时间：2023-05-29 18:00:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产计划单，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
【论文关键词】生产管理系统 生产数据 生产库存 生产计划 物料需求 能力需求
【论文摘要】灵活实施是开发生产管理系统的成功关键。介绍了开发生产管理系统软件设计方案的主要内容.并且在实践的基础上总结出若干值得参考的经验。
从物料需求计划(mry)、制造资源计划(mrpii)到企业资源计划(erp).己经为人们应用计算机管理生产打下了坚实的理论基础。目前国内很多计算机软件公司都在运用mrpii的思想为工厂或企业开发生产管理系统。由于软件公司的开发能力与所针对的工厂类型、规模不同.他们开发出来的生产管理系统也是千差万别。本文就以机械类工厂为例.运用mrpii的思想.提出一种相对灵活、适用面广的生产管理系统的设计与实施方案。
按生产管理的需求一般生产管理可分为:生产预测与主生产计划管理、生产计划管理、作业计划及生产作业管理、生产库存管理、质量控制、成本核算、生产数据管理等模块。如果把这些模块做全做好.那是一个非常强人的生产管理系统但对于一般的中小型企业.往往不需要把以上所列举的模块都做成功能强大的子系统。原因是工厂本身的规模及配备的人员.还有部门设置和生产流程等决定他在某些方面偏重而在另一方面却很次要。如果不视工厂实际情况.那结果可能是整个系统无法运转。根据一般工厂的共性.生产计划管理、生产库存管理、生产数据管理应是整个生产管理系统的核心。
一、生产数据管理
生产数据管理是为生产系统的各环节提供统一准确的基本数据。主要包括物料信息、物料分类、物料清单、工艺路线、工作中心、工序、工种、设各、部门、人员等。这些都是计算和平衡物料需求计划及能力需求计划所必需的数据。
1、物料信息是统一记录物料的各种属性.包括本身基本信息、与仓库有关信息、与工艺有关信息。统一记录与管理物料信息有利于保证数据的统一与完整性在设计物料信息的数据结构时要考虑物料的物理信息(实际的)和逻辑信息(为控制物料而设定的)。它的数据表如表1所示
2、为了对物料的统计查询方便必须对物料进行分类.物料的分类可能是多角度、多层次的.分类的结果往往是树形结构。物料洁单（bom）)是定义产品结构的技术文件.产品的结构早现的就是树形结构.所以物料分类与物料清单都应采用树形结构(目录结构)。并且采用树形结构可以不限深度以及在任一节点上.其孩子数量不限。
树形结构的实现可用现成的树形(tree view )控件.用树形控件不但显示肖观.而且操作简单方便。但存储物料分类和物料洁单时还需要用线性结构。在树形结构中.为了避免形成环.增加子节点时.需对该节点的上级节点进行检查.保证它的所有祖先都没有该节点。在vy环境中.沿着树查找某节点祖先是否存在该节点的程序为:
public function findlooproot(rsdata as adodb
rccordsct·sparcntlld as string·schildlld as string·ipyval
iparent value as integer·ipyval ichildvaluc as integer)a s
boolcan
，sparcntlld为双亲节点宇段名(如： iupmatnum)
，schildlld为孩子竹点宇段名（如 imatnum)
' iparcntvaluc为该节点的上级物料编码
' ichildvaluc为本节点的物料编码
dim varliookmark as variant
findi_ooproot -false
if iparcntvaluc=ichildvaluc then
findi_oooproot -true
exit function
end if
with rsdata
if. rccordcount=0 thcn exit function
varliookmark=. bookmark
do
.movefirst.find schildlld &"="&iparentvalue在物料清单表中找iparentvalue(其上级物料)的记录
if. e（）=then exitdo. iparcntvaluc’无上级记录
iparent valuc=fields(sparentfld)
if iparentvalue=ichildvalue then '如果找到的记录上级物料是本节点则构成环
findlooproot=true
exit function
end if
loop
.bookmark=varbookmark
end with
findi_ooproot =falsc
end function
3、某一产品、部件或组件都是由下一级物料经过若干道工序而形成。它的下一级物料由物料洁单记录.而所经过的工序则记录在工艺线路数据表中。工艺线路数据表记录每道工序所用的设备、工种、人数、时问等情况
二、生产库存管理
生产管理系统实质上是为了帮助企业达到最人的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业二个目标。要达到最小库存投资是在保证生产正常进行的条件下保持最小的库存.这是一对矛盾。为了尽好解决这个问题可以把物料按相关性、价格、使用量、需提前期等因素分类.调整和确定一套安全库存。
生产库存管理包含一般进销存软件大部分功能，与一般的进销存比较主要区别在于既管理实际仓库又管理虚拟仓库(工段或车问).而虚拟仓库进来的是原材料或半成品.出去的是完工的成品、部件或组件。解决这个问题需通过物料洁单一完工后的产品用物料清单分解.分解成下一级物料抵消领来的或上道工序转来的原材料或半成品.并且要求能有效记录退回材料或坏品情况.以保证库存和生产工段的物料进出平-衡。
三、生产计划管理
生产计划是生产管理系统的最核心工作。但如果生产数据管理全面、准确.生产库存记录准确、及时.生产计划管理就有了良好的基础。
3. 1生产计划管理的设计思想
生产计划管理的设计思想是:录入主生产计划—>生成物料需求计划和能力需求计划—>生成生产定单、采购定单、生产派工单。一个主生产计划分成若干个时段.物料需求计划平衡的关键时:每一个生产时段需有足够的可用库存能力需求计划平衡的关键是:每个工作中心的每种生产设备的负荷要与设备的供应能力平衡;每个工作中心的工种需求的人数和工时要与供应的能力平衡。
3. 2物料需求计划单一算法
物料需求计划单是提供某个计划的各个时段用到的或产出的所有物料的供求情况。它是用物料清单展开来计算每时段的每种物料的平-衡.是计算的结果(表2)。
这里的“计划生产数”是按订单或计划在该时段内需生产目‘可能要出仓的物料而“为库存生产数”是可以供下一时段生产所用。根据以上所定的含义.可得到有关计算公式如下:
1.毛需求=计划生产数+为库存生产数+生产上级物料需生产数
②净需求=毛需求一采购数量一上时段可用库存
③可用库存=上时段可用库存+采购数量+净需求一计划生产数一生产上级物料需生产数
4.总库存=上时段总库存+采购数量+净需求一生产上级物料需生产数
计算机中实际计算过程为:
1.净需求=(计划生产数+为库存生产数)展开-(采购数量+上时段可用库存)展开
②毛需求=净需求+采购数+上时段可用库存
③生产上级物料需生产数=毛需求一计划生产数一为库存生产数
4.调蔡:如“净需求”小于0则令它为0.如“生产上级物料需生产数”小于0则令它为0。
5.修正毛需求(实际毛需求):毛需求=计划生产数+为库存生产数+生产上级物料需生产数一上时段可用库存
