时间：2022-03-07 21:56:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇跨国文化论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：文化差异，管理，商务活动
文化是一个国家民族特定的观念和价值体系，这些观念构成人们生活、工作中的行为。世界各民族由于特定的历史和地域而逐渐形成了自己独有的文化传统和文化模式。不同地域、民族、社会的文化差异势必会影响商务沟通。在文化多样化环境下也出现了相关的管理问题，导致跨国公司人员在进行商务活动时造成一些误解和冲突，甚至阻碍进一步的商务合作。为了能够使商务活动得以顺利进行，对各文化的差异和管理进行很好的分析势在必行。
一、文化差异对商务活动的影响
1．时间观差异对商务活动的影响
不同文化具有不同的时间观念。如北美文化的时间观念很强，对美国人来说时间就是金钱；而中东和亚洲文化的时间观念则较弱，在他们看来，时间应当是被享用的。
爱德华.霍尔把时间的利用方式分为两类单一时间利用方式和多种时间利用方式。单一时间利用方式强调“专时专用”和“速度”。北美人、瑞士人、德国人和斯堪的纳维亚人具有此类特点。单一时间利用方式就是线性地利用时间，仿佛时间是有形的一样。直率是单一时间利用方式这一文化的表现形式。而多种时间利用方式则强调“一时多用”。中东和拉丁美洲文化具有此类特点。多种时间利用方式涉及到关系的建立和对言外之意的揣摩。在多种时间利用方式下，人们有宽松的时刻表，淡薄的准时和迟到概念，意料之中的延期。这就需要有较深的私交和“静观事态发展”的耐性。因此，在国际商务活动中，当两个采用不同时间利用方式的经营者遇到一起时，就需要调整，以便建立起和谐的关系，并要学会适应多种时间利用方式的工作方式，这样可以避免由于“本地时间”与“当地时间”不一致所带来的不安和不满。
2．价值观差异对商务活动的影响
以商务谈判为例，中国文化的集体取向和西方文化的个人主义的差异是理解中西双方谈判目标差异的关键。受集体取向的影响 ,中方谈判者认为谈判的过程就是建立人际关系的过程 ,谈判目的更多的是为建立和发展一种长期的合作关系 ,签订的合同代表着长期互利合作的开始。论文参考网。如果谈判双方没能建立起相互信任的关系,交易往往会以失败而告终。受个人主义的影响 ,西方人则认为谈判的终极目的是签订合同实现经济效益 ,合同的签订是谈判的首要和根本的任务 ,是其个人价值利益的体现。他们把每个合同的签订看作是一个单独的行为过程。不像中国人那样重视友好合作伙伴关系的建立 ,他们更注重于实际价值的实现。
3. 思维方式差异对商务活动的影响
中西方在思维方面的差异的特征是： (1)东方文化偏好综合思维，英美文化偏好分析思维。综合思维是指在思想上将各个对象的各个部分联合为整体，将他的各种属性、方面、联系等结合起来；分析思维是指在思想上将一个完整的对象分解成各个组成部分，或者将他们的各种属性、方面、联系等区别开来。(2)东方人注重统一，英美人注重对立。如中国哲学虽不否认对立，但比较强调统一方面，而西方人注重把一切事物分为两个对立的方面。基于客观存在的思维差异，不同文化的谈判者呈现出决策上的差异，形成顺序决策方法和通盘决策方法间的冲突。西方人比较强调集体的权力，即“分权”；强调个体的责任，而中国人比较强调集体的责任，强调个体的权力，即“集权”。中国人比较重立场，而西方人比较重利益。中国人由于自己的国民性把“面子”看得极重，西方人对利益看得比立场更为重要。
以中西方文化基础上的谈判风格为例，美国人是纵向谈判的代表，在谈判方式上总有一种：“一揽子交易”的气概。中国人则主要应用横向谈判，他们喜欢先为议题画一个轮廓，然后确定议题中的各个方面，再达成协议。中国商人喜欢即“先谈原则，后谈细节”。 在准备阶段，中国小组不考虑如何主动去说服对方，而集中讨论如何防守，谈判中中国人则默默无语，处于防守态势。而美国商人则往往是“先谈细节，避免讨论原则”。西方人认为细节是问题的本质，细节不清楚，问题实际上就没有得到解决，原则只不过是一些仪式性的声明而已。所以，他们比较愿意在细节上多动脑筋，对于原则性的讨论比较松懈。
这些文化差异在商务环境中起着不可或缺的作用，外商事先若没有很好地去了解交易者国家与本国文化之间的差异，在商务活动中势必对成功交易造成一定的影响。
二、跨文化管理分析
1. 文化差异和文化冲突迫切需要加强跨文化管理
文化差异在跨国企业中是客观存在的，它会影响管理，但不一定是负面影响。而文化冲突是指不同形态的文化或文化因素之间相互对立的过程。只有当文化差异未得到合理控制或管理，继而演化成文化冲突时，才能对企业的管理效率产生破坏式的影响。国外管理学家的经验表明，大约有35%-45%的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化冲突引起的。正是由于跨国企业在其经营过程中不断遭遇文化差异和文化冲突，因此跨文化管理成为研究的重中之重。
2. 跨文化管理的关键是人的管理
因为跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。而且实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。所以跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理。
3跨文化管理的三个层面及模式
受思想理念跨文化差异主要由宏观层面的国家文化或民族文化、中观层面的企业文化或组织文化、微观层面的个体文化三方面构成，因此，跨文化管理也应从国家文化、企业文化、个人文化三个层面展开。在国家文化层面上，Hofstede (1980) 提出的文化框架模型是目前最有影响力的国家文化框架，并且被从事全球营销管理的学者及实践人员广泛使用。他将文化分为5个基本要素：权力距离、个人主义与集体主义、男性化与女性化、不确定性回避、长期导向与短期导向。
企业文化又分为物质层、制度层、精神层三个层次，其中物质层文化是企业文化中的表象部分，包括企业的产品、生产经营过程以及企业环境、企业形象、企业广告等可以直接看到、感受到的物化部分；制度层文化指具有本企业文化特色的规章制度、道德规范和员工行为准则等，是企业文化的中介层；精神层文化指企业员工长期形成并共同接识活动，包括基本的企业精神、经营哲学、价值观、管理思维方式等，是企业文化的核心部分。
个人文化层面主要表现在跨国企业由于其自身的特点，雇佣了很多当地国家的员工为其工作，但很多领导层的观点与理念无法在下层得到实施，甚至造成抵触情绪。因此很好的分析个人文化层面也成为跨国企业管理文化的重要组成部分。
在深刻理解跨文化管理的纵向三层面后，从横向去选择合适的跨文化管理模式对于跨国企业也是非常重要的。根据加拿大管理学者Adler研究的观点，跨国公司的跨文化管理策略主要有本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略以及占领式策略七种。全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
三、针对文化差异对商务活动及管理的措施
不同文化下的商务活动风格差异很大。我们应该针对不同文化背景的商业伙伴，强化基于文化差异的谈判管理，提高自己的沟通能力，以便在国际商务活动中巧妙地运用策略，争取理想的效果。
1要正确处理商务活动中的文化差异。商务活动进程一般包括寒喧、交流工作信息、说服以及让步和达成协议四个阶段。在进行的过程中,要注意每个阶段的文化差异。因为各个国家的交流方式不同，商务者要正确处理其中因文化差异的细节部位。论文参考网。由于是跨文化贸易，一定程度的文化差异必然存在。因此在进行商务活动前了解贸易国的文化差异就变得极其重要。在活动前要根据不同国家间的文化差异布置不同的商务活动背景，采取合适的商务活动方式，还要控制商务活动的时限。
2．此外，因文化而异搞好后续交流必不可少。国际商务活动后续管理涉及到合同管理及后续交流行为。不同文化对合同的内容、合同的作用存在不同的理解。例如，美国文化强调“把人和事区分开来”，感兴趣的主要为实质性问题，所以往往不太注重后续交流。但是在注重个人关系的文化中，保持与大多数外国客户的后续交流被视作国际商务活动的重要部分。在合同签订很久以后，仍然会进行信件、图片和互访等交流。
3 树立文化平等观，克服民族中心论，相互尊重，
在国际经贸与商务活动中，要达到跨文化沟通的目的，要互相了解，互相汲取，树立文化平等观，所要重点克服的是民族中心论。民族中心论的人们站在自己文化的立场上，以自身所处的文化为中心，认为自己所属文化是优越的，很多中国人都认为自己有着5000年的灿烂文明，自己的观点才是最全面最正确的，于是就随意的将自己的意志强加给了别人。我国企业要想在全球化商务活动中赢得更多的客户，壮大自己的企业，就必须克服民族中心主义，平等的看待各个国家。尊重别人，表现在对别人人格、信仰、价值观、风俗习惯等文化差异的尊重，也包括对别人看法和利益关系的尊重。处于不同文化背景中的人，对周围的世界会有不同的看法，会有自己的行为方式。尊重别人的目的是为了达到沟通，在经济贸易或商务合作等方面达成共识。论文参考网。只有这样你才能获得很多的商业朋友，为你的发展奠定基础。
4.既做好文化适应，又善于文化介入
跨国经营除了要遵守国际合作契约和交际礼仪外，首先应考虑的是如何适应当地文化，了解不同文化背景的经营者或合作者的心理，充分尊重和理解当地文化，将那种单一文化视野扩展成双重或多重文化视野。做好文化适应是跨文化沟通顺利开展的前提，也是双方合作的保障。跨文化沟通中的文化适应也并非是要全部一味地迁就和适应，有时善于抓住机会，适当向对方渗透并介入自己的文化，也能达到沟通和让当地人们接受别国文化和产品的目的，不过，进行文化渗透与介入时要格外慎重，要考虑到当地人们对外来文化的开放或抗拒的程度，不同文化都或多或少存在不同程度的排外情绪，对于外来文化介入难免会有抵触。
参考文献：
[1] 胡文仲.跨文化非语言交际.外语教学与研究出版社,2004
[2] 周忠兴.商务谈判原理与技巧.南京:东南大学出版社,2003
[3] [美]罗伯特卢卡斯.文化差异.北京大学出版社,1987
