时间：2023-05-29 18:17:52
【关键词】商业银行；信贷业务；道德风险
道德风险是指拥有信息优势的客户经理为了谋取私利，违背基本职业要求和道德准则，未能使贷款业务最优化，甚至给银行带来损失和风险的行为。客户经理直接从事贷前调查、贷中审查和贷后检查工作，由于其获取的微观信息量最丰富， 当管理层的监督不到位，信息不对称时， 成为商业银行内部道德风险发生频率最高的层次。客户经理的道德风险行为在实际工作中主要体现在“三查”工作不尽职，即贷前调查不深入，贷中审查不严格，贷后检查流于形式，重贷轻管、重放轻收。根据央行的一份检查报告，在两湖两广分行中因信贷“三查”不落实而发放的贷款中不良贷款占24.7%，剥离的不良资产中80%与“三查”未落实有关。
一、信贷过程中客户经理的道德风险表现形式
通过总结一些银行小额贷款、企业贷款的案例，客户经理道德风险的表现形式可分为以下几个方面：
1.贷前环节：伪造部分贷款资料
相对于信用贷款，以抵押担保为主的小企业授信业务，完全虚构贷款主体、伪造房地产产权资料难度较大，但从已发生的案件来看，存在客户经理伪造或协助客户伪造部分贷款资料，如银行对账单、购销合同、财务报表、土地合同等经营性资料，虚假提高客户偿债能力，使不符合银行客户准入条件的客户，纳入到银行客户范围，或者虚假提高客户信用评级，获得超额授信。
2.支用环节：伪造贷款支用材料
对于小企业授信业务，客户经理在支用环节进行违规操作的可能性较大：一是伪造支用单、购销合同等贷款支用材料，利用进入贷款系统的便利，变更放款账户及账号，从而窃取客户额度项下的未支用贷款额度等；二是与客户串通，挪用部分或全部贷款资金，形成集中用款。
3.支付环节
在支付环节，存在通过受托支付挪用贷款资金的道德风险。具体表现是客户经理伪造借款企业与支付对象之间的交易材料，伪造营业执照、组织机构代码证、购销合同等，对基本的签字、凭证等贷款发放要件审查不严，违规放款。
4.贷后环节
在现行的激励制度下，小企业客户经理一味地追求拓展业务，将贷款的发放完成视为贷款流程的终结，而忽视对贷款的监督和收回。在正常贷款成为不良贷款之后，同一个客户经理采取以贷收息、转贷等手段保持贷款的“正常”形态，以免自己负责的贷款的不良率上升而影响考核工资或奖金。
二、防范客户经理道德风险的建议
银行信贷业务中道德风险成为主要经营风险之一，防范信贷业务道德风险已成为当务之急。为此，建议从以下方面入手制约信贷业务道德风险的发生。
1.完善银行内控机制
贷款程序透明、公开，相互制约，自上而下严格执行制度，对逆程序贷款、关系人贷款、垒大户贷款、自批自贷等现象形成强有力的约束力，从而保证道德风险无法滋生。同时加强内部监督，基层支行应建立严格的审批主任、客户经理及会计相互制约机制。客户经理专岗专职，杜绝业务人员工号混用等现象，使岗位制衡、监督作用真正起效。
2.调整贷款审批流程，降低信息不对称
在日常贷款管理中，改变目前一个贷款长期由一个客户经理管理的局面，双人管理定期轮换的管理方式。在 A 客户经理发放贷款之由 A、B 两个客户经理同时进行管理，A 只负责将到期贷款偿还，是否继续发放由客户经理 B 进行调查和初步决策。面临不良贷款时，客户经理 B 会做出有利于自己也有利于银行的选择。信息两人共享下两个人的业绩相互独立，形成有效的博弈，有利于反映贷款的真实状况。
3.不定期展开信贷业务检查
贷款前要加强对实际经营财务状况的真实性调查。除通过到企业进行实地查账、抽调原始凭证、实地核查库存商品等手段外，还可以要求企业提供水电费账单、纳税凭证等材料，以及从行业协会等外部渠道收集的相关信息，全面摸清企业有效资产和真实现金流状况。同时做好相关的信贷档案管理工作，以备日后查阅和定责。贷款发放时，要及时对借款人进行电话和实地回访，进行贷款发放真实性的确认。贷款后要加强授信用途真实性的调查，重点从现金流状况、与关联企业资金往来等角度，判断授信的实际用途以及用途是否符合最初的授信条件，从源头规避授信道德风险。
4.建立客户经理合理的晋升渠道，建立稳定的信贷队伍
银行应该彻底改变以往贷款放多放少、质量高低一个样的状况，根据信贷业务质与量状况，建立合理的薪酬体制，提高客户经理的收入水平，间接提高客户经理发生道德风险的成本，使客户经理由道德风险无法为、不敢为过渡到不愿为。
参考文献：
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[4]张兰.商业银行信贷道德风险防范机制研究[J].企业研究，2012（9）
一、指导思想
为了进一步落实信贷管理各项规章制度，切实增强客户经理的责任心。从源头上把住新增贷款质量关，从根本上解决农村信用社发放贷款责任人权限不清、职责不明、互相推诿、信贷人员压力不大、责任心不强、管放不管收、造成贷款死滞沉淀、责任人难以追究等问题的存在。促进全员树立债权意识，不断提高信贷质量，降低信贷风险，把新增贷款质量和效益提高到一个新水平。真正做到把客户当成自己的亲人，把贷款当成自己的债权，把效益当成自己的事情。
二、具体内容
贷款首放制就是明确新增贷款“第一责任人”，谁发放,谁为第一责任人，实行责任追究制和贷款终身负责制。
1.新增贷款一律由客户经理负责发放收回,非授权客户经理(营销员)不得发放,尤其是信用站的信贷员无权发放贷款。
2.授权放款客户经理为新增贷款第一责任人，对所发放贷款质量负责。
3.第一责任人对新增贷款实行“六包”制度，即包考察、包发放、包收回、包效益、包责任、包赔偿。
4.第一责任人对新增贷款实行“三化三无”，即信贷管理制度化、规范化、程序化，新放贷款无欠息、无不良、无风险，新发放贷款符合贷款操作程序和规章制度，确保笔笔能按时结息。
5.根据额度大小界定管理程序。农户贷款1万元以下，个体户贷款3万元以下，实行调查催收，审查核批，检查监督，三岗分离运作；个体户贷款3万元以上(含)、企业贷款5万元以上(含)，实行“五大员”制度，放款五岗分离运作。
6.对1万元以上贷款，原则上不得办理担保贷款，必须办理抵质押贷款。
三、责任界定
贷款首放责任制是对贷款实行全程管理，终身负责，从评定贷款户的信用、调查开始，确定责任人员，分清责任，各司其职，做到既要放得出，又要收得回。
1.每笔3千元以下的贷款，由授权放款客户经理发放，谁经放，谁是第一责任人，必须承担无限清收责任。
2.每笔贷款在3千元－－1万元的，谁经放谁是第一责任人，其中客户经理部主任承担30%责任。
3.每笔贷款在1万元－－2万元的，基层社贷款审批领导小组集体研究，但信贷副主任为第一责任人，其中信贷副主任承担30％责任，经放员承担30％的责任。
4.每笔贷款在2万元以上的，实行“五大员”制度，分别按30：20：10：20：20承担责任，虽经集体研究并逐级审批，但社主任为第一责任人，并不因层层审批而免除第一责任人的责任。
5.对党政或上级行干预贷款，谁顶不住发放的，谁是第一责任人，必须承担清收责任。
四、责任追究
1.客户经理违反规定制度，造成贷款风险或损失的，导致贷款本息不能收回，根据责任大小、情节轻重给予行政经济处罚或依法追究。
2.发放新的跨区、冒名、越权、垒大户、虚押、虚保等违章违纪贷款造成损失的，根据责任大小负责赔偿损失。
