时间：2023-05-29 18:00:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇如何提升团队执行力，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
执行力在企业中的作用
决定一个企业生存与发展的首要问题是战略，纵观当前中国企业，无一不在属于自己的蓝图上描绘着具有美好前景的企业战略。其中的成功者让我们津津乐道，如华为的集中化营销战略、腾讯的大平台战略等。当然，更多的企业则是把那张白纸涂抹得一塌糊涂，被无情地揉成一个纸团抛弃在市场竞争的字纸篓里。
问题的关键在于，我们天天在谈论战略，年年在制定规划，有时候却忽视了作为企业战略的重中之重――执行力。很多时候，不是我们工作没布置，而是没有执行；有些工作也不是没有执行，而是没有执行到位。所以，在我们实施管理的过程中，最大的障碍就是执行力不强，最大的课题就是如何提升执行力。所以，如何通过不断提升执行力，持续打造企业核心竞争力，进而在困境中把握机遇，在艰难中探索发展，在竞争中争取主动，实现企业的持续、快速、健康发展，是现代企业在实施管理职能过程中的一个永恒的主题。
执行力是企业核心竞争力的关键
企业核心竞争力由以下要素构成：一是企业的愿景、战略、规划、目标；二是与企业战略目标相配套的制度保证体系；三是确保制度保证体系有效运转实施的执行机制。归纳起来，企业核心竞争力，就是战略、制度、执行三要素的匹配程度，匹配度越高，核心竞争力越强，反之越弱。
由于行业差异和企业自身定位的选择不同，一个企业对自身竞争核心的确定也会不同。但是，无论是哪一种类型的企业，要打造核心竞争力，都应该从核心竞争力三要素的匹配度来考量。可用以下公式来表述：
（战略+制度）×执行力=核心竞争力
在这一公式里，战略与制度受外因制约，执行力受内因驱动，核心竞争力就是外部和内部两种因素相互作用的结果。显而易见，一个企业的战略确定了，与之相配套的制度体系建立了，核心竞争力的强弱就全靠执行力了。
进一步深入探讨，我们为三个要素各设定分值：战略0～10分、制度0～10分、执行力（-10）～（+10）分；之所以执行力设定为负数，是因为在战略和制度落地的过程中，组织内时常会出现部门内耗、责任心缺失等反向的、负面的力量。把相应分值代入上述公式，做一个简单的计算，就会得到一个令人惊讶的结果。
1.（5+5）×5=50；
2.（8+8）×（-5）=（-80）。
在第一个公式的计算结果里，战略、制度、执行均为中等，得到了中等的核心竞争力。在第二个计算结果里，战略、制度均为上乘，而执行力较差，最终得到了一个负数的核心竞争力。这就是那些死掉的企业残骸上铭刻的秘密。
海信集团CEO周厚健说：“既然企业方向没有偏离，那么企业再出现竞争力不足或者企业破产，只能说明一个问题：执行力差。”也就是说，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了团队的斗志，破坏了工作氛围，丧失了企业根本竞争力，影响了企业的整体利益和员工的切身利益。没有执行，企业再美好的战略都是空中楼阁；执行不到位，我们更看不到企业的发展与成长的持续性。
正如马云所言：“宁要一流执行加二流策略，不要一流策略加二流执行。”于是，我们得到了这样的判断――执行力是企业核心竞争力的核心。
流程是执行力的关键
什么是执行力？笔者认为，执行力是指企I的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度，是通过一系列的流程结合来实现的。
流程是企业日常运营的基础。一个企业的执行力效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简捷和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。这一系列的流程主要包括三方面：人员流程、战略流程、运营流程。这三大流程是执行力的重点和关键，执行力不足多数也是体现在这三个方面。
执行力的三大流程是紧密相连的，三者之间互相结合、互相关联、密不可分，而人员流程是执行力三大流程的核心。在很多情况下，企业目标无法实现多数跟员工存在很大的关系，可能是用错人，与战略和制度本身关系不大。战略流程和运营流程靠人员流程支撑，同时，人员流程也与战略、运营流程相匹配。一个有效的人员流程包括合理的岗位设置、人员的选拔与配置、人员激励和人才储备培养。
岗位设置要合理。必须根据企业制定好的战略来设置合理的岗位，有了合理的岗位设置才能清楚企业应该选用什么样的人来匹配这一个岗位，也才能根据这个岗位的要求对员工进行有效的绩效评估。
人才选用要适用。必须与战略目标和运营流程联系起来，正确评估员工，为员工安置合适的工作岗位，量才适用是整个人员流程的关键。
激励机制要到位。员工激励是对企业执行力提升起到重要作用的一种方法，在平衡各方利益的基础上积极对员工实行激励，激发员工的热情对执行力有一定的优势。
人才储备要与时俱进。保证人才的储备在质量上和素质上都能配合企业在未来执行战略目标时所需要，对人才的培养也必须符合企业未来的发展需要。
由此可见，人力资源管理贯穿于人员流程的始终，人力资源部门不仅要做好人员的选拔、培训与评估工作，也要建立激励机制，不断提升企业员工的执行力。
提升企业执行力的途径
执行力是企业获取结果的行动能力，对企业领导者来说主要表现在战略决策能力，对部门和组织来说主要表现在组织管控能力，对员工个人来说主要表现在工作指标的实现能力。企业执行力的培育，要从提升领导者执行力、团队执行力和员工个体执行力三个方面来提升。
提升领导者执行力
领导者是企业管理的组织者、实践者和推动者，其执行力状况直接影响到各项工作的实施、推进和完成度。领导者执行力，就是领导者贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，就是把握规律、创造性开展工作的能力，就是化解矛盾、解决问题的能力，就是狠抓落实、坚决完成任务的能力。提升领导者执行力主要方面：
强化执行观念。观念决定思想，思想支配行为，行为决定结果。观念是行动的基础，有好的观念才会有好的执行。观念不同于一般的方法，方法只能解决一招一式的具体问题，但是观念能从根本上改变一个人的素质，改变一个人的行为方式。相同的客观条件，由于人的观念的差异，会有不同的主观能动性、不同的行为方式。所以说领导干部要有效执行，要抓好执行，首先就得从转变观念入手，树立强烈的执行观念。
提高自身素质。首先，要提高学习力。学习是提高自身素质和修养、胜任领导工作的内在要求和必经之路。只有学习才是领导干部增长才干、提高素质的重要途径，是做好各项工作的重要基础。所以对领导干部来说，学习就是工作，就是必须承担的责任和使命。其次，要树立创新思维。面对形势、目标、任务的要求，领导者必须充分发挥主观能动性，敢于突破思维定式和传统经验的束缚，善于创新观念、思路、体制机制和方式方法。三是塑造团队精神。只有优秀的团队，才有强大的执行力。也只有执行力得到不断提升，才能培育出高绩效团队。四是发挥引导作用。应注意以身作则，率先垂范，身体力行。领导者能够发挥较强的示范带头作用，才能增强团队的执行力，否则整个组织就会软弱涣散，执行力低下，贻误工作，危害事业。
运用科学方法。做任何事情都有多种途径和方法，关键看选择。要达到事半功倍不妨在执行前考虑清楚，有没有更多的方法？有没有更好的方法？相同的目的，不同的方法，执行的效果会大相径庭。所以说，提高执行力，关键要得法。执行是方法的表现，方法是执行的载体和手段；执行只有依靠方法才能实现，方法只有通过执行才起作用。因此，加大执行力度，提高执行效果，必须熟练掌握科学的执行方法。
强化执行精神。唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。大凡事业成功的领导者，都拥有顽强的意志和坚忍不拔的毅力；而顽强的意志和坚忍不拔的毅力，又来自坚定的信心和必胜的信念。
