时间：2023-05-29 17:51:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇中层干部管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:激励 中层干部 管理
中图分类号:G637 文献标识码:A 文章编号:1672-8882(2011)01-055-02
调动人的积极性最为有效的手段就是“激励”。激励是指人的需要和动机受到某种因素的激发,进而产生行为动力的心理活动过程。中层干部是学校教育的策划者、执行者。中层干部的工作复杂繁重,他们有自己的教学业务,还有繁重的行政管理工作,只有不断激励、调动和强化,才能将他们的智慧与热情、探索与创造最大限度地挖掘出来。下面结合我校的工作谈谈激励机制在中层干部管理中的应用。
一、共同愿景的激励
共同愿景描绘的是一幅远景图,它为更美好的未来提供了一个现实的选择,它说:“这就是我们想要成为的。”为了实现共同的愿景,我们的每个决策、每个项目的执行,每个政策的制定以及所有的目标,都应该与它联系起来。学校校长要有勇敢的领导力,在对中层干部的培训上,要用自身的力量去影响中层干部,让中层干部明白学校的共同愿景,促进中层干部在制定的处室工作方案时都能围绕学校的共同愿景来计划,进而促使所有的教师都能朝着一个共同的终极目标而努力。
湖里实验中学是去年创办的一所新校,在第一次中层干部会议,校长提出的共同愿景就是我们将打造一所湖里区的高起点、高水准、办特色、有品牌的学校。各个中层是区内中学调配来的,他们带着自己以往的工作经验与方式来到这个学校,虽然工作方式不同,但由于有了共同的愿景,就有了共同的话题、共同的信念,他们就在短时间内迅速发展成为一个良好的团队。这支良好的团队是学校工作卓有成效的基础,它让我们看到了一个朝气蓬勃、积极向上、团结友好的群体,群体中人们相互理解、相互支持,大家很快找到了工作的归属感和精神需要,这种精神家园更是激励每位中层干部主动工作,推进学校改革。
二、精神的激励
能成为学校的中层干部对教育事业一般都有“努力向上”情结。但是这些中层干部的“努力向上”的情结靠什么去维系,中层干部“努力向上”的动力是什么？这种动力就是中层干部的“成就感”、“成功感”。当中层干部的劳动成为学校进步的一种组成成分时,这就是他们对学校的贡献,就是他们的努力被别人所肯定与尊重。在这个过程中,学校领导有责任去引领中层干部的精神生活。中层干部在工作过程中,遇到挫折时需要学校领导的扶持;精神上的迷惘时有学校领导的精神支持;生活遇到困难时有学校领导的关爱,只有这样中层干部努力之路才是顺畅的。
对于我们这所新生的学校的各位中层干部来说,工作对他们而言既是机遇,又是挑战。如何让这批中层干部真心实意,毫无怨言地参与新校的建设中来,如何让我们这所新学校在湖里区锻炼成长？我校领导采取了民主、信任、关爱的精神激励方式----放手让中层干部在工作中体验成功的快乐。
1．民主的激励
学校领导听取中层干部对学校教育教学管理的意见,以保证教育决策的科学化,这就是民主。这既是建立和实行现代管理制度的要求,也是学校领导密切与中层干部关系的方法。通过中层干部参与决策,不仅可以将领导意图很快贯彻下去,也可以使教职工的意见通过中层干部很快反映上来,而且中层干部可以从参与决策、管理中获得满意感,进而发展到责任感,让他们感受到自己在集体中的作用,从而形成一种“自我激励”机制,进一步调整个人目标,促进工作进展,提高工作效率。例:我们每周定期召开一次行政工作会议,通过会议及时听取中层干部收集到群众意见,并听取中层干部对学校工作的建议,在工作讨论过程中,促使各成员团结协作,互相尊重,互相谅解,互相帮助,使学校各部门工作能转绕共同愿景来进行。
2．信任的激励
马斯洛的需要层次理论告诉我们,自我实现是人的最高层次的需要。该理论认为,能够自我实现、自我超越的人是人类中的最好典范。在自我实现的过程中,能学会对人性的尊重、理解,能充分开拓并运用自己的天赋及潜力,促进人的自身发展。而促进中层干部追求自我实现就需要学校以信任的态度放手让他们去工作、去发展。
每个中层干部都存在着巨大的发展潜能。在学校工作中,学校领导用自知、自信的准则教育中层干部,引导他们树立积极上进的人生观和坚定不移的自信心,认识和挖掘自身的巨大创造力。在工作安排上,大胆使用中层干部,引导他们做一些带有挑战性、艰巨性的工作,给他们压担子的同时,注意引导他们体验工作中成功的快乐,从点滴工作中,培养他们的自信心,提升他们的工作能力,引导他们在教育教学工作实践中不断反思,不断总结评价自己的工作,确立自己的抱负志向并为之拼搏奋斗;指导他们在教育教学实践中学习,在学习中反思,在创新中成长进步。这样,使中层干部在实践、学习过程中培养自信,在自信的基础上激发活力。
在这一年的工作中,我校中层干部有三位是新手,但每次的工作,都由中层干部提出方案,学校领导鼓励、肯定他们所做的方案,而后落实方案。在所有的工作,各位中层干部体验到创造性所带来的快乐,树立自信,激发了工作的热情与活力。
3．关爱的激励
良好的之际关系也是促进中层干部工作的动力,因而就需要学校领导在对待中层干部要真正做到关心与爱护。人是特别注重感情的高级动物,一个人处于困难中需要别人的关心与爱护,一句问候的话语,一个亲近的举动,一个安慰的眼神,一件小小的物品,都能使人得到情感上的满足,产生感情上的共鸣。讲感情、重感情是知识分子最显著的特点,也是中层干部所需要的。因此,学校领导要敞开胸襟主动和中层干部沟通,以真诚宽广的胸怀去打动中层干部,了解中层干部心中真正的想法和需要,成为中层干部的贴心人,从而增强学校的内聚力。健康的感情联系是一笔宝贵的精神财富,这种联系一经建立,中层干部愿为学校出力作为感情上的补偿,而且感到愉快舒畅,较少甚至不计较个人得失,即使物质条件差些,也无所谓。在感情投资中,学校领导要关心中层干部,最根本的应该对中层干部的生活条件、子女就业、个人业务、工作困惑,思想进步乃至婚嫁丧娶等方面给予及时关怀、鼓励、指导、帮助和解决,尽力满足中层干部的正当需要,做到无异于知心朋友,急中层干部之所急,想中层干部之所想。
这一年来,我校的几位中层干部有个人自己生病的、或父母生病的、有个人业务开课的,我校领导都能主动关心,如上门看望的中层干部的生病母亲;又如为中层干部的开课提供积极的建议与帮助。让中层干部体会到学校领导的关爱,促进学校领导与中层干部良好关系的建立,进而促进中层干部努力做好部门的工作。
三、 物质的激励
物质激励是从满足人们的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发人的向上动机并控制其行为趋势。物质激励对强化按劳取酬的分配原则和调动中层干部的劳动热情有一定的作用,它是中学内部使用得非常普遍的一种激励模式。但目前中学教师的待遇有所提高,高级教师的工资加绩效可以拿到7000-8000元,因而外在的物质激励相比就少了,这些外在的物质激励更多是体现在对中层干部工作的一种肯定。从显性的角度来说,它体现在增加绩效,各校目前中层的绩效都与班主任津贴相当或略高于班主任津贴。从隐性角度来说,组织中层干部外出考察培训也是一种物质激励,因为培训本身就是一种最大的福利;在评先考核时,学校领导也会考虑到中层干部不好与普通教师竞争,因而会在公平公正的原则下额外给予指标。
中层干部管理人员培训心得体会
2012年5月26日，星期六天气格外的凉爽，**县、**、**三个联社所有信贷员、主任、会计在**市五星级酒店---"国际酒店"组织中层干部管理人员培训，为期二天半的中层干部管理人员培训转眼即逝，这里留下了我们静静聆听前辈教导的身影，这里留下了我们最真最灿烂的笑容。暮然回首，这样欢聚一堂的机会已然不多，我们即将浩浩荡荡的奔赴工作岗位，以全新的精神面貌迎接新的挑战，内心诚惶诚恐，却又满心欢喜和期待。
如果有人问我，这次为期二天半的中层干部管理培训期间给你留下印象最深刻的是什么？我想大声的说，是知识的力量。每一位为我们授课的教授，他们对信用社全面风险、精细化管理、和如何营销等讲座都深深的感染着我们，他们博学多才，他们经历丰富，他们谦逊有礼，他们勤勤恳恳，兢兢业业，甚至连培训班每天与我们朝夕相处的老师，他们无微不至的关怀和服务精神，都令人为之动容。在此感谢培训班的老师为我们真诚而温馨的付出，感谢省农村信用合作联社给我们提供的培训机会，带给我们全新的经营理念、风险管理理念、营销理念等。
如果有人问我，培训期间你最大的收获是什么？我想说，是让我们每个信合员工学习到了更多的知识。在这里，我们了解了对风险防范、精细化管理、以及营销手段。通过系统的学习，让我进一步认清了岗位职责、净化了思想、提高了营销能力下面对这次培训谈点我的体会。
首先，增长了自身知识，改善了我的知识结构。本次培训主要安排了三个方面的讲题，第一；银行精细化管理培训，如"精细化管理工程"、"精细化管理可采用的方法"，还包括有与我们日常工作紧密相关的一些内容，如"精细化管理的实践和经验"，等等，第二；全面风险管理培训，如"如何控制风险"、"风险管理的七到位、八到措"。第三；客户营销策略与技巧，如"如何与客户沟通"、"如何去营销"等等。担任授课是全国有名的三位刘先明、周捷、**洪进教授，他们深入浅出、形象生动的讲解，从方方面面帮助我们增长了见识。毫无保留地合盘托出，如此近距离聆听业界权威们的耐心细致讲解，我觉得这样的机会对于我来说真的是非常难得、非常宝贵。众所周知，当前社会是一个学习型社会，我们自身工作中所面临的知识更新频度更快、任务要求更高，此种形势下，此次培训为我们提供的知识养分，对于丰富我们的知识积累、改善我们的知识结构，促使我们在现实挑战面前游刃有余地做好本职工作，尽管说有些杯水车薪，但无疑是雪中送炭，益处多多。