3.负责赔偿款项，从抵押的有效资产中变卖扣除。
五、本办法由客户经理部负责解释,自印发之日起实施。
附件三：
农村信用社客户经理(专项营销员)
在任职期内及法律时效问题的责任追究办法
第一条为了确保信用社信贷资金的安全营运,依照有关法律法规对农村信用社客户经理(专项营销员)等信用社贷款管理人员在任职期内涉及法律时效问题特作以下规定。
第二条信用社贷款管理人员包括：客户经理部主任、客户经理、专项营销员、信贷监测岗位人员。
第三条法律时效主要指法律规定的时效概念：诉讼时间、保全时效、诉后申请执行的时效、公告催收时效、中止的时效等。
第四条任职期内指从到岗至离岗期间，以两个交接日为准的时间段。
第五条为了确保法律时效的连续性必须建立信贷人员变更、交接、监督制度。信用社贷款管理人员的交接由客户经理部主任和信贷监测会计为监交人。客户经理部主任、监测会计移交由联社指派人员为监交人。监测会计建立信贷档案，明确相互之间的责、权、利。
第六条信贷监交档案的内容有以下方面要件组成：①交出方所掌管的贷款情况；②经济档案情况；③借款人、担保人的法律时效；④一个月内到期的借款人、担保的法律时效；⑤其它须交接的情况。各社可以在要件之后补充其它内容，要件必须列入交接。
第七条接收方不得无正当理由拒绝接收。接收后，在一个月内必须对所有贷款进行清查，清查结果报客户经理部主任批示后一份报监测会计备案，一份自留。
第八条信贷档案管理的级别对象：①贷户累欠10万元(含10万元)以上的贷款户列入客户经理部主任管理移交档案；②贷户累欠5万元(含5万元)以上的列入客户经理(信贷副主任)管理移交档案；③贷户累欠5万元(不含5万元)以下的信贷档案列入有关客户经理(专项营销员)管理、移交。
第九条客户经理部主任在任职期限内不论金额大小，凡人为地造成时效逾期，按主任、信贷副主任、客户经理制、监测会计分别处以1％、1.5％、2.5％和1％的处罚。情节严重的，追究行政或法律责任，能够积极配合的，单位有权保留依法追究的权力(监测会计必须把当月短期贷款情况用文字形式通知到各客户经理，并以签字为准，否则将追究其责任)。
第十条客户经理部主任(信贷副主任)在任职期限内失去一笔或5万元的法律时效，罚款300元，并对其它有关责任人也进行处罚。以一笔和5万元为单位，每失去一笔或每累超5万元，递增罚款300元，同时按“五种贷款”考核，情节严重的追究行政或法律责任。
第十一条客户经理(专项营销员)及其他人员每失去一笔法律时效，罚款200元，同时按“五种贷款”考核，情节严重的追究行政或法律责任。
第十二条保全时效的措施：下发催收通知、依法、更换借款手续、重新签订还款计划等。
第十三条如发现弄虚作假，造成失去法律时效的，从发现之日起，追究原有关当事人的责任并加倍处罚。
第十四条列入移交的档案资料，由承担责任的有关责任人建档、保管。但信用社为了便于管理，在不违背上述原则的情况下，可制作双套，另一套专人保管。
第十五条本办法由联社负责解释。
第十六条本办法自下文之日起执行。
关键词:农户贷款;信息不对称;信息化建设;集中式管理
Abstract:In recent years,with the national implementation of a series of preferential agricultural policy,rural economic environment has changed greatly,but the problem of “difficulty in getting loans”is still troubled the development of rural economy. The Agricultural Bank of Zibo City branch is insistent in innovation and development,speed up information system construction,developed a farmer credit service management system,set up a call center for farmers, through service innovation,channel innovation,and to implement centralized management for farmers,improve the management of household lending standards, break the current farmer’s “loans difficult”issue, explore a new road that “big bank”service “small farmers”.
Key Words:farm loan,asymmetric information,information technology,centralized management
中图分类号:F832.43 文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)05-0059-04
一、引言
近年来,农村金融需求随新农村建设、启动农村消费等一系列措施的实施而快速增长,但农户“贷款难”问题却一直没有得到有效解决。因此,加快农户信贷下乡,配合支持支农政策的有效实施,丰富农村信贷市场,已是刻不容缓。2009年3月,农业银行山东省淄博市分行(以下简称为“淄博农行”)先行一步,依托现有的内部办公系统,以信贷管理系统(CMS)数据为基础数据来源,以固定电话和省农行短信平台为服务渠道,开发完成了“农户小额贷款服务管理系统”,在全国金融系统首家成立了专为农户服务的客户服务中心,建立了一个业务流程清晰、操作功能完善的农户贷款管理平台。一年来,该行以农户小额贷款服务管理系统为平台,以客服中心和现有网点等资源为依托,对农户实行专一服务,高效率、集约化地拓展经营农户信贷市场,取得显著成效。
二、淄博农行开发农户信贷市场的初衷
近年来,农户“贷款难”和银行“难贷款”是一个不争的事实。一方面,连续多年惠农政策的实施,农村经济活力得到激发,由“家电下乡”、“汽车下乡”和小型农机具下乡等活动所引发的消费性金融需求,由土地流转速度加快和开办连锁店、小百货以及大量农民工返乡创业所引发的生产性金融急剧增长。另一方面,银行系统过多的流动性急于寻找到更多的盈利机会,但层层把关的信贷审批制度,相对滞后的农村征信体系,以及农户缺乏银行所认可的抵押担保物等,都是影响双方达成信贷交易的重重障碍。淄博农行同所有的基层银行一样,面临着如何开发农村新兴信贷市场的新难题。
(一)传统企业信贷市场收益偏低
受利率政策性下调和利率市场化因素的双重影响,最主要的收入来源――净利差大幅收窄。由于信贷资源过度集中、同业竞争激烈,造成银行议价能力降低,利差逐步缩小。据了解,从2007至2009年,因利率调整原因,淄博农行存贷款利差由2007年上半年的4.51%上升到2008年上半年的4.85%,随后一直呈下行趋势,2009年下半年降至4.08%,下滑原因除降息因素外,主要是同业市场竞争激烈,各家银行为争夺更多的信贷资源,纷纷出台各种优惠政策,导致贷款收益率下降。2009年,虽然该行投放贷款(剔除贴现)64亿元,贷款规模达到169亿元,但由于利差同比下降0.68个百分点,导致该行利息收入同比下降13528万元,降幅达13.02%。