提升团队执行力
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度和速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。可以这样说，团队执行力，往往是目标与结果之间“缺失的一环”；是企业没有实现预定目标的主要原因之一；是企业领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。在培育团队执行力的过程中，要注重以下几个方面：
确立目标。目标是指引企业前进的旗帜，是团队发展的动力。树立明确的、可实现的目标，可以得到团队成员的认可，激发他们努力去实现目标。另外，目标还需要细化和量化，尽量做到可衡量。量化的目标，可以实现用数据说话，让大家明确掌握工作的具体标准，促使大家重视执行的力度和完成的效果，提高整个团队的执行力。
人尽其才。每个人的能力和兴趣不是完全相同的，所适合的岗位和工作也是有差异的。这就要求团队掌握每个人的能力和特长，对人员进行科学、合理的配置。既不能“大材小用”，也不能“小马拉大车”，要做到“人尽其才”。这样才能充分利用每人的能力和兴趣，发挥各自的特长，调动工作热情和积极性，帮助员工实现价值。
加强沟通。通过沟通，可以促进彼此间的交流，实现技能和能力的互补；可以统一思想，增进协作和配合；可以了解情况，反馈执行，有效地发挥团队的作用，提升团队执行力。
强调速度。在激烈竞争的现代社会，速度决定一切，快慢决定成败。机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否抓住机会、把握机会。因此，执行，就是要坚定决心，毫不犹豫，快速行动。
形成激励。实现目标，需要团队建立完善的激励体系，对员工进行及时的奖励，促使员工为实现团队的目标而努力拼搏。激励的方式有很多种，包括物质激励、精神激励、培训激励、职位晋升、情感激励等。另外，科学的竞争，能挖掘员工的潜能，提高员工的能力，树立双赢思维，促进团队成员的彼此促进，实现团队与成员的共同发展。
培育文化。团队文化，对团队执行力的强弱有很大的影响。优秀的企业文化，能统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。
培育个人执行力
个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益和价值，只有立足企业自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出企业的核心竞争力。如何培养员工个人的执行力呢？
提高计划能力。工作千头万绪，如何保证按时完成？这就要掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划，掌握关键。科学的计划，明确各项工作的主次和时间限制，便于进行合理统筹，实现有效管理，提高工作效率。计划，保证员工明确工作的进度和标准，及时对自己的工作进行总结和调整。
加强过程控制。对执行过程的检查监督，既能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促进团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准。控制的过程，既是抓落实、讲考核的过程，又是增进沟通、统一思想的过程。
培养协调能力。个人的执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。引导员工重视协调，既能提高员工解决问题的能力，培养员工的沟通能力，又能实现员工思想的统一，促进团队成员间互相理解，紧密合作。通过实行捆绑式管理，培养每个人的团队意识，以团队为核心。
培养授权能力。授权，对领导者来说，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；对员工来说，是提高责任感、实现价值的有效方式。因此，执行力强的团队，都擅长授权，善于调动每个成员的积极性和责任感，增强团队的凝聚力。
培养判断能力。人不仅要看到眼前，还要看到未来，要看到隐藏的问题和机会。人要有预见性，才能看到机会，抓住机会，把握机会，才能看到隐忧和危机，才能够未雨绸缪，有充足的时间和精力去化解危机。
培养创新能力。唯有创新，才能生存。许多老字号的消亡，正是一味地保守，缺乏创新，没有跟上时代的变化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于创新，要努力创新。
结 语
合理的制度是强化学校管理
执行力的有力推手
执行力首先表现在对管理制度和政策决策的执行，科学制定管理制度才能保证有效执行力。如果学校执行力差，首先要看看学校的制度制定是否合理科学，是否完善。所以在制度制定之时，要慎重，多开展调研，多听群众意见，一旦制度制定，从校长到中层到教职工都要严格执行。依法治校，有章可循是提高学校执行力的第一步。
学校的制度建设较为完善，每年会依据学校发展现状滚动修订学校部分管理制度。制度的滚动修订不是校长或几个人说了算，而是要由教代会提案，并会同各部门商议，最后由教代会表决通过。2012年是全面实施绩效工资改革的第一年，学校要完成岗位设置方案和30%年度绩效考核方案，这两项制度都是涉及教职工切身利益的，所以在制定时候慎之又慎。学校专门成立岗位设置领导小组，多方调研拿出方案初稿。学校校长专门召开班主任、教研室主任、教师座谈会，听取多方意见后不断完善方案，最终由教代会表决通过。
目前，学校在制度建设中存在的问题不在于制度建设是否完善，而在于如何依据管理制度建立健全考核评价机制和监督机制，激励教职工发挥主观能动性，进一步提升学校管理执行力。
高效的团队是提升学校管理
执行力的有力落实
要强化执行力，成功的管理者必然会通过打造一支强有力的合作团队，发挥团队作用以增强个人的执行能力。高效的团队往往目标明确、各负责任、强烈参与、沟通畅达。对于学校而言，高效的团队主要是要建设好中层干部队伍和教研室队伍。中层干部队伍是把校长管理理念具体落实的人，教研室队伍是把课程改革具体落实的团队。在这两个团队的领导下，能将学校任务层层分解落实到每一个教师。高效团队的建设关键在于两个方面：①选拔合适的人到合适的岗位；②倡导不断学习研究。
学校在创建国家中等职业教育改革发展示范学校的过程中，围绕这个总体目标，培养出一支高效的学习型团队。学校建立中层干部竞聘上岗制度、中层干部到行业企业挂职锻炼制度和中层干部轮岗制度，实施扁平化的管理结构，对中层干部授权放权，并定期组织中层干部进行学习，充分发挥团队执行力效应。对于教研室队伍建设，学校通过建立科学的绩效考核方案，鼓励优秀教师成为教研室带头人，激励教师能主动参与学校课程改革。
目前，学校在团队建设中要思考的是，在实施新的绩效工资改革后，绩效工资考核方案明显向一线教师倾斜，对于学校的管理队伍该如何为他们搭建平台，提高管理队伍的积极性与执行力。
和谐的文化是学校管理执行力的有力保障
对于学校而言，高昂的精神士气就是最好的执行力。教育工作量的投入是无法像机器一样来采取计件计算的，教育工作者应该有积极、热情的心态开展工作，这样才能培养出高质量的学生。如何鼓舞教师士气，这就是学校文件建设的主要工作。和谐的校园文化体现在以下方面：①师生有共同的目标；②师生都乐于学习；③师生都处于公平的环境。在这样的校园文化中，必然能做到有令必行。要创建和谐的校园文化，则要建立开放的沟通制度，校长与教师要进行对话，教师和学生要进行对话，实现信息的交流与反馈。和谐的校园文化能创造高效的执行力文化，把师生的被动接受变为主动奋斗。
[关键词] 团队 执行力 执行团队
一、对团队执行力的理解
团队最早在1960年提出，是IBM为了研发360°系统而提出的。团队是指为了某一共同目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