其次，加强了同行交流，汲取了有益经验。本次培训，还穿插了游戏、讨论、交流环节，这为我们学员相互之间沟通了解、取长补短创造了契机。此次参加培训的200名学员，分别来自**联社、**县联社、**联社，虽然说我们大家都在不用的联社网点工作，但毕竟，各地实际情况千差万别，在工作认识上每个人会有自己独特的见解、在工作开展上不同单位也会有自己独到的经验。事实也确实证明了这一点，通过这次培训班，使我对今后如何立足本职岗位高效做好工作有了进一步认识；通过三位知名教授培训，使我对以后在信用社工作如何做好全面风险管理、精细化管理以及如何营销等方面先进的工作经验，有了一定程度的了解。在此意义上可以说，此次培训不仅为我们基层央行工作者搭建起了一个学习知识的平台，同时也为我们打通了一个彼此交流实践经验、共同促进信用社稳步前进的有益通道。
再次，明晰了身份定位，把握了工作方向。老师讲到对企业讲忠诚。就是把内心对信用社真挚的爱化作愿意把自己的一切贡献给信用社未来与发展的力量。作为信合人，自己的一言一行都要从维护企业的形象与大局出发，时刻树立"企业光荣我光荣，企业衰败我可耻，我为企业争光荣"的意识；就是要把企业当作自己名副其实的家，真正成为家庭中负责任的一员，而不是旁观者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本职工作。做好本职工作的前提是领导员工的基础。榜样的力量是无穷的，喊破嗓子不如干出样子。所以中层管理干部必须严于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。使我们在今后的工作中有了明确的方向，提高了全面风险管理能力以及市场营销能力，在今后工作中如何更好地把握自我、如何更好地发挥自身作为一名信合人员作用，在本职岗位上扎扎实实履行职责建功立业。
当然了，此次培训，还使我有缘结识了来自三个地方的农信社朋友，收获了友谊。使我有缘领略领导、学者们的风采，不只是学识上的风采，更兼职业道德、人格方面的魅力。比如像三位知名授课，虽说他们身居一定地位，但他们非常平易近人，上课前后会非常恭敬地向在座学员鞠躬致敬、回答学员们的问题时非常耐心，而且循循善诱，三个小时一直站着给学员们授课，力图给学员们讲解更多关于风险管理、营销等相关知识；而像这些教授们，他们讲解中所透露出的对于学习、研究的孜孜以求精神，也极大地感染和激励着我们。这些方面，虽然不是具体的理论知识，但它作为一种精神财富，会对我们今后为人处事、待人接物等方面产生潜移默化的良好作用。
难忘的两天半中层干部管理人员培训时间转瞬即逝，在此，由衷地感谢**农村信用合作联社给我们这次机会，为我们提升素质提供了宝贵时机，感谢**国际酒店相关工作人员认真周到的服务、无微不至的关心。也希望中层管理人员培训班能长期举办下去，越办越好。
[关键词]医院 中层干部 考核体系 人力资源管理
当今世界经济发展的竞争,归根到底是人才的竞争。在医院,人才问题是关系医院生存和发展的战略问题,培养和提拔德才兼备的领导干部是关系医院发展全局的重大问题。中层干部考核体系是中层干部管理的重要环节,只有通过考核才能识别干部;只有识别干部的优劣和了解干部的德才素质,才能进一步合理地使用干部;只有合理地使用干部,才能使医院的各项管理工作有序地开展。
一、中层干部及其考核在医院工作中的重要作用
医院中层干部是医院人员组成中的重要群体,是推动医院工作开展的中坚力量,对中层干部实行年度业绩考核制是加强中层干部管理的重要环节,是医院每年必不可少的一项重要而又有些棘手的工作[1]。中层干部,顾名思义,就是处于中间层次的科室或部门的领导干部。医院的中层干部既是一个科室、部门的负责人、领导者,又受医院领导的直接领导,他们既向下传达和贯彻医院的各项决议和决策,又向上反映群众的意见和愿望,是群众和医院领导联系的桥梁、沟通的纽带,是医院各项政策能否有效贯彻,各项任务能否顺利完成的关键所在。他们的思想道德、政治觉悟、工作积极性、业务能力和管理水平等,直接关系到一个科室乃至整个医院的兴衰成败。年度业绩考核是对中层干部一年的工作表现给予一个真实客观的评价,此举对今后能否充分调动中层干部工作积极性和继续发挥其作用有着至关重要的影响。
二、目前医院中层干部考核体系存在的主要问题
1.由于医院是一个专业性、技术性较强的事业单位,其中层干部的考核要求和标准,都有别于其他企事业单位,长期以来医院中层干部考核体系缺乏客观、科学的标准。
2.由于受传统主观思想影响,医院领导、中层干部和普通员工对干部考核工作重视不够,中层干部考核流于形式,被认为只是作为干部提拔程序而已。
3.由于目前医院中层干部考核体系未能反应出工作的实际情况,且没有建立奖惩机制,导致中层干部在工作时缺乏积极性和热情,考核体系没能发挥出绩效考核应有的作用。
三、医院中层干部考核体系的基本框架
1.考核基本原则:按照工作岗位性质的不同,将考核体系划分为临床科室主任、医技科室主任和职能科长三类。考核体系坚持公开、公正和公平的原则,考核指标要科学、客观和可行,规范考核程序。
2.考核内容:考核内容是医院中层干部考核体系首先必须明确的考核主体,针对不同的岗位或职务,考核权重有所不同。职能科室因为绩效目标不明确,且考虑到其职责主要体现在承上启下的服务,因此只做主观方面的考核,主观因素综合表(表1)分值占100%。临床科室以工作能力为考核重点,其中主观因素综合表分值占30%,工作能力考核表(表2.1)占45%,工作业绩考核表(表3.1)分值占25%;医技科室以工作绩效为考核重点,其中主观因素综合表分值占30%,工作能力考核表(表2.2)占25%,工作业绩考核表(表3.2)分值占45%。
3.考核指标体系:考核指标体系由主观因素综合表、工作能力考核表和工作业绩考核表三部分组成。主观因素综合表(表1)由德、能、勤、绩和廉五方面主观指标组成。工作能力考核表由科室质量管理和学科建设两部分组成,根据科室工作性质和内容不同,临床科室负责人和医技科室负责人工作能力考核指标的构成也将有所不同,具体见表2.1和表2.2。工作业绩考核表由工作量、工作效率和经济效益三部分组成,具体见表3.1和表3.2。其中工作能力考核表和工作业绩考核表均为客观、可量化指标,其标准值参照医院年度统计指标的情况。
4.考核办法:医院成立中层干部考核领导小组,负责组织对全院中层干部考核工作的具体事宜。职能科室干部的考核以主观因素综合表的评分为依据,由院领导、全体中层干部和其科室成员参与表格评分,考核领导小组将各职能科室干部的有效考核表按照各项指标权重计算总的平均分,并进行排序以作为职能科室干部的年度考核结果。临床和医技科室负责人的年终考核由主观因素综合表、工作能力考核表和工作业绩考核表组成。其中主观因素综合表由其科室成员进行评分;工作能力考核表和工作业绩考核表由考核领导小组进行评分,指标的量化是体现考核公平性、客观性的重点所在,而指标的参照值是考核的难点所在,考核领导小组要统计考核表的各项指标在医院的年度情况,并结合实际情况制定评分标准,最后结合各科室考核指标的年度具体数据进行评分。最后根据权重计算临床、医技科室主任的得分,并进行排序以作为临床、医技科室的年度考核结果。
四、实施中层干部考核体系的意义
对管理干部的考核是我们开展工作的第一步,通过考核,逐步规范干部管理和监督机制,激发管理干部的积极性和主动性,能针对自己的弱点,加强学习和改进,提高综合素质,这也是考核的最终目的。同时,进行考核指标的量化,实现关键绩效指标的管理,保证医院总体目标的实现,确保医院可持续发展。
实行中层干部量化考核,实际上也是树立竞争意识,引入竞争机制。对被评价对象来说,实践是检验自己工作功过是非的标准,应该是让事实和公众的评议来进行客观评价,自己的形象还必须靠自己平时的辛勤付出和努力工作来塑造。虽然量化考核表在指标标准、数据统计等方面工作量较大、工作较繁琐,但能从多角度全方位来考核中层干部的工作,如实反映情况,基本上能体现公平与合理。通过这种量化考核体系的运用,使中层干部找准自身的工作位置,引导中层干部去积极主动做好本职工作。
参考文献:
1 竞争上岗基本情况
在中层干部竞争上岗工作中，我中心党委高度重视、指导原则明确、精心准备、周密部署，并得到了市卫生局的有力指导和支持，整个实施工作开展顺利，达到了预期目标。2011年自2月14日动员以来，到3月16日总结聘任，历时1个月时间，先后经过动员报名、测评考核和考察聘用三个阶段，完成了成立组织、宣传发动、个人报名、资格审查、组织考试、竞争演讲、民主测评、组织考察、讨论决定、任前谈话、宣布聘用等11个规定程序。这次竞争上岗范围25个科室负责人，共有57人报名，其中原中层干部34人，新竞争报名23人；53人进入组织考察；41人被聘任为中心中层干部，其中保留原职务22人，助理提拔为副科10人，副科提拔为正科2人，新提拔科长（主任）助理8人，岗位调整6人。因年龄原因退出中层干部岗位2人。另外，工会副主席、团委书记的建议人选也在本轮竞争上岗中一并考虑，到时由党委分别向职代会、团员大会提出建议候选人名单。
2 竞争上岗主要做法
中心党委认真贯彻落实中层干部选拔任用规定，坚持干部选拔任用原则，严格干部选拔任用工作程序，抓细抓实竞争上岗工作。
2.1 加强组织领导，制定工作方案。成立了以书记、主任为组长，其他党委委员为副组长，其他中心领导为成员的竞争上岗考核聘任工作领导小组，负责组织领导、协调推动竞争上岗工作。下设考核组，负责落实测评、考察等具体事项。同时，结合中层干部队伍现状，制定了《中心本部第五轮中层干部公开选拔暨竞争上岗工作实施方案》。