(二)信贷集中的弊端初步显现
目前,大客户仍是各家银行争夺的主要信贷资源,各家银行对大客户除实行优惠政策外,往往执行基准贷款利率甚至下浮10-20%。为防止大客户资源的流失,淄博农行不得不对大客户执行最优惠的贷款利率。以该行大客户博汇纸业为例,每年该行贷款投放额达2.76亿元。从2007至2009年贷款投放情况看,该客户加权执行利率由2007的9.48%下降至2009年的5.84%,因利率下调减少利息收入1033万元。博汇纸业自2004年6月在上海证券交易所上市以来,融资渠道进一步拓宽,银行对其议价能力逐步降低。
(三)农户等农村中小客户资源基本流失
入世以来,为迎接外资银行的挑战,农业银行加快了建设现代商业银行的步伐,采取了一系列改革措施。比如撤并低效网点、分流精简人员、提升经营层次等。在这一过程中,贷款向优质客户、大客户倾斜同时,逐渐远离了农村中小客户,许多农村营业机构也是只存不贷、只收不贷,农业银行已基本退出农村市场。而与此同时,农村信用社作为唯一的一家大型金融机构,农贷业务却蓬勃发展,但“一农”难支“三农”,农民贷款难问题日益突出。在城市市场过度竞争的背景下,“三农”和县域广阔的信贷市场再次进入了包括农行在内的各家金融机构的视野。
(四)原有技术平台无法完成改革任务
“面向三农、商业运作”是中央对农业银行股份制改革的市场定位。对此,农行自上而下进行了“三农”事业部制改革,在分支行设立了农村产业部、“三农”个人金融部,其中“三农”个人金融部专司农户贷款的经营管理。农行推出的农户小额贷款秉承“以诚惠农,以信立农”的服务理念,按照“普惠制、广覆盖、商业化”的原则,支持农户信贷资金需求,推进农村经济发展。
按照农总行规划,自2008年,利用3至5年的时间对全国50%的农户发行惠农卡,并对其中50%的农户进行授信。淄博市共有103个乡级行政单位,3243个村级组织,共有农业生产经营户72.05万户。按照农总行目标,淄博农行5年内至少要发行惠农卡36.02万张、授信18.01万户。淄博农行下辖121个营业机构,目前在职员工1700多人,除城市网点和各级管理人员、临柜人员,实际能够在网点一线从事农户信贷业务人员不足200人。按照每人管理400户的目标,也只能对8万农户进行授信。可见,靠原有技术平台和管理模式根本无法完成总行下达的“回归三农”的改革任务。
三、淄博农行农户小额贷款服务管理系统
在此情况下,淄博农行意识到,要实现农总行的战略目标,必须突破原有农户贷款经营管理模式,实施彻底创新和突破,重点是建立农户信息采集、客户筛选以及快速便捷的信贷决策系统,从根本上解决银行对农户信息不成对称问题。2009年1月,淄博农行在全国率先自行研发了农户小额贷款服务管理系统。
该系统将信息化建设与集中式管理的思想应用于农户小额贷款业务,依托农行现有的内部办公系统,以CMS系统数据为基础数据来源,以固定电话和省农行短信平台为服务渠道,开发完成了“农户小额贷款服务管理系统”,成立了专为农户服务的客服中心,配备了10名客服代表,建立了一个业务流程清晰、操作功能完善的农户贷款管理平台(图1)。
农户小额贷款服务管理系统是利用农行现有的计算机和办公网络,对农户信贷业务中的贷后管理部分进行辅助管理的应用系统。系统由客服管理子系统、业务管理子系统、系统管理子系统三部分构成。其中客服管理子系统完成贷后回访调查、到期还款提示、逾期贷款催收、客户咨询受理等四项功能,由客服代表利用电话和短信的方式与客户进行调查和交流。系统把调查结果整理成调查数据,传送至业务管理子系统;各级管理人员和客户经理每日登录业务管理子系统查询调查结果,对通过调查的业务进行确认,对未通过调查、存在问题的业务在CMS系统中对相关资料进行修改和处理。处理完毕的数据再回传到客服管理子系统。系统管理子系统负责控制整个系统的运行管理及流程控制,由管理员负责管理与维护。
通过“客户服务中心”这一平台,由经过严格选拔、专业培训的客服代表代替基层客户经理集中进行全方位的农户小额贷款信息管理、客户审查和贷后管理,业务处理速度明显提速。系统具有以下四方面的基本功能:
(一)信息完整,流程规范
全行所有网点客户经理将筛选的符合贷款授信条件的农户信息,逐户录入微机,并传输到农户小额贷款客户服务系统,建立起了客户档案。如果客户贷款,由客户经理发起贷款调查,并通过网上集中审查、审批、授信,然后通过网点发放。贷后一个月内,客服中心座席代表对客户进行电话访谈,系统自动与访谈记录核对,生成《贷后首次电话回访记录单》。客服中心对客户进行贷后查访,有效缓解了客户经理工作压力。服务管理系统在贷款到期前二十日内批量发送短信通知客户;贷款到期前十日内,座席代表电话通知客户提前做好还款准备。
(二)主动外呼,风险可控
淄博农行通过客户服务中心这一平台,实现了农户小额贷款的集中贷后协查、还款提示、逾期催收、风险防范等功能,通过客服代表的主动外呼,与客户沟通,了解了客户贷款需求、贷款真实意图,解决了因为人员少而难以扩大对农村市场的覆盖问题,解决了在农户贷款中难以根除的“顶名、冒名、挪用”等现象。
(三)贷后访谈,服务决策
对贷款逾期的客户,座席代表对客户进行电话催收的同时,服务系统批量发送短信给网点负责人、支行科室负责人、分管行长、客户,督促支行、网点、客户经理催收。通过客服中心贷后访谈客户,相当于换人进行贷后管理,了解贷款发放、使用过程中的异常信息,便于及早发现问题。通过建立农户小额贷款信息数据库,进行业务数据统计分析,充分掌握和利用客户资源,为决策提供服务。
(四)直接对话,发掘需求
客服中心是面向贷户传递农行农户小额贷款金融服务信息的窗口,负责跟踪业务处理全过程,协助、督促责任单位妥善处理客户投诉、求助、咨询等业务。通过客服中心与客户的直接对话,及时了解客户的业务需求,进一步提高客户的满意度。在访谈过程中,客服代表还可充当营销经理的角色,可根据客户的需求,量身打造更适合的业务解决方案,引导客户使用淄博农行的转账电话、网银等新业务品种。
农户小额贷款业务以“惠农卡”为载体,持卡农户在核定的额度和期限内,可以一次授信,一次发放,到期一次归还;也可以签订最高额借款合同,在合同期限内通过金穗惠农卡,随用随借,循环使用,到期归还。在信贷支农的同时,“惠农卡”还具备存取现金、转账结算、消费、理财等基本金融功能。使用“惠农卡”还享有四项优惠政策,即免收小额账户服务费、免收主卡和交易明细折工本费、减半收取主卡年费、与农民工银行卡享受同等手续费。在该系统下,农户只须填3张表(申请表、调查审批表、评级表)、1个合同文本,可采用保证、抵押、质押等多种方式,在3000元至5万元的授信额度内,借期限未1至3年的贷款;5万元以下的纯农业类贷款,审批权限下放到客户经理。