执行力，是指企业实现战略目标、完成任务的能力。执行的过程，是在执行制度和组织架构的保证下，完成目标的细节过程，是全体人员（包括高层领导者、中层执行者、基层实施者）共同努力的过程。可以看出，执行是介于目标和结果之间的环节。美国西点军校的一个重要准则――“没有任何借口”强调的就是执行力。
团队执行力是指整个工作群体贯彻执行目标并最终实现战略的能力。一个企业执行力的高低取决于执行团队的整体素质。团队执行力高，表明团队目标清晰、团队成员协作性强、成员的责任感强、团队之间沟通良好并有优秀的领导者。团队之间相互协作、执行到位，才会使企业运转高效。
二、中国企业执行团队存在的问题及改进
1.制定切实可行的目标分解体系
目标是团队成员合作的愿景和努力的方向。有很多中国企业制定的目标不切实可行，或者对战略目标没有进行有效细分，这导致团队成员方向无法统一。
要使团队形成强大的执行力，首先要建立共同的愿景，使团队成员能为了共同的目标承担责任、一起奋斗。目标可以分解为战略目标、部门目标和员工个人目标。目标的有效性就是使团队成员为了共同愿景而参与执行的效力。团队的目标是员工个人目标的风向标，这就需要把员工个人目标与团队目标有机结合起来，从而促进团队执行力。所以，制定好团队目标是保证团队执行力更加有效的首要条件。
2.团队成员构成的互补性
执行团队需要的不仅仅是有胜任力的团队成员，更需要优势互补的成员。在中国，很多企业并没有明确这个道理，团队中成员个人能力很强，但是不能发挥1+1>2的作用，反而使整体执行力下降。并且，有些脱离团队去追求个人成功的行为对企业长期发展也是不利的。
在硅谷有这样一个规则：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资的保证。这句话启示我们：一个优势互补的团队对团队执行力的影响是巨大的，对于企业发展而言是举足轻重的。执行团队不仅需要技术型、决策型、公关型人员，还需要人员在年龄、经验、创新性等方面优势互补。这样应对不同情况时，成员之间相互协作、优势互补，更利于整体规划和团队执行。
3.领导者有效授权并监督
授权是需要掌握分存的。中国大部分企业的管理者是不懂授权的，长期集权使领导者不愿意放手既得权利。还有小部分领导者在授权之后不闻不问，这也不利于团队执行力的提高和组织灵活性的变动。
有效授权对领导者、员工和整个团队都是有利的。许多领导无法充分授权，可能是缺乏计划，没有充分指示或者是害怕被取代。领导者授权之后，并不代表对此不闻不问，也不代表失权，要认识到这是提升领导者自身、团队成员积极性和团队整体执行力的有效方式。
领导者授权之前，要明确工作任务与职责的关系，分辨亲力亲为的关键任务和适合授权的任务，然后找到适合该任务的团队成员，在充分解释任务的情况下，放手给员工，确定好授权的方法、权限、内容等等。在放权后，要定时监督追踪，给予即使纠正。当然，领导者既然放权，就不应该进行太多的干预，应以结果为导向进行监督。
4.促进团队沟通
团队除了讲求分工之外，更加重视合作。成员相互协作的基础是信任。以人为本是团队加强协作的准则。而团队成员相互协作最重要的就是做好沟通。联想集团初始11个层次的沟通渠道，曾使其执行力大幅度下降，在杨元庆将中间环节砍到4层后，企业大大加快了沟通步伐，也加强了团队整体执行力。
团队沟通既包括领导者与团队成员的沟通，还包括团队成员的沟通。促进沟通最重要的路径是畅通渠道，使团队成员能及时准确的了解组织任务、领导者指示、其它成员的见解等。这不仅利于消除误解，也会促使成员提出更多宝贵的意见。
对领导者而言，用在与团队成员交流的时间应该加大一些。走动式管理是加强领导者与其他成员关系的较好方式。通过走动式管理，领导者不仅可以加强与成员的联系，还能发现问题。对于加强团队成员之间的沟通，通过非正式渠道会更好，例如举行非正式会谈、举办趣味比赛、开展集体游戏等。
5.恰当的激励
激励是促进团队凝聚力的最好方法，而不应该成为团队的松懈剂。激励机制如果不能使团队成员的行动与团队目标相吻合，就是无效的。不可否认，胡萝卜加大棒式的管理在中国是普遍存在的。中国很多企业的激励手段虽然在不断改进，但是却没有将员工的需要与团队目标有效结合。
对团队进行有效激励，可以更好发挥团队的力量。团队激励的方法很多，例如建立团队精神，给予队员更大自，使任务富有挑战性，薪酬激励等。这里需要说明的是，对团队的薪酬激励要将公平和差别待遇体现出来，把员工的成绩与团队的业绩结合起来，将短期激励和长期激励结合起来，以结果为导向，利用工作激励、薪酬激励等多种方式促进团队成员之间相互协作，从而促进团队整体执行力的提高。
三、结束语
太多的中国企业不是缺少优秀的领导者，而是缺乏优秀的工作团队；不是领导者执行不力，而是团队执行力太差。执行团队的建立和优化是一个长期的过程。建立执行团队和加强执行力度，对企业和个人而言都是有利的。利用团队的力量提升执行力相信会有更好的效力！
参考文献:
[1]孟东妮牛崧:重在执行[M].北京：中国经济出版社,2005年1月版
业务流程管理信息化
最佳产品奖
杰成合力自主研发的EPROS流程管理平台，融入了国际先进的流程管理实践经验。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。EPROS流程管理平台以其直观、专业、易用等优势，帮助企业更好地做好流程的生命周期管理。
近日，杰成合力的杰成EPROS流程管理平台荣获“2012年度中国业务流程管理信息化最佳产品奖”称号。
两手都要抓
如何提升执行力是长久以来企业所面临的一大挑战，因为执行力的好坏在很大程度上决定着企业的战略目标能否得到实现。执行力不好，在好的战略规划都可能难以落地。因此，提升团队的执行力成为很多企业的必然选择。
然而，很多企业家都为执行力不够理想而苦恼。他们发现，尽管他们在提升团队的执行力方面做了很多工作，但是他们往往只能获取短期的效果，随着时间的推移，团队执行力难以让人满意了。
这是为什么？杰成合力认为，其中最主要的原因恐怕是企业或执行力咨询辅导机构都存在或多或少的急功近利思想和行为——他们急于见效果，却忽视了执行力的提升和保持是一个系统工程。目前，为数不少的执行力咨询辅导机构在帮助企业提升执行力时只是把目光集中到马上可以看到表面效果的某一点上，如做团队的执行心态培训。
杰成合力认为，人的行为是受到内在因素和外在因素两方面因素影响。内在因素是指个人对某件事情如何认识和考虑的；外在因素指的是环境因素。内在因素和外在因素相互作用决定了一个人的最终行为。因此，团队执行力的提升应该围绕人的内在和外在这两大因素来进行，即员工内在思路的改变和外在环境的建设。
员工内在思维的改变是指企业团队执行理念的导入与执行文化的构建，我们可以称之为理念文化执行力，也就是要让企业员工知道怎么做事。
员工外在环境的建设是指企业组织、制度、流程的变革与优化，确保规范化运营，我们可以称之为组织流程执行力，也就是要确保企业员工正确地做事。
杰成合力认为，企业执行力提升要经过理念文化导入和制度流程的建设与优化两大进程，两者缺一不可。如果不先做理念文化导入，马上就进入制度流程的建设与优化环节，企业就会发现管理中对抗的因素很多。上有政策下有对策，这就会使人与人之间的关系变得很僵硬，执行效果却不佳。
如果只顾理念文化导入，而从不进行制度流程的建设与优化，而不实际地进行制度、流程的建设与完善，结果会怎样呢？对一些起点较低的中小企业而言，他们的团队执行力提升可能会很明显。但随着时间推移，执行力会慢慢恢复原状！道理很简单，人的行为是受外界环境影响的，要有持续的执行力，就得搭建一个规范流程的制度环境。
可见，执行力提升是一个系统工程，我们应该正视执行力提升两大关键步骤，在导入执行理念文化的基础上，集中精力进行制度、流程的设计与优化，构建企业的流程制度环境，从而确保执行力持续提升。
构建执行力系统
杰成合力拥有具有多年知名大型企业中高层管理实践经验和丰富管理变革项目经验的专业顾问团队.杰成合力围绕客户价值，专注于企业流程的优化与组织执行力的提升，进而提升企业的核心竞争力。