2.2 深入宣传动员，组织报名审查。2月14日，召开全体中层干部参加的动员大会，谢国祥书记阐述了竞争上岗工作的重要意义、工作原则、程序步骤、工作纪律等，动员符合条件的干部职工打消顾虑、积极报名、展示自我、接受挑选。各科室及分支机构也进行了全面动员，在五天的报名期限内，有57名同志踊跃报名，并全部通过了资格审查。但对报名表中有超过45周岁的问题，党委也进行了认真讨论。方案中规定原则上不超过45周岁，从鼓励报名，拓宽用人渠道来说，还是应该尊重方案规定。
2.3 组织书面考试和竞争演讲。2月21日，组织对57名竞争人员进行有关管理知识等方面的书面测试。2月22日、24日组织了防病科室、卫生与检验科室和职能科室三场竞争演讲。经统计，笔试最高分为89.5分，最低分为41分；其中60分以下14人，70分及其以下16 人，80 分及其以下14 人，80分及其以上13 人。在演讲的56 人中，演讲最高分为94.2分，最低分为71.7分，其中70分及其以上4人，75分及其以上13人，80分及其以上16人，85分及其以上16人，90分及其以上7人。
四是开展民主测评和民主推荐。参加竞争演讲大会的中心领导、中层干部、派和高级知识分子等代表，从工作大局出发，本着公平公正客观地对每位竞争人员进行民主测评和民主推荐。2月23日，考核组到科室进行民主测评和推荐。经统计，大会和科室民主测评结果优秀及合格率为100%的有5人，大会和科室民主推荐结果同意率为100%的有9人。其中，大会测评优秀及合格比例在90%及其以上31人，80%及其以上10人，70%及其以上8人，60%及其以上3人，60%以下5人。
五是认真组织考察，慎重研究任职。根据民主推荐得票高低，结合笔试、竞争演讲及综合得分情况，党委讨论53名同志为考察对象。2月28日至3月4日，考核组采取个别谈话方式，对考察对象德、能、勤、绩、廉等方面进行认真考察，并形成考察材料。召开党委扩大会，在认真听取考核情况汇报，充分发表意见的基础上，研究决定了41名中层干部拟聘名单，并进行任前公示。
3 竞争上岗主要特点
本次中层干部竞争上岗工作，具有以下特点：
3.1 安排部署超前，主要领导督办。党委高度重视中层干部竞争上岗工作，把竞争上岗作为当前的重点工作来抓。主要领导超前部署、通盘考虑，亲自督办每一重要环节的工作。在《实施方案》制定过程中，主要领导严格把关，特别对竞争上岗的指导原则、岗位职数、资格条件、方式程序等重要环节亲自审核，周密安排。遇到特殊情况时，主要领导亲自向市卫生局汇报，与人事、组织等部门沟通协调、说明情况、争取支持。在笔试、演讲环节中，主要领导亲自参与，做好考试命题、演讲命题的准备。由于领导高度重视，超前部署，亲自督办，确保了此次中层干部竞争上岗工作的有序推进。
3.2 公开公平公正，监督贯穿始终。在竞争上岗工作的每一重要环节，始终坚持走群众路线，始终坚持发扬民主，始终坚持公平公正，始终坚持纪检监察的全程监督，增加了竞争上岗工作的公开透明程度。首先，及时将《实施意见》、报名资格审查结果、组织考察对象、拟聘中层干部名单、聘用决定等重要环节的结果公告，供大家了解、监督。其次，考试试题、演讲题目及笔试改卷，由主要领导亲自准备，亲自批改；民主测评、民主推荐等材料的统计汇总工作，由考核组集体进行，并签名负责。第三，确定考察名单，以民主推荐同意达50%以上为原则，并据此确定了53位同志为考察对象。确定任用名单，以考核意见为基础，结合工作需要和事业发展，慎重研究决定。
3.3 不定职级职数，推进干部交流。在制定竞争上岗《实施方案》时，充分考虑业务发展需要、推进干部交流、促进干部全面发展，兼顾个人意愿等原则性要求，作出了不明确岗位职级和职数，以及每位竞争人员申报2-3个岗位的规定，目的就是鼓励大家竞争报名，鼓励交流轮岗。按照这个指导思想，在工作内容相近、专业知识相通的业务科室进行了大胆探索和尝试，有6人进行了调整交流，既实现了干部的有序交流，又保持了业务工作的连续性。同时在部分重点、重要科室增加了中层干部职数，不仅为加强科室行政、细化业务管理充实了力量，而且为今后干部轮岗交流奠定了基础。
3.4 工作节奏紧凑，严谨细致周密。本次竞争上岗是在春节后提上议事日程，从工作需要考虑，领导班子慎重研究决定实施的。从决定实施到大会动员仅用了3天时间完成了调研、方案制定等前期的筹备工作。2月14日动员至今天总结，仅仅一个月时间，各环节安排紧凑，衔接严密，甚至将竞争演讲、党委会讨论等环节都放在晚上进行，工作节奏快、效率高。考核组成员及工作人员都能够服从安排，执行到位，全力投入到竞争上岗服务工作中去，放弃休息，加班加点，相互支持，通力协作。在公布《实施方案》后，及时制定工作具体安排进度表，对各个环节、工作内容、责任人员、完成时限等，都作了详细安排。在考试、演讲阶段，事先考虑全面周到，组织实施认真到位。统计测评推荐票数时，做到严谨细致，方法合理，确保无误。从德能勤绩廉方面认真汇总考察人员的组织谈话，形成了全面完整的谈话记录材料及内容翔实的考察。经统计涉及谈话人数达156人，占本部职工人数的五分之三。
4 竞争上岗工作成效
本次中层干部竞争上岗取得了以下工作成效：
4.1 强化了有关科室工作职能。为了适应疾控工作需要，成立了业务管理办公室，撤消质量管理科，质量管理职能并入业务管理办公室，意在加强疾病预防控制工作业务考核与管理，不断提升工作质量。将学校卫生职能并入急性传染病防制科，急性传染病防制科更名为急性传染病防制与学校卫生科，实现了学校卫生与急性传染病防制的协作作用，有利于产生工作合力。此外，将环境卫生科更名为环境卫生与消媒控制科，职业卫生科更名为职业放射卫生科，性病艾滋病科更名为艾滋病性病科，意在强化和突出科室职能。看起来科室变动不大，但还是具有很大的意义。
4.2 提高了中层干部队伍的整体素质。在竞争上岗工作过程中，我们坚持以能力取人，以素质取人，以实绩取人，大家站在同一起跑线上平等竞争，同台展示，接受检验，真正实现了竞争择优用人，使中层干部队伍结构得到了进一步优化，综合素质得到进一步提高。此次聘任的41位中层干部比第四轮增加了6名，充实了中层干部队伍，平均年龄为39.9岁，最大56岁，最小28岁； 博士3人，硕士7人，本科27人，大专4人；正高1人，副高13人，中级22人，初级5人。新聘任的8位中层干部平均年龄为36.1岁；博士1人，硕士1人，本科6人。
4.3 激发了干部职工开拓奋进的工作热情。在竞争上岗工作中，党委对每一个环节都精心设计、安排，力求科学、严谨、缜密，某些环节改变了方式，增加了难度系数，普遍使广大干部职工真正感到竞争上岗不是做样子、走过场，确实是不拘一格选人才、火炼真金选人才。通过竞争上岗，增强了危机意识，激发了干部职工积极进取，勤奋工作，努力提高自身素质的内在动力，一些年轻同志看到了希望，明确了努力方向，老同志也有了危机感，大大增强了工作的事业心和责任感，从而更好地促使大家克服减少在工作中可能存在的浮躁心理和情绪，切实把精力更加集中到加强学习、勤奋工作、努力提高自身素质上来，在全中心形成了奋发有为、昂扬向上的良好工作氛围。
4.4 形成了干部选拔任用的新机制。这次竞争上岗，是对每个人工作能力、整体素质的一次全面、客观、公正的检验。为了使干部考核的结果更客观全面、科学准确，我们在坚持上级有关规定、以往竞争上岗工作实践的基础上，积极探索干部选拔任用的新方式。如：在考试环节中，注重对大家公共管理知识、工作实践及对中心改革发展的关注度等，同时又兼顾到职能和业务科室，体现了考试的公平性。在竞争演讲环节，首次开展了命题演讲，科学考察参与竞争者的综合知识、语言表达能力、理解反应能力、逻辑思维能力，实现了由事先准备读稿子的演讲，向现场即兴演讲的转变；在综合评价方面实行了量化评分，将考试、演讲成绩、大会及科室测评按权重，测算出每位竞争者的综合分数，实现了定性与定量的有机结合。通过全方位的竞争,反复的比较，一批德才兼备、业绩突出、群众认可的优秀同志脱颖而出，拓宽民主选人用人渠道，完善了干部选拔任用的良好机制。
5 竞争上岗工作思考
虽然这次竞争上岗工作总体上是成功的，也得到了广大干部职工的认可，但还存在一些不足，主要表现在：个别中层干部对竞争上岗认识不足，竞聘意识不强；因一定原因中层干部轮岗交流范围受到一定制约，未能在更大范围内进行干部交流，此外对能上能下做得还不够。为此，需要在以下几方面进一步统一思想认识：
5.1 要正确对待竞争上岗。首先，竞争上岗是形势逼出来的。既是用人制度的需要，又是拓宽用人渠道的需要；其次，竞争上岗是传统用人制度“难”出来的，“由少数人选人，在少数人中选”的传统的任命制的方法，阻碍了优秀人才脱颖而出，同时中层干部职数有限，僧多粥少，为此竞争上岗确实还算是一种好的方法；第三，竞争上岗是疾控中心成立十年来“摸”出来的。中心先后进行了五轮中层干部竞争上岗，其形式、方法、程序和内容得到不断完善，探索出一条适合中心中层干部竞争上岗的新路子，不仅解决了中心成立之初中层干部人才的紧缺，也通过竞争上岗选拔出一批优秀中层干部，中层干部队伍得到不断充实。
5.2 要正确对待轮岗交流。轮岗交流既是干部管理制度的客观要求，又是锻炼干部的有效途径和现实需要，同时对人财物等重点岗位中层干部还有保护作用，为此中心党委在竞争上岗工作中对中层干部轮岗交流做了认真细致的谋划。这次对人财物等重点岗位中层干部未能进行轮岗交流，主要是按照工作需要优先，保证工作连续性作出的，但是中心党委认为必须克服困难、待时机基本成熟时对重点职能科室中层干部进行轮岗交流。对业务科室中层干部今后还将加大轮岗交流工作力度，既要进行防病科室间、卫生科室间的交流，还要在卫生与防病科室间交流，以培养综合型、复合型、高素质的中层干部管理队伍。
同时，这次新聘助理绝大部分都都有未在原科室提拔，除有工作需要的原因外，就是要给大家树立一个轮岗交流的理念。