系统运行不到一年,农户贷款迅猛增长,成为该行发展最快的产品。至2010年3月末,淄博农行对农户授信达到47253户、152260万元,农户小额贷款余额达到119602万元,占全部贷款的5.3%、占个人贷款的25.71%。依托该业务平台的强大支持,预计将在4年内完成对18万户农民授信目标。
四、淄博农行农户小额贷款服务系统成效分析
淄博农行坚持走创新发展之路,通过自主研发,建立了农户贷款信息管理平台,解决了农户小额贷款制约瓶颈问题,农户小额贷款业务规范、快速发展,农户得到了实惠,取得了良好的经济和社会效益。
(一)有效地解决了信息不对称的问题
在原有分散式管理模式下,农户贷款的操作主要是通过信贷人员进入农户调查,贷款审批发放后,按期进行贷后调查,并在贷款到期前逐一通知客户。而农户贷款数量多、分散,而银行存在网点、信贷人员“两少”状况,服务覆盖面较窄,贷后管理难以有效实施,管理难度大。在系统成功运行后,对该业务实行集中式管理模式后,银行掌握了客户基本资料,可以根据客户基本信息筛选价值客户,确定贷款的投放。在贷后管理上,客服中心会主动与借款客户进行沟通、交流,及时了解客户经营状况,获取客户的反馈信息,有效地解决了信息不对称问题。并随着贷款规模的扩大,贷款农户的增加,以及农行信贷管理系统(CMS)有效对接,使客户的信息更加齐全、完备,信息质量更高。
(二)降低了信贷交易成本
农户小额贷款充分考虑农户信贷需求特点,以“惠农卡”产品为媒介,降低贷款成本,最大限度地简化各种手续,基层行独立审批人直接审批,提高了办贷效率。针对农贷业务存在市场薄弱、风险度高的实情,推行“一镇一特色、一村一模式”,创新“1+N+1”(“农户+其他组织+农户”)担保模式,突破了农村信用担保机制的瓶颈制约,并在有些地区实行“整村推进、覆盖到户”,挖掘农户有效资金需求,使农户“贷款难”问题迎刃而解。
(三)实现了规模经营
截至2010年3月末,该行对全市173686户农户发放了惠农卡,占全市农户的20%左右。还在县域以下区域建设自助银行55处,安装自助取款机80台、自助存取款机45台、自助缴费机80 台,个人网上银行达到1.3万户、转账电话1.8万部,并与供销社、专业合作社合作,布设POS机580台,使该行的电子银行产品渗透到了全市每一个乡村、所有的贷款客户,提高了农村金融服务能力,成为启动淄博市农村现代金融消费的主力军,受到了农户和地方各级政府的高度评价。
(四)提高了精细化管理水平
由于系统建立了客户信息档案,筛选客户,节省了大量的人力、物力、财力,有效缓解了客户经理工作压力,有效防控了信贷风险。自系统运行以来,客服中心对各网点办理的农户小额贷款业务进行访问总量达到54370笔、接听咨询电话33165个,对贷款到期的客户提示3425笔、逾期提示651笔,对169笔存在风险隐患的业务与支行和网点进行了对接,避免了资金风险150.7万元。在已经累计发放的53986笔、13.49亿元贷款中,未出现一笔出现不良。2009年度,淄博农行被山东省银行业监督管理委员会授于“良好银行”称号;农户小额贷款服务系统已在全省系统进行了推广。
五、几点启示
淄博农行通过创新农户小额贷款服务系统,基本解决了“大银行”与“小农户”之间信息不对称、个体众多和管理复杂等难题,探索处了一条金融支农的新路子。由此可以看出:建立先进的信息处理系统,建立详细的信用档案,掌握一手动态情况,是金融有效支农的前提条件。惠农卡这个完善的技术保障措施,适应了农村市场需求特点,维护了农户的利益,降低了交易成本,为农户小额贷款服务系统的顺利推广提供技术保障。此外,多元化的抵押担保形式,相互配套的授权授信制度,以及规范标准的流程设计,都是农户小额贷款服务系统不可或缺的基本要素。
参考文献:
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一、以“转轨”促“转变”，树立贷款营销新理念
农商银行的成立，是全新经营理念的开始，为做好经营机制的转轨，郧县农商行以“转轨”促“转变”，改变传统的经营理念，结合本地实际，树立现代银行贷款营销新理念。
（一）明确市场定位，转变重“大”轻“小”认识上的误区。在以往贷款营销中，因受个人利益的驱动，部分客户经理在贷款营销方面存在“抓大弃小”现象，一味追求发放易管理、见效快的大额贷款，形成倾销、热销之势，从而导致服务“三农”功能逐步弱化、小额农贷遭遇歧视、信贷集中隐性风险不断加剧。究其根源是没有摆脱传统的思维定势，缺乏贷款营销理念。这种显失公平的市场操作，很难繁荣贷款营销市场。为此，郧县农商行在选准选好贷款客户、正确确定贷款市场定位上下功夫，将全员的营销理念引领到“立足社区、面向“三农”、面向中小企业、面向县域经济”市场定位上来，形成了优先支持农业发展、精心培育民营企业、努力扩大精品小薇企业、细心挑选重点项目的贷款营销新局面，从而扩大了市场占有率，获取竞争优势。全年营销农户贷款3.6亿元、农村企业及各类组织贷款7.1亿元、非农贷款2.3亿元，占比分别为28%、55%、17%。
（二）加强系统管理，转变重“销”轻“营”营销方式上的误区。为改变以往贷款业务中普遍存在重贷款结果，轻贷款市场的开拓和客户的经营；重贷款发放，轻贷款管理的弊端，郧县农商行对客户实行分类管理，改变不论客户规模大小、不论客户价值大小，统一划分客户类别的客户分类模式，在现有客户分类的基础上，合理确定客户价值含量，细化客户价值标准，科学确定客户类别。根据优中选优、扶优限劣、分类管理的原则，研究分类客户管理措施，制定分类客户的信贷管理政策。对优良客户区分规模大小、价值高低，对高价值优良客户和一般价值客户实施不同的信贷政策；对闲置、淘汰类客户，根据客户状况、业务风险等，分别制定不同的信贷政策。通过对客户的分类指导，进一步明确信贷投向政策、优化信贷资源配置，使信贷资源产生最大效益。2012年，通过实施“保、抢、挖”战略，共维护现有优质客户和项目32家，抢夺了优良项目和大中型企业客户16家和一批社会影响力大、具有重大合作价值的客户和项目7家，共营销中小企业客户42家，金额3.16亿元；实施“调、筛、扶”战略，共营销个体工商户贷款851户，金额2.14亿元；通过与项目对接，共建立客户经济档案262户。
（三）健全激励机制，转变重“稳”轻“活”经营管理上的误区。前些年，由于对贷款包赔偿、贷款“两率”和责任终身追究存在片面认识，导致贷款营销出现求稳怕乱的局面，这种一味求稳和追求“零风险”的做法极大地影响了基层行和信贷人员开拓贷款业务的积极性，在很大程度上限制了市场的发展。为此，郧县农商行从建立有效的信贷营销激励机制入手，调动员工贷款营销积极性。在绩效制定上实行区别对待，根据乡镇、城区、公司类、个贷类业务差异化确定计酬含量，乡镇支行万元收息含量分700元、550元、500元、450元、350元共5个级别，个贷部万元收息含量工资为165元，公司部万元收息含量工资为55元。在奖惩措施上由惩向奖转变，通过设立经营质量奖，对单位当年到期贷款综合收回率、对乡镇和城区个贷部个人营销额、收回率达到规定标准的实行递增奖励。2012年，全县共有14个单位和37名客户经理共计获得奖励22万元。
二、以“竞争”促“活力”，优良客户市场得到有效拓展
