时间：2023-05-29 18:01:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务推广方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】电网企业；应用集成；SOA；集成实施
SOA（面向服务架构）服务模式是现阶段新兴的企业应用集成技术方案。它能够将分散的业务信息资源与功能集中起来，形成互动、便捷的系统整合服务。应用集成是企业信息集成平台的关键部分，在基于SOA的集成架构模式上，为国家电网各部分提出信息共享与交互的技术服务。应用集成为SG186工程中企业级信息一体化服务平台的关键组成部分，在工程设计阶段就展开并万恒了集成典型设计，之后以此指导国家电网各省级公司或产业直属企业的应用集成与服务工作。电网企业的应用集成现阶段已完成了经济与法律、市场营销与管理、套装软件与生产等各部分核心业务的集成与实施，促进了电网企业的业务集成与融合。
1.基于SOA的应用集成架构
应用集成遵循公司业务集成需要，基于可扩展性、开放性、可靠性与科学性等特点，展开基于SOA的应用集成架构搭建与实施。应用集成由业务流程管理、企业服务总线、服务注册中心组成。包括下面两个部分：（1）应用集成功能设计。包括企业服务总线、业务流程、平台、服务目录等部分的管理。（2）应用集成模式设计。基于业务应用需要、SOA架构搭建集成平台，实现成熟套装软件的封装，要求其能支持SOA架构的技术标准与协议，根据接口规范封装为Web Service，并能对集成平台的相关服务进行调用。
2.应用集成项目实施方法探究
2.1应用集成工作原则
其原则应该坚持与落实在领导、规划、标准、组织实施这四个方面的统一，由统一的调度与规划管理，使得集成工作能够顺利进行。国家电网应用集成实施原则如下：（1）驱动业务需求。应用集成涉及到多个业务应用和部门的很多工作，需要驱动业务需求，以业务需要来促进集成的顺利实现。根据企业实际架构与规划需要，过滤集成需求，策划实现集成的方式。在稳定、可扩充的应用集成平台上，满足企业的实际应用集成需要。在实现流程集成过程中，需要先获得业务部分的认可，之后业务与技术相关人员从技术角度对集成进行论证，在业务角度达成一致意见。（2）典型设计指导。由于接口设计、集成架构、实施流程没有统一的规范与指导，所以存在多标准接口的问题，导致集成困难。典型设计需要完成：对应用接口、技术路线的典型设计；集成实施时，从需求分析、搭建平台、接口设计、组织结构、管理流程等各方面完成典型设计，以此促进应用集成的顺利进行。（3）业务应用实现。一般情况下集成的实施商即为业务接口的开发商，由此为顺利验收，降低了接口的遵循标准，这对统一接口标准的推广起到了抑制作用。由此，国家电网企业完成应用集成将开发重点放在成熟配套软件接口规范设计上，应用集成实施重点工作位搭建、管理和运维应用集成平台。（4）应用集成由于会涉及到很多不同的业务项目与部门，所以展开应用集成会呈现出周期长、难度大、效果难跟踪等不同的特点，由此需要展开全方位、全面参与、由上到下垂直管理的应用集成方案。
2.2应用集成实施方法论
应用集成应以信息部门的工作为领头，实施需求统一/方案制定、试点展开、方案推广为阶段性步骤的集成工作。（1）需求统一/方案制定：根据不同部门的业务需要进行需求梳理与统一，统一与完善实际需要的集成方案。（2）试点展开：应用集成选择试点单位，该单位基于统一的需求与方案，细化试点应用集成统一方案。试点阶段展开平台部署、接口开发等相关工作。（3）方案推广：该阶段的责任方为推广单位，基于试点单位细化完成的建设方案，结合推广单位的实际情况细化应用集成方案。应用集成项目组展开协调与配合工作，协助推广单位完成应用平台部署、接口开发等相关工作。
3.应用集成项目组织架构分析
3.1应用集成协调小组
主要跟踪、沟通、发现并解决问题，保障资源的调配，监督项目实施进度，处理可能出现的矛盾与冲突。具体工作为：（1）制定各项管理制度；（2）开发、协调与维护管理目标；（3）制定项目实施计划；（4）实时跟踪与管理项目；（5）阶段性评审、保障相关人员与部门的参与；（6）保存相关文件与数据。
3.2应用集成典型设计组
主要目标与责任为整体把握应用集成的整体架构，为开展应用集成工作而提供技术支持服务。具体工作为：（1）不断跟进与完善应用集成的典型设计，为完成集成提供技术规范；（2）审核制定的技术方案；（3）对集成落实过程中出现的相关技术障碍展开研究，提供排除策略。
3.3应用集成需求统一组
主要任务为梳理总部集成需求、制定集成方案，分阶段完成集成工作，信息化管理部门提供需求梳理需要的资源与支持。具体工作为：（1）对集成蓝图进行整体规划，不断完善与补充；（2）梳理集成计划、制定集成方案；（3）协调信息部门完成试点、推广审查等工作。
3.4集成推广落实组
主要完成试点集成、推广单位的落实，具体的工作任务为：（1）根据实际需要落实集成需求，策划网省公司的集成实施方案；（2）协调各相关部门完成应用接口开发与协调工作；（3）开展具体的应用集成项目；（4）实施接口测试、监控网省公司应用集成的实际情况；（5）落实后续的集成维护。
·电商总监：主要对电子商务部门全盘负责主要工作包括：
1完成制订的业绩指标；
2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；
3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；
4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；
5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；
6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；
7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。
·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：
1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；
2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；
3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；
4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；
5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。
·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。
·客服部：客服部工作主要分售前导购和售后服务，主要利用网购及时通讯工具阿里旺旺，接待消费者和提升店铺咨询转化率。
企业煞费苦心地推出新品，并给予经销商极大的政策扶持；经销商也投入了很高的热情来力推新品。可是经过一轮市场的狂轰猛炸，新品的销售却依然是一副不死不活的样子，问题究竟出在了哪儿？
错误1：没有瞄准目标顾客群体
经销商在推广产品的过程中习惯于通过自己的既有网络大面积铺货，却常常忽略新品所要面对的顾客群体与以往有所不同。比如，中高档化妆品的目标顾客群主要集中在城市和经济较发达的乡镇，但经销商却把货铺到了偏远的地区；某些简包装的便携式化妆品目标顾客群是学生和收入偏低的消费人群，但经销商却把货铺到了远离学生的大型超市。试想，这样产销不对路的铺货方法怎么能够带来新品的旺销呢？
