时间：2023-05-29 17:59:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇国际化战略分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号:F272.3
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20000702
1中国石油企业国际化经营的现状及问题
经过近20年的发展,中国石油企业的国际化经营,在各个方面均取得了较大的转变与发展,现在已经从低风险单项油田开发,转向油田生产与技术服务、炼厂建设与管道施工等综合项目开发,从生产经营转向资本经营,从投入转向回收阶段,并已形成中东-北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。但是,目前中国石油企业对全球石油资源的占有率只有5%左右,其国际化经营总体来说也处于初级阶段,其国际化经营过程中还存在一系列问题。
1.1国际化经营风险高
由于地缘政治、战争的潜在威胁、东道国法律政策的不连续性等各种因素的制约,使中国石油企业在国际化经营进程中面临较高的风险。目前中国进口的石油一半以上来自中东,由于该地区政局最为动荡不定,而且由于伊拉克战争后美英等国对中东局势的影响,中国石油企业进入该地区或从该地区进口石油,必将承担较大的政治风险。
1.2面临文化冲突问题
跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,文化差异导致文化冲突。文化冲突既包括跨国企业在其他国家经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突问题,制约着中国石油企业国际化经营。
1.3受到政治大国的制约
中国石油企业的国际化经营活动受到美国、俄罗斯、日本等国家的制约,海外投资环境并不十分乐观。我国石油进口55%来源于中东地区,美国不惜以武力加强对该地区的控制权的争夺;俄罗斯虽然采取大国间平衡的国际策略,但对中国的石油供给始终采取十分谨慎的态度;2005年中海油竞购优尼科遭遇美国政治狙击而与其失之交臂,便是明证。
1.4缺乏国际化经营的专业人才
企业的国际化经营需要一支雄厚的国际化专业人才,既要懂得国际化经营的国际法律法规,又要熟知当地法律环境,只有这样才能更好开展国际化经营。目前,中国石油企业的国际化经营急需这样一支专业人才,但同时,企业对人才的投资还存在严重不足等问题。
2中国石油企业国际化经营的SWOT分析
应用SWOT分析法对中国石油企业国际化经营的内外环境进行详细深入的分析,探讨中国石油企业国际化经营过程中存在的机会与威胁、优势与劣势(见表1)。
自身优势和弱势
外部机会和威胁优势/S1石油行业一体化经营2石油企业的品牌优势3良好的融资环境4一定的国际化经营经验5国内石油科研技术进步6拥有专业技术力量
弱势/W1国内资源基础压力大2加入WTO后的挑战3国际竞争力不强4企业管理不成熟5人力资源管理不完善6科技创新能力不强7资金短缺8缺乏国贸环境的了解
机会/O1世界石油资源的总量可采储量呈增加趋势2近期世界石油供求关系总体保持稳定态势3石油理论和技术的进步4加入WTO的机遇5良好的政治、外交环境
SO战略1借助自身融资和一体化优势,加大海外投资2丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平3利用国家外交及自身品牌优势,加快海外市场拓展4加强国际市场开发
WO战略1优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟2调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力3利用稳定的国际环境,积极开发国际资源,确保国内资源开发。
威胁/T1产消分布不平衡,加剧全球石油争夺2国际油价波动影响大,石油安全问题突显3国际石油霸权主义威胁与海运生命线隐患4“中国”抬头5世界高新技术的挑战6政治风险大7环保标准越来越高
ST战略1与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢2以科学发展观为指导,发展环境友好型经济3实施进口多元化战略4加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险WT战略1坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力2加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险能力3以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍4实施石油商务储备,抵御石油供应风险
由表1分析可知,中国石油企业在面临这样的内外部环境之下,应该将自身优势与外部机会相结合,借助自身融资和一体化优势,加大海外投资力度,丰富国际化经营经验,利用先进技术,提高国际化经营水平,利用国家外交及自身品牌优势,抓住入世机遇,加快海外市场的拓展,加强国际资源市场的开发;利用自身的优势克服外部环境的挑战,与国外石油公司建立战略联盟,实现双赢,以科学发展观为指导,发展环境友好型经济,实施进口多元化战略,加强国际市场研究,掌握油价波动规律,降低石油供应中断的风险;在正确认识内部劣势基础上,充分利用外部有利机会,优化管理制度,增强国家调控,整合国内资源,建立国内战略联盟,调整资产结构,引进国外先进技术,提高国际竞争力;利用稳定的国际环境,入世后趋利避害,积极开发国际资源,确保国内资源开发;结合外部的威胁,坚持稳步实施的原则,进行国际化经营,逐步增强国际竞争力,加强国家调控力度,增强国内市场抵御风险的能力,以国家军事力量为后盾,逐步构建自己的海运队伍,实施石油商务储备,抵御石油供应风险。
3中国石油企业国际化经营的战略选择
3.1多元化战略
中国石油企业国际化经营的“多元化”应重点作好投资区位、经营内容与方式选择的多元化。要充分利用地缘优势,实现资源开发多元化、经营项目多元化、经营方式多元化、石油贸易多元化、石油品种多元化。同时,还要注意扬长避短,发挥比较优势,特别是要根据不同情况确立不同的战略:对于发达国家,应充分利用它们的资金、技术和装备优势开发我国的资源或在国外合作;对于发展中的石油资源国,应充分引进它们的资源,综合利用,满足我国国内需求。
此外,还应积极拓宽海外进口原油渠道,分散石油进口风险。要抓住哈萨克斯坦、俄罗斯、委内瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亚、喀麦隆、赤道几内亚、苏丹等国2004年与国家签订的石油合作协议,抓住机遇,运用国际贸易规则和手段,实现与产油国的合作,逐步与这些国家通过资本运营、共同开采、联合运营等方式关系,实现油气进口的多元化。
3.2资本运营战略
进入国际市场的初期,中国石油企业在管理和技术上都没有明显的优势。在这种情况下,中国石油企业应该摆脱计划经济投融资决策方法,摆脱依赖国家保障的思维方式,纳入到按国际化市场的规律运作方式上来。慎重对待资金的投入和使用,充分利用国际石油市场的多元化融资结构,通过股票、债券等直接融资方式和与其它国际公司合作参股的间接融资方式,增强企业抵御和分散市场风险的能力。
同时,中国石油企业应该尽快改进现有体制,建立适应国际化经营需求的资本运营体制,更加科学合理的进行资本经营,探索产业资本与金融资本融合发展的新模式,有效地借助资本市场,增强海外资本扩张力和控制力。
3.3远交近攻战略联盟
从油气资源、地缘政治环境和以国内为主要目标市场等因素分析,把投资重点放在周边国家,实施远交近攻战略,也是针对我国石油企业国际化经营程度不高的问题制定的切实可行的战略措施。具体可采取战略联盟的措施:通过与发展中国家的石油公司联合,充分利用其信息渠道,熟悉作业环境,尽而提高中标率,进一步了解当地的经济环境、商业惯例、法律法规和文化习俗,开拓市场;通过与有经验的国际大石油公司联合投标或组队施工,学习国际大石油公司的施工经验技术和管理标准,积累在国际市场竞争的经验,扩大对外影响;按所占股份分享利润、分担风险的合作方式与东道国合资经营,有助于中国石油企业直接介入东道国石油上中下游的某些环节,取得东道国各方的支持;将已获许可证区块的部分勘探开发股份出让,在区块评价期间,可利用由对方提供的资料对区块进行深入评价,从而减少失误。
3.4跨文化管理战略
跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题,跨国公司通过实施企业文化本土化战略,从而实现与东道国有效的跨文化沟通。因此我国石油企业应充分借鉴国外大石油公司的文化本土化战略,在进行国际化经营过程中,进行有效的跨文化沟通,实现我国石油企业的文化本土化。
中国石油企业要把企业的生产业务和跨文化建设结合起来,实现企业的可持续发展,把跨文化建设纳入公司发展的长远规划。围绕跨文化建设形成企业发展的区域责任感、商业运行责任感,获得产油国的支持,譬如积极参与所在国的各项公益事业,尊重当地的民族文化和,积极融入当地文化,最终获得当地人的支持,避免民族抵触情绪。
论文摘要:联想并购ibm的pc业务既是联想品牌国际化战略的重大成果，也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势，通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越，还必须解决以下两大问题:一是如何把lenovo与think两个品牌进行最佳整合。从目前看，lenovo与think的品牌价值和品牌知名度差距很大，根据世界品牌实验室的评估，联想品牌价值只相当于ibm的1/8。这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距，更是产品的差距。新联想整合品牌，最终要落实在产品上，只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品，并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务，才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场，最终赢得全球市场的更大份额。二是联想不仅应该实现市场国际化，更应该实现管理和运营的国际化。这仍然是跨国并购带来的整合问题。例如，在渠道整合中，如何克服老联想与原ibm供应商和渠道商的重合和冲突，解决老联想与ibm全球pc部门客户资源的重组问题，都需要创造性的思维和勇气。又如在人员管理中，面临的最大挑战是文化融合，如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合，则需要管理者的智慧和耐心。
本文通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析，提出了联想品牌国际化战略成功的两个核心要素。
一、新经济时代的品牌国际化战略趋势
关于新经济是救世主还是撒旦的争论在经济学家中目前还未定论，但新经济的两个基本特征川是无疑的:一是经济全球化和世界经济一体化，随着世界经济的相互依赖程度增强，资本、技术、服务的跨国扩张也越来越频繁。今天，市场竞争集中体现为发达国家成熟的运营机制、先进的文化、技术与发展中国家滞后的企业经营观念、操作水平之间的竞争，更体现为国际品牌之间的竞争。二是知识经济与文化的融合，知识与文化似乎毫不相干，但在市场的经济行为中，只强调知识的作用是不够的，在市场的整合与创造方面，没有文化的扶持就不能形成现时的优势。在当前，融合了知识的文化创造能力已经成为品牌的核心竞争力。
经济全球化的发展，在给品牌带来压力和挑战的同时，也带来了新的发展机遇;企业品牌在面临激烈市场竞争的同时，也面临着广阔的合作空间。经济全球化与世界经济一体化是社会历史发展的必然趋势。一方面，一个世界性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，导致品牌的跨国家和文化传播，全球化的趋势也要求企业成为国际化的企业。这种趋势无可回避。另一方面，从国内看，中国的对外开放不断向纵深方向发展，中国加人wto以后，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新的竞争格局已经形成。不论是否自觉，是否愿意，中国品牌已无退路，不可能偏安一隅。开展国际经营，积极参与国际竞争，已成为经济全球化发展的必然要求和国内品牌发展到一定阶段的必然选择。由此可见，品牌国际化战略是企业顺应新经济时代品牌竞争环境的大势所趋。
目前，越来越多的企业认识到自身必须加强与国际市场、技术和经营观念的融合与接轨，集中精力开展技术创新和管理创新，促进产业升级，以形成品牌的核心竞争优势。品牌向国际市场扩张，走国际化战略道路是品牌发展壮大的唯一出路。国内品牌采用国际化战略的企业既包括在海外上市的国有大型企业，如:中国人寿、中石化、中海油等，又有青岛海尔、华为等一大批民营企业。所采用的具体策略也各不相同，如青岛海尔的海外工厂模式，长虹的国际营销网络模式，深长城的成本换市场模式，联想的以资金换市场模式和华为的走技术与标准国际化模式。笔者以为，联想和华为的国际化战略模式应当是最为成功和最具有发展潜力的战略模式。
二、联想品牌国际化的内在动力
联想的“品牌国际化”道路是必然的抉择。首先，根据it行业性质来分析，t1’产业本来就是一个国际产业，联想则是该产业群体中的一员。国外产业链转移分解到了中国，作为企业，联想应该综合利用国际资源，进行生产并提供给世界各地。其次，从自身的发展需要来看，联想必须勇敢走出去。因为联想产品在中国所占的市场份额已经很大了，已处于一个绝对领先的地位。
联想在国内市场的竞争力非常明显，规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握、以及在国内市场的品牌知名度。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，hp,dell等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。在市场占有率方面，19%年联想就首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。在亚洲市场，联想也荣登亚太地区pc销量榜首。但在国际市场，联想与戴尔、东芝、惠普等国际电脑品牌相比，无论是在渠道、研发、标准都不占优势，甚至年销售额也只是这些品牌的几分之一。在这种情况下，企业开拓海外市场所得会比继续在国内圈地、增加投人更有效益。因此，联想要想继续获得长足的发展，就必须提升其品牌国际知名度，扩展国际市场空间。显然，走品牌国际化战略是现实选择。
三、联想“品牌国际化战略”的实施策略
2003年，联想把标识由“legend”改为“leno-vo”，这是因为“legend”在海外已经被注册。其实这是联想为海外扩张所做的准备。因为在他们踏上国际化征程时，“legend”已经碰到了天花板。可以说国际化是联想两代人的理想，国际化是联想一定要做的。2004年3月，联想成为奥运会top赞助商，这对联想来说是其品牌国际化道路上的一个里程碑。有人说世界上最大的生意是体育而后是电脑，如今联想两样都涉及了。在奥运期间联想集团将为国际奥委会提供台式pc、笔记本电脑、台式打印机、服务器、手持计算设备与计算机相关的存储设备、数据网络设备和服务、计算机相关的信息安全系统设备，这一切都涵盖联想核心的一类产品和部分三产品。这是一个机遇也是一个挑战。联想的目标是和当年的三星公司一样，搭乘奥运，一举成名。2008年北京奥运为联想提供了一个提高品牌影响力的绝佳机会。
2004年是联想品牌国际化战略实施最重要的一年，收购ibm个人电脑业务，对于联想来说是一次以资金换市场的行动，对于联想品牌国际化战略有至关重要的推动作用。12月8日，pc占有率全球排名第八的联想集团，宣布收购最大的it公司—ibm(ibm, nyse)的全部pc业务，而ibm的pc业务目前以5. 6%的占有率位居全球排名第三。对于本次收购，联想看中的并非有形资产，而是蕴含于ibm品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉，这也是迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案。完成收购后，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元(此前联想的年销售额只有30亿美元左右)，以7. 8%的出货量成为仅次于dell和hp的全球第三大pc厂商。不仅如此，联想还获得了ibm在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、1万名员工，以及在为期5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。这标志着联想正式成为真正意义上的国际跨国公司，联想的品牌国际化战略结出了硕果。
四、联想品牌国际化战略面临的挑战
尽管完成收购的两个月后新联想就传来盈利的消息，与tcl的深陷泥潭形成鲜明的对比，但这决不意味着联想的品牌国际化道路的一帆风顺。从长远看来，新联想还面临以下挑战:
(一)是联想收购ibm电脑，还是ibm.控股联想?
