时间：2022-11-01 15:46:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇教师绩效，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核
激励
激励大师金克拉说：“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，在知识经济时代的今天，教师作为教书育人的专业化队伍，激励就更为重要。这需要我们不断地探索新的激励方式，以跟上时代进步的步伐和教师自身发展的需要。当前，我国高职院校正处于跨越式发展的关键时期，在清华大学、北京大学等一批高校率先推动的中国高等院校人事制度改革的示范作用以及新的合同法出台等大的社会背景的影响下，一些高职院校也在积极推进内部的人事制度改革，以期建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高职院校的岗位聘任、绩效考核制度。这样，教师的绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个学校下一阶段教育教学改革的成败。
1.影响高职院校教师绩效考评效果的因素
1.1考核指标难以量化，薪酬与实际贡献难相适应
绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析。所谓岗位分析是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。其成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
从上述分析中可以看出，岗位分析是绩效考核中界定岗位职责、进行科学考评的标准依据。所以在绩效考核中我们往往需要花很大力气来量化各岗位的工作。为了在某种程度上能尽可能避免人为的因素，做到相对公平，我们希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，但遗憾的是基于教师的职业特点，很多工作及考核内容很难量化，考核指标中过于重数量而忽视了质量以及由于考核内容描述不准确而导致考核流于形式的矛盾在逐渐显现出来。
绩效考核的结果最终是通过个人的薪酬差异表现出来的，目前大部分高职院校都开始实行岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多学校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，并将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为新的平均主义大锅饭。新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。
1.2学科差异造成的不完全公平
评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。我们应该注意到，每一个学科都有其自身的特点和要求，在绩效考核中的量化的统一标准可能会忽视这一特点，用这样的业绩评价标准不能保证公平的完全实现。因此，在实施的过程中应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。
1.3学生打分功利性倾向影响评价的公正性
现在各高职院校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态：无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。
1.4操作复杂，难于管理
在绩效考核中，许多管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。其实一个合理的考核方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受；其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。并将管理的关注点放在教师绩效水平的提高上，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。
1.5对激励认识存的一些误区
目前，有很多管理者把激励简单地认为就是奖励，认为只要建立起激励制度就能达到激励效果。在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。加之没有辅以系统科学的评估标准，使得虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。
2.在绩效考核中实现教师激励
教师的激励是一个系统性、综合性的活动过程，它存在于管理活动中的每一个环节。在绩效考核的系统设计与实际实施中，也应该坚持对教师激励的原则，以提高其工作积极性。主要可以从以下几个方面考虑：
2.1推进与绩效考核相适应的校园文化建设
绩效考核的内容一般涉及工作业绩、工作态度和工作能力。在设置这些内容的具体指标时，一定要明确我们提倡什么，反对什么，绩效考核中的指标项目必须和学校发展的总体需要相一致。更为重要的是良好的校园文化氛围可以为绩效考核搭建优秀的管理平台，建立能体现学校倡导的考核体系，形成良好的导向作用，使广大教职员工更容易理解和接受哪些行为是有害的（包括自己利益受影响），哪些行为是有利的（包括自己能从中得到奖赏），日积月累就会真正影响和改变其员工的观念、态度和行为，真正起到激励的作用。
2.2将教师的专业化发展与目标激励相结合
我们都知道激励理论中的期望理论，其中的效价与期望值，是与目标有重要关系的。而赫茨伯格的双因素理论，马斯洛的需要层次理论则另一个侧面揭示了内含于工作本质的一些具有激励价值的特征，如成就、赏识、个人的成长和发展等，这些都告诉我们工作本身针对员工个体来讲就是一种激励的因素。在绩效管理中，最为重要的就是要为不同的员工建立适宜的目标，使员工的“全面发展”的需要与之匹配不同的工作，使有激励作用的工作对员工产生较高水平的动力和满意，并促进自身的全面发展。
在目标的建立过程中，除了要遵循KPI和BSC以外，还应注意教师这个群体具有较强烈的自我成就感的特殊性，因此，在建立目标时，既要为他们设置适宜的目标，满足其全面发展的需要，又要尽量将其个人目标与学校目标的内在一致性，满足学院发展的需要。
2.3注重绩效考核全过程的沟通
人际之间依靠沟通传达信息，而良好的沟通就像添加剂。学校中，教师尊重的需要要求学校为他们提供一个相对开放的和谐的环境，因此在绩效管理中，要注重全过程的沟通，用关注和倾听代替命令和训斥，从而使绩效考核起到良好的激励作用。
绩效考核的沟通主要包括以下几个方面：
（1）计划目标制定时的沟通
绩效管理的第一个环节就是制定绩效计划和目标，它是绩效管理过程的起点。高职院校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨：他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划目标，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的问题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高职院校教师单打独斗的学术风气。
（2）在目标实现过程中的沟通。在实现工作目标的工作中，领导要及时、经常了解教师目标进展情况，在工作中存在什么问题或需要协助，并提供相关的指导或培训，并提供充足的资源。目的也是为了使教师能够完成工作目标。这时领导主要是“教练员”的角色。
（3）绩效考核时的沟通。在对教师的工作目标进行考核时，领导应该与教师共同就目标的完成情况进行沟通，双方达成共识。这个过程主要是了解教师存在的不足，目标完成或是没完成的原因所在，以及在以后工作中应该改进的方向和目标。
（4）绩效考核的反馈面谈和申诉
绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效考核整个过程中的沟通工作如果能够做好，不仅会减少绩效考核活动的阻力，而且有助于知识型员工尊重需要的满足，也就能够产生很好的激励作用。
2.4注重教师参与绩效考核
参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与学校的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。员工参与可以使他们感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。“做自己的事情总比替别人做事更有劲”、“最好的激励是自己激励自己”，这两句话可以说明参与在激励员工方面重要意义。
2.5利用考核结果进行激励。
对考核结果的利用方面，除了可以进行人力资源开发规划和培训计划制定外，用来“奖勤罚懒”也是重要目的之一。将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高职院校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。
对绩效考核结果利用方面的激励，主要体现在以下几个方面：
（1）考核结果的利用公平合理。首先是考核过程要公平、公正、合理，其次，在对结果利用时，也同样遵照这个原则，将不同的结果进行合理的利用。例如：对工作能力的考核可以作为员工职务或岗位调整的依据之一，但不宜作为奖金发放的依据。对工作业绩的考核却主要是用来进行奖金和工资的调整，而不宜作为职务变动的依据。这些结果在应用时对员工要一视同仁，员工心理感觉公平了，才会产生激励。