5.3 要正确对待职务提拔。演讲中有一道题关于对中层干部选拔任用“小步快走”的看法，并不是到了2年或熬到时间就一定要提拔，提拔不能依赖等靠要，而是要依赖实干和奋斗，要凭工作业绩和群众认可度。在这次竞争上岗工作中，有些同志在原职务岗位干了2年以上，甚至多年，而未能得到提拔，还有这次参与竞争未能提拔到助理的同志，并不是他们工作表现不行，反而有些还是很优秀的，组织上是充分肯定的，未能提拔主要是受个人专长、岗位数量、及工作需求的限制。希望大家能正确对待，下包袱，轻装上阵，一如既往地做好本职工作。另外，这次得到提拔的同志，总体情况是优秀的，群众公认的，但对自己存在的问题和不足要有清醒的认识，不要感到飘飘然，大家要知道从你任命之日起，也是接受组织考验之时，更是接受群众监督与检验之时，因为会有更多的目光关注你，群众对你的要求会更高。
一、聘任原则
1、任人唯贤、德才兼备原则;
2、群众公认、注重实绩原则;
3、公开平等、竞争择优原则;
4、逐级晋升原则和民主集中制原则。
二、聘任方法
采取个人自荐、群众举荐相结合的方法,竞争择优,把乐意为师生服务、为岗位担责、为领导分忧的优秀教师选拔到学校中层干部岗位,为促进学校内涵式发展提供组织保证。
三、聘任程序
1、制定方案。成立竞聘工作领导小组,研究制定中层干部竞聘上岗实施方案,经校委会研究讨论通过后,报园林分局批准后实施。
2、宣传发动。公示《园林一小中层干部竞聘上岗实施方案》,宣传竞争上岗的目的、意义,公布拟聘中层干部职务、职数、岗位职责及任职条件,严格遵循公开、公平、公正、竞争、择优的原则,保证竞聘工作的顺利进行。
3、公开报名。有意参加竞聘的教职工,需填写“中层干部竞聘上岗自荐表”(附表一)交办公室。举荐他人的,需同时有6人以上签名推荐,并填写“中层干部竞聘上岗推荐表”(附表二)交办公室。公开报名的截止期为2010年8月22日。鼓励符合条件的教职工参与竞争,一人可以同时报两个岗位。原有中层干部可自行确定是否参加竞聘,未报名参加者,视为自动放弃,其原任职务至新聘任的中层干部到位后自行解除。
4、资格审查。报名后,由竞聘工作领导小组办公室按照聘任条件负责资格审查,并报竞聘工作领导小组研究确定候选人,并予以公示。
5、竞聘测评。确定的候选人在教职工大会上进行竞聘演说,抽签决定顺序。竞聘演说主要是介绍本人的工作经历及德能表现(业绩和素质),介绍参加竞争上岗的想法以及上岗后工作的设想(时间不超过5分钟),书面材料交竞聘办公室。演讲结束后进行民主测评。
6、考察公示。根据竞聘演说和测评结果,按拟聘任人数,择优确定考察对象并于公示。充分听取各方面的意见,无异议后办理报批手续。
7、聘任履职。根据考评结果和公示反馈意见,研究确定拟聘人员。按干部管理权限办理报批、聘用手续。校长向聘任人员颁发聘任书,并签订聘约。
四、岗位设置
学校行政机构设置拟调整为四室,即办公室、政教室、教务室和总务室。具体岗位设置及职数如下:
办公室主任1人、副主任1人,
政教室主任1人、副主任1人,
教务室主任1人、副主任1人,
总务室主任1人,副主任1人(幼儿园常务副园长)
大队辅导员1人,。
五、竞聘条件
1、基本条件
(1)政治立场坚定,组织观念强,认真执行党的教育方针,有较强的事业心和责任感,乐于吃苦,甘于奉献,勤于工作,有较显着的工作业绩;
(2)工作积极主动,有较强的领导、组织协调能力和实际工作经验,能结合实际创造性地开展工作。有较高的业务水平,是公认的教育教学骨干或服务骨干。具有竞争岗位所需要的专业管理知识和政策理论水平,具有一定的文字和口头表达能力;
(3)坚持原则,顾全大局,作风正派,善于团结同志,在群众中有较高威信,在维护学校稳定大局、促进学校各项事业发展中能够恪尽职守,率先垂范。
2、职位条件
(1)办公室——具有较强的文字功底,组织能力、协调能力强,有良好的服务精神,能胜任繁重的工作、吃苦耐劳,乐于奉献;
(2)政教处——有班主任、政教工作经历和经验,能坚持原则,依法办事,有较强的独当一面及处理突发事件的能力;
(3)幼儿园——有较强的政治理论水平及口头表达能力,有较强的法律法规法制意识,有较强的思想教育水平和组织管理能力。
(4)教务处——具有较强的课改意识、教科研能力及现代教育思想,工作热情、细心、严谨,富有创新精神,对学校的教学、教研、教改具有一定的组织指导能力;
(5)总务处——具有较强的服务意识,熟悉教育教学设备等校产管理和财务管理,能胜任繁重的工作,吃苦耐劳,无私奉献。
六、组织领导
学校成立竞聘工作领导小组
组长:
成员:
下设办公室负责具体实施,党总支副书记兼任办公室主任。
七、具体安排
1、宣传发动:2010年8月22日前,公布有关政策、条件、程序和岗位职数。
2、公开报名:8月22日至25日,完成“中层干部竞聘上岗自荐表”和“中层干部竞聘上岗举荐表”交办公室。
3、资格审查:根据有关条件,领导工作小组对自荐和举荐人员进行资格审查,确定正式候选人并予以公布。
4、竞聘测评:8月26日召开教职工大会,正式候选人进行竞聘演说。学校组织人员进行现场评分。成绩以100分计算,按竞聘小组测评和民主测评各占50%。述职结束后进行测评,确定考察人选。民主测评满分为100分,占总成绩的50%。民主(竞聘领导小组)测评得分=(胜任票数×1+基本胜任票数×0.5)÷总有效票数×100。
5、公示结果:8月27日,根据考评结果,按照岗位设置的需要,竞聘领导小组研究确定后,将拟聘中层干部名单予以公示,无异议后报园林分局审定。
6、决定任用:8月31日,园林分局根据考评结果和公示反馈情况,制发文件,学校履行聘任手续,宣布任职情况。
一、突出重点、有序推进干部管理工作
在党组的统一领导下，继续强化调研，认真疏理我院各个层面的人员情况，进一步制定并完善长宁法院队伍建设发展规划，有序地开展职务职级晋升及中层干部选拔等工作，使该项工作既体现公平公开公正晋升原则，又体现注重工作实绩、任人唯贤的培养方针，有效促进法院队伍建设的年轻化、知识化。
（一）配齐配强中层干部队伍
针对目前我院面临的中层干部人员不足、年龄偏大、部分部门低配的局面，坚持用发展的思路抓队伍建设，加大中层干部的选拔充实力度，通过积极完善以业绩为引导的干部晋升、选拔、考核、任用等干部人事管理制度，营造创新氛围和正确的用人导向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部，选拔到领导岗位上去。主要工作有：
1、第二批中层助理任职期满考核工作；
2、中层副职的民主推荐选拔任用工作；
3、部分中层领导岗位调整、挂职锻炼工作；
4、制定非审判岗位科组长设置方案并予以实施；
5、研究室、监察室主任试用期满考核工作；
6、第一、二批政治协理员聘任期满考核工作；
7、法警大队设置政委工作。
（二）完成各层次干部的职级晋升
政治部将根据党组的意见、我院《法官与工作人员职务职级晋升和选任的规定》的规定以及我院的实际情况，拟定各层次晋升工作实施方案：
1、与区委组织部共同完成处级干部晋升；
2、副科级晋升正科级工作；
3、科员级晋升副科级工作。
（三）初任法官遴选、助审晋升审判员、警务人员警衔晋升及高级法官的选升、晋级等工作
1、初任法官遴选。根据高院《上海法院初任法官遴选工作实施意见》和本院审判工作实际需要，政治部将于今年4月开展初任法官遴选工作，为长宁法院审判队伍补入新鲜血液；
2、助理审判员晋升审判员。今年7月底8月初，根据高院部署，组织干警参加高院的审判员考试，通过庭审考核、面试等程序，从助理审判员中选拔出一批德勤业精的审判员；
3、高级法官的选升工作和法官晋级工作，全年共2次。确保法官职业化建设的规范化、科学化；
4、两年一度的独任法官续任、选任工作。
5、每年上下半年各一次警务人员警衔晋升。
（三）进行干警的岗位交流，合理调配审判资源
1、向本市中心城区8家法院进行人员配置情况的调查，撰写《关于我院人员配备调研情况报告及相关建议》，为进一步加强队伍建设，优化队伍结构，合理配置人员提供参考依据；
2、组织青年法官轮岗；
3、对部分人员进行岗位调整；
4、开展关于我院内设机构和中层领导职数情况调研，在此基础上与区委组织部、区编办共同协商增加我院内设机构和中层领导职数问题；
5、制定归档事务中心人事管理方案并予以实施。
在案件多、人员少的情况下，如何合理配置审判资源，保证审判组织的良性运转。使力量组织最优化、效果产出最大化，缓解有限的审判资源与不断增加的审判任务之间的矛盾，是当前干部人事管理工作中的一项重要任务。政治部将根据岗位需要，在深入调查研究的基础上对干警岗位进行了合理调整，调整过程中本着两条原则，一是加强业务庭人员配备，确保审判资源向一线倾斜，二是加大中层干部的轮岗交流力度，努力形成“交流一个人，带活一班人，走活一盘棋”的局面。
二、统筹兼顾、抓好人才队伍建设
人才资源是第一资源，是确保法院工作可持续性发展的重要保障，需要把人才培养工作放在重要的战略位置，从实际出发，制定措施，积极实践，努力推进人才队伍建设。政治部将根据党组要求主要开展以下几项工作：
（一）积极做好人员招录工作
按照人才培养可持续发展的要求，我院合理利用高院下拨的政法专项编制，在对本院年度收、结案、人均结案数等充分调研的基础上，确定招录数，设定好招录条件，把好公务员招录关。对新进人员进行“青年成才.职业生涯规划”座谈会，鼓励其明确奋斗目标，实现阶段成长。HTtP//:
（二）认真做好法院人才培养工作
发挥专业技术拔尖人才的作用，鼓励和支持专业技术拔尖人才在岗位上进一步锻炼成长，为解决审判工作中的疑难复杂问题，为社会管理的创新而作出贡献。
建立法官助理机制，做好法官助理的选拔、任用、培训等工作，并对此项工作的推进进行调研、总结，探索完善书记员能级管理的模式，以实现司法资源的合理化配置。