联想能完成收购ibm的pc部门，就联想来说是贯彻其品牌国际化的既定战略，另一方面，ibm愿意将pc业务卖给联想也有着自己的算盘。从1998年开始，ibm的pc业务就已陷人亏损，当年亏损额近10亿美元。此后，虽然ibm采取多种方式试图重振pc业务，但是在整个集团逐步向软件与系统服务等领域转型的情况下，其 pc业务起色不大，近年来一直在赢利与亏损的边缘徘徊。此前，有传言称富士康、东芝等企业都曾经有意收购ibm的pc业务，但是ibm最终选择了联想。ibm看中联想的不仅仅是因为联想发展势头，更看中的是双方优势互补的合作前景，特别是在联想背后的中国市场。更值得注意的是，虽然最终的收购价格比外界预计的低了很多，但同时ibm获得的联想的股权也比猜测的高出不少，此前外界曾猜测ibm可能获得联想5%的股权，而结果却是18. 5% ,ibm因此一跃成为联想集团的第二大股东，对联想的未来发展已经拥有了发言权。但是，对于ibm这样的跨国公司来说是很难满足于仅仅18.5%的股份，笔者认为，在不久的将来，这种持股份额会发生某种形式的变化。
(二)国际化战略的难题—跨文化整合
收购ibm事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度和学习跨国公司的优秀管理制度、整合公司文化都有极大促进作用。然而进驻ibm海外机构、利用ibm海外渠道，进而整合ibm的公司文化为新联想所用则是更重要一步。尽管联想和ibm认为此次并购是一个双赢的合作，然而外界对此事的看法却不乐观。就在宣布收购事宜的当天，ibm在纽约股市的股票价格下跌了1. 57美元，报收于%.10美元;同时，联想集团在香港股市的股价也下跌了0. 1港元，跌幅达3. 7%。此后，ibm股价在每股97美元上下浮动;而联想股价一路下跌，截止至当月10日，每股价格已经从9日开盘时的2. 7港元降为2. 4港元，跌幅高达10%以上。
联想和ibm之间的交易可能也面临业界其它许多合并案的命运:两家不同文化的公司整合失败。联想在收购ibm pc业务的同时，也面临着巨大的风险，而除了资金的紧缺、不同业务的融合，最重要的风险在与不同的文化背景、采购和销售渠道、品牌、管理方式相互融合的困难。从最近的情况来看，中国品牌的跨文化整合案例也并不乐观，联想刚刚完成的并购很容易让人想起一年前tcl收购法国汤姆逊案，当时久久在国际化道路上未有大突破的李东生决定以收购的方式到国外开疆辟土，但不久前tcl的财报显示，两次大的收购在短时间内拉低了tcl的利润。
(三)市场压力—新联想难以承受之重?
成为第三大 pc企业后，联想实际与前两名dell,hp的差距依旧很大，但联想已不得不面对dell,hp的直接竞争，与此同时，新联想全球采购成本的下降幅度有限，至于提高采购规模，进一步扩大成本优势，对于联想国际化并没有太大意义，dell和hp的采购规模和成本依然更具优势，现有条件下联想几乎也不可能提高销售价格。降低成本最有效的途径只有节约日常运营费用。然而，一个很重要的问题是，为了挽留客户，ibm和联想可能需要在产品价格上向客户做出适当让步，而这其中成功地留住关键员工是ibm和联想的一个重要的问题，如果让他们流失将给联想带来很大的损失。这使得联想节约运营成本之路在短期很难实现。
此外，惠普、戴尔和东芝一直对ibm原有的客户资源虎视耽耽，极有可能趁新联想立足未稳，抢夺原ibm的客户，并通过说服一些动摇的客户转向它们的阵营。低价格也是作为他们争夺ibm和联想的业务的有力武器。最后，新联想还必须面临资金链紧张的难题，收购完成后，联想市场部已经停止许多推广计划。而在海外市场，如果联想不能快速在收购后进行一系列市场活动，收购行为带来的品牌影响力会随时间推移大打折扣。最终这不仅会使ibm电脑的品牌价值下降，也会威胁到联想在国内和东南亚第一的市场份额。
(四)联想品牌国际化战略的关键—成本控制与研发
联想的品牌国际化战略成功实施的关键，笔者以为还是在于两个关键方面，成本控制和研发，就成本控制而言，这似乎是联想能够并购ibm的pc部门的关键，ibm虽然在pc业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，然而却并不挣钱，2002年和2003年，ibm的pc部门分别亏损1.57亿美元和2. 58亿美元，这也是ibm将其出售的直接原因，而联想2003年的销售额仅仅是ibm的1/3，但净利润却达到了1. 35亿美元。而这也是联想能够收购的ibm的pc部门的现实原因。可以想象，整合后的新联想如果成功的发挥出成本控制的长处，预计整合后的新联想的净利润可能翻4倍达到5亿美元左右。
因素的影响,也就是必须进行战略分析。
企业的战略分析主要包括竞争环境分析和竞争优势分析,外部环境分析和内部环境分析构成了企业竞争环境分析的全部内容,而对企业能力、价值链的分析是目前对竞争优势分析的主要内容。当进行企业能力和价值链分析的时候,可以对企业发展战略执行后企业所达到的状态进行定位,也就是可以对企业战略目标进行定位,每一个战略目标就是企业的一个战略空间点,无数个战略目标的集合就构成了战略空间。因此,企业的战略空间分析是竞争优势分析的转化和发展。
二、战略空间的特征
战略空间是建立在其他战略理论的基础上的,起源于90年代的资源基础理论和核心能力理论。战略空间定位的重点是以现在状态的准确刻画,制定下一个战略的合理目标状态和能力范围。
1. 以战略能力为基础
企业的战略能力是企业资源、能力和战略在制度和文化的影响下的有机融合,表现为企业协调资源并将其发挥作用的技术和能力。主要包括资源整合能力、组织结构能力、环境制度能力、学习能力和创新能力。战略空间是从不同战略因素的维度来分析战略能力所形成的空间分析模型,表现为战略能力的量化过程。
2. 以发展现状为起点
企业的战略空间分析以企业现时的发展状况为起点,先将现状在不同维度进行刻画和计量,再在战略空间坐标模型中体现,然后设定战略目标和制定战略计划。
3. 以未来状态为目标
战略空间分析不仅仅是对现状的定位刻画,而是要对未来做出一个目标设定和预测,对企业发展的各方面进行全面系统分析。
4. 具有相对全面的评价指标体系
由于企业的活动都离不开资金流、信息流、物流的价值链体系,在其中又需要最大程度的发挥人力的能动性,因而通过价值链体系进行指标的设定,能够相对全面地体现企业的战略空间定位。
三、发展中国家的企业国际化战略空间分析
对于发展中国家的企业来说,企业的使命决定了企业管理过程伴随着价值创造,它的战略空间依托的物质基础是企业的各种资源,资源的范畴和价值越大,则企业的发展空间就越大。因此,企业战略发展过程是在一定的空间范畴内,依托该空间内的资源所构成的战略竞争优势,利用该空间及环境的技术和手段,实现经济实力的扩大和经济要素的增长。
(一)发展中国家企业发展的影响因素
发展中国家企业与发达国家企业相比,并没有所谓的垄断优势,然而它们依然在进行国际化活动,而且投资同时分布于发展中国家和发达国家。发展中企业国际化影响因素种类繁多、非常复杂,可以分为外部因素和内部因素。外部因素主要包括政治、经济、文化、社会、技术、产业及法律因素等,内部因素主要包括资源、组织、信息、人力、文化、制度、技术、声誉等等。
(二)发展中国家企业发展战略空间的四个维度
从影响企业国际化战略制定的众多因素中我们可以看出,在进行竞争环境分析时我们分别集中于外部因素和内部因素本身对企业战略的影响,而进行战略空间分析时我们要集中于外部因素和内部因素相互作用的过程。由于这些因素彼此之间是有联系的,通过彼此的相互影响和相互协作共同创造企业的价值,因而我们依据企业价值创造过程把这些因素进行归类分析,可以得到战略空间的四个维度——资金、信息、物流及人力。
1. 资金维度
资金维度主要体现企业的价值运动过程,是企业资本资源最主要的表现形式,其他维度的价值创造都要通过资金维度来实现。资金是企业经济运行的血液,是企业进行生产经营活动的必要条件,它作为生产要素对企业发展的作用主要表现在资金的筹措、使用和产出三个方面。
大多数发展中国家企业不生产创新型产品,而是只生产那些生产技术标准化的产品。事实上,除个别企业外,这些企业大都没有人尽皆知的品牌,相应的也没有很高的客户忠诚度。发展中国家企业无法获得最新的制造技术,并且事实上,它们并不在技术密集型产业从事生产经营。发展中国家企业的市场营销和管理水平也不高,至少与发达国家的跨国企业比是这样的。
2. 信息维度
在企业中,信息是提供决策的有效数据,是可以为企业带 来持久生命力的一种重要资源。系统的信息资源管理可以保证企业内部系统的协调,提高企业的环境适应性,增强企业的现实成长力和再生力,对于推动企业持续成长有着直接的作用,对于企业的管理决策和实现组织目标具有重要的战略价值。 从过去的发展中国家的企业发展历程来看,其中都有与别的企业合资合作或直接从外引进先进技术及
信息管理系统的经历。这都是发展中国家后发优势的具体表现。后发优势主要是指经济技术落后的国家通过观察、模仿、学习,以较低的代价获得先进国家经过探索而获得的技术、信息、知识、经验和教训,从而为加快经济发展的速度提供了可能性。这种后发优势使得发展中国家的国际化经营在不同程度上体现出一定的超前性,主要表现在工业化初期就将对外直接投资成作为国际化成长的重要方式。
3.物流维度
在企业价值链过程中,物流是指从输入到输出都是以物的形式出现的实物流程,如半成品、产品、商品等实物。它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品库存、配送和产品销售活动组成的实物流程。在这一流程中,每一环节都伴随着有形实物的移动,通过一系列活动使有形的实物发生了变化,由分散各供应商的原材料转变成商品。企业内部的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、研发、生产、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动、人事资源管理、技术管理、信息管理均纳入一条供应链内进行管理。这种供应链管理将企业各个业务环节连接在一起,使得各种物流和信息流实现集成和共享。
4. 人力维度
企业之间的竞争由资源竞争转向人才竞争,企业生产要素的优化配置过程实质上是人的主动性和创造性的发挥过程,这是因为人是企业的主体,它是有意识、有价值观,有特殊使用价值,不但能转移价值还能创造价值的一种特殊的资源。在知识经济时代,知识和技术是依附于人而存在并发挥作用的,因而人力资源已经成为企业具有战略意义的资源。在企业战略空间的影响因素中,人力因素成为了最重要和最核心的因素。
企业的发展最终还是得靠人的发展, 发展中国家的企业普遍具备的一个优势是大量的廉价劳动力的供给, 这也是很多企业能达到规模经济化目标的一个重要原因。但随着经济的发展, 劳动力成本也会逐步提升, 劳动力的价格优势也将慢慢丧失, 目前在我国出现的部分地区民工短缺问题正是这种变化的体现。更为重要的是, 对于发展中国家的企业来说, 高层次的人才还很匮乏, 懂得国际化经营的管理人才更是凤毛麟角, 这也直接制约了多数企业不能由规模经济化向更高层次目标的迈进。
对国际化经营的企业来讲,不同国家的社会文化差异是一个不能忽视的问题, 跨文化管理也是目前在企业管理领域普遍重视的一个问题。随着发展中国家对外开放的深入, 西方的一些主流文化已被大多数发展中国家所熟悉和接受, 如英语的普及, 印度软件业强盛的重要原因便是大量精通英语的软件人才的存在。同时, 发展中国家的一些优秀文化比如我国的儒家文化也逐渐被主流文化所认同和吸收, 某些特殊的文化资源更是有可能为企业带来直接的竞争优势。既然文化的差异性不可消除, 企业在海外经营时就应该尽量避免这种差异所带来的负面影响, 选取文化相近地区投资或直接聘用外籍管理人员都是可以考虑的办法。
四、结论
企业发展的四维战略空间按照企业价值链的创造过程将影响企业发展的因素分解为资金、信息、物流、人力四个类型,从而建立战略空间模型的四个维度,同时依据企业的资源整合能力、组织结构能力、环境制度能力、学习能力和创新能力等五种战略能力构建了企业战略空间的价值链模型。
对发展中国家的企业国际化战略空间从四个维度分析可以得出,目前发展中国家的企业战略优势主要存在于人力和物流这两个维度,具有较强的学习能力和创新能力,但是不足的是没有一种成熟的战略模式,无论是产品模式、技术模式,还是资源模式都不是非常完善,这也就要求要从资金和信息两个维度进行战略拓展,从而增强资源整合能力、组织结构能力和环境制度能力,实现战略空间的提升。
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关键词：人口统计学特征；胜任力特征；团队注意力；团队结构
一、 引言
随着经济全球化、科技现代化的发展，越来越多的中国企业走出国门，实施国际化战略。国际化作为企业的一项关键战略，能为企业带来成长机会和机遇，同时这项战略受到诸多因素的影响，比如经济发展水平、行业竞争强度、企业治理结构等。从TCL海外并购、联想并购IBM、华为竞购英国马可尼、中海油竞购优尼科、吉利并购沃尔沃，中国企业在国际化的路上经历了成功与失败，国际化战略成为企业管理研究的热点问题。