当然，造成这种情况的原因并非经销商不懂行业，而很可能是无意识造成的结果。因为他们没有对产品的特性和目标顾客群进行认真分析，任凭产品借原有渠道自然向下流通。这不仅延缓了新品进入成长期的时间，还会造成大量的渠道退货，打击下级经销商信心，甚至导致新产品夭折。
应对之策：对症下药
新品一上市，首先就要明确它的定位和目标顾客群，了解顾客平时都在哪些渠道购买此类产品，然后锁定渠道进行有针对性地铺货和宣传。
错误2：与强势品牌正面冲突
不少企业推出新品是基于竞争策略的考虑，于是新品在定位、规格、质量、价位等方面与竞品比较接近。可许多竞品已经是当地的强势品牌，消费习惯和产品拉力已经形成。此时直接针对竞品强势区域铺货的新品，必定会遭其强力封杀，举步维艰。
应对之策：转移视线
“敌弱我强、敌退我进”，在竞品的薄弱区域和渠道，集中优势资源，培养重点二批商，加大铺货力度，将其变为自己的强势区域和渠道。同时在目标顾客集中的地方开展现场售卖和宣传活动，优先提供优质服务等。进攻成熟品牌的强势渠道，企业要集中资源实施单点突破，加强目标顾客群集中售点的争夺力度，分割包围，利用竞品的劣势，如渠道利润低、服务跟不上等，逐步渗透瓦解。企业和经销商一定要集中比竞品多数倍的资源，并做好打持久战的准备。
错误3：用老思路铺新品
许多经销商在新品铺市时都喜欢图省事，新品一到，马上利用自己现有的渠道和客情关系把货随老品直接铺到几个大的二批商手中。更糟糕的是，他们采用的是赊销的方式。大的二批商生意一般比较好，每天忙于卖货，成熟的老产品不用费力就可以销售，而新品销售则需要花费更多的精力和时间，再加上新品在推广初期销量普遍不高，因此尽管新品利润稍高，但二批商的推广积极性并不高。如果经销商听之任之随意推广的话，一段时间后，当企业给经销商打电话征询新品销售情况时，经销商就会以“产品不好卖、顾客不买账”等为由，给新品判了死刑。
应对之策：强化终端
新品铺市要遵循金字塔原则：把铺市重点放在塔腰和塔底，越接近塔底，越要加大铺市力度和广度，而且尽量做到现款铺市。比如，应避免对大的二批商铺货，把铺货重点放在小的二批商和终端上。小的二批商一般生意较差，空闲时间多，新品相对较高的差价对他们有一定的诱惑力。下沉的渠道铺货虽然会使企业和经销商前期付
出较高的成本，但市场如果做得比较扎实，一旦终端和小的二批商重复要货，就会拉动大的二批商主动进货。
错误4：对二批“遍地开花”
有的经销商网络相当发达和完善，希望新品上市一炮走红，总想一网打尽所有二批，加上厂家盲目追求新品铺货率，于是几天之内，市场上到处都能看到新品。其实这样做风险比较大，二批都想在新品上市前期价格不透明时多赚一些差价，一旦看到新品到处都是，推广的积极性就丧失了。如果有二批提前砸价，其他二批就会因为新品价格过早透明而放弃新品。于是新品还没站稳脚跟，就退出市场了。
应对之策：精选二批
新品上市，经销商要利用自己平常积累的经验去判断一下：哪些二批愿意接触新品，哪些二批比较顽固，非等指名购买才进货。有选择地在一些乡镇和批发市场找到喜欢推广新品的二批，让他们积极去推广，形成拉力之后，再进一步扩大二批的数量。
错误5：极度缺失市场推广能力
很多企业一推出新品，就开始给销售系统分任务：每个部门要卖多少箱，部门内再层层分解到每个业务代表和经销商。于是业务代表到了市场就把产品吹得像一朵花，而经销商则莫名其妙地把货拉回家。
新品的推广不同于老品，它要求经销商拿出合理的推广方案并贯彻执行，比如如何培训业务员、哪些车辆人员用来重点推广新品、要对哪些渠道铺货、怎么设定价格、如何设定促销方案、如何进行考核等。但是很多经销商往往做不到如此系统有效的规划，市场运作的随意性非常大：价格胡乱定，促销看人给，方案执行到一定程度觉得不划算就放弃。更有甚者，把新品上市时的厂家支持挪做他用，凡此种种都会使新品推广变得很被动。
应对之策：执行到位
把新品的特点、定位、目标顾客群等相关信息给二批商讲解清楚，帮其确定区域内的目标顾客群和渠道，并制定一套切实可行的新品推广方案。可能的话，把二批商业务人员集中培训一下，在实际工作中督促二批商及其业务人员把方案执行下去。对于擅自挪用新品推广费用的二批商要给予严厉警告和必要的处罚。而事前防范的最好办法是厂家业务代表在与经销商商量好方案后，整理成文字打印出来，然后亲手或监督经销商发放到二批和或终端手中。
错误6：无效的业务员激励方案
许多经销商在制定业务员薪资时，要么是死工资，要么在制定销售提成时，没有新老产品之别，没有高低利润产品之分。于是，业务人员就会销售那些畅销的老产品。对于新品，高兴了就推广一下，有的甚至建议经销商不要经销新品。
根据《推进三网融合总体方案》（国发【2010】5号文）规划，三网融合分为试点阶段（2010-2012年）和推广阶段（2013-2015年）。推广阶段要求，在总结推广试点经验的基础上，全面推进三网融合。
2013年7月12日，国务院总理主持召开国务院常务会议，会议中指出全面推进三网融合，年内向全国推广，鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场。8月8日，国务院《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，提出：加快电信和广电业务双向进入，在试点基础上于2013年下半年逐步向全国推广。
格兰研究数据显示，截至目前我国大陆地区已有超过280个地市开通了IPTV业务，而且电信运营商以试点城市为中心在已搭建的省级IPTV平台基础上，依据各地市当地情况变更相应资费套餐，在全省范围内运营IPTV业务。格兰研究分析认为，三网融合进入推广阶段给IPTV带来了更大的政策上的支持，电信运营商借助政策的利好能够以点带面将原有业务渗入全省各地市。
2、宽带中国战略带来IPTV基础保障
2013年8月，国务院印发国家战略《“宽带中国”战略及实施方案》。《方案》中明确指出加强下一代广播电视宽带网建设：采用超高速智能光纤和同轴光缆传输技术建设下一代广播电视宽带网，通过光纤到小区、光纤到自然村、光纤到楼等方式，结合同轴电缆入户，充分利用广播电视网海量下行带宽、室内多信息点分布的优势，满足不同用户对弹性接入带宽的需要，加快实现宽带网络优化提速，促进宽带普及。
国务院印发国家战略《“宽带中国”战略及实施方案》后，电信网络运营商积极响应。2013年8月，中国电信宣布启动第三次全国宽带大提速，全面推广100M宽带，这意味着中国家庭将快步迈入“百兆新时代”。而作为子公司的各地电信运营商基于国家“宽带中国”战略以及总公司的宽带提速部署积极加强当地网络建设。
格兰研究分析认为，电信网络运营商加快网络建设提高宽带速率，对其电视视频战略存在有利弊两个方面：一方面，宽带速率的提高能为用户提供质量更高的视频业务保障，能够提高用户的满意度，有利于培养更多的IPTV用户同时为拓展其高清业务打下基础。另一方面，网络速率的提高为OTT TV提供了良好的体验保障，使得基于公网传输的OTT TV对其固有的IPTV业务产生更大的威胁。处理好与OTT企业间的合作竞争关系，成为电信运营商在高宽带速率下发展其视频业务的关键。
3、央百合资公司正式成立平台交割基本完成
根据广发【2012】43号文规定，截至2013年12月底，原百视通平台已基本完成同CNTV播控总平台的对接。格兰研究分析认为，完成对接使得全国IPTV集成播控平台系统能够统一规划、统一标准、统一组织，有利于IPTV业务管控和推广运营。
2013年5月，由中国网络电视台与上海广播电视合投资设立的IPTV合资公司“爱上电视传媒有限公司”完成工商注册正式成立。爱上电视传媒有限公司成立后将负责全国唯一的IPTV中央集成播控总平台可经营性业务的运营。在实际业务运营中百视通仍占主要市场份额，并呈稳定增长态势。格兰研究数据显示，截至2013年9月底，百视通负责运营的IPTV总体用户规模突破2200万户，占全国总体用户数量的81.7%。