同时，杰成合力自主研发了EPROS流程管理平台，将国际先进的流程管理实践经验融入其中。EPROS可以引导企业持续做好流程管理工作，实现系统化的业务流程梳理、规范过程，以及持续的知识库建设等。
产品广泛应用于通信、电子制造、汽车制造、家电行业、电信行业、航空业、铁路行业、能源行业、金融服务行业、快速消费品行业、养殖行业等多个领域，并受到客户的好评。2011年，杰成合力被认定为“双软企业”。
帮助企业建立三大特点的流程体系
敏捷：流程首先要满足市场竞争的需求，而敏捷往往是其中的关键要素。因此流程管理平台要提升流程的透明度，减少不增值的环节，提高效率。
正确：在进行流程设计时要争取第一次就做好，要对关键活动环节要进行精细化设计，同时建立必要的风险监控点。
便宜：流程还要满足成本控制的要求，通过流程的规范化和精细化，降低组织的资源配置成本。
满足企业三类用户需求
流程管理员：主要负责公司的流程体系建设，把流程分配到各个部门，并责任到具体的人，让流程持续优化、创新，建立能支持战略目标实施的流程。
流程设计者：主要负责流程的建设（包括流程表单、样例）和流程的持续优化、改进。
流程执行者：通过EPROS流程管理平台查询自己参与的流程及执行的活动。
软件功能
1．EPROS可以帮助企业建立系统化、可视化的多级流程体系图，梳理并展现流程体系清单表，定义流程名称、边界和流程负责人，将各种制度文件相互关联。
2．通过流程建模工具（以最佳实践方法论为基础）和设计过程向导功能，保证流程设计的质量和规范性。
3．EPROS可以帮助员工很方便查阅和学习和自己有关的流程文件和活动模板。
4．EPROS可以将制度、标准相关联。同时，EPROS流程管理平台提供标准和流程关联，标准可以关联流程，从而避免多张皮问题的发生。
5．流程及关联文档的导出、更新和维护。通过流程知识库的动态建设，将经验沉淀在平台上。
6．通过EPROS流程管理平台，企业可以持续优化流程管理。
7．文件管理。包括集中上传文件、自动更新文件、版本控制、文件任务、文件搜索；
8．流程搜索引擎。员工可以通过关键字、流程编号、流程地图、流程类别、岗位和部门来查询流程。
如果要问中国营销团队最缺什么？
答案可能是最缺执行力。
为什么这么讲呢？当今社会已经是一个高度发达的信息社会，任何企业的资讯都可以在网上方便地查到。任何企业，特别是成功企业的成功秘笈，成功方法，在网络上、在书店里都可达到汗牛充栋的程度。现在连地摊上都能有哈佛的企业成功案例集锦。按说，这么多秘笈、方法都公诸于世，为什么成功的企业还非常少？为什么中国出不了真正的世界五百强企业？很简单，这些秘笈、方法都知道，但就是做不到，做不好，做不到位，做不彻底！这就是企业执行力的差别！
具体到营销团队的执行力也不是一朝一夕可以打造出来的，是个不断重复和强化的过程。曾有人好奇地问一位军队高级军官：你在部队都当这么大官了，怎么还每天出操训练啊？而且每天简单的稍息、立正、正步走，形式主义，有什么用呢？这位军官回答道：这你就不懂了，每天的出操必须练，别小看稍息、立正、正步走，军队正是通过这种形式来不断地重复和强化军人的服从意识和执行意识。这是为什么军队成了世界上执行力最强的组织的原因。这也是为什么很多成功的企业CEO都来自美国西点军校，中国很多成功的企业家如华为的任正非出身于军人的原因。
笔者近日带自己的营销团队进行了为期一天的CS野战户外拓展，来让所有的员工亲身体验和感受如何打造营销团队的执行力。CS野战能很好地让所有营销团队成员体会到执行力的重要性和如何锻造个人和整个团队的执行力的方法。CS野战能很好地把国内最经典的4R执行力理论生动而形象地传达出来。
4R执行力的第一条就是结果(RESULT)。也就是围绕最终的目标和结果开展一切工作。CS野战的目的就是通过在野外模拟实际战场、战役的方法，通过敌对双方（如VS蓝军）的对抗、生死较量，用实现军事目标（如攻下司令部、斩杀对方司令、抢夺最多资源等)的达成与否来最终决定输赢的。在野战的初期，很多队员都忘记了自己的目标，所要达成的结果，成了简单的火拼。CS野战可以让队员更清楚、直观地看到每场战役的结果，每场战役的输赢，能很好地培养队员的全局意识和目标意识。越大的企业，越大的营销团队，越要强调结果和目标管理，让所有人都很理解和清楚目标，为目标的达成大家能拧成一股绳，同心协力。
4R执行力的第二条就是责任（RESPONSIBILITY)。执行力的一句名言就是“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在CS野战里就通过队员的细致分工来体现责任。每个队里都有司令、政委、侦察兵、医护兵、士兵等。每个队里都配置了不同的武器装备，冲锋枪、重机枪、阻击步枪。在每次模拟战役中，队员都要在司令的安排下，进行人员的合理分工，决定谁佯攻、谁主攻、谁防守、谁阻击敌人等。只有严密合理的分工协作，才能保证整个团队发挥出最大的战斗力，最终能在战役中胜出。
4R执行力的第三条就是检查（REVIEW)。在CS野战中就具体体现为战役阶段总结。在每个战役的结束时，敌对双方的队员都根据自己在野战中的实际情况，在教官的指导下，来分析、分享、总结和提升。队员通过阶段性的战役总结，就能很好地检视自己上次战役中的表现和积累输赢的经验，以便在下次战役中能吸取经验教训，避免同样的错误，发扬自己的成功做法，取得更好的成绩。
4R执行力的第四条就是激励（REWARD)。在CS野战中激励是马上能兑现的。最大的激励就是因胜利、战胜竞争对手的和取得第一的荣誉感，人是天生需要团队自豪感和荣誉感的，这个并不需要花钱。对应到企业里就是相应的物质激励和精神激励，而且这两种激励都要及时到位才能起到非常明显的效果。
CS野战，只是对营销团队应具有执行力的一个简单模拟和体验。真实世界里的营销执行力的打造是一项长期而艰巨的任务。执行力的打造，CS野战只是个开始，而绝不是结束。
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[关键词] 执行力员工措施
执行力，就个人而言，就是保质保量的完成自己的工作和任务的能力。对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力。企业管理专家指出，一家企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另40%靠的是执行力。执行力是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是社会组织的核心竞争能力。在实践过程中执行力的问题，一直是困扰社会组织发展的问题。执行力不强常常是社会组织管理中无形的“软肋”。
造成执行力不强的原因是多方面的。依笔者之见，既有高层领导决策偏误的原因，也有中层协调沟通不畅的原因，然而更重要的是基层员工执行力不强的原因――社会组织内部员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果；社会组织内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，基层员工工作积极性、主动性差。那么如何提高社会组织员工的执行力呢？
一、建立良好的薪酬体系是提升员工执行力的基础
薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些社会组织执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的组织中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。但是当社会组织无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题就会成为影响执行效率的一个问题。