高管团队作为企业的决策层，不仅决定了整个企业未来的的战略方向，而且决定了企业内部因素汇聚、积累、强化和利用的质量与效率。Glaum等通过对企业国际化与企业绩效的关系研究发现，多数企业国际化并非按照预先设定的战略执行，而是由公司高管团队对公司内外部发展前景、成本削减策略、客户关系战略、公司强势与弱点等各战略因素综合考虑的结果。随着国际化竞争的激烈，企业高管个体已经不能够使得企业获得足够的竞争优势，高管团队则成为企业在市场竞争中成败的关键。
目前，企业国际化研究的焦点聚集在企业国际化与企业绩效的关系研究，而对国际化战略的前因变量--高管团队的研究不足。比如，邓新明等通过以我国民营上市公司为研究样本，探讨政治关联、企业国际化战略与企业价值的关系；杨丽丽等以我国制造企业为研究样本，以资源基础观的视角利用结构方程模型，探讨企业资源优势、国际化战略与企业绩效的关系。这些研究从不同的视角探索国际化对企业绩效的影响，以国际化战略为中介变量，探索外界环境因素通过国际化战略对企业绩效的影响，却少为研究国际化战略的决策者与国际化战略之间的关系。
二、 高管团队特征与企业国际化战略的研究现状
基于目前研究现状，将高管团队的特征分为人口统计学特征、胜任力特征、注意力特征、团队结构特征等几个方面；企业国际化战略可以分为企业国际化程度和国际市场进入战略两大类。企业国际化程度反映的是企业海外市场的运营规模与国内运营规模的相对大小，实证研究中，学者多以国际化程度来对企业国际化战略进行量化。按照所有权与控制权的不同，国际市场进入战略主要包含两种方式：完全控制和共同控制。完全控制进入模式可以拥有对新企业全部的控制权与所有权，如全资新建和完全收购等方式；共同控制进入模式是由合作双方拥有对新企业的控制权与所有权，如进行合资、部分收购和协议性投资等方式。
1. 高管团队人口统计学特征与国际化战略研究。关于人口统计学特征对国际化战略影响的研究，Hambrick与Mason（1984）从管理者认知角度对高层团队的年龄、工作经历、任职期限、教育背景、经济地位方面等特征及其差异性对战略选择的影响进行了分析。贺小社等根据高层管理团队理论构建了高管团队人口统计学特征与国际化的关系理论模型，以深沪两地信息技术和纺织业A股上市公司为研究对象，以高管团队的平均年龄、平均任期、受教育程度及其异质性等为自变量，因变量采用国际化程度，得到结论：年轻化、平均受教育程度较高、海外经历丰富的高管团队更倾向于国际化，也具备更高的协调冲突能力。陈守明等研究企业家的人口背景特征对国际化市场进入模式选择的影响，以Hambrick的高阶理论为基础，以931家中国制造业上市公司的企业家年龄、受教育程度、职能背景、国际化经验、任职时间为自变量，通过回归模型得出结论：受教育程度越高、拥有生产职能背景、任职时间越长的企业家更倾向于选择完全控制的进入模式，该结论说明企业家的人口统计学特征对国际化战略具有显著的影响。程晓鑫以中国A股312上市公司为研究对象，研究年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性和职业背景异质性对国际化程度的影响，其中，高管团队年龄和教育背景异质性对企业国际化程度的正向影响并未得到验证；而高管团队任期和职业背景异质性对国际化程度的正向作用得到了验证。
2. 高管团队胜任力特征与国际化战略研究。专家针对高管胜任力发表了许多成果，但团队胜任力的研究较少。K・B・辛西亚提出构建团队胜任力包括三个维度九项要素。在此基础上，王建民等结合中国企业国际化发展战略管理情境，提出了中国企业国际化高管团队胜任力模型及其量表，包含三维度、九要素结构，三个维度分别为高管团队的思想观念、知识经验与行动能力，三个维度分别各用三要素来表示，构成九要素结构。
在高管团队胜任力特征中，得到学者们特殊关注的当属高管团队的国际化工作经验。Nielsen B.B等的研究表明，高管团队的国际化经验越丰富，其越可能选择完全控制的国际化进入战略，这主要是因为高管团队经历了企业国际化的管理经验，其环境分析能力、实际问题解决能力以及心理素质会更加过硬，高管团队也会更加自信和愿意承担风险。
Lee和Park指出，高管团队国际化经验对企业国际化绩效的影响主要通过企业国际化战略进行作用，国际化战略成为高管国际化经验与国际化绩效的中介变量。Prasad等以日本公司为研究对象，探索日本公司国际市场进入战略方式的影响因素，首先作出假设：由于国际化经验越丰富的企业更愿意承担风险和管理责任，企业国际化经验越丰富，其越可能选取完全控制方式实现国际化，但最终实证结果并未验证该假设。
李巍等运用我国267家民营企业数据进行实证分析，探索出管团队国际化经验对国际化绩效具有显著的积极作用，而国际化战略意图和市场进入战略在国际化经验和国际化绩效之间充当中介变量。吕屹以2008年～2013年中国银行业16家公司为研究对象，以国际化程度指标衡量国际化战略，如海外分支机构的数量、占比、资产规模、资产占比、员工数量等，以董事会和高管团队的海外留学、海外工作、外企工作、有无国外国籍代表董事会和高管的海外背景，进行相关和回归分析，研究发现董事会和高层管理团队的外国国籍和外资企业经历都会对企业国际化产生显著影响，并对企业国际化战略产生较为明显的影响。方琳等运用效果推理的逻辑，通过对天津与浙江中小企业进行对比，试图探索影响中小企业国际化战略的主要因素，结果发现中小企业高管团队的国际化经验对它们国际化战略有着积极的推动作用，而政府机构网络、商业协会网络和个人关系网络成为企业国际化的重要推动支持力量。葛玉辉等在分析了100多个公司近7年的数据后，得出高管团队的跨国经验与全面控制进入模式正相关；高管团队的国籍多样性与合作控制进入模式正相关，因此，国籍会影响跨国经验对国际化战略的作用。吴剑峰等以中国上市公司为研究对象进行实证研究，发现国际化经验丰富、受教育程度相对较低的CEO更倾向于采取国际化战略；外部董事比例对实施国际化战略产生正向影响。
关于高管团队国际化经验与国际化战略的关系研究，常用的逻辑模型为将高管团队的感知行为作为国际化经验与国际化战略的中介变量，具备不同程度国际化经验的高管团队对外部环境有着不同的感知，基于这些感知高管团队会制定相应的公司战略，进而影响公司绩效。许晖等通过463家中国企业的实证研究发现，企业国际化经验作为自变量首先与市场进入模式显著正相关，国际化经验越丰富的企业越容易采取高控制程度的市场进入模式；作为调节变量，国际化经验调节国际化风险感知与国际化市场进入模式之间的关系，即当企业国际化经验越丰富时，其感知到的国际化的风险越小，那么企业越可能采取高控制程度的市场进入模式。
3. 高管团队注意力与国际化战略研究。Ocasio（1997）的注意力基础观将企业决策者的认知置于战略决策的重要位置，他认为企业战略决策的结果主要在于企业高管团队的注意力方向，高管团队将注意力放在哪些影响企战略决策因素上将会最终影响企业战略决策的制定。吴建祖等采用案例研究的方法，以华为公司为研究样本，通过梳理高管团队的公开讲话以及公司年报，探讨高管团队的注意力配置对市场进入战略的影响，通过分析得到：高管团队对技术获取、品牌建设、目标市场定位三个方面的注意力配置差异导致了国际化市场进入战略的差异；高管团队将主要注意力配置给技术自主研发、国际品牌自主建设和成熟市场定位时，他们更可能采取自然扩张的国际化战略。
高管团队的特征是影响高管团队注意力配置的关键因素，因此高管团队注意力成为高管团队特征和企业国际化进入战略模式的中介变量，吴建祖等将注意力基础观与高层梯队理论结合起来，以我国116家制造业上市公司为样本，利用回归模型，分析得出：国际化经验丰富、教育程度高的高管团队主要注意力会放在外部环境中的机会上，更可能采取完全控制的市场进入模式进行国际化；而对于年龄大、任期长的高管团队，他们的主要注意力主要集中在企业外部环境可能存在的威胁上，倾向于采取保守策略，选择共同控制的市场进入模式。
4. 高管团队结构与国际化战略研究。高管团队不是高管个体的简单组合，团队内部存在依存度、断裂带问题。Barrick和Bradley将团队依存分为两类：结构依存和心理依存。研究发现当团队依存度较高时，团队成员之间沟通较多、凝聚力较强，企业绩效也较好；当团队依存度较低时，团队成员之间沟通较少、凝聚力较弱，企业绩效越好。Hambrick将结构依存度定义为高管团队成员之间因角色安排、行政管理机制而互相影响的程度，并将其分为水平、垂直和奖励三个维度。他认为关于高管团队异质性与战略选择、绩效的关系研究结论存在不一致，其突破口可能就在高管团队成员之间结构的影响，他建议在进行关于高管团队异质性与战略选择、战略结果以及企业绩效的关系研究中，应该考虑结构依存度的影响。
程晓鑫认为高管团队结构依存度是团队特征与企业国际化程度的调节变量，随着高管团队结构依存度的提高，教育背景异质性、职业背景异质性对企业国际化程度的正向影响越强。
Lau和Murnighan（1998）提出由于多种团队成员的相互作用，使团队成员在合作过程中出现内部分歧，形成团队断裂带，常见任务相关断裂带和生理特征断裂带。潘清泉等以83家中国上市公司为研究样本，对2009年～2013年5年间的数据进行回归分析，探索企业高管团队断裂带、国际化战略、创新能力的关系，最终得到高管团队任务断裂带对企业国际化战略的实施具有负作用，而生理特征断裂带对国际化战略的实施具有正向作用；创新能力在生理特征断裂带和国际化战略之间起负向的调节作用。
三、 未来研究方向
企业国际化成为人力资源管理研究的热点，目前对国内外关于高管团队特征与企业国际化战略的研究已越来越多，但由于企业国际化数据存在获取难度等因素，其研究始终受到一定的限制。基于目前的研究局限，本文提出未来的研究方向：
1. 考虑外部环境因素。在国际化高管特征与国际化战略的研究中，高管的统计学特征、胜任力特征、注意力、团队结构都会影响国际化战略的决策，进而影响企业国际化的绩效。除此之外，外部环境比如机会、威胁、不确定性、资源可获性等也会影响战略决策的制定，在未来研究中应考虑这些外界因素，而这些外部因素很难进行量化，因此有必要通过非量化的研究方法进行深入研究。
2. 研究高管团队特征到企业绩效的黑匣子。国际化不是企业经营的最终目的，而是企业发展的过程。研究高管特征对国际化战略的影响，其深化目的是为研究企业国际化取得更好绩效做准备。许多专家们研究高管团队特征对企业绩效的影响，没有考虑到其间可能存在的中介或者调节变量。一般来说，组织外部环境和内部环境会影响战略的制定，组织战略决定了组织结构，组织结构进而会影响组织绩效。所以作为组织内部因素的高管特征，在影响企业绩效时，中间存在着许多黑匣子，未来的研究应该将这些中介或者调节变量考虑在内，试图打开黑匣子，弄清高管团队特征对组织绩效的影响机制。
3. 采用新的研究方法。以往高管特征与企业国际化战略研究多以实证为主，但实证难以将一些定性的环境因素考虑在内。可以考虑案例分析的质性研究方法，选取有代表性的小样本高管团队进行纵向研究，以探寻高管团队特征与企业国际化战略研究的理论创新。
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中国中药企业国际化发展的分析框架
中药企业应该选择什么样的国际化发展已成为一个重大的课题。Lewin，Long和Carroll（1999） 建立了一个组织、产业和环境协同演进的框架模型，该模型指出企业可以通过与外部环境的相互影响来为组织谋求最有力的发展空间。实际上，协同演进（Co-evolution）的思想意指组织与环境之间是一种动态的互动关系，环境影响企业的战略决策，迫使企业去适应产业环境和宏观制度环境的变化；反过来，组织又能够通过与环境中其他要素的互动来能动地影响环境，创造对自身有利的外部条件。但是，究竟什么样的研究问题适合用协同演进来分析？ Volberd和Lewin（2003）做出了明确的解答：协同演进分析可以是研究层次之间的多向因果关系，可以是研究在历史情境下基于时间发展纵向研究，也可以是研究互动、时滞等多重效应。所以，基于上述对协同演进思想溯源和分析框架的理解，我们认为协同演进理论为企业国际化进程中关系运作、网络演进与企业行为的互动关系提供了一个全新的研究视角与分析框架。
企业国际化可以看作是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系，调整自身网络位置的过程，而关系运作、网络演进与企业国际化成长之间本质上也是相互交织相互影响的动态过程。因此，对企业国际化过程的深入研究需要我们采取一种更为系统化、动态化和整体化的视角：企业运作的行为不断塑造与重构企业外部关系网络，导致关系网络持续演化，而企业外部关系网络的演化不断为企业国际化成长施加各种影响，一旦企业的关系网络超越了本地地域和国家地理边界，企业关系网络便实现了跨国成长，一个跨越国界的关系网络反过来也会对企业的国际化成长行为施加关键的影响。因此，我们在Uppsala模型的基础上，结合中国企业的实际情况，构建一个企业运营与价值、网络关系发展与企业国际化的三维度与三个阶段协同演进分析框架，如图1所示。