由本院专家型法官和部分审判业务骨干组成“导师组”，建立青年法官团队型培养模式，培养青年法官成为业务骨干和审判队伍的中坚力量，并从中培养出未来的专家型法官。
在以往的基础上继续选派年轻法官参加司法培训交流活动及赴其他单位挂职轮岗锻炼，开阔年轻法官的眼界、锤炼年轻干部的胆识、促使年轻法官脱颖而出。政治部还将一如既往的认真组织好我院在职研究生的教育学习、国家二级心理咨询师的培训学习、司法考试的组织报名学习，鼓励干警不断学习、不断充实自我。
（三）进行后备干部的推荐工作
严格按照《党政领导班子后备干部工作规定》，努力建设一支素质优良、数量充足、结构合理的院、庭两级后备干部队伍，做好全院动员、推荐工作。在此基础上多渠道、多措施地加强我院中层后备干部队伍建设，研究任期届满后的工作安排，并研究制定新任（第三批）中层助理的选任工作方案。将具有强烈的政治责任感和事业心，一定的组织协调能力和专业知识素质，在现职岗位上工作实绩显著，有发展潜力的年轻同志推荐到助理的岗位上来，形成干部队伍的梯队建设。
三、夯实基础、落实干部考核工作
高素质的法院干部队伍建设是一项长期而艰巨的任务。我院今年的工作以科学发展观为指导，围绕院党组在审判专业化建设方面的工作思路，即要在司法行为的专业化、规范化方面下功夫，认真探索岗位精细化建设，明确司法行为要求，不断提升法官责任心。同时加大司法业务培训力度，积极推进全院岗位技能轮训，切实提高法院干警的司法能力。确立“人的因素第一”的观念，把干部管理工作中各项制度的落实置于基础性地位。
（一）完善新形势下的队伍绩效评价机制
政治部进一步探索有效的队伍激励机制，通过考核的杠杆作用，引导干警在提高审判质量和效率、完善审判管理和审判规范上下功夫，形成良好的竞争激励机制：
1、对2010年我院制定修订的目标管理考核办法进一步予以完善；
2、结合非审判业绩考评体系软件的开发，探索和完善我院非审判岗位业绩考核方法。
（二）积极做好中层班子考核工作
建立中层干部（含政治协理员、助理）管理台帐。协助党组抓好中层领导班子的考核工作，重点把管好队伍作为硬性指标纳入考评范围，把思想政治建设作为班子考核的核心内容。继续深化我院中层干部队伍考核，通过对中层干部队伍现状分析，对近年来加强中层干部队伍建设主要做法进行总结，制定更能反映真实情况、又有可操作性的中层干部考核办法，建立并完善中层干部管理台帐，将任务分解到年度、季度和月度，进一步明确中层干部的管理职责，切实保证全院工作能顺利有序开展。
四、拓展进取、用发展的办法解决前进中的问题
干部人事工作中要用发展的眼光、发展的理念、发展的思路解决队伍建设中的问题，探索新规律、解决新问题、谋求新发展。围绕队伍建设的瓶颈问题、突出问题和亟需解决的问题，加强调查研究，深入研究工作对策。
（一）积极参与我区组工干部联组学习活动
充分利用区委组织部为组工干部搭建的学习平台，积极参与，根据学习计划认真开展好学习、交流和研讨活动，与本院工作职能、工作特色相结合，进一步提高我院组工干部服务大局的自觉性、党性修养、综合素质、工作作风和解决实际问题的能力。
（二）不断完善政治协理员制度构建
加强政治协理员的业务培训、交流。针对目前担任政治协理员的同志，基本上都有自己的业务工作需要完成，如果同时再兼任几个部门的政治协理员，时间精力明显不足。况且，跨部门担任政治协理员，工作难以深入，效果欠佳。在人员配置上还需要适当调整，以便于更好地完善和落实该项制度，促进我院政治思想工作以及整体工作的提高。
（三）推进“非审判业绩考评管理体系”
以高院推行法官（干部）业绩档案为契机，建立我院的非审判岗位人员的业绩档案，为党组在干部任用，部门在管理工作，干警在自身努力等方面提供科学的参考方法，在年终的评比表彰工作、公务员考核以及今后的晋级晋职中充分运用该系统，使全院干警的工作量和工作业绩都有客观正确的反映，从而发现干部的特长，有针对性地加以关注，配套跟进培养措施，为人才的遴选与成长提供依据。
（四）积极协调解决干部职级、选配等重点问题
为着力解决制约队伍建设发展的瓶颈问题，进一步增强队伍建设工作的针对性和有效性，政治部将继续深入展开我院干警职级晋升状况调研，提出解决干警职级晋升的建议，积极与区委组织人事部门、编制部门加强沟通协商，努力解决好我院干警职级晋升、职数理顺、编制补充等问题，积极争取各方的支持，多方面、多渠道促成法官职业保障制度的建成。
一、指导思想
以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，按照进一步深化干部人事制度改革的要求，通过中层干部竞争上岗，引入竞争激励机制，切实转变机关作风，进一步优化中层干部结构，激发中层干部活力，促进中层干部能上能下。
二、基本原则
（一）坚持以人为本、调动各方面积极性原则；
（二）坚持任人唯贤、德才兼备原则；
（三）坚持群众公认、注重实绩原则；
（四）坚持公开平等、竞争择优原则；
（五）坚持人岗相宜、活力高效原则。
三、竞争职位
（一）统计局中层职位
1.综合统计科科长1人，副科长1人；
2．服务业统计科科长1人；
3．工交统计科科长1人，副科长1人，能源统计科科长1人；
4．法制科副科长1人；
5．办公室主任岗位已参加县开放式竞岗，人选已确定，此次不再竞岗。
（二）调查局中层职位
1.农村调查科科长1人，副科长1人；
2．专项监测调查科科长1人，副科长1人。
（三）综合经济抽样调查队职位
综调队队长1人，副队长1人。
四、对象和资格条件
（一）人员身份条件
1.参加竞争统计局中层职位的对象为统计局机关具有公务员身份的人员。
2.参加竞争调查局中层职位的对象为调查局编制的人员。
3.参加竞争综合经济抽样调查队职位的对象为综合经济抽样调查队编制人员。
4．由县组织、人社部门2008、2009、2010年引进的高学历人才不受身份性质和任职经历及时间的限制，可竞争统计局、调查队岗位，竞争上岗后实行聘任制，其人员身份，性质不变。
（二）通用条件
参加竞争上岗的人员原则上应具备下列资格条件：
1.具有拟任职务所需要的政治思想素质、专业知识和业务管理能力；
2.具有中专及以上文化程度；
3.身体健康；
4.近3年年度考核等次为称职及以上等次；
5.年龄不超过53周岁（1958年1月1日以后出生）。
五、程序和方法
1.制定方案。根据统计局、调查局、综调队“三定”方案规定的职位，结合本局实际，制定中层干部竞争上岗方案报县竞岗办审核确认后实施。
2.公布方案。单位公布竞争上岗实施方案，同时做好宣传发动工作，组织引导符合条件的人员参加竞争。
3.报名确认。一般由符合竞争上岗条件的人员自愿报名，也可采取个人报名、群众举荐、组织推荐相结合的方式进行。机关中层干部竞争上岗工作领导小组根据竞争上岗资格条件，对报名者进行资格审查，并将资格审查合格名单进行公布。
4.竞岗演说（权重40%）。资格审查合格者在全局干部职工大会进行竞岗演说，介绍自己的德、能、勤、绩、廉等情况和竞争上岗后的工作设想。竞岗演说和工作设想分值各占50%，由考核组根据演说情况分别进行评分，其中：竞岗演说，考评时按100分计算，分值由德15分，能15分，勤15分，绩40分，廉15分构成。工作设想，考评时按100分计算，分值由设想定位40分，可行性30分，合理性30分构成。本项最终得分=竞岗演说平均分数*20%+工作设想平均分数*20%。竞岗演说平均分数和工作设想平均分数的计算由考核组人员评分去掉一个最高分和最低分后的平均分数。
5.民主测评（权重40%）。对资格审查合格者在全局范围内进行民主测评，充分听取群众意见。得不到多数人拥护的，不得列入任用候选人。测评时由机关全体人员按100分进行打分，其中，德15分，能15分，勤15分，绩40分，廉15分。本项最终得分=（民主测评总分/参加测评人数）*40%。
6.组织考察（权重20分%）。根据竞争人员竞岗演说和民主测评等情况，结合平时工作表现，择优确定考察对象并进行考察，考察内容包括德、能、勤、绩、廉等方面。本项满分为20分，本项最终得分为考核组人员评分去掉一个最高分和最低分后计算的平均分数。
7．任前公示。将拟任（聘）用人选在统计内网上进行公示，公示时间为7天。
8．决定任（聘）用。根据考察情况，按干部管理权限由局党组集体讨论决定任（聘）用人选，并报组织、人事部门审批后，按有关规定办理任（聘）用手续。
六、时间部署
（一）准备阶段。2011年1月份，建立局机关中层干部竞争上岗领导小组，调研、制定方案，并将方案报县级机关中层干部竞争上岗工作领导小组办公室审定。
（二）宣传发动阶段。2011年3月上旬，召开全局中层干部竞争上岗动员会议。
（三）实施阶段。2011年3月中旬。
（四）总结阶段。2011年3月下旬，向县竞岗工作办公室报送书面总结材料。
关键词：高校中层干部；干部教育培训；PDCA；模糊综合评价
中图分类号：C931.3 文献标志码：A 文章编号：16720539（2012）06009506
高校开展中层干部教育培训质量评价是加强师资队伍建设和管理、全面提高教育培训质量、深化教育改革的有效举措，是高校实施规范化、科学化管理的重要手段[1，2]。一些学者已经展开了对高校干部考核的相关研究。施云姝从考核高校管理干部自身素质和工作业绩的三个子系统，即思想道德子系统、能力素质子系统及工作业绩子系统进行干部综合考核研究[3]；孟令军从干部的德、能、勤进行干部综合考核研究，并针对机关党政、系部院行政、系部院党务设计了不同的绩效考核指标[4]；王辅俊从德、能、勤、绩、廉五个方面确定了考核评价指标体系[5]。然而，现有研究主要集中于对干部的“德、能、勤、绩”等结果性指标的构建研究方面，评价方法多以定性分析为主，且未对高校中层干部教育培训整个过程的质量进行考核，这不利于对教育培训工作的改进和完善。因此，如何全面、客观、科学地评价高校中层干部教育培训工作的质量，使高校中层干部教育培训能够被纳入刚性的干部管理系统，对促进高校干部选拔、培训、考察、使用形成良性循环机制 [6]具有重要的现实意义和理论意义。本文就此作一分析。