6.可用库存=上时段可用库存+采购数量+净需求一计划生产数一生产上级物料需生产数
⑦总库存=上时段总库存+采购数量+净需求一生产上级物料需生产数
3. 3能力需求计划单的计算
能力需求的平衡可采用一种相对简单的方法。根据算出的物料需求计划单的“净需求”数量.套算工艺路线表.统计某工作中心需求的设备数量和工时.需求的每工种的人数及所需的工时和工作中心本身能提供的设备资源、工种资源比较可得到能力需求计划平夜表。如果能力需求不平衡.则可以考虑外购部件、提高每天的生产率或修改工厂日历(加班)、修改(主)计划等方法调整。
参考文献
关键词：办公自动化 生产作业计划
中图分类号：TP317.1 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2014）05-0067-02
在企业的生产过程中，生产计划管理是一项非常重要且繁琐的工作。我厂在以往的生产管理工作中，长期采用手工统计工作方式，将每种方舱产品的所有零部件明细进行手工统计、汇总，对多处使用的同一种零部件进行手工的数量合并，最后制成该产品的生产作业计划汇总表。这种手工统计工作方式不仅工作效率低、消耗计划员大量的工作时间，而且在手工统计过程中，错误率非常高。手工工作方式不仅消耗了大量的人力、物力，而且制约了全厂的生产组织安排，难以提高产品的生产效率。
面对这种工作效率低下、错误率高的工作方式，本人根据我厂的具体生产管理模式，编制了一套生产作业计划管理系统，利用办公自动化的高效性来提高全厂产品的生产效率。
1 系统功能说明
本系统首先将工厂技术部门下发的产品各部分零部件明细表自动导入到数据库中，系统根据导入数据库中的零部件明细自动生成该产品的生产作业计划汇总表，汇总过程中必须将所有相同的零部件进行数量合并，以便统一加工生产。汇总表中每条记录代表一种部件或零件，记录中包含该部件或零件的名称、图号、数量、工序等信息。生产作业计划汇总表具有打印报表功能和生产施工单打印功能，并可按零部件的工序和加工分厂进行查询。
在高级程序语言中，VB是一种功能强大，应用面广，易于掌握的程序语言，而且我也非常熟悉该语言，以往在别的系统中多次应用过，所以选定使用VB来开来本系统。由于我厂方舱产品的零部件数量不是非常大，而且数据之间的关联不是特别复杂，所以我选用微软公司的ACCESS作为本系统的数据库；为便于计划员操作，采用EXCEL制作数据报表。
2 系统流程图
本系统主要操作过程为用户登录、生成生产计划汇总表、数据查询，计划汇总表报表和施工单报表打印等，操作流程如下面流程图1所示。
3 主要功能模块说明
本系统主要分为用户登录、生产计划自动汇总、报表打印、数据查询、帮助信息等几个模块，以下对主要模块进行说明。
3.1 用户登录
本系统具有安全保护功能，使用本系统的用户必须进行注册。进入本系统时，只有输入正确的用户名和密码才能进入。用户名或密码输入错误时，系统提示重新输入，输入三次不正确，系统自动退出（如图2）。
3.2 系统主界面
用户正确登录后，进入系统主界面。通过界面上方的下拉菜单或功能按钮可进入新建产品库、数据查询、生产计划报表、生产施工通知单报表、帮助信息等功能模块（如图3）。
3.3 生产计划汇总表自动生成模块
该模块的主要功能为将产品各部分的零件明细表自动导入到数据库中，并自动统计汇总成一份生产计划汇总表。统计过程中，系统将各部分的零件记录汇入到生产计划汇总表中，并且将汇总表中相同的零件进行数量合并（图号相同的零件为同一种零件）。生成的生产计划汇总表包含了产品的所有零部件，每条记录包含该零部件的名称、图号、数量、全部加工工序及每道工序的加工分厂。生成的生产计划汇总表具有报表打印功能，输出的报表作为计划员组织安排生产的依据（如图4）。
3.4 生产施工通知单和工序合格流转卡模块
该模块的主要功能为根据产品的生产计划汇总表，自动生成生产施工通知单和工序合格流转卡。计划员可选取或查询生产计划汇总表中的任意记录，将这些记录以生产施工通知单模板形式输出（如图5），作为工人生产的依据，输出的生产施工通知单旁附有工序合格流转卡，作为检验人员对零部件每道工序检验及该零部件加工流转的依据。生产施工通知单和工序合格流转卡的模板样式见图6。
3.5 数据查询
该模块为计划员提供了对生产计划表的查询及查询结果打印功能。计划员可按工序、加工分厂、加工工序等对生产计划表查询，可按生产计划表的记录编号查询，也可查询在某一分厂内部封闭加工的记录。查询结果显示在窗口下方的数据表格中，便于观看，通过“打印”按钮，可将查询结果以报表形式输出（如图7）。
4 结语
本系统于2002年年底调试并试运行结束，正式在工厂生产部门安装使用，运行至今未出现统计错误和系统故障，赢得了各部门的赞同和完全认可。
[关键词]面向订单；汽车企业；综合经营计划
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 138
1 汽车企业生产计划概述
1. 1 汽车企业生产计划主要模式
生产计划是汽车企业组织生产活动、科学安排生产任务的重要依据，生产计划的制定一方面要充分利用企业基本的生产资源，另一方面要保证产品的生产速度和生产质量，充分满足市场需求。对于企业的短期综合生产计划来说，要在兼顾资源和需求的基础上合理安排车间作业计划，通过有效调度生产负荷、合理安排生产任务、控制生产进度等完成汽车产品的装配作业目标。在汽车企业数量不断增多、企业竞争压力逐渐增大的情况下，合理安排生产计划是对企业生产资源进行控制和管理的基本前提。目前在国内，许多汽车企业已经逐步总结出了诸多生产计划的作业模式，例如：面向准时供货的生产计划、面向企业生产资源的生产计划等。
1. 2 汽车企业生产计划与企业的关系
随着汽车行业的快速发展，以往单一品种、大批量的生产模式已经逐渐被多品种、小批量的生产方式所取代，企业生产方式和市场需求的转变带来了客户需求预测难度大、生产计划不确定因素增多等影响，尤其是在面向订单的生产模式中，企业的生产计划是否合理、是否充分满足市场需求、能否全面利用生产资源等问题对企业的发展有非常重要的影响，其生产计划的主要内容包括：生产任务的合理分配、市场需求的科学预测、订单优先权确定、生产作业流程等。
2 汽车企业生产计划中出现的问题
2. 1 面向生产计划和面向订单存在一定冲突
汽车企业在面向订单组织生产活动过程中，订单的变更频率较大，一些时间紧急的订单可能没有在原先的生产计划中合理安排，因此面向生产计划和面向订单之间往往存在一定的冲突，如果面向订单，企业生产活动的组织难度将大大提升，如果面向生产计划，企业的一些订单任务和生产需求往往不能很好地满足。例如：重卡汽车企业在总装配生产线上，往往因为订单的高频变更以及紧急插单等导致生产组织管理和排产顺序受到干扰。因此，企业必须充分考虑两者的合理结合问题，增加面向计划的订单预测和生产活动的组织柔性以及增加面向订单的优先级排序和合理组织生产计划，充分利用生产资源，优化生产效率。
2. 2 企业短期生产计划制定的不确定性因素较多
由于受到订单的影响，企业在制定短期生产作业计划时面临的不确定性因素逐渐增多，使得制定的短期生产作业计划频繁出现不准确的情况，造成零部件的大量库存和产品积压，究其原因也就是企业的生产计划没有和市场合理需求有效结合起来，单纯考虑企业自身的生产资源在出现需求变化时要么会造成生产资源的浪费，要么不能有效满足市场需求。企业要想在面对生产计划组织生产时提升对市场需求的快速反应能力，必须要对供应链、生产资源的均衡以及对紧急订单的快速响应进行系统的研究和分析。例如，某重卡汽车企业在面向计划的生产过程中，由于订单数量多、技术要求存在较大差异以及频繁的订单变更等情况导致企业原先的生产作业计划出现混乱的情况，生产活动的组织、生产车间的管理以及总线装配变得难以控制。