格兰研究分析认为，“爱上电视传媒有限公司”的成立有助于IPTV业务在国内的推广，CNTV有着政策优势，百视通不仅拥有大量的用户资源，而且对IPTV业务有多年的运营经验，两者强强联合为IPTV的推广铺平了道路。
4、运营商战略微调IPTV高速增长遭遇瓶颈
格兰研究数据显示，截至2013年9月底，中国IPTV注册用户规模达到2693.9万户，较2012年底新增443.9万户，预计到2013年年底将达到2800万户。格兰研究分析认为，2013年中国IPTV用户增长速度比2012年表现出减缓趋势，高速增长遭遇瓶颈。
格兰研究分析认为，2013年来IPTV高速增长遭遇瓶颈，原因除了受宽带的制约外，电信运营商对其视频战略的调整也是影响IPTV快速发展的重要原因：在经历了几年的跌宕发展后，IPTV逐渐从附加产品成长为独立产品，已形成从初装费、机顶盒费用到每月的基本收视费、增值点播费、副终端费用等独立的、齐全的收费结构。此外，4G的发展给运营商带来新的机遇和挑战，电信运营商为迎接4G时代的到来积极投资基础设施建设，不得适时调整战略压缩在IPTV上的投入，这也会影响IPTV业务的规模推进。
5、电信、联通差异战略联通IPTV开始发力
1月，河北联通IPTV业务达到商用标准并向市场开放。
5月，山东联通于青岛开始正式运营IPTV业务，并表示山东其他城市随后也将陆续推出IPTV业务。
6月，在原有高清IPTV的基础上合作银河互联网电视有限公司融合OTT TV业务打造出“沃TV业务”，并于10月正式上线。
7月，爱上电视传媒有限公司与河南电视台、中国联通河南省分公司在郑州签署IPTV业务三方合作协议。规划直播频道100路以上，影视剧点播节目超过1.5万小时，预计年底前正式开通。
7月，山西联通、山西广电传媒集团、中国网络电视台三方共同签订的山西省三网融合IPTV业务合作协议。
7月，北京IPTV业务正式商用，20M宽带用户IPTV业务免费送。
8月，内蒙古联通IPTV业务开始在呼和浩特市商用推广，内蒙古IPTV业务从建设到试商用仅用半年时间，采用全新的3.0技术规范。
中国电信与中国联通各有自己的运营区域，中国联通多集中在东北和华北地区，而中国电信则占据华东、中南、西南、西北的大部分乃至全部区域。格兰研究数据显示，中国电信IPTV用户已超过2500万户，占总体用户规模的90%以上，而中国联通用户数量占总体用户数目不足10%。但中国联通2013年以来积极开拓IPTV市场，用户规模快速增长，预期在未来一段时间内中国联通将会持续发力IPTV。
6、嫁接新元素 IPTV+OTT成趋势
上海电信和百视通合作推出的以“魔盒”小红机顶盒为智能终端的产品，5.17电信日首发，9月，上海电信新推一个宽带套餐――2013魔盒（小红）年付营销活动。
10月，天津联通结姻银河互联网电视有限公司（GITV）引入其OTT TV内容，上线“沃TV业务”并作出营销推广。
关键词：电信公司；服务营销；策略研究
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-01
一、课题研究的目的和研究范围
本课题研究的目的是运用服务营销基本理论，分析研究连云港电信公司的服务营销策略，本课题的研究范围主要包括服务营销战略确定和服务营销组合策略的实施。
二、连云港电信公司的产品组合和品牌策略
1.电信服务产品组合策略
电信产品组合的两个主要手段即产品包装和产品捆绑。
（1）产品包装。产品包装即以一种产品为核心，通过资费和服务的包装来满足不同细分客户群的需要。电信产品包装的方法主要包括传统业务和新业务。传统业务是指进行会员制业务封装，新业务是指进行推广期资费优惠或进行功能潜在需求促发。（2）产品捆绑。产品捆绑即以几种不同产品的组合为核心来满足客户多方位的电信需求，并同时降低营销成本。电信产品捆绑的方法主要包括电信产品与电信产品之间的捆绑和电信产品与其他企业产品的捆绑两类。
2.电信服务产品品牌策略
（1）进行全员服务观念的培养。实施服务品牌战略首先要进行全员服务观念的培养，这包括：①市场意识的培养。②主动服务意识的培养。③内部客户观念的培养。（2）切实解决服务热点、难点。社会热点难点如不能有效解决，就无法整体提高服务水平，更不可能在社会公众中树立品牌形象。（3）坚持推进差异化服务模式。电信要坚持推进标准化，专业化，个模式。而对大客户的服务不但要为他们解决通信需求，更要体现区别于一般的个性化服务。（4）强势的包装宣传。服务品牌战略的重要一环就是对特色服务进行包装，科学利用各种大众媒体向社会宣传推广。
三、连云港电信公司的服务定价策略
1.树立以客户为中心、主动应对竞争的战略定价理念
主要要求如下：（1）以市场价格为出发点确定成本；（2）重视客户价值；（3）主动应对竞争；（4）重视价格杠杆的多种功能；（5）遵守政策，竞合双赢。
2.以客户为中心的定价方法
制定定价策略和采用定价方法时，应以客户为中心，以客户细分为基础，通过提升客户价值而实现提高企业效益之目标。连云港电信公司可采用的定价方法如下：（1）客户满意度定价法。（2）客户关系定价法。（3）客户印象定价法。（4）质量与需求匹配定价法。（5）组合定价法（捆绑定价法）。通过对影响电信业务使用量的各种因素进行系统地调研、分析和研究，制定出能够促进电信业务使用量及其收入增加的各种促销组合方案。
四、连云港电信公司的服务促销和有形展示策略
1.电信服务促销方式
电信企业促销的基本方法有人员促销和非人员促销两大类。人员推销的优点：利于沟通，便于交流，促成及时成交；缺点：成本高，对推销员的素质要求较高。广告的优点：辐射面广，可重重宣传、媒体多样灵活；缺点：购买行业滞后，信息量有限，说明明力小。公共关系的优点：利于获取公众信任，建立形象和信誉；缺点：时间长，见效慢。营业推广的优点：刺激快，吸引力大，可迅速见效；缺点：短期刺激，可能导致不信任感。业务宣传及其他促销方式的优点：便于树立企业形象；缺点：见效慢，需要一定业务知识。
2.连云港电信公司的服务促销和有形展示策略
（1）人员推销。人员推销是指一个社会组织委派自己的销售人员直接向用户销售某种商品和提供某种服务。在销售拜访的过程中，首先是培养一批业务营销骨干，上门到客户办公室宣传新业务，其次是让在职职工入手，在社会上起到示范作用。（2）广告推广。中国电信要针对不同的业务选择适合的媒体组合，同时应根据业务产品生命周期，采用相应的广告策略。通过合适的时间和频次安排有计划地进行系列的广告，加深广告形象。（3）营业推广和促销活动。中国电信应充分发挥大客户接待室、营业厅等服务场所优势进行业务宣传推广及企业形象宣传，适时策划各类促销活动，如：样品赠送、价格/数量促销、优惠券、签约返利等。（4）公关宣传。所谓公关关系是一项通过预测、计划与组织，实施与本组织的各类公众的经常性的双向沟通，积极建设本组织在公众的良好形象，一个企业拥有良好的社会形象，其本身就是一笔无形的财富，可以有效地促使顾客认同企业，进而促进产品市场占有率的提高。中国电信应加强公关宣传。（5）有形展示。根据有形展示能否被顾客拥有可分为边缘展示和核心展示类型。有形展示在服务营销过程中占有重要地位，发挥着重要作用。
在实施有形展示策略的过程中，服务环境的设计是企业营销努力的重点。连云港电信分公司在服务环境方面，按中国电信规范建成，统一低柜台，面对面的标准化场所，让客户一进入营业场所即感受到中国电信的服务。
五、连云港电信公司的服务过程策略
中国电信的过程策略坚持以客户为中心，真正地站在客户的角度来，审视和评价每一次的生产和服务的完成情况。其业务受理流程实施要点如下：