一个有效的薪酬体系的两个保证――内部公平和外部公平：岗位价值评估是实现内部公平的基础，岗位价值评估是在组织设计和部门（岗位）职能梳理的基础上，确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值，得出岗位的等级序列，是实现薪酬体系内部公平的主要手段。外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决组织对人才吸引力问题。员工的薪酬确定就是在保持内部公平与外部公平的前提下根据员工对岗位的胜任程度进行定位，使每个员工对自己所在岗位的薪酬提升的空间都有一个清楚的了解，引导员工为这个目标去努力。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。使组织的执行力得到提升。
二、及时真诚的激励是提升员工执行力的手段
在实现社会组织经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在组织里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对组织进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对组织信心不足，对组织的发展前景产生疑虑，使组织的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对组织充满信心，愉快地与组织开展业务。如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？
影响员工工作心境的原因有很多比如工作的适合性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。其中上司的关爱、赏识与褒奖就是对员工最好的激励。它不但可以使员工能够迅速适应组织的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳――即使是在组织困难时期降低薪水时也是如此。
三、积极有效的培训是提高员工执行力的关键
从个体方面看，到一个组织工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被组织当作发挥贡献作用的人才。因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。
从总体绩效看，素质优良的团队是提高执行力的基础。组织的执行力来源于个人的执行力。木桶定律告诉我们，决定一个团队的能力的不是组织中能力最高的人，而是水平最差的那个人。如果说要提高整个团队的执行力，首要任务是提高制约整个团队能力的最差的那个人，这是管理人员的最大职责。如何提高？方式只有一种：培训。
因此不论从哪一个角度看对员工进行培训对于一个组织来说都是至关重要的，因为通过各种形式的培训不但可以使正确的、聪明的、创造性的做事，而且可以通过培训加强人际沟通、熔炼团队精神，培养良好的工作方式，提高社会组织的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。
家族企业经营权和所有权集中企业主一身，增大了管理幅度，降低了管理成本；依托血缘、亲缘关系增加家族企业的凝聚力，减少了信息不对称的成本；家族式企业文化赋予企业主绝对的权威，企业主凭借敏锐的市场洞察力和丰富的经验，家族式企业相对容易渡过生存期。但是我国家族企业平均寿命只有2.9年，而国外发达国家的家族企业平均寿命可达到24年，原因何在？
思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：“Cisco的成功之处并不在于技术，而在于执行力。”微软（Microsoft）的比尔・盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”海信集团董事长周厚健在谈到海信2003年取得的业绩时说：“与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”笔者认为执行力建设是企业核心竞争力，而我国家族企业成功渡过生存期后，迈向生长期、挺进成熟期、避免衰退期，其中执行力建设不容忽视。
二、家族企业执行力建设路径
家族企业执行力建设中培育企业执行力文化是核心；锤炼执行型领导是关键；塑造了一支优秀团队是目标；实行内外一致的制度是保障，具体关系如下图所示：
1.塑造核心价值观念，加强企业执行力文化建设
中国家族企业凝聚了几千年传统文化，突现了家本位的思想。因此，家族企业一方面具有注重信誉、维护品牌、讲求效益等特色。另一方面传统儒家思想中排它性、专断性导致了家族企业任人唯亲和决策机制缺乏科学性和民主性，这些都制约了家族企业可持续发展。那么，重构家族企业文化势在必行，将核心价值观念融入全体员工具体行为之中，才能切实增强家族企业的执行力。
家族企业塑造核心价值观念是一个潜移默化的过程，需要对企业现有的企业文化进行提炼与总结，与其经营理念相一致的独具特色的核心观念，而不是简简单单照搬照抄其它企业核心价值观念，或者让员工无法适从的朝令夕改。宁波方太厨具有限公司在企业文化建设方面确实可圈可点，方太确立了以品牌文化为核心，提出了产品、厂品、人品“三品合一”的核心价值观念。在方太成长的历程中始终贯彻了“品牌兴厂，文化兴牌”的战略思想，并且贯彻落实到全体员工的本职岗位与日常工作之中。由此，方太在成长期的经营业绩获得持续、稳定、快速地增长。
2.坚持实事求是的原则，锤炼执行型企业主
家族企业执行力建设其关键在于企业主，有时现实是残酷的，销售额下降、产品生产出现质量问题、沟通不畅等问题，有许多的企业主选择避重就轻，不愿面对现实。而有时情况相反，相当多的企业主沉浸在喜悦之中难以自拔。事实上，执行型领导需要坚持实事求是的原则，认清现实后果断地采取行动才是执行力的核心。
杰克・韦尔奇成为GE的CEO时，许多人认为当时的GE状态正佳，应尊重公司以往的发展思路，但韦尔奇坚持从实际出发将没有发展前景的一百多项业务出售，并裁掉了十五万多名员工，着手发展有发展潜力的战略与创意，这就是韦尔奇的“面对现实，有所行动。”
从韦尔奇的事例给笔者以启示，锤炼家族企业执行型企业主，首先，企业主要扎根基层，与员工充分交流，了解企业更多真实的情况。其次，发现问题不要自欺欺人，假设事态会自动好转，应立刻采取行为，着手解决。最后，企业主要以身作则，在任何场合谈话应以事实为根据，不要想当然发表任何意见。
3.采用适当的激励措施，打造执行团队
滴水穿石就是团队的力量，许多家族企业采用团队的工作方式，因此，打造执行团队对于提升企业执行力是大有裨益的。如何建设具有执行力的团队呢？
第一，明确工作目标，挑选合适的人选。任何执行团队必须清晰当前的工作目标，把个人职业生涯的目标与集体目标有机地联系起来，团队成员清楚知道应该做什么以及怎么完成工作目标。同时，一个团队需要有不同能力的人员，一般具有技术型人员，具有完成工作目标所必需的专业技能；决策型人员，发现问题以及针对问题能够及时提出解决的方案；公关型人员，具备处理人际关系的技巧及解决突发事件的能力。不同类型的人员进行优化组合，为共同的工作目标发挥团队力量。
第二，攻克有挑战性工作，创建团队精神。具有挑战性的工作能够激发团队成员的进取心，完成这样的工作能够促进团队成员精诚合作，形成一支招之即来，来之能战，战之能胜的团队。团队精神建设对于打造执行团队的重要性不言而喻。首先，团队成员之间要相互信任，对彼此能力和品格深信不疑，崇尚沟通、务实、协作的工作作风。其次，完成工作目标时能够及时了解彼此想法，进行良好的沟通，统一行动，提高工作效率。最后，在不同的时间与不同的场合可能肩负不同的工作任务，这时需要迅速调整自己的角色，灵活应对不同工作场景。