一、高校中层干部教育培训质量
（一）高校中层干部教育培训策划
高校中层干部教育培训策划包括教育培训课程策划和教育培训课程安排。教育培训工作能否达到预期效果，取决于教育培训的思路、形式、内容和方式方法等是否符合高校中层干部的内在需要。提高教育培训的实效性，要把握高校中层干部的需求信息[6]，以学员的需求为基础，安排教育培训班次，设计教育培训内容，并选择相应的教育培训方式；还要安排好教育培训的时间、地点、教学器材、教育培训教材、教育培训教师，以确保教育培训工作能有步骤地展开。
（二）高校中层干部教育培训实施
高校中层干部教育培训实施包括制定教育培训课程内容、选择教育培训方式、提高教育培训效果、组织教育培训课程考核四个方面。教育培训课程的内容，要满足高校中层干部的任职资格要求、职业生涯规划、自身条件及单位对其培养方向；为了教育培训工作的评估和后续工作，要进行系统、完整的教育培训记录工作，包括签到记录、教育培训过程的记录、教育培训档案的记录等[7]；教育培训要以掌握知识和技能为中心，创新教学形式，运用专题讲座、交流研讨、课题调研、参观考察等多种形式，让学员在探索中形成自己的观点，交换自己的理解和对问题的认识，充分调动学习的主动性；教育培训考核形式要与教育培训形式相符，确保考核的有效性。
（三）高校中层干部教育培训检查
高校中层干部教育培训检查包括老师讲课效果和学员听课效果。老师要做好教育培训材料的准备工作，运用一定的授课技巧，积极调动学员的积极性，确保其完全吸收应掌握的知识；学员听课效果注重学员的感受、学习效果以及在工作中的应用。教育培训后需要考核学员对于所传授的知识、技能的了解程度、吸收程度以及教育培训的知识或技能在工作中是否得到了运用。
（四）高校中层干部教育培训改进
高校中层干部教育培训改进包括教育培训的总结和教育改进两方面。培训后要收集教师和学员对培训的评价和意见，通过对培训反馈结果进行统计分析并总结，不断改进工作，使培训效果不断提高。
二、高校中层干部教育培训质量
评价方法选择 模糊综合评价法是在模糊数学的理论基础上，把层次分析法与模糊决策法有效地结合起来，将模糊的安全信息定量化，从而对多因素进行定量评价与决策[9]的一种评价方法。对于高校中层干部教育培训质量评价来说，由于其影响因素的复杂性，可以将其划分成不同层次，以便确定不同层次的权重，从而得出各层次对干部教育培训质量评价的影响程度。由于干部教育培训质量评价标准均带有模糊性，对于这些非线性的评价，也只有通过模糊运算法则，才能较全面地汇总各评价主体意见，得到可比的量化结果。因此，本文对干部教育培训质量评价采用模糊综合评价法，能够更加科学地反应评价对象的优劣程度，分析结果更加接近实际情况。模糊综合评价法[1]的具体步骤如下：
（一）建立因素集
根据高校中层干部教育培训质量评价指标体系，高校中层干部教育培训质量的影响因素主要有以下几个方面：培训策划、培训实施、培训检查、培训改进，分别记为U1，U2 ，U3，U4。其二级评价因素如表1中的二级指标所示。
（二）建立评判集
根据高校中层干部教育培训实际情况，把评价等级分为：非常好、较好、一般、较差、非常差，其分别记为V1，V2，V3，V4，V5。
（三）运用层析分析法确定指标权重
确定评价指标权重的方法较多，结合高校中层干部教育培训的特点，可采用层次分析法（AHP）确定指标权重。邀请具有丰富中层干部教育培训和组织工作经验的专家，让他们根据表2判断矩阵元素的标度方法依次两两比较重要程度，逐层进行比较、判断，经过多轮意见征询、反馈和调整后，建立判断矩阵，继而根据AHP中排序权向量计算的特征根方法计算出指标权重。
三、实证分析
以中国民航大学中层干部教育培训为例，对其教育培训的质量进行模糊综合评价。
加强中小学中层干部选拔培养机制建设的意义
中小学中层干部是学校的中坚力量，在贯彻落实党的教育方针和政策，推动中小学改革和发展过程中具有举足轻重的作用。尤其是中层干部的执行力如何，将直接关系到中小学工作开展是否能顺利进行。中小学中层干部要对中小学校长的管理决策负责，也要对中小学全体教师成长和教育教学工作负责，他们还要对各自管辖部门之间的信息传递和流程衔接负责。因此，中小学中层干部要具备持续学习和持续创新的热情、高度的执行力、高度的资源整合能力、有效的授权能力，以及较强的人际关系处理能力等。所以，加强中小学中层干部队伍建设意义重大。
中小学中层干部是中小学校级领导干部的主要后备人选，他们的能力和素质将直接关系到今后中小学校级领导干部的能力和素质水平。现在的中小学校级领导干部一般是这样产生，的：上级教育主管部门考核中小学中层干部，如果考核合格，或在本校提拔为校级领导干部，或调往其他中小学担任校级领导干部。也就是说，如果中小学中层干部能力和素质比较高。那么选的校级领导干部的能力和素质水平自然也会比较高。
加强中小学中层干部选拔机制的建设
根据实际情况，制定明确、完善的中小学中层干部准入条件。除要求中小学中层干部要具有较高思想政治素质、较好道德品质、较强事业心和责任感外，准入条件还包括：学历上的要求，即小学中层干部至少要求具有全日制专科学历，中学中层干部至少要求具有全日制本科学历；职称上的要求，即小学中层干部原则上要求具有“小学一级教师”（含“小学一级教师”）以上职称，中学中层干部原则上要求具有“中学一级教师”
（含“中学一级教师”）以上职称；年龄上的要求，即男教师要求45岁（含45岁）以下才能够提拔为中层干部，女教师要求43岁（含43岁）以下才能提拔为中层干部：任职经历上的要求，即至少要有担任过班主任、备课组组长、教研组组长、年段段长等职务中一项或两项职务经历，并工作业绩突出，表现出较强管理能力；教龄上的要求，即要求至少教龄在五年（含“五年”）以上；业务水平上的要求，即要求有一定科研成果。并在教学上得到普遍认可。另外，还可以规定中小学中层干部的任职年限，以及在比较小型的中小学规定中层干部可以“一人多岗、专兼结合、交叉任职”等；规定对一些特别优秀的青年教师破格提拔的可操作性具体条件等。总之，制定明确、完善的中小学中层干部准人条件，要在征求多方意见基础上进行。今后。凡没有达到准入条件的中小学教师。一律不得提拔为中层干部。
在选拔中小学中层干部时，变过去“相马”机制为“赛马”机制。选拔高水平的中小学中层干部，目的之一是为今后选拔高水平的中小学校级领导干部做准备。选拔中小学中层干部可适当参照公务员招聘考试办法。凡是要提拔为校级领导干部的中小学中层干部都要进行考试（笔试和面试），并将考试成绩作为提拔的最主要依据。当下，大学录取新生及招聘公务员、教师等，均以考试成绩作为主要依据，那么选拔中小学中层干部也应以考试成绩作为主要依据。将考试成绩作为提拔的主要依据，能引导现有中小学中层干部将精力主要用于业务能力的提高，而不是用于跑“关系”，同时也可刹住提拔中小学中层干部中的不正之风。为确保贯彻好“公正、公平、公开”原则，选拔中小学中层干部过程中一方面要严格按照选拔程序，环环相扣，阳光操作；另一方面最好聘请非本地相关专家命题及担任面试评委，面试时要现场打分，当场亮分，并分别邀请人大代表、政协委员、纪检监察部门等有关人员进行全程现场监督。从而真正做到在选拔中小学中层干部时，变过去“相马”机制为“赛马”机制。教育主管部门可根据考试结果，在尊重学校意愿前提下对中小学中层干部进行统一调配安排，这利于对中小学中层干部队伍结构进行优化、整合。今后，凡没有参加中层干部竞聘考试的中小学教师，一律不得提拔为中层干部。
制定“能下”的中小学中层干部管理制度。考虑到有一些参与中层干部选拔的中小学教师可能很会考试，但实际工作能力不一定很强的情况，我们除必须规定中小学中层干部试用期为一年外。还要制定相应考核制度，使无法胜任的中小学中层干部“能下”。也就是说要将中小学中层干部“能下”制度的改革纳入法治轨道，实现由“人治”到“法治”转变，用制度去规范约束，避免随意性和人为因素的影响。为此，我们要研究制定调整不称职的中小学中层干部工作实施办法，细化、量化不称职的标准，增强科学性、针对性和可操作性。另外，还要完善中小学中层干部“能下”的各项配套措施，解除中小学中层干部的后顾之忧，即根据他们个人情况和工作需要，在重新安排工作时因人施用、用其所长，实现人和事、能和位的最佳结合。
加强中小学中层干部培养机制的建设
教育主管部门要进一步认识提高中小学中层干部能力和素质的重要性，并为建设好中小学中层干部队伍积极创造条件，为中小学中层干部的成长提供施展的舞台。鉴于中小学中层干部队伍建设的重要性，教育主管部门一方面要敦促教育科研机构加大对中小学中层干部工作的理论研究力度，为广大中小学中层干部顺利开展工作提供理论支持；另一方面要转变观念，克服“重使用、轻培养”的思想，以培训为突破口，将中小学中层干部的培训工作纳入教育培训计划之中，并使之常态化、规范化和制度化，进而不断提高中小学中层干部的基本管理能力。
[关键词]中层干部队伍建设；人才队伍建设；企业文化建设
伴随着市场规模的持续扩张，以及管理跨度的加大，汉阳市政在经历了初期的快速增长之后，迎来了新一轮增长的瓶颈期――这其中有市场因素、有企业自身发展规律因素、也有规模扩大所导致的管理成本上升，更高级别竞争对手的压力，市场需求的新变化等因素。这些不确定因素在给我们造成一定经营压力的同时，对我们在人才队伍建设及企业文化的传承与创新中也带来诸多困惑。
一、目前公司的管理组织形式