（2）重视内在薪酬激励作用。外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报；而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高职院校教师的激励作用是不可替代的。很多高职院校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。
（3）长期激励与短期激励相结合。对员工的考核，尤其是教师的价值评价，不能单纯地作为短期工资或一次性的奖金的依据，而应考虑长期与短期激励相结合。比如对绩效好的教师可以给与到国内外访问学习或精神物质奖励，这样员工会感觉自己的价值得到了认可和体现，自我实现的需求得到一定的满足，产生激励作用。
（4）个人激励与集体激励的结合
高职院校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研，可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用
（5）奖罚结合。绩效好的员工，绩效管理的目的是调动教师的积极性，是绩效的改善与提高。这其中绩效考核的结果必须充分利用，以起到激励和鞭策作用。对绩效好的教师固然要进行适宜的奖励，但对于绩效差的员工，也要进行适宜的惩罚，只奖不罚或是只罚不奖都会使员工产生不公平感，降低工作积极性。比如对绩效不佳特别是连续几年不佳的教师，就要劝其离开教师岗位而到比较适合的岗位，这也是对教师的爱护。一般提倡的方法应是多利用正激励，也就是奖励的方式进行激励。绩效不理想时，除进行适宜的惩罚外，一定要帮助他们找出问题和不足，同时就惩罚进行充分的沟通。
无论是企业管理，还是学校管理，其实质与核心就是人的管理。但管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。高职院校的“绩效考核”只有以学期教育教学目标为导向，挖掘教职员工的潜力，调动人的积极性，变人才资源为人才资本，才能使学校获得竞争优势，使“绩效考核”发挥应有的作用，使学校、教师得到同步发展。
参考文献：
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[4]李超，胡占锋.知识型员工激励机制研究[J].财会研究，2006，（9）：67-68
我国基础教育教师培训有着强烈的中国特色，在三十多年的发展中基础教育教师培训工作取得了举世瞩目的成效，但同时也存在着不少问题。
1.教师培训过程中地位僵化
一段时期，基层的教师培训在组织实施上具有从上而下的命令式硬行性，在某种角度上带有强烈的行政性和权威性，导致基层教师的地位只能处于盲目顺从和消极服从的位置，长期的被动地位容易形成一线基层教师对教师培训工作的懈怠。
2.教师培训内容缺乏针对性
基础教育教师培训的范围较广、人数众多，进行一般的教师培训只能选择共性的问题进行强化和解决，这使得基础教育教师培训缺乏对一线教师、新进教师等不同层面教师的针对性指导作用，丧失了教师培训应有的价值。
3.教师培训形式缺乏多样性
传统的基础教育教师培训形式单一，一般以认知式的培训和理论提升式培训为主，没有丰富多彩的体验式、参与式等培训形式，不能引起参训教师的兴趣，长此以往，反而会形成教师参加培训的倦怠心理。
4.教师培训缺乏科学的测评体系
测评体系是对基础教育教师培训工作质量和教师参加培训后是否有提升的检验和监督，是培训组成的重要一环，但是在当前的基础教育教师培训工作中，由于没有专门的测评体系，导致基础教育教师培训工作不能落到实际，参加培训的教师也不能通过测评检验自己参训的成绩和效果。
二、基础教育教师培训绩效测评模式的建立
1.基础教育教师培训目标的建立
基础教育教师培训目标要具体、简明，要切合一线教师的实际需求，能切实解决一线教师们平时教育教学工作中的困惑，培训组织者及教学设计者要理解目标提出者所要表达的内涵，为教师们答疑解惑，更方便教师们提高技能、思维、观念、心理等不同素质，提升整体的能力和教学水平。
2.基础教育教师培训行为的记录
基础教育教师培训绩效评价还应该包括对参训教师参加整个培训过程的记录，不仅要记录教师们培训中的行为，也应该包括对参训教师参加培训后是否达到目标作具体性的表述。首先明确指出参加培训要学习的技能是什么，运用技能对教育教学工作能起到什么样的提高，再通过记录，发现参训教师的行为转变，以达到检验参训教师自身的理念与素质是否有所提升等目的。
3.基础教育教师培训的策略
绩效导向教师培训策略可采用指导性观察和指导性实践相结合的方式，参训教师在专家的指导下对特定的教育教学技能或程序进行实践，专家鼓励参训教师在实际教学中运用目标技能，并使之符合新课改教育教学的实际绩效标准。
4.基础教育教师培训的评价
【关键词】高校教师；岗位职责；绩效考核
1 绩效与绩效管理
随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。
关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程，即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。
绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情，提高员工的工作能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。
2 目前高校实行绩效管理中存在的问题
经过多年的改革和发展，很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展，高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题，严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下：
2.1 对绩效管理认识不足。
目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核，使之对绩效管理的认识产生偏差，把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，是一种以结果为导向的考核系统，它侧重于判断和评估，并无法完全替代和等同于绩效管理。
2.2 绩效管理目标不明，界定不清。
部分高校每个学期初都会公布一个工作计划， 然后仅仅是组织各院系学习， 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划，但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人，致使到考核时，学校对学院的绩效考核方向不明，学院对本学院各部门的考核方向不清，考核的内容与学校和学院的目标不相关，甚至背道而驰。
2.3 绩效考核指标不全，衡量标准不明。
考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面和相关，定义是否具体明确，对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以教师教学考核为例，教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标，而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时很容易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。
2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。
目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与，业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等，一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要，也无法得到教师的认同，造成了教师的抵触情绪，使考核流于形式。
2.5 考核结果不反馈
部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。
3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系
出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点；另一方面，要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。
在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。
4 总结
总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇；另一方面，高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。
【参考文献】
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[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料，2009（6）：167-168.
本文以酒店管理专业为例来深入探讨高职院校“双师型”教师绩效考核现状，高职院校酒店管理专业的实施目的是为了培育能够胜任酒店基层管理的工作人才。双师型教师培养体系的构建能有效提高培育酒店基层管理的人才的质量。因此是否对老师实行相应的绩效考核至关重要，这直接关乎于高职院校酒店管理专业的办学成果和效果，创造的实际意义和价值。下面通过对高职院校“双师型”教师绩效考核体系进行分析，以酒店管理专业为例，提出如何高效高职院校“双师型”教师绩效考核体系的意见和方案。