第三，满足员工需求，提升团队的执行力。张瑞敏常提到的四大特性：具有个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。家庭企业可以尝试研究员工的需求，在完成工作目标的前提下，尽可能满足个人不同需求，最大限度调动团队成员积极性，但要注意公平公正的原则。
4.借鉴海尔的OEC管理模式，构建科学民主的管理制度
海尔的OEC管理法倡导“日事日毕，日清日高”，对每位员工每天的工作量、质量标准、完成后奖罚措施都有明确的规定；对工作中出现的问题，当天必须解决，防止问题越积越多；每员工每天都对工作中的薄弱环节进行改进，这样日积月累必然大大提高了工作效率，无形之中提升了企业的执行力。另外，厂房中每一个物品都有专门的负责人，并在物品旁标明责任人的名字，确保管理不漏项。笔者认为海尔的OEC管理法是科学的管理制度，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司的创始人牛根生曾专程到海尔厂房学习并采用这种管理制度，他表示科学的管理制度一旦建立便要坚决执行，勉强执行成为习惯，习惯后便成为自然。
近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱。这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。
对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型
通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力
企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力
企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。
操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素
要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：
通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：
企业文化原因
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因
首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因
战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。
绩效管理原因
企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
人员能力原因
通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。
如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。
通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。
最后，为提高执行力建设必要的工具
从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。
通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。
从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。
建立战略管理信息系统的必要性
关键词：企业执行力 企业文化 领导力 目标管理
企业执行力，就是企业整体，包括员工个体完成任务的技巧和能力。执行力对企业的兴衰成败起着重要的作用，它是实现企业战略规划的载体。企业要完成最终目标，必须通过企业员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实，从而提升企业的市场竞争力，使企业在激烈竞争中胜出。
企业的战略如何落地？企业制定了很好的决策，为什么到最后的结果却和当初的目标相差甚远……上述问题都涉及到了企业执行力。在日益激烈的市场竞争中，企业执行力的强弱是企业核心竞争力高低的关键，因此，加强执行力建设成了企业修炼内功的一项大事。
1.什么是执行力
通俗地讲，执行力，就是企业或者团队(个人)完成任务的技巧和能力。执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系；二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。
执行力的关键在于所谓的“任务”，在于任务和目标是如何制定出来的。如果制定了一些“根本无法完成的任务”，然后得出结论“企业没有执行力”，那就是战略本身的问题。
执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。
2.企业加强执行力建设的重要性
执行力是个人能力提升的基础，是企业提升市场竞争力，最终取得成功的保障。只有提高企业中每个成员的执行力，企业才能提高核心竞争力，从而成为真正的高效能团队。
首先，执行力是实现企业战略规划的载体。执行力对企业的兴衰成败起着重要的作用。企业要完成最终目标，必须通过企业员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实，如果没有企业员工的执行，再好的战略规划都是纸上谈兵。
其次，执行力是企业中员工个体合作的基础。企业是由一群不同专业、经验及背景的人，为了达到一个共同的目标而组合在一起的。每个员工都要承担一定的责任，才能使企业良性运转。现代社会组织是靠流程来运作的，个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点，如果某个个体没有按照事先规定的流程来做，那么整个流程执行的效果就会受到影响。
一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。
只有通过坚强有力的执行，才能把企业的方针政策、目标措施不折不扣地落实到具体的工作之中，由此，我们可以看到执行的重要性，这也是现代管理所强调的重在执行、赢在执行的重要原因。
3.企业执行力存在的问题及原因分析
3.1企业执行力存在的问题
目前，企业在执行力上都有或大或小的问题。企业的战略规划非常好，任务也分配下去了，但是无法达到预期效果，在向目标迈进的过程中，执行出现了问题。其中，企业执行力存在的普遍问题主要有以下几方面。
（1）执行中的马虎现象
企业中部分员工在对待“执行”问题上，大而化之、马马虎虎、敷衍了事的现象随处可见，“差不多先生”比比皆是。这就使决策在执行过程中出现偏差，导致决策停留在纸上，工作落不到实处。
（2）执行中的本位现象
主要表现在对待执行问题上的患得患失，认为只要完成自己的本职工作就足够了，对符合自己意愿或本部门利益的决策就积极执行，反之，就拖延不前或不认真执行。这实质上是缺乏全局意识和纪律观念。
（3）执行中的教条现象
他们不把上级精神与本地、本单位、本部门的实际情况相结合，而是教条式地执行，死搬硬套，缺乏灵活性。
（4）执行中的推诿现象
员工在执行工作中只做自己本职工作中的一部分，不愿意多做一点点，在出现问题时又相互扯皮，推卸责任，找借口。这实质上是得过且过，缺乏事业心、敬业精神和责任感的表现。
3.2企业执行力差的原因分析
余世维先生的《赢在执行》一书，用浅显易懂却诙谐幽默的语言、富有逻辑的篇章、大量生动的企业案例向我们阐明了执行力的重要性以及践行执行力的途径，使我们接受了一场现代管理思想的洗礼，从而破解了许多压抑在心头的疑云，看到了自己身上以及周边存在的一些问题，为今后提高工作效率指引了更加科学有效的方式和方法。书中有一些话给我留下了深刻的印象，使我收益颇丰，以下谈谈我对此书的一些思考和浅见。