[4] 王玉平.国际商务活动中的文化因素.中国任命大学出版社,2002,(10)
[关键词] 跨国并购 管理整合 文化整合
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：
一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究
“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化
对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。
与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力
企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。
首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。
四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力
由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。
五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标
培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。
首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。
论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
一、引言
随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(一)前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。
(二)忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。
首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。
其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期
Olie和Bastin&Ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。
德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。
(四)反思
明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。
三、跨文化整合建议
梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：
(一)新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素
并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。
(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范
在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。
论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
一、引言
随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。
中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。
二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析
2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。
(一)前收购期准备不充分
根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。
(二)忽视中德文化差异
每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。
首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。
其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。
再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。
(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期
【论文摘要】美国是一个由移民组成的新国家，没有长期的发展历史，却形成了自己特有的美国式文化体系、特征鲜明，主要包括文化的包容性、幽默性、实用主义、个人英雄主义等。文章从动画电影的独特视角分析了隐藏于其背后的文化特征，运用了比较分析的方式．结合我国动画电影的发展现状．进一步阐明了美国文化的核心．借以指导我们反思我国文化传统的优劣，更好地为我国的文化建设服务。
美国是个由移民和他们的后裔，加上本土印第安人建设并发展起来的新国家，没有长期的发展历史，同时又没有所谓单一的民族传统，但是具有资本主义世界各国当中最快的经济发展速度，是目前世界上独一无二的超级经济强国，拥有巨大的国内市场，它的经济实力又使它具有相当巨大的国际市场占有率。因此，形成了美国文化与欧洲其他国家发展所不同的特点，有着自己特有的美国式文化体系。美国文化具有多种特征，包括幽默性、包容性、实用性、个人英雄主义等等。这些特征可以从火热的美国动画电影中窥见～斑。美国动画电影是世界电影当中的一个非常具有影响力、但是又非常独特的组成部分，正越来越强地影响着全球文化的发展。研究美国文化特性有利于指导我们更好地发展我国的文化建设。
一、美国文化的包容性
美国作为一个移民国家，其文化的重要特征之一便是包容性、多元化、开放性。从欧洲、非洲、亚洲、拉丁美洲来的大批移民，带着各自梦想来到美国这个梦幻般的国度，他们把本土的传统思想。宗教习俗、习惯等文化带到美国，成为美国多元化发展的基础。任何国家的文化在美国这里都能够找到影子，正是因为美国没有自己的传统文化，才能融合各国的文化，从而创造出了让世人瞩目的“新文化”。
同时美国文化随着时展，其文化的包容性不断地被显示出来。一方面美国具有比较开明的思想和生活方式，另一方面有能够包容不同国家的文化与习俗。如在影视娱乐业方面，美国动画电影已垄断了世界动画影视业的大半天下，他们的题材来自世界各国。如动画电影《埃及王子》是来自埃及文化，《小美人鱼》取材于丹麦童话，《花木兰》《功夫熊猫》取材于中国等。这些影片无不大获成功。究其原因，其高明之处就在于他们对这些国家以及文化内涵的处理上。美国是一个生机勃勃、富有创新精神的国家。以《功夫熊猫》为例，影片中处处展现着中国元素，“中国乐曲”“中国功夫”“国宝熊猫”，中国特色的食物如饺子、包子、馒头和阿宝家传的“秘制汤面”等无一不体现着华夏风味，能将中国元素及中国文化这样潜移默化地具体地应用于影片中，把这样传统的中国文化和中国武术直观、幽默地展示给世界，捷足先登，做到了中国的艺术家们想做而未能做到的事情。这种包容、开放的精神实在是令人佩服。但另一面又显现出美国文化的侵略性的一面，美国正是通过对其他国家和民族的文化资源进行“美国化”，贴上美国的标签之后，再重新推广到世界各地，并为其刨造出巨额利润。不过，我们更应该反思的是中国电影文化业的现状，过于狭窄，缺乏敏锐的洞察力、创造力、想象力，在本质上缺乏对本国文化的深层次理解。从迪斯尼拍摄《花木兰》到派拉蒙拍摄《功夫熊猫》，10年过去了，我们不能只是“愤怒”地抵制，捶胸顿足，我们更期待中国电影艺术的崛起。
二、美国文化的幽默性
幽默、自由特色是美国文化的另一重要特征，这是由美国人的活泼、天真、好动、非权威化的性格所决定的。比如动画片《猫和老鼠》就酣畅淋漓地表现了美国文化的幽默感。在人们心目中过街喊打的老鼠，是一个恶心反胃的动物，在影片中却几乎成为人们同情怜悯的对象，没有一点令人讨厌的感觉，只有无尽的幽默。影片中可爱的小老鼠在老猫的残暴下游刃有余地被变成各种形状；Jerry把T0m提着脚摔来摔去的场景描写；Tom把Jerry舞台的一块锯掉，掉到底下的竟然是周围的舞台时等，深深被这种美国式的夸张幽默所折服；美国式的幽默在《汽车总动员》这部片子里也表现得淋漓尽致：比如Guido和Luigi在赛道上仅仅用一瞬间就帮马奎恩换好了四个轮胎，让先前还嘲笑他们的小鸡团队的人吃惊地把自己的挡泥板都掉下来了。该片在细节方面有很多幽默性的表现，非常独到，耐人寻味。
除了动画电影，美国广告设计的幽默也是世界闻名的，他们天性乐观，这种性格自然从各种设计上表现出来，成为他们设计的一个特征。美国人常常说：如果都可以达到功能目的，为什么要那么严肃?这种民族心态，是他们设计风格形成的一个重要基础。而我国动画电影则相对严肃的多，无论早期《骄傲的将军》《小蝌蚪找妈妈》《三个和尚》，还是后来的《宝莲灯》，无不体现强烈的“寓教于乐”的精神，处处透着中国文化的严肃感，说教色彩太浓，可看性不强，很少有令人过目难忘的人物，最终人们脑海里记住的也只有原来的神话及故事，而非各种鲜活的人物形象。而美国动画电影中的猫和老鼠、史努比及《小鸡快跑》中的小鸡等等众多的幽默形象，经久不衰地赢得了世界各国观众，受到不同年龄层次读者的喜爱，引起广大读者的共鸣，并成为美国通俗文化的一部分，创造动画史上少有的奇迹。
三、美国文化的实用主义