【关键词】
高职院校;双师型;绩效考核;酒店管理专业
高职院校“双师型”教师是含纳教师和相关专业技术资格证的教师。凸现了实际操作环节的重要性，不能一味地只注重理论，要促进理论和实践操作共同进行。这样才可以培养出全面的人才。绩效考核对“双师型”教师的个人的成长和工作能力的提升有着巨大作用，绩效考核指标体系在整个考核过程中发挥着不可替代的作用容，体系的树立和建立，可以做为标杆和指向标，有利的督促着教师的进步。
一、当前我国高职院校“双师型”教师绩效考核的现状
高职院校“双师型”教师的绩效考核对于提高教师的工作积极性和点燃工作激情热情方面具有一定的促进作用，不仅如此，对教师还会起到约束束缚作用。但“双师型”教师绩效考核中并不完美，仍存有众多的缺陷和缺点，主要概括总结有以下:
(1)考核方法过于机械简单。
我们以高职院校酒店管理专业为例，院校对“双师型”教师的考核大多还是采用一贯传统的做法，检查老师的教案，参加会议的相关记录，学生作业批改状况等等，让学生对其进行评分，来检验其教学的成果，从学生中得到评价和反馈。
(2)用“量化标准”降低管理水平。
高职院校对“双师型”教师的考核往往以量化标准作为准则来考量。各校都制定了与“双师型”教师要求相对应的量化考核表，以酒店管理专业为例，主要量化考核的项目有:教师本人实际工作年限，有没有在工作期间荣获本专业职业技能等级证书，教师本人参加的地级或省级科研项目数量，这种量化考核方式从某种角度意义上而言的确能够使得程序变的简化高效，但是，数据的真实性和有效性却是大问题，数据可以进行作假，因而来达到蒙骗人的目的。
(3)高职院校让学生考核教师十分不科学。
学生由于自身的水平限定，在一定程度上，能够对教师的教学成果和实践技能水平做出评定，但是权重不能过高，学生在对教师进行评价时，更多拥有自身的感彩，凭借自身的主观想法和感受来判断，而且学生对于专业知识的认知还比较浅薄，存在偏差，因而学生对教师的评价的权重应该占有一定比例，但是绝对不宜过大。
(4)每次绩效考核结果出来之后不能和对应教师沟通反馈。
实际工作中打分往往都只是做表面工作，以酒店管理专业为例，只是形式层面的，没有真正落实到实处。在这时，最终的结果无法及时反馈给教师，教师就无法对自己的教学工作有一个正确的认知，也无法得知自己在哪方面需要改进和完善，所以从某种角度而言，这是没有实际效益的，是无用功。
二、当前构建高职院校“双师型”教师绩效考核体系的建议
构建“双师型”教师绩效考核体系，是高等职业院校教师队伍建设实现标准化、制度化的基础和前提，以酒店管理专业为例，其可以大大提高教师们的工作责任心和工作热情。建立起一批高素质的教师队伍，为培育酒店管理人才发挥中坚力量。因此，要促进“双师傅型”绩效考核体系的不断改进和完善。
(1)需要由科学合理的“双师型”教师绩效考核观。
自我品行和态度是教师绩效考核的重点和前提，良好的品行和态度能够使得教师的劳动价值得到提升，拥有更大的发展空间，促进其树立正确的教师绩效考核观。首先必须对教师劳动质量的根本有透彻了解，进一步制定教师具体绩效考核内容。对教师的考核不能片面只根据他的教师学质量来判断，需要全面整体客观实施评价。
(2)绩效考核过程中需将定量考核与定性考核结合起来。
以往的研究经验表明，通过计算，调查收集的数据往往科学，更加真实可靠。因此这种定量考核方式也可以运用到对“双师型”教师考核上来。定量考核方式有以下，比如对教师的出勤、工作量、工作业绩、科研成果等进行考核，由于“双师型”教师工作的特殊性，特别是道德品质、能力素质、技能指导以及实践能方面也必须给予极大的重视。但这些方面无法实施量化考核，无法用数据来说明问题，只能用定性考核的方式。
(3)不断完善“双师型”教师绩效考核方法。
教学评价对教师能够起到推动力的作用，实施全面性的评价，根据评价的具体状况和反馈，及时和教师进行沟通，让教师能够认识到自身的不足和需要改进的地方，不断完善自己，提高自身的教学质量。因而，需要不断完善教师考核和评价方法，让其成为教师不断鞭策和反省自身的标杆。
(4)每次“双师型”教师绩效考核结果都要与对应教师及时沟通。
高等职业院校在对“双师型”教师进行绩效考核过程中，一定的沟通是非常有必要的，通过及时的沟通，学校管理者可以明确的表明学校的期待和期望，根据绩效考核结果，教师也可认识到自身需改进的不足点。
综上所述，高职院校对“双师型”教师的绩效考核，不同观念下建立的考核制度，其具体的意义价值不尽相同，本文以酒店管理专业为例，高职院校要为“双师型”教师创造良好的环境，建立起适合时代的全面客观科学的教师绩效考核体系，为培育高素质的全面性酒店基层管理人才奠定基础。
作者：焦玲玲 单位：苏州卫生职业技术学院
[关键词]高校教师；绩效评价；绩效薪酬；模型
[中图分类号]D01 [文献标识码]A [文章编号]1672―7320(2009)05―0719―04
高校的绩效是指个人或者团队在一个既定的时间内对学校的贡献。绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，它是“效率”与“效果”的综合表现，即用正确方法做正确的事。
高校教师绩效薪酬就是与学校绩效相关的薪酬。从广义上理解，高校教师绩效薪酬是依据教师个人、团队和学校业绩的变化而确定的弹性薪酬。从狭义上理解，绩效薪酬将教师的薪酬与绩效直接挂钩，根据教师个人的行为表现和业绩的变化来确定其薪酬的高低(第47页)。高校绩效薪酬是对学校绩效的反馈，一般可分为基础性绩效薪酬和奖励性绩效薪酬。基础性绩效薪酬表现为永久性、金额小、长期激励的特点，奖励性绩效薪酬数额则表现为一次性、金额大、短期激励的特点(第320页)。
高校教师绩效薪酬体系主要包括三方面内容：确认绩效要素及建立绩效标准；建立绩效评估体系并评估绩效；设计绩效与薪酬之间的对应关系。其关键目标就是提高薪酬投入产出绩效或学校竞争力，以及将教师个人绩效薪酬作为高校改革的手段，传递高校的核心价值观，实现学校发展的战略目标。
一、高校教师的绩效评价
高校教师个人的工作绩效是计量教师绩效薪酬的基础，是绩效薪酬制度的核心。教师绩效评价(teacher performance evaluation)是对教师在工作中的表现，也就是教师的行为进行评定，以了解教师工作的质量。通常是在工作中通过课堂观察，由上级、同行和学生等作出主观性评定(第130页)。绩效评价的方法可以分为正式评价体系和非正式评价体系，正式评价体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性；而非正式评价体系则主要依靠管理者对教师工作的个人主观判断。
(一)绩效评价的目标
有效的绩效目标必须服务于组织的战略规划和远景目标，具有一定的挑战性和激励作用，而且符合SMART原则――Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attama ble(可以达到的)、Realistic(现实的)、Timed_bound(有时限的)(第148页)。高校教师绩效评价的目的不仅是为付给教师合理报酬提供依据，更重要的是充分发挥教师个人的能力和创造性，达到教师个人发展目标与高校发展战略目标的一致。因此，在确定评价目标时，应遵守下列原则：(1)教师对评价目标接受认可；(2)绩效测量手段公正、客观、可靠，评价结果及时与被评价教师沟通；(3)对绩效优秀的教师给予奖励，对绩效较差的教师要帮助和督促其制订完善计划，提供改进条件。
(二)业绩要素的选择
业绩要素要有代表性，能全面、客观地反映被评价教师的业绩，并便于评价者做出公正的评价(第59页)。选择业绩要素时应注意：(1)要素选择与评价方式相结合；(2)避免选择一些与工作关系不大、纯属个人特点和行为的要素；(3)培养关注绩效评价的文化氛围。
(三)绩效评价的控制
高校教师绩效评价要规范化、程序化，并注重评价效果。一般控制方法为：(1)界定教师工作职责；(2)订立可度量的目标；(3)实施评价，且根据目标来考核评价的结果；(4)反馈(第105页)。
二、高校教师整体绩效评价及薪酬水平的确定
借鉴企业整体绩效考评的平衡记分卡方法(BSC方法)，针对高校教师薪酬规划中的整体绩效管理，可以没计一套类似的评价方法，以利于充分调动、运用教师整体资源，将教师队伍建设举措聚集于高校整体战略目标，并将目标分解、落实为具体行动，从而发挥高校教师队伍的整体战略优势。
按平衡记分卡方法建立高校各院系教师队伍整体绩效评价指标体系，全部指标共20项(见图1)，其中效益与功能指标4项，内部管理指标5项，外部管理指标6项，学习与创新指标5项。通过以上对各院系教师整体绩效考核指标体系的建立，充分展现各院系教师队伍在学校现在和未来发展中的功能、作用和各个关联层面，便于在执行战略目标、制定实施方案的过程中随时发现问题并及时调整，从而使教师整体绩效与学校发展战略始终保持一致。需要说明的是，教师队伍绩效指标体系建立之后，还需经过一段时间的运行，不断补充、修改和完善。
根据BSC疗法，对各院系教师队伍的整体绩效按平衡记分卡中关于教师队伍整体效益与功能、内部管理、外部管理以及学习与创新的各项指标分别进行评分，计算的分值分别对应不同评价等次，并对应该院系教师整体绩效薪酬系数，即可得到不同院系的薪酬水平。
需要注意的是，评价等次与教师整体绩效薪酬系数应根据一定的程序，在一定的范围或层次进行充分讨论盾确定。另外，由于不同教师对本院系整体绩效的贡献是不同的，教师整体绩效薪酬的总额应纳入教师个体绩效薪酬计算的分配总额之中，以教师个体绩效评价值为权重进行非等额分配。
三、高校教师个体绩效评价及薪酬水平的确定
(一)建立教师个体绩效评价的指标体系
高校教师的绩效考核评价，可通过建立评价指标体系和数学模型，采用模糊计量方法，对能够体现高校教师的共同特点及绩效价值的诸多非货币性因素进行综合定量评价(第205页)。
关键词：高校教师 绩效管理 综合能力
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-236-02