在金融同业竞争加剧的形势下，在股东利益实现最大化的要求下，郧县农商行从商业银行的经营属性出发，以强化服务观念、完善服务功能、提高服务质量为手段，变压力为动力，变竞争为活力，增强贷款营销的科学性、前瞻性、连贯性，减少盲目性、主观性，提高营销效果，从而扩大市场占有率，获取竞争优势。
（一）转变服务层次，抢占市场制高点。为把握市场、网络客户，控制资源，在信贷市场拓展上实行三线出击。一是各乡镇支行行长通过摸清经济区域分布情况，锁定经济大户、专业户和街道商铺。抓住“公开授信、阳光信贷”工程开展的有利时机，发展一批、挖掘一批、培养一批中高层次以上的优质客户群。二是城区网点通过贷款业务的对接，组织人员开展微贷宣传进市场、进社区活动，以微小企业和个体工商户为潜在目标客户，安排营销人员主动出击，对街头巷尾的小摊主、小商贩、个体户进行“拉网”逐户营销。三是信贷管理部门在企业贷款的营销上，做到调查前移，审核前移，授信审批人员与前台营销人员同步到企业实地调查，在风险可控的前提下，由授信审批人员完成对一户企业调查、评级、授信三个流程。同时，在向企业营销贷款业务的同时，捆绑营销负债业务，善于培养企业对农商行的忠诚度和贡献度，注重当前，着眼未来。该县的五峰乡既偏远，山多人稀，又是一个典型的无资源、无产业、无项目型山区农业乡镇，2012年该支行通过调整业务重点，致力贷款营销，使该支行重新焕发出了生机和活力，当年累计发放贷款1799万元，实现利息收入268万元，一举由历年来的后进行跨入全县的先进行的行列。郧县农商行信贷管理部门全年受理贷款449笔，金额10.1亿元，做到快审、快报、快审批，将贷款资金迅速发放到位，受到政府部门和企业界的高度评价。
（二）转变合作方式，建立新型银企合作关系。郧县农商行对重点客户建立定期走访制度、联络制度，及时了解客户对银行各项服务产品的需求，扩大银企合作范围，增进了解，密切银企关系。对特大户、重点项目实行客户项目经理制，明确专人，帮助企业理财，为企业投、融资决策当好参谋，从而与客户建立起平等、自愿、互利、守信的新型银企关系。对每个客户，无论是拟营销、正在营销，还是已建立信贷关系的，郧县农商行均建立了客户档案，制定差异化的维护方案，适应并满足不同客户对郧县农商行信贷产品的需求。并通过建立贷款征询制度、定期召开银企座谈会、深入企业帮助解决实际问题、指导企业满足银行风险防控要求等形式，将客户维护工作做细做实，实现银企双赢。在2012年年初，郧县农商行以郧县经济开发区、郧阳民营工业园区为中心，分别由行领导带队开展“游园”大走访活动，深入每家商户、企业，了解他们的信贷需求，并在走访活动中加强对市场和客户需求信息的采集，提高对客户需求变化的敏感度。另外，郧县农商行针对一些发展前景好、信用度高的企业建立了日常拜访、定期走访机制，以便及时为客户提供优质服务。2012年新建171户中小企业经济档案，建立个体工商户信用档案2120户，在全县232家注册资本金在50万元以上的企业中，有131家企业成了郧县农商行的基本客户，占56%，全县资产过50万元的个体工商户有75%与该行建立了信贷关系。
（三）转变经营方法，实施整体联动。为充分发挥全行优势，实施贷款业务品种之间、信贷业务与其他业务品种之间的有效联动，郧县农商行坚持“实事求是、雷厉风行、粘住不放、跟踪问效”的办贷原则，抓紧、抓细、抓实每个环节，严格按照规定的办贷时限开展工作，不让每个环节“掉链子”。对拟营销的项目，建立营销团队，制定营销方案，增强营销工作的针对性和主动性；对正在营销的项目，密切关注项目进展情况，积极培育，把握好切入时机；对已预报上级行的项目，做好沟通和汇报工作，力促早日进入营销调查阶段；对调查结束的项目，尽快落实审查补充意见；对贷审会审批通过的项目，督促开户行尽快落实贷前条件，尽早发放实施。郧县农商行个贷部通过实施整体联动，积极渗透城区优质个贷市场，大力开办个人住房、商铺按揭贷款，抢占城区个贷市场份额，2012年发放购房按揭消费性贷款5865万元、再就业担保贷款1150万元、国家公职人员个人担保消费贷款5065万元、个体经营性贷款9496万元，利息结息面和贷款收回率均达到100%，实现利息收入2510万元，同比增加1455万元。
三、以“量变”促“质变”，信贷营销取得最佳效果
发展才是硬道理。郧县农商行在工作实践中充分认识到，只有经济发展，经济实力增强，才可以更好地化解农商银行经营管理中出现的各种问题和发生的各种风险。为此，该行正确处理好支持经济发展与防范化解金融风险的关系，在支持经济发展过程当中，努力规避和防范金融风险。因为有了这样的思想认识，所以实现了经济增长和银行自身发展的最佳效果。
（一）整体联动，一体化营销，带动了业务全面发展。在信贷营销过程中，郧县农商行运用连带营销方式，加强对客户存款和中间业务的营销，实现资产业务、负债业务和中间业务的一体化营销，带动了业务全面发展。尤其是在贷款定价上，根据客户贡献度，对不同档次的客户、不同贷款用途、不同贷款期限、不同担保方式等实行不同贷款利率，以利率杠杆促进客户与农商银行全面开展业务合作。据统计，2012年贷款客户对存款的贡献率为35%，企业资金归行率达到80 %以上。
（二）拓展了市场，降低了风险，提高了贷款质量。目前，信贷资产质量低的主要原因在于银行优质贷款客户少，客户结构极不合理，信贷投向不明确，不仅存量资产质量差，增量也不能得到优化。强化市场营销可在盘活存量的基础上，优选客户，抢占市场竞争制高点，加速培育优良的贷款客户群体，把贷款投放到实力强、信誉高、效益好的客户中去，从源头控制风险。郧县农商行在贷款营销中，把好了客户准入关，在追求业务快速发展的同时，坚持合规办理业务，在调查、审查、审批各个环节严格执行规章制度。加之，贷款向“三农”营销，向黄金客户营销，等于给信贷资产加固了一道防线，加之营销人员责任心加强，极大地降低了贷款风险，当年到期贷款收回率达99%。与此同时，对不良客户实施退出策略，对信用度低、效益低、没有市场前景和生命力的客户，作为主要淘汰对象。对不符合产业政策、两高一剩、环保不达标的客户一律一票否决，从而优化了资产质量。全年累计营销各类贷款13亿元，同比增加2亿元，贷款实际净增5亿元，市场占有率达到68%。2012年，全县30个网点中，当年到期贷款收回率达99%以上的27个，其中收回率达到100%的10个。全县69名信贷营销人员到期责任贷款收回率在99%以上的48人、其中收回率达到100%的有37人。
关键词：授信审批；商业银行；流程再造
中图分类号：F832.4 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.04.25 文章编号：1672-3309（2013）04-61-03
一、研究背景