实用主义一词最早是从希腊文可而来的，含有行动的意思美国实用主义哲学的产生深受欧洲大陆文化影响，黑格尔、笛卡儿等思想对美国实用主义哲学有深刻影响，实用主义存美国社会发展的不同时期中，它的表现和作用是不同的作为民族精神，在第一时期主要体现为敢于冒险和开拓，重行动、重实效。第二时期主要体现讲求效益．注重实用。第三时期主要体现为对各种矛盾和利益冲突寻求妥协协调及解决、法，实用主义在美国仍然存在并发展。今天，在美国人眼里仍然是有用就是真理，成功豪虻是真理实用主义极大地影响了美国人的思想和行动，它造就了美气质，时影响了整个世界。
此他们的动画业也反映了本民族的这一性格特点：只要能多赚钱，无论何种题材的动画片他们都做一各种动画角色的颠覆他们部勇于尝试并乐在其中。而中国人则讲究责任和良心，此不会随意篡改老祖宗留下的精神食粮?所以中围传统动画片总也不能跳开条条框框的束缚。在保守思想以及中国传统观念的影响下，中闰动画人不可能去颠覆神圣的原著中的角色和题材。而美国则不然，如动画片《梁山伯与祝英台》人物的服装造型儿乎包揽了各个朝代的特点．色彩样式典雅和绚丽，但依照故事发生的区域背景和人文色彩来分析．角色的服饰没汁缺乏我国吴越文化的鲜明特色，片中渚多角色设计缺乏原刨性，止观众感觉梁山伯与祝英台等角色不是中阚的，而是美国人在好莱坞和迪斯尼里炮制出来的、他们脑袋里的形象。从文化的角度看．作品显得有些粗糙、肤浅，用美国的实用主义和商业主义的影视观来诠释东方传统爱情故事，除“莫名其妙地娱乐”外别无其他，但这正是美国实用主义文化的体现，讲求效益，注重实用一美国实用主义的另一表现就是文化的产业化．文化产业已成为美国最富于活力的产业之～一文化产业兴盛的背后，是美国动画产业的生机勃勃．
典型特征是从文化产品到文化产业的市场营销．将文化直接转化为现实的票房收入以及主题商品：玩具、音乐唱片、主题乐园等一系列文化产业链。如沃尔特·迪斯尼在一群志道合伙伴的参与下，成立了一家专业的动画制作公司，从“创意内容”出发，逐步扩大到“产业基地”．用现代工业化流水线生产的方式，大批量地制作动画片并把它们销往世界各地；时．又为米老鼠、唐老鸭等卡通形象中清了专利．在法律的保护下进行特许经营开发。到一g2o世纪4f1年代后期．迪斯尼公司又与丹麦的艾蒙公司合作．于1948年9出版了《米老鼠》杂志，后又建立迪斯尼乐同等，从纯粹的文化产品到利润惊人的文化产业，实现了美国入的实用主义的梦想、而我国的动画人由于受中围传统文化影响至深，停留在对动画艺术用情专一的阶段。对动画事业片面的执著追求．不利于在新世纪建立文化的中国、文化产业的中国和文化发达的中国的文化产业的目标．这值得我们从业人员反思。
四、美国文化的个人英雄主义
在美国动画轻松愉快的内容背后都隐藏着美国民族的英雄主义及个人主义，并且在他们看来，这种英雄不仅仅是美国本土的英雄，更是全世界全人类的英雄，他担负着保卫全人类拯救全人类的思想观念。这与美国今日在全球所自封的“国际警察”形象是不谋而合的。
其实，个人主义思想并非是今天的新面孔，它最早萌芽于l4世纪意大利文化复兴运动．后来经过18世纪法国启蒙运动论证与传播，在美国结出果实。加利福尼亚大学社会学家罗伯特认为“个人主义是美国文化的真正核心。”个人主义的产生有其深刻的历史背景。一方面美国在思想上继承了欧洲移民带来的思想，特别是希腊的重商主义文化及希腊的政治管理体制．希腊当时建立的文明对美国社会有积极影响；另一方面个人主义产生有着较早的历史背景．并付诸于实践且在实践中完善与发展。美国人早期的移民其团体是由私人或公司组织临时凑合而成．这里没有血缘纽带．也没有政府干预．除了上帝“天国”的抽象观念和到新边疆发财外，没有共同别的理想毋庸置疑，每个人都要做自己的英雄，为了集体利益放弃或牺牲个人利益．对于那些开拓新大陆的移民来i兑是不可言喻的。于是出现了崇尚个人主义现场，同时也衍生出了个人英雄主义。《花木兰》就是一典型角色，在片中中国“花木兰”的忠孝理念被西方“个人英雄主义”的完美表演彻底替代。在全球循环放映，不仅为人家赚到了3亿美元，而且让“个人英雄主义”流行全球、渐成时尚。再如动画片《汽车总动员》中的个人英雄主义，即每个人要表现自己且尽自己所能展现自己另外，《沙漠骑兵》等也是迪斯尼奉献的典型的美国个人英雄主义大片，其中不难发现美国文化的个人英雄主义观。
五、结语
美国是一个年轻的国家．她虽没有悠久的历史，但有着自己独特的文化体系．并且随着时展美国文化越来越显示出其生命力，研究美国文化特性对于我国建没与繁荣我国文化具有一定的借鉴性。比尔·盖茨有句名言：“在凶特网时代，准买下了文化，准就控制了时代。”诸如“花木兰”式的中国传奇故事被跨国公司西方化和全球化的过程，也是美国文化为实现自身利益而改造其他文化、蚕食其他文化、主导世界文化，并据为己有、创造巨额利润的过程。临渊羡鱼，不如退而结网．美国式电影文化的发展已为我们指明了一条发展的道路：我们期待贴有中国标签的中国文化早日走下文化圣坛，走入民众日常生活、走向世界每个角落。
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论文摘要：韩剧在包括中国在内的许多国家和地区长时间的热播，使韩国的跨文化传播取得了很大的成功，因而也成为许多传播学者研究跨国文化传播的典型案例。本文通过对韩剧在中国热播现象的简单分析，透视中国观众的情感需求，目的在于为中国的文化传播能在未来的国际文化传播中取得成功提供一点建议。
韩剧在中国已经热播十多年，其引进的数量却有增无减，从传播学的角度看这属于跨国传播中的文化传播，是跨国文化传播中典型的成功案例，值得中国文化界和传播界分析、思考和学习。
韩剧进人中国是从1993年的《嫉妒》开始的，但引起观众关注并投人热情却是1997年以后的事情。在国产电视剧无法满足中国观众的情感需求之时，中央八套的《海外剧场》适时地填补了这一空白，推波助澜演变为“韩流”，开山剧有《蓝色生死恋》、《看了又看》、《人鱼小姐》、《情》、《加油，金顺》等，虽然有人批评其演绎的是鸡毛蒜皮的小事，实在有点小题大做的嫌疑，然而许多平时对电视剧就了无兴趣的中国人，不看则矣，一看便难以割舍。何以如此，依笔者愚见，韩剧填补了观众的情感空白，满足了他们的情感需求。可谓是“使用满足”论的成功案例。
所谓使用满足论是指传播者把受众成员看做是有着特定“需求”的个人，把他们的媒介接触活动看做是基于特定需求动机来“使用”媒介，从而使这些需求得到“满足”的过程。这一理论认为，受众面对大众传播并不是被动的，实际上受众总是主动地选择自己所偏爱的和所需要的媒介内容和信息，而且不同的受众还可以通过同一个媒介信息来满足不同的需求，并达到不同的目的。韩剧的成功正是各层次不同身份受众的各种需要得到满足的证明。
父慈子孝，至亲至爱骨肉亲情
中国乃文明古国，几千年的文明史讲的就是父爱母慈、儿女孝顺，此乃人伦之首。然而，随着社会的进步和经济的发展，资本主义自私自利金钱至上的庸俗观念对固有的人类亲情构成了很大的威胁，以致出现了父母不慈亦不爱、儿女不孝亦不顺的有悖人伦的怪象，在这样的现实环境中，有无数的人都在盼望着骨肉亲情的复归.而韩剧给观众演绎的正是对这种亲情的珍爱和维护的世外桃源。《看了又看》里长辈不同意季正和银珠、季风和金珠经历无数磨难才获得的爱情，他们并未因此而记恨父母用有悖人伦的恶行强取，而是用自己的真情去打动长辈，父母在体察到他们的诚心和深情后也改变初衷。《人鱼小姐》里的丙莹和雅利英的父母都是典型的慈父慈母，虽然雅利英因父亲当年的过失给自己带来无数的痛苦而满腔愤恨，像基督山伯爵一样报复连连，当失去亲人的痛苦再一次压在自己身上时，她蟠然悔悟，找回了亲情，找回了纯情孝顺的自己。《情》里秉烛的父亲不仅无能而且还沽染了一身的坏毛病，但他对自己的四个孩子的疼爱是不容置疑的，而他的儿女都非常尊敬自己的父亲。这些都满足了观众对父慈子孝人伦亲情的渴望和呼唤。
兄友弟恭，难以割舍的血脉亲情
兄弟姊妹之情，是难以割舍的血脉亲情，既有缘成为兄弟姊妹，就应该同患难，共富贵。然而，在当今社会为了铜臭，兄不友弟不恭的怪象却并不少见，为财产拳脚相见，斧锁加身，法庭对峙者并不稀奇，贯彻的是你不仁我也不义，为了一己之私欲已将骨肉亲情抛之脑后，而韩剧正好填补了这兄友弟恭的亲情正在缺失的人伦空白。《看了又看》里的弟兄俩的恋人竟然是姐妹俩，而家长只允许一对结婚，到底谁放弃，兄弟姐妹各不相让，都要誓死捍卫自己来之不易的爱情，而他们并未兵刃相见，兄不越礼，弟亦不越情，相互体谅共同面对困难。《人鱼小姐》中当丙莹得知和自己抢朱旺的人是自己同父异母的姐姐时，她便毅然决然地放弃了，她的心不可能不痛;而雅利英到精神病院看望了为爱朱旺而患病的茵莹之后，姐妹亲情使她决然放弃自己渴望已久刚刚获得的真爱，她也不可能不心碎。《情》里秉烛面对不务正业惹事生非的弟弟和好吃懒做一心想做明星的妹妹，并未撒手不管，而是辛辛苦苦地维系着骨肉亲情。这些无一不在诉说着兄弟姊妹血浓于水的骨肉亲情。
夫敬妻礼，至善至美男女爱情
当新人行礼之时，我们都会用“举案齐眉”、“相敬如宾”等吉祥的话语去祝福他们，此乃中华民族的传统美德之一，改革开放之后，西方的自由思想人侵我国，对我们的传统文明冲击不小，在男女情爱的世界里表现得最为突出，西方的情人节、愚人节、圣诞节进人我国，给中华民族的传统美德带来的冲击是有目共睹的，校园里、街道上、马路边随处可见牵手相拥的男女，甚至众目睽睽之下旁若无人的长时热吻，似乎这就是真爱，自由、大胆、热烈。而中国有些电影和电视剧为了提高观众上座率和收视率，也一改过去爱情作料的清淡做法，转而变成二话不说便热吻，急不可待就上床的浓墨重彩，似乎只有如此，才能吸引观众的眼球。而与我们同属东方且文化一脉相承的韩国电视剧在中国大陆的登台亮相，似乎打破了这种偏见，爱得是否热烈和深沉并非只有光天化日之下的热吻和急不可待的上床一条途径，相敬如宾、举案齐眉之下的心灵交汇，那才是爱的永恒。《看了又看》里的季正和银珠、季风和金珠，《人鱼小姐》中的朱旺与雅利英，《情》里的秉烛和美延、哲烛与海美无一不是以命相许的情爱之人，难能可贵的是那么长的电视剧，不仅是深爱的情人，而且是夫妻，从未有过一次亲吻的镜头，但他们的爱让无数的观众为之潜然泪下，何也?真情也，只有发自肺腑对爱人的真情，才能使人物成为爱的典型，使作品成为优秀的佳作。有些作品用形式上的放浪形骸，求得眼球上短暂的愉悦，只能欺骗和麻醉那些浅薄者的神经，这些垃圾信息对社会文明造成的伤害是不言而喻的。所以这些韩剧的适时引进为我们展示了什么样的爱才是真爱、深爱、永恒的爱.值得影视界、文化界及传播界学习和借鉴。
还原生活，至真至纯的真情