2. 3 短期综合经营计划缺乏生产预测和订单优先权的确定
短期综合经营计划中的生产预测对象是产品供应链、企业生产能力和生产资源、订单变更的快速响应等，但许多企业在制定短期综合经营计划时往往忽略了对汽车市场短期需求的科学了解，订单数量的变动、采购计划的不及时等都会影响企业的生产能力。同时，企业在订单数量众多、零部件库存积压严重的情况下，必须对订单的优先权或者生产资源的合理调度给予足够的重视，在面向订单生产的作业模式中，产品的生产是一个总体最优问题，只有每一个订单都能够保质保量的完成，企业才能获得生产中的竞争优势。
3 汽车企业加强生产计划和面向订单结合的有效措施
3. 1 加强订单的需求分析和生产预测
在面向订单生产模式中，企业的生产活动呈现出产品多样化、需求多样化的特点，因此，加强订单的需求分析和生产预测是完成保质保量交货目标的基本途径。首先，要明确需求分析和生产预测的目的，利用生产预测保证产品供应链稳定、生产资源分配均衡，同时提升对紧急订单以及订单变更的快速反应能力，合理安排生产活动。其次，要明确生产预测的依据，主要是企业以前的生产数据和确定合理的预测模型。利用需求分析和生产预测，企业就可以根据未来的生产需求提前采购零部件，满足生产需求的变化，由于重卡汽车很大一部分的零部件为通用件和可选件，因此提前安排和组织生产活动有利于提升生产计划的效率。例如，重卡汽车企业通过生产需求和市场预测，能够解决面向生产计划模式中的库存积压严重和对订单响应速度慢等问题。
3. 2 完善车间排产和订单的动态管理
企业面向订单生产要面对订单种类多、订单需求变动大等问题，优化车间的排产效率以及加强订单的动态管理是非常重要的工作。其中，完善车间排产问题主要包括以下内容：订单变更、插单、零部件分配、总装线的故障对车间排产的影响等。目前，重卡汽车企业多采用混流装配线，能够完成多个种类重卡汽车的装配，在发生插单以及订单变更的情况下，不同种类的产品生产转换时间会大大影响生产线的装配效率和装配速度。因此，排产方案的确定及优化是完善车间排产的重要目标。订单的动态管理则主要是结合排产顺序以及排产方案合理处理订单变更及订单管理问题。例如，重卡汽车企业可以通过神经网络算法、动态规划理论以及遗传算法等对企业的排产顺序进行合理的安排和确定，有效减少面向订单生产过程中不同种类产品在进行生产转换时的调整时间。
3. 3 加强面向生产计划导向和面向订单导向的结合
企业单纯面向生产计划容易造成生产活动组织的柔性差、库存积压严重等问题，而单纯面向订单容易产生生产活动组织难度大、生产资源调度复杂等问题，所以有必要加强重卡汽车企业面向生产计划导向和面向订单导向的合理结合。结合的关键在于企业首先要对短期的生产需求和订单需求做相对合理的预测，然后根据产品供应量的实际情况和自身的生产资源对生产任务、零部件采购管理、生产管理计划等形成合理的短期综合经营计划，如果订单的数量和要求与当初预测的相差不大，企业只需适当的调整便可完成生产任务，而如果订单数量较大或者订单变动相对频繁，企业就要对订单的优先权进行调整，然后完善短期综合生产经营计划，再合理安排车间排产以及生产管理问题。例如，重卡汽车企业通过实行结合面向订单和面向生产计划的生产模式，可以解决库存积压问题，也可以减小生产活动的管理组织难度。
4 结 论
汽车企业无论是面向生产计划安排生产活动还是面向订单组织生产管理，都只能兼顾问题的一方面，在实践中面向订单灵活性强的优点以及面向生产计划组织性强的优点进行有效地结合，可以大大提升企业在订单种类多、变动频繁情况下的生产效率和管理效率。
参考文献：
关键词：实践教学；技能教学；岗位操作工
中图分类号：G712文献标识码：A
Abstract: Professional logistics companies can be divided into vocational teaching and practical teaching skills teaching, practice teaching is teaching business and technical personnel for production planning operations, procurement plan operations, warehouse management operations, distribution operations and cargo shipping cargo operations; skills teaching is enterprise master students have skilled skills, so that students master the skills of the packaging of goods, forklift operation skills, their goods skills, information and order processing skills, skills such as transport scheme until the job as a logistics operator.
Key words: practice teaching; teaching skills; post operatives
高职高专物流专业实践教学和技能教学，包括实践教学内容和技能教学内容。实践教学内容就是生产计划作业、采购计划作业、仓库管理作业、货物配送作业和货物发运作业；技能教学就是企业师傅培养学生具有熟练的操作技能，让学生熟练掌握货物包装技能、叉车操作技能、货物摆放技能、信息和订单处理技能、运输方案选择等技能，直至成为物流岗位熟练操作工。
1实践教学内容
1.1生产计划作业
（1）预测录入：根据上周产品销售的数量，预测本周生产计划。
（2）生产订单：根据客户需求，下达生产订单。
（3）材料替换：在安排生产的过程中，发现物料不足，可以申请用相似物料替换。
1.2采购计划作业
（1）物料需求预测：提取客户产品的需求信息，将客户需求信息进行归类。
（2）下达采购计划：根据客户需求量，下达原材料或半成品采购订单。
（3）采购信息传递：将采购订单发给供应商，方便供应商及时备货。
（4）采购订单跟踪：查看采购订单中的信息，及时跟踪订单的完成情况。
（5）采购入库：原材料或半成品到达后，质检合格的交保管员办理入库手续。
（6）采购费用核销：根据供应商寄来的发票核对采购入库单，确保发票和采购入库单的正确匹配。
1.3仓库管理作业
（1）采购入库：根据物料入库单入库，并记录数量和所在库位。
（2）生产入库：根据生产入库单入库，正确摆放物料，正确填写物料看板卡。
（3）仓库盘点：将物资逐区、逐类、分批、分期、分库连续盘点，或者在某类物资达到最低存量时，即加以盘点，认真核对账卡物的一致性。
1.4货物配送作业
（1）生产计划：根据订单制作周生产计划，根据生产能力和设备情况分解成日生产计划，根据日生产计划填写物料看板卡。
（2）仓库领料：配送组根据查看所需物料领料，对一些不易配送的物料进行分拣，把需要配送的物料摆放到临时货架上，缩短配送距离。
（3）配送生产线：装载特定生产线所需物料，将物料一次性备足，并送达生产线；配送人员不断查看物料使用情况，确保物料的准时供给。
1.5货物发运作业
（1）发运计划制作：根据客户需求确定需要数量，根据客户订单量明确所需箱数和托盘数量，同时考虑拼装。
（2）相关单据：制作我方和客户之间的合同，根据当天日期编的订单号，输入客户所需的物料及数量，根据物料及数量制作厂检单。
（3）我方办理运输：将核销单、货代委托书、报关单、装箱单 、发票 、合同 、出境货物换证凭证这七件单据通过快递交给货代，由其办理运输。
