时间：2023-05-29 17:58:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商优化整合方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：并购 整合要素体系 系统视角 供应链整合
中国并购市场发展现状分析
20世纪90年代以来，在全球范围内出现了新一轮企业间并购的热潮，全球企业并购规模创历史最高纪录。我国企业并购自1984年开始至今已有近30年的历史，其间经历了3次大的转折，对国内企业并购整合具有里程碑式的意义。第一，1992年社会主义市场经济体制确立，股份制改革加速，产权交易市场得以迅速发展，企业并购无论从规模还是形式上都有了新的突破；第二，2001年中国加入WTO，国内企业结构调整，跨国并购初步发展，为我国企业并购提供了新的发展空间和利润增长平台。第三，2008年华尔街金融危机及2011年欧债危机的爆发致使一些发达国家经济停滞不前，众多中小企业面临资金链趋紧和业绩增长乏力的困境，为中国企业海外并购赢得难得契机，一些国内优势企业具备了抢占国际竞争领域制高点的潜力，我国并购也进入了一个新的纪元。入世以来，我国并购市场发展趋势主要体现在：
并购交易总量平稳持续增长，并购金额和并购交易数量屡创新高。2011年全年中国地区相关并购交易总量达到5364宗，海外并购交易达到创纪录的207宗，海外交易金额达429亿美元（见表1）。
国内并购仍占主导，海外并购异军突起。从2005年开始，我国出境并购交易迅速增加，以央企和国企为主体的资源、能源型海外大型并购风起云涌，如2004年上汽收购双龙，联想收购IBM的PC业务，2009年中铝入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。
上市公司在中国并购市场中起到举足轻重的作用。上市公司交易透明化和审批流程简化，交易规模在整个并购市场中占比明显攀升。据证监会数据显示，2005年以前上市公司并购交易规模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比为48%，2011年则攀升至67%。
并购手段日趋多元化。随着并购的展开，并购形式也逐渐翻新，从单纯的财务性并购到战略性并购，股权互换、要约收购、债务重组等并购方式粉墨登场，而且随着中介机构的发育，投资银行的作用也日渐突出。
受全球经济低迷状况影响，2012年上半年中国企业并购交易在数量上减少了33%，并购金额也下降了10%，但从整体来看，2012年我国并购市场依然趋于活跃，China Venture投中集团统计数据显示，2012年1-11月中国并购市场宣布交易案例数量3379起，披露交易规模2660.7亿美元，较2011年全年上升18%。而且，全球经济的不景气并未影响到中国的海外并购交易，出境并购依然强劲，2012年由资源类央企和国企主导的海外并购仍居高位，针对公用事业（1584.982，9.48，0.60%）和基础设施的并购案例逐渐增多。
基于系统管理视角的企业并购整合原则
统筹兼顾原则。尽管企业并购的动机各异，但最终目的都是为了创造并购价值，实现并购效益。并购后的价值不单体现在利润率的提高、资产的增值、成本的降低等财务方面，还应该从品牌价值、营销技能、生产经验、管理水平、创新研发能力等多个指标进行全方位综合评价，以提高企业整体实力和综合效益最大化为目标。
系统性原则。并购整合是一项复杂的系统工程，涵盖战略整合、人力资源整合、组织与管理整合、财务整合、文化整合等要素体系，任何一个环节的疏忽都可能导致并购行为的失败。并购打破了双方企业原有的价值链和平衡状态，因此并购后的整合不仅要从战略、人力资源、文化等角度统筹考虑，还应系统的把握各要素间的联系，制定全局性的计划和目标，关注整合效果的整体性，使各要素在新的内、外部环境下达到动态平衡。
层次性原则。并购整合既要把握系统性原则，从整体上考查并购后的整合过程，又要按步骤、分层次的实施整合计划，因为整合要素体系是相互影响、相互促进，具有一定的层次性。并购后的整合应该以战略整合为目标和先导，以人力资源整合为基础，以文化整合为核心，并通过文化整合来促进业务流程整合和结构整合。
时效性原则。在导致并购后整合失败的诸多因素中，最主要的是整合进程缓慢，缺乏整合计划，而成功并购的首要原因便是详细的收购计划与整合的快速执行。因此，整合速度是决定并购整合成败的关键因素之一，实施快速整合是提高并购成功率的必要条件。
过程性原则。并购分为并购准备、并购实施和并购整合三个阶段。整合是并购活动的最后一个阶段，但是整合应当开始于并购交易完成之前，并贯穿并购的全过程。实践证明，事先制定周密的整合战略框架是后期并购整合工作顺利实施的重要保证。
修正反馈原则。整合并不是一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。在整合实施中，要时刻监听环境中的动态变化，跟踪各要素整合效果的反馈信息，根据整合计划的实际执行状况和环境变化不断修正和完善整合方案，保证整合战略与环境的适应性。
内部整合各要素体系之间的逻辑关系
（一）以战略整合为先导
战略是与企业内部活动及其特定的环境密切相连的，并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配，战略整合成为一种必然。通过战略调整和修订，重新定位企业，从而充分利用环境中的机会和资源，寻求企业与环境之间新的动态平衡。
战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了方向。战略整合体现在并购的全过程中，是其他要素整合的先导，统领和决定着组织整合、人力资源整合、文化整合、财务整合的发展方向，其他要素整合都是在基本战略导向的指导下进行的，应当服从于整体的战略目标。战略整合的过程同时也是为其他要素整合确立目标和方向，并拟定整合计划的过程。战略匹配是并购取得成功的基础，也是赢得竞争优势的前提。因此，并购整合要遵循战略先行的原则。
（二）以文化整合为核心
文化整合是并购整合的核心，决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体，是企业宝贵的无形资产，潜移默化影响着员工的心理和行为，并在组织内部形成自我约束和规范机制，影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系，从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。
文化的隐性和潜在性特征决定了其整合是渗透在组织、管理制度、人力资源等整合之中的。文化整合的成败可以对其他各项整合效果产生“乘数效应”，企业文化效益低下，将加倍减损并购绩效；相反，成功的文化整合可以使并购业绩倍增。与其他整合要素相比，文化整合的作用力更深远、更强大、更持久，它从根本上决定了并购双方能否结成一个具有共同目标的利益共同体，对并购成功起着重要的推动作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作《协同效应的陷阱》一书中指出，“企业文化不兼容”是导致并购失败的原因之一。德鲁克（Drucker，1981）也指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。众多学者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003））的研究也证明文化整合才是决定并购成功与否的关键因素。企业并购不仅是两个企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。
（三）以人力资源整合为重点
在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和行业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。人是组织中唯一具有能动性和创造性的资源，因此人力资源整合也是并购整合中最特殊、最复杂而又最重要的环节。人力资源是企业的核心竞争力要素，关键人才的保留和员工队伍的稳定是保证并购有效实施的基础。无数并购实践证明，有效的人力资源整合并不必然保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。人力资源整合应体现激励与约束机制同行原则，还应服从企业的并购战略和文化整合模式。
（四）以组织与管理制度整合为支撑
根据哈佛大学钱德勒教授“战略决定结构，结构追随战略”的著名论断，为了适应企业发展战略的要求，应当适时的变革组织结构，以保持组织的自适应性。组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的，其本质是对组织资源的重组和融合，建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度，使组织尽快恢复稳定和有序状态，保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用，其他要素整合都必须以特定的组织结构和规范的管理制度为依托才能顺利开展。
（五）其他要素整合的推动作用
其他要素整合诸如财务整合、业务流程整合、产品整合、品牌整合等也是并购后整合系统的组成部分，对并购的成功起着推动性的作用。基于本文的研究内容和研究重点所限，在此不一一列举，但其在整合系统中的作用是不容忽视的。
如果把并购企业的整合系统类比为人体结构，那么战略整合发挥着大脑的指挥与协调作用，文化整合是灵魂的重塑，组织与管理整合是机体和骨骼的锻炼，人力资源整合是组织的血脉。各项整合要素相互适应、相互促进，他们共同构成一个完整的企业整合管理系统。
企业并购中外部供应链的整合
以核心企业为主导建立供应链体系，使企业在有限的资源条件下充分利用外部资源，一方面分散了经营风险，另一方面有助于企业培育核心竞争力。据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势。并购类型有横向、纵向和混合并购三种，由于纵向并购只是对一条相对稳定的供应链的上游供应商或下游分销商的兼并，整条供应链变化不大，而混合并购是横向与纵向的混合形式，过于复杂，本文不过多研究。笔者主要对生产相似产品或提供相似服务的企业间的横向并购进行研究。
并购战略实施前，两个企业处于不同的竞争环境中，拥有各自的供应商、分销商和客户，并购打破了两条相互独立的供应链的平衡，如图1所示。因此，并购后的企业不仅要提高自身的核心能力，适应不断变化的环境和日益提高的管理要求，而且要对外部供应链资源进行整合。协同是供应链的生命，进一步对双方企业所处的供应链进行整合是实现协同效应的关键。
供应链整合的核心思想是从系统理论的角度出发，在核心企业的主导下，以信息技术和管理手段为支撑，通过职能、信息的集成与整合优化供应链，把供应链节点上的企业紧密联系在一起，达到对物流、资金流和信息流的有效控制提高整个供应链的效率。其目的在于通过供应链上企业的紧密合作实现协同效应，从而提高整条供应链的竞争力。
从图1可以看出，并购前双方企业都拥有独立的供应链系统，有各自相同或不相同的多个供应商、分销商及最终客户。实施并购战略后，并购企业和目标企业的供应商和分销商、客户都有可能成为新企业供应链系统的组成部分。因此，实施横向兼并的企业在供应链整合过程中首先要对原来并购双方的供应商、分销商和客户进行严格的初次筛选，通过直接成本、物流成本、库存管理费用、交易费用和违约成本等指标进行总成本分析，依照评价结果选择和整合原有供应商、分销商和客户，并根据战略目标的调整和产品、业务流程的改变将一些新的供应商、分销商和客户纳入企业的供应链系统，从而达到发挥并购协同效应和扩大竞争优势的目的。并购后价值链的整合如图2所示。并购后的供应链整合应当在核心企业的主导下分三步走：第一步是对供应商的整合；第二步是对分销商和客户的整合；最后是对并购后的供应链合作伙伴关系管理。供应链是一种动态的企业联盟，在供应链整合过程中要遵循信息共享、互相尊重和彼此信任的原则，建立供应链企业间的合作伙伴关系，力图缩短产品生产提前期，减少管理成本和生产成本，实现利益共享、风险共担。
基于系统管理视角的整合层次框架
并购的目的和意义在于财富和价值的增加，实现协同效应。它不只是对双方企业资源的简单加总和捏合，更是并购双方企业战略、组织结构、人力资源与文化等方面的相互适应和有机融合。企业并购是产业升级、发展的必然趋势，也是转型经济和结构调整的要求面对不可阻挡的整合浪潮，只有产业演进曲线发展才是企业成功的前提。
现有并购整合的理论研究大多仅从某一特定角度（如战略、文化或人力资源整合）来探讨某个或某几个议题，缺乏系统性、全方位、深层次的思考。许多并购实践失败的根本原因就在于“整而不合”，未能将整合管理贯穿并购整合过程，人为割裂了并购与整合，战略、组织、人力资源与文化整合等核心要素体系之间的有机联系，没有将整合延伸到价值链层面，因而也不能发挥并购的协同效应，实现“1+1>2”的并购收益。