随着市场经济体制的建立和国外银行业的进入，我国银行业面临着较为复杂的市场环境和激烈的同业竞争。如不能及时提高授信业务管理水平，信贷资产质量势必得不到改善，将形成较大的金融风险，直接危害国民经济的健康发展。近些年来，我国商业银行信贷风险管理方面的改进是最明显的进步之一，这些银行先后采用了审贷分离、集体审议、分级授权等信贷管理制度，引进了信用评级、贷款评估、客户授信、贷款五级分类等信贷管理工具，但由于各种制度与办法之间缺乏科学的协调和整合，在加强风险管理的同时，信贷业务流程的链条不断延长，各环节功能重复、部门和人员职责不清的现象越来越多，信贷风险在一定程度上未得到有效控制。在中国现行的金融体制下，由于银行信贷所占的比重处在绝对过高的状态，所以国内银行信贷的任何风险都可能导致金融市场的整体性风险。因此，在新形势下增强贷款经营能力对于商业银行生存与发展有着重要意义。我们看到，由于历史的、体制的、自身的等原因，我国商业银行贷款风险控制并不理想，如何在现今的形势下提高商业银行贷款的风险控制能力，是各家商业银行尤其是国有商业银行面临的难题。
二、传统商业银行授信审批流程问题诊断
（一）基本流程缺乏客户价值体现
客户的需求是商业银行各类业务创新的源泉，也是商业银行经营效益的源头，商业银行信贷业务授信审批流程的设置应围绕广大信贷客户的需求开展和实施。当前各商业银行由于制度的内部业务导向，对信贷业务流程设置并未充分体现“客户至上”的原则，“业务为中心”的隐形指导思想依然贯穿于这一变迁时期的始终。这种流程设计弊端体现在以下两个层面：
一是操作流程周期过长。众所周知，各商业银行受理一笔贷款项目从客户提出贷款申请到银行发放贷款需要经历的各类调查、审批环节少则几个，多则达到十几甚至几十个。特别是对于涉及额度较大的信贷业务，不仅需要经历层层上报、层层审批，超过相关额度审批权限的，还要继续在上一级银行循环操作。
二是客户服务缺乏差异化。商业银行信贷客户包括高、中、低端客户，对信贷服务有不同的要求，虽然各商业银行在信贷产品上正努力实现差异化，但信贷流程的差异化设置并为引起大多数商业银行的注意。如集团客户对于商业银行而言是创收的焦点，成为商业银行信贷市场上竞争的重要客户群，因此这类客户的信贷业务处理需要体现其特殊性，为其设置更具高效性的信贷业务流程。现行商业银行信贷业务流程应更大程度的体现不同客户群的不同客户价值。
（二）信用评级流程财务分析低效
现代商业银行针对其倚重的法人各户大都建立了商业银行内部的客户信用评级系统，然而，这一科学的信用评级体系在目前各商业银行并未成熟运用，可以说，对信用评级的定性分析在一定程度上是凭借着信贷调查人员对当前客户市场及业务的经验触感，这样大比例的主观分析占比是使对客户资信状况的评价加入了诸多的人为因素。
而在客户信用评级定量分析中，各商业银行的调查往往将重点聚焦在对法人客户的财务报表分析层面上。对于专业的财务分析业务来说，会计与审计方面的专业要求极高，对于商业银行来说，对法人客户财务审计这一环节是一个“高成本，低增值”的业务活动。法人客户信贷业务高回报率的利益驱使，使得各商业银行对客户信用评级中定量分析产生了极大的“审计惰性”，无形中为其信贷经营埋下了隐性风险祸根。
（三）授信审批流程决策权责集中
一项信贷业务审批从信贷业务发起审查到最后的专业风险部门评审，其经手的相关部门及负责人从受理行到上级行至少有6个以上。而在这样的多部门设置环节下的审批最终决策却依然实行“行长负责制”，各商业银行虽然大范围的进行了信贷审批机制改革，相继成立了信贷审批委员会等专业审批部门，在形式上采用了审贷分离制度，但信贷决策环节中“逐级上报”和“集体审批”始终没有改变。行长负责制及“集体审批”的现实直接导致了各商业银行审批人员职位的脆弱性，存在着专职审批人员及相关部门不能、不敢、不愿对客户信贷申请发表意见，信贷风险的防范继而成为“纸上谈兵”。
另外，各商业银行虽然其审批环节实行了“贷审分离”，但在审批方式上决策与主管人员仍然不可避免的依靠其个人经验与业务“嗅觉”，加入了诸多的个人因素，为不良贷款的形成埋下隐患。
三、商业银行授信审批流程再造设计方案
（一）以客户为中心的信贷业务团队建设
“集成”是缩短业务流程最好的方法。在信贷业务“信贷客户挖掘――客户信贷业务处理――客户维护”的环节中，商业银行应针对不同的业务处理抽调相应的员工形成不同的客户服务小组，力求在团队内部完成分内操作，一步到位，而不是层层处理、层层审核（如图1）。
（二）客户业务受理与有级别风险团队组建
客户向相关信贷业务部门递交信贷申请后，客户经理将客户的基本资料进行整理后输入商业银行自有的客户管理信息系统，根据所输入的数据将得到信贷产品的风险高低，以此来设计出高、中和低三个级别风险的受理小组，如图2所示。这里需要说明的是，对于个人客户各商业银行可自行将其归入低风险类别的团队来受理，也可以专门设置一个个人客户风险团队。
对于低级别信贷产品可以由低风险团队通过更为便捷、迅速的方法受理其风险评级业务，对于中等级别的信贷产品则可依据各商业银行所例行的标准业务受理程序来受理，而对于高等级别的信贷产品，则须由高级风险团队依据所设定的特殊受理机制来进行风险识别与分析。
特别的对于低风险级别的信贷产品，可以设置绿色直通车性质的业务受理机制，客户团队在收到申请后进行基本资料调查，并将其录入到各商业银行客户信息管理系统中，个人客户可免去此操作。确认为低风险级别信贷产品后，将客户资料直接送至审查部门，在经过资料合规性评审后，对符合条件的信贷申请要求也要对其存在的风险点进行确认后与客户部门会签，此后发放信用。
这一设计需要有良好的商业银行内部客户信息管理系统作为支持，该系统要拥有准确的客户信息数据储备，输入的客户数据要经过严格的核对方能得出风险级别，以此来建立相应的风险级别团队。
（三）团队运作下的信贷审批流程再造
从客户申请到客户信贷业务审批环节，商业银行可以采取建立审批团队的措施，从相关审批部门抽调员工组成审批团队，设置审批团队领导人一名，其他团队人员服从领导人的领带并对其负责，团队领导人直接向受理行行长负责，或向最终决策人负责。这样的团队组建可以产生两方面的优势：缩短审批流程，降低运作成本。对于每一个力争货币时间价值的商业银行信贷客户来说，这样的审批流程必将成为一个降低时间成本的优势，拥有这类高效流程的商业银行业必然成为客户的不二之选，如图3。
1、审批团队组建。从相关信贷部门选派一个或多个人员组建审批团队。
2、客户信贷额度核定。对个人客户，由于个人客户相对风险较小，其信贷风险控制相关的操作基本集中在贷前调查阶段，即对客户基本资料的审查，及通过个人征信系统对客户历史信用的查询，因此，在审批阶段的信贷额度核定环节，主要是针对原有申请额度进行审批，大多数情况下并不会对个人客户信贷申请额度进行改动。因此，其额度核定环节即是额度审批环节。
对于法人客户，需要确定最高授信额度，这一步需要经过理论测算，客户最终的实际资金需求与该额度往往存在较大的差距。因此，法人客户信贷额度的核定中关键的环节是要确定年度的真实资金需求量，而对这一数据考核就需要前台客户团队对其进行年度的细致调查。在年度调查环节，前台客户团队要精心全方位调查并提出“是”与“否”的信贷支持意见，以此确定该商业银行法人客户年度的信贷额度。
3、签订协议。对于已经过有权审批人审批通过的信贷项目，商业银行前台客户团队在受理行行长的随同下共同与信贷申请客户签订协议。对于个人客户，确定信贷额度及还款时间；对于商业银行法人客户，则要确定该法人客户的年度用信额度及信贷额度使用计划时间表。
参考文献：
[1] 谢渡扬.有效控制风险是建设银行健康发展的基本要求[N] .建设银行报，2006-4：3-3.