（4）客户自提货物：根据货物数量箱数、托盘数量制作订舱单，发给客户指定的第三方物流，通知他们提货时间。
（5）打包发运流程：根据装箱单去仓库领货，领出的货物放在打包区，整托的与不够整托的分开放置，货物领齐后对不够整托的按装箱单拼货，所有货物按装箱单放置完毕后贴上对应的托盘标签和商检号，承运人装完货后填写运输记录，索取发货通知单。
2技能教学内容
高职高专院校物流专业培养的是生产一线需要的技能型操作工，不仅大型企业需要物流专业的毕业生，而且中小企业更需要物流专业的毕业生，高职高专院校毕业生不仅面向大型企业，而且更多的是面向中小企业，面向物流企业的各县市的物流站点。因此，具有熟练操作技能的毕业生更受企业的欢迎。
因此，物流专业的学生不能只注重理论教学和实践教学，同时要强化技能教学。技能教学的教师是企业的技术人员和师傅，通过技能教学让学生掌握货物流程及其内容、货物包装技能、叉车操作技能、货物摆放技能、信息和订单处理技能、运输方案选择能力，让学生掌握物流专业的这些基本技能，毕业后就能成为物流岗位操作工。
2.1货物包装技能
货物包装是为在流通过程中保护产品、方便储运、促进销售、按一定技术方法而采用的容器、材料和辅助材料对货物进行的包装。产品从生产出来到开始使用要经过一系列的运输、保管、堆码和装卸过程。在任何环境中都会有力作用在产品上，并使产品发生机械性损坏。
货物包装技能包括防震包装技术、防破损包装技术、防水浸包装技术以及防锈包装技术、防霉腐包装技术、防虫包装技术。经过包装的货物要达到防震、防破损、防水浸、防锈、防虫、防霉腐等要求。
2.2叉车操作技能
叉车是仓库、车间、车站、货场等众多场合用于货物的装运、转移、卸载的一种机械设备，它具有操作方便、动作灵活、工作场地小、维修保养容易等诸多优点。熟练掌握叉车操作技能对于货物的快速装运、快速转运、快速卸载有着举足轻重的作用。
叉车操作技能包括叉车叉货技能（货叉前倾）、叉车端货技能（货叉上倾）、叉车运货技能（货叉低放）、叉车转弯技能（防止急转）、叉车放货技能（防止急放）。
2.3货物摆放技能
货物摆放要做到有利于摆放货物、有利于货物运出。同时要注意有序摆放、分类摆放，摆放规范、摆放整齐，做到小压大、轻压重。
同一类型货物要摆在同一列货架，要将货物标识朝外，以便查找。仓库货架的每一层垫板摆放必须整齐成线，存放货物的外侧面必须规范整齐，成一平面，不得超出层板的边线。玻璃包装、罐装、瓶装等易碎物品要摆放在货架的下层。
2.4信息和订单处理技能
现代物流过程同时也是一个信息流的过程，及时了解货物在途、在库状态，时时监控现代物流作业的执行情况，也必定要有这种准确及时地处理各种信息和提供各种信息服务的能力。必须熟悉现代信息技术在现代物流作业中的应用，能够综合使用这一技术提高劳动效率，并且能够在使用的过程提出建设性、可操作性的建议。
订单处理就是由订单管理部门对客户的需求信息进行及时的处理，订单处理过程包括订单准备、订单传递、订单登录、订单供货、订单处理状态追踪。改善订单处理过程，缩短订单处理周期，提高订单满足率和供货的准确率，提供订单处理全程跟踪信息，可以大大提高顾客服务水平与顾客满意度，同时也能够降低库存水平，在提高顾客服务水平的同时降低物流总成本。
2.5运输方案选择技能
运输包括海运、空运、铁路和公路运输等。综合性现代物流企业所从事的业务通常要涉及多种运输方式和手段，多式联运也是衡量企业综合能力的指标之一。
业务人员在与客户洽谈和进行现代物流方案设计以及执行任务的时候，只有在熟练的掌握了多种交通工具使用知识的情况下，才有可能设计出切实可行、安全快速、经济有效的运输方案，才能为客户提供恰当合适的现代物流服务。避免对流运输、迂回运输、重复运输等，提高作业人员技能，从而降低企业的运输成本。
2.6物流岗位操作工
通过强化技能教学，让学生掌握或熟练掌握两门以上的操作技能是完全可以做到的。这样具有两门以上的操作技能的毕业生，毕业就能上岗，上岗就能顶岗操作，很快就能成为物流岗位操作工。学生利用自己学到的技能，发挥自己的技能专长，不仅能够适应大型企业的岗位，还能够适应中等企业、小型企业和微型企业的岗位。
参考文献：
[1] 刘艳华. 高职物流专业工学结合人才培养模式研究[J]. 中国市场，2008(19):152-153.
[2] 过彩虹. “校企合作、工学结合”，促进学生就业[J]. 时代教育，2012(4):13-14.
【关键词】生产计划与控制；进度控制；成本控制
一、多品种、小批量生产的特点
在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。
基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。
二、多品种小批量生产的期量标准
单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。
1.生产周期
生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS高级排程系统。
2.总日历进度计划
图1
总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡；其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划；验算平衡各阶段设备的负荷。
三、多品种小批量生产作业计划的编制
编制多品种小批量生产作业计划，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品，在安排计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用的方法有以下几种。
1.生产周期进度表法
此方法的具体过程与编制总日历进度计划的过程类似。首先依据订货合同，确定产品的生产阶段；其次编制订货说明书，具体规定该产品在各车间的投入与出产期限；最后编制综合日历进度表。
2.生产进度百分比法
所谓生产进度百分比法就是对某项产品规定在各个时间段应完成总任务的百分比的方法。用百分比规定并控制各车间在每个时间段应完成的工作量，可以防止因生产延误而影响交货日期。具体过程是：首先根据产品的出产日期以及他们在各车间的生产周期，确定各车间制造该项产品的时间；其次，根据进度要求，下达完成计划任务的百分比；最后，车间根据百分比，计算出该项产品在本车间的总工作量并编制车间日历进度计划。此方法适用于生产周期长的大型产品。
3.利用欧拉APS系统（oraps）自动编制生产计划
欧拉APS系统是在建立数学模型的基础上，对订单进行规划及有效地控制，使资源发挥最大的功能，节省费用、缩短工期、提高工作效率的一种科学得系统。广泛用于离散型制造企业。应用于生产计划部分的主要功能为：自动生产计划编制，快速生产计划优化。根据产品的结构、工艺路线、工序间的逻辑关系，建立数学模型，考虑生产瓶颈和产能，自动安排生产计划。对于插单，改单。能够快速适应并且重新计算出新的生产计划。每天对生产任务进行报告和分析，必要时可对生产任务进行修改。
四、结束语
在生产管理中，我们不难发现计划与控制是密不可分的。而多品种中小批量生产计划与控制结合了生产和市场需求上出现过的众多问题的技术，而对于该类生产计划的控制主要是要用来解决如何通过对变化的环境或环境带来的不稳定性做出快速响应，减少不增值工序，加大工序之的衔接度，提高零部件的配套率。从而提高劳动生产率，增加企业利润。
参考文献
[1]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].北京：机械工业出版社，2004.1.