1.受理
（1）低端客户以96818服务热线受理、窗口直接受理、10000号为主。（2）中高端用户结合96818服务热线受理、窗口直接受理、10000号，区域经理、行业经理提供上门服务。
2.资料核对制定方案
（1）对商业客户提品技术比较方案，支持方案与合理化建议。（2）根据用户特殊需求提供个性化服务方案。（3）提供电信业务种类，介绍最佳解决方案。
3.存档
优点 本方案是以企业核心的项目管理为主线，集成和容纳客户关系管理、人力资源管理、物品和采购管理、文档知识管理、软件产品及开发管理以及财务核算等管理领域可以配置和集成的管理信息系统。
方案的重点在于利用工作流的技术定制企业的各业务过程，并将过程中产生的各类文档予以积累，形成一定的知识库。最终基于知识管理，整合各企业的人、财、物等业务过程，是一个较为完整的企业信息系统解决方案。方案适用于面向用户提供服务，并在内部以项目为业务单元的管理企业。
方案特别适用于以项目为主要业务运作形式的企业，如IT系统集成商、工程项目承建商等。易科软件公司的e-Synergy协同商务系统拥有完备的企业管理模块（多达8个标准功能模块），具有集成度高、可配置性强的特点。有大量成功的应用案例，受到国际知名大型咨询公司的好评。由于微软技术架构的特性，本方案具有充分的可靠性、可用性和可管理性，其较低的建设和运维成本使本方案尤其适合在中、小型企业中实施。
不足 本方案中对权限管理的考虑不够细致，如果成为电子商务系统会造成安全上的隐患。另外，对于方案的实施也没有明确、到位的描述。特别是对企业业务梳理、咨询服务、实施的组织保障要求（仅在项目体会中提及）、员工的培训计划等。如果这部分工作不到位，将使本方案无法获得成功。此外，方案的性能、用户服务、响应没有明确的说明。
恩益禧-中科院银行贸易业务系统
优点 NEC的JobCenter是一款批处理作业统一管理产品，可以实现科学的作业管理机制，能对多平台分布式环境下的批处理作业进行统一调度。本方案简单介绍了银行贸易业务电子化服务的需求要点，并依据JobCenter软件产品的特性提出了技术解决方案及其功能特点，
该方案最大的特点在于通过一个具体的案例来介绍。方案中需求分析做得非常好，系统的实施写得非常清晰。从方案本身来讲，其特点是功能比较丰富，能够和现有流程很好地结合。用户明确为大型银行业务电子化领域，方案强调了银行业务的制度化要求，操作与数据的校验性要求等，符合银行实际。
本方案是利用NEC的作业管理产品JobCenter，解决金融领域系统层作业分散、执行效率差、工作烦琐、操作失误较多及缺乏对批量作业运行的科学监控和管理等问题。由于JobCenter软件自身具有可视化的集中定义作业流程、作业可按计划自动运行、实时地集中监控作业运行状况、迅速锁定故障发生位置等优点，故可有效解决提出的各项技术问题。对于企业信息系统较多，业务量较大，需要业务不间断运行的企业，此方案非常适用。
不足 本方案内容更像产品彩页，线条过粗，未详细介绍产品核心技术体系，项目实施方案、效果分析等多方面描述也不具体。此方案应用的好坏，取决于JobCenter产品的特性以及挖掘JobCenter产品功能的能力，但是此方案并没有对作业怎样有效管理提出更好的方案，只是从产品角度去阐述，所以此方案在应用层面并不很完善。而且没有给出用户的评价，也没有对投入成本进行详细的分析。对采用的技术也没有做详细的阐述。在运行要求上亦采用高端产品，成本较高，不适合中小型金融企业。
特脉克斯基于SOA的BPM解决方案
优点 方案对电信行业的业务流程特点进行了具体分析，针对企业支持性流程提出了TmaxSoft 基于SOA的BPM解决方案（业务流程管理平台），主要功能是加强对各类企业管理流程的支持，连接从决策到执行的各个环节并使其高效地协同工作。它通过SOA架构整合各应用系统，采用面向服务的建模工具确保业务流程驱动服务的设计与实施，并基于业务模型提供完善的流程优化措施。设计思路清晰，技术路线明确，文字表述清楚。
将用户的需求理解得非常深入，并配有较好的设计思路，并且还对方案的运行成本进行详细的分析。从方案本身来看，其应用BPM的技术来解决业务流程整合的问题，在理念和技术上比较领先。
另外，本方案设计的视角是从业务流程的角度去看待，使得本方案在架构设计上充分考虑了各业务系统的多样性，使本方案中的架构可以和多种业务系统整合，适合于需要在业务过程，业务数据需要进行整合，充分发挥信息化分析、决策分析优势的企业中予以应用和推广。
不足 方案主要介绍了软件系统的结构和功能，但未具体介绍网络系统平台和信息安全的建设及项目整体实施方案。缺少对运行成本的分析、项目实施计划和开发商服务能力的介绍。本方案也没有对公司的服务能力进行介绍，没有给出相关的成功案例，以及相应的用户评价。另外，虽然方案提出了服务层、应用层、数据层的解决方式，并充分考虑了服务协同的机制，但是对方案的实施过程并没有很好地予以分析，对本方案在实施过程的难点，重点未进行论述，故在方案的推广上存在一定的风险。
万户网络协同办公平台
优点 本方案基于服装连锁经营企业的行业特点和信息化基础进行了详细的用户需求分析，并根据万户网络协同办公中间件平台（ezOFFICE）的功能特点，针对企业具体需求和所面临的主要问题，描述了大型分布式企业系统对于协同工作平台的需求和实施技术路线，提出了相应的系统解决方案和设计思路说明，文字表达清楚，设计思路清晰。ezOFFICE基于J2EE技术体系设计，适合多种数据库架构，集成了RTX即时消息功能，是一个典型的、较完善的、以协同办公为主要目标的协同平台解决方案。方案中所提及的用户满意度较高，产品适应性较强。
万户网络自主研发的协同办公中间件平台ezOFFICE4.2.2及ezPLATFORM2.0数据库自定义工具、ezFLOW1.0图形化工作流设计器、ezSMS短信服务工具，具有强大的构建协同办公环境的能力。该方案使企业综合办公能力（文件、知织管理与共享、人员沟通）大幅度提高；其插件式整合模型，能够与第三方软件产品（如与腾讯公司企业级即时沟通软件RTX、外部电子邮件系统）及企业原有大型应用系统有效、可靠集成；具有硬件身份认证、IP限制、信息授权管理和关键信息加密等措施，能够满足大多数情况下的信息安全要求。总体上讲，该方案符合我国企业信息化通用的、迫切的需求。
在平台设计理念上，以组织中的使用者为核心，为不同的人提供个性化的服务，将应用系统隐含到用户个人的业务工作之中，不但方便了用户使用，还为组织的变革和管理创新提供了灵活机制。在技术上，该方案采用完全开放的架构，实现跨数据库、跨操作系统构建，确保能够采用业界大量成熟的软件产品，保证了方案的可靠性、可用性、可扩展性，具有良好的推广前景。上述各点，体现了该方案独到的、先进的顶层设计思想，适合大型集团在广域网环境上构建协同办公和应用整合。
ezOFFICE4协同办公平台将“自动化孤岛”和“信息化孤岛”联接起来，创建一个提供支持信息访问、传递，以及跨组织工作的集成化商务环境。加上基于SOA架构设计的插件式整合模型，使本方案可适用于应用系统建设已初步完成，需要将各应用系统信息在工作流中整合的企业。
不足 部分解决方法比较简单化，缺少贴身定制的效果，如用户权限控制方面等。缺少对投入产出效果的评价、项目实施计划和软件开发商的服务能力的系统介绍。系统未考虑集成信息安全认证技术，如PKI CA认证等，在公网应用领域可能存在安全隐患。未能提供信息的分析、综合、统计、挖掘等信息资源整合利用和决策支持能力。
另外，作为一个协同办公中间件平台，虽然充分考虑了权限管理、工作流管理，但希望能对办公中需要的一些事物性的业务，例如会议、公告等在系统中予以考虑，使系统的功能更为全面。
协同商务解决方案综合评分表