艺术源于生活，韩剧中的许多情节都是普通百姓真实生活的再现，满足了收视群体对生活真实的心理需求。韩剧用生活中的点滴来展开剧情，以温情贯穿整个文本，返璞归真，剧情简单却又浪漫温馨，着重人类最基本、最真实的情感，使人在平淡中感受到温暖。韩剧大多描写日常生活中的小人物和小事件，表现手法朴素平实，很少刻意设置离奇的情节，故事看似老套，然而剧中的人物就在爱情、责任和良心之间备受煎熬，同样也考验着观众内心的情感尺度。韩剧为亚洲的观众所普遍喜爱，一个关键的原因就是它充分考虑到亚洲文化圈集体认同的价值观念、道德标准和审美趋向，并以传统的手法进行了真实的表现。《人鱼小姐》、《看了又看》、《澡堂老板家的男人们》、《对不起，我爱你》等，如同发生在自己身边的真实一幕，家人一起吃饭、吵嘴、关心、呵护。韩剧的特点就是返璞归真，剧情简单，着重的是人物最基本、最发自内心的情感。《蓝色生死恋》以动人质朴的感情、经典的人物对白、简单却凄美的故事席卷了东南亚。这些电视剧大多有着温情的发展脉络，平淡中有着动人的温情，吸引着向往温情的年轻人。
[论文摘要]消费者对商品的需求是“商品实体”和“商品文化”的结合，国际贸易中要充分认识到这一关键点。随着现代消费者心理需求的强化，“文化营销”要素在国际贸易中的作用更加凸现，可以认为“文化营销”是国家贸易最基本的先行要素。在国际贸易中应运用好“文化营销策略”为产品通往国际市场铺平道路。
一、文化营销是国际贸易中最基本的先行要素
随着国际贸易的进一步发展，单靠产品、价格等作为手段打开国际市场的策略越来越显得难行，一个十分重要的原因是没有重视“文化营销”的作用。因为在国际贸易中“文化”是最基本的营销要素，进军国际市场，需要文化先行。
上世纪70年代末80年代初，日本家电企业则通过赞助《排球女将》、《血疑》等多部电视连续剧营造文化氛围，促使了我国消费者对日本优秀文化的认同，同时把National、Sonny、Yamaha等品牌形象带进了中国，并在产品引入我国市场之初就注重较高的产品品质，使我国消费者形成了“日本制造，精良品质”的观念。
“韩货”热销中国的一个重要途径是先通过韩剧将韩国文化内涵传入中国，以《蓝色生死恋》和《大长今》为代表的多部优秀电视剧，形成了强劲的“韩流”，“韩流”威力带动了“韩货”的热销，包括现代轿车、三星电子产品、韩国美容产品、韩式生发产品等等，并通过电子产品扩散到饮食、美容、生发、医疗等多个产业行业。还有就是P&G所生产的系列产品独占我国洗发美发护发用品市场的鳌头，这与该公司上个世纪80年代开始就将护发的文化观念引入给我国的消费者直接相关。综合这些国家企业成功的经验，都是先从文化上渗透融入目标市场当地，然后再将商品源源不断地输入目标市场。
相反，文化的不相融使得国际贸易寸步难行。我国的玩具商品由于理念落后、品牌缺乏，国产玩具根本无法与国际品牌竞争。虽然全球75%的玩具在我国生产，但与国内玩具消费急剧增加的市场背景相比，由于缺乏品牌支持，国内大多玩具厂商是以为跨国公司巨头们“打工”为“生”，很多玩具都以贴牌加工生产的方式才能进入国际市场。国际贸易的前景令人堪忧。
可口可乐公司开拓印度市场遇到的阻力也是一个很好的例证。在1977年曾遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐公司不甘心退出印度市场，16年后，1993年10月才重新登陆印度；2003年，印度的“科学与环境中心”首次公开调查宣称，百事可乐与可口可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；2004年2月17日，当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府责令可口可乐厂关闭……诸多的摩擦，究其原因，是因为印度人难以从精神文化上接受可口可乐。当年大英帝国以贸易为名，逐步吞食印度半岛各个国家的和领土，最终殖民统治了整个印度。东印度公司是印度人心中永远的痛。这里也存在可口可乐公司方面的问题，就是没有放下架子，没学会充分尊重当地文化。
商品本身就应该是“商品实体”和“商品文化”的结合，商品文化是生产经营者在设计、生产、包装、装潢设计、经营商品的活动过程中所创造的、对经济社会发展具有意义的精神财富和物质财富中所包含的精神方面的总和。根据马斯洛的需求理论，随着收入水平的增加，消费者更加注重的是精神需求上的商品的满足。上文提到的这些国外企业所提供的产品，也包括诸多未提及的国外产品，都是紧紧抓住国内消费环境的变化，把“商品文化”作为最基本最重要的先行营销要素，满足国内消费的心理需求从而取得成功。相反，“商品文化”没能首先满足消费的心理需求，商品无法被接受，也就难以在市场上行销。二、国际贸易中“文化营销策略”的运用
1.提高对商品文化营销力的认识
进入21世纪后，国际贸易中以价格作为核心竞争力的态势正在发生深刻的变化。文化所蕴含的巨大生产力正在被释放出来，文化创造财富的神话已经变为活生生的现实。文化除了直接作为商品、资产进入市场之外，还成为现代营销的资本。文化营销与营销文化进一步令人关注。文化营销，是指以消费者文化需求为导向的营销观念，以文化创造和文化渗透为手段的一种营销方式，也就是利用文化要素开拓市场、促进商品销售的方法和手段。营销文化，则是指营销活动中注重文化的要求。两者都是可以为提高商品文化营销力服务的，在国际贸易活动中都必须加以重视。另外，还要注意“商品文化”的形成包括了围绕商品活动的所有过程，应加以不断的充实和发展。
2.发挥文化在产品创意设计中创造价值的能力
“商品文化”的创造包含在设计、生产、包装、装潢设计、经营商品的活动过程中。要特别注意发挥文化在产品创意设计中创造价值的能力，即文化创意力。创意力特别是在广告创意设计、艺术产品、网络游戏产品、工业产品设计和娱乐产品拥有强大的优势，是这些文化产业产品的财富源泉。由此，在国际贸易中要特别加以注意发挥文化在产品创意设计中创造价值的能力。
3.发挥文化在流通中创造价值的能力
文化在流通领域也具有创造价值的作用力。包括商品储存运输、包装、渠道等等方面。特别是包装文化在提升商品价值方面非常重要。包装具有文化价值，能在提升商品价值方面发挥很大的作用。
4.深入研究国际贸易中客户所在国家和地区的文化
每一个国家的不同民族都有自己的价值观念、消费观念、信仰和消费习惯。这些长期积累下来的文化直接决定了消费的行为。在开展国际贸易活动中必须充分认识和适应才能顺利地开拓市场。
论文摘要：人力资源的跨文化管理是跨国企业在经营过程中遇到的重要问题，能否成功地进行跨文化管理是企业经营成败的关键因素。本文对于跨文化管理的内涵、跨文化管理的特征及人力资源跨文化管理的策略进行了探讨，对于跨国经营的企业具有重要的指导意义。
美国管理学家彼得德鲁克在《管理学》一书中，把管理与文化明确地联系起来。任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展的，文化不仅制约着企业的营销方式，也制约着企业的管理。管理是因文化而异的，文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
一、跨文化管理的内涵
所谓跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。它要求管理者改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。需要强调的是，跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企业的管理要困难得多，这是由跨文化管理的以下特征决定的。
1.人员结构多元化
人员结构一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工。这些员工来自不同的国家或地区，有不同的文化背景，因此，语言使用、行为方式和价值取向等有很大差异。即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式。比如，欧美管理者的风格一般是开放和直截了当的，然而亚洲员工就会觉得这种风格不舒服。同样的要求和规定，不同文化的成员很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不同的结果。比如，同样是沉默，来自一种民族文化的成员可能以此来表示支持和理解，而来自另一种文化的人们则以此表示漠不关心，还有的文化很可能意味着反对。因此，作为一个管理者，要想与不同群体的人进行有效沟通，就必须理解他们的文化背景以及存在的差异，调整自己的沟通方式和技巧，否则，就会引起沟通障碍，影响企业的发展。
2.经营环境的复杂性
跨文化企业的经营环境与其它企业相比有很大差别。一般企业的经营环境比较单纯，企业所属成员不存在文化隔阂和价值观念等方面的差异，也不存在政治、法律制度和风俗习惯的不同，比较容易建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多，除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
这些差异无形中就会导致企业管理中的混乱和冲突，使决策的执行和统一行动变得更加困难。即使建立起了新的企业文化，这种差异和困难在一定程度上仍然会继续存在。这使得企业的经营成本大大增加，在一定程度上会抵消劳动力价格和原材料价格比较便宜的优势。
3.文化认同的过程性
跨文化企业中存在着差异较大甚至冲突的文化模式，来自不同文化背景的人无论是心理还是行为都有显著差异，这些差异只有逐渐被人们理解和认识，进而产生关心、认同心理，才能取得共识，建立全新的共同的企业文化。因此，跨文化企业想形成自己的企业文化不是一朝一夕的事，需要一个很长的过程。在这一过程中，所有成员都要了解对方的文化模式，进行文化沟通以消除障碍，接受企业全新的特有文化。这个过程比较复杂。
4.管理难度增加
美国学者雷蒙德A诺伊等提出，在全球市场上，影响人力资源管理的四个最主要的因素是文化、人力资本、政治法律制度和经济制度。这使得人力资源管理决策及政策的指定变得更加复杂。比如：是否要招聘本地人员；如何招聘到优秀的人才；如何培训和管理外派人员；如何激励具有不同文化背景的员工；如何协调分属不同国家的两家公司的人力资源政策等。