基于上述理论框架，我们提出“企业运营与价值、网络关系发展与企业国际化”三个维度战略管理框架，作为构建中药企业国际化分析框架的主要思路。需要强调的是，企业运作与价值、网络关系发展与企业国际化成长的三个阶段协同演进本身并不是一个自然而然的自组织过程，而是企业有意识的和主动进取的结果，即支撑本文理论框架的主线是主动性的关系网络观点。与传统的“结构决定行为，行为决定绩效”的结构决定论不同，主动性的关系网络观点能够避免“关系不足”和“关系过度”这两种极端，这种主动性的关系网络观点包含了以下两种因果关系：一是企业国际化的战略行为是嵌入企业特定的关系网络之中的，企业国际化行为的选择是企业关系网络影响和作用的结果；二是企业在所处的庞大的关系网络、市场网络和产业网络当中并不是被动的，它是一个主动者，不仅可以按照自己的意志来配置国际化所需的战略资源，更加能够通过自身创业精神和网络能力主动地去进行有特定目的的关系运作，进而促进关系网络的持续优化演进，并通过这种网络关系的持续发展获取更多国际化机会、市场利益、经验知识、国际声誉以及成长动力，从而使自身的国际化战略更具能动性。在这种“主动性”网络观点之下，企业运作与价值、网络关系发展和企业国际化行为间的协同演进机制可以通过图2更清晰地展现出来。
协同演进的过程
1.企业运营与价值。企业国际化的研究聚焦于企业国际化的市场选择，进入模式（出口、许可生产、海外合资、独资、并购、战略联盟）和国际化路径等问题，结合企业国际化进程理论，企业国际化过程就是企业如何从单纯的贸易和契约模式转变为对外投资战略模式的国际化渐进过程，其战略模式演变的一般过程为： 纯国内企业-通过中间商间接出口-企业自主出口-设立国外销售分部-设立国外分公司-跨国公司。从价值链的视角来看，企业国际化进程表现为不断嵌入的过程，基于不同的嵌入环节逐渐实现工艺流程升级、产品升级、功能升级和价值链升级。随着资源的积累和能力的提升，企业嵌入价值链的环节与嵌入特征不断变化，企业交易的难易程度、关系专有性资产投入和供应能力等动态因素随之改变，国际化转型具体表现为治理模式的演变和参与角色的转变。
2.网络关系发展。根据Johanson和Mattsson（1988）的早期研究，把企业国际化发展划分为关系延伸、关系渗透和关系整合三个阶段。关系延伸（relation expansion）是企业跨越国家之间的市场网络，通过在目标国家市场设立分支机构、子公司等方式置身东道国并与当地市场网络当中其他企业发展网络关系，为进一步实行跨国经营做准备；关系渗透（relation penetration）是企业进一步加深对目标国家当地市场的关系承诺，发展企业在目标市场上的网络位置，如实行本土化经营拉近企业与当地市场关系距离，或通过战略联盟、并购等高级国际化方式加深与当地市场网络成员间合作关系等，进行当地市场扩张和渗透；关系整合（relation integration）是国际化企业在多国经营的基础上，立足全球统一战略，不断协调在不同国家市场关系网络中的网络位置进行企业全球资源整合。在企业国际化的成长周期中，此三种关系运作方式呈一个递进升级的过程，三者之间的演替体现的是企业国际化过程当中网络能力的升级和企业国际化水平的提高。
从企业关系网络在各个阶段的本质特征来看，Butler和Hansen（1991）Hansen（1991）认为，企业网络在企业发展的不同阶段呈现不同的特征，他们认为企业网络演化为企业家阶段、商业起步阶段、全球战略阶段。在企业家阶段，企业网络表现为社会网络（social network）的特征；在商业起步阶段，企业网络逐渐演化为商业聚焦网络（business focused network）；而在商业发展阶段，企业网络最终演化为全球战略网络（strategic network）。根据以上观点，笔者认为，随着企业的国际化成长，这种演化主要是基于企业获取国际化成长所需资源的欲望，并在企业网络关系的三个维度上表现出来：网络将从以嵌入性纽带为主转变为嵌入纽带与市场纽带的数量更加平衡；从强调网络的凝聚力转变为积极利用网络中的结构洞；从对网络的路径依赖转变到更加有意识地管理网络。
3.国际化阶段。根据经济学理论，使某产业或产品跨国而受世界的共同控制与保护，分为产品国际化、企业国际化和产业国际化三个层次。
4.企业运营与价值、网络关系发展与企业国际化的协同演进。在企业国际化发展的早期，企业家的社会网络十分重要，社会网络保证了企业家可以获得更多无形的信息和有形的资源。而在企业国际化发展的起步阶段，网络的作用更集中在满足个人和企业经商的直接需要上。企业会有意识地寻求国际上的战略伙伴，与竞争者和其他重要伙伴的联系可以共享生产知识、获得声誉等。通过建立自身与其他组织的紧密联系，最终形成具有战略意义和导向的战略网络。Butler和Hansen（1991）的研究具有很大的启发性，他们的研究结果显示了企业关系网络会从早期的社会性逐渐向商业性过渡的特征，这一观点也得到了学术界较多的认同。因此，企业网络关系演化的过程同时也是企业国际化战略性地利用和适应网络以获得国际化成长所必需的资源的过程。可以认为，随着企业从诞生到逐渐成长到最终实现跨国成长，企业资源不断积累及能力不断增强，企业关系方式沿着“关系延伸、关系渗透、关系整合”的方向变得更具能动性和战略性，企业国际关系网络展现出从“本地社会网络”到“国际商业网络”再到“全球战略网络”的演化路径，企业行为也逐渐由网络中的机会识别和发展商业关系，变得更为主动地有意识地去进行网络运作、维护和更新，进而创造更大的国际化战略空间。
结论与建议
1 国际化战略的基本理论
1.1 国际化战略概念
国际化战略就是企业除自身国家外发展产品和服务的发展战略。企业在自身规模不断扩大后开始将目光投向国外市场来寻求更好的发展。企业制定多国化战略是为了能在国际市场中应对变化能快速的做出反应，这就要求了企业必须快速、准确的掌握国际市场的信息，来使公司在国际市场中获取核心竞争优势，企业的国际化战略能给企业带来更多的利润，但同时也有更高的风险。
1.2 早期国际化战略理论
英国古典经济学家大卫李嘉图与亚当施密分别提出了比较优势理论和绝对优势理论，在当时国际贸易是国际化战略的主要形式。这两个理论也是早期西方经济学的基础理论。
1.3 战略管理中关于国际化战略的理论
在当今战略管理方面的书籍中，根据公司的决策，国际化战略可分为全球化战略、多国化战略以及跨国化战略。
由图可以看出，全球化战略中母公司拥有绝对的控制权，管理模式的集中使其开发生产的产品不能快速适应当地市场的需求，做出的反应比较缓慢，但是该战略能够降低企业所承担的风险。而多国化战略采取了高度分权的模式，由当地子公司自己来管理和生产符合当地消费者需求的产品，该战略可以使当地市场迅速反应对其产品的需求，快速占领当地的市场份额。跨国化战略是全球化战略和多国化战略两者优势的结合，有效运用该战略可以使公司得到更多的营业收入。
2 杉杉股份的国际化战略
2.1 杉杉股份公司简介
杉杉股份有限公司创立于1992年，并在1996年成为服装纺织业里第一家上市公司，公司坚持实业与投资并驾齐驱、产业与金融双轮驱动的发展战略，涉足服装、锂电池材料及投资三大业务板块。作为中国服装界的龙头企业，杉杉股份自1998年公司实施“多品牌、国际化”战略以来，目前旗下拥有杉杉、 Marco Azzali玛珂？爱萨尼、Renoma瑞诺玛、Smalto、Lubiam鲁彼昂姆等20多个品牌，是国内最好的时尚品牌运营商。杉杉股份秉承“正直、创新、奉献、责任”的企业价值观，以价值创造为核心，强化品牌，开拓创新，致力于成为产融结合、价值领先的上市公司。
2.2 杉杉股份国际化战略现状分析
早在1996年杉杉股份就做了一个未来20年的企业发展规划，明确以成为国际化的大型产业集团为目标。一晃20年过去了，回顾杉杉股份开展的一系列漂亮的国际化动作，2016年的今天杉杉股份在走向国际化方面稳步前行。从2009年2月杉杉股份与全球五百强企业日本伊藤忠商签订合作协议开始，杉杉股份加快了国际化的脚步，在2010年2月，杉杉股份与伊藤忠商株式会社和户田工业株式会社就锂电池材料方面签署相关协议，进一步推动公司锂电池材料的发展。这一系列动作可以看出杉杉国际化不仅仅是服装品牌的国际化，而是全面发展的国际化。截止到2016年半年报，杉杉股份实现营业收入21.54亿元，其中在锂电池材料方面实现营业收入18.49亿元，同比增长21.6%，净利润1.37亿元，同比增长193.8%。随着2016年国家大力推广新能源战略，锂电池行业站在了这个政策的风口，而杉杉股份无疑从中收益颇多，通过与外企的合作将锂电池扩展到国际市场，可以说杉杉股份抓住了这次机会，与外企联合并在政策扶持下来实现国际化战略。
如今杉杉股份有限公司形成了以服装业为主，高科技、资本运作为两翼的三大板块，作为现在国际化战略目标。以下是杉杉股份目前有关于国际化的情况。
服装板块以杉杉品牌为依托，通过联合、收购等形式，实施国际化多品牌战略，不断扩大杉杉的品牌系列。高科技板块中杉杉股份与日企就锂电池材料开展合作，也与中科院合作在上海建设了杉杉高科技园。资本板块里杉杉股份通过收购重组国内外的中小科技公司，并且参与金融证券市场的合作，得到了实质性的进展。
从这三个板块中可以看出以公司决策来划分国际化战略的杉杉股份有限公司更多采用的是多国化战略。
2.3 杉杉股份国际化战略模式
2.3.1 并购与收购
国内企业进军国际市场通常是通过并购和收购国外品牌，利用海外渠道，品牌优势开拓国际市场，从而形成竞争优势。多品牌和国际化战略理念一直伴随着杉杉股份，正是通过这些来一步步实现国际化战略。
杉杉股份国际化战略能够快速取得成功也和第一时间与国外知名品牌合作离不开关系。
2.3.2 国际化路径
杉杉股份通过以服装纺织，科技与资本三个方面推动国际化，降低仅从服装单方面开拓国际化失败的风险，可见杉杉股份在国际化战略方面做足了准备。
2.4 杉杉股份国际化战略的SWOT分析（表1）
通过SWOT分析，使杉杉股份的企业战略更加明朗，可以帮助杉杉股份把资源用在自己的优势项目上并在弱势点上加以注意及优化。
3 杉杉股份国际化战略存在的问题
随着国内消费市场日渐成熟，国内外企业间品牌竞争激烈，服装企业的发展速度变缓，为了能够重塑品牌，重新在市场上保持高利润，杉杉股份很早就开始尝试多元化经营模式，但是相比国际大品牌，杉杉股份在市场经营中还是存在一些问题。
3.1 品牌问题
中国有很多服装企业，也有很多的服装品牌，在无法形成有效的经营模式及应用体制下，品牌在市场中的表现往往不尽如人意，现阶段消费市场大部分消费者还是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌无形价值。虽然杉杉股份旗下品牌很多，但是市场中能够保持一定盈利，稳定发展的品牌并不多。跨越不同产品属性的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展也有所不同，企业在较为熟悉市场会相对顺利，跨界经营会产生一定的陌生感。这样就无法与同类企业进行竞争，在市场收益方面也会有所影响。
3.2 管理问题
杉杉股份采用松散式管理在收购一家企业后仅仅是股权上的变更，经营权和管理权并未改变，而其他同样采用松散式管理的一些国际品牌在收购企业之后，管理层和经营模式都得到了变更，收购企业的主观意识很强，希望能够快速获利，在这方面杉杉股份并没有对收购的品牌进行提升，还是旧经营模式的延续。对比可以看出杉杉股份管理存在问题。
3.3 合作问题
如今国内的服装企业都希望出口自己的产品，向国际市场开拓业务，扩大企业的规模。然而国际市场对中国的服装品牌并不熟悉，大多只能通过与国外品牌合作来推广自己，相比较国内企业之间合作却很少，迫于竞争压力，大多企业都不愿意合作，但在多元化的今天，同类品牌相互合作已经逐渐普遍，它能使资源更加有效的结合，这也是国内品牌多元化发展的一种新型模式。
4 杉杉股份国际化战略的建议
4.1 构建企业核心力
企业必须要有自己的核心竞争优势才能在市场中得以发展，这也是实现可持续性发展的重要组成部分。在企业发展过程中，劳动力成本随着经济发展也会随之上升，所以杉杉股份要意识到成本优势并不是长久的，技术和产品上的创新才是自身的核心竞争力。
4.2 注重创新
在当前经济环境下，创新是企业发展最重要的环节，也是企业发展的根本途径，没有创新企业就不会在市场中占有稳定的市场份额，并在与同类竞争者相互竞争中占取优势。创新不一定是技术产品上的创新，也可以是管理模式上的创新，使资源得到更有效的发挥。企业创新的前提是企业具有核心竞争力，杉杉股份可以通过分析自身优势和外部环境，再加以创新，提高自己在市场中的竞争力。
4.3 继续多元化经营战略
企业要想做大做强，不可能只专注于一个领域，一种产品以及一种的经营方式，这是一种资源上的浪费，开展多元化经营战略可以使企业进行多方面的投资，从不同领域中获取市场及收益，相互协调，降低市场风险，也给企业带来多元化经营的新思路。
杉杉股份如今拥有服装纺织、高科技、投资三个不同的领域，都给杉杉股份带来丰厚的收益，这有利于公司的发展。在服装纺织业采取国际化多品牌战，在高科技行业涉足锂电池材料领域，并且取得了不错的成绩，在建立国内最大锂电池综合材料企业的同时也在高科技产业基地发展了一批新兴企业。在投资领域，积极进入金融行业，在证券业，保险业等都取得了不错的收益。杉杉股份应当继续推进多元化经营战略，加大其他领域的投入，扩大自己总体的规模。
4.4 减少文化差异的影响