在自动识别与移动数据终端领域,摩托罗拉希望引领零售行业运用企业移动解决方案,以更好地抓住市场机遇。
近日,摩托罗拉推出了一系列企业移动产品和解决方案,该公司企业移动业务大中华区零售业务总监章大胜表示,这一切都是为了应对零售业的新变化。
业务从需求出发
11月上旬,摩托罗拉的自助式查询机MK500、专为零售店员设计的企业数字助理MC5590、新一代混合型投射式影像扫描器DS9808,以及业内首款采用三频设计的802.11n无线接入点AP7131,在第11届中国连锁店展览会上一一亮相。
有业内人士指出,零售业已呈现向二、三线城市拓展的新趋势,同时各大零售企业也都在积极建立郊区店和社区店。章大胜表示,如果简单照搬欧美成熟的解决方案到中国市场,必将导致其在各级城市的水土不服,因而着眼于各级城市的根本需求,通过与客户探讨从而提供定制化的解决方案至关重要。
为此,摩托罗拉企业移动业务与零售巨头沃尔玛一直保持着长期的密切合作。摩托罗拉现在为全球的沃尔玛超市提供条码扫描器、移动数据终端及无线网络产品,分别应用于前台结账、配送中心、库存控制、物流管理、店铺经营等领域。不久前,摩托罗拉刚刚荣获“沃尔玛中国2008～2009年度最佳解决方案奖”。
针对零售业内涵的泛化趋势,摩托罗拉也做出了相应的策略调整。据章大胜介绍,摩托罗拉企业移动业务已经把传统的零售行业定位成泛零售业态。“除了传统的超市、百货和便利店等三大零售业态,我们的业务还延伸到专业专卖,比如服装、食品等,这是泛零售的新业务。”
发力新技术应用
在竞争日趋白热化的零售领域,零售商们越来越重视用户体验,不遗余力地求助于各种领先的移动技术,以创造更为快捷、高效且令客户满意的购物体验。使用移动技术,销售人员就能够快速回应客户有关商品及可用性的问题;无线销售点(POS)解决方案可受理信用卡与借记卡销售,提供排队预扫描服务,允许客户在店铺各处结账;便携式购物设备也日益受到欢迎,杂货店的客户能够在购物时随时扫描、包装货物以及结账,而无需与收银员接触。
顾客随心而变,零售商按需而动,因而针对零售行业的解决方案必须同时兼顾零售商和顾客的需求。对此,章大胜表示:“未来,摩托罗拉企业移动业务在零售业的发展将主要集中于两方面,提升客户的购物体验以及提高供应链的效率。”随着物联网的兴起、云计算等新概念的推出,RFID已变成近两年来非常热门的话题。而据章大胜介绍,摩托罗拉企业移动业务在国内早已就RFID在零售领域的应用进行了推广,包括应用于机场货运以及行李包裹的分拣和大型赛事门禁门票的管理等。同时,食品安全、食品追踪、食品追溯等相关新技术的研发和推广,都是摩托罗拉正在关注的领域。
摩托罗拉亮相十一届中国连锁店展览会
扩大“产业集群信息化”优势
伴随新经济的信息化浪潮，广东省中小企业信息化发展势头迅猛。目前全省中小企业超过50万家，占企业总数的95%以上，占就业人口75%以上；50%的中小企业处于信息化普及阶段；80%的中小企业希望获得实用、有效的信息化解决方案。为此，在2006年，中国移动广东公司作出“针对产业集群，以‘园区、乡镇’为龙头，推进中小企业信息化建设”的策略部署，在全省范围内开展了中小企业信息化推广工作，共建设中小企业信息化精品示范点64个，各示范点累计销售集团标准产品17800项。
在中小企业信息化整体解决方案方面，中国移动广东公司推出了针对中小企业的“5＋N”模式。“5”是指适合所有中小企业使用的标准化产品，即集团彩铃、移动总机、短号集群网、集体短信、企业邮箱等5种标准化产品，“N”则指为各行各业量身打造的专业级产品和个性化行业解决方案。自推出“5＋N”模式以来，中国移动广东公司在全省各地根据当地中小企业的特点和需求，形成众多个性化行业信息化应用，如惠州“鞋业通”、阳江“五金刀剪网”等，加快了信息化应用进程。
增创“产业簇群信息化”新优势
“产业簇群”是指围绕着某一特定的行业，形成合作配套生产的专业镇或产业集群。目前“产业簇群”是广东最有特色和活力的经济力量：专业镇GDP占全省GDP的21.5%；以城市为主体的产业集群，如以深圳、东莞、惠州和广州为主体的电子信息产业走廊，经济规模近4000亿元。
为深度推进中小企业信息化建设工作，在2006年的基础上，中国移动广东公司制订了2007年中小企业信息化推广策略。该策略针对广东省中小企业“产业簇群”特点，加强中小企业信息化拓展“四大体系”（产品、支撑、合作、推广）建设，点面结合，进一步提升中小企业“产业簇群”的信息化覆盖及应用水平。最终实现以中小企业信息化促进整体信息化推广的快速实施、推进，开创移动信息化建设的新局面。
完善产品体系满足企业需求
2007年，中国移动广东公司持续完善产品体系，以满足中小企业的多样化需求。作为推广策略的实施方式，拓展“四大体系”建设体现在完善产品体系上，即针对信息化普及阶段中小企业的语音沟通与信息需求，整合集团标准产品（“5”）、成熟信息化应用（“1”）及个性化/行业解决方案（“N”），设计并提供符合当地“产业簇群”特点的信息化整体解决方案（“5+1+N”）。
与2006年推广策略相比，这次增加的“1”是指为满足中小企业信息的升级需求――“双网”建站（移动+互联），中国移动广东公司计划在近期推出“企业建站”产品。而“N”指的是各市分公司根据当地的“产业簇群”特点，基于信息化产品及技术，或者联合当地行业协会、合作伙伴等，设计并提供适合向“产业簇群”推广的个性化或行业应用解决方案，如“鞋业通”、“陶展通”等，以满足中小企业在信息化发展第二、第三阶段的基础管理以电子商务等需求。
健全支撑体系提供优质服务
信息化营销服务是信息化推进过程中的重要一环，健全运营支撑体系则是拓展营销服务的有力保证。在加强业务拓展与营销服务渠道建设方面，中国移动广东公司重点关注客户服务的便利性，以“信息化专家就在身边”为主题，集团热线、电话客户经理、集团客户网站专区三管齐下，加强中小企业信息化拓展渠道覆盖。同时，为了优化服务支撑体系，中国移动广东公司采取“4层次8系统”方式来强化支撑系统建设，打造信息化快车道。
“4层次”包括接入层、平台层、管理层和服务支撑层等四大层次。据了解，中国移动广东公司将通过行业网关三期建设，提升集团短信、彩信、USSD接入能力；拟通过省级和各地市平台的集团信息化统一应用平台建设，实现全省集团信息化硬件,软件,开发和管理规范的三个统一，提升业务的承载能力；同时，还将以行业五类终端管理平台的改造契机，实现终端的可运营可管理；此外，完善动力100门户网站销售、服务、业务宣传模块功能，实现对集团业务融合的系统支撑也将是重要攻关课题。在此基础上，中国移动广东公司还将不断完善集团客户业务管理体系，规范化运营集团业务，持续优化集团业务支撑流程，确保流程的快速顺畅。
以合作体系拓展扁平化渠道
推进广东省广大企业及行业集群的信息化应用进程，离不开政企合作和企业互助。而建立合作体系将有效促进产业链合作，形成资源合力，提升信息化市场拓展和客户服务能力。
在推广策略上，中国移动广东公司一方面继续开展与政府机构、行业协会、专注于中小企业信息化建设的合作伙伴的合作，通过整合这些行业解决方案和案例，打造行业内的信息化标杆，并在全省推广，共同推进行业的移动信息化。另一方面继续大力发展优秀合作伙伴，建立SI的管理工作体系，实现对SI的有效管理，目标是建设一个规范的集团业务生态环境，建立优质的价值聚焦体系。
在建立合作体系上，中国移动广东公司根据中小企业的特点及信息化需求，选择或发展专注于中小企业信息化建设的合作伙伴，如金蝶软件、中企动力及各行业协会，丰富中小企业信息化解决方案，共同推进中小企业信息化建设。经过两年来的不断探索，信息化合作模式的成果包括建设中国移动南方基地，以及开展“集团信息化营销伙伴招募行动”等，有力地推动了广东省中小企业信息化建设。
用推广体系提升信息化应用水平