5.管理风险加大
劳动关系问题是跨国企业经营的重要问题，因为各国的法律、管理体系、劳动关系的背景都不同，因此，当管理人员所采取的管理方式不为员工所接受时，就有可能导致管理失败的风险。
另外，跨国经营的企业还有可能面临组织风险和沟通风险。组织风险是企业在开展国际化业务经营时，由于各子市场和分支机构的分散与独特性，使企业的管理、决策和协调变得复杂而带来的风险；尤其是企业采取多元化经营和市场差异较大时，决策更为困难。沟通风险是管理人员面对不同文化、语言等沟通障碍，引起沟通误会，从而导致沟通失败所带来的风险。同时，沟通成本也会大大增加。
三、人力资源跨文化管理的策略
对于跨国企业来说，需要通过文化融合来规避和化解经营管理过程中可能出现的文化冲突，寻找超越文化冲
突的公司目标，以维系不同文化背景下的行为准则，并据此创造出公司的独特文化。在人力资源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.认识并协调文化差异
跨文化的认识具有两层基本涵义：第一，要认识他文化，必须首先理解自己的文化及其发展与变化、优势与不足。这是更好地认识、理解他文化，识别他文化之间差异的基础，以便扬己所长，补己之短。第二，寻找文化之间的“切点”。这就要求管理者在一定程度上摆脱本土文化的约束，站在不同的立场反观自身文化，并从中寻求本土文化和他文化之间的结合点，并且需要管理者作一个“文化差异最小化”的处理工作，管理者可以有意识地在企业内建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。
2.谨慎选择外派管理人员
跨文化管理要求管理人员不但要同具有不同文化、教育背景以及价值观念的员工打交道，而且还要对付各种政治、经济和法律因素。这些因素属于企业的外部环境因素，对企业管理职能的履行方式有影响。因此，跨国公司经营管理人员需要具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的了解和认识。具体到人力资源管理上，就是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、思考方式和行为方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异造成的文化碰撞。而这种文化上的不协调，会给公司带来巨大的损失。
根据咨询公司的调查，对于跨国企业来说，一项失败的外派任职的直接损失在25－50万美元之间，而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年损失为7.5万美元，而3年期任职损失约为60－125万美元。除了在经济上损失之外，还有可能破坏跟东道国之间的关系，丢失业务机会。
这就要求从事跨国经营的管理人员应大量学习这个国家的政治、经济、法律和教育等制度，特别是要了解其社会文化环境的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。因此，企业必须采取严格的选择程序，对挑选出的外派员工进行培训，以增强其跨文化工作能力。
3.实行管理本土化
跨国公司不可避免地会遇到所在国政治、经济、文化等方面的制约，跨国公司在经营中可以采用“本土化战略”：即充分利用当地的资源和市场来壮大自己的实力，并与东道国政府、企业结成战略联盟。在人才使用上，除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚感之外，最重要的是聘用能够胜任的当地经理，这样就可以很好地避免文化冲突，有利于公司开展各种业务。比如日本三洋在世界各地拥有众多公司，其中三洋电机中国有限公司，是日本在中国的一家独资公司，就是实行本土化管理，尽量让本地优秀人才参与各种管理活动，目前本地员工已达到4500人。
4.跨文化培训
伦纳德南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这类培训的主要目的有：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境，发挥正常作用；②保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；③加强团队协作精神与公司凝聚力；④促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；⑤维持组织内良好稳定的人际关系。另外，公司对员工提供的培训，也显示了公司对员工长期发展的诚意。
另一个重要的问题是如何进行培训。国际化经营的企业有两种基本的选择：一是通过企业内部的培训部门进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等进行培训。因为跨文化的培训并不涉及到技术或商业秘密，不少企业倾向于后一种选择。如果企业规模较小，或是一次参加培训的人数不多，采用这种方式可以降低培训成本。オ
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一、目标企业简介
（一）P公司简介
P公司始创于1995年，是由德国投资3000万欧元的外资企业，其产品是半导体引线框架。主要客户包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨国公司。经过十余年的发展，公司具备了自主研发，生产，销售的能力。2005年，新加坡N.V公司收购P公司股权。关键事件：2006年3月底，新任总经理在公司门口增派保安，要求经理级别以下的员工在离厂时必须接受金属探测检查，引发信任危机；同时，一改以前不分级别，所有员工统一在公司饭堂排队就餐的方式，将经理以上人员的就餐另行安排，同时降低普通员工伙食标准。导致员工集体罢工。
从深圳市搬迁到东莞市是P公司早在并购时就已经制定的方针。2006年9月，总经理通知公司搬迁到东莞后，员工的底薪不再按照深圳市的标准（850元）计算，而将按照东莞的标准（690元）计算。当人事部提出安排经理会议共同讨论时，遭到总经理的拒绝。通知发出后，员工再次罢工，同时有80%的员工在一周内辞职。
（二）F公司简介
F公司是一家领先的电子连接器件设计商、制造商和供应商，其产品被广泛应用于通讯、数据、消费品、工业与仪器设备、军事与航空、能源和交通等领域。主要客户有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界闻名的一流企业。2005年9月，F公司的控股母公司将股份售让给美国B公司，从而拉开对F公司跨国并购的序幕。关键事件：2005年11月，公司并购后，新董事会成员到公司视察工作。午饭时，董事会成员谢绝了到外面酒店就餐的邀请，要求到公司饭堂和普通员工一起就餐。到达饭堂后，董事们和员工们一起排队打饭就餐；有部分外籍董事吃不惯中餐，就只排队领取了水果。员工亲眼目睹了这个过程，认为新老板是值得信任的。2005年12月，为降低生产部门的报废，公司新任HR经理召开了经理会议，共同制定了员工的激励政策。新的政策中，要求将员工的绩效指标量化成具体数字，并由各个部门自己决定相关的目标数字。而对于制定好的绩效目标，公司将分月和季度进行考评。凡达到目标的，不分级别，一律按比例进行奖励。该政策出台后，员工的工作积极性空前高涨。
（三）K公司简介
K公司是日本独资的电子公司，成立于1992年，在小家电制造行业里举足轻重。公司奉行日本企业的家族式管理模式，长期以来，员工流动率极少，从而保证有经验的技术力量的稳定性。2001年3月，K公司被出售给香港“建高”公司。关键事件：2001年3月，香港“建高”公司总经理宣布，新的KEN公司将在1―3年继续留任现有的日本管理者；同时对大陆员工许诺，一旦公司职位出现空缺，将优先考虑内部提拔。由于人员几乎没有出现变动和流失，公司的生产与经营也稳步进行。
二、目标企业访谈研究
主要采用现场半结构化访谈的方法，结合相关资料收集，来获取一手的访谈案例材料。本次研究工作选择的三家目标公司，属于不同行业，不同规模的典型跨国外资企业。访谈对象为企业中的员工和中高级管理人员。
（一）研究过程和访谈提纲
（1）请阐述您自己看到的目前的公司状况。（2）您对公司此次的跨国并购中的文化整合的成败如何评价。（3）如果您认为此次文化整合是成功的，那么您认为原因有哪些？如果您认为此次文化整合是失败的，那么您认为原因有哪些？您认为影响文化整合成败的关键因素有哪些？为了保证获得最直接的一手资料，对以上的样本企业全部采取现场访谈的形式，访谈对象都作为参与文化整合的关键决策人或执行者。在对访谈内容进行了书面记录后，再整理成为三个访谈案例。
（二）综合案例分析
通过对目标企业的共计17位职员进行访谈，获得了较为丰富的一手资料。整理的三个访谈案例见表1，各个公司的文化整合访谈调查情况见表2～表4：
（三）文化整合的影响因素
通过对案例的分析，整理出在跨国并购中影响文化整合的三个关键因素，即组织公平感，员工满意度，权力距离。
1、组织公平感。所采访的三家企业中，所有企业都认为员工感受到的组织公平感是员工愿意接受整合文化的关键所在。员工所感知的组织公平包括组织的分配公平和程序公平两个方面。P公司的员工普遍认为公司整合后没有公平的分配和程序；F公司的员工则普遍认为组织很公平；而K公司的员工则认为在整合前后对组织的公平感受没有大的变化。
2、工作满意度。员工的满意度不仅仅体现在对旧文化的怀念，也会体现在对现文化的不信任。这种现象尤其发生在强势企业重组弱势企业的时候。一般来说，欧美的企业都会比亚洲企业显得强势一些，因此，如果是欧洲的企业文化和美国的企业文化进行整合，员工的满意度相对来说变化不大；如果是欧美的企业文化对亚洲的企业文化进行整合，员工的满意度往往会变高，此时文化整合会比较容易被接受；反之，如果是亚洲的企业文化对欧美的企业文化进行整合，员工的满意度将会降低，此时的文化整合就比较难于被员工接受。对P公司的员工而言，因为满意度在公司整合后急速变差，导致对领导的满意度差，对同事的满意度差，对报酬的满意度差，直接导致在半年内连续发生三次集体罢工事件。