由于文化之间差异，不同企业在国际化战略中目标不相同，对企业竞争对手的看法也不相同，在市场进行选择时对国际化品牌提供地产品与服务也不相同。杉杉股份董事长郑总曾说：“中国服装想要成为国际一线品牌，这条路不可能走通，这不是制造水平的问题，而是文化方面的问题，欧美的高端奢侈品牌经过多年的发展，已经形成了牢固的思维定势。法国，意大利等欧洲国家有产生奢侈品的土壤、氛围和文化，而中国没有。”这也说明文化差异给国家化战略带来很大的影响。杉杉股份可以通过聘请国外知名的设计师来设计符合国际理念的服装，多参与国际服装秀等各类赛事，降低文化差异的影响，更好的融入国际市场。
关键词：国际化过程；知识；渐进性
国际化是企业对国际经营的介入不断提高的过程，实践表明，企业的国际化往往是一个逐渐演化、从量变到质变的渐进过程。在经济全球化过程中，中国企业所面临的国内外经营环境的巨大变化，以及这种变化带来的挑战与压力，促使中国企业加快了国际化经营的步伐，中国对外直接投资的流出流量和海外直接投资企业的数量都呈现出逐年增加的趋势，但是尽管越来越多的中国企业已经或正在走向国际市场，总体看来中国企业的国际化起步较晚、规模较小、程度较低，而且国际化的成效并不尽如人意，企业在国际化过程中会遇到种种困难和障碍，而缺乏与国际化经营相关的知识和经验是企业所面临的重要问题之一，对于国际化初始阶段的企业来说，这一问题尤为突出。
在动态竞争环境中，企业的成长和优势的维持不仅在于对现有知识的利用，而且在于对新知识的开发许从中获益。国际化过程是由一系列海外市场的进入决策构成的，包括对海外目标市场和市场进入方式的选择，而渐进性也主要是通过进入决策序列体现出来的，如果期望通过国际化在日益激烈的市场竞争中获得一席之地并得到持续的发展，就有必要从知识角度认识国际化过程的特征，并通过对这一过程有意识的管理安排来实现国际化相关知识的获取和积累。
1 国际化过程的渐进性及其机理分析
1．1 国际化过程的渐进性：Uppsala模型的解释
从知识角度解释国际化过程特征的开创性研究始于20世纪70年代后期瑞典uppsala大学的学者对瑞典企业国际化的分析，经由其他学者在这一分析视角和框架内从理论和实证方面进行补充和完善，形成了在国际化领域中占有重要地位的国际化过程模型，也称uppsala模型，其基本论点是：企业的国际化是一个包含一系列阶段的渐进过程，在这一过程中企业逐渐增加对海外市场的资源投入，而资源投入不断增加的原因是企业对于海外市场知识的获取和利用，Uppsala模型预测并解释了企业国际化过程中两种进入决策顺序：①在某一海外市场上，企业所选择的进入方式呈现由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡；②在不同海外市场的区域选择上，企业所选择的市场呈现出心理距离逐渐增加的倾向性。
uppsala模型从知识角度分析国际化过程方面得出了值得借鉴的研究思路和结论，但是由于模型提出的时间较早，不可能充分体现当代知识管理和组织学习研究的成果，且其可推广性和解释力在多个方面受到了怀疑，虽然各种批评都有一定的理由，但本文认为，模型存在的主要问题源于模型所隐含的一个关键假设：企业在特定市场上进入模式以及企业对海外市场的选择，都是按照某种可以预知的路径发展的，在这一点上可以认为模型具有很浓的决定主义色彩，对国际化发展进程的解释过于机械性，正是由于uppsala模型强调企业行为的标准模式，强调企业的组织惯性和反应性，因而可能会忽视企业决策者在企业国际化过程中的作用，事实上企业开始国际化或者在国际化过程中的进一步发展，都是由内部和外部的多种因素共同驱动的，其中企业高层管理的意图发挥着重要的作用，即决策者在国际化过程中具有战略选择的可能性。
1．2国际化过程中的知识发展及其路径依赖性
企业的国际化过程可以被视为知识积累和组织学习的过程，是不断地通过国际化行为获得新的知识，将这些知识进行整合并更新知识存量中的过程，在国际化过程中，企业的每一次国际化行为都可能使企业进入一个新的环境，并且面临各种新的问题，从而为企业提供了学习机会，企业通过国际化行为，参与海外市场的运作，其实质是企业在进行体验式学习，在国际化经营中探索新的识别和解决问题的方法，并调整和发展组织的知识存量。
企业在国际化过程中获得的相关知识可以分为两种基本类型：特定市场知识和一般性的国际化知识，特定市场知识带有某一特定市场的背景，是针对某一东道国或地区的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识；一般性国际化知识是企业在国际化过程中积累起来的关于如何组织和管理国际化经营活动的知识，这类知识没有特定区域和进入模式的针对性，从企业的国际化行为和知识发展之间的关系看，企业创造的知识流量是通过当前的国际化行为实现的，而当前的国际化行为又是以企业的知识存量为基础的，即企业未来的知识发展与过去的行为选择之间存在密切关联性(图1)，而对历史事件地位的承认，正是路径依赖概念的根本之所在，即今天的选择要受到历史因素的影响，过去作出的选择决定了其现在可能的选择。
从组织学习的角度看，知识存量在路径依赖中的作用主要反映在对组织知识创造过程的影响中，即知识的创造与企业已有的知识存量密切相关，这一现象产生的一个主要原因是，组织及其环境处于不断的变化之中，学习是组织中的一个过程，而且通常是一个试验、反馈和评估的过程，其目的之一是通过重复和试验使组织任务得以更快更好地完成。如果在同一时间有众多参数发生了变化，企业实施有意义的试验的能力就会被削弱；如果在同一时间企业学习环境中的多个方面发生变化，此时组织的认知结构尚未形成，企业探知因果关系的能力就会削弱，并且会导致组织学习速度的下降，因而学习一般是局部性的，也就是说学习的机会一般贴近于学习主体先前的活动，因此，知识存量对企业的演进具有限制和指向作用，即企业当前演进的状态和未来演进的轨迹受到过去积累的知识存量的影响。
1．3 国际化过程的渐进性及其变化
知识存量发展的路径依赖所导致的一个结果是国际化过程的渐进性，并通过进入模式序列和区位路径安排体现出来。在作出国际化进入决策时，决策者的选择以现有的知识存量为基础，对相关知识的拥有以及从相关知识中产生的感知、信心和态度是决策中的关键因素，当面临高度的不确定性时，决策者会将其方案的搜索局限在富有经验的领域，并在有限的方案集合中作出决策。因此，企业的国际化过程才表现出渐进性的特征，也就是“由易而难，逐步升级”。
但是，从系统的角度分析企业国际化过程，每一次进入决策都是这一过程中一个组成部分，因此对特定海外市场进入模式的选择与转换以及海外经营区位的选择与扩展，都应在企业国际化的整体战略框架中加以分析，通过在某一特定海外市场的经营活动，企业不但积累了关于特定市场的知识，而且积累了一般性的国际化知识，并且可以通过知识转移将一般性的国际化知识运用于未来进入的海外市场中，随着国际化进程的深入，企业的知识存量逐步发展和完善，国际化过程的渐进性特征也会随之变化，如果企业拥有相对丰富的知识存量，在面临新的进入决策时，决策者对不确定性的感知会随之降低，且决策者所搜寻的方案集合也得以扩大，此时企业有可能选择进入一个过去知之甚少的区域，也可能在一个新进入的市场选择资源投入较多的进入模式，
因此，如果说企业的国际化是一个较为缓慢的过程，那么这种渐进性的特征在国际化过程的早期阶段表现得比较突出，随着知识积累和知识存量的递增，企业国际化过程渐进性特征的显著性会逐渐递减。
2 国际化过程的管理安排
知识的获取和积累尽管具有一定的偶然性，但并非是随意的过程，研究表明，组织可以通过政策、结构和过程的构建来促进知识的获取并提高学习效果，从企业国际化战略层面看，渐进性并不仅仅是由于企业规避风险和降低不确定性而被迫作出的反应，而且也可以是企业管理层为实现理想的组织学习效果而主动选择的结果。
根据前面的分析，渐进性特征在企业国际化过程的初始阶段表现得比较显著，一方面，这是由于知识存量的不足以及在海外市场上的不适应，企业对于资源投入较大的市场进入模式和心理距离较大的海外市场所感知的风险较高；另一方面，此时企业对国际化相关知识的缺乏，特别是一般性国际化知识的缺乏，客观上使其吸收和消化从国际化经验中获得的知识需要花费更多的时间，因而使得企业国际化的步伐放缓。
但是国际化过程的初始阶段是企业积累国际化相关知识的关键时期，通过每一次进入决策所获取的相关知识将对后续的进入决策以及后续的国际化进程产生重要影响，企业未来学习什么、在哪里寻找信息、寻找什么信息以及需要多少信息，都依赖于前期国际化阶段所发展起来的知识存量一和学习能力，在国际化初始阶段，企业的知识存量更多的是基于国内背景的条件下，如果进入与母国具有较小心理距离的海外市场，由于国内和国外市场之间的相似性较强，就会使企业更容易利用现有的知识存量并吸收新的知识，而且对海外市场渐进性的渗透也可以使企业比较充分地使用所学习到的知识。这意味着基于企业在国际化初始阶段相关知识的缺乏这一现实状态，企业应有意识地通过渐进性的路径安排来强化组织学习，从而提高在国际化前期阶段的学习效果，并为后续的国际化奠定较为坚实的知识基础。
因此，现有知识存量的不足及其导致的组织学习能力的局限性是限制企业知识积累速度和方向的重要因素，而企业管理层的战略选择和过程安排只有与企业知识存量的现实条件相容，才能使企业的国际化过程在知识积累和发展方面步入良性循环。
3 海尔集团的国际化过程及其特征分析
海尔集团是中国制造业企业中国际化的先行者之一，从20世纪90年代中期开始，海尔集团陆续在海外不同国家建立自己的销售网络和生产基地，回顾海尔集团的国际化道路，可以将其在海外市场的发展及主要的生产性对外直接投资(FDI)活动总结如表1所示。
海尔集团自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，国内也有学者将其视为海尔集团国际化战略的特色，并与其他企业(如TCL)的国际化战略进行对比，而从海尔集团的国际化过程及其战略导向和实际行为分析，“先难后易”这一结论仅仅对于海尔的出口战略而言是恰当的，但是就海尔集团的国际化战略整体而言，特别是以FDI方式进入海外市场方面，其发展路径仍然符合处于国际化初始阶段企业的一般特点，即具有较为显著的“先易后难”的特征。
3．1 对特定市场进入模式的路径安排及分析
从对特定市场进入模式的路径安排来看，“先有市场，再建工厂”是海尔集团对外直接投资的基本原则，目前海尔集团以FDI方式进入的国家和地区，均为企业的出口市场，而且比较典型的是海尔品牌得到认可的市场，海尔集团的海外营销网络主要是由美国海尔、东南亚海尔、欧洲海尔和中东海尔组成的，其海外工厂的区域分布与营销网络基本上相同，这说明从总体上海尔集团在进入模式选择的路径安排上遵循“由易而难，逐步升级”的思路，海尔集团对美国市场的进入模式选择及其转换充分体现了这一思路。
海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口一联合设计一建立贸易公司一当地生产，虽然资料表明，海尔在美国建立工厂施行本土化制造从成本上是适合的，因为1998、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万、6081万美元，海尔冰箱分别占1700多万、3100多万美元，而在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔在美国的冰箱出口数量已远远超过这个数字，但是，从海尔集团在美国市场的发展来看，建立生产中心并不是仅仅出于成本的考虑，其先决条件之一是特定市场经验以及国际化经验的积累。
海尔集团从1995年就开始向美国出口冰箱，近5年之后才建立美国海尔工业园(生产中心)，而在此前，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在纽约组建了贸易中心。因而在建设工业园时，海尔不但在当地已经积累了一定的品牌影响，而且已经积累了较多的关于美国市场的知识。
但是，仅仅依靠出口模式积累起来的关于当地市场的知识以及出口经验，并不能充分支持在美国市场的直接投资，从表1可以看出，在建立美国海尔工业园之前，集团已经在印尼、菲律宾和马来西亚等国家建立了生产工厂，根据集团CEO张瑞敏的说法，以上投资都是海尔集团为进人美国市场的“练兵”，尤其是菲律宾，因为菲律宾较之欧美国家对中国企业来说相对容易了解和把握，而且对于希望在美国投资的海尔而言具有两个明显的优势：英语系国家且深受美国文化影响，因而在菲律宾积累的许多经验可以用于美国市场，所有被派去美国的海尔员工都要去菲律宾“实习”：一方面积累国际经验，另一方面通过语言关，由此可见，“练兵”实际上是海尔集团在海外市场上进行直接投资的尝试和学习，其本质是积累一般性国际化知识，因此，海尔对美国市场的进入由出口模式最终转换到直接投资模式，也是一般性国际化知识积累的结果。
3．2海外投资区位的路径安排及分析
在美国建立工业园是海尔集团国际化道路上的一个里程碑，对其国际化战略具有重要意义，以对美国市场的投资进入作为一个重要的分界点，根据海尔集团FDI活动总结，可以将其海外投资区位的路径安排概括为两个阶段，如图2所示。