信息化应用的推广和普及一直是广东省大力推进信息化建设的重点内容。为了响应省委、省政府建设“数字广东”的策略，中国移动广东公司在制订本年度中小企业信息化推广策略时，根据中小企业数量多、分布范围广的特点，采取媒体传播与推广活动相结合的方式，进行立体式营销推广并形成体系。
在2006年成功举办“百镇信息化巡回讲座”的基础上，2007年又进一步深化，继续与省信息产业厅、省中小企业局合作，举办了“百镇信息化提升工程”。活动于7月正式启动，先后在全省举办110场，其中一、二、三类公司各举办8、6、4场。活动针对各地的“产业簇群”特点，选定专业镇、产业集群开展活动，通过信息化体验、交流、标杆企业参观等多种活动形式，促进集团产品推广、使用，提升“产业簇群”内中小企业的信息化覆盖及应用水平，受到好评。
“企业信息化”工程助力推广策略
据悉，中国移动广东公司今年实施的广东省中小企业信息化应用策略，源于其推广“八项工程”中的“企业信息化”工程。
尽管不再如以往一样如日中天了，但思科凭借多年来积累的网络设备核心技术和解决方案服务经验，仍然在云时代到来之时及时把握住了属于自己的机遇。
在思科的观点中，云计算会成为互联网演进的下一阶段。近几年来，思科一直致力于成为云计算和云服务方面的引领者与核心驱动者之一。思科的云战略建立于具有领先性能、智能和灵活性的网络核心基础设施之上，并针对云业务和服务的部署，提供包含数据中心、虚拟化等技术与产品的完备解决方案，同时也开发和推广协作、视频等丰富多样的应用。
同时，针对产业发展最新趋势，思科推出了云享架构（Cisco CloudVerse），该架构包含了企业构建、管理和连接公有云、私有云与混合云所需的一切基础要素。
具体来看，CloudVerse是一个框架融汇在它的软件、数据中心和协作组合中。思科CloudVerse作用如下：提供云交付的智能自动化工具；提供网络服务管理软件，可以创建、部署、修改物理和虚拟资源；实现云对云连接，ASR 1000和9000系列路由器在2012年推出了一个网络定位系统；提供托管协作软件，完成私有云、移动传输和协作。
ClouldVerse里面包含3主要部分，第一部分包含统一数据中心涵盖统一计算，统一交换架构和统一管理；第二部分包括云智能网络，范畴是云与云之间互联，云到客户端连接和网络管理；第三部分加上思科本身特殊的协作、视频，安全性方面等思科所提供的基于云计算的应用。三者结合是思科的云享架构。从行业发展历程看，当今网络平台将经历一系列的演进过程。
思科打造了无边界网络、虚拟化/数据中心和协作三大架构，在技术、业务、渠道等诸多方面都开始以架构为驱动，使网络成为云计算转型的强有力的推动因素。其中，无边界网络架是实现云计算的核心网络基础，在此基础之上构建能帮助实现业务优势的数据中心架构（DCBA）及虚拟化解决方案，同时基于这两大架构开发和推广协作、视频等丰富多样的云业务应用。
最近思科在中国市场开始了大规模云计算解决方案推广，按照思科的观点，一个充满了云的世界连接着个人和商业，未来不仅有公共云、私有云、混合云，也有基于医疗、政府、教育、能源等行业应用的专业云，多云的连接，需要无缝而安全地接入，思科正是提供这个无可或缺的接入点技术的最好选择。
点评：对于多数企业而言，思科的作用把所有元素汇总形成单个服务，并分割成关键组件，而每个组件可用于匹配企业需求与现阶段云计算中三个区域上的投资。计算结合网络即为云计算，计算和网络集成也正是思科的闪光之处。
不过。它欠缺的实际上是能否提供成熟的解决方案，因为它并不具备也没有运营着公有云系统，而技术至上的阶段已经结束，这是一个服务为王的时代。
第二招：精英团队
市场调查之后，华明意识到当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。可是什么样的业务团队才是一流的团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
华明对于一流业务团队的理解是：团队所有人员业务技能过硬(木桶理论)；团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力(众人划桨开大船)；纪律严明，勤奋敬业(有执行力)；只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队(不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫)。对于业务团队建设来说，态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”
建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性地进行培训指导。
保持业务员工作的动力――心态调整；指引业务员努力的方向――职业规划；营造业务员成长的环境――学习氛围；培养优秀业务员的关键――能力技巧；塑造优秀业务员的特质――创意思考；提升业务员工作执行力――勤奋敬业；协助业务员积累的资本――渠道客情；打造优秀业务员的根本――业绩管理；成为优秀业务员的体现――职业素养。 二、业务团队执行力不强的原因 无明确岗位职责，职责不明确，得过就且过；粗放式管理，吃大锅饭，分工不明确；老好人作风，奖罚不分明，可做可不做；激励不到位，目标不清晰，工作无动力；对员工关心不够，员工心事重重，心思没有放到工作上；培训不到位，员工能力达不到，想做不会做i沟通不畅，闭门造车，安排不合理。
三、区域经理如何带出一流的业务团队
重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用；科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务；用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台；把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台：因地制宜地制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率；深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流；严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行；打造独特的团队文化，拥有统一的口号。
华明因此制定了L市场部口号：“脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、执行不打折扣、沟通创造和谐、团结就是力量、策划占领终端、谈判降低成本、管理提高效率、团队书写辉煌”。
第三招：横扫千军
华明领导L市场以旗舰店建设为突破口、以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案，摆脱了落后市场、问题市场的窘境，圆满完成了公司下达的年度销售任务目标。
首先整合资源，跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标。经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。然后，华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了《L市场三个月市场破局思路》，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的《三个月市场破局方案》。最后，出台了理清一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节的工作思路。