基于系统视角的并购企业整合管理要遵循统筹兼顾、系统性、层次性、时效性、过程性和修正反馈原则，从企业内、外部价值链出发，对整合体系进行系统性的融合和整体优化，达到并购价值创造和增值的目的。要点包括以下方面：
整合不是在并购交易完成后才开始的，而是贯穿并购全过程。应在并购实施阶段尽早制定整合计划，指导后续的整合工作。
对企业并购整合的研究不能仅从并购后单个企业的角度进行分析，而要从供应链角度对整个价值创造系统进行分析，以整条供应链竞争力的提升为目的，除了整合企业内部资源，还要对供应链节点的上下游企业进行外部整合。
并购后的内部整合是对双方战略、组织与管理、人力资源、文化等核心要素的整合，重点是把握各要素体系之间的逻辑关系，使各项整合互相适应、互相促进，共同形成企业整合管理体系。
并购后的外部整合是对供应链系统的整合，要综合考虑并购后双方企业供应商、分销商和客户的变化，遵循成本――收益原则，整合、优化供应链，加快企业响应市场的速度，增强供应链的柔性，降低供应链整体库存水平，提高供应链效益。综合以上整合原则和要点，笔者从系统管理的视角出发，构建了完整的并购整合层次框架，如图3所示。
企业并购后的整合是一项复杂的系统工程，是充分运用各项措施协调并购双方的战略目标、组织结构、管理制度、价值观念及人、财、物资源从而发挥协同效应，实现并购绩效的过程。从系统管理视角进行企业并购整合，就必须把握整合要素体系之间的逻辑关系，将整合贯穿于并购全过程，在内部整合的同时不能忽视外部整合，要与供应链上下游企业形成合作伙伴关系，使供应链系统不断增值，实现并购价值最大化。
发展是企业永恒的主题。并购作为企业做大做强的有效方式之一，不仅可以实现优势互补，增强核心竞争力，打造完整的产业链，还可以促进行业整合，推动产业结构转型和升级。在全球经济一体化和中国经济转型升级的背景下，并购重组是产业发展的必然趋势。与西方国家成熟的并购实践相比，我国并购整合尚处于“初级阶段”，而且由于社会、经济体制和市场机制等因素的制约，以及企业自身治理、运营制度不完善等主观原因，并购实践中还存在着许多无法避免的问题。只有对我国并购现状及存在问题进行深入分析、研究，并结合我国体制环境的特殊性，有针对性的提出对策建议，才能解决并购中存在的问题，提高并购整合实效，使我国企业在未来风云变幻的全球并购舞台上绽放异彩。
参考文献：
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关键词：物流企业 供应链 市场化 整合
中图分类号:F252 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）05-238-02
一、引言
一个城市甚至是一个区域的经济发展，都离不开与之相匹配的物流产业的支撑，物流是区域经济的重要组成部分，区域经济健康发展离不开该地区物流业。物流扩大了城市和周边区域的联系，使城市起到了辐射作用，城市的发展带动了物流发展，实现经济和社会的互补、互动。同时物流是社会生产运动的桥梁，是建设和商品生产的物资保证前提，在国民经济中起支撑作用，也是现代经济发展的核心和利润源泉。同时，物流是现代经济生活中重要纽带，是商品交易的重要环节。一体化、市场化的今天需要物流的社会化和专业化。
物流企业凭借市场机制优化配置资源方面的作用，充分利用可利用的社会既有物流资源，进行产业升级，提高自身竞争力的过程叫作市场化整合。这样的市场化整合不仅符合物流企业规模化和专业化发展的需要，还顺应了市场需求的变化。因此，物流企业专业化，社会化程度不高的一剂良方就是物流市场化整合，它担负着物流一体化构建和发展的“灵魂”作用。
通过资源的合理配置，使各个环节能够有序衔接，组织结构能够得到深化改革，区域经济具有鲜明的地域特色。除此之外，区域物流一体化的实施推进对于以点带面的城市综合能力的提高也是大有裨益的。
二、现代物流对区域经济的影响
现代物流系统的形成，有助于促进区域产业链的发展，提升该区域整体经济发展水平，强化城市联系，优化城镇体系和城市布局。现代物流的发展成为影响地区供应链体系之间竞争力的重要因素，成为提升地区综合竞争力不容忽视的方面。
1.有利于发挥区域协调性。这样不但能充分优化各种资源，不重复作业，节约有限的资源，而且能充分利用各地区的优势资源，在其所能达到的最大限度上合理组织区域物流。
2.有利于提高生产力。社会在不断进步，生产力也从未停止向前发展。专业化分工，更能提高生产的专业性，带动科技的进步和生产力的发展。一体化物流要求经营者专心从事自己主营业务能够精益求精，能以更好的产品或是服务提供给客户，极大地促进了国民经济的发展。
3.有利于改善投资环境。在北美、巴黎、纽约、伦敦、东京这世界五大都市圈，还有其他经济发达的国家（区域），这些地方都是很看重区域物流协同性发展的。区域物流的协同性占据很大的比重，无论是区域自身的发展建设还是物流，即便你仅仅想改善投资环境，这个因素都不应当被忽视。
4.有利于提高企业经济效益。物流企业在运用传统的物流作业方式时，没有规模经济，再加上高成本，低利用率的人力资源，使得企业都是以自营物流为主。然而区域物流协同的出现打破了原来固有的局面，物流企业能够通过规模化、专业化的运作方式，提高各种经济效益。
三、物流企业的市场化整合
从一种角度来看，整合才能促进由于差异化导致地区之间发展不平衡的提高。换一种角度看，整合的实质就是通过资源的优化配置，最大化经济效益而对地区内的各种资源进行重新分配。国民经济的所有产业几乎都能看到区域物流的影子，不言而喻，资源重新整合的意义深远。
1.基于供应链理念的整合。企业迫于逐步深入的经济一体化进程和不断加剧的竞争，不得不抱团以改变孤军奋战不能应对物流发展的局面。供应链研究的深化推动了企业间的协同，企业就供应链理念而展开相互之间的合作，为物流企业的整合提供了一种思维模式。物流系统流程的改造得到更多企业的关注，以及企业对自营物流的不断深入整合是一方面，各个企业扬长避短则是另一方面。（1）工商企业自营物流整合。越来越多的企业把对自己经营的物流采用供应链整合的方法，即便是跨地区的企业也是如此。目前，相当一部分企业还保留着物流设备，开展物流业务，随着市场的扩大，企业也逐渐将更多的目光投入到企业物流系统的改造当中。有的企业已经运用供应链管理的方法对自身的物流系统改造，并且提高了竞争力。也并非所有的企业都能达到预期的效果，尤其以大型，垄断型或是商业连锁企业为主。总而言之，各种各样的物流形式繁荣了物流行业。（2）建立物流联盟。企业之间除了竞争以外，有时还有合作，他们采取各种形式成为利益共享的组织。一旦组织联盟的关系确立下来，各个成员利用自己的优势资源在组织当中实现资源共享。这种做法不但更加高效，快捷和方便的为客户提供了服务，从某种程度来讲，对于企业自身长远的发展也奠定了基础，粘住了不少客户群。这样的组合通常没有固定的模式，它的形成是基于共同的利益，是为获取自身获取不到或是难以达到的利益而互换各自的优势资源。这样的联盟一旦建立，就会持续一段时间，本着互利共赢的目标，在逐渐的磨合与交互式沟通发展当中，形成一种双方或是多方靠自身都无法达到的效益。成员越多，资源也就越多，从而为高效的整合做了最直接的铺垫。从这个层面来讲，物流联盟的建立对市场的意义还是相当大的，它对资源的流动以及打破格局的重新排列组合，对于推动区域物流水平的发展，从整体上升到一个新的高度，有着不可磨灭的贡献。
2.基于规模经济的优化重组。企业供应链的竞争是市场白热化竞争的直接体现。对于物流行业来讲，各个企业之间的优化重组是资源合理高效实用的前提。物流企业需要通过对自身的深入剖析改革走规模化的道路。优化重组的方式多种多样，总体可归纳为纵向整合和横向整合，纵向整合是指物流企业对实体设施的成本削减以及服务质量的提高，而横向整合则多是指物流企业对比其小的同行或是相似的企业的兼并和联合。
DHL,Masers等等国际物流巨头进入中国，使得本就竞争激烈的物流行业更是进入到了空前的白炽化状态。优化重组的作用此时更加凸显了。苏州高新区物流中心和中国外运股份有限公司之间的资源整合就是一个非常经典的案例。单靠自身的能力，两家市场占有率都比较低，达不到理想的目标。然而通过整合，两家的效率比原来从质上都有了飞跃。
物流企业走规模化发展道路可以采用资本化的重组，还可以采用兼并联合的方式。兼并联合这种方式体现在操作和管理。对于操作，包含高效生产要素的配置和自身的主营业务。例如，用新兴的成本低的技术代替落后的成本高的技术。又譬如在运输方面，制定最经济的路线。对于管理，精简机构的高效管理是非常重要的，譬如不设职能重复的部门。
3．基于信息平台的虚拟整合。虚拟平台的整合，特别是港口，物流园区等物流产业相对集中的企业之间的整合在信息平台的虚拟整合当中扮演着非常重要的角色。虚拟整合是对工商企业需求信息的输入和物流企业需求信息的输出通过信息平台中间组织进行信息的提炼，归纳和共享，在信息平台的调配下，形成一个能够把握住市场战机的利益整体。这样就能够在很大程度上避免由于自身资源不足而丧失获利的机会。
物流平台的中转可以由码头、园区等聚集型的物流平台来充当外，还可由综合型物流企业的信息平台来充当。物流园区或者诸如此类的企业将实体经济和虚拟经济有机的结合起来，采取分工协作的方式，不但利用自身的比较优势发挥出了规模经济效应，而且对于各自的隐形知识交流也起到了促进作用，使得知识能够转化为财富。至于综合型物流企业，通常是为了完成某个时间段的物流项目而通过协商借助彼此的资源从而建立起来的虚拟组织，它既可以优势互补又能够风险共担，是非常适合大型物流项目高效完成的有效组织形式。
四、结论
1.基于供应链理念的物流企业整合，是按照现代流通规律，特别是按照现代物流技术和理念对现有物流系统及物流经营方式的转换。处于供应链上、下游的企业利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，使跨区域的供应商、经销商以及客户建立协同的业务合作伙伴关系，真正成为以供应链为纽带的群体企业。
2.不论是同地或是异地物流企业的规模扩张和网络拓展，或是其它形式的优化重组都可以优化资源配置，产生规模化的产业。
3.虚拟物流企业是整合众多中小物流企业而形成的多企业物流联合组织，其组织成员突破了地域、行业、部门的局限性。在具体运作上，中小物流企业可以根据各自的核心竞争力，相互协作，为用户提供跨部门、跨行业、跨区域的“一站式”物流服务。以物流园区、港口等物流产业集聚区为信息平台的虚拟整合，为物流园区扮演一种信息中介的角色，主要依托其计算机网络资源，搭建一个虚拟物流交易的信息平台，为物流服务需求商提供供应链解决方案，通过信息平台的处理，由其物流服务供应商使得该方案得以具体实施。
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根据波特的企业基本价值链模型，结合F公司手机塑胶模具生产的特性，本文建立了手机塑胶模具生产价值链模型。由图1手机塑胶模具生产价值链模型可以看出，手机塑胶模具生产行业价值链由供应商模具制造商成型生产商经销商（流通）消费者（用户）五个环节组成。F公司的手机模具制造在手机行业价值链中属于中间环节。模具生产的上游为供应商环节，主要为模具制造商提供生产模具的原材料、工具，机械加工设备、刀具、应用软件系统以及提供相关服务等。模具生产的下游为成型生产环节，主要为顾客生产塑胶产品，并且进行塑胶产品后制程的加工，包括NCVM，UV处理、电镀处理等。手机塑胶模具生产企业的内部价值链由支持活动与基础活动两部分组成。模具生产价值链的支持活动包括公司基础设施、人力资源管理、技术研发与采购过程。其基本活动为原料物流、设计、制造、装配、试模、服务过程。其中设计、制造、装配、试模为模具生产过程最关键的环节。由图2所示，模具生产价值链整合与优化就是针对模具生产的各价值活动进行识别分析，画出模具价值链模型图，再进行分析各个活动的价值增值，与行业标准对比和与竞争对手对比，再进行价值链的整合与优化，进行价值链整合、外包、价值链协同，最后进行整合与优化的效益评价，根据评价的结果进行管理决策，针对目前问题提出相对应的对策。模具企业在价值链管理过程中进行价值链分析、价值链优化、价值链评价的不断优化的PDCA循环管理模式。F公司与行业标杆在模具生产价值链的各个环节的对比，特别是在设计、制造、装配、试模四大过程中均存在巨大差距，F公司模具生产的四大关键过程优化还有一定空间，由此可以得出F公司手机塑胶模具生产价值链的问题：①模具生产价值链的内部整合优化不够深入，还有巨大空间。②模具生产价值链纵向整合深度不够。③模具生产价值链横向整合不够完善。由图2所示，模具生产过程价值链整合与优化的三大关键策略为价值链整合、外包、价值链协同。内部价值链整合与优化的策略主要为价值链整合，纵向价值链整合与优化策略主要为外包，横向价值链整合与优化的策略主要为价值链协同。其中，价值链整合的主要措施为业务流程优化整合、自动化创新优化、模具技术创新、信息化整合。