[2] 谢明东.国有商业银行信贷业务流程再造研宄[D].广州：暨南大学， 2006.
一、中小企业信贷风险的体现形式
（一）市场风险
我国商业银行为中小型企业所提供的帮助扶持体系还不是十分健全，中小企业在寻求信贷帮助时都受到一定的阻碍，企业在人才、技术、资金和经营生产等方面存在能力不足的现象，还会导致银行对中小企业客户的信用评价等级降低，增加了企业信贷的难度。中小企业的经营成本和状况容易受到市场经济动荡的影响，地域风险的能力不强。商业银行客户经理在对企业进行信贷业务之前一定要综合评定中小企业的资产情况、经营状况和信用等级，否则一旦遭受到市场经济的打击，将不能顺利收回信贷资金成本。
（二）信用风险
我国征信制度系统还未健全，加重了商业银行对中小企业在信用方面的评价难度，由于信用立法的滞后和监管力度的缺乏，大多数中小企业在信用上都存在一定的问题。客户经理在信贷调查的阶段，会认为程序复杂，手续繁多，加之有些企业客户存在抵触情绪，就忽略了对资产盘查的环节。更有甚者为了完成自己的业务标准，在没有调查到企业的真实情况就为其发放贷款，最终导致不能回收资金的风险发生。对于企业而言，他们不希望外露自己的财务状况，只是为了应付信贷申请流程而简单的提供一些企业经营的流水账，有些职业素养较低的客户经理，不对申请手续进行严格的筛查就随意上交批贷申请，最终将导致银行遭受损失。
（三）操作风险
部分商业银行的内部控制和监管的制度不够健全，管理者缺乏危机意识。在一些中小企业为银行提供不完整或不真实的资产证明和信息资料时，客户经理由于上述种种原因未能及时审查，在上交放贷申请时，管理者没有进行再次科学合理的审查，受到客户经理单方面评价的干扰，轻易审批信贷业务，更加重了信贷活动的风险发生。
二、商业银行客户经理的风险防范
（一）人员配备不足
客户经理的团队力量薄弱，人员配备资源不足，在调查中笔者发现，很多负责信贷业务的客户经理都在同一个营业网点同时兼任二个职责，这样的人员配备不能适应银行信贷业务发展的要求。如果将业务方面的专业技能和知识进行分散，客户经理将不能更为专业的对信贷业务进行管理和审查，不能掌握准确的企业客户信息，既对银行的资金授权管理不负责任，又不容易受到企业客户的信任，会造成双重损失。
（二）客户经理素质偏低
部分客户经理的行业素质和职业技能不能到达规范标准，对商业银行内部的理财、信贷和电子银行等相关业务掌握的不透彻，更不能灵活运用，在营销沟通、理财分析和团队协作的能力上都明显欠缺。客户经理是与企业客户直接进行沟通和交流的人员，是银行形象和业务的代表，只有与客户进行密切的接触和深入的了解，才能建立良好的客户关系，为维护客户和开发客户打下基础。但是，如果长时间不对客户经理进行调整和轮换，就会产生道德风险的发生，商业银行应为客户经理提供平稳的晋升途径和机会，让客户经理能够全身心的投入到工作当中，自觉提升自己的职业道德。
（三）管理机制不够健全
商业银行的个别经营管理者不能正确的认识到内部控制和业务发展的关系，更不能进行统一的规划和协调，他们只是强调业务的发展和开拓，并没有将主要的精力放在风险防控和健全制度上，这样就会造成银行内部控制不够严格的问题出现。银行内部也没有相应的监管部门，不能对业务发生的整体流程进行相应的指导和评价，不能构成完整的约束标准，没有对客户经理的工作制定一系列的岗位职责和考核办法等。
三、结束语
跨区营销客户和异地押品办理贷款，突破了县域之间银行资产业务经营上的区域局限，拓展了客户，扩大了服务范围，使得银行在一定程度上提高了市场占有率，改善了经营效益。
但是，事物的发展往往利弊相随，跨区经营同样是把“双刃剑”，在扩张了业务范围，增加盈利的同时，也给银行带来了一些不利因素。主要表现在：一是达不到调查时测定的经营效益目标。跨区客户和异地押品的贷款除正常收取银行利息外，投行、贷款归行、网银、工资等经营目标难以达到。二是异地贷款贷前调查不清楚。由于异地借款人与经营行有地域距离，客户经理调查时获取的信息较少，对借款人的生产经营情况、产品销售及财务状况仅凭客户提供材料来掌握，未能从多方面深入了解客户基本信息及还款能力等真实情况，存在一定的违约风险。三是日常贷后管理、异地押品管理难以到位。经营行受经营费用及车辆的限制，难以了解动态的管理信息、风险信息。再加上信贷人员管理能力欠缺、负责人岗位调整等因素的影响，使得整个贷后管理充满变数。四是不良贷款执行难。由于地域限制和地方保护主义的影响，一旦跨区贷款形成不良，因诉讼和执法成本较高，导致催收、清收不良贷款的成本和难度加大。
要消除这些不利影响，在兼顾规模与效益的前提下，实现风险可控与资产业务有效发展的“双赢”，实现经营行业务的稳定和长期发展，就必须加强贷后管理这个薄弱环节，在跨区经营“松绑”的同时，给贷后管理和异地押品办理“紧紧箍”。
一要把好贷户“资质关”。认真开展贷前调查，准确预测贷户收益，确保贷款按期收回。严格审查贷款投向是否合法、期限是否合理、还款人还款能力及意愿是否明确、抵押物是否真实、合法，担保人是否具备担保实力、贷款档案是否齐全等，确保贷户“身份合法”，信贷资产质量过硬。
二要维持好“客户源”。对存量客户（老客户）尽量维护，对抗风险能力差的客户适时退出；对于新营销客户，可以在市区内进行交叉营销办理资产业务，但押品须在市区范围内，不得营销区外的客户；县域支行之间不得交叉跨区营销客户；新营销客户（含法人、个人，不含集团客户）经营场所与贷款行应当一致；严禁同一抵押物为多个借款人提供抵押担保；城区行营销县域客户、县支行营销区域内客户（含押品），需经市分行营销委员会批准同意后方可实施，重要客户提升管理层次。
三要抓好贷后管理“关键点”。充分利用贷后管理系统和C3资金监管分析系统，进一步加强贷后管理，防控信贷风险。一是坚持“三查”制度，对每笔贷款都坚持按“三查”的内容、要求、程序认真进行调查、审查和检查。二是严格落实审贷分离制度。三是加大违规违纪行为的惩处力度，对因违纪违规等原因造成不良贷款的责任人严惩不待。