一、高校教师绩效管理的概念和内涵
高校教师绩效管理是指高校为了实现自身目标，通过持续开放的沟通过程，促进高校教师不断提高自身素质和能力，形成高校所期望的利益和产出的过程。即高校通过持续的沟通与规范化的管理不断提高高校教师的绩效，并促进高校教师能力和素质提升的过程。
对于高校教师绩效管理的内涵，本文认为应主要包括以下几个方面：确定高校的整体绩效目标；做好高校教师岗位分析，明晰职责范围；制订高校教师绩效计划；高校教师绩效的实施和辅导；进行高校教师绩效考核；搞好高校教师绩效反馈与沟通；高校教师绩效结果的合理实施。
二、高校教师绩效管理的特殊性
目前，绩效管理在企业管理过程中已经得到了广泛的运用。在将绩效管理引入到高校人力资源管理的过程中，一定要根据高校教师的职业特殊性，分析出高校教师绩效管理不同于企业绩效管理的独特性。
（一）以高校教师绩效为管理的核心
绩效，简而言之，就是有效的成绩。绩效体现了组织成员对组织目标的贡献力。对于组织成员来说，既要努力在组织规定的期限内完成组织下达的任务，同时更要对结果的完成质量负责，要做出有良好效果的成绩。
高校教师绩效管理的目的就是要通过提高高校教师的绩效，来促进高校组织目标的实现。对高校教师进行绩效管理，当然要围绕着高校教师的绩效展开管理。高校教师的主要工作职责应该包括教学、科研、服务社会三个方面。高校一定要根据自身学校的定位以及高校教师不同的职称、能力等，制定出符合高校教师特点的个性化绩效考核指标，并进一步完善针对个人和组织的绩效管理体系。
（二）高校教师绩效考核指标大多难以量化
由于高校教师所从事工作的特殊性，与其工作成果相应的绩效衡量标准、绩效指标体系、绩效考核方法等并没有形成统一而科学的建立标准。尤其是针对高校教师绩效考核的指标，大多难以量化。
高校教师的工作内容主要包括教学、科研、服务社会三个方面。首先，就教学来说，学生在课堂上所获得的能力发展是个漫长而难以精确测量的东西。高校教师在日常教学过程中，通过知识的传授和对学生综合能力的培养，有助于学生的成长和未来在工作中取得成就。但是，这一指标体系的考核过于复杂而难以有效量化。而平时大多数高校对于教师出勤率和教学工作量的考核，看似是可以量化的考核，但是这对教学质量的衡量意义不大。毕竟高校教师“出工不出力”的现象并不鲜见。其次，在科研方面，目前高校对此不是缺乏量化而是量化过了头。将高校教师的学术水平简单与和申请课题的数量相挂钩，未能有效尊重不同学科的特点。对于高校教师学术水平的评价，一定要通过相关专家的专业评价，这样才能对其学术成果有个客观而权威的鉴定。最后，在高校教师服务社会方面，目前的考核大多流于形式，走过场居多。虽然服务社会也是一个难以量化的考核指标，但这并不代表考核就无从下手。既然是服务社会，那么对于高校教师在服务过程中的具体表现如何评价呢？在笔者看来，可以通过服务单位的定性评价以及量化的服务成果来进行综合评价。
（三）高校教师绩效考核主体存在争议
我国高校教师绩效考核主体的选择存在着争议，尚缺乏统一标准。目前，在大多数高校中，对高校教师进行绩效考核，其主体主要包括学校领导、同事、学生、教师本人等。
在笔者看来，高校并不应该将学校领导列为绩效考核的主体之一。因为学校领导对于高校教师绩效考核结果通常起着决定性作用，这在不同程度上也滋生了高校的气息。高校，作为学术的殿堂，理应将学术摆在核心地位。可是，在当下我国高度行政化的高校内部，官本位的意识太浓。高校教师干得好不好，最终是由高校领导拍板决定的。一方面，高校教师都有着自己特定的研究领域，即使是在学术上小有成就的领导也不一定样样都通，也有着自己的研究盲点。因此，在绩效考核的过程中，只有同行的鉴定评价才更准确更有说服力。高校教授委员会和学术委员会才应该是高校教师绩效考核主体中的核心。其次才应该是同事、学生、教师本人、社会服务单位等。
三、高校教师绩效管理的作用
高校教师绩效管理是一个系统化的完整过程。高校以及高校教师在这一过程中，是可以通过相互合作实现双赢的。
（一）有利于高校组织战略和组织目标的实现，提高高校的核心竞争力
将战略与绩效管理联系起来，是目前实现绩效管理高效化的显著表现。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的有效推进，有助于组织战略的实施，是实现组织目标的重要管理工具和手段，同时，对组织提升核心竞争力也起着重要的促进作用。
【关键词】绩效考核 高校教师 模糊教学 评价
1 绩效考核理论的综述
绩效考核是一种正式的工作评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，员工绩效考核是通过“按照一定的标准采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的有效管理方法”。
2 国内高校任课教师的考评研究简介
高等院校对任课教师绩效考核的难点在于对教学质量的考评，其考评的量化过程大体经过了由算术平均分到加权平均分及到现在的模糊综合评价。随着“模糊教学”的兴起，对教育质量评估的量化技术有了较迅速的发展。目前，对绩效的界定主要有三种观点:一是认为绩效是结果。二是认为绩效是行为。三是不再认为绩效是对历史的反映，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。绩效的界定背景不同，绩效适用的范围也会发生变化，在实际运用中，对绩效的理解可能是以上三种认识的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
3 高校任课教师绩效考核的特点、形式及周期
3.1高校任课教师绩效特点
3.1.1教师职业对教师素质技能要求的特殊性
社会对受教育者的要求和期望，必须经过教师的内化，再由教师运用一定的方式，把这些要求和期望传达给劳动对象。对教师素质、技能要求的特殊性据定了教师在思想、道德、学术、言行甚至衣着、仪表等方面要以身作则，为学生做出表率。
3.1.2教师劳动对象的复杂性导致教育过程的复杂
教师劳动的对象具有思想、感性、个性、能动性及独立性，因而教育过程具有复杂性。
3.1.3教师劳动时空限定性使劳动支出很难做出量化评定
教师的劳动时空弹性大、强度高、无限定劳作时间、无规定的教育区域，而且教师劳动产品有其他劳动产品无法比拟的社会价值和意义，直接关系到社会的发展和人类的进步，因而要求教师对自己的劳动产品要高度负责。
3.1.4教师劳动成果的后显性使其难以评价准确
教师施加给劳动对象的教育效果，具有明显的滞后性，教师不能立刻看到劳动成果，只有毕业生毕业后对社会所产生的效果，才能成为教师对社会做出贡献的主要评定标准，由社会实践来检验，这就隐藏了对教师绩效考核难以准确和公正的可能。
3.2高校任课教师绩效考核的考核周期
3.2.1高校教师绩效考核的形式
本文主要研究处于教学第一线的任课教师的评价，根据其职位特点可采用多角度进行考评，不能仅仅将其作为结果考核，要强调动态的过程管理，以评促建，提高教师队伍教学和建设水平，可以采用考核表格方式，将其考核内容列入考核表，最后依照预定的目标和要求进行评价。
3.2.2高校任课教师绩效考核的周期
对高校教师绩效考核可采用定期考核和不定期考核相结合的方针，考核的不同指标可采用选择不同的周期进行考核，年终汇总能做出教学效果的跟踪曲线，对教师的考核给予及时的反馈，达到促进教学质量的提高目的。
4 高校任课教师绩效考核存在的主要问题
对高校任课教师进行绩效考核作为观念的引入由来已久，但是高校任课教师的业绩具有其特殊性。教师业绩的量化难度大，如何考核教师的授课质量，一直是困扰高校任课教师考评的一个难题。大多院校仅仅提出绩效考核这一观念，实际操作中也只是停留在工作量的计量上，以“计量”代替考评。这一难关的解决是高校真正实现分配改革的关键因素，否则，以工作量为基础的所谓改革和期望之间只会貌合神离。
5建立任课教师绩效考核指标体系
高校任课教师绩效考核指标体系，内设的若干评价指标，是围绕学校目标所能反映考核对象各方面情况的具体项目，这些项目具有实在独立的意义，即体现广度又反映深度，通过对各项目数量与质量的考核，映射到绩效考核指标体系中，才能表现出高校任课教师的相对水平与内在价值。
5.1指标体系设计的原则
适用性原则，即符合高校教师职业特点的原则;针对性原则，即以“应用型人才”为培养目标，以“工艺及应用技术”为培养特色，以“工程教育与工程训练相结合”为培养模式;实用性原则;独立性原则，即考核指标的互补原则;确定性原则，即每个评价指标的内涵与外延界定必须清晰;层次性原则;系统性原则，即对高校任课教师的评价要尽可能全面、完整，指标体系应当力求全面、客观，能够反映评价对象的整体情况;适于循环反馈、动态管理的原则;激励性原则;定性和定量相结合原则。
5.2绩效考核指标的确定
根据高校教师岗位职责急素质要求确定评价指标，建立高校任课教师绩效考核的递级层次结构。各个要素指标的确定，一般可采用一下两种方法:
其一，对被评价对象及其工作进行分析，包括分析被评价对象所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作所具备的条件和能力，使用这种方法的手段有:观察法、访谈法、测验法和亲身体验法等。
其二，采用“专家调查法”此处的“专家”是指被评价者的领导，理论研究人员，专业技术人员等，他们通过对很多指标要素进行统计归纳，从评价系统的结构、层次、功能等方面综合考察，并运用管理学、心理学、人才学等学科理论加以验证和论证，进行必要的修改和补充，使其具有总体的完整性和均衡性，将评价工作建立在更加合理与科学的基础上。
6 总结
高校任课教师绩效考核的研究，其最终目的在于完善高校任课教师队伍建设和激励机制，但在考核方法的整合运用、指标体系等方面还需要进一步的探索研究，在实践中加以总结完善。总之，要达到促进高校任课教师开发和利用的目的，要实现这方面的研究必须做到准确、及时、客观、可接受、可理解、目标一致性、激励性等各方面的要求。
参考文献
[1]庞鹤峰.国内外高校教师绩效评价对比研究.中国高校师资研究， 2008，(4).