2.手机塑胶模具生产整合与优化
2.1模具生产内部整合与优化---价值链整合
模具生产内部价值链优化的最有效手段就是价值链整合，主要体现为价值链流程整合，内部价值链环节的整合。价值链整合的最终目的就是增强价值链环节的联系，解决与降低不确定性，使价值链周期加快，实现交易成本的降低，达到价值链成本最低。模具设计过程价值链由ESI-CAE-CAD-CAM四个环节组成，这四个价值链环节在模具生产中起举足轻重的作用，是模具生产的龙头环节。设计过程的四个环节与模具生产的其他三个关键过程“制造-装配-试模”均有十分紧密的联系。这四个环节针对产品分析是否全面、结构设计是否合理以及程式制作得好坏，直接关系到模具生产现场能否顺利按时制造加工，模具装配是否顺利，模具成型是否能够生产。因此以模具设计过程为主线的价值链优化整合是最佳的选择，通过设计过程价值链的优化整合最大化提升模具生产的整体效益。设计过程价值链的优化整合主要包括业务流程优化整合、自动化创新优化、模具技术创新、信息化整合。
（1）业务流程优化整合业务流程优化整合是价值链整合的最有效的措施，就是要打破原有的组织僵化局面，提升组织间的联系和协调性。企业通过改变现有价值活动的作业模式，增加价值增值大的活动，减少非增值活动，甚至拆分现有业务流程，达到更有效进行时间控制与成本控制，缩短时间与降低成本，最终实现达到优化价值链的目标。模具生产通过关键价值活动间的业务流程整合，可以有效地缩短时间与降低成本。由前面的分析得知，模具设计过程的业务流程整合是模具生产价值链整合的核心。ESI-CAD协同由图3所示，CAD模具设计环节拆分为CAD前置作业和CAD结构设计两个作业环节。CAD前置作业的活动主要负责模具结构设计前期预定义，包括产品分型线的预定义、滑块预定义、斜销预定义、顶针预定义、镶件预定义、模座结构预定义等。ESI在制作产品分析报告时提前预定义所有模具结构，提交所有相关信息到资讯系统，在后期的正式模具开始启动时CAD直接通过系统自动生成相关模具3D，再进行结构细节设计。这样把CAD模具设计的结构确定提前，模具正式设计时间缩短，所以模具制造时间也相应缩短。通过此段价值链整合，优化了模具设计与ESI的联系，使两环节衔接更加紧密。CAD-CAM协同传统的CAD模具设计与CAM是串行工作模式的。通过CAM拆电极与模仁CNC程式制作提前参与到CAD模具结构设计中，达到协同并行工作，形成价值链协同。当CAD进行3D拆模初步完成后，CAM就开始进行CNC程式制作，同时CAM基于产品进行拆电极，这样CAM的设计时间比原来传统模式提前了1～2天，从而缩短模具整体制造时间。由图4所示,设计过程的CAM环节直接与制造过程的CNC加工、石墨加工、放电加工的深度整合，形成并行程式制作与加工，达到提升加工机床的稼动率。
（2）自动化创新优化自动化创新优化是价值链整合的又一有效措施。模具生产离不开机械加工的自动化，通过加工的自动化，优化加工前置作业与后置作业，减少不必要的作业，提升机器设备的利用率和机器加工效率，达到制造周期大幅度缩短，制造成本降低，人员操作疲劳度降低，从而提升企业整体产能，达到优化价值链效率的目的。F公司采取了自动化创新整合措施：①CNC加工零件的程式串联，同时加工6个工件，减少CNC换刀时间。②组合放电③采用Cell模式进行局部加工的集中化自动化。④机外校正提升整体加工效率。⑤F公司模具生产采取机电气一体化进行电极检测自动化，模仁检测自动化，电极加工自动化，打孔机的自动化，线切割加工自动化，大大提升了模具制造的相关环节的效率。⑥成型试模自动化优化。
（3）模具技术创新模具技术创新对于模具生产价值链整合非常重要。企业通过模具技术创新，改变模具生产原有模式，达到优化模具结构，缩短成型周期，降低模具成型生产的费用，模具设计进行模具技术的改进，建立具有专利的特种类型模具整体解决方案，提升整体的效益，建立技术壁垒，形成独特的竞争优势。模具设计通过新技术的评估、开发、验证、反馈、推广形成了技术价值链。F公司成立技术研发团队，专职负责新技术研发。F公司进行模具技术创新：①建立共用模座标准节省模座成本。②成型的负压真空吹气解决高镜面产品的生产。模内抽真空减少产品烧焦异常。③压缩成型技术在手机塑胶模具上的运用，解决产品的内应力问题。④模具小型化技术减少成型机床类型，减小机床吨位、成型锁模力和注射压力，节省成型机的工费用，降低成型生产成本。⑤开发Baby双色模具，节省双色成型机，同时缩短双色成型周期，形成模组化，达到共用模座共用热浇道，适合各种大小双色产品，开发了行业领先技术，开创了手机塑胶双色模具的新纪元。
（4）信息化整合信息化整合是价值链整合的有力措施，企业通过生产管理信息化整合，可以增强企业价值活动的联系，改变原来的信息孤岛，通过资讯系统的管理数据共享，达到生产管理更优化，降低成本，省时省力。然而企业如果盲目地进行信息化整合，并不能提升企业效益，反而为信息化所累，可能造成费时费力。因此企业只有通过结合生产实际的局部与整体相结合的资讯化管理，才能够更好有效地优化企业生产，真正降低成本，达到整体效益的提升由图5所示，F公司开发了产品分析导引系统为ESI进行产品分析的管理，加快产品分析的速度与质量，提升了公司的服务质量。开发了模流分析导引系统提升CAE分析报告制作速度，同时提供分析结果为成型实际参数设置提供理论依据。开发了设计导引系统提升模具结构设计的速度，达到设计知识的管理。开发电极设计导引系统提升CAM电极拆解，开发PowerMill程式自动化编程提升CAM的CNC程式制作和模板程式制作。线切割料板管理提升线切割编程效率与管理。QC建成程式自动化系统提升3D检测程式编程速度。3D-Viewer检测报告系统自动生成3D的检测可视化报告，自动化检测结果分类与模具生产制造品质结果判断，大幅度减少人为操作作业，节省查看检测报告时间。这设计导引系统通过基于PDM平台和生管系统平台进行相互无缝衔接，形成了独特的竞争优势。
2.2模具生产纵向整合与优化——外包
模具生产价值链优化的另一有效途径为外包（价值链重置）。随着模具生产的分工细化，模具结构标准化的提升，越来越多的模具生产企业因自己的资源有限性，采取外包来进行价值链优化，模具生产企业聚焦于模具自制零组件的加工，提升加工品质，扩大模具生产产能。外包的原则就是在企业自己制造比进行外包给专业企业不经济。外包的风险为可能流失重要核心的技术信息，还有可能因为合作企业的资源问题和加工能力问题，造成外包的零件加工的品质无法达到顾客要求。
3.结论
大中型企业物流及第三方物流
有调查显示:我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高,信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业,系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段,企业网站的功能以基础应用为主,主要用于企业宣传(40%),其次是信息服务(36%),用于内部通讯的占30%(因是多选题,超过100%),作为电子商务平台的比例相对较少,大约占21%,但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合,客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示,已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理,所占比例依次为56.4%、43.6%、41%、41%。由于物流的基本功能是服务,与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素,因此,客户关系管理的应用急需迎头赶上,在调查的企业中,其应用的比例已超过三分之一(35.9%)。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。
中小型物流企业
据统计,我国目前1000万家中小企业中,实现信息化的比例还不到10%。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示,目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右,他们认为投入风险太大,真正适合的产品太少。另一方面,物流软件供应商过多关注高端客户群,忽略了中小型物流企业这块市场,这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。
物流信息化的价值
整合物流功能
物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的,这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前,由于信息管理手段落后,信息传递速度慢、准确性差,缺乏共享性,使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等,都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾,需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合,联合运输、延迟物流、加工配送一体化等,都是物流功能整合的有效形式。
协调供应链各环节
物流信息化通过物流信息网络,使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划;同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解,也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持,互相配合,以适应激烈竞争的市场环境。
改善物流系统的时空效应
时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾,使生产与消耗在时间空间上达到一致;空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾,达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息,使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况,生产厂商实行准时制生产,物流提供商实行准时制配送,将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度,供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近,甚至达到“零库存”或“零距离”,由此降低物流费用。
提高物流系统的反应能力
现代生产系统是以定单为依据,采用定制化生产方式,满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配,只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托,通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块,设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后,中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。
物流业信息化的发展趋势
企业物流信息化
普遍采用条形码技术和射频识别技术,提高信息采集效率和准确性;采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输,实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。
广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。
通过与供应商和客户的信息共享,实现供应链的透明化,运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术,实现供应链伙伴之间的协同商务,以便用信息替代库存,降低供应链的物流总成本,提高供应链的竞争力。
物流企业信息化
物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等,将成为第三方物流服务的基本内容。