3、权力距离。从权利距离方面看，港台企业特别是小企业，多采用家长式领导，决策权比较集中，员工的参与程度较低，工会组织的地位和作用往往是微不足道的。对香港企业和日本企业而言，由于两者的权力距离都相对较高，差别不大，因此在这两种文化间进行整合时，企业员工不会明显感到权力距离的变化，因此也不会因为权力距离的变化而影响到文化整合的成败。
但是，对法国和美国企业，以及新加坡和荷兰企业而言，由于它们之间的权力距离相差都比较大，因此在这几种文化间进行整合时，企业员工将明显感到权力距离的变化。此时，如果是由权利距离高的企业文化向权力距离低的企业文化进行整合，员工将会乐于接受，此时权力距离将引导文化的整合向成功的方向发展；而如果是由权利距离低的企业文化向权力距离高的企业文化进行整合，员工将会难于接受，此时文化整合将难以顺利进行。就K公司而言，文化由香港公司和原先的日本公司进行整合，员工普遍认为并没有感到明显的不同，在这方面的消极影响也较少；F公司由美国公司带来新的文化对原先的法国文化进行整合，员工普遍认为公司的权利距离明显缩小，公司的人事、关系更加融洽；P公司则有新加坡公司带来新的文化对原先的荷兰文化进行整合，员工普遍认为公司的权利距离明显加大，对工作环境也表现出明显的不满。
三、结论
影响跨国并购企业文化整合过程的关键因素有三个，分别是：
（一）组织公平感
企业文化的整合与组织公平感成正相关。组织公平感是重要的影响因素，在中国文化的背景下也同样重要。丧失公平感的文化整合很难继续。而且感知的组织公平感越高，企业文化整合的过程越顺利；反之，员工感受的组织公平感越低，企业文化的整合就越艰难。
（二）权力距离
企业文化的整合与权利距离相关。由权利距离高的企业文化向权力距离低的企业文化进行整合，员工将会乐于接受，此时权力距离将引导文化的整合向成功的方向发展；而如果是由权利距离低的企业文化向权力距离高的企业文化进行整合，员工将会难于接受，此时文化整合将难以顺利进行。
（三）工作满意度
企业文化的整合与工作满意度成正相关。
关键词：战略；绩效管理；国有企业；跨国经营
中图分类号：F121.21 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0156-02
国有企业特别是中央企业采取多种方式“走出去”，对外投资合作取得长足进展。2010年，中央企业对外直接投资达到499亿美元，境外工程承包营业额达到538亿美元。中央企业在海外承建了一批标志性工程，获得了一批重要能源资源，建设了一批技术研发中心，输出了一批成套技术装备，带动了一大批中小企业集群式“走出去”，为扩大国际市场份额、提升产业国际竞争力作出了积极贡献。但随着国有企业“走出去”步伐的不断深入，在跨国经营中遇到的各种挑战也越来越复杂，其中人力资源管理挑战尤为突出。跨国经营的人力资源管理面对着一个复杂的国际政治、经济、文化、社会环境，在这样的环境中如何建立改善员工绩效、落实公司发展战略，如何促进公司的快速发展，已成为制约国有企业跨国经营的瓶颈问题。
一、国有企业跨国经营绩效管理存在的问题
绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段。但我国国有企业受传统管理体制的影响，绩效管理没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来，没有按照国际化跨国企业管理模式去考虑。此外，国有企业海外项目分布很广，地域跨度大，人员结构复杂，员工具有不同的文化背景，给绩效管理带来了难度，具体主要有以下几个方面的问题。
（一）缺乏有效的全球绩效管控体系
人力资源的管控模式根据总部不同的管控程度，分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。国有企业国际化经营只有不到20年的时间，经历了起步、快速推进、跨越式发展3个阶段。尽管已经形成了多元化格局，但总体上人力资源管控仍处于松散管理阶段，跨国经营企业没有建立一套统一的人力资源管理体系，在绩效管理中表现为总部对下属海外机构绩效管控尚未到位，各海外机构绩效管理机制各不一致，同一机构内中外方员工的绩效考核机制也不一样。尤其是在一些并购项目中，由于全球绩效管控体系的缺失，导致并购项目无法进行绩效管理体系整合，员工绩效考核往往是国内绩效考核体系运用于中方外派员工，并购项目的绩效管理体系运用于外籍员工，容易给外籍员工造成不良的印象，那就是中方员工总搞“特殊化”，从而给并购项目的成功整合制造非常大的障碍。
（二）国内绩效管理体系有待进一度完善
国有企业对员工绩效考核相对简单，主要采用德、能、勤、绩、廉等考核评价指标，这些指标与战略目标脱节，“绩效=评优”、“绩效=相互打分”等认识仍然存在，这使得公司员工绩效考核流于形式，各级管理者也将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。此外国有企业员工绩效考核未能建立有效个人业绩指标体系，考评标准模糊，难以操作；绩效结果没有与员工薪酬激励挂钩，无法有效调动员工积极性；缺乏绩效辅导、绩效反馈等机制，绩效管理没有与员工发展有机结合；在绩效评估方式、绩效管理流程方面虽已有较为完善的制度，但在某些环节仍存在优化空间。
（三）文化差异给绩效管理带来巨大挑战
跨国经营必然遭遇跨文化冲突，不同文化背景的员工绩效管理模式是不一样。中国文化是集体主义、高权力距离的文化，在文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的，员工不参与制定过程，绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展，评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评。西方文化是个体主义文化、低权力距离文化，绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的，考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小，具有一定挑战性，绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献。因此跨国经营公司的复杂性要求跨文化背景下的绩效管理比单一文化背景下企业的考评掌握更多的信息，运用更多的考评方式。
（四）绩效考核体系缺乏信息化手段支持
绩效考核是一个工作量大、涉及面广、任务庞杂的系统工程，并且关系到全部参加考核的员工的自身利益，目前石油企业员工年终绩效考核采用全人工管理方式，需要打印大量纸质考核表，分发和回收等工作量很大，一次考核下来的成本很高，而且绩效成绩需要绩效专员手工计算，计算误差难以避免，也无法做到公开公正。绩效考核过程太长，从发表到打分，再到收表、统计结果，一般需要2-3个月，如此长的考核过程无法客观、及时的达成绩效考核的目的。随着现代管理学技术的不断发展，很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化，国有企业的人工打分的绩效考核管理方式已经不适应公司发展的需要。
二、做好员工绩效管理的对策
（一）充分考虑各地差异基础上，建立全球统一的绩效管理体系
实施战略性绩效考核首先必须建立全球统一的绩效管理体系，主要表现为：一是绩效管理目标的统一，通过公平公正的绩效管理制度，塑造高绩效文化，促进员工发展及公司目标实现。二是考核范围全覆盖，涵盖从总部到海外机构，从管理人员到一般员工，从中方员工到外籍员工，不留考核盲区。三是绩效考核维度和流程的统一。全公司绩效考核维度包括关键绩效指标及行为指标，在衡量业绩结果的同时，保证员工行为与价值观与公司倡导的标准保持一致。以绩效计划制定、绩效回顾及辅导、绩效评估、绩效结果应用4个环节为框架，制定详尽的绩效管理流程，有效指导绩效实施。然而统一并不意味着一刀切，在保证绩效管理机制大的原则一致的前提下，考虑到海外机构业务发展、风俗及文化、管理需求等不同因素，允许海外机构在大的框架体系下进行适度调整，各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结果应用等。
（二）引入国际化管理理念，实施战略性绩效管理
战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。在绩效计划制定阶段，引入平衡计分卡，在明确公司总体战略基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。在绩效辅导阶段，上下级定期讨论工作进展，提供非正式指导，每年年中进行一次中期绩效目标调整。公司应将绩效辅导视为一种投资，用来帮助员工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估阶段，绩效评估周期每年一次，直线经理直接对业务目标进行评价打分，上级审核监督，评估考评过程公开透明，考核结果及时反馈，并对出现问题及时修正或做出合理解释。在结果应用方面，绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据，在有效激励的基础上，促进员工发展，并引导他们与公司发展方向保持一致。
（三）塑造高绩效文化，适当加入中国文化元素
国有企业要走向全球，需要学习国外先进的绩效管理理念。同时，在国有企业建立绩效管理，不能照搬国外的理念，需要考虑中国文化特色与管理基础。国有企业成功“走出去”具有独特的文化基因，其中既有以载人航天精神、铁人精神为代表的企业文化，也有蕴藏在血脉之中的传统中华文明，为此国有企业公司需要致力于建立“和谐、团队合作、高效”的绩效文化。首先在考核内容和权重设计上，公司绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。根据国资委下达的年度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标，并且根据海外项目类别和人员的不同，设定不同的权重。在行为和人员管理上提倡团队合作，相互配合，主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、国际视野、队伍建设能力等方面内容。其次在评估方式上，对管理人员采用多视角、全方位的评估，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议等。最后在考核结果的运用上，考核结果运用与具有国企特色的“先进工作者”和“劳动模范”的评选相结合，外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选，并公开进行宣传报道。评选“洋劳模”体现了中国以人为本的理念，更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容。