[2]张鸣龙.工业企业生产管理[M].北京：航空工业出版社，1992.8.
[3]李怀祖.生产计划与控制[J].北京：中国科技出版社，2001：8-10.
一定会努力打开一个工作新局面。新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战。
进入可能公司已有一年半之余，时光荏苒。告别了年，回首过往一年的工作状况，内心不禁感慨万千。
由于当时公司规模还正处于发展的雏形阶段，10年的上半年担任办公室文员一职。分工不是太明确，一人兼数职。主要负责行政、生产、业务的相关工作，行政具体的工作有前台电话转接、客人接待、考勤的核算和监督、员工月工资的核算、人员招聘、人员的入职及离职手续办理、社保办理、职员工劳动合同管理、办公文具管理、行政公告、通知的编制及各种文件的发放与归档、全厂奖惩手续之办理。生产主要负责下达生产订单、出货安排、货物物流运输等工作及协助业务部整理请款单、报价单、销售合同等事项。
从办公室文员岗位调离到物控计划部，7月份起。担任物控部主管一职，负责物控计划。工作内容为：下达生产指令单、安排生产计划、跟进生产进度、安排出货、货物物流运输等各项工作。半年来的物控管理，可用“乏善可陈”四个字形容。
并不是很熟悉生产业务的规则，万事开头难“因此如何走好第一步十分重要。由于第一次接触物控计划。更不了解物控计划的运作及流程，因此了解整个生产业务的流程成为我第一个目标。
将物控计划工作中的订单评审、生产计划安排、生产进度的控制、成品库存控制、物料计划，王总的指导下和网上查询资料后。物料请购、物料调度、等具体工作的各个环节进行了梳理归纳，并拟定了具体流程。按照流程运行我也遇到许许多多的困难，也有说不尽的辛酸·总结自己从事物控这半年的工作，其实我主要做到管理生产计划，对于物料的管控我基本没有过问，且生产计划调度这块我基本成了矛盾的主体，虽然主动的每个部门去征求意见和协调，但承揽工程部门和订购产品的客户要求的交货时间与生产加工一线订单多不能按时交货的矛盾一直困扰着我两头为难，结果总是不尽人意，哭过、也曾消极过，但每次王总都是耐心的给我做工作，也给我协调过，想如果能在下单之前能正确、客观的做出评估，部门之间多一些沟通和理解，就会减少许多矛盾的发生。
但各部门的不配合让我也毫无信心坚持下去，曾试图在接单前评估交货时间。打消了做评估的计划。曾想做个周生产计划，可想来想去都不知道该怎样做，因为公司的订单不是成批量的生产，而是单台数较多，加上工程上面的配件以及业务部所接的设备订单，从早8点到下午6点不间断的下订单，每天都是如此。思前想后，又打消了做周生产计划。
下达订单、安排生产计划、钣金部加工、外发喷涂、品质检验、装配组装、再到品质检验等等，接一个新的订单的时候。这一系列关系到正常出货的细节我都会提心吊担的只到这个订单顺利出货后紧绷的神经才会松懈下来。每个工作都有苦与乐，苦与乐便是一个新的订单正常出货和某个订单出现品质异常或者是延误交期。
每天都生活在深深的自责以及内疚当中，产品总是无法按时出货。想做得很好，更想做到完美，可以自己解决所有的问题，但事情总是那么的不尽人意。业务人员所施的压力，工程承揽部门要求马上交货时间的压力、生产部门不能接受交货时间的压力，压得我透不过起来。生产不按计划走、业务紧逼着要货等等因素，曾经一度让我感到无助，害怕上班，害怕来到公司。抱怨过同事，同事也同样抱怨着我这个岗位上，就像夹在中间的海绵一样，受了很多的委屈。大家把所有的压力往我身上推，业务和工程承揽部门说：这个东西我就这个时间要”生产一线说：做不出来，过几天再交“业务和工程承揽部门又说：不管，反正我就是要这个时候要”推来推去，所有的问题都集中在身上。个别同事说话又太过份生硬，总是带着命令的口气，而我也是个急性子，说话太直接，不得懂委婉，最后的结局便是两败俱伤，可是凶过之后，又开始懊悔，心疼别人，气自己不会忍忍，大家都是为了自己的工作。很累，很累，哭过很多次，认为自己能挺得住的时候，一个人跑到厕所内，关起门来偷偷的掉眼泪。当自己无法解决问题的时候，又像个孩子似的跑到王总办公室嚎啕大哭，诉说着自己的难处，总是不厌其烦的开导我教我如何去做，如何做得更好。哭过就好，至少释放了所有的压力，平复心情，擦干眼泪，面带微笑的重新走进办公室。此，要非常感谢王总对我大力支持和鼓励，还要感谢所有帮助我配合我及不配合我同事。教会了成长不会一帆风顺，工作不会事事顺心，让我明白，压力和委屈不是靠眼泪来解决问题的喻昊曾经对我说：小周，感觉你心灵很脆弱“确如此，但不要忘了海绵，即便是被压扁了也会恢复到原来的形状。
喜欢充实忙碌的工作。每天早上一踏入办公室，如今的对工作抱有激情。上班钤声还未响，同事们催促的声音就开始响起，小周，要送货单，小周，要用车。喻昊和李江萍去上海参加展会的时候，代接他工作。物控、行政、业务、派车文件全部堆在桌子上，一边忙生产，安排车辆，一边又要去社保局办理工伤认定，去人才市场现场招聘，签定员工劳动合同，核算考勤，办理新进人员、离职人员的手续。另外我还帮李江萍做报价，做销售合同，接到电话的时候，总是会埋怨他几句，埋怨归埋怨，对于他让我帮忙做的事情，依旧会认认真真的做得很好。不怕苦，不怕累，更不怕事情多。上个月月底我参加协助仓库盘点，像个男孩子似的爬上货架清点数量，与曹国义将摆放在仓库外的镀锌板一张张的抬入到铁皮房内，不会觉得累，只会感觉今天过得很充实。一天下来很忙，一直到下班的时候，常常会在想，今天做了什么事，怎么时间过得这么快，可我心里是轻松的因为该做的工作，都做完了最主要是大家都认可我工作，最令我感到自豪的常常有人跟我说：小周，继刘艳之后，咱们公司的另一个全能人物”最让我感到欣慰的便是上班时间为了工作不管大家争吵的有多严重，下了班之后，大家依旧是朋友，有说有笑，有打有闹。工作中我年龄小、说话直，难免伤害了大家，此，诚挚的向您道歉，来年会改的体会很多，这个公司我收获很多。酸甜苦辣的滋味我都尝试过。可是看到公司一天一个变化、一天一个新起色，管理越来越规范，业务面越来越宽，尤其是杨总的理念确实很超前，公司的发展态势和后劲很足，感到公司是有希望的会不忌畏，会化压力为动力，与您们同甘共苦，共同建设一个新可能。
关键词：船舶建造；计划管理；精益造船
前言
进入21世纪以来，我国经济不断完善和发展，船舶建造工程的数量也在不断增加，企业间的竞争日益。为赢得长远的胜利，船舶建造企业必须掌控加强计划管理工作。它不仅是战略落地的需要，也是企业日常管理的需要，将促进企业的进一步发展。
1.当前我国船舶建造企业计划管理中出现的问题分析
1.1造船生产流程模式中出现的问题
在造船生产流程中，造船生产计划管理是每个造船企业生产管理上的重难点，影响着企业的正常运作。首先，制定的生产计划与实际不符，有很大的偏颇。生产计划排的不准，导致引申出的资材纳期不准，物资提前来货导致占用仓库管理资源、晚来货导致生产停滞。其次，生产计划实现率低。大部分企业的船舶建造会制定每个阶段生产计划日期，而只要严格按照计划日期实施，船舶就能顺利生产。但往往是计划很好，实现很差。这主要是因为在设计、采购，制造等过程中忽略了人员、设施资源优化配置，即产能问题。一些企业忽视对各个阶段的产能进行较深入的研析，缺少产能平衡计划，从而使制定的生产计划实现率大大降低。另外，生产计划拖期现象严重。造船生产计划的管理，等同一个项目工程的管理，最注重有序性。而生产管理部门监督力度不到位，控制各个阶段的生产计划进度不严格。除此之外，在船舶建造现场意外事故的发生，更多的是因为技术和工艺问题，从而某个阶段的计划无法实施。而各个阶段的生产计划并非独立运作的，每个阶段的计划都需紧密与前一个阶段以及后一个阶段的生产计划相辅相成。只有如此，船舶建造的整体计划才能得到实现。无论哪个计划脱节或者混乱了，都将影响生产计划的顺利实施。这是我国造船生产流程的一大漏洞。
1.2船舶建造中的计划反馈环节出现的问题
在船舶建造中，计划跟踪反馈环节脱节。计划的未及时反馈，使管理者不能及时掌握计划执行情况，对问题不能有效的发现，并对其进行总结分析反馈数据。计划反馈主要是帮助了解船舶工艺和设备应用的情况，更是对产品需求量的统计。计划反馈系统集成度较高，信息间彼此依赖。例如：任务包和派工单中含有相应的工作量和托盘清单，如果缺乏托盘数据或物资未按计划到货，工时管理系统便无法下达派工单，同时也就无法填写反馈实际工时。而生产计划管理是环环相扣的，此处断层将无法进行下一阶段。除此之外，计划反馈系统的失效将使节拍均衡生产的各班组人员投入的生产各阶段工时的量缺乏科学的依据，从而生产计划的制定呈现出片面性，同时使船舶建造企业未来的计划调整、发展前景缺乏完备的信息依据。
1.3船舶建造企业使用的造船计划系统问题
目前，很多船舶建造企业普遍采用推进式造船计划系统，它的特点是“从前向后，从上而下”以及“人治”。但它“完全剥夺施工者、施工部门的主观能动性”，而恰恰因为“人治”，常常因为人的能力、意见不同，造成生产的混乱。生产计划管理层级不明确，指令贯彻不彻底，控制难度大。PROJECT排计划中缺乏资源需求计划，造成生产秩序混乱，效率低。它对生产的直接影响有生产之间工序局部不均衡，导致局部资源紧张或者闲置，以及资金及资源的浪费。这会阻碍企业进一步发展，仅仅适用于短期企业的发展项目，不利于企业的长远发展。除此之外，很多船舶建造企业的造船工作仍然采用手工作业方式，加之设备简单，建造程序计划编制也多以手工编制为主，计算机在其中的应用较少，不符合信息时代的要求，是船舶现代化建造的一大突破点。
2.以上出现计划问题原因的深度分析
上述中浅显的对其中的问题进行了分析，为了进一步的分析，笔者对几个具体的案例进行研讨。大连船舶重工的计划管理方法存在问题有以WBS的工作分解结构不合理，而其计划优化中产生的问题有依据经验编制各级进度计划，没有考虑人员的配置情况和设备的使用情况等，常常出现计划没有按期完成影响整体施工进度的情况，或者非关键路径上的计划变成关键路径上的计划，从而脱离整体的计划管理。其主要原因常常表现为制约因素解决的不好，计划体系不完善，缺少物资需求计划系统（NRP）等。对比日本今治船厂，它的计划管理具有几个方面的优势。首先，它可以经过可行性和科学性分析后确定较准确的各项任务范围，将责任体系落实好，合理的调度人、机、场地，使资源充分利用。其次，计划管理很好地协调各施工部门、各工种、各专业之间的关系，实现各个阶段工作的优化。再者，它的团队责任到位，项目施工人员职责鲜明，员工工作热情，对企业有归属感，积极创造个人和企业价值。另外，跟踪快捷方便，信息反馈及时且准确，计划和生产实施控制严密细致，实现了对生产的动态管理，节约成本和时间。