一、一个目标：5～8月打基础，9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：摆在L市场眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40％，费用严重超标。如何有效降低市场费率?必须一手抓销量提升、一手抓费用管控。严把市场费用审批、教会业务员算账、让业务员绷紧费用弦、杜绝面子工程，没有落实到位的费用坚决不予核销。如×X广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手掌柜，什么事都由业务员自己看着办，缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程，工作目标不明确，岗位职责不落实，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将该市场部列为重点保护对象。所以市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥。一个市场部的业务员大都相互不认识，各干各的，遇到问题既找不到领导也没有人商量，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不适宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杏无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚吆喝，依然一边发牢骚一边消极执行。所以华日且给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带――帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何借口执行落实。
五、五项重点工作：华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次――即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照二八法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划，要求问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节
1、提升终端建设，最大化利用终端资源：在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，突显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入――起量慢――费用少――投不起――没销量的恶性循环。要站在对市场及该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源。分三个层次进行终端建设：旗舰店――形象建设及店内销量均能达标；形象店――费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间；整改店――不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果：狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。在设计推广方案时尽量避免价格战，同时要维护好产品价格体系。
3、提升促销团队战斗力：抓培训、抓管理、利益趋动、激励士气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源：实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护：提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发现问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力：实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责――向管理要效益，依靠团队解决问题。
三网融合是中国“十一五”规划的重要目标之一，寻找固网的战略增长点也已经成为中国电信运营商战略转型的现实需要，而IPTV业务，正是未来网络技术战略性应用和实现企业转型的最佳选择，并得到全球业界各电信运营商的广泛关注。此前中兴通讯IPTV解决方案曾多次得到各运营商的首选以及中外媒体、咨询机构的高度评价，而随着IPTV多媒体产业的不断发展，中兴通讯再次大胆做出科技前瞻，推出“网络视讯”解决方案。
中兴通讯“网络视讯”专为宽带网络和电信业务运营商设计，旨在IP网络上开展包括网络特色视音频业务和丰富增值业务的电信级端到端、全业务解决方案。该方案集中体现了中兴通讯所倡导的IPTV解决方案立足网络、视、讯三方面的优势，通过统一平台帮助运营商提供全业务、综合性的多媒体解决方案的特点。
中兴通讯“网络视讯”解决方案核心自主研发，提供包括STB终端系统、分布式流媒体服务系统、内容处理系统、数字版权系统、运营支撑系统、内容管理系统、EPG系统、增值业务系统以及宽带网络设备及相关网管系统等。系统可扩展能力很强。系统从构架、存储均方便扩充。系统提供多家内容提供商的接入，方便内容引入。网络视讯由内容运营、业务运营、业务网络、承载网络和家庭网络五部分构成。其逻辑结构如图所示。
业务先行，护驾商用进程
上海是中国最具影响力的都市，上海电信也是中国电信最有影响力和示范效应的分公司之一。作为中国电信的领头羊，上海电信IPTV项目从2005年IPTV的试点到如今的尘埃落定，通过与上海文广的深入合作，上海电信IPTV项目已经从小范围试验进入正式规模部署实施阶段，而它所带来的示范效应也必将推动未来中国IPTV的走势。
不同于以往的传统电信业，多媒体娱乐时代的到来，IPTV如何吸引用户成为其能否制胜的关键。1年多的探索与试点，上海电信针对新兴市场做了大量的调查与研究，将着力点放在了业务。中兴通讯基于和中国电信多年深入合作和深刻理解，也将业务实现作为其所提供的解决方案的关键点。
目前，上海电信推出直播、点播、信息服务、应用服务四种主要的IPTV业务模式。直播：一共可提供央视15个频道、文广12个频道、数字电视20个特色频道、9个各地优秀卫视等58个直播电视频道。可提供导视频道、热门剧场、热门娱乐、上海一家门、超级影院、真实纪录、精英体育等9个由众多精彩节目编辑而成的9个虚拟频道。点播：目前点播节目已达3000小时，内容包括电影、电视剧、音乐娱乐、纪实节目、少儿、体育以及教育等分类内容。信息服务：搜索、时事、健康、房产、餐饮、生活六大主题；应用服务：影像空间、电视黄页两大个性业务。
最近，中兴通讯又为上海IPTV成功实现“证券之星”业务，不日也将与广告用户见面。除此之外，目前中兴通讯已经能向运营商提供更加丰富多彩的IPTV多媒体业务包括互动电视、卡拉OK、互动投票、视音频通信、在线游戏、信息服务等多个领域，大多为“一键式操作”，同时照顾到了IPTV与NGN、3G等业务的融合性。
快速响应，推进市场繁荣
IPTV作为一个新兴的产业，全新的技术和市场环境，对各方参与者提出了比以往更多的机遇，也提出了更为复杂和艰巨的任务。面对市场的巨大转型，中兴通讯除了保持一贯稳健的作风，更是以其积极投入、主动参与的精神在历次电信IPTV项目中获得一致好评。