关键词：高职院校;教学管理;绩效考核;绩效指标体系
高职教育培养的是高技能人才，面向的是岗位群而不是学科体系，是技术应用型而不是研究性教育，这就意味着高职教师应当是复合型、双师型人才，应具有多学科的知识结构，具备科技转化、技术服务和开发、技术咨询等实践能力，既有较强的课堂教学能力，又有较强的专业实践指导能力。高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。创立公平合理的竞争氛围，引导和促进高职院校师资队伍整体水平的提高，势必需要对高职教育教学管理设计一套较优的绩效考核体系。可见，高职院校教师的绩效管理，有必要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。
一、绩效考核的重要性
高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。
二、绩效指标体系
关于高校教师的绩效考核，国内学者贾俐俐等认为当前高职院校已进入内涵建设，只有对教学管理部门的工作绩效进行评价，并构建评价指标体系，才能保障高职院校教学工作的顺利开展。何蕾分析了目前高职院校教师绩效考核现状及存在问题，提出优化绩效考核的措施与方法。葛亮认为建立科学合理的绩效考核体系是高职院校深化人事制度改革，提高学院管理水平的关键。目前常见的绩效考核办法有：目标管理（mbo）、关键绩效指标法（kpi）、平衡计分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每种考核办法各有其优缺点。其中，平衡计分卡（bsc）是一种用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，要求一定程度上的量化，根据目标设定关键参数进行设计、取样、计算、分析，强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。平衡计分卡（bsc）广泛应用于企业管理，同样也适用于高职院校教师绩效管理。本文主要引入体系平衡计分卡（bsc），构建基于发展目标的教师绩效指标体系。高职教师绩效考核bsc指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的bsc指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，首先，充分考虑指标及工作量的客观性、公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，同时遵循客观性、公正性、公开性原则。其次，还应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点，结合教师个人特点，建立绩效考核指标。然后，考核指标应尽可能全面、具体，如：教学效果、个人素质、科研成果等方面制定。同时，分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定。最后，考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。
三、应用研究
广东工贸职业技术学院自2012年启动省级“示范性院校”建设以来，大力加强内涵建设，积极开展校企合作，扎实推行“142”强师工程。为进一步调动教职工积极性，开展强师工程工作，本着公平、公正、公开、透明的评价原则，制订了《学院年度绩效考核暂行办法》。学院专任教师绩效考核具体指标见表1，考核工作具体实施方法如下：第一，按照学院的绩效考核指标体系，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行专任教师绩效考核。①学生评价教师，同行互评，督导评价（根据网上评教及学生座谈）占30%；②由各位老师认真总结自己一年来的工作，填写绩效考核表，进行自我评价评价，占10%；③在自我评价的基础上，全系教职员工进行互评，占30%；④系部考核小组结合个人工作实绩等进行评价，占30%。第二，根据学院要求，教学系部设置专任教师绩效考核三级指标，教学系部三级指标从常规管理、校企合作、专业内涵建设、示范校建设工作等方面设定。系部常规管理工作包括：①会议活动：强化制度管理，周一至五是上班时间，各教职工应将所有精力放在工作上，随时接受学院、系部工作的安排，特别是学院组织的活动、系部会议、系部组织的集体活动、教研活动；②材料上交：加强常规工作管理，认真完成各项材料上交工作，按时上交材料；③数据平台建设；④系部根据需要临时安排的各种任务。校企合作实践包括：①教师下企业锻炼（包括联系兼职教师）；②专业调研；③联系合作企业；④企业管理咨询与培训。专业内涵建设：①人才培养方案及课程标准的讨论、制定；②网络资源课程建设；③技能竞赛；④教研教改项目，包括：科研教改课题的申报、论文、工学结合教材的编写；⑤社会服务；⑥示范专业申报。具体如表2所示。第三，学院根据部门当年年绩效考核的等级，下拨部门绩效发放津贴，按具体公式计算。部门绩效考核津贴计算公式＝（∑应考专任教师职称学历系数×标准教学工作量＋10×∑应考非专任教师岗位分数）×分值×部门绩效考核等级系数①计算各位被考核人员的得分：第一部分得分与第二部分得分之和，并确定基准分（100分），通过二级及三级各考核指标的加减分，计算出各被考核人的考核总分。②确定考核等次：排名前30%的为A等次人员，其中排名前15%的为年度考核优秀人员，其他为B等次人员，总分少于60分者为C等次人员，出现重大违纪、违法的为d等次人员（不发放绩效津贴）。③计算每一位被考核人员的绩效津贴：按各位被考核人考核等次进行分配，并将考核结果予以公示。通过上述考核方案，拉开绩效津贴，体现了多劳多得、优劳多得的奖惩机制，从而从总体上推动学院各项工作的全面开展。
综上所述，根据高职院校教师工作的特点，建立有效的绩效考核体系，客观、全面、准确地对教师绩效做出评价，是高职院校提高管理水平的重要环节，具有重要的理论与现实意义。在高职院校建立行之有效的考核体系，将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，可以提高整体效能和绩效，提高教师的满意度和进取心，为培养高素质高技能人才、普及高职教育提供保障。与此同时，进一步完善管理人员、工勤人员的考核体系，设定与教师考核体系相匹配的完善的考核体系，激励不同岗位的员工发挥各自潜能，是下一步需要研究的问题。
作者:曾晓秋 汪宇波 单位:广东工贸职业技术学院工商管理系
参考文献
[1]杨益华,构建高职院校教师关键绩效指标(KPI)体系[J],职教论坛,2011
[2]付亚和,许玉林.绩效考核与管理[M].北京:电子工业出版社,2004
[3]贾俐俐,何玉宏.高职院校教学管理部门工作绩效评价指标体系研究[J].中国高教研究,2010
【关键词】高校教师；绩效考评；现状与对策
1.引言
21世纪，经济增长越来越取决于人才的质量和知识的创新。高校如何面对时代挑战，迅速培养和造就大批的高质量教师，已成为当前高校面临的主要问题。据此，各大高校通过不断深入人事制度改革，积极开展绩效考评活动，促进高校教育质量的改善，推进师资队伍管理的科学化进程。而对学校而言，建设一支高素质教师队伍的前提就是通过科学合理的绩效考评体系去准确评价教师整体的能力和水平，这也是目前高校改革建设的一个重点和难点。高校教师绩效考评，是指对高校教师在日常工作中的的行为及工作结果进行客观的评价，并配合对教师的管理、监督、指导、激励等活动，挖掘教师的潜在力量，提高教师的工作积极性，使学校、教师得到同步发展。本文就高校教师绩效考评现状、问题展开分析，对如何合理、有效地开展高校教师绩效考评工作进行了思考。