（四）开发绩效管理信息系统，提升绩效管理水平
为提高人力资源管理效率，提高绩效考核的准确性，有效降低绩效管理的实施成本，石油公司需加快绩效考核信息系统的建设。通过绩效管理信息系统，可以实现以下目的：一是员工通过自助平台设定具体工作目标，在线提交报领导审批，经过系统内的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评估人的考核依据。二是用系统实现网上绩效打分，客观上避免了人为因素的干扰，真正实现了无记名打分，考核主体可放心地按照本意进行打分，“老好人”现象也从根本上得到缓解，配套使用系统的“强制分布”功能，绩效考核更加公正客观。三是通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进度，掌握各考核对象的绩效报告提交情况、以及打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管理及控制。四是在线打分完成后，能够即时完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布情况，形成考核结果汇总表及各类绩效分析。如：单人对比分析、多人对比分析、趋势分析、综合测评表等，给人力资源的各项工作如：薪酬、培训、职业生涯规划等提供及时、有效的数据支撑。
随着国有企业全球化战略的转变，建立和完善全球化绩效管理体系已成当务之急。国有企业应该尽快建立覆盖全部员工，同时又尊重文化差异的战略性绩效管理，强化“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”的责任意识，通过将战略目标的层层分解，压力层层传递，促进每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。
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关键词： 跨文化意识 外语文化课程 文化教学
一、引言
进入21世纪以来，经济全球化和教育国际化使得跨文化交际能力的重要性日益凸显。作为跨文化交际能力的发展基础和前提，跨文化交际意识的培养问题正受到越来越多的关注。目前，外语界的相关讨论多集中在外语语言教学中学生跨文化意识的培养上，而且，对跨文化意识的内涵鲜有阐释。随着大学英语教学改革的深入，外语公选课程及后续课程中文化课程不断增加，探讨外语文化课程中学生跨文化意识和能力的培养问题显得尤为必要。
二、跨文化意识的内涵
什么是跨文化意识？Hanvey将跨文化意识分为四个层次：在第一层次，学习者对于表面或明显的异国文化特征有所了解，其反应通常是新奇但不理解；在第二层次，学习者对于异国文化中与本国文化存在显著差异的细微而有意义的文化特征有所识别，其反应通常是认为不可置信，仍然是不理解；在第三个层次，学习者通过理性的分析，认为与本国文化有着明显差异的异文化特征可以理解；在第四个层次，学习者通过深入体验异国文化，能够做到从对方的立场出发感受其文化。Hanvey认为，学习者达到第三层次还不够。尽管要达到第四层次很不容易，但学习者应该努力达到第四层次的部分要求。［1］Hanvey的论述很强调学习者对异国文化的了解，对文化差异的敏感性。实际上，在了解异国文化、理解文化差异的过程中，学习者的母语文化知识起到了非常重要的作用，学习者对母语文化和异国文化的理解是相互促进的。
随着全球化进程的加快和外语界对学生跨文化交际能力培养问题讨论的深入，我国学者对跨文化意识的认识更加全面，对跨文化意识内涵的阐释更为丰富。张伊娜认为外语教育中跨文化教学的重点在于培养学生的跨文化意识。但是，跨文化意识绝不单纯指对异文化的敏感性，它至少应该包括文化平等观念、从交际对方的角度来评价和理解其不同于交际者本国文化的文化观念和行为、传播中华文化及文化融合意识。［2］高一虹认为我国的外语教学需要新的跨文化交际能力培养理念，即以文化意识培养为中心，注重态度和情感层面，不局限于目的语文化。所谓文化意识，指的就是对文化多元性的意识和对差异的宽容态度，对异文化成员的共情能力，以及对自身文化价值观念和行为方式的觉察和反省。这种文化意识应能帮助学习者主动地获取、深层次地处理文化知识，并在跨文化交际行为方面具有更多的灵活性和创造性。［3］在全球化大环境下，这种不局限于目的语文化，超越具体文化的全新的文化意识，其意义尤为深远。
三、跨文化意识的培养
外语文化课程具体承担着跨文化交际能力的培养任务。要想通过系统的文化教学，全面提高学生的跨文化交际意识和能力，努力实现从文化“跨越”到文化“超越”的转变，外语文化教学就不仅要培养学生的文化差异意识，而且要重视其文化平等意识、多元文化意识和主体文化意识的培养。
1.文化差异意识的培养。德国学者Alois Moosmuller将跨文化交际的环境分为国际化语境和多元文化语境。前者主要指跨国公司和机构的人员调配和工作合作及国际学生的交流；后者侧重多元文化社区中不同文化背景下人们的共处。在国际化语境中，由于人们普遍认为自己具有全球视野，文化差异的影响不太重要，故而应增强他们对文化差异的认识；在多元文化语境中，由于人们对文化差异通常过于敏感，总是刻意地维护自己的文化身份，故而需要敦促人们尊重文化多样性的存在，和平共处。［4］可见，交际者无论是处于哪一种交际环境，都需要增加对不同文化的了解，以便正确理解和对待不同的文化。
在外语文化课程的学习中，教师可通过专题讲座、专题讨论、视频观赏、课程论文等途径引导学生探究中西方文化在风俗习惯、及价值观念等方面存在的差异，通过对比分析揭示文化差异的根源，使学生更加深刻和透彻地了解不同的文化现象。只有进一步提高文化差异意识，充分了解不同文化间的差异，才能更好地尊重和宽容异国文化，减少乃至消除跨文化交际中的误解和冲突，在跨文化交际中才能既不过分坚持自己的文化，又不过分依从对方的文化，以致丧失自己的文化身份。
2.多元文化意识的培养。Lustig和Koester在论述跨文化能力时强调：“作为21世纪的公民，任何人都已无法抉择是否要与来自不同文化背景的人一起相处或工作，唯一能决定的是自己该怎样与他们相处或共事。”［5］经济全球化决定了文化的多元共存，教育国际化则使多元文化走进了校园。在这样一个多元文化的时代，跨文化交际必然是多元的。外语文化课程应帮助学生接触不同的文化，增长见识，开阔视野，提高全球意识，增进国际理解。将跨文化教学等同于目的语文化（即英美文化）教学，则不利于跨文化交际人才的培养。因此，外语文化教学不能局限于特定文化知识的传授，在教学内容上应以英美文化为基点，兼顾其他英语国家的文化，合理取舍和适当延伸，努力提高学生的多元文化意识。
3.文化平等意识的培养。王宗炎在《自我认识与跨文化交际》一文中指出：在对待本国文化和语言及异国文化和语言的问题上，强国或强大的民族倾向于自高自大，这是民族中心主义（ethnocentrism）；弱国或弱小的民族倾向于自卑，这是惧外心理（xenophobia）。［6］民族中心思想强烈的学习者则往往处处以自己的文化为中心，不自觉地以本族文化的观念和标准去理解和衡量异族文化的一切，容易对异族文化产生偏见和敌视。而对本国文化感到自卑的学习者往往会认为异族文化处处比本族文化优越，容易对异族文化盲目崇拜。显然，这两种思想使得学习者无法正确地看待异国文化，都不利于其跨文化学习和跨文化交流。
因此，在外语文化课程开课之初，就要提醒学生注意两种思想的存在，帮助学生认清其危害并树立文化相对论的思想，使学生认识到文化之间只有相同与不同，而无优劣。在课程中，要根据授课内容适时引导，引发学生思考，展开文化讨论，从而使学生在跨文化学习中形成正确的文化认识，有意识地减少和消除两种思想可能产生的负面影响。
4.主体文化意识的培养。学习者所具有的本国文化知识和所掌握的异国文化知识都是其跨文化交际能力的一个重要组成部分。只有充分了解母语文化，才能深入进行文化比较，加深文化理解，客观、全面和正确地审视各国文化。因而，学习者必须重视本民族文化知识的学习和积累。同时，跨文化交际是一种双向活动。交际得以实现的三个要素，即交际的场合（setting）、谈话的内容（topic）和交际的参与者（participant）无一不受到母语文化的影响。交际中的双方既有可能因缺乏对对方文化的了解而出现交际失误，又有可能因无法用外语表述本国文化而导致交际中断。因而，学习者还要重视提高用外语表达中国文化的能力。
在外语文化课程的教学中，教师可有意识地引导学生进一步了解中国文化，发挥母语文化在异国文化学习中的促进作用，锻炼学生用英语表达中国文化的能力，提高学生的文化平等交流意识。具有不同文化背景的人，在交际活动中只有既熟悉对方文化，又向对方介绍自己国家的文化，还在学习、借鉴和吸纳异国先进文化的同时能介绍、传播和弘扬本国优秀文化，才能实现真正意义上的双向和平等的跨文化交流。
四、结语
外语文化课程是实施文化教学、培养学生跨文化意识和能力的重要途径。在外语文化教学中注意培养学生的文化差异意识、文化平等意识、多元文化意识和主体文化意识，使其具有多重文化意识，有利于将其培养成真正意义上的具有跨文化交际能力的人才。当然，跨文化意识的培养和提高并非一朝一夕可以完成，真正获得跨文化意识需要学习者在学习和实践中不断积累知识，比较、理解和反思不同的文化。
参考文献：
［1］Hu wenzhong.Selected Readings in Intercultural Communication［C］.Hunan：Hunan Education Press，1990:227-243.