作为企业国际化的初始阶段，在阶段I海尔集团表现出明显的“由近及远”选择目标市场的特征，即首先将与母国邻近的国家作为目标市场，然后再进入较远的市场，这样的区位路径安排有两个主要原因：从集团的国际化战略看，美国市场在其整体战略中占有重要地位，实现在美国市场的设计、营销、生产“三位一体本土化”是海尔集团国际化过程中的一个重要目标；由于国际化相关知识存量的缺乏，海尔对于发达国家(如美国)的心理距离较大，而与地理位置相近的东南亚国家心理距离较小，因而导致了海尔首先进入相对容易了解和把握的印尼、菲律宾、马来西亚等国家市场，从而在最大限度地降低投资风险的同时，还能为将来战略性地进入美国市场积累国际化相关知识，因此，海尔集团在阶段I的直接投资区位路径安排中体现出较强的渐进性。
与发达国家的大型跨国公司相比，海尔集团仍处于国际化的初始阶段，但就其本身而言，成功进入美国市场后，其国际化已经进入了一个相对更为成熟的时期，在阶段Ⅱ，海尔集团在直接投资的区位选择上表现出与阶段I完全不同的特征，即在阶段Ⅱ的区位选择路径安排上并没有表现出明显的渐进性的特点，这是由于国际化相关知识存量的增加，区位选择方案集合更为丰富，从而使海尔集团在直接投资区位决策中可以在其国际化战略整体框架中进行选择，海尔集团在美国市场的成功对于它在其他国家的投资和经营是重要的支持，在美国海尔工业园建成之后，海尔又相继在巴基斯坦建立工业园、在意大利收购冰箱工厂、在约旦建立工业园，对这些生产区位的选择，很明显是海尔集团为实现其“国际化的海尔”这一长远目标，在东南亚、欧洲和中东等地区实现“三位一体本土化”模式的重要步骤。
4 结语
一、钻井行业国际化经营的必要性
1.国际石油工业发展的必然要求。钻井是石油勘探开发的主要手段，约占石油开采成本的50%～80%。由于石油工业是资金密集型、技术密集型、资源分布极不均衡的产业，无论是西方发达国家，还是亚、非、拉发展中国家，绝大多数都是通过国际合作来进行石油勘探、开采和加工。世界石油工业一开始就是一个开放的经济体系，现代石油工业更发展成为世界性、国际性的产业。石油工业的发展离不开国际市场，石油钻井业参与国际竞争是国际石油工业发展的必然，走出去参与国际竞争更是未来的发展趋势。
2.行业发展的客观要求。中国是人口大国，资源稀缺。与之相反，石油钻井施工队伍庞大，生产能力过剩。目前国内有1000多台石油大钻机，按现有生产能力计算，其中有一半是过剩的。目前国内市场已饱和，石油钻井要发展就必须走出去，充分利用两种资源、两个市场，搞开放型经济、国际化经营，这是我国可持续发展战略的需要，也是加快我国石油钻井业的发展步伐，解决我国石油钻井业发展中的一些深层次矛盾的需要，是钻井业参与国际竞争的内在动力。
3.石油工业发展的实际需要。原油属于不可再生的战略性资源，涉及国家的安全。仅靠进口，不但数量、价格受制于人，而且存在较大风险。我国石油工业的发展遇到了一系列深层次的矛盾:资金不足、技术落后、资源不足等。要解决这些问题，就必须走国际化经营之路。钻井业是石油工业的龙头，在石油工业国际化经营的过程中有着举足轻重的作用。如果我国海外石油开采全部依赖国外钻井承包商，一是价格高;二是外汇流失;三是受制于人，不利于石油工业的国际化经营。
二、 钻井行业国际化经营的战略选择
分析我国钻井行业国际化经营的外部环境与内部条件，困难与机遇并存，优势与劣势同在。如何寻找能够利用机遇、规避风险、发挥优势、弥补劣势的战略，我们可以用 SPACE模型及SWOT分析技术。
1.战略地位与行动评价。SPACE模型是一种战略类型选择技术。企业战略依不同的研究目的，可分为不同类型与形式。在一定区间内，以离散整数对应标记评判标准，从而得到FS群组指标与ES群组指标所包括各因素的定量得分，然后加总计算其算术平均数，从而得到FS―ES轴上的得分。同理，可得到CA―IS轴上的得分。由FS―ES轴上的得分及CA―IS轴上的得分，可以得出目前我国钻井行业适宜选择竞争型的战略类型。
2.SWOT分析。SPACE模型实现了战略类型选择，对于同一类型下的战略形式的选择可借助SWOT分析技术。企业所处的外部环境既提供了企业发展的机遇，也潜伏着对企业发展的威胁；并且企业较之业内其他企业，既有优势，也有劣势。战略形式的选择应充分考虑机遇与威胁的每一个因素，从而能够把握机遇与规避风险。通过在考虑影响我国钻井行业竞争战略实施变量的基础上，运用SWOT分析方法，最终确定目前合资是我国钻井行业国际化经营的最佳战略选择。
三、合资战略的实施及建议
一般说，合资能够较好地适应东道国市场的需要、降低政治风险及其他经营风险，充分利用合资伙伴的优势及享受东道国资源利用及其他优惠待遇。目前，我国钻井公司正置身于入世以来动荡的市场竞争环境中，因此应在巩固国内钻井市场的基础上，大力开拓国际市场，加强管理创新，努力提高国际市场竞争力。为此，我国钻井公司在实施合资战略上可以从以下几方面做出积极努力：
1.加强对国际市场的分析。目前国际上油价持续走高，按照市场配置资源的规则，必然引起投资增加，进而引起钻井工作量的增加。国际石油工业已经经历了相当长的发展历程，形成了相对稳定的利益格局。在这种形势下，我们的市场目标应定位在第三世界的产油国和受西方国家制裁的产油国。一方面这些国家和我国关系比较友好;另一方面这些国家的石油工业技术服务水平和基础工业比较落后，加之地理环境和气候条件恶劣等原因，是我们扩大市场份额的有利地区。
2.选择适宜的调控组织。调控组织的选择是我国钻井公司实施国际化经营战略的重要组成部分。针对我国钻井公司的规模及相应的合资战略，我国钻井公司可以选择国际部结构，即在集团总部的调控组织体系中单独设立一个国际部门，负责协调和控制集团所有的海外经营活动。但需要注意的是，调控组织的选择也只能是相对的。我国钻井公司应遵循权变原则，随着跨国经营范围和规模的扩大，应对所选择的调控组织做必要的调整。
3.全方位与国际接轨。按国际标准和国际惯例组织生产和项目运作，是企业进入国际市场的前提。我国钻井公司为了加快跨国经营的进程，一方面应该安排专人收集国际标准、国际惯例，包括国际间谈判的规则、规范、行文惯例和标准合同等;另一方面，依据国际标准来进行工程施工、技术服务和相关设备制造等，并且邀请国外资深机构进行评价，尤其是要获得钻井设备的API(美国石油学会)授权，从而获得国外石油公司的认可。
4.加大对跨国人才培养开发力度。目前，人才问题己成为制约我国钻井行业国际化经营发展的瓶颈。为此，跨国人才的开发培养问题应引起我们足够重视。人才开发有多种途径，有效的选拔是重要基础，而培训也是最重要的方式。各钻井公司要开阔思路，大胆探索人才开发利用的途径，根据系统和专业建立起涉外人才库，统一管理，真正实现人力资源的共享，为创造出富有竞争力的国际化公司、加快国际化进程奠定坚实的人才基础。
关键词 联想集团 国际化战略 战略创新
一、国际化战略概述
在经济全球化背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。
企业采取的国际化战略多为以下几种类型：一是品牌战略。公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值，让其产品在国外生产销售，使用的是企业自身品牌，让客户根据其品牌选择商品。二是合资战略。两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求，国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。三是贴牌战略。企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇。四是投资战略。利用国外发达的资本市场，通过资本运作，对国外企业进行收购和兼并，以壮大企业在国外市场的控制力，提升企业的国际竞争力。五是体育营销战略。依托体育活动，将产品与体育结合，把体育文化与品牌文化相融合以形成特有的企业文化系统工程。
二、联想集团采取的国际化战略分析
（一）联想集团采取的国际化战略
联想集团的成功与其所采取的国际化战略密不可分，以下让我们探究一下联想集团采取的其中三个国际化战略：
（1）投资战略――以购并方式进行海外投资。联想集团2005年5月完成对IBM PC事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，标志着新联想集团的诞生。其以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门，联想集团将整合IBM PC部门成立新的合资公司。此举意味着联想集团晋升为全球第三大PC制造商。实施投资战略两年后，联想集团已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。并结成长期战略联盟，完成并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想集团。此后2014年1月23日下午联想集团宣布，以23亿美元收购IBM低端服务器业务。双方签订的协议显示，此次收购价格包含20.7亿美元现金和向IBM定向发行的1.82亿股联想集团股票。联想集团不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，同时在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。
（2）品牌战略――从中国到国际的品牌整合。联想集团2008年启用消费市场新品牌“idea”，面向全球消费PC市场，而Think品牌今后则聚焦在商用市场。打破了以往联想集团在国际市场上产品单一化的困境。在海外市场，联想集团同时使用了IBM品牌标识与联想集团自身品牌“Lenovo”。当时联想集团还不被国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。在IBM这只“大象”的助力下，联想集团销售量提高了三成，海外客户对联想集团品牌与电脑品质也有了自己的印象。Lenovo在国外知名度比较低，但Think在国外是非常知名的产品。言之，在国外Lenovo的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。随后联想集团开始试图淡化IBM商标，在全球打响Lenovo品牌是联想集团的最终目标，逐步淡化IBM商标。
（二）联想集团国际化战略效果分析
（1）国际化战略对其有利影响。首先，扩大了市场规模，在国外市场进行销售公司产品，开辟了新的市场，提高收益，进入国际市场为联想带来了更大的吸引力。其次，市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会。再次，充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。最后，分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。从而提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌。
（2）国际化战略对其不利影响。首先是品牌风险。联想企业现在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。从中可能造成IBM以前客户的流失，在联想收购IBM PC部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失。其次是企业文化的磨合。再次联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。最后是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。
三、联想集团给中国企业的启示
中国企业采取国际化战略具有重要意义。随着中国综合国力的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，不论从开拓市场空间，优化产业结构，争取技术来源，获取经济资源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，不论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化;而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业之一。
四、结论
在经济全球化大潮流中，国际化战略历程对于每个企业而言都将是一个艰辛而漫长的过程，正确部署实施国际化战略成为企业的重点。联想集团的国际化战略虽初见成效，但道路依旧漫长。通过脱离IBM高成本的运营平台，通过整合实现更高的效率，通过更大规模实现采购的协同优势，联想获得了一个健康的、可持续增长的业务模式。当今中国，无论是海尔还是TCL等更多的企业，在探索走国际化的道路、塑造国际知名品牌方面，都有很多路要走，联想走出了一条成功之路，模式并不是照抄照搬，每个企业都有自己的具体特点，结合自身特点，不断探索大胆求证，才是正途，就联想集团国际化战略本身而言，其意义仍是巨大的，它为中国企业的国际化进程提供了宝贵经验和值得借鉴的模式，增强了中国企业走向国际化的信心和力量。
（作者单位为辽宁省抚顺市沈阳工学院）
参考文献
[1] 赵安波.浅析联想集团公司的国际战略[J].中国商界，2011（04）.