2.高校教师绩效考评的现状
为了深入了解高校教师绩效考评的现状，选取了广西区5所高校进行调研，调研发现，现阶段国内高校绩效考评大多呈现以下三个特点：
（1）绝大多数高校教师与行政管理人员、辅导员、后勤人员一起进行绩效考评，在考评指标设计上区别不大，没有充分体现不同部门、不同岗位、不同工作性质的考评差异。高校教师绩效考评主要从思想品德、教学和科研工作三方面着手。其中，思想品德主要包括教师的政治思想和职业道德表现，由教师所在院系的上级领导及同事评价；教学方面主要包括教学常规评价和教学工作量评价。教学工作评价主要是通过教师是否根据教学大纲制定合理的教学计划、上课是否准备课件或讲义、是否有完成规定的辅导时数和听课时数、是否有指导毕业论文（设计）等来衡量，这些由教务处组织教学督导小组、学生按照进行评价；科研工作评价每年一次，由学校科研处进行，主要是以级别及数量、教材出版数量和数字、科研项目经费、获奖情况等来计算教师的科研积分。而在具体的实施过程中，高校为了快速提升其科研能力，科研工作评价成为教师晋升、奖罚的主要依据，很多教师受到考评的影响，花大量的时间搞科研，导致没有很多时间和尽力去搞教学，对教学敷衍了事，另外在科研上要求短期内有所突破，往往会只重视数量的增加，因此产生了严重的“三重三轻”现象（重科研、数量、考核，轻教学、质量、评价），这无疑会对高校合格教师的培养带来负面影响。
（2）高校绩效考评部门为了节约成本，简化考评操作和流程，对各被考评部门均实行一年一次的年度考核制。年度考核基本上是根据1995年国家人事部颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》实施，在每年年终由上级教育行政部门统一布置，所有高校统一步调。然而，这种年度考核的方法单一，难免会引发一系列问题。第一，在实践中，只采用年度考核而忽视平时考核，只能够以点带面，凭借主观感觉对教师平时的工作进行考核，很可能会出现以教师接近考核期间的工作表现作为年度考核依据，也可能出现因为一时的言行错误影响考评结果，导致考核结果失真，不能全面反映被考核者的真实绩效。第二，对于一些需要三年以上时间才能完成的重大科研项目，项目负责人可能在接项目的当年超额完成任务，但是接下来做项目的几年却可能发生尚未达到考核标准的情况。第三，在学生评价方面，学生可能由于时间过长，遗忘教师上课的一些内容、方法，带来实际绩效与考核绩效的偏差。
（3）高校人事部门在实施过程中常常视绩效考评为例行公事，考评主体与考评客体之间缺乏双向的沟通和反馈过程。考评制度和考评方法是事先是由管理者单独制定的，并未征求被考评者的意见，而且考评内容、指标、标准没有完全公开化，很多人都是到年底拿到考核表才知道自己应该做什么。另外，考评结束后考核部门很少将考评结果及时准确地反馈给被考评者，往往只有院系的一级领导和教务部门知晓，从而被考评者不能通过绩效考评真正认识到自己的不足，甚至有些老师因为不理解考核体系容易产生抵触情绪，或以考评结果不公平向考评部部门提出意见，给考评部门带来很多麻烦。因此，绩效考评往往会流于形式，或者被视为对过去工作的一个回顾，没有立足于长远视角促进高校教师的工作绩效，失去了考评应有的价值。
3.高校教师绩效考评的对策
从上述对高校教师绩效考评现状的分析可以看出，目前高校教师的绩效考评体系还不是十分的完善。在整个实施过程中，高校绩效考评有积极的一面，也有消极的一面，好的绩效考评可以促进高校和个人的共同发展，而不好的绩效考评会带来很多不良的负面效应。因此，针对我国现行高校教师的绩效考评现状，如何运用这把双刃剑来提高高校教师的工作积极性，是目前急需解决的问题，具体应做好从以下几个方面工作：
（1）建立科学、合理的绩效考评体系
在设计考评指标体系时，由于各个高校的侧重点不同、学校的师资力量也有区别，教师的职称、学科专业等都不一致，采用统一的考评体系对不同教师进行考评是不现实的，也是不合理的。考评体系应根据各高校自身的特点、教师岗位性质的不同对其进行合理的分类，在考评主管领导与教师一起讨论的前提下区分绩效考评指标及考评标准，以建立不同标准的考评体系，增加绩效考评的科学性。另外，绩效考评的思想品德、教学、科研三个方面孰轻孰重，应该考虑该高校具体的办学特色和性质，如果该高校属于研究型，则应注重教师的科研能力，如果该高校属于教学型，则应注重教师的教学能力。同时，在实施绩效考评之前，应完善绩效考评培训制度，在进行绩效评价之前，学校应对所有参与评价和被评价的教师进行培训，设定明确的评价时间、地点，并建立严格的监督机制，顺利开展绩效考评工作。
（2）定期考核与平时考核相结合
考评内容由于其性质的不同，应设置不一样的考评周期，可采用平时考核、学期考核、年度考核、聘期中考核、聘期满考核等形式，全面、客观地去了解教师的日常表现。对于思想品德、社会服务等评价，周期保持一致，每年进行一次考评为宜；对于教学工作评价，应安排在每门课程结束之前的2~3个星期，采用学生评价的方式，对教师的教学态度、教学质量等指标进行评价，另外院系领导、监督小组、、同事等也可以采用平时考核和年度考核相结合的方式使教师尽早纠正不规范的教学过程；对于科研项目评价，应按照科研项目的持续时间来安排考核周期，1年之内可以完成的课题、项目可以按照原先的考评方式进行，而持续2年或2年以上时间的项目，为了能够发表高质量的学术论文或学术专著，应适当延长考评周期。
（3）完善考评过程中的沟通和反馈机制
一个有效的绩效考评过程必须通过绩效的沟通和反馈来实现。一方面，通过参与考评的主体和客体通过在情感上、思想上、态度上、观点上的交流和反馈，能让教师清楚地了解整个绩效考评内容、标准、过程、结果，发现教师工作过程中存在的不足，加以纠正和改善，为今后更好地完成工作指明方向。另一方面，新时代高校、多样化的沟通反馈机制体现了高校管理者对教师的重视和关怀，使教师意识到领导对自己的期望，大大地满足了教师作为个体的情感需求，有利于激发员工的上进心和工作积极性，进而提高高校的整体绩效。对于一所高校来说，绩效考评能否真正实现成效，达到绩效持续增进的目的，其根本就在于是否及时、有效地对教师绩效结果进行反馈、沟通。
4.结语
总之，科学合理的高校绩效考评引导教师正确的价值取向，调动教师的积极性、创造性和主动性。高校可以根据不同时期的工作性质设置合适的考评体系，更好的适应和协调各个时期的工作趋势，实现教师和高校共同发展的目标。经过多年的实践，目前我国的考评理念、考评制度、考评体系虽然取得了一定的成绩，但是还存在很多问题，需进一步完善绩效考评的公正性、有效性，打造一支具有高素质的高校教师队伍。
参考文献：
[1]马莉,惠调艳.高校教师绩效考评研究[J].技术与创新管理,2011,32(3):276-297.
[2]顾广娟,何小雨.浅谈民办高校教师绩效考评体系[J].资治文摘(管理版),2010.
[3]马志强,朱永跃,陈永清.高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议[J].中国高教研究,2007(12):80-81.