目前，公司的基本组织形式可分为四个层次：第一层是集团决策层，第二层是集团职能部门及分公司管理层，第三层是执行层，第四层是作业层，这四个层次构成我们生产经营管理的全部内容。就我们目前现状，中层就是各职能科室和分、子公司管理层。
二、中层干部队伍管理与人才及文化建设的关系
1、中层干部队伍的作用：在我们目前的管理系统中，集团党委所制定的经营决策是不可能直接下达到基层去执行的，必须经过管理层的职能部门分解、充实、具体化，再由各分、子公司组织指挥，成为具体而明确的工作内容，由职工完成。可以这样理解，公司的决策层是公司的大脑，基层的职工是公司的基石，而中层干部则是公司大厦的支柱。他们按一定的业务分工，担负着不同的职责，他们是各项决策的具体实施者，在公司管理链中处于承上启下的特殊地位。2、公司中层队伍分析：汉阳市政在用人形式上一直倾向于招录应届毕业生自己培养，因此我们的中层干部95%以上，多是追随公司多年，靠着勤劳肯干，随公司一起成长的“原始股”。他们基本上由两类人员构成：一类是长期在基层工作，逐步提拔到中层管理岗位，有着比较丰富的实践经验；一类是由专业技术人员转为中层干部，有着比较系统的专业知识。这两类人员各有优势，前一类人员应该系统的学习专业知识和管理科学；后一类人员则应加强到管理一线的锻炼和培养。3、抓好中层管理对企业文化及人才建设的影响：在集团2014年研讨会上，有两道议题涉及人才及企业文化。我以为这两个问题与我们抓好中层干部队伍建设有着千丝万缕的联系。首先人才涌现的第一要素，不光是其个人能力的突出，还需要他的直接领导给他锻炼的机会。如果我们的中层干部不从企业发展出发，不具备大局观，那么集团党委得到的可能就不是优秀人才的信息，而是人才不断流失的信息。其次，如果我们的中层干部自身要求不严，自由涣散，也会使得他带领的一些原本优秀的人才放松对自己的要求，随波逐流。同理，在企业文化建设中，如果一个中层不认可本企业的文化，他也无法带领和影响他的团队来认可企业文化，亦无法延承和发展我们的企业文化。
三、抓好中层队伍建设还需要从以下几个方面入手
1、装备一个精干的中层领导班子，并不断提高他们的素质，是充分发挥其作用的基础。
在日趋激烈的市场竞争中，竞争的主体是产品，核心是人才。作为企业的中层领导干部，首先是要思想品德好，因为中层干部对涉及全公司的大量活动负有职责，并行使相当大的职权，虽然公司也有相应的制度和纪律对其进行约束，但如果仅靠他律，缺乏自律是远远不够的。其次从能力素质方面考虑。应着重考察其思维决定能力，组织指挥能力，沟通协调能力，创新发展能力，劝说能力，解决问题能力，培养下级的能力以及调动群众积极性的能力。
2、应切实加强中层干部的执行力，也就是说企业中间层理解企业战略目标、决策并组织完成任务的能力。
在公司集团化发展的今天，中层管理者已成为公司的“中流砥柱”。如果汉阳市政是一个人，集团党委就是大脑，把握公司发展方向，中层管理者就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢（即基层）有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。同时，中层管理人员既是执行者，又是领导者，决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙，如何提高中层管理人员的执行力。
2.1强化制度建设，建立中层管理人员责任追究机制
在现实工作中会看到这样一些现象，部分中层管理人员“一年、二年有热情，三年、四年讲感情，五年、六年不出错就行”，他们“看人不对事”、“报喜不报忧”，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推诿扯皮，内耗不乱”，对高层管理者发出的指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的虎头蛇尾”，越到基层，越是拖拖拉拉、敷衍了事。因此强化制度建设，建立中层管理人员责任追究机制是提高企业执行力的根本保证。
2.2积极探索提升中层管理人员执行力的途径
培养中层管理人员做好职工思想政治教育工作的能力。中层管理者最重要的工作之一就是人的思想工作，一个好的中层管理者，一定是一个好的思想教育工作者。健全管理措施。健全的管理措施是提高执行力的重要环节，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，让各种资源得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中，使其认识到自身角色的重要性。考核落实要到位。建立健全公平、公正、合情、合理的考核体系。中层管理者在考核中不能充当老好人，要敢抓敢管。
2.3建立科学民主测评机制，准确掌握中层干部的综合素质与工作绩效，实施有效地管理和监督。将中层干部民主测评配套制度及考核激励机制结合起来，将考核结果和奖惩机制有效结合起来，实行中层干部诫勉制度，制订干部管理责任追究实施办法，明确中层干部应负的管理责任，对在职责范围内不履行或者不正确履行职责，监督不严的中层干部实行责任追究，实行干部能上能下的任用机制。
3、加强理想、信念教育，提高中层管理人员的政治素养
“火车跑得快，全靠车头带”，中层管理人员的垂范是对员工是最实际、最有力的动员和教育，中层管理者在工作和生活中凡是要求员工做到的首先带头做到，凡是要求员工遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策团队员工。要凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成任务。
4、调动中层干部工作的积极性
想要激发每一个中层干部的工作热情，提高工作效率和质量，就必须深入了解和研究他们的需要，摸清他们的脉搏，再对症下药，只有这样才能达到预定的效果。企业领导要全面了解中层干部的各种需要， 而不是只简单地用物质手段调动积极性，有成绩要鼓励（正反馈），有错误要批评（负反馈），鼓励干部大胆负责、积极管理、勇于创新。
关键词： 高职院校 中层干部队伍 培养 监管
高职院校和普通高校一样，同样担负着培养社会主义事业建设者和接班人的历史责任，无论是学生规模还是学校数量，都在国内占据了半壁江山。高职院校要提高教育质量、办学效益和社会效益，关键在于学校高效的教学和行政后勤管理，因此，高职院校既要打造一支高学术和教学水平的优秀教师队伍，又要打造一支高素质的中层干部队伍，以适应高等职业教育飞速发展的需要。
一、干部队伍建设中存在的问题
（一）考核评价体系有待加强。
1.考核体系不科学。高职院校院系领导往往都是“双肩挑”干部，因为传统干部考核体系的不完善，使得中层测评时管理工作和教学科研工作无法分清，往往教学科研工作突出的院系干部，群众测评时分数偏高。行政干部的测评也往往由于群众对他们的不了解，或者了解他们的同事又不参与测评，导致群众测评结果不能完全体现干部业绩，越是业务强的、获过奖的干部，越会在群众中产生“好”的印象，产生先入为主和“爱屋及乌”的“晕轮效应”，其测评分就越高。而脚踏实地，低调做事，不计较名利得失，不善宣传业绩的干部在实际测评中总会总体考核分数偏低。
2.考核指标细化不够。目前考核指标往往比较笼统，群众和领导对中层干部满意与否，一般只要求在测评表上填写是否称职。职能部门对于那些有效地科学地反映干部工作业绩和工作能力的考核指标没有很好地研究设计。
3.考核主体不完备。目前各校中层干部测评对象主要是本部门员工和分管领导，对同时了解测评对象的工作人员的测评欠缺。院系中层的测评对象缺少行政管理部门的参与。行政管理干部测评对象缺少各院系工作联系人员的参与，这些相关测评人员的缺失，使得干部考核主体不完备，考核结果不够科学。
4.考核方式有待改变。目前考核方式主要是由组织部牵头，安排考核人员到各部门进行打分测评。测评时由中层干部进行述职，述职结束当场打分测评，很多教师往往因为主管领导在现场和测评时间紧迫而敷衍了事，从测评的结果看，一些教师对本院系的领导打分时都填上了100分，这样一来，既使测评走过场，又可能导致测评结果的不科学和不公正。
（二）后备干部建设欠缺。
本科院校对后备干部主要有“双（向）培（养）工程”和挂职锻炼等几种方式。“双培工程”是指在年轻的教职工中通过群众调查和组织推荐，把学术骨干培养成党员干部，把党员干部培养成学术骨干。但和教学方面对人才培养的制度相比，资金投入、生活待遇等激励措施明显不够。挂职锻炼因时间较短，效果也不太明显。但就是这样的制度和做法，高职院校还没有准备进行调研，进而实施全面计划。后备干部培养和储备的不足，将会妨碍学校事业稳定持续地发展。
（三）干部选拔视野狭窄。
干部的选拔往往在校内进行，每轮聘任对中层岗位的自荐人数较少，很多岗位仅有一人自荐，一些对学历和职称要求相对不高的岗位，自荐人数不太乐观，出现了党委在“少数人中选人”的情况。另外，专业干部面向校外选聘极少，面向国外选聘的想法甚至没有进入计划。
（四）监管体系有待落实。
由于学校的迅猛发展，学校师生数量大增，资金来源更加多元化，许多学校年资金收入达上亿元。以二级管理为基础的经费切块预算制度便应运而生。许多中层干部掌握着大量资金的使用调配权。新形势要求监管体系有所作为，但学校的干部管理部门和纪检部门却往往在学校的大发展中处于人员和经费配置的弱势地位。纪检部门或和其他部门合置办公，或没有干事编制。
（五）干部后续教育亟待规范化、正常化。
学校中层干部往往存在三多三少，即使用多，培训少；工作多，思考少；学校安排的多，自主学习比较少，后续教育严重不足，即使有培训的，培训时间也不能保证。
二、干部队伍建设对策
（一）建立科学规范的干部考核体系。