3.对于船舶建造企业计划管理中出现的这些问题的解决对策
3.1完善精益造船生产计划系统
制约我国造船业发展的“拦路虎”即是生产计划管理水平低下，效率低。因而完善精益造船生产计划刻不容缓。成功案例中，韩国三星重工造船厂于2003年开始推行精益造船计划管理，在一年间劳动生产效率大大提高，并大大节约生产成本，其船舶建造周期也大大缩短，生产计划得到有效控制，从而它的船坞周转率创出了年周转10次的世界最高水平。结合我国的国情，船舶建造企业需要创新最优的造船生产流程，依照客户要求来制定生产计划，将生产计划管理层级科学划分。不可缺少的是计算机生产管理信息化系统（CIMS系统）的应用。因为建立精益造船计划系统离不开计算机软件技术的辅助，只有用先进的科学技术才能使系统缜密和存储大信息量。它能将造船过程中所需的人、财、物、设计及制造等信息融于一个软件系统中，把静态、孤立的信息资源变为可共享的信息资源。有效迅速的信息反馈加上合理科学的资源配置，大大缩短造船周期，充分发挥施工者的积极性，提高经济效益。
3.2建设系统性计划管理的团队
建设系统性计划管理团队是一个船舶建造企业必须具备的利器。首先，船舶建造企业应该分化好团队个人的职责。其中，计划主管担负起生产计划的指挥和“纽带”作用，需要对各个部门进行多方面的沟通和协调、对各个计划编制之间的连接进行把关以及计划实行的管理和跟踪。另外，团队内部协调好工作，各司其职。其次，加强对团队文化的建设和队员的归属感。激发团队的工作热情，给予一定的肯定和赞扬，使队员对其工作认同并积极自主参与。另外，建立团队的多方评价体系，促进团队的与时俱进和能力的不断提升。最关键的是系统性的计划管理队伍，需要不断的补充自身的专业技能和强化系统化思想。企业应该提供相应的培训，帮助团队实现整体的提升，与此同时，团队内部建立起学习共享，让新队员和老队员相互之间取其精华，去其糟粕。
4.结语
计划管理于企业中系统性地有序控制着船舶建造，贯穿整个船舶建造，解决其中产生的问题对我国造船企业将带来飞跃的发展。而我国只要船舶建造企业树立精益造船的理念，建立精益造船的生产计划管理模式，并建立起优秀的计划管理团队，与时俱进，不断分析、优化和创新，终将建立起现代化的船舶建造工厂，并屹立于世界之林。
参考文献:
[1] 陈宇，曲浩，船舶建造的计划管理及优化方法，MIS/S&A学术交流会议论文集，2008
［关键词］ 工程机械；生产计划；toc约束；能力平衡；生产排程
1 工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能， 生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3 000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2 工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上erp还是没上erp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。erp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的erp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家erp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的erp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对erp系统生产计划提出挑战，erp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从erp系统取数，处理完毕，写回erp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更erp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1 工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mps）和物料需求计划（mrp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mrp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1 销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toc平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toc运算逻辑应用
约束理论 （theory of constraints，简称toc），是以色列物理学家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimized production technology ， opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，goldratt 又在toc基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。 约束理论体系可以用图3表述。
toc的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统 （任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显著地提高系统的产出。
工程机械行业运用toc，是由于toc有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toc理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toc运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的erp计划只能通过mrp来解决物料齐套性，因而必须在mrp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mrp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mrp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecast delivery schedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于erp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mrp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，erp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统 （sequence controlling system， 简称scs），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭erp系统中的发货单，将产品发运给经销商，erp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
3．2 生产排程
有了能力平衡，有了按照toc理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
erp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个erp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是erp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有erp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toc约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3 配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mrp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天jit call计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据jit call，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的erp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toc约束理论，结合企业自身实际和所选erp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补erp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要参考文献
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］． 北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.