一、 不做“差不多”先生
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键，同时，也是企业核心竞争力的重要方面。就如同中国台湾著名学者汤明哲先生指出的，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，其中可见执行力的重要性。然而，国内的企业，普遍存在这样的现象：公司有很多制度和标准，甚至非常完善，但上至领导下至员工，全都不能也不会贯彻执行，使得这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正的贯彻落实。“差不多”、“还可以”、“过得去”、“无所谓”、“这又不要紧”、“不就是一件小事吗”常常出现在我们工作中，这其实都是不注重偏差的具体表现，这样的态度造成的结果，往往失之毫厘谬以千里。
想想自己，前不久作为新进行员工参加培训，短短的几天培训，老师们没有给我们培训业务技能，而重中之重的讲了员工守则、员工行为规范和违规处理办法。诚然，对于银行这种工作环境，员工的合法、合规更是比普通企业更加重视，然而，扪心自问，我们每天都把这些制度和标准放在哪里了呢？是墙上的废纸？还是把它“差不多”地执行了？亦或是把它记在了心里并且尽职尽责的执行到了每个细节呢？因而，与其等待别人来拯救，还不如自己从现在开始努力认真的执行，认真地对待自己的工作，严格执行企业的战略，每个环节和阶段都注重保质保量，注重细节，尽职尽责的做好分内工作，不做“差不多”先生。
二、 Always soulution，nerver excuse (永远寻找解决方案，不要怨天尤人)
看到这句只有四个单词的口号时，我觉得它非常言简意赅、却富有深意的激励我们提升自己的执行力。企业要想具有强大的执行力，就需要有执行力强的员工，而什么样的员工才有较强的执行力，如何提升员工的执行力呢？书中告诉我们，想做有执行力的员工，就要以认真的态度对待工作，绝不能抱着无所谓、马马虎虎、得过且过的态度，面对每个任务都积极开动自己的大脑寻找解决方案，勇于承担责任，不为失败寻找任何理由，不让抱怨成习惯，每个环节都要力求完美，要做就做到最好。
上级交给我们一个任务，就是给我们一个目标，至于采取什么方式去实现目标，那就是我们员工应该思考的问题，因而毫无怨言地接受任务，多做事情、少问问题，量化目标、细节化目标，把目标从口号、形式或希望变成内在的思想和执行力，即使最终没有完成和实现既定的目标，也不能寻找借口，因为辩解只会越抹越黑，抱怨会让问题恶化，我们只能勇敢承担责任，坦诚面对批评，这才是具有较强执行力的员工所遵循的不二法则。
三、 一个公司只有一个代名词——“我们”
企业发展除了需要资金、技术、人才外，更需要企业的支撑点，这个支撑点就是具有高效组织执行力的团队。想要打造具有高效组织执行力的团队，就要努力营造一种团队写作的氛围，同时明确分工合作，共同承担风险和责任，从而形成拥有强大执行力的团队。因为面对客户，无论哪个环节、哪个人出错了，都是整个团队的事情，一个公司、一个团队只有一个代名词，那就是“我们”。
所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。就个人而言,是把想做的事做成功的能力。具体到学术期刊来说,执行力就是把期刊社的战略、规划转化成为效益、成果的能力。
一个组织的成功必然是执行的成功,而其失败也必然与执行的失败有关。那么是谁决定着学术期刊执行力的强弱?谁是提升学术期刊执行力的主体?答案是期刊社中的所有人及其所组成的团队,而学术期刊的编辑当然在其中居于重要地位。鉴于此,本文就从期刊社和编辑个人两个角度来探讨学术期刊编辑执行力提升的问题。
一、 期刊社要创造产生优秀执行力的环境
1.设定执行目标,明确执行任务和内容
作为一个学术期刊社,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果得不到强有力的执行,最终也只能是纸上谈兵。明确的目标是执行的方向,同时也是执行的牵引力。目标是团队和执行者得以发展的动力。学术期刊社不同于一般意义上的企业,它在考虑维持自身生存与发展的同时更肩负着推动社会进步和促进学术繁荣的重任。这就要求期刊社的领导者首先要对本社有正确的定位和形势判断。具体包括:本期刊社所处的社会环境和学术氛围如何?它处于一种什么样的运营现状?在竞争中有哪些优势和劣势?个性和特色是什么?当前期刊社面临的机遇和挑战各是什么?期刊社执行目标的设定应建立在对这些问题的正确解答基础之上,并应同时遵循SMART原则。即:目标必须是具体的(Specific);目标必须是可以衡量的(Measurable);目标必须是可以达到的(Attainable);目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
设定目标便于统一观念,明确执行内容便于落实责任。为做到选题策划有创新,内容风格有优势,学术期刊社可将需要编辑执行的内容,也即每一年、每一季度、每一期期刊的出版、每一专题的策划和组织加工等分解成细化方案,采用“切香肠”的方法,把战略细化为可执行的内容,将执行目标和执行内容层层分解为具体的任务,并将每项任务正确地分配和落实到具体人,使每个执行者知晓自己应该执行的具体内容,并能正确地理解个人任务与期刊社整体战略的联系,以便积极主动地具体实施,这是保证期刊社执行力的基本要素。
2.营造执行文化,完善执行制度和流程
所谓“执行文化”,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。文化是一种隐性力量,它往往能在关键时刻释放出惊人的力量。营造有利于执行的文化氛围,是期刊社和编辑形成较高执行力的重要因素。
期刊社的执行文化建设是增强执行者执行力的有效方法。执行文化通过对执行者正确的引导,影响执行者的意识进而改变其心态,使执行文化成为期刊社全体成员共同认可的理念、价值观和行为准则,被全体成员所接受,就会统领全体成员的思维方式、行为方式、工作态度和工作作风,继而转化为强大的精神动力。执行力作为一种文化力是制胜于无形的力量,它使执行成为执行者的自觉行动,使期刊社全体成员不但要做正确的事,而且能正确地做事。
在期刊社执行文化的营造中需要重点强调制度和流程两个问题。构建执行力文化不是一朝一夕的事情,需要长期的坚持并融入到所有成员的血液之中,并最终用制度化的方式沉淀下来,才能从根本上建立执行力文化。通过在执行中不断建设和完善组织设置、人员配备等制度,减少管理漏洞,将强制性的制度升华到文化层面,使编辑和其他工作人员普遍认知、认可、接受并能够自觉自动自发地按照制度要求规范其行为,完成从他律到自律的转化,保质、保量地完成工作指标,提高管理效率和执行力。这才是构建制度文化和执行文化的真正内涵。
期刊社的执行力提升还要充分考虑自身的执行流程,科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要前提。学术期刊的出版工作是一项时间性和程序性很强的工作,如果执行流程不科学不合理,就会削弱编辑和期刊社的执行力。因此,必须构建比较健全的工作流程(如编辑出版流程),并在本期刊社执行的实践中不断调整和修正,打造最适合实际需要的独具特色的流程,同时强调执行的速度和坚决性,才能获得有效的执行力。
3.协调执行资源,沟通和反馈执行结果
研究表明,对于企业来说,好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入,而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十,中间的百分之六十就是差距。所以,作为学术期刊社,要达到引领学术方向、提高刊物质量、降低运营成本、增加发行扩大影响,以及抓住新的增长点等战略目标,就只有通过有效的协调,把各种资源调动在战略任务和核心工作上,从上到下一个方向,共同努力,方能达到事半功倍的执行效果!