高职院校中层干部作为高职院校的中坚力量，为研究者和高职院校师生所共同认可。中层干部在高职院校主要有以下四种角色：（1）战略参与者；（2）战略执行者；（3）信息沟通者；（4）具体操作者。信息沟通者是所有中层干部必须扮演的角色，大部分中层干部会通过各种小组或具体身份参与到高职院校战略的制定中去，还有少部分中层干部往往会在各种场合亲力亲为，成为高职院校工作的具体操作者。同时高职院校高层由于年龄的原因，会不断地从中层干部中提拔补充学校领导集体，因此高职院校中层干部还负担着产生高层决策者的任务。
1.确定科学全面的指标体系。由于中层干部群体的特殊性和重要性，对中层干部的考核就显得尤其关键。在考核中，要把德、能、勤、绩、廉进行细化，特别要把“能”细化为管理能力、沟通能力、控制能力、创新能力等四个方面纳入期末考核。确定指标体系时还应当注意指标的科学性、全面性和可操作性。
2.做到“三明确”。（1）明确考核主体。要坚持组织认可和群众认可相结合的原则，把下级、上级和服务管理对象纳入到考核体系中去，做到主体多元化；（2）明确考核方式，主要以期末考核为主，结合试用期考核、届末考核，重点关注平时考核的绩效考核体系；（3）明确考核方法，采用自主报告、民主测评、圈子调查、个别谈话等方式进行考核，以期全方面了解中层干部的具体信息，为党委用人提供原始数据。
3.指标的确立要注重考核干部的创新能力。高职院校在竞争中会出现各种评价指标排名次序的变化，处在高速发展中的高职院校尤其如此，大到对国家级、省级示范院校和骨干院校名额的争夺，小到对各级精品课程、重点实训项目、重点专业的争取，无不显示出高职院校各级领导干部对学校发展的高度关切。在逆水行舟、不进则退式的竞争中，各级干部，特别是中层干部的工作创新能力因素处于诸因素之首的重要地位。从工学结合、顶岗实习、项目引导等理念指导于具体教学实践科学“试错”，到职教集团、订单班、敲墙运动、校园工业中心等新事物的出现并健康成长，创新性的思维、创新型的干部在其中起到至关重要的作用。
（二）后备干部培养规范化。
要从科学发展和教育事业发展的高度，重视和加强后备干部的培养工作。第一，高职院校的后备干部主要来自校内科级干部和高职称技术人员，可以从满足中层任职条件、具备一定知识和能力的管理服务岗位普通职工中选拔，也可以从校外直接招聘。第二，后备干部的储备方式有后备干部和现职科级干部，后备干部是经群众推荐，组织确定，走严格程序产生的后备人才，和现职科级干部有交叉，是学校中层干部后备人才库。第三，选拔后备干部还要考虑到党员、非党员高级知识分子，专业带头人，女教职工，少数民族干部，派，无党派民主人士等各方面的情况，要做到各条战线均有后备干部。第四，要健全和不断完善后备人才培养制度。
（三）采取各种方式选拔干部。
要通过分类研究，归纳各类岗位的特点和具体任务要求，采取不同的方法选拔干部。
1.采用三年或两年一届等换届的手段来使干部全体“卧倒”，继而全校重新聘任的作法是目前各校通行的作法。
2.具体到聘任操作方式，主要有党委聘任、公开竞选、国内外公开招聘等三种。针对校内外个人自荐和群众推荐高度一致，自荐者完全符合任职条件的情况，可采取党委讨论决定的方式进行，对党的干部进行任命，对行政干部经党委讨论决定后由校长聘任。针对关键岗位和重点发展专业的二级院系负责人岗位，可以采用向国内外公开招聘的方式进行，通过设立专门的招聘小组和校内外专家评审委员会对应聘者进行资格审查，专业水平、业内影响评估，提交党委会讨论确定。针对自荐人数多、专业要求比较宽松的共青团书记、二级院系总支部副书记、后勤服务部门负责人和其他岗位的中层副职，可以采取公开演讲、辩论等方式竞争上岗。有条件的高职院校还可以用网络直播的方式在校园网上现场直播。
3.要大力选拔年青干部到重要岗位上锻炼，通过对年青干部交任务、压担子，在实际工作中锻炼干部。
（四）创新监管方式，完善监管体系。
对中层的监管体系，是由法律、制度、流程、方式和人员等要素构成的，监管主体来自上级党委、纪委和各综合部门；来自同级的有党总支（支部）、总支（支部）纪检委员、纪委下设部门；来自下级有科级干部、所属部门教职员工，甚至还有部分临时外聘人员。应该说，这个体系是成熟的、有效的。但是由于人员的非专业性、机构的非独立性和执行制度的随意性构成了这个体系的致命伤，因此执行的结果往往事倍而功半，投入大而产出少。通过分析和经验总结，我们认为审计是监管体系中非常关键的环节，也是非常有力的监管工具。因此，随着内部审计部门在高职院校的逐步独立并发挥作用，审计的作用也渐渐被管理者和研究者所重视。在具体工作中，有针对部门领导集体的部门年度常规审计，有针对退休和轮岗中层干部的离任审计，有针对各部门负责人的经济责任审计。全覆盖的审计方式使得高职院校经济活动得以在“阳光”下进行，浪费行为得到进一步遏制，校园监管体系更加完善，执行更加到位。
（五）丰富干部培养教育方式，通过实践工作锻炼干部队伍。
1.贯彻落实好中央关于党员轮训的决定和《全国教育系统干部培训“十一五”规划》等文件精神，利用教育部、省教育厅培训班和各级党校等阵地，构建党委领导、组织部门负责、相关部门积极配合的干部教育培训体系。综合运用组织调训与自主学习、脱产培训与业余自学、校内开班和选送校外等方式，促进干部素质和工作能力的全面提升。
2.加强干部交流，交叉挂职任职等方式培养工作。（1）加强干部交流和交叉任职既是培训干部的需要，也是干部监管工作的需要。我省纪检部门规定，财务、招标、基建、设备、科研等敏感岗位上的中层干部，不得连续任职三届以上，二级学院（系）党政干部符合条件的要实行交叉任职，即院长（系主任）要兼任总支部副书记，总支书记要兼任副院长（副主任）。干部交流和交叉任职增加了干部工作任务、拓宽了干部工作视野，要求干部更全面地看问题、干工作，是非常有效的锻炼培养干部的方法。
3.挂职的方式有到地方党委政府部门挂职、到名校挂职和到相类似的兄弟院校挂职等几种方式。挂职可增进学校和地方的交流，学校和学校的交流，促进干部和干部之间的交流，使挂职干部在对比和反思中学习，对干部队伍全面素质和能力的提高起到不可替代的作用。
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1、加强领导，成立机构。
镇党委成立了以书记为组长，政工副书记为副组长，组、纪等班子成员为组员的竞争上岗工作领导小组，及时研究竞争上岗工作遇到的各种问题，提出解决问题的思路，认真处理好各种关系，重点解决工作中的难点问题，保证了竞争上岗和干部双向选择工作的顺利开展。
2、调查研究，制定方案。
首先对现有中层职位及一般干部情况进行调查摸底。一是摸清现有人员的基本情况，包括年龄结构、工作表现等；二是摸清职位基本情况。根据职位调查基本情况进行综合分析，通盘考虑，研究提出竞争上岗的职位。其次制定竞争上岗方案，先后召开了x次领导小组会议讨论研究，制定《xx镇中层骨干竞争上岗、一般干部双向选择实施方案》。实施方案对竞争上岗的职位、条件、程序、方法、组织领导等作了明确规定，确保竞争上岗工作规范有序，有章可循。
3、宣传发动，统一认识。
一是召开全镇干部职工动员大会，明确目的，公布竞聘方案；二是做好深入细致的思想工作，党委领导分别找干部谈心，消除干部疑虑，增强干部心理承受能力，使全镇干部形成共识、理解、支持并积极参与竞争。
4、公开报名，资格审查，公布职位。
在以块为单位组织学习讨论的基础上，让干部填写《自荐表》，激发他们参与竞争的热情。同时由领导小组研究确定竞争上岗职位和对自荐人员进行资格审查，确定具备资格人员的名单并进行张榜公布。全镇xx人参与了xx个中层职位的竞争
5、组织演讲，民主测评。
组织全体中层职位竞聘者在全镇干部大会上进行演讲。全镇干部对每个演讲者从业务知识水平、综合分析能力、语言表达能力及工作思路等方面进行综合评分，当场公布测评结果，确定入围对象，在公开演讲之前，各块还组织了由各村主要干部参加的民主测评，作为综合评分、组织考核的一项依据。
6、组织考察，决定任命。
根据竞争人员的综合测评结果，进行综合评价，对竞争入围者进行考察。考察包括德、能、勤、绩等方面，对原先未担任过中层职务的一般干部，注重其潜能的考察，是否具备担任中层职务的基本素质，是否有进一步发展的潜能。综合考察情况，由镇党委集体研究提出任职人员名单，并进行组织谈话，张榜公布。被录用的中层骨干实行x个月的试用期，称职者给予正式任命，不称职者给予调整。一般干部的双向选择在中层干部竞聘录用的基础上，通过填写个人志愿、各单位领导选择，组织谈话等形式，最后确定双向选择结果，予以公布。
二、取得的效果
1、拓宽了选人视野。
实行竞争上岗，让大家在同一起跑线上竞争，既为广大干部提供了自我展示的舞台，又极大地拓宽了选人视野。同时采用单位测评、公开演讲和组织考察相结合的办法，充分体现了广大干部的意愿，为选拔德、才兼备、政绩突出、群众公认的优秀干部创造了良好的社会环境，是党管干部和群众路线的最佳结合。通过竞争上岗，干部的文化、年龄结构得到进一步优化，一批年轻干部脱颖而出，xx名中层干部，平均年龄为xx岁，大专以上文化程度达xx%。
2、进一步扩大民主。
过去选拔任用干部，群众参与少。镇党委把竞争职位和任职资格公开，竞争程序、办法、过程公开，接受群众全程监督。每个干部对选拔中层骨干都有发言权，并通过投票反映自已的意愿，民主测评率占100%，民主程度之高，是过去任何干部选拔方式所不能相比的。
3、树立正确的用人导向。版权所有
推行竞争上岗，打破了过去的一些陈规陋习，有效地刹住了选人用人上“任人唯亲“的不良现象，进一步净化了选人用人环境。这次竞争上岗的干部都是平时勤奋学习，努力工作，德才兼备，群众拥护的干部。通过x个月的试用期，他们全部成为合格的中层骨干，有的还被提拔使用。还有的中层骨干从原来的副职岗位提拔到正职岗位。