物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任,从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理,因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战,物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入,而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强,将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术,提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。
物流信息服务业
软件提供商软件商大致可分为三类:一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商;二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商;三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统,客户既可以选择成套的行业解决方案,又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商(Informediary)主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化,又无法自己做大信息平台,因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台,把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台,大家来交换数据,完成国际物流服务。
网上市场(E-Marketplace)随着电子商务的兴起,网上交易不断涌现,其中物流网上交易将日益活跃。
参考文献:
1.徐文静.物流战略规划与模式.北京:机械工业出版社,2003
2.周勇.企业物流管理的趋势思考.情报杂志,2003
关键词：精细管理 费用 降本增效
在当前激烈的竞争环境下,企业如何创新降本减费的观念,拓宽降本减费的渠道,从而提高运营的经济效益,是所有国有企业都关心的问题。随着我国深入经济体制改革，国民经济结构不断进行战略性调整,石化行业也面临着有效降低生产成本，努力提高经济效益的巨大压力。目前，中原油田积极响应中国石化集团 “比学赶帮超”活动要求，油田上下大力开展“精细管理、挖潜增效”活动。在这样浓厚的氛围中，物资供应处做为油田物资采购供应服务单位，降本减费预期效益在油田今年完成挖潜任务中起着举足轻重的作用。
一、精细物资供应管理，有效降低采购成本
1、精细体制运行方案，构建物资集中管理体系
一是完善物资管理制度。按照油田物资集中统一管理的要求，对分公司和勘探局现有物资采购供应管理基本规章制度、专业管理办法、基础管理资料进行全面清理修订，并汇编成册下发执行，形成油田一体化和标准化的物资供应管理制度体系。二是改造物资管理模式。做好勘探局内控制度实施细则采购管理流程的调整，围绕管理控制、物资采购、供应服务三层架构体系，推进油田物资管理资源的优化整合，统一油田各单位物资部门业务操作，明确各业务单元的职能定位、职责范围和权责界定，建立与油田内控制度要求、经营管理模式相适应的物资采购供应管理体系。三是建设信息管理平台。做好ERP系统在勘探局物资供应管理业务的推广应用，实现勘探局各生产单位物资需求计划线上提报，库存储备和消耗管理线上监控，为提升油田物资供应管理水平提供高效的信息化支撑。
2、精细业务管理基础，提升物资采购管理综合效益
深入推进物资采购供应专业化和精细化管理，改造传统采购业务操作模式，进一步强化物资市场分析研究功能、采购过程控制功能和供应商关系管理功能，增强物资采购策略的把握能力、物资资源的获取能力和供应风险的控制能力，降低物资采购成本，提高物资采购管理综合效益。
(1)强化采购模式管理控制。制订出台《油田集中采购物资品种目录》和《生产单位零星采购目录》，明确采购主体和业务权限。对油田所需大宗、重要、常耗物资集中需求批量，扩大采购规模，充分发挥物资采购主渠道作用和规模采购优势，增强物资供应市场议价能力，降低采购成本和控制采购风险。改变“一单一询价、一单一招标”的低效率采购方式，实行框架协议采购、网上采购、招标采购，建立公开透明的采购竞争机制，做到科学理性采购、适时适价采购，提高物资集中采购的运行效率和质量，实现物资采购效益最大化。
(2)强化物资计划管理控制。重点做到“四个严格”。一是严格计划形成管理。健全完善物资消耗规律和历史消耗数据台帐，开发利用计划管理决策支持系统，认真总结和把握消耗、需求“两个规律”，提高物资需求的预测和把握能力。二是严格计划分交管理。外部项目物资管理科要加强勘探局各单位物资需求计划的分类研究和审核把关，严格按照物资界定范围对需求计划进行分交；物资计划管理科要发挥计划集中管理、综合平衡、统一安排的优势，合理安排重要物资采购计划和进度，提高计划管理效能。三是严格计划会审制度。物资计划的采购渠道、采购方式、采购数量必须通过计划平衡会进行集中会审、集体决策，优选采购方案和采购策略。四是严格计划执行管理。加强计划执行的跟踪评价以及合同履约、物资入库、材料消耗的数据对比分析，提高采购计划执行率和符合率。
(3)强化物资价格管理控制。坚持性价比最优和总成本最低的价格管理理念，完善四个机制。一是完善价格指导机制，开发应用物资价格分析系统，梳理完善物资价格数据库，编制《油田主要物资品种价格目录》，促进价格分析研究的系统化和科学化管理。二是完善价格形成机制。突出物资市场价格研究和物资成本构成分析功能，加强市场供求关系的分析研究，收集市场价格信息，把握市场变化趋势，分析预测价格走势，提高把握市场商机和规避价格风险的能力。三是完善采购定价机制。大力推行“开门采购”，充分发挥油田生产、技术、设计等管理部门的专业技术优势，增强物资采购议价能力；对生产单位本埠自行采购单笔金额大于50万元的物资，价格商情管理科要参与招标或谈判，对物资采购价格进行审核。四是完善价格监控机制。有效利用总部BW数据仓库、网上查询、市场调研等渠道，加强采购价格的对比分析和物资成交价格的实时监控，理顺价格变动关系，掌握价格实际水平，为采购定价提供决策依据。
(4)强化供应商管理控制。规范供应商推荐、准入业务程序，分专业制订供应商推荐标准，严格现场考察和集体评审制度，实现供应商准入的标准化管理。强化供应商动态量化考核，从供应商整体实力、供货份额、单笔合同累计评分等三个方面，对供应商绩效实行季度通报和年度综合考评，优化供应商结构，提升油田供应商队伍整体实力。强化供应商关系管理，落实业绩引导订货机制，巩固和发展与主力供应商的合作关系，对业绩优良的供应商，加大订货倾斜力度，稳定油田所需主要物资的资源渠道，增强油田对重要物资资源的获取能力和供应风险的控制能力。
(5)强化物资质量管理控制。从供应商资质准入、产品技术交流、技术标准审查等节点入手，加强物资质量的源头控制与管理；技术质量检测站在做好物资验收检验工作的基础上，要延伸管理链条和管理幅度，参与供应商入网评价、量化考核及质量问题后处理等物资质量管理全过程，对产品消耗前的质量全程负责。要严格《凭证采购目录》、《必检物资目录》等文件的执行落实，在满足管理需要的前提下，对质量管理指标体系和产品检验运行程序进行再梳理、再完善，明确业务流程和节点考核标准，防范采购物资质量风险。要健全采购物资质量跟踪反馈、质量问题通报和质量责任追究机制，规范物资使用过程的质量问题处理程序和信息反馈渠道，及时了解掌握采购物资质量的真实情况，不断改进物资采购管理工作质量。
3、整合供应物流资源，完善油田物资保障服务体系
坚持服从服务于油田勘探开发生产建设大局，服从服务于重点工程项目物资需要，积极推进油田供应资源整合，强化供应过程控制，完善综合服务功能，增强供应保障能力，全力打造高效快捷的供应物流服务体系。
(1)优化物资保障机制。按照“分片设库、区域化服务”的模式，做好油田现有物资仓储设施的统筹利用和整体规划，根据生产经营和工程建设物资需求，调整物资仓储布局，优化内部物理分库和外部物资集中供应点设置方案，扩大前移物资品种，增强物资保供能力；外部市场物流服务业务要树立“统一管理、规范运行、优质服务”的理念，制定适应油田外部市场运作特点的物资供应保障运行机制，优质、高效地做好油田外部施工队伍的物资保障和现场服务。
(2)强化供应过程控制。计划控制突出“早”，做到提前介入设计过程、提前掌握生产需求、提前实施采购准备，早动手、早订货，提高物资保供主动性。资源控制突出“量”，结合物资消耗规律和市场供求形势，集成批量，留足余量，提前锁定资源，控制物资供应风险。合同控制突出“盯”，细化合同执行控制方案，根据物资制造和到货进度计划，做到货源组织盯落实，驻厂监造盯排产，催交催运盯入库，确保物资按期、按量交付。质量控制突出“严”，做到严肃供货资质审查关，严细技术协义签订关，严格产品质量监造关，严把物资入库检验关，有效防范采购物资质量风险。
(3)强化供应服务管理。进一步完善以总库一级配送为主体、分库二级配送为补充的物资保障服务网络，做到生产需求快速响应，配送信息及时处理，装车配载高效作业，确保物资按时、按量送达生产施工现场；牢固树立“提前介入、协作保供、掌握主动”的供应服务理念，严格落实油田物资供应管理沟通联络制度，每季开展一次物资供应工作回访，每月召开一次物资供应管理例会，及时协调解决和落实生产单位的各类物资需求问题。各业务科室要建立物资供应现场服务机制，对重点工程项目成立专项物资供应保障组，实行现场跟踪服务。
(4)强化物资储备管理。加大油田物资一级储备管理力度，按照“控制库存总量、优化储备结构、加快物资周转”的思路，全面推行大宗、通用、重要物资中心库集中储备，常耗、专用物资分库移拨储备的统一储备管理运行模式。优化物资库存储备结构，坚持储备资源与储备物资相结合，重要物资实行战略储备，常耗物资锁定期货资源，扩大供应商售寄物资品种和规模，最大限度降低储备资金占用。加强物资储备动态监测与分析，建立油田储备物资统一调度调剂机制，实现储备资源共享，努力盘活存量资产。
二、强化财务管理，促进减费增收目标的完成
2011年，财务工作既面临着国家新一轮税制改革的逐步实施、分公司推广资金集中管理、油田精细化管理进一步深化的难得机遇，也面临着费用刚性增长和降本减费任务更加繁重的严峻挑战。面对新形势、新任务，我们如何转变观念，抓住机遇，迎难而上，完成减费增收目标，我认为需要做到以下几点：
1、深化全面预算管理，细化成本费用控制
要严格财务预算编制分析，按照挖潜指标认真编制月度费用预算，要依据生产经营变化、工作量变化等情况，考虑费用发生的周期性、季节性及不确定性等因素，按生产过程从基层班组逐级编制、平衡汇总，将月度成本费用预算细化落实到基层和具体消耗点，明确降本措施和责任人员，做到先算后干，严格控制。各费用管理部门要完善预算定额、标准和监控体系，细化成本项目和费用要素，对预算进行刚性控制，严格执行月度通报、季度考核、年度总兑现的办法，杜绝一切预算外开支，严禁未经立项、未签合同先干后补手续现象发生。
2、以企业特性为基础，强化重点费用管理
完善维修费、运输费等重点费用的专项成本管理制度，通过管理优化、修旧利废、节能减排等措施，严控费用支出。
(1)严格维修费控制。对需进厂修理的设备，经技术鉴定，核定预算后，方可修理；开展修旧利废活动，将设备更换下来的总成件、零部件回收，把有利用价值的部分清洗、检查、再利用，降低设备维修费用。对设施维修项目，采用竞价谈判方式优选施工单位，组织现场勘查，核实维修方案，加大预算审核，加强过程跟踪，控制设施维修费用。
(2)严格运费控制。科学调度车辆，优选配送路线，合理配载物资，降低单车配送成本；提高内部现有配送车辆的利用率，减少外委运费支出；实施集中配送，减少零星配送，提高运营效率。完善运费结算管理办法，加强路单等手续的审核，做到每一项运费结算清晰、可查。
3、精细“五费”管理，降低非生产性费用支出
一是严格预算管理和审批程序，杜绝先用餐后补办手续的现象；严格控制参会和就餐人数，降低会议费和业务招待费支出。二是对长途电话进行清理，鼓励使用腾讯通、飞秋等网络方式沟通，降低通讯费支出。三是严格控制外购料现金支出，倾向内部限额领料，降低办公费支出。四是缩短出差时间，优化出差路线，机动灵活利用交通工具，提高工作效率，降低差旅费支出。
4、利用企业自身优势，加大增收力度
一是利用付款及时的有利条件，让供货单位实行现金折扣，按照扣除现金折扣后的金额确定销售商品收入金额；利用信息资源及市场价格判断能力的优势，把握市场价格泼动规律，提前与供应厂商签订协议，锁定社会资源，从而降低采购成本，增加价差收入。如与江钻股份公司签订现金折让协议，每年可增加价差收入100余万元。二是利用供应处现有仓储设施，以及人员设备的优势，加大供应商寄售物资的范围和力度，增加仓储费收入。
关键词：运营效益审计 价值链 成本运营链 战略经营审计
一、运营效益审计概念的提出
运营效益审计是指审计人员以公司价值最大化为目标，运用价值链来评估公司经营战略，对流程重组和战略层、管理控制层、作业层实施价值监控措施的一种综合审计。