快速响应，是推进IPTV产业发展的重要条件，也是中兴通讯对IPTV一直秉承的态度。中兴通讯有超过1000人的IPTV运作团队、强大的本地化研发力量、遍布全球的服务体系，以及全网综合解决方案提供能力，为IPTV项目实施和市场推进提供了强大的保障。
目前，中兴通讯IPTV已经在中国电信公司和中国网通公司得到广泛应用，并得到了IDC、瑞银证券等第三方咨询机构的高度评价。2006年3月，IDC在报告中指出，中兴通讯获得了云南、陕西、江苏、广东、北京等地的IPTV项目，在设备制造商中处于领跑地位。2005年12月，欧洲最大的投资银行瑞银证券对中国IPTV的现状和发展前景推出了一份专题研究报告，认为中兴通讯已经占据了中国IPTV最大的市场份额，综合实力值得肯定。
上海电信IPTV项目从2006年9月1日正式放号，整体放号进展非常顺利，截至到10月23日，上海电信的IPTV用户数已经突破20000用户大关，并且以每日数百近千的用户规模持续增加中，显示了强劲的用户需求和市场空间。
除了上海电信IPTV案例外，中兴通讯“网络视讯”已经在云南电信、陕西电信、广东电信、江苏电信、北京网通等多个地区中标应用，并在多个地区协助局方共同进行放号推广策划和运营。经过了多个项目的锤炼，中兴通讯“网络视讯”在不断完善IPTV基本视频业务的基础上，与运营商共同探讨增值业务发展方向，大力发展其在增值业务方面的能力。信息服务、卡拉OK、视音频通信、游戏、电子商务、远程教育、远程医疗、视频通讯、VOIP、移动短信、家庭邮箱、电视上网、投票、竞猜、关联点播、购物、证券之星等丰富多彩的业务陆续展现，同时提供酒店、学校、政府等完善的行业应用方案。在成为国内IPTV解决方案供应商最大赢家的同时，中兴通讯“网络视讯”携公司国际市场拓展的大旗，中标应用哥伦比亚、希腊等多个国家。
与目前已开展IPTV业务的其它地区相比，上海的IPTV模式更具有代表性和可复制性，一旦成功，可以顺利向其它地区推广。更重要的是上海模式探索了一条电信、广电、设备厂商与IPTV产业链其它各方相互合作、共担风险的商业模式，这对于IPTV的良性发展是非常重要的。
深耕中国市场
中国一直是摩托罗拉企业移动业务非常重视的市场。特别是在近5年的发展中，摩托罗拉企业移动业务在中国的11个地区设有销售分支机构，拥有近400家合作伙伴。值得一提的是，在2008年市场形势发生巨大变化的情况下，中国市场仍然保持了两位数的增长。“我们对于中国市场取得的进展感到非常兴奋，而对中国渠道合作伙伴基于解决方案销售我们产品的方式，我们觉得非常满意。”摩托罗拉企业移动业务全球渠道、分销与联盟事务副总裁Janet Schijns这样告诉记者。
众所周知，“以合作伙伴为中心”是摩托罗拉企业移动业务长期坚持的商业模式。而在合作伙伴生态系统的建立与完善过程中，中国团队起到了至关重要的作用。据Janet Scijns介绍。拥有合适的合作伙伴是保证拓展正确的市场、发现最合适的客户的基础。为此。摩托罗拉企业移动业务在中国的渠道精英计划特别增加了一些奖励措施和培训、教育计划。以发掘、培养那些能够提供独到应用的合作伙伴。从2008年摩托罗拉企业移动业务在中国市场的发展情况来看，医疗、零售、教育等新的行业应用都有不错表现，其解决方案的提出和应用与合作伙伴的努力密不可分。
渠道建设卓有成效
摩托罗拉企业移动业务亚太区渠道副总裁Paul Blinkhom指出，“2008年是亚太区渠道创纪录的一年”。据他介绍，2008年，摩托罗拉企业移动业务在亚太区的渠道整体增长为11％，其中，印度、韩国、中国是增长最快的三个市场，增幅分别为35％、20％、14％。这一成绩的取得在很大程度上得益于正确的渠道策略。
2004年，出于更好地开展与渠道合作伙伴的商业合作，不断拓展业务规模的考虑，摩托罗拉企业移动业务提出了“渠道精英计划”(Partner Select)，并从2005年开始在中国市场全面推广。在该计划中，摩托罗拉企业移动业务承诺为合作伙伴提供三方面的支持，即：支持合作伙伴的销售、支持合作伙伴的市场营销活动、协助合作伙伴开发和推广解决方案。比如在市场营销方面，摩托罗拉企业移动业务在垂直行业对合作伙伴提供各种技术和解决方案的支持。而在一些新拓展的市场领域，摩托罗拉企业移动业务会特别协助合作伙伴创建一些有针对性的行业解决方案。
2007年，摩托罗拉企业移动业务的渠道规模数量已经基本稳定，通过技术及产品支持、市场培训、渠道促销计划，以及加强价格、供应链和渠道冲突管理以及优化付款流程等方面的不断完善，摩托罗拉企业移动业务进而把目标明确定位在帮助渠道合作伙伴实现每年30％的业务增长。
在摩托罗拉企业移动业务整个亚太区的市场增长中，2008年大中国区的表现尤为突出，渠道业务增长14％。此外，2008年9月，英迈(中国)投资有限公司被指定为摩托罗拉企业移动业务在台湾地区总商，负责全线产品在台湾市场的拓展以及渠道建设工作，实现了摩托罗拉企业移动业务进军台湾市场的战略目标。
在总结渠道策略的成功经验时，JanetSchijns认为，长期坚持对合作伙伴的支持和投资，不断完善强有力的合作伙伴生态系统，共同拓展新市场，深入加强合作伙伴内部团结以及发挥出色的执行力，是摩托罗拉企业移动业务销售业绩持续快速增长的关键。无论是对合作伙伴对销售机会的挖掘和创造，还是对摩托罗拉企业移动业务中国团队对新应用技术和市场的开发，Janet Schijns都给予了很高的评价。
完善合作
据了解，2009年，摩托罗拉企业移动业务的渠道发展面临的挑战主要来源于全球经济危机、企业对支出趋于谨慎、渠道之间的“竞争”、价格战导致的利润下降等。对此，构造健康、有序、有效的合作伙伴生态系统。实现厂商与渠道的持续成长便成为摩托罗拉企业移动业务的“当务之急”。
对于2009年的渠道建设，Janet Schijns提出了三个核心任务。首先。有针对性及个性化的沟通。摩托罗拉企业移动业务在全球的渠道精英计划现有几千个合作伙伴，如何保证得到和为客户提供正确的信息是开展合作与服务的前提。其次，发动所有的合作伙伴共同建立一个“社区”，使不同类别的合作伙伴可以相互联系。利用各种机会推动新的解决方案。该项目计划先在美国开展，并在2009年下半年引入亚太区市场。第三，通过一流的合作伙伴使渠道精英计划从良好变为非凡。
此外，为了更好地为合作伙伴提供支持，摩托罗拉企业移动业务还提出2009年在亚太区建立解决方案中心的计划，目的是帮助包括独立解决方案开发商在内的合作伙伴开发、测试产品，并为无线产品的开发提供更多的便利。目前。印度已经建立了一个这样的解决方案中心。据Janet Schijns透露，中国的解决方案中心已在计划中，“我们希望该中心是可以移动的，以方便更多的合作伙伴参与。”
发掘市场潜力
对于目前的经济形势，摩托罗拉企业移动业务的高层并没有表现出太多的担心。摩托罗拉企业移动业务亚太区总裁Mike Muller强调，摩托罗拉企业移动业务所在的市场并不同于普通的消费类市场，甚至不同于主流的IT市场。单纯购买硬件设备直接关系到投入成本，而以应用为主的无线移动解决方案则会结合一些工作流程的改变，帮助企业提高供应链的效率，降低运营成本。他坚信。市场是一直存在的，即使是在艰难的经济环境下。通过相应的努力，依然可以获得发展。
结合2008年的市场发展情况，摩托罗拉企业移动业务将无线解决方案作为2009年的一项推广重点。据悉，2008年，摩托罗拉企业移动业务在大中华区的企业无线解决方案业务成功开拓了医疗、教育、政府和服务等以往没有涉足的行业，并获得了很大的业务提升。摩托罗拉企业移动业务亚太区EWLAN总监John Cunningham指出，随着企业对移动技术的认识和对应用理解程度的不断深入，完整的无线产品组合方案将在成本、安全性、效率等方面显示出强大的优势。