［2］张伊娜.外语教育中跨文化教学的重点及其内涵.［J］.国外外语教学，2000，（3）：28-31.
［3］高一虹.跨文化交际能力的培养：“跨越”和“超越”.［J］.外语与外语教学，2002，（10）：27-31.
［4］张红玲.交流跨文化研究学术思想，推动跨文化研究学科发展.［J］.外国语，2010，（6）：49-53.
［5］Lustig M W，Koester J.Intercultural Competence：Interpersonal Communication across Cultures.（5th edition）［M］.Shanghai：Shanghai Foreign Language Education Press，2007：2.
论文摘要:企业并购过程中文化冲突的生成原因主要有:强势企业漠视弱势企业的价值理念;并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟;政府的“拉郎配”，强制企业之间联合;并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败;在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。其消解策略为:尽量并购和自己价值观接近的企业;政府退出企业并购领域;树立平等意识，尊重被并购方;满足利益相关方的利益诉求;在跨国并购中，加强学习，相互包容。
中国企业经历了改革开放和经济全球化二十多年的磨砺以及体制和机制的创新后，在完善治理结构、进行管理创新、提升竞争力等方面均取得了不俗的成就。一大批企业或企业集团在发展中不断壮大，充分发挥了我国企业的活力和创造力。从企业发展历程看，企业发展壮大一般有两种路径:一种路径是通过自身积累，把自己创造的利润投人到再生产中，以扩大规模;另一种路径是通过并购、重组和联合其他企业，实现企业的强大。这两种路径各有利弊，前一种路径可以保证企业在做大做强过程中其原有的管理方式、组织结构、企业文化等方面保持连续性以及与其他企业较少发生剧烈的冲突，但企业做大做强的过程比较缓慢，易错失发展机遇。后一种路径则可以在很大程度上弥补前者的不足，企业之间通过并购重组，优势互补，能够迅速做大做强。我国已有很多企业实行了并购重组，并购后的企业通过整合各方的资源优势，取得了发展过程中质的飞跃。如联想集团，它并购IBM的PC事业部后，国际化进程大大加速。另外，选择后一种发展路径，使得企业之间的并购整合向跨所有制、跨行业、跨行政区域等各种边界突破，并进行深度融合。特别是随着企业“走出去”战略的实施，我国企业已开始实行跨国界并购重组，充分地利用国内外两种资源、两个市场，提升了中国企业的国际影响力和竞争力。当前这种趋势还在不断加速。
一、企业并购过程中文化冲突的生成原因
企业并购重组过程不是企业之间的资本、财产和人力资源等简单融合的过程，它是在一定程度上通过技术手段来实现企业资源和要素的深度融合。企业并购过程中，最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，而且他们的企业文化又是长期培育和积淀的结果，反映了不同企业的价值观。因此，企业文化具有强烈的个性色彩和相对的稳定性。这就给企业并购后进行文化融合造成了一定的困难。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观的话，可能会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁、企业的嫡值增加等情况，最终导致并购后的企业生产效率低下，造成巨大的资源浪费，还可能使本来处于优势地位的企业从此衰落下去。考察了一些并购失败的企业后，发现企业并购过程中文化冲突的生成原因有如下几点。
1、并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟。当前，部分企业在激烈的市场竞争环境中，为抢占市场份额，开拓新市场，实施渠道整合以及开展多元化战略，进行了较为盲目的企业并购，而且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的企业文化，对企业文化融合的可行度缺乏必要分析，导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变，对其进行并购，虽然短期内能实现企业并购的既定目标，但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。
2、政府的“拉郎配”角色，强制企业之间联合。随着经济体制和行政体制改革的不断深人，政府和市场的边界日益清晰。但不少地方政府出于自身政绩和造福地方百姓利益的考虑，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业，强行并购。但并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。这样，并购后的企业出现文化冲突在所难免。
3、强势企业漠视弱势企业的价值理念。企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生正和博弈而非零和或负和博弈的局面。但从现有的企业并购整合案例看，企业并购整合中常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式，消除敌对情绪，可能会使各方隔阂加深，造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象，降低整个企业的运行效率，引发运行危机。
4、并购后的企业没有理顺利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程。并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的和谐关系，满足各自的利益诉求。这既需要有完整的企业文化发展战略，又需要从细节做起。如果不能满足利益相关方不同的利益诉求，企业内部可能会形成“暗战”，使并购后的企业内部嫡值不断增加，难以融合。如上海汽车在对韩国双龙并购的初期，因没有考虑韩方员工的利益诉求，出现了罢工现象，企业一度陷人危机。这说明，企业进行并购时，要特别重视并购对象的企业文化。
5、在跨国并购中，东、西方文化认同的隔阂。中国企业走出国门、加人全球竞争是我国多年来经济持续发展的必然结果，企业进行越来越多的跨国并购是企业增强自身竞争力的现实需要。中国企业长期的自我封闭以及世界各国对我国企业的认识不足，导致企业进行跨国并购的起步阶段会出现文化认同上的隔阂和误解。
二、消解并购企业文化冲突的策略
消解并购后企业可能出现的文化冲突，可以从以下几方面着手。
1、尽量并购和自己价值观接近的企业。企业可以选择并购对象时，并购前应展开充分的调研，比较并购对象和本企业在价值理念等方面是否差距悬殊，能否形成互补关系以及权衡并购后企业文化整合的难易程度，做到有的放矢，进行充分的调研和比较后再做并购决策。这样一方面可以降低并购后发生冲突的概率，减少不必要的摩擦;另一方面并购各方进行充分的接触和沟通后，企业可以迅速重建新的企业核心价值观战略，从而加速并购后企业文化整合的进程，收到事半功倍的效果。
2、政府退出企业并购领域。我国市场经济体制建立和完善的过程既是政府进行角色转换和合理定位的过程，也是塑造企业市场竞争的主体地位，争取企业经营自主权的过程。在逐步完善市场经济体制的过程中，各级政府必须厘清自己行为的边界，准确定位，给企业一定的经营自主权。现阶段，政府在企业并购过程中可以发挥引导和服务作用，但政府行为只局限于此。企业之间的并购是企业自身做大做强的需要，并购企业和被并购企业之间的经济联合是一种企业经营行为，政府应该让企业自己做出决策，并自己承担决策风险。政府在企业并购过程中不能实行“拉郎配”手段，强行企业之间联合。
3、树立平等意识.尊重被并购方。企业展开并购是并购企业之间为了实现彼此利益最大化的一种互动行为，尽管并购各方客观上存在实力强弱、大小之分，但是每个企业都有相对的优势。这就需要强势企业不能凭借自己的强势地位，在并购后的企业中形成话语霸权，摸视弱势企业文化中有价值的因素，完全剥夺弱势一方的话语权，强行推行自己的企业文化，以致造成不满和怨恨，使并购后的企业不能形成强而有力的凝聚力。在并购后企业文化的整合过程中，强势企业不仅要树立平等意识，充分尊重弱势企业的企业文化，整理吸收其合理的成分，还要在并购后与被并购方的各级人员进行耐心细致的沟通，广泛宣传和适当调整自己的企业文化，这样，在企业文化的融合中，才能形成各方都能接纳的新的企业文化。也只有经过这个过程才能使并购后的企业产生凝聚力。