二、运营效益审计产生的背景
在新环境下，公司的概念已不再局限于单个组织，无论是虚拟公司还是跨行业、跨地区的公司联盟，都已扩展到公司外部整个供应链上的供应商和客户。影响公司经营的因素是多方面的，如成本、质量、时间、服务、经营环境。运营效益审计通过对影响公司经营的各种因素予以量化整合，实现对公司整体效益的评估。运营效益审计是以价值视角对公司的整体运营状况进行审计，是一种战略意义的审计理念，它强调的是一种视角和观念。
三、构建独立的公司运营效益审计框架的意义
运营效益审计从性质上看，属于公司运营管理的范畴，同时涉及财务、市场营销、战略经营管理三大领域，是公司具有战略性质的高层次审计。它既区别于公司的财务审计，也不同于公司基于内部控制的常规经营审计。因此，构建其独立的运营效益审计框架对审计人员的审计行为具有特殊指导意义。
1.运营效益审计与财务审计的目标不同。财务审计的目标是财务成果的确认符合公认财务准则框架内的公允性，是财务成果的评价阶段。而运营效益审计的目标是使财务成果最优化，是财务成果的优化阶段。
2.运营效益审计与常规经营审计的内涵不同。常规经营审计，以完善公司内部控制为手段，达到防止经营舞弊，控制经营风险的目的。而运营效益审计则以评估关乎公司运营的价值链为手段，改造公司整体业务流程，达到公司价值增值的目的。
3.运营效益审计框架对审计行为的特殊指导意义。在公司运营中，不同的部门有不同的想法和努力方向。如营销部门为开拓市场要求开发新产品，生产部门为避免过多存货强调要有一个准确的销售量估计，而财务部门则大谈资金调度方面的难题。其结果从总体上抵消了公司运营效率。运营效益审计框架有利于指导审计行为从价值视角评估整个公司运营，整合生产、营销等活动，最终实现公司价值最大化。
四、运营效益审计的侧重点和方向
1.以增加客户价值作为运营效益审计的侧重点。没有客户，公司就没有真正价值。客户对公司产品的认可、购买是公司实现价值的惟一源泉，也是判断公司存在必要性的关键因素。
2.以营销活动审计作为运营效益审计的方向。因为公司的生产性投资一旦建立，在短期内无法改变。营销活动便是实现公司价值增值的关键环节，也是市场风险和收益的最终承担者，生产和财务管理均是围绕实现营销战略的支持子系统。
五、运营效益审计框架的构建
1.经营环境审计框架。
（1）公司经营目标和财务目标是否明确和切实可行，经营方案是否具备可操作性。（2）公司形象与品牌定位是否合适，公司战略定位是否恰当。（3）公司的财务政策是否稳健，财务原则运用是否有利于实现经营目标。（4）解决实现经营目标过程中的具体财务支持方案是否高效。包括：融资方案；投资方案；营运资金管理方案；财务资源有效利用方案；成本降低方案；纳税筹划方案。
2.实务审计框架。
（1）公司运营管理审计框架。战略管理层面。需要进行战略经营的审计，对经营决策的合理性和风险进行评估，明确公司核心竞争力，判断竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行公司各种资源（包括财务资源）的有效配置。管理控制层面。这是对战略管理层面的适时审计监控，针对经营状况不断地进行价值增值分析，进行预算平衡和资金管理，对具体经营目标的可实现性进行评估。交易作业层面。这是基本审计层面，管理控制层面审计的基础工作。包括账目、日常财务决策、税收支持、资产评估、应收账款审计等。
（2）成本运营审计框架。根据价值管理，在公司运营过程中存在一条与价值活动相对应的“成本运营链”，它从产品与开发的费用投入开始，到售后服务开支，表现为一种用成本计量的“负增值”形式。
成本运营审计是对公司价值活动相对应的“成本链”进行审计，剔除不增值或低效益活动，使公司的相对成本优于竞争对手，以获取持久的竞争优势。
六、公司运营效益审计框架内的具体审计实施指南
1.经营计划审计。确定公司的目标，是经营计划的核心。应建立两种目标并对其审计：（1）财务目标。即审计每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、现金回收率等指标以及实现目标的风险和机会。（2）经营目标。财务目标必须转化为经营目标，即对销售收入、销售增长率、销售量、市场份额、品牌知名度、分销范围等进行审计。
2.经营预算审计。审计为执行各种经营战略所必须的经营费用，并且要以的控制支出，预算灵活以适应市场变化的需求，定价不但要补偿成本，而且要促进市场开发。
3.经营实施审计。对经营目标进行分解，审计财务资源分配。审计人员报酬制度和激励措施。为避免经理人员行为短期化，评估和报酬制度不应以短期经营利润为依据，而应建立在长期战略目标基础上。
关键词：医药物流 问题与应对 产生原因
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0173-02
1 我国医药物流发展问题及产生原因
1.1 行业政策不到位，行业标准失范
原因：在长期的社会经济发展过程中，第三方医药物流行业标准以及运行管理机制仍处于不成熟状态，国家对东部沿海地区的医药企业在物流这方面给予了优惠政策，而这些政策的出现必将使第三方物流从医药企业中分离出来，而一旦分离开来就要面临对这些新生第三方物流企业的资质考核和评估问题。但是国家在这些方面没有全新的、高效的行业标准和政策要求，原来的GSP认证仅适用于传统的医药经销领域，第三方医药物流企业发展过程中的GSP认证内容，很多都已经过时。所以一个新的评估、考核体系的制定迫在眉睫。
1.2 投资不均匀，存在过热过散问题，缺乏有效整合
原因：自2002年7月我国某医药企业与国际著名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约，合力建立了现代化医药物流配送中心之后，全国各地纷纷效仿兴建大型医药物流中心。目前即便是国内销售龙头企业，中国医药、九州通以及上海医药股份公司，其医药物流份额也仅占整个医药市场总额5%而已。而且这些医药企业的物流建设多是以企业为主体，因此表现出规模大、站点和投资多等特点。预期规模要求，通常会超过正常企业业务的3至5倍，个别甚至还要求必须支持上百亿销售额。就当前的形势下来看，因国内医药行业发展过程中的供应链整合环境发生了变化，存在着不利影响因素，加之第三方医药物流不成熟，以致于各分一块或者重复投资现象非常的普遍。本人在东莞实习期间发现不少医药企业处于这种尴尬状态。
1.3 第三方物流不成熟
原因：由于分离出来的医药物流企业并没有经历一个应有的发展历程，导致很多第三方物流能力的不达标。几点可见。第一，配送站点分布单一化，因为配送网络主要根据以前的药品进、销线路和节点演化而来，故分布根本不合理。第二，信息流通能力低下，由于医药物流的信息基础建设落后，所以没法形成一个适合国内市场的具体方案。第三，多数医药物流企业的人力资源以储运管理为主，缺乏专业物流人才，当面临更大的商品吞吐量时，处理速度、作业效率，准确率与成本等因素都会受到很大影响。
1.4 缺乏专业的物流管理人才
原因：从行业内专家的角度来看，能在真正意义上称之为高级医药物流人才的人属于凤毛麟角。而且随着医药物流的持续发展，差距也会随之更加明显。以东莞一君药业来讲，一个仓管人员除了本职工作还要承担发货，电脑录入工作。医药物流人才缺乏的原因我以为有两方面。第一，很多医药企业对物流概念认识不清，片面地以为医药物流只是对现有医药货物仓储与运输的简单相加。以致使医药企业高层管理者们错误地认为： 高薪聘请专业物流人才的价值根本没有大量聘用装卸搬运与仓储人员高。第二，在物流人才管理过程中的种种疏漏，也使得物流人才大量流失。
2 应对方式
医药物流是一个庞大的系统工程，需要慢慢对其进行完善。首先医药物流需要一个发达的信息流通和交换平台。然而，在传统的形势下，因对信息化管理有交高的要求，所以除对外信息进行处理，还需创新企业内流程、组织结构。究其原因，主要是因为信息化追求整体最优，而不是局部最优。同时，因社会公共基础设施以及相关的法律法规和政策因素影响，医药物流更多依赖内部人才以及资金和管理技术手段。在该种情况下，医药行业一定要端正态度，重新审视医药物流，及早从传统的运输+仓储模式中走出来，重新认识医药物流的真正内涵、潜在的问题，并且着手构建战略物流体系。
2.1 积极响应医药物流政策
在当前的形势下，若想有效发展国内医药物流，则需从宏观层面上积极培养现代医药物流市场，通过不断的创新和改进，使之逐步走向法制化、合理化以及规范化。在此过程中，应当从根本上打破传统的地方保护主义格局，确保医药物流市场能够在良性竞争环境下成长。
2.2 强化医药物流基础设施建设
实践中，将国外、国内先进的技术与医药物流有机地结合在一起，将医药企业发展过程中的小物流与日新月异的社会大物流相结合，全面推进国内医药物流行业的改革与发展。在当前新的历史时期，医药物流发展的重点在于将供应商、网络销售终端以及物流中心分工整合。其中，供应商的主要任务是产品深入研发以及生产、消费终端的服务；物流中心的主要任务是上游的供应商管理以及下游的客户群服务。通过规模化配送，可以有效提高医药物流效率，大大降低流通环境的成本开支；对于网络销售终端而言，其重点要抓好相关药品的销售，并且提供专门的药品咨询服务。
2.3 构建现代化医药物流配送中心
对于基础条件较好的医药企业而言，应当积极构建现代化物流配送中心，采取现代化的管理模式，其中一个关键点就是应当严格按照现代物流标准整合资源，逐步使其功能发挥出来、分步到位，有效占领当前物流市场。高规格的物流配送中心应当以自身配送为基础，逐渐面向医院、商家以及零售药店；同时，还要找到稳定的供应商，并与之建立良好的网络合作关系，从而不断拓展物流中心的功能和作用；将原本比较单一、简单的药品配送，逐渐扩大到医院、运输存储以及药店产品等。在此过程中，配送中心不仅要实现加强信息化建设，而且还要帮助其上游以及下游的客户群体实现现代化建设目标，建立网络体系，实现区域信息化物流发展目标。对于物流中心的从业人员而言，可由上述三方成员组成。物流中心包括对医药商品库存、运转、管理以及分拣和配送等方面的业务，通过共同组建物流中心实现对药品的批量物流管理，不仅可以加快药品市场流通速度，更为重要的是可以优化整合物流管理，节约医药物流成本费用。
2.4 物流资源的优化与整合
在对药企进行重组和联合以后，可以实现一体化发展目标，对内部的各个物流作业流程和环节进行优化整合，以此来提高医药物流企业的服务质量和物流效率。第一，将销售渠道中的厂商、零售商以及批发商和消费者，有机地组合在一起，采取一体化管理模式，这样可以确保医药物流发展的合理性。第二，通过市场有效打破割据主义，并在此基础上形成跨行业、跨地区或者是跨所有制的医药物流集团。基于一体化发展模式，可以有效实现厂商、零售商以及批发商的联合，这对降低物流成本意义重大。实践中可以看到，因我国很多医药流企业能力有限，所以应当不断优化医药物流企业内部业务流程，这是加快现代医药物流企业发展步伐的重要一环。在此过程中，企业应当立足实际，结合自身特点和发展现状，对传统的配送体系流程进行适当的创新和改造，通过运输合理化以及出入库自动化、库存管理信息化模式的实施，来有效提高医药物流配送运作效率和质量。
2.5 加强医药流通环节的信息化建设
医药企业作为联系其上下游企业的纽带，对现代化物流系统需求更为突出。因为依靠现代化物流系统中的信息系统，可以与医院、供货商以及零售网点建立有效的信息资源共享平台，以此来帮助医院、供应商以及零售商及时的供货或者存货。物流信息数据的处理，成为提高企业市场竞争力的重要手段和途径。信息化发展也成为现代医药物流发展的基础和前提，加快网络化、信息化的建设是一项沉重的任务。故国家支持是必不可少的推动力。据调查显示，国内信息资源开发和应用利用率非常的低，尤其是信息资源的共享性程度更低，信息化建设缓慢，为此需要政府加大对信息网络建设投入力度，加快网络信息系统建设。
2.6 第三方物流快速发展
国内医药企业对于医药物流的认识，依然停留在传统物流层次上，所有积极发展第三方物流成为现代物流发展的必然要求。在当前国内物流费用普遍偏高的情况下，第三方物流能够有效降低物流成本，企业在发展战略选择时，若选定第三方物流，则需着手市场发展战略、要素战略对其进行深入研究。需要考虑的问题是如何去争夺市场资源；如何获得更多、更可靠的市场信息；如何充分挖掘企业人力资本的价值；或者如何才能整合产品运输、仓储以及加工配送等环节，并利用信息技术实现供应链管理。实践中，第三方物流的优越性主要体现在其可帮助企业有效解决成本高以及传统的库存不合理问题，能够及时准确地提供信息。当第三方物流得到充分的发育和完善时，企业就会将物流提高到企业战略的地位。当物流可以成为企业联盟的纽带时，物流的高级阶段，物流一体化也将为时不远。
3 结语
总而言之，国内医药物流在向着更加完善的方向前进。但现代化物流体系的建设不会是一蹴而就的，需要政府和社会的支持还要靠物流人一起不停的努力去完成。
参考文献
[1] 郑权.浅析我国现代医药物流配送中心建设问题[J].海峡药学，2005（6）：210-213.