[2] 张建华.中国企业如何能圆跨国梦[N].中国经济时报，2006-09-25.
[3] 国务院发展研究中心企业研究所课题组.中国企业国际化战略[M].北京：人民出版社，2006.
【关键词】企业规模膨胀 国际化
一、引言
企业的国际化可谓是一个经久不衰的命题。现存的文献集中探讨了国际化程度对企业绩效的影响,而新的趋势是对国际化影响因素的研究,以及如何提高企业的国际化程度。现有的阶段化理论、IP模型及IP修正模型是国际化进程中的三大经典理论,但其仍停留在产品的国际化层次。事实上,跨国公司在完成初步的国际化后,会进入研发、财务及文化的国际化,其实质是组织的全球性膨胀。在此,本文试图从组织规模膨胀的角度探讨我国制造企业在国际化初始阶段的发展规律。
二、文献回顾
1、企业的组织规模
传统的制造企业规模表示劳动力、生产资料和产品在企业中的集中程度,有4个维度:企业产能、固定资产价值、员工人数、年销售收入。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的,因为全球化竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。但是我们发现,大规模的组织往往会带来官僚体制,从而造成企业效率的下降。而小规模的组织具有较好的灵活性,能够迅速的对环境作出反应。因此,尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司,但组织的平均规模正在缩小。人员和产能的减少只意味着有形规模的下降,而组织的无形规模即影响力包括品牌市场影响、企业市场影响、组织效率(内部影响)却在递增。因此,我们把企业组织规模定义为:组织拥有的人员、组织拥有的产能(固顶资产)、组织拥有的影响力和组织的年销售收入(业绩)。
2、 组织规模膨胀与企业发展的关系
Gibrat法则认为,总体上,规模对于企业成长有正面影响。企业规模的扩大,意味着固定资本、人力资本、资金等资源的增加。同时,内、外部影响力的提升意味企业拥有更强的市场渗透力,这些都让企业获得更强大的竞争优势,促使企业更好更快地发展。我们可以说企业成长与企业规模膨胀是一个动态循环过程,即企业的成长推动规模膨胀,而规模扩张又使企业加速发展。
3、企业国际化理论回顾
企业的国际化是上世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题,产生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,该模型认为国外市场知识的缺乏是阻碍企业国际化的主要因素。而国际化则是一个不断获取知识、降低风险、增加投入的循环过程。1977年,Bilkey和Tesar在对423家制造企业的出动调研后发现,国际化可以划分为六个阶段。1980年,Cavusigil根据管理者在一段时间内对出口的连续决策行为,把企业出动划分为产品国内销售、前出口、获得出口经验、积极从事出动和开始从事各种直接投资活动等五个阶段。
4、国际化是制造业企业规模膨胀的必然结果
纵观世界著名规模以上公司,都经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程。中国企业走向国际化战略是企业发展到一定阶段的必然选择。而杨一尘和余颖则采取定量的方法从2007年上市公司年报中抽取截面数据进行研究,他们选择国内制造业上市公司共计329家,剔除ST和数据不全者,发现有效样本(300家企业)中有274家产生了出口行为,192家有合资联盟行为,47家有直接投资行为。上市公司是规模型企业的代表,无论其产能、固定资产、收入、人力资源和影响力都具有强大优势。即规模型制造业公司与国际化行为的发生是高度正相关的。
三、模型构建与假设提出
1、模型构建
本文采取“环境―战略―绩效”这个战略管理的基本框架,作为构建国内企业组织膨胀与国际化框架的主要思路。首先对影响企业国际化的环境因素进行归类。传统企业国际化理论在研究中,都涉及到一些变量,国内一些学者对这些变量进行整理和归纳后,发现他们可以被提炼为国际化需要、国际化愿望和国际化能力三个方面。其中,国际化愿望是指企业以及企业管理者的国际化经营取向,即要以国际市场为目标从事企业经营;国际化能力是指企业所具有的营销、管理、品牌或技术等竞争优势;国际化需要包括外部环境变化对企业进行国际化的要求(分环境对企业国际化的“推力”和“引力”)和企业自身要求进行国际化的必要性(分企业产品、研发等方面的特点对企业国际化施加的“压力”和企业欲通过国际化提高效率和拓展市场等国际化“动力”)。在三个变量中,只要具备了其中任何一个或两个变量都会促使企业步入国际化轨道。不过,要取得国际化战略成功,必须同时具备三个要素。而warting教授则把国际化动因归结于三类:环境压迫、机遇推动和计划进程。环境压迫指企业的外部生存环境恶化如金融危机,国内产品市场竞争激烈或饱和;机遇推动则相反,指发生对企业有利的事件,并导致公司据此采取行动;计划推动表示企业按原定进程来发展。
我们在此综合国内外两种观点,将环境压迫和机遇推动合并(二者分别是环境对企业的推力和引力),因为机遇推动和外部威胁都可以归入环境的影响,故将他们定义为环境推动。
2、假设提出
驱动因素将作用于资源、制度与学习创新能力这三个推动组织发展的内生变量。它们决定了企业国际化的能力并推动组织膨胀及产生国际化战略行为。无论采取哪种进入模式,企业的组织规模都会膨胀,尤其是在采取海外并购战略时,会发生高速膨胀。相关研究表明,国际化在短期内对企业绩效存在负面影响,其本质是短期内企业无法获得锥型收益中的成本与网络利益。即便如此,企业仍通过经验的交流与总结收缩了难以驾驭的那部分规模。这就是经典模型中规模先升后降呈倒U曲线的原因。随后是组织规模的波动期,当所有学习经验值都得到消化推广后,曲线就运动到了组织变革与整合的阶段性低点。此时企业初步建立了完整的国际组织,产品、服务、技术、人员、文化、竞争力等要素全部流向国际,进而影响企业发展的内生变量,从而开始新一轮的膨胀过程。即企业控制的资源发生显著变化,将显著影响国际化进程。因而提出以下3个假设。
假设1:在国内的组织规模膨胀到一定阶段后,环境推动希望获取锥型收益和计划进程将促成企业的国际化。假设2:在进行海外并购后,企业规模会迅速扩张,但由于地域文化市场差异以及管理失调,在并购发生后的一段时间内业绩会下降并导致规模缩减。假设3:随着学习效益的逐渐产生,企业的国外组织开始调整,并传导至国内组织,企业的国内组织开始在结构、资源、学习能力等方面发生变革进而演进,组织规模将触底回升(见图1)。
四、案例研究
1、研究方法
由于中国企业国际化时间较短,缺乏定量研究所必需的资料与数据,所以我们采用案例分析方法进行研究。出于以下四点考虑,我们锁定了TCL。第一,TCL集团的主导产品为彩电,同时很早就进行了横向多元化的发展,涉及多个产业领域,产品线丰富,如家电制造业与通讯产业,这些产业的产权制度改革较充分,且市场化程度高,在全球范围具备较强竞争力。第二,TCL的国际化进入模式很全面,既有间接出口与合资联盟,也有直接投资与收购兼并。而且TCL在1998年就进行第一笔海外并购,是国际化的先锋企业。第三,TCL的国际化成果很突出,现已在美国、俄罗斯、新加坡等国建立销售机构,在德国与波兰建立生产基地,产品远销全球60多个国家,成绩斐然。
案例资料的主要来源:TCL 年度会计报表、《TCL通讯》和《TCL 新闻》,暨南大学李晖民工商管理硕士论文:《案例:TCL 王牌彩电――竞争战略分析》, 《中国工商时报》与《经济观察报》等报纸杂志对 TCL 总裁李东生及其他相关人士的采访资料。虽然案例分析以二手资料为主,但这些二手资料却有多个来源,它们相互印证,增加了资料的可信性和可靠度。
2、案例分析:TCL的国际化
(1)TCL 的国际化历程。TCL 集团是我国最早的 12 家中外合资企业之一。可以说,TCL 在成立之初就是一个以出口为导向的外向型企业。TCL 国际化过程经历了多个阶段。第一,以贴牌出口为主阶段:该阶段并未发生组织的国际化扩张,并未发生严格意义上的国际化。长期以来,TCL 的国际化经营主要依赖出口,而且出口主要以 OEM 的形式进行。1985 年,TTK 和香港一家外资公司共同出资成立 TCL 通讯设备有限公司,借助于港商的资金和技术,TCL 研制出国内最早的按键式电话。1989年,TCL 电话机占领国内 60% 的市场,并出口 30 多个国家。1993年,TCL 和香港长城电子集团合作进入彩电业,利用港资的海外销售网络,将 50% 的产品出口到国际市场。
第二,以品牌出口为主与对外直接投资结合阶段:1998 年,受亚洲金融危机的影响,TCL 集团定单大量流失,迫使集团下决心开拓国际市场,用总裁李东生的话说,就是“东南亚金融风暴逼出了 TCL 的国际化”。首先,凭借其国内市场多年建设与运作销售渠道的经验,通过自建与合作相结合的方式,先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商务机构。其次,进行对外直接投资,建立生产基地,生产和销售 TCL 以及其他品牌产品。1998 年,TCL 通过收购越南的港资彩电企业 DONACO,进入越南市场,随后成功进入越南彩电市场三甲之列;2000 年 8 月,进军印度市场,目前已跻身印度家电市场十强行列;2002 年 10 月,收购德国施耐德电子有限公司,并以此为突破口,打开了欧盟市场;2004 年 1 月,与法国汤姆逊公司合资成立了全球最大的彩电制造企业――TCL―汤姆逊电子有限公司。
第三,国际化瓶颈阶段:仅汤姆逊和阿尔卡特的并购行动,就使得TCL成为全球第一大彩电生产厂商和第七大手机生产厂商。然而,简单的大却并不意味着强。TCL在并购之后,新合资公司一直处于亏损状态,而且TCL集团收购的德国施耐德电视机公司,从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员。随后,TCL总部统一调整国外公司的研发、生产、销售体系。但因经营理念与文化上的差异导致困难重重。施特劳斯海姆国际咨询公司的总裁唐纳德・施特劳斯海姆先生认为中国的大型企业带有官僚习性,在自由市场的环境中自然会受到损失,即使雇佣西方人作地区经理也不能完全避免。对于TCL在国际化中的困境,李东生的解释是:我们在国际并购后虽然遇到了很大困难,但我们也得到了不少在国内多少年都无法得到的东西,比如说我们的专利。同时我们的地位也提高了很多,很多竞争对手和合作伙伴都将我们看成是世界上最有潜力的跨国企业,日本索尼、东芝的高层领导都与我们的拜访团队直接会面,而沃尔玛现在从我们集团的采购额超过3亿美元,其全球副总裁最近也拜访了TCL集团,这在以前都是无法想象的。
第四,重组调整阶段:2005年5月17日,TCL从阿尔卡特全资子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收购阿尔卡特。2005年7月, TCL通讯对旗下手机业务进行战略重组,横向打通TCL移动和TA原来相互独立的两条线。凭借阿尔卡特品牌良好的信誉和产品质量,在海外市场主打Alcatel品牌,增长迅速。2008年TCL集团实现净利润5.01亿元,同比增长26.60%,每股收益为0.1938元,同比增长26.67%。TCL集团表示,2008年公司主要财务指标持续改善主要得益于公司的业务重组,集团总部职能由经营管理型向战略管理和风险控制转变,新模式强化了管理效率。同时,公司实施聚焦主业和贴近市场的策略,通过全球供应链关键流程再造等一系列精细化管理措施提升主营业务核心竞争力。