关键词：生产调度；配送；信息系统；生产工具
在机械加工生产中，物料在机床上的时间是整个生产周期的百分之五到百分之十之间，因此大量的时间都用在了加工过程的等待、搬运、设备维修等等，那么为了解决这一问题，提升生产效率，让这些无效的实践降到最低，成为加工车间提高生产效率的重要手段。机械加工车间现场工具配送与实现进行研究和探讨。
1机械加工车间现场工具的管理方式
图1为传统的机械加工车间的现场生产图，从图中可知，当零件的加工具有指定的工序时，就要将之前的工序进行搬运，到达所需的零件处，然后再通过库房领取加工所需的工具，材料房领取需要的材料，在车间现场对加工工序中需要的图纸和文件进行获取，最后就是加工前的准备工作。在传统的生产模式中，零件在加工过程中耗费了大量的时间，使加工周期过久，加工等待的时间也太长，大量消耗了时间，同时，还造成了工具的极大浪费。这无疑为机械加工过程中效率的提升，造成了一定的阻碍。传统的机械加工车间的现场生产管理模式比较落后，为了提升生产效率，有效缓解积压库存的现象，使现有的车间生产模式得到较大的改善，准时制管理模式应运而生。现场准时制配送模式使工序的加工有以往的串行转变为并行，使生产过程中的等待时间和准备时间大大缩短，效率也有了很大程度的提升，随之而来就是零件的生产数量在单位时间内有所提升，使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。
2现场配送计划
在机械加工车间的生产中，产品种类比较复杂，在加工过程中，需要借助的工具和物料都有差异，要想达到及时配送的目的，制定一个辅助工具和物料的配送计划是非常有必要的。所以，为了确保加工生产过程中能够顺利地完成任务，就必须按照车间作业计划生成派工单，另外，还要有配送计划作为相应的保证。工单和配送计划相互结合，对于配送产品的数量、类型、时间和工位信息都有了相应的计划，按照确定的工时定额对工人的操作时间以及生产制造的不合格产品进行相应的限制配送。只有配送达到定时、定量、定点，才能使准时配送成为现实。而准时配送是按照一定的计划对设备的生产任务进行相应的规定，根据产品的生产计划以及特性，对设备在生产过程中需要的物料和辅助工具进行分析。然把加工辅助工具和物料进行划分，配送时要根据批量的具体要求以及限定的时间。高效合理的现场配送计划是离散机械加工车间实现准时制管理模式的前提条件。首先，分解派工单时，要按照工艺的具体要求，也就是生产设备的任务量。按照生产设备的相应工序，对加工辅助工具以及物料的具体需求加以确定。其次，按照每一道工序对工时定额以及设备情况的具体要求，对配送的时间、次数以及批量进行确定。另外，对设备的配送计划都要进行完善，从而使计划更加完整，部门之间在生产工作之前，要按照计划进行。最后，一般情况下，每台设备不会在同一时间接到生产任务，因此，就要使各个设备在实施物料配送计划时出现的矛盾问题降到最低，通过遵守优先执行的原则，在配送过程中发生的冲突，则优先考虑时间的需要，如果设备同时完成任务，那么就要根据设备在工作中对物料的消耗情况，在时间一定的情况下，耗费物料越多，其等待物料补充的时间就相对短一些，为了避免由于缺料而停发生停工的现象，那么，物料在配送的过程中，就要将配送计划作为考虑的优先条件，当出现两个条件相同的情况，相关人员要进行适时的调整和更改。在执行车间作业的计划时，不得不将配送计划与之联系在一起，它们之间有着密切的联系，作业计划直接影响配送计划的制定。通常情况下，生产计划一般是由于出现紧急插单的情况，会对少量的设备造成一定的影响。如果相关部门对于物料的运输是没有任何限度的，那么，大多数设备的配送计划就不会因为由于少数的设备变更配送计划而受到影响。配送计划的具体流程会从生产计划中再次获取，从而形成对配送计划的改动，配送时间也会在一定程度上发生相应的变化。而设备之前的配送计划也会被保存下来，在原计划执行后直接对修正后的配送计划进行实施。
3现场工具的管理和动态配送系统
通过以上的研究，开发出适应于机械加工车间的动态配送系统，这套系统会涉及到各个生产工具的管理，按照生产计划对配送计划进行相应的管理。在进行车间任务加工生产时，要考虑车间的作业计划和加工零件的具体工艺，工单是加工任务的主要表现形式，加工任务和零件加工过程中的工艺路线密切相关，工艺路线主要涉及到工序内容、设备、工装、刀具以及加工资料等等，按照工单的具体要求的内容，任务调度时要考虑车间的实际情况，从而生成工票，工票中涉及到生产工具，对工票的生产工具进行合并调度，从而产生相关的回收及发放计划，按照计划对工具进行配送。按照具体的工作程序和系统对功能的需要，建立IDEFIX的信息模型。动态配送系统进行了实际的应用，按照车间的作业计划，使车间的现场调度以天为单位的形式，使派工单形成。派工单涉及到一些工艺信息和工序内容，使派工单的具体要求和配送计划管理相互融合，然后产生配送计划。配送计划就会包含到辅助工具发放以及回收的时间，对物料和辅助工具进行配送的过程中，可以让库房管理人员来进行。根据系统的实际应用情况来看，库存积压的现象得到了很大的改善，另外，配送能够达到不延误，大大缩短了零件加工在前期的准备时间，使生产效率大幅度提高，从而使整个车间的生产能力有了很大程度的提升。综上所述，在机械加工的生产中，通过制定出与之相适应的动态配送计划，并通过建立动态配送系统的功能树模型以及信息模型，建立了相关的信息系统，缩短了零件的加工生产的周期，提升了生产效率，大幅度的提高了整个车间的生产能力，在实际的应用中产生了很好的效果。
参考文献
[1]宋豫川，苏传，李丹，等.机械加工车间现场工具配送方法及实现[J].文理导航（下旬），2010（5）：162.