关键词：汽车物流供应链关键成功因素
汽车物流行业的特点
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：
技术复杂性
保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。
服务专业性
汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。
高度的资本、技术和知识密集性
汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。
国内汽车物流行业需求分析
2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：
整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。
零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。
汽车物流企业的关键成功因素
关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。
本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。
中、短期关键成功因素
战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。
资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。
运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。
长期关键成功因素
专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。
品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。
国内汽车物流行业的发展方向
经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。
这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。
对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。
大力发展第三方物流模式
当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。
供应链的纵向整合
供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。
供应链的横向整合
关键词：汽车物流供应链关键成功因素
汽车物流行业的特点
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：
技术复杂性
保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。
服务专业性
汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。
高度的资本、技术和知识密集性
汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。
国内汽车物流行业需求分析
2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：
整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。
零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。
汽车物流企业的关键成功因素
关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。
本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。
中、短期关键成功因素
战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。
资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。
运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。
长期关键成功因素
专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。
品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。
国内汽车物流行业的发展方向
经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。
这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。
对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。
大力发展第三方物流模式
当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。
供应链的纵向整合
供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。
供应链的横向整合
张经理坐在自己的办公桌前，愁眉不展。银行前不久采购了上百万的IT设备和系统上线了网银业务，如何管理好这些基础设施，保障业务的稳定，是摆在张经理眼前的一个棘手问题。网银业务需要IT部门保证其数据安全、性能稳定、24×7小时可用，而现在的业务虽然能够正常运行，但是每天几百条的IT报警让作为IT主管的张经理如坐针毡，分身乏术的他无法专注在核心业务上。
张经理的窘境是很多CIO非常熟悉的。随着经济的迅猛发展，IT系统也呈爆炸式的增长，管理好庞大的IT基础设施成为CIO的首要问题。很明显，CIO不能仅停留在单纯的IT投资建设上，还要关注IT发展之根本，优化管理，提高效率。
数据中心管理困局
对数据中心的管理者而言，服务器、存储、路由器、交换机、以及客户端，种类繁多的硬件设施、软件系统的安装维护等已经压得它们喘不过气来，面对如此“惨”状，有效管理好IT设备才是王道，但是具体该怎么做呢？一般企业会采取两种方法。
方法一，选择一家专业的数据中心来托管公司的日常运营，即将数据中心外包。如“盘丝洞”一般的数据中心，真是让CIO颇费心力。这种方法让CIO眼不见、心不烦。但是，外包之后，CIO仍然要考虑托管数据中心的安全、成本等诸多问题。
方法二，采用虚拟化、自动化等先进技术，重新整合IT基础，构建由“成本中心”到“利润中心”的绿色数据中心。这个概念最近在业内被炒得很热，许多企业在此投入了大量的精力。绿色数据中心代表着企业CIO的关注点，也代表着企业IT发展的一种趋势。道理显而易见，但是要想做好着实不易。
其实，不论是方法一还是方法二，企业的关注点虽然集中在业务发展，但IT与业务一荣俱荣、一损俱损，伴随业务的不断发展，IT的问题在不断暴露，作为企业的管理者之一的CIO逐步认识到，必须先找到企业的IT问题，才能真正解决阻碍业务发展的桎梏。
如果对数据中心以及IT系统当前面临的主要问题进行一下梳理，可以发现问题主要来自于硬件设备的扩容、虚拟化技术应用的复杂、法律规范的遵从和人力成本的攀升等四方面，而这些问题的解决离不开一个好的管理平台。一个好的管理平台可以帮助CIO有效管理和控制基础设施，并且充分利用和管理业务信息，从战略、应用和运营等方面实现管理优化。
这些就是数据中心自动化管理，作为一种新的解决方案，它强调通过新一代的管理自动化技术使得管理操作自动化，从而有效减少人工操作，自动化的管理技术还能够将一些高级的专业技能固化为可自动执行的操作，让企业的高级IT管理人才从繁杂的日常维护工作中解放出来，使整个IT环境的维护工作更加简单和规范。
自动化方案选型四大要点
数据中心自动化是近年来数据中心的一个应用热点，几家大型管理软件供应商自然不会放过这个市场。2007年7月，HP以16亿美元收购Opsware，2008年BMC收购BladeLogic，通过并购，HP和BMC均组建起了端到端的自动化管理产品组合。而IBM和CA也有此类解决方案，同时，mValent和Novell ZENworks 也正在逐渐形成数据自动化的解决方案。此外，还有许多其他厂商也有非常好的组件。
因此，对用户来说，可供选择的自动化解决方案还是很多的。不过，由于自动化解决方案囊括了IT基础架构的各个组件，包括服务器、存储、网络、客户端以及流程的自动化，要选择一个能真正帮助企业自动化管理IT基础设施并非易事，在选择过程中要特别注意下面四个方面。
1．是否突破瓶颈―、支持硬件扩容
硬件设备的扩容是包括企业业务管理者和IT经理在内的所有经理人最常面对的问题。企业只要存在一天，就会有成百上千的新信息产生，为了保存这些不断增加的重要业务信息，硬件设备必须扩容。扩容后，大量的机器如何管理，是非常恼人的问题。
业务服务自动化解决方案中最起码要包括服务器和存储自动化。以存储自动化为例，管理平台需要支持各种标准，能够通过互联网的平台整合不同厂商的存储设备资源，包括SAN、NAS和DAS。同时，还要有完备的基本功能，包括发现设备、绘制拓扑图、制作报表、设置安全、纪录事件、定义策略、作业顾问和自动执行等。这样才能帮助企业的IT部门和服务供应商实现一个既经济又高效的存储基础架构，降低运营和投资成本，满足服务等级需求，改善业务与IT的关联关系。
此外，面对补丁更新时间长、配置缺乏控制、宕机和额外成本等诸多挑战，自动化解决方案还需要提供企业服务器及应用的全生命周期管理，并具备弱点警告等多项功能，以帮助企业自动化整合管理服务器。
2. 能够虚实合一、支持虚拟化管理
许多企业已经迈出了虚拟化应用的步伐，但伴随虚拟化技术应用的不断深入，物理及虚拟化统一管理等问题随之而来。为此，自动化管理解决方案需要提供流程调度的管理功能，最好能够集成关键IT管理系统，实现标准运维和ITIL流程的自动化，对企业的数据中心运维提供了大量即买即用的工作流。
同时，面对各类的告警风暴、大量告警升级、工作流不一致、忙于救火、缺乏审计记录，以及过多分散的IT管理工具等困惑，自动化管理的调度要能够通过对分散的数据中心管理系统的变更进行协调，帮助企业应对最为严峻的管理挑战。流程调度还要能够实现整个IT生命周期的变更控制流程的自动化，集成关键管理系统，实施并改进ITIL流程，同时协调数据中心变更。该软件经济高效，能够使端到端IT流程实现自动化，从而消除手动操作，避免错误操作。
3. 管理有道―、支持法范遵从
自动化管理解决方案必须要满足法律规范的遵从，这也是当前企业社会责任中不可缺少的一环，尤其是面对即将颁布的中国版“萨班斯法案”――《企业内部控制基本规范》给诸IT经理人带来的挑战。同时，还应具有网络自动化功能，提供对设备、配置和变更的实时监控，降低错误及宕机机率，实现管理所有设备。
4.以一敌百―、降低成本攀升
中国是全球销量最大的手机市场，一直维持两位数的增长率。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，终端厂商市场集中度强，诺基亚、摩托、三星、索爱四大品牌占据70%，低端机型急速扩张，千元以下占市场六成。在手机产业链中，包括芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商、最终用户等，各方融合趋势加强，主导权争夺激烈，并且融合已渗透到端到端的运营领域，给中国移动带来手机运营价值链“商业模式”上的挑战，是沦为通信网络“通道”角色，还是实现从内容-业务-服务提供-客户需求掌控在内的前后端一体化整合，是中国移动所必须面临的现实问题。中国移动需要提升对终端产业链的掌控力度，实现在手机产业链各环节中的高控制力。
2 中国移动手机物流供应链现状分析