(2)结论分析。通过上述案例发现,假设一与假设三都得到证明。TCL的国际化发展历程详实的展现了制造业企业在规模高速膨胀后即开始海外扩张,同时由于区域文化的差异使企业蒙受战术性损失,但随着学习效益的扩大,战略与成本优势的显现在进行战略重组和股权分置等一系列组织结构调整与变革后,TCL逐渐扭亏为赢并实现向全球性组织的进一步扩张。
五、结论
通过对 TCL 国际化案例的分析与讨论,我们发现,TCL 国际化的案例能够很好地嵌入我们所提出的中国制造企业国际化分析框架之中,提供了支持相关假设的证据。
本文探讨的启示:第一,随着经济全球化的浪潮和不断放松的管制,对任何一个处于规模膨胀的国内制造业企业来说,国际化是一个自然的过程。所以百舸争流,奋起者先,国内大型企业的高管就应该从思想上开始准备,从战略上开始规划,创建专业团队,培养与储备海外经营人才。第二,在国际化进程启动后,会面对诸多的问题,特别是海外并购发生时,制度文化的差异、管理的落后等诸多因素都会产生一个业绩下滑期并导致企业规模的缩减。所以在收购行为发生时只关注交易的成功是相当危险的,国际化的机遇绝不等于能驾驭的机遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能断然停止国际化进程。因为企业不可能同时获得锥形收益的全部,但至少获得了学习机会,要想获得国际化收益需要长期理性的坚持与不断调整。第四,企业国外组织的学习效益必将传导至国内组织,从而推动组织整体的变革与演进,这才是国际化的本质,真正意义上的国际化不仅仅是争夺海外市场,而应该着眼于培养研发、生产和供应链等综合的全球性资源配置能力。唯有全球化组织的最终建立,才能最终获得市场与利润。
【参考文献】
[1] 李晖民:TCL王牌彩电――竞争战略分析[J]. 暨南大学学报,2004.
中国烟草国际化面对的是竞争激烈、不确定性大、风险高的全球市场，如果没有明晰、正确的国际化发
展战略，缺乏长远谋划，是很难站得住、走得远的，战略失误的影响更是致命性的。为此，必须高度重视国际化战略管理工作，把战略研究和战略管理摆上中国烟草国际化的重要位置，构建科学的战略管理体系。
如何正确理解中国烟草国际化战略管理体系？笔者认为应包括三个方面。
明确国际化战略与战略管理的关系
国际化战略是企业指在激烈竞争的全球市场环境中，为求得生存和发展而对国际化工作做出的长远性、全局性的规划，以及为实现企业国际化愿景而采取的竞争行动和管理业务的方法。战略管理是指企业为实现国际化战略目标，制定战略，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
国际化战略和战略管理是有区别的：战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业国际化战略的一种“管理”，具体地说就是对企业国际化的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理。
战略管理是一种不同于传统职能管理的管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃。1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。
中国烟草的领导者者十分重视国际化战略和战略管理工作。早在十五时期，就制定了《中烟进出口集团"十五"发展战略》。2008年初，姜成康局长在年初举行的全国烟草工作会议上对中烟国际下一步的工作提出要求：进一步明确“三项职能”，实现“三个转变”，实施“三步走”战略。2008年8月7日，中烟国际揭牌仪式在**举行时，李克明副局长在讲话中指出，为了适应中国烟草进一步实施“走出去”战略的需要，希望中烟国际正式运作后，一是要切实履行职责，进一步增强责任意识和进取精神，真正承担起组织、协调、指导、管理中国烟草国际业务的职能。在发挥主导作用、开拓国际市场和规范经营秩序等方面不断得到新的提升和突破。二是要加快转型步伐，进一步转变职能、转变作风，真正实现重心外移，积极打造国际业务开展的运作平台。三是要着力重点突破，进一步编制、组织、实施、落实好开拓国际市场的三年规划。四是要狠抓队伍建设。
国际化战略管理体系
从战略管理的全过程看，中国烟草国际化战略管理体系见图1，包括制定、实施与控制三个环节。显然，制定国际化战略只是战略管理体系的三个环节之一。
图1 国际化战略管理体系全过程
从中国烟草国际化的业务组合看，战略管理体系见图2，即应该是一个自上而下、自下而上相结合的过程。
图2 多业务的战略管理体系
图2中，业务群可以包括卷烟、烟叶、烟丝、设备及备品备件、辅料等。业务群细分为业务单元，如辅料业务群下的滤嘴棒、卷烟纸和水松纸业务单元等。
从战略管理的主体上看，包括产业和企业两个主体。在产业层面，中国烟草国际化战略是中国烟草战略的一个重要组成部分，由国家局作为战略管理的主体，当然，中国烟草战略管理还包括工信部和财政部等作为国有资产出资人和管理人对中国烟草实施的战略管理。在企业层面，国际化战略管理包括三个方面：
（1）中烟国际的战略管理。
（2）工业公司、商业公司，以及中国烟草机械集团有限责任、中国烟叶有限责任公司等专业公司；以及这些公司下属的法人或非法人机构的国际化战略管理。
（3）国外机构的战略管理，如天利国际经贸有限公司、天泽烟草有限责任公司，以及在朝鲜、蒙古、罗马尼亚、柬埔寨等地卷烟企业的战略管理。
国际化战略要回答什么？
战略要回答什么？根据管理大师亨利·明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派。如此众多的理论，往往使
企业战略管理者陷入“混乱的迷丛”。笔者建议，在制定中国烟草国际化战略时，不要被战略管理理论的复杂性所困惑，可重点借鉴以
下三个思路。
思路一：战略管理大师波特的理论
波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。包括三个核心点：
（1）定位。战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
（2）取舍。选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
（3）配称。就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
思路二：麦肯锡的战略三维模型
麦肯锡提出的战略三维模型见图3。以“在哪里竞争”为例，战略需要清晰地回答竞争的行业（从现有业务中创造价值和从新业务中创造价值）和区域市场。
图3 战略三维模型
思路三：国务院国资委的规定
2005年开始实施的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》规定：企业发展战略和规划，是指企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。
企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
关键词:一带一路;人民币国际化;途径
“一带一路”战略的提出及实施，在一定程度上为人们币国际化的发展提供了突破性机遇。然而，基于当前复杂的国际关系及当前美元霸权的现状，注定是人民币国际化的道路具有严重的阻碍。要想加速人民币国际化进程，就必须明确分析当前人民币国际化进程的现状，注重总结历史经验，坚持对新的可行性路径探究，为最终实现人民币国际化及确立我国金融强国的地位做出不懈努力。
一、“一带一路”战略概述
“一带一路”是“21世纪海上丝绸之路”以及“丝绸之路经济带”的简称，是2013年在访问东盟和中亚期间提出的国家级顶层战略［1］。这一战略主要是要对当前中国与一些相关国家既有的双边或多边区域合作机制进行充分的利用，并积极发展与丝绸之路沿线各国的经济合作关系，共同努力打造经济融合、政治互信、文化相包的责任共同体、命运共同体及利益共同体［2］。
二、“一带一路”背景下人民币国际化的现状
当前在“一带一路”背景下，人民币国际化具体表现出如下情形:首先，人民币的互换规模逐渐扩大。根据中国人民银行整理的数据可以看出，到2015年1月为止，我国已经先后同26个地区或国家签订了相关货币互换协议，人民币互换规模达到了35412亿元［3］。其次，人民币跨境使用的活跃度得以提升。由于人民币互换规模的扩大，致使汇率风险降低，极大的促进了人民的跨境使用活跃度的提升，使得人民币成为并保持着全球第五大结算支付货币的地位。最后，人民币作为储备货币的地位逐渐提高。根据2014年4月的银行总结数据报告显示，全球已经至少有40个国家的央行，将人民币融入到了自己的投资组合当中，致使人民币成为了世界第七大储备货币［4］。
三、“一带一路”背景下人民币国际化的路径
(一)实现对外贸易的国际化。实现对外贸易的国际化，是促进人民币国际化的重要途径。一方面，要在“一带一路”战略背景下，加快商品的对外贸易进程，促进友国之间的优势互补及友好合作。届时，为了节约贸易投资，必然会推进人民币支付结算的国际化。另一方面，要拥有大宗商品的定价权。只有确定了对大宗商品拥有定价权，才能够加大人民币向世界释放的流动性。最后，大力发展国际旅游业。利用丝绸之路，发展旅游业，能够给国家带来相当不菲的收入。同时还能极大的促进跨境人民的结算交易需求，为促进对外贸易的国际化及人民币的国际化进程贡献力量。(二)扩大对外投资的国际化。亚投行具有57个成员国、丝路基金具有400亿美元以及“一带一路”设立的融资平台等，这些便利的现实条件都能够为发展中国家的公路、铁路、桥梁、通讯、电网等基础建设提供急需资金。对外投资的国际化及扩大化，能够使人民币得以大量的输出，进而逐渐实现人民币的国际化进程。(三)实现经融市场的国际化。利率市场化、离岸市场的发达程度、汇率的稳定以及健全的金融对外服务体系，这些都是人民币国际化不可或缺的重要金融影响元素。“一带一路”战略有利于改善我国当前离岸市场布局的不合理，稳定汇率，推进利率市场化的发展。因此，必须趁着这股东风，扩建商业银行等金融机构的海外分支，实现人民币跨境结算的便捷化，逐渐提升金融机构的相关海外服务能力。政策性银行应在未来加大对外发放相关人民币贷款的数量及金额，在支持友国基础建设的同时，力求促进人民币市场信誉的提升。(四)国际储备逐渐实现国际化。人民币国际化的基础就是首先要成为国际储备货币。要想成为国际储备货币，必须具备三个条件:即官方持有性、普遍接受性和流动性。在“一带一路”战略背景的影响下，当前已经有越来越多的国家愿意与我国建立开展长期稳定的合作关系，我们要借此机会，增设覆盖全球的跨境人民币支付结算系统，助推人民币成为国际储备货币。
四、结语
综上所述，我们不难看出，“一带一路”战略的构想和提出，为加速人民币国际化的进程起到了极大的促进作用。我们有理由相信，人民币国际化是大势所趋，只要继续稳步推进该战略的建设，不断探索问题及解决途径，就一定能够使人民币国际化的步伐更加快速。
作者:严君 单位:浙江和义观达律师事务所
［参考文献］
［1］牛壮．一带一路背景下的人民币国际化相关问题研究［J］．中国集体经济，2016(22):10－11．
［2］石林楠，郑玉琳．“一带一路”建设背景下促进人民币国际化加快发展的路径探讨［J］．对外经贸，2015(12):94－97．