1.绩效考核的含义
随着管理模式的不断推进，现代人力资源管理孕育而生，不断发展壮大，人们的认识也随之改变。在现代人力资源管理里，绩效考核是指企业在特定目标下，运用特定的标准和方法，对相关员工的工作态度和工作行为而产生的工作业绩进行有效的评价的一种方法，并运用结果对企业的发展进行改善和引导的一种方法。本文主要研究的是高校教师的绩效考核，目的是通过不同的动态因素和多维的动态信息，分析、评价、评比和传递工作岗位的工作业绩，通过评价比较的结果与人力资源管理相结合，实现组织目标。
2.绩效考核的构建的现实意义
（1）推动高校人事制度改革，提高学校整体实力。建立科学的绩效考核机制是高校人事制度改革的基础和源泉，也是人力资源管理变革的核心所在。随着高校人力资源改革步伐的逐渐推进，教师的分配制度与聘任方式都是改革的重中之重，一个合理有效的绩效考核结果，不但，能正确指导考核教师的综合素质、教学水平、沟通能力，也能为学校的教育管理提供一手的决策依据，给学校的发展注入新的活力。另外，绩效考核对高校人事制度改革的优胜劣汰的竞争环境，教师岗位职责的优化与岗位效益的分配具有十分重要的指导性意义。
（2）增强教师队伍的建设和教研水平的提高。绩效考核是高校教师传授知识的能力和教学水平高低的评价手段，教师绩效考核的真实性直接影响到教师队伍的建设和成长。评价的高低是考核教师工作水平的前提，更是开发工作潜能的基础，只有更好的绩效考核才能提高教研水平。所以，高校教师人事制度改革首先要从绩效考核做起，目的是强化竞争机制，打破常态化的职务模式，把终身制变成聘任制，实现大众化发展，高校教师绩效考核是树立强校的工作理念，把队伍建设放在首位，用管理和考核机制，实现定量考核与随机抽查相结合，更全面的突出绩效考核的作用，调动教师的工作热情，鼓励和促进教师队伍建设，不断提高教研水平，从而实现高校建设的快速发展。
（3）提高高校教师人才培养，强化教师管理水平。绩效考核是现代人力资源管理的核心，是高校教师管理水平提高的必要手段，作为高校工作发展的助推器，高校教师管理是学校进步的源泉。因为，高校是培养人才的摇篮，教师的绩效考核关系到人才培养的质量，因为教学环境，教学方式，教学方法都是在教师绩效考核为基础的教学环节，改善绩效考核的方法，让学生们能全面健康的成长，就要安排合理的教学计划，这样一方面能提高学校人才的培养，一方面能提高教师的管理水平，为保障教学的学习质量和现代化人才培养提供坚实的保障。
二、高校教师绩效考核的现状和存在问题
1.高校教师绩效考核的现状
高校绩效考核在我国高校都不同程度的按照人力资源管理的要求，进行统一的管理和考核，具体体现在五个方式，主要是“德、能、勤、绩、廉”进行日常考核和年度综合测评。而作为高校，在教师的评比和绩效考核中，因为分工的不同，工作内容的差别，形成了不同管理岗位和生产教师岗位，又由于任职工作的职责不同，形成了不同的科室，院系。所以很显然，利用单一的考核制度对员工进行全面的岗位考核，是十分不合理的。有的教师负责教学工作，有的负责教育管理，有的负责科学教研，内容差异，工作性质的差距很大程度上对考核的准确性提出了十分严重的质疑，若在同一系统，同一部门，实现各自的考核机制，运用不同的考核标准，这样才能达到考核的真正意义，而现在的考核模式根本无法达到预期的效果。
2.高校教师绩效考核存在的问题
第一，高校教师绩效考核主观性强，考核方法单一。在我国现在的高校绩效考核体制中，主要的考核方式是民主评价的方式，一方面是学生针对老师的授课方式，对老师进行民主评价。另一方面是学校的主要领导与人力资源部门进行教师日常的综合评价。这样的一种方式对于教师个人来讲参与程度不高，而且受到人际关系和情感因素的左右，在考核结果上，学生们对教师的教学考核态度与教学质量评价标准不统一，没有统一的评价标准。另外，单位的主要领导对部分下属的考核流于形式，难免会出现考核结果的不精确。
第二，绩效考核不全面，重科研轻教学的苗头十分严重。在我国高校的发展中，不论是大学之间的综合排名还是高校间教师的职称评定，多数以科研成果作为晋职加薪的主要依据，而对教学质量的高低，教学投入的数量明显不足。
第三，绩效考核过程不透明，监督机制匮乏。高校绩效考核在考核的过程中缺乏沟通的环节，很多时候，教师被动接受考核结果，而在整个过程中不透明的现象十分普遍，存在暗箱操作的可能性，另外在监督机制方面，没有专业的部门和人员对考核的内容和结果进行全程跟踪，极大的破坏了考核的真实性。
第四，高校教师绩效考核“重数量，轻质量”，指标考核标准统一。绩效考核指标体系中，没有按照高校教师的特点进行设置，忽视了不同学科的差异性，过分强调量化管理指标，而没有根据教师的实际情况作出相应的考核标准，突出表现在“重数量，轻质量”――文、理、工、管、林等学科考核标准实行统一性，而忽视和差异化考核的原则。
三、高校教师绩效考核的对策建议研究
1.引入“360”度考评方法，完善绩效考核制度
首先要在思想上树立牢固的绩效考核理念，从问题出发，对突出的绩效管理存在的问题，寻找根源。主要是在考核制度和方法上存在弊端。要高度引用“360”度考评方法，主要是同事考核、同学考核、领导考核、自我评价、专家考核等方式相结合，而不是单一的利用量化管理。这样在公平、公正、严格的考核制度下，运用科学的方法，对教师的道德修养和文化素质进行全方位的考核，既要定性考核又要与定量考核相结合，在评价手段描述的基础上，做出科学有效的绩效考核真是评价，尽可能避免在考核过程中，出现这样或那样的人为问题，干扰到考核的真实性。把专业素质和教学质量相融合，达到最佳的考核效果。
2.建立全面的绩效考核机制，平衡教学与科研考核之间关系
近些年，许多高校把科研成果作为教师晋职加薪的重要考核依据，而完全忽略了教学质量与教学效果的评价考核，这样不合理的考核机制，很大程度上束缚了高校教学质量的提高，给学生的培养和学校的发展造成了巨大的干扰。因为作为一个综合院校，不仅仅单一的培养高精端的技术人才，而要着力培养实用性人才，体现出学校的真正价值，这样就要去我们的高校教师，在教学质量和教学培养方面下大功夫，学校要平衡教学和科研考核之间的关系，把教学质量和教学效果融入到日常考核之中，并对晋职加薪起到考核依据的作用。
3.建立健全的监督机制，实现考核的透明化
建立全方位的透明化的考核机制，在人事部门专门设置一个考核监督机构，负责对高校员工个人日常考核信息的收集，采集、评定的监督考核工作，对发现有问题的机构进行实时处理。保证考核的实时性和准确性。另外，要运用定性与定量的方法进行评定，尽可能避免人为问题的发生。
一、为了更好地了解民办教师绩效考核的实际状况，笔者对A民办学院做了份有关绩效考核的调查问卷，得出以下结论：
1. 年龄层整体年龄偏低，59%的人属于30岁以下。助教职称所占比率超过了一半。师资力量以年轻人为主，活力，善于接受新事物，但经验不足。
2. 对考核的内容绝大多数都不太清楚，由此可以说明绩效考核在该院校中的不重要性，在教师中的宣传力度不足。
3. 半数以上的人都是通过学校公文来了解考核内容的，同样，半数以上的人认为考核有欠合理。近1/3的人参与了意见但未被听取，1/3的认为提出了意见合理即被采纳。考核指标制定的规范性、合理性、公正性有待加强。
4. 在工作的过程中得到管理者的帮助和同事的所占比例虽然占半数以上，但改比例仍有提升的空间。
5. 考核标准的合理性有待质疑，多数都认为并不合理，考核在制定过程中的透明度以及科学性都有待加强。同时考评的内容设计也造成了和其他社会工作的冲突。而考评结果的反馈总体情况并不好，半数以上的人并未得到考核结果的反馈，也就意味着失去了考核的意义，只是流于形式而已。
6. 考核的结果对个人的实际利益有较大的影响，在工资和晋升方面都有比较明显的体现，而对于学校来说，有助于增强凝聚力，如果增加团队考核的话情况会更好，在工作氛围的营造方面也起到了一定的作用。
7. 总体来讲，目前实行的绩效考核制度仍存在很多不完善的地方，并未达到实际效果，流于形式，在最终的反馈环节也非常薄弱，并未起到其本来的目的。
二、结合调查问卷报告，对民办高校教师绩效考核现状进行分析
1. 投资者与管理者的认识
由于民办高校的投资者基本上都是商人，不懂教育。而且和真正办学人的思想不一样，投资者在观念上没有把办民办高校作为事业看待，甚至作为一种盈利机构。民办高校的管理者尚未树立现代人力资源管理的理念，对师资队伍的管理仍停留在传统的人事管理上，视人才为单位所有。对人才使用没有建立一种长效机制，重使用，轻考核，轻培养。
2. 教师绩效考评
目前很多民办高校还没有为教师建立起一套科学合理的绩效考评体系，很多民办高校还是采取季度小结、年度总结、民主评议等形对教师绩效进行考核。这些考核方法具有极大的局限性，表现在：
(1)评价指标