中国移动在手机物流供应链方面， 2002年前，市场处于自然增长阶段，生产厂商、分销渠道和零售渠道是主导者，没有介入上游供应链，主要是厂商供货并提供运输，运营商运营网络，并负责自有销售渠道用手机的库存和配送。2003年后，产品需求多样化，研发能力成为重点，中国移动此时介入上游供应链，将技术、业务与终端配合，开展终端定制，使中国移动在内容整合、编辑、分发方面发挥作用。目前，中国移动手机定制已经开展5个年头了，共有定制终端300余款，可以实现对定制手机业务性能指标的控制和管理，在手机供应链中发挥了部分设计公司的作用。但是，综观全供应链从芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商到最终用户，中国移动在芯片、操作系统、平台商核心技术方面依然没有掌控，但是从物流供应链管理方面，实现了第三方物流。
中国移动省市地公司根据手机市场销售情况制定手机采购需求计划，并通过MIS系统传送到集团公司总部，总部与供应商按照一级采购目录在移动终端库开展定制手机集中采购。各厂商需要按照中国移动定制手机规范开展设计、研发，并经过中国移动责任单位测试通过后，被中国移动纳入移动终端库中。手机厂商与中国移动签定手机一级采购合同后，通过中国移动第三方物流公司，将手机送达需求省市地公司。省市地移动公司接到手机后，在自有销售渠道捆绑销售，并由厂商根据合同负责手机维修，中国移动提供10086手机维修相关客户投诉和服务。
3 中国移动手机物流供应链系统问题
3.1 定制终端的价格不合理
由于采购到货周期一般在20天左右，周期较长，而营销销售多为手机与终端捆绑销售，销售案的制定市场时效性高，定制手机往往提前采购，而手机又存在市场价格衰减变化的普遍规律，以及销售案的持续时间往往有半年以上的长期性，所以手机价格不合理现象也就应运而生了。
3.2 终端供应不足
捆绑销售的手机营销案一经推出，自有其针对的客户群体，如果超出预期，需求预测不准、库存不足与采购周期长的问题自然突显出来。
3.3 定制终端的供货不及时
由于市场存量终端中大多为低端产品，款型也单一，厂商生产能力一定，当全国各省市推出类似营销案时，如奥运88套餐，就会出现厂商一定的手机在中国移动各省市地公司的不平衡供货，断货现象自然出现。
另外，由于全国共用中移鼎讯第三方物流公司，也存在物流资源不均衡分配问题。
3.4 定制终端的售后服务问题
中国移动定制手机客户服务依靠厂商售后服务，并没有掌控售后服务，维修难、时间长等问题常常引起客户投诉。
3.5 省公司、市公司与厂商信息反馈的问题
由于手机需求信息、销售信息、采购信息、到货信息等是分裂的，并没有有机结合，所以，会出现信息传递慢、失真等问题。
3.6 手机品种少
由于定制终端存在以上市场销售问题，以及定制终端入库严格，促使手机厂商市场积极性受到了牵制。
4 中国移动手机物流供应链系统解决方案
4.1建立供应链管理战略
供应链管理战略就是从企业发展战略高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。
4.1.1 企业经营思想
创立供应链优势，改变传统采购模式，不仅是一种职能，而且是一种战略思想。
在手机物流采购环节，针对终端价格不合理、供货不及时和供应不足等问题引入集中采购战略，建立集团公司、省公司二级采购机制，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。
在运输和仓储环节，针对供货不及时与厂商沟通问题，充分发挥第三方物流公司的作用，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，建立供应商管理库存 (VMI)，以最快的速度响应市场需求。
4.1.2 组织战略
供应链管理是一种合作企业间协调问题，组织结构上要进行设计，使之适应供应链管理运行要求。
在客户、企业和供应商之间，建立由采购管理中心三级管理组织结构。一级集团采购管理中心主要负责与主要手机供应商的采购和合作，二级采购中心负责收集三级采购中心掌握的客户需求，汇总到一级采购中心。在三级组织结构间建立物流信息系统，使任何层次信息畅通，降低需求放大效应，提高供应链效率。
4.1.3 共享信息战略
供应链优势在于使企业能够共享信息。通过信息共享，使供应链上的企业及时做出或调整生产策略，以便占据市场主动。
为了达到企业内部与供应链外部信息集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部节点企业的很好接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用INTERNET或EDI（电子数据交换）信息技术，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受和发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
4.1.4 绩效度量问题
只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。
充分发挥物流信息系统作用，使手机物流供应链效率指标实时显现给公司主管领导，以不断优化手机市场服务指标。
4.1.5 供应链关系战略
保持与供应商的关系，是高度战略化的工作。
建立供应商信誉度分级管理机制，特别注重战略伙伴关系管理，增进与主要供应商的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互间保持一定的一致性，实现信息共享，确立联合决策的供应链契约等。共同计划预测与库存补充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的应用就是企业转向改善建立良好合作伙伴关系的典型例子。
4.2职能集成
集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能实施一体化管理，对组织实行业务流程再构（BPR），实现职能部门的优化集成，可建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门合作。
变企业物流分散管理为集中管理 ，成立结构化组织，并形成职责分明的供应链功能小组，以提高供应链效率。
4.3供应链集成
4.3.1 实现企业直接控制领域的集成
通过供应链计划（SCP）和ERP系统实现集成化的计划和控制，主要考虑在优化资源能力的基础上，以最低的成本和最快的速度提品，快速满足客户需求，提高企业反应能力。运用JIT（JUST IN TIME）可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
4.3.2 提高需求预测水平，降低长尾效应
由于销售、计划、采购等控制系统和业务过程相互独立，客户需求得不到确切的理解，导致计划不准确和业务的失误，需求级级放大，引起供应链长尾效应，所以要采用有效的预测技术和工具对客户的需求做出较为准确的预测、计划和控制，引入MRP或ERP系统。
4.3.3 缩短备货周期，向VMI供应商管理库存迈进
在国际物流供应链市场大环境下，时间和速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，供应链中各个企业通过各种手段实现他们之间物流、信息流的紧密连接，实现供应商与运营商间紧密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以达到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高手机周转效率。
5 结束语
中国移动正在全面贯彻落实卓越工程和新跨越战略，打造“一个中国移动”统一形象，充分发挥采购规模效应，创造企业成本优势，促进两级集中采购体制的建立，促进一流供应链体系构建，保障公司运营供给的健康长远发展。
国家电网公司坚持以“六统一、五集中、三拓展、三保障”为主线，持续提升财务集约化、信息化管理水平，逐步实现无纸化办公、自动化处理、智能化分析等先进管理模式，并提出“应用原始凭证电子化数据中心影像信息存储功能，通过扫描等方式将原始凭证纳入系统，实施电子化管理的工作要求”，以实现原始凭证电子化、规范化管理。国网公司根据财务政策环境及自身财务体系的建设状况于2012年下发了国家电网财〔2012〕346号（《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案（2012年版）的通知》）文件，该文件明确要求国网总部及各网省以规范财务及物资体系的原始凭证和记账凭证为重点，强化会计基础工作管理，制定原始凭证规范，统一记账规则，推进原始凭证电子化，确保业务清晰、记录规范、原始凭证合规。
1实施背景
11加强原始凭证影像集中管理的迫切要求
内蒙古东部电力有限公司物资公司现有的财务集约化ERP平台系统已经走在了国家电网各网省公司的前列，目前已经实现了国家电网公司的集中部署运行，但是在物资供应过程中涉及的原始票据的留存、验收、过账、查阅、统计、稽核等环节的原始凭证流转及数据稽核上还存在一些问题，如传统的原始纸质凭证和ERP系统中的数据通过人为主观地进行查验核对，整个过程繁杂，加之原始票据数据资源分散，服务管理方式单一，无论从财务的业务办理效率和服务能力，还是从供应商的管理能效上，已不能满足国家电网总部对于财务原始凭证电子化的溯源要求，同时也不利于后续国家电网财务原始凭证电子化影像数据的集中管理和大数据分析挖掘。
12加强原始凭证电子化业务流程的重要内容
建设原始凭证电子化平台，是国网总部《关于印发国家电网公司财务信息化建设方案的通知》中确定的重要工作任务，同时在《国家电网公司“三集五大”体系建设“大财务”评估标准》中，对建设省级集中的依托财务集约化原始凭证电子化影像数据采集平台提出了明确的要求，该文件同时指明要对现有ERP业务流程办理的速度、信息采集的准确度、智能化进行提升和加速，并最大限度地降低数据采集的人工工作量，最大程度地通过智能识别技术来提升原始凭证电子化的业务采集与电子化水平。
13加强提升公司财务数据采集效率和服务能力的重要举措
通过在现有财务ERP系统中增加智能扫描OCR文字识别技术系统模块，可以提升整个财务原始凭证电子化水平，提升物资、财务部门的供应商票据票面信息及报销单据、订单、合同的数据实时采集和财务会计部门的过账中的三单（合同、订单、汇票）匹配的实时性。通过原始凭证电子化平台的建设，将会构建一个全省统一的影像数据采集和平台，实现数据采集信息流和业务流的双向实时交互，满足财务的会计自动过账、出纳的用户付款的服务需求，极大提升财务体系的服务管理水平。
14加强国网公司业务流程优化的必然要求
建设原始凭证电子化平台是内蒙古东部电力有限公司物资公司在财务体系建设中对供应商票据、电力公司部门间的票据、工单等的影像数据的集中存储、管理及影像中数据的实时采集的必然要求，无论从数据采集效率还是从整个财务体系的ERP流程优化都是必然趋势，可以极大提升整个系统平台的电子流程的顺畅性和充分发掘该平台的可利用度。无论从业务流程办理的效能上，还是从财务体系建设的品牌上，都能够展示形象、提升管理服务水平。
2内涵和主要做法
随着物资集约化管理的不断深化和发票验审结算工作量的大幅增长，着力建立原始凭证电子化系统平台，其内涵概括为建立企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，实现对原始凭证的全生命周期管理，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用，制定企业统一原始凭证和电子档案管理标准规范，提升企业整体管理能力。
围绕“3+2”的工作内容，统一开展原始凭证电子化工作。“3”是指三项建设工作内容，即规范业务体系、明确业务职责和优化业务流程，是财务原始凭证电子化的基本工作内容。“2”是指两套配套保障措施，即制度体系保证和技术支撑保障，要在财务原始凭证运行工作中不断优化和完善。
三项建设工作内容如下：规范业务体系，按供应商、物资部、财务部等业务功能划分来组织开展信息系统运行工作；明确业务职责，按供应商、物资部、财务部等业务领域来细化明确各环节业务职责，合理设置岗位；优化业务流程，按供应商、物资部、财务部等业务环节，统一规范改进业务流程，明确业务流程之间关系，提高流程效率。