协调还离不开沟通和反馈。期刊社除在制度上减少管理漏洞,在目标上设定标准外,还必须在落实上给予有效监督,期刊社的战略确定后,执行是否到位,是否能够达到战略规定的目的,与各执行层面接受、理解的程度,落实的方式是分不开的。有效的沟通手段与规范的沟通渠道必不可少。通过及时有效的沟通,可以使人们对战略和每个人的任务达成共识,激发出全体成员执行中的积极性、创造性,起到凝聚团队、提升团队战斗力的作用。执行的好坏要靠反馈来得知。期刊社可以依靠主动调研或被动反馈获得关于执行的信息。建立畅通的信息渠道,使执行过程中各方面信息得到及时、快速的反馈,有利于执行效果的进一步修正,保证战略与实际的吻合。
二、 编辑应着力于自身执行力的提升
个人的执行力就是一种把想法变成行动,把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。人们把执行力较强的个人的特点归纳为以下九个方面:自动自发;注重细节;为人诚信,敢于负责;善于分析判断,应变力强;乐于学习,追求新知,具有创意;对工作投入;有韧性;有团队精神,人际关系良好;求胜的欲望强烈。对学术期刊的编辑来说,可以参照这些来提升自己,但笔者认为,以下三方面对学术期刊编辑提升自身的执行力是非常关键的。
1.加强学习,提升能力素质
学习能力是现代人才最基本、最重要的第一能力。没有善于学习的能力,其他能力也就不可能存在,因此也就很难去执行。对学术期刊的编辑,一般应首先要求他们有学者那样广博的知识和文化底蕴,这样才能就稿件和作者对话交流,才能创造性地组织、策划栏目,才有资格伏在案头加工作者的书稿。事实证明,真正具有较深造诣的编辑,都是刻苦好学,有较深文化底蕴的人。此外,还要求编辑能依据学术发展的情况策划新的选题,培植作者和读者队伍。编辑的社会交往能力、语言表达能力、组织协调能力、凝聚和挖掘作者能力决定着其执行力的高低,而这些能力都不是与生俱来的,都需要学术期刊的编辑在工作实践中不断学习和反思,脚踏实地,树立实干作风,强化时间观念和效率意识,增进创新和应变能力。
2.用心做事,增强责任意识
个人执行力的强弱取决于两个要素――个人能力和工作态度,能力是基础,态度是关键。人们常说,认真做事只能做对,用心做事才能做好。用心做事、自动自发其实就是一种工作态度。自动自发地做事,同时勇于为自己的所作所为承担责任,是成功的执行者和执行力差、凡事得过且过的人之间最根本的区别。学术期刊编辑要提高自身执行力,就必须用心做事并树立起强烈的责任意识。要充分发挥主观能动性和责任心,在接受工作后尽一切努力想一切办法把工作做好。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱,决定执行力度的大小;进取心强弱,决定执行效果的好坏。增强责任意识,就能够克服不思进取、得过且过的心态,把工作标准调整到最高,精神状态调整到最佳,自我要求调整到最严,对期刊定位和读者需求做到心中有数,对本刊特色做到心中有数,对作者情况做到心中有数,对期刊的出版流程做到心中有数。认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责,在执行中就会养成认真负责、追求卓越的良好习惯,而不是消极应付、敷衍塞责、推卸责任。
3.加强协作,注重协调与沟通
编辑的执行力直接关系到学术期刊的质量和品位,而协调与沟通是编辑执行力的重中之重。与领导、同事以及作者和读者迅速达成共识的沟通能力,直接决定着学术期刊编辑执行能力的大小。整个期刊的出版过程是一个团队协作的过程,可能涉及采、编、排、校乃至广告、发行等诸多人员和环节,强调设计质量、编校质量、印装质量,当然最核心的是内容质量。在这一过程中,编辑要为学术期刊的最终出版负责,必须树立以刊物发展和编辑流程为本的大局意识,熟知出版流程和各环节的要求,合理安排时间,就必须全程关注、组织、协调与沟通,促使整个团队更加和谐,工作效率进一步提高,以保证期刊的质量和最佳效益。这全面体现着编辑的执行力。
参考文献
①拉里・博西迪、拉姆・查兰著,《执行:如何完成任务的学问》[M],刘祥亚等译,北京:机械工业出版社,2003
②姜汝祥:《真正执行力》[M/OL]/product.asp?id=1042
③樊希安:《我们需要什么样的编辑》[J],《中国编辑》,2003,(2)
④段维:《谈编辑工作的新取向》[J],《中国出版》,2003,(2)
本书内容分两个部分，第一部分，作者将企业营销困局分为营销战略、营销计划、企业品牌、营销同质化、营销管理、策划力短板、危机公关、人才这八个方面来分析，并给出了破局的策略；第二部分，作者从产品、价格、渠道、促销、服务、客户关系、团队这几个方面给出了企业快速提升业绩的策略。
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目录
推荐序：
自序
第一部分 企业营销困局分析及破局方法
第一章 、企业营销战略困局
困局表现：
一、企业无营销战略
二、目光短浅，缺乏战略眼光
三、营销战略难落地，贪大求全，或四处出击
破局有道：
一、营销战略是什么
二、构建有效的企业营销战略
三、构建营销战略的四个步骤
第二章 、营销计划缺位困局
困局表现：
一、营销计划成“摆设”，营销计划是老板\/上层的计划
二、营销计划难执行
破局有道：
一、制定定有效的营销计划
二、营销计划需要过程管理
三、营销计划要考核落实
第三章 、企业品牌困局
困局表现：
一、走不出的产品怪圈
二、品牌意识淡薄
三、品牌打造误区
破局有道：
一、正确认识品牌
二、从做产品到做品牌
三、如何打造和提升品牌？
第四章 、营销模式同质化困局
困局表现：
一、跟随策略让企业陷入“红海”
二、企业缺少差异化，溢价能力差
破局有道：
一、常见的营销模式阐述
二、选择适合的营销模式
三、找到自己的利基市场
第五章 、企业营销管理困局
困局表现：
一、没有管理的“管理”，有 “法”不依
二、有管理但较粗放，缺乏系统性、可执行性
三、有管理，却太超前
破局有道：
一、搭建管理平台
二、规范管理制度
三、严格考核制度
第六章 、企业策划力短板困局
困局表现：
一、好产品没有好市场
二、费用投入产出比失调
破局有道：
一、认识策划力
二、因地制宜做策划
三、营销策划：嫁接营销显威力
第七章 、危机公关困局
困局表现：
一、危机公关意识缺失
二、危机公关手段失策
破局有道：
一、强化危机观念
二、危机公关处理5S原则
第八章 、人才困局
困局表现：
一、优秀人才难招
二、招到了留不住
破局有道：
一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
二、知人善任，用其所长
三、有效授权，提升责任
四、注重培养人才，而不是买人才
第二部分 快速提升业绩的策略
第九章 、产品提升策略
一、产品定位，走差异化路线
二、树立完整产品概念
三、产品差异化策略的实施
第十章 、价格创新策略
一、影响定价的四大要素
二、定价的策略
三、巧用价格杠杆的策略
四、从卖价格到卖价值
第十一章 、 渠道模式创新
一、终端为王、渠道制胜
二、提升业绩的渠道变革方向
三、构建渠道价值链
四、高效的渠道激励策略
第十二章 、 创新促销策略
一、认识促销
二、促销应用技巧
三、广告传播技巧
四、公关技巧
第十三章 、 创新服务策略
一、构建服务体系
二、建立服务制度
三、服务要持续化
四、全员服务
五、服务要到位
第十四章 、 客户关系管理
一、数据库营销——建立客户档案
二、对客户要进行分类管理
三、锁定漂移的核心顾客
第十五章 、 打造高效能营销团队
一、团队的力量
二、什么是高效营销团队？
三、高效能团队打造的五大核心武器
第十六章 、 提升团队执行力
一、为什么要强化执行力？