制定科学、明确的考核指标是绩效考核的重点也是难点之一。因为目前国家尚没有统一的标准，所以大多数高校在制定考核标准之前不能对教师承担的工作做系统的岗位分析，对其承担这项工作所必须具备的特定技能、工作知识、能力的最低要求等没有做科学系统的分析，导致岗位职责不明确，绩效考核也就没有一个科学的标准。目前，民办高校普遍的考核办法都是从“德、能、勤、绩”这四个方面来考核。某些考核指标的置信度在弱化、消失。考核不按业绩好坏来进行，凭感觉打分，仅仅是“为考核而考核”和“为奖酬而考核”。对教师的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出教师在业绩、行为和能力等方面的差异。
(2)绩效评价方式
当前民办高校考核方式以填写表格为主，然后依据考核结果对教师进行奖惩。由于在考核时，不注重过程，只注重结果，教师更多地关注教学的数量完成情况(每年完成多少学时)，而无法或较少关注教学方法、技术的改进等。有些学校的老师为了多挣课时费，将一门专业课分成几个小班来上，这样一个教师一周仅一门课就可能达20左右的学时，这种现象阻碍了教师知识创新、科学研究能力的提高。
(3)评价主体
高校教师绩效评价一般采用学生评价，同行评价，领导评价和教师自我评价等方法，但由于民办高校的特殊性，如学生素质参差不齐，教师来源宽泛但功利性强，这使教师绩效评价主体容易产生主观随意性。这种主观随意性的产生主要来源以下两方面：一是“民主的过程”即教师之间相互评判、民主测评的过程。由于考核范围与考核标准的不确定性、对考核对象情况了解的模糊性、人缘关系的干预性等，都会导致在这一阶段考核出现较大的主观随意性。二是“集中的过程”。教师在相互打分的基础上，由院(系)领导班子根据个人述职、民主测评和平时考核情况集中确定考核等级。在这一环节上，各部门都在一定程度上存在着主观随意性。
(4)评价的反馈
关键词：大学教师；绩效工资；改革
绩效工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里指的业绩是一个综合的概念，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，若没有科学有效的激励机制，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。
1 A校绩效工资制度现状及问题分析
1.1 业绩考核体系重视量化要求，忽视质的评判
对大学教师的考核指标主要涉及两个部分：一是教学工作的考核，二是科研成果的考核。
在教学工作上，“量”的评价就是一定的授课数量要求，这很容易进行测量；而“质”的考核却很难测量，目前主要依靠学生对教师的评分来实现。然而，这套评分系统却存在着很大的弊端：学生对老师的评分安排在期末考试之后，成绩公布之前的这段时间，并且这种评价系统是在登录学生学号后才能进行的，在每个学期末告知学生进行教师教学质量评价的通知中有类似这样的提示字句：“请在规定的时间内完成评价，否则可能会无法查询到考试成绩。”这样的安排无形中会给学生很大的压力，让学生禁不住想，是不是任课老师看得到我们的打分，学生给老师教学质量打了低分，老师会不会一个不开心就给学生来个挂科。这无疑会导致大部分学生不按照真实的教学质量来进行评价，给所有老师都打高分情况发生。
在科研成果方面，更多依靠的是发表的论文数量、争取的课题经费是多少、获奖的级别等来衡量，缺乏一个科研成果质量评判的标准。“打工分”成了高校教师对目前绩效评价的玩笑之词。
1.2 绩效工资体系指标缺乏区分性与全面性
A校作为一所师范类院校，它的教育学院曾在全国教育学院排行榜上中名列前茅，培养了几代教师站上了全国各地的讲台。然而，今天的教育学院却不复昨日的辉煌。师范大学忽视了教育学院甚至是文科类的建设转而重视理工科，就失去了它的传统优势，这是本末倒置的。所以要振兴学校就要加大吸引这方面人才的力度，避免人才的流失。
采取相同的绩效工资评价指标来衡量不同的学科、专业的教师工作绩效，忽视了课程间的差异性和特殊性，这势必会造成评价的不公平性，无法真实准确的反应教师的工作业绩和劳动成果。
1.3 绩效工资制度的激励效果不显著
激励作用是实行绩效工资制度最重要的作用之一。绩效工资制度与激励作用的有机结合，是教职工把精力放在教研上面，从而取得突出成绩。然而从A校的实际执行效果来看，尽管薪酬的内容在不断完善，激励效果却并没有明显的表现出来。实质上，一些绩效项目乃是把原本的校内津贴悄然的进行“名称置换”，仍沿用过去的部分分配模式，真正意义上的高校绩效工资制度并没有有效的落实。
在有些情况下，教职员的绩效收入仍与身份挂钩。重资历、轻实力能力，重岗位、轻实际贡献的现象仍广泛存在。从而导致一些教职员工认为即便是有业绩也不一定有“成绩”，长期激励效果不明显。本应该依照贡献的大小来确立的岗位津贴的没有发挥它该有的调节作用。而是随着等级的升高，津贴差距改变，并且每一级之间的差距很大，导致了岗位津贴依据岗位级别的不同完全划清了界限，两极之间的差别无法逾越。而又由于岗位津贴占教师工资总额的比重较大，使之成为教师工资多少的决定因素，间接导致了教师工资总额几乎完全由所任岗位的等级决定，随工作业绩调整的弹性很小。
2 A校推行绩效工资制度改革的若干意见
2.1 建立公平合理的绩效考核标准及工资分配方案
鉴于绩效考核对整个绩效工资制度实行的意义重大，有必要采取科学合理的方法来建立绩效考核标准。科学的绩效考核不能过分强调量化指标，不能以数量论英雄，不然会教师的学术理想和精神追求，导致重数量轻质量等功利化的现象发生。
在绩效工资分配方案上面，还要明确一点，就是绩效工资分配方案涉及每个教职工的切身利益，出台前必须广泛的征求学校教职工的意见，综合考虑教职工工作投入与产出成果，充分发扬民主精神，使教职工清楚增加绩效工资的方法与途径，明确努力地方向，提高工作积极性。这不仅有利于决策的制定，更加有利于决策的顺利推行。
2.2 建立有效的绩效评价监督体系
英国教育家洛克曾说过：没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。鉴于绩效考核和评价在整个绩效工资推行制度中的重要性，有必要建立一个幼小的绩效评价监管体系，来保证我们在建立科学合理的绩效评估标准的基础上能够使得这项制度得以公平实施。因此，要根据高等教育的本质规律和高校的实际情况，强化绩效评价的监督和调控，并形成高质量的调控系统。从而既注重教师实际绩效，又注重工作过程；及关注考克结果，有关注教师发展的实际情况。为绩效工资制度在高校的顺利推行奠定基础。
2.3 执行宽带薪酬结构
宽带薪酬结构，指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的交款薪酬变动范围。这种薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于组织引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提到方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
在传统高校薪酬结构中，教职工即使能力达到了较高的水平，但是若高校内没有出现职位的空缺，教师仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，提供给教师的薪酬变动范围增大，教师在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
2.4 实行竞聘上岗，对不符合学校要求的教师给予解聘
在我国，解聘大学教师似乎是一个讳莫如深的事情，而因没有科研产出成果而被解聘的高校教师少之又少。进入大学做老师，基本被认定为一辈子的铁饭碗，捧着它就算此生不能大富大贵，能满足日常花销却是完全没问题的。这种“传统”直接导致了进入大学工作的人们因不会被解聘而对工作产生懈怠心理，大学教师“混日子”的现象越来越普遍。然而，在国外的很多大学里，“非升即走”的聘用制度广泛存在，没有完成学校的学术要求的教师就会被解聘。大学教师“不合格”，不仅直接对学生接受知识产生不良影响，还对整个教研团队有很不好的导向作用。
3 结语
诚如美国著名教育家、哈佛大学原校长柯南特说的“大学的荣誉不在于其校舍和人数而在于其教师的质量。一所大学要站得住，教师一定要出色”高校要想真正设计出能够激发教师潜能和工作积极性的绩效工资制度，必须要从自身的实际情况出发，大刀阔斧的改革，如果只是“头痛医头，脚痛医脚”，必然无法取得想要的效果。
参考文献
[1]丁志同.高校绩效工资制度的多维考量.求索.2011（4）：165-167
[2]马俊杰，曾湘泉.大学人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007：202
[3]彭燕.高校教师绩效评价的问题及其对策[J].当代教育论坛，2011（7）：83-85