两套配套保障措施的内容为建立健全管理方法，管理规定，实施细则和操作指南为主题的运行制度体系；统一建设原始电子凭证运行体系技术支撑平台，并推广应用。
围绕“3+2”工作内容，建成三级审批制度体系，实现财务工作的组织形式由专业分工向业务分工转变，工作方式由被动处理向主动处理转变，由分散处理向集中处理转变，最终达到财务系统的精益管理，集中管控，统一调度和高效运作。
21原始凭证电子化建设与实践的内涵
内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证电子化建设与实施以建设“电子化财务管理”为目标，以智能人机交互技术为基础，按照“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”工作要求，对原物资供应商管理，财务过账资源和流程进行优化整合，构建清晰、高效的运转模式，与内蒙古东部电力有限公司物资公司发展战略相适应，实现由复杂到简洁、分散到集中的运行管理模式转变，为公司提供更高效、更安全、更优质的服务。
22主要做法
以建立财务原始凭证管理系统为理论基础，以增值税发票智能结算平台、原始业务凭证采集平台、非结构化数据平台为管理支撑。以文档管理、协同操作、图像捕获、电子工作流、内容访问、记录管理、归档与数据结构紧密联结，与各种不同的SAP界面无缝集成，使用工作台嵌入SAP，无缝联结SAP业务流程，实现使用内容增强的SAP财务业务流程，包括企业资产管理、合同管理、财务单据管理、品牌管理、设计文件管理、项目管理、质量管理和事件管理。
221技术支撑手段建设
采用电子化系统架构设计策略对内蒙古东部电力有限公司物资公司原始凭证管理进行优化。与SAP系统深度整合，既支持现有财务凭证电子化的功能需求，也支持未来其他业务领域的凭证电子化，与非机构化数据平台、现有集团结算平台和业务系统权限管理整合，支持百万级财务凭证电子化的处理压力，降低升级对现有原始凭证电子化系统的影响。通过联结内容与业务流程，改进业务流程的效率，通过管理内容的完整生命周期，改进日常工作的规范。
（1）在原始凭证电子化系统中构建智能结算平台，统一文件标准，为电子原始凭证在线管理提供系统支撑，规范财务相关电子文件管理，提供票据自动扫描，由“原始凭证电子化”到“结构化”的自动转换，与其他业务系统集成应用，实现全局共享文件资源，提高原始凭证电子化数据利用效率。管理系统架构具体如下：
在业务单据或凭证录入界面增加扫描功能，业务单据或凭证录入时，通过启动扫描程序，自动调出扫描窗口，扫描原始纸质凭证，调出即时图片（也可选择载入已有的扫描图片）。各业务系统在业务单据或凭证提交、保存时，系统自动将电子文件存储到非结构化数据集中管理平台，系统流转时可在各审批岗位查看到对应的电子图片。在现有相关业务单据或凭证查询分析时，可即时查看对应的电子图片，同时也可登录非结构化数据集中管理平台电子图片识别信息关联查看对应的业务单据或凭证。
各业务系统根据业务需要进行原始凭证电子化数据实时动态收集，支持原始凭证扫描成各种图片文件格式，进行档案化管理，对电子文件管理工作实行统筹规划，统一管理制度，对具有保存价值的电子文件实行集中管理，保持对电子文件形成、办理、传输、保存、利用、销毁等实行全过程管理，确保电子文件始终处于受控状态。发挥电子文件高效、便捷的优势，对有价值的电子文件提供分层次、分类别共享应用。
在电子化原始凭证传输过程中，按照国家相关的法律法规和规范标准要求，结合国内通过认证的安全加密产品，进行索引加密、数字签名、RMS等技术保证电子文件的安全性以及可用性，达到控制数据安全的作用。
（2）通过OCR识别技术，对扫描件中的指定位置信息进行识别，提取指定信息，建立与电子图片文件索引及与业务单据、凭证的关联，或将识别信息自动装载到业务单据中，经核对无误后，可进行相应的后续操作。
（3）建设非结构化数据集中管理平台。搭建企业级非结构化数据集中管理平台，统一原始凭证管理标准，结合文件管理系统，实现原始凭证电子化数据的收集、识别、查询和存储，同时与其他业务系统紧密集成，加强对原始凭证电子化数据的规范管理和高效利用。根据原始凭证电子化的总体功能需求，综合考虑系统技术架构的成熟性、稳定性和扩展性，同时为了和非结构化数据库技术路线保持一致，选择采用成熟的企业内容管理套装软件作为基础平台，在此基础平台上开发内蒙古东部电力有限公司物资公司的财务原始凭证电子化系统。
非结构化数据平台在数据存储、归档、流程和生命周期等方面为原始凭证电子化系统提供支持，具有很强的海量存储、安全管理、快速定位、信息共享和内容关联能力，从底层实现对各种原始凭证非结构化数据的管理业务和管理工作进行有效支持，提升财务系统产生的数据资产的价值。
（4）增加可视化管理功能。业务系统在进行业务申请和审批过程中按流程、节点随需扫描原始纸质文件，实现原始资料的动态收集，扫描为电子图片的原始凭证作为业务单据或凭证的附件，供业务单据或凭证在审批流转、查询分析时查看。利用OCR技术，对特别的原始单据（增值税发票，订单，合同）进行扫描识别，自动生成结构化的凭证明细数据和系统单据。
222组织体系建设
内蒙古东部电力公司财务原始凭证电子化体系以“三级审批”为基础，总体设计架构为“两层调度，三级审批，一体化运行”。“三级审批”体系主要包括物资供应部初审，物资采购部复审，财务部三审。物资供应部初审指供应部大厅审核人员审核，主要包括在物质供应商管理大厅对物资采购合同、增值税发票、物资验货单等原始凭证进行评审，物资采购部根据物资采购订单信息，对原始凭证影像和票据信息进行核对，物资财务部对原始凭证影像进行集中校验，查询过账信息和批量清账工作。
（1）两层调度。按照一体化运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司总部和市级公司两层调度方式。总部财务部进行财务原始凭证的集中管理，承担公司总体原始凭证的存储、统计、调度、审查。市级公司财务部接受总部财务部管理，负责基层财务工作中的原始凭证电子化数据采集、上传，同时对调管范围内的原始凭证进行信息监管和检查凭证完整性。
（2）三级审批。供应商通过供应商协同平台，进行发票的电子化工作和付款进度和付款情况的查询，同时也借此收集电子发票信息，为后期自动处理做准备。今后更可扩展为采购需求，甚至库存状态。发票扫描和识别平台批量处理供应商寄达的纸质发票，并且识别其上的关键内容，和已采集到的电子发票明细进行比对。如果匹配则进入下一步处理。
根据三单匹配（PO（订单），GR（收货单）信息，纸质发票信息），再加上供应商平台产生的预制发票，这4个数据按照预设逻辑进行判断后，进行大量自动过账，小量人工异常处理，最大化实现处理自动化。
供应商携带发票到物资供应部大厅，登录SAP开发扫描终端选择对应采购订单并上载发票信息系统自动分配原始凭证编号，打印粘贴单并粘贴发票打印一级交接单，连同发票交供应部大厅人员审核供应部大厅人员接收及审核发票，并根据发票信息分类打印二级交接单，连同发票交供应部人员审核供应部人员接收发票复审，并根据发票信息分类打印三级交接单，连同发票交财务部审核财务经理智能派工接收审核粘贴单，发票过账生成应付账款会计凭证。
对于物资供应部门的供货商提供的购货增值税发票可以按照上述数据业务流程在物资供应商大厅和大厅办事人员处配置扫描终端设备，然后通过配置的扫描终端由供应商送发票人员或者物资大厅办事人员接收到的供应商发票进行扫描，扫描出的发票数据（9类数据和3类文本信息）通过BASE64加密传入ERP系统，扫描识别完成后删除本地信息，本地不做任何数据和图片的保存操作，打印发票粘贴单，同步利用扫描识别到的条码信息将影像数据和工单信息进行关联。
（3）一体化运行。按照财务运行体系要求，建设内蒙古东部电力有限公司物资公司物资、财务两个体系原始凭证集中式调度，依托原始凭证电子化系统平台，优化数据运行资源配置，推进运行体系的扁平化，注重管控集约化。
223强化标准化财务原始凭证管理
（1）完善财务与生产、项目、物资、人资、营销等前端业务信息的集成，规范前端经济业务和交易事项的处理，深化财务与业务系统集成应用，实时转换业务信息和财务信息，促使前端业务按照财务规则或财务管理要求进行核算与管理，确保集成业务的内部原始凭证全部来源于业务处理环节。
（2）深化电子报账系统应用，将项目管理系统与电子报账系统集成，实现电子合同、工程预决算报告与审批单无缝链接。同时，制定相关的经济业务事项财务审核规范条款，规范并细化日常费用报销、营销电费、物资采购、在建工程等各类经济业务原始凭证内容，实现原始凭证精细化管理。
（3）规划财务审查工作。从审批、记账、校验、过账、预付款清账等各个方面，规范内蒙古东部电力有限公司物资公司财务部审批操作流程，提升财务部工作的管理水平，确保公司财务的安全稳定。
（4）建立健全的评价考核体系。为加强公司财务原始凭证电子化系统建设、运行和应用情况，建立财务运行考核体系，通过从财务数据可靠性、贯通性、安全性等各方面进行评价考核，切实提高公司财务凭证电子化流转水平，有效支撑公司发展方式和电网发展方式的转变，加快推进公司现代化建设。
（5）强化“三级审批”流程管理。建设标准化流程并结合国家电网财务管理流程的实践经验，从实际财务凭证管理角度出发，旨在从整体上把握公司财务管理流程建设的基本思路和关键要素，总结形成全公司财务管理流程建设的统一和规范。对财务事件与原始凭证管理进行无缝衔接，固化财务处理流程，用电子化手段管理财务工作。
（6）提高财务工作运行专业化水平。依托财务原始凭证的电子化建设不断覆盖和实用化，从财务凭证流转的各个环节“纵向到底，横向到边”逐步统一规范，从内蒙古东部电子公司到各市级子公司的财务均采用通用的管理流程进行日常操作，依托原始凭证电子化系统全面支撑运行工作，提高财务工作整体运行保障水平。
224采取整体规划、阶段推进、注重实效的实施策略
（1）原始凭证电子化建设涉及财务的各项日常工作，所以在应用系统的各项功能开发、业务配置、系统存储规划、项目实施等工作的规划和实施上，要服从内蒙古东部电力有限公司物资公司长期建设规划，需采用信息技术领域领先的技术进行开发，支撑内蒙古东部电力有限公司物资公司现有应用，并着眼于未来3～5年的管理改进，同时以国网公司整体规划为准，各项系统业务规划要符合国网财务各类财务业务规范、管理要求。
（2）在电子化建设项目实施过程中有意识地进行阶段性推进，将工作划分成可以控制、有明确实施目标和效果的各个实施阶段，采取先试点再推广的模块开展实施工作，通过试点实施形成典型模式和经验，在此基础上全面推广实施工作。
（3）在实施过程中以项目实施对用户企业实际管理工作的改进和提高工作效果为最主要的考核标准，注重实效，将原始电子单据与非结构化数据集中管理平台集成，实现数据集中管理、关联查询，促使日常业务凭证、单据审核的高效管理，保证业务在线审核操作的高效、简便、友好、运行稳定。
3实施效果
31提升财务结算能力，增强自动化管理水平
依托扫描识别技术，实现全程操作“按图索骥”。供应商物资结算自助平台通过扫描识别技术与SAP系统数据交互，将增值税专用发票票面信息影像化、数字化。在供应商发票扫描环节，自动识别增值税发票票面内容，智能匹配初始信息；在发票验审环节，自动审核发票信息，实时归集票据影像业务数据；在集中过账环节，实现发票自动录入过账，会计处理由输入数据向检查数据转变；在发票检索环节，提供多条件搜索功能，实时跟踪发票处理业务状态。
32提升供应商管理水平，创新优化结算流程
创新优化结算流程，实现工作模式“化繁为简”。供应商物资结算自助平台将财务人员从单调枯燥的手工录入劳动中彻底解放出来，将供应商纳入发票处理工作流程，由供应商发起结算业务并进行发票扫描、打印、粘贴等业务操作。财务人员通过系统完成在线审批、校验、过账等业务处理，使传统的手工处理发票向自动化、智能化、集成化方向转变，增强了供应商参与物资结算工作的积极性，改变了企业财务人员编制随业务量增长而同比例扩充的被动局面。
33提升企业财务管控能力，保证“三集五大”体系建设有效开展
集成系统应用，实现财务业务“兼容并包”。结算平台上线以来，供应商物资结算自助平台扫描识别正确率达9933%，验审正确率达100%；财务与业务纳入“一体化”在线管控，“影像流”与“任务流”畅通无阻、有条不紊；原始发票影像数据一次录入、全程共享；审批环节规范统一、职责清晰；数据收集便捷高效、口径多样；财务与业务部门管理职能协同衔接、紧密耦合，有效打破“条块分割”的管理壁垒，为“三集五大”体系建设业务融合提供有益探索。