创建于1993年的巴贝集团经过16年的高速发展，已成为目前全球生产规模最大的高档领带生产企业，其核心产品“巴贝”领带是中国名牌产品，在中国国内市场拥有500多个零售网点；同时巴贝还是“皮尔・卡丹”领带的全球最大的加工商，集团的主要产品高档真丝领带70％出口美国、欧洲、日本等发达国家。
谈起巴贝企业的快速成长经验的时候，其中有一个绝对不可错过的话题就是企业信息化。在巴贝，信息化作为一个先进的管理方法和管理工具，为企业构建了一张灵敏、高效、高速的管理网络，为企业的快速发展起到了巨大的帮助。走进巴贝的办公大楼、业务部门和生产车间，你就能够处处感受到这家企业由管理信息化带来的运营规范化、业务流程化、岗位目标化、角色责任化，以及由此而形成的高效率工作。
2006年，巴贝集团在以往几年的初步信息化建设之后，与新中大软件公司达成了一份重要的战略合作协议，采用新中大URP-i6系统构建企业的整体信息化蓝图。经过一年多的实施，如今巴贝已经完成了企业资源规划和经营管理的数字化集成平台建设，为企业实现精细化的企业经营与资源管理发挥了巨大的作用。不但日常行政办公实现了基于系统的快捷方便的信息传递和流转；而且在各个职能部门，通过管理系统可以对销售、采购、生产计划等各个环节的经营信息实现有效的监控和调度。不论是设计部门、采购部门、销售、生产部门、还是财务部门，都实现了统一平台的信息应用操作。
销售是企业生存与发展的基石，而对于以生产高档纺织品为主的巴贝来说，全球市场的生丝原材料价格波动对企业每一个销售订单最终能否获利影响重大。因此随时掌握原材料价格变动趋势并对订单需求进行准确报价至关重要。在巴贝的营销部，我们可以看到系统与人工的完美交互，整体给人的印象就是“快”与“准”。销售管理系统在获取订单需求以后，首先通过分析，把订单分为普单和特单，分别进行评审；其次结合生产信息和原材料信息进行快速报价；再对订单作业进行预算、确定交货期；通过客户确认后协商签单，最后对订单进行存档管理。这一整套的销售管理流程只需要?时间，并且报价的准确率达到97％以上。这些以往需要人工沟通的大量日常信息交互，今天都可以依靠管理系统自动进行处理，只是在关键的业务节点，需要结合人工进行模糊判断和智能化操作。
最佳生产流程
生产计划一直是纺织企业生产管理中的重点和难点，如何兼顾各类实际需求，排出最佳生产计划，是生产管理部门一直孜孜以求的目标。我们在巴贝生产中心的计划部了解到，巴贝的计划模式是：系统先计算由月度产品生产计划和的订单确定的产品需求总量，然后结合工厂日历，根据订单装配需求的优先顺序进行排程。生产计划综合考虑了产品计划和订单的优先准则，避免了单一准则(如利润准则、销售准则、先进先出准则)的片面性，在一定程度上避免了由人为因素造成的决策风险，同时又很好的保证了重点订单、重点客户的需要。
高效库存管理
纺织企业的库存管理一直是企业管理中较为薄弱的环节，但高效准确的库存管理是企业提升市场竞争力的重要一环。在巴贝不论是成品库、半成品库，还是原材料库的库管人员都可以及时了解各类库存信息，包括物料名称、现有数量、安全库存、所放位置、供应商名称、价格、生产日期等信息。系统不但能通过输入物料需求计划自动计算出物料采购信息，而且当有成品出库及原材料入库时，系统还能自动更新库存信息，产生相应的报表和清单。当要求对某批物料进行查询时，系统能准确了解该批物料用在何处。当有紧急订单插入时，可能要迫使某个正在加工中的订单停产，而该订单的物料则已经由领料员领走，这时系统能准确了解到剩余物料的相关信息，以便管理人员做出下一步的处理。高效准确的库存管理为企业节约成本，按单执行生产计划提供了巨大支持。
管理向纵深迈进
目前，巴贝的生产管理，信息化已经下到车间。生产计划的下达，车间管理人员对机台、经轴的派工，完工报告都依托系统来进行，这些管理功能帮助企业大大提高了生产效率。但努力追求更好的巴贝人并不满足于现状，目前，巴贝集团正与新中大公司积极筹划，准备在原有系统的基础上，实现管理系统与生产设备的数据集成，将管理系统部署到每一台机器。这样就完成了生产数据的实时采集，摆脱了生产统计的手工作业，极大的提升生产统计的及时性和准确性。同时，管理系统与质检体系的相结合，将对产品的质量加以控制，实现事先预防、事中控制、事后监督的全面管理。
至今任职一年多时间，大家好！年10月份任职供销部电脑组主管。主要是分管资料组工作，对其工作进行监督、检查、审核以及计划，负责汇报工作。现就任职一年来的具体情况述职如下：
大家共同努力修改资料人，一年来。计划份、计划总数件/条、特体组计划件/条，发送资料邮件份。
年工作有几方面：
一、各地市局的资料的汇总、审核、修改、新警录入、标签、归档等工作。
1汇总资料、下达计划。各地市来函、计划：收到来函首先电话与客户确认计划人数、资料的否修改,完毕后做好相关的电话记录。
2对确认已下达计划单在缝制生产的周期内因各种原因单位人员调动、警种变动、删除人员较多的情况下,各地市资料修改：①全省近14万警员资料每年修改资料约13万多。每下计划前都及时与客户电话核对计划总数、号型、人员调动情况、退休人员资料进行修改。②发放标签与客户核对计划人数。先与客户联系是解什么原因，然后我部做好相关记录，以及时补计划。
3录入警员资料，全省新警每年约4000人。交叉复核，汇总下计划服装14个品种（不包含文职之类）每一个品种都要汇总一个统计单，共19份统计单。
4下达计划单缝制车间在生产周期，标签打印工作。地市局要求变动单位、体型的情况，及时统计、补计划缺号数。装箱表。
5新警及文职人员，资料归档整理；计划来函。修改资料等则以月份/地市为单位，编号归档以完成，方便备查。
二、内部沟通、深入了解各部门。
1安排生产计划的完成时间，裁床、cad室是服装生产的第一道工序。定期与裁床双向沟通。
2要随时了解、掌握每小组定额、定量、小组变动情况，生产部是一个缝制生产流水线整个服装流程较为重要一个流。以安排生产计划的时间。做好沟通和协调，定期与生产部双向沟通，深入了解情况，能准确计划时间编排。
3订做单、更换单、特殊单由灵活组缝制完成。服装品种多，技术部特体组。特体组即是灵活组。领导服装要货很急，会出现插单的情况，这种情况出现，计划单及时发放，做好解释工作、原因说明，定期了特体组定额、深入了解计划数量情况。
4质检部是成衣检查质量与控制整个过程中质量检验。做好沟通和协调人际关系。
5从质检部下货到成品仓，仓库是整个生产过程的最后一道工序。要了解、掌握其库存数，以及时出标签、箱号表、装箱表及时发货。
三、公安网系统。接收各地市局发放邮件。
警服标准的学习，量体标准的学习等。增强团队意识做到分工不分家的原则工作作风,协调配合认真完成公司领导交给任务。积极主动地把工作做到点上、落到实处,形成良好的部门工作氛围保证各方面工作展开。全面提升个人综合素质、不断地加强技能学习才能有效率为做好准备。积极参加公司组织活动与各项技能培训课程。