四要优化人员、信贷“两结构”。一是提升信贷人员素质。抓好一线信贷人员的培训，以金融法规、各项制度、经营理念和信贷业务规范化操作程序及要求等内容为重点进行普及培训，培养造就一批政治过硬、品质优良、业务素质高、能适应改革步伐的信贷人员队伍。二是优化信贷结构。其一要提高抵押和质押贷款比重，降低风险资产。多办理抵押、质押贷款，少发放保证担保贷款，降低风险资产。其二要合理调整贷款担保方式，对新增城区居民、个体户贷款，要最大限度地办理门市房抵押贷款、个人住房抵押贷款。其三要加大对农业龙头企业、低碳环保产业、新兴科技产业的支持力度。积极支持中小企业发展，特别是对产权明晰、信誉度高、行业和项目符合国家产业政策规定、发展前景看好的中小企业，要给予重点支持。
当前，农发行加大支持社会主义新农村建设力度，信贷业务范围不断拓展，基层农发行的经营环境和客户群体发生了较大变化。特别是近年来商业性贷款业务出现快速增长和扩张的态势，信贷业务发展面临新的情况和挑战，如何准确把握现阶段基层农发行信贷业务持续、稳定、良好、理性发展是当前亟待思考的重要课题。本文结合永州市农发行系统工作实际，就当前信贷业务发展的现状进行初浅分析和思考。
一、信贷业务现状及存在的问题
(一)政策性粮食储备贷款方式发生变化，主体业务呈萎缩态势。至2011年9月，永州农发行系统共有粮油收购企业22家，贷款余额15_48亿元，较2oo9年同期下降2．73亿元，下降率为17．2％；较2O10下降4．86亿元，下降率为22-32％，呈逐年下降趋势；其中粮食收购贷款下降幅度最大的是中央储备粮企业。2011年9月末，5家中央储备粮企业贷款余额为3．14亿元，较20o9年年末下降0．76亿元，降幅为l8．72％；较2010年年末下降1．69亿元，降幅为35．o6％。国家粮食储备贷款下降的主要原因是：中储粮公司改变对下辖的国家粮食储备库资金供应方式，将20o9年以前一直沿用的按辖区由当地农发行分贷分还，改变为由中储粮总公司统贷统还。这种资金供应方式改变给基层农发行带来了一定的负面影响：一是影响了基层农发传统业务的做大，增大了商业性贷款在贷款总额中的比重，一定程度上降低了信贷资产质量。二是影响了基层农发行财务收入及效益指标的完成。三是由于国储库的部分粮食库存不是当地农发行贷款资金形成的，加大了基层行对库存监管的难度。
(二)地方政府融资平台项目贷款发展迅速，贷款集中度较高。到20l1年9月，永州农发行系统共有地方政府融资平台贷款21．69亿元，占全系统贷款总额的50．78％，其中2010年较20o9年增加3．1亿元，增长8％；2011年1-9月比年初增加5．5亿元，增长12％。该行共有9个基层营业机构，其中地方政府融资平台贷款占比超过50％的有6个，其中宁远支行地方政府融资平台贷款占全部贷款86％，新田支行占72％，江永支行占63％。这些营业机构业务发展不平衡，贷款结构不够合理。这种发展态势容易导致两个方面的问题：其一，面对政策性粮油贷款拓展资源缺少时，业务发展过多依重于地方政府融资平台项目，容易走入发展“死角”。其二，单一贷款品种比重过大，单一贷款客户贷款额远远超过一个营业机构贷款总额3O％以内的最高控制幅度，信贷风险相对集中。
(三)信贷业务营销缺乏科学规划，客户营销后维护难度不断加大。当前在业务营销当中，缺乏科学规划，对区域性信贷业务布局没有合理的统筹安排，容易出现“闻风而动”，“一哄而起”，贷后对客户维护还没有建立起完善的管理机制，存在以下三个方面的突出问题：一是重营销，轻维护，客户维护意识淡薄。缺乏扩大客户群体，提高增量份额，是农发行生存发展的基础和关键的意识，缺少对高端黄金客户要重点维护，一般客户要基本维护，限制客户要监督维护的“一企一策”维护认识。二是重营销、轻管理。缺乏将管理渗透到企业整个生产流程，树立管理好企业也是维护好企业的意识，以至于造成部分客户不顾农发行管理的有关规定，盲目扩张，挤占挪用流动资金。三是重营销．，轻效益。不注重信贷质量和效益的和谐性，缺乏将农发行核心客户放在首位，将黄金客户、优质客户等同于一般客户维护，没有计算客户维护成本，导致客户维护高能低效，高投入低产出，对农发行效益产生不良影响。
(四)办贷程序要求高，手续繁杂，贷款审批流程制约办贷效率。农发行开办商业性贷款业务时间较短，与商业银行相比无论从制度完善程度还是经验上都有很大差距。一是目前我行制度规定办理信贷程序要求高，手续繁杂、业务流程太长、层层审批、效率低下、缺乏有效的快速反应机制，不能快速高效地满足客户需求。特别是对存量客户的续贷，成功审批一笔贷款一般需要I一2个月时间甚至更长。二是在对待风险防控上，手段僵化。将原有的封闭管理意识和做法运用到商业性贷款的管理上，陷入层层增加报表分析，层层重复手续来防范信贷风险的怪圈中。三是不能正确处理主业(信贷)与副业(如保险等)的关系。如对保险业务实行捆绑销售，加上评估费、咨询费、企业抵押品的评估过户费等，增加了企业的融资成本。四是结算业务种类、服务手段、网银业务、银行卡发展滞后，不能满足客户．的需求。如永州分行营业部一家优良的美元结算制药企业就是因为农发行信贷程序繁杂，贷后管理繁锁，美元结算服务方式落后等原因，在贷款到期前归还了所有中长期、短期贷款290o万元，转投到其他商业银行融资。四是贷款审批流程耗时耗力。农发行CM20o6系统贷款发放流程是由调查人员发起，经客户部门、风险管理部门、信贷管理部门依次审核、签批后，最后提请行领导签批。在日常工作中，贷款操作经常是到了最后的环节才发现有问题，于是需逐一按原流程退回，重新上报。这样不仅浪费时间和精力，还造成贷款审批效率低下，企业、基层行埋怨多，农发行形象受损。同时，CM20o6系统贷款流程在省级分行时牵涉的处室太多，相关人员都是兼走系统流程，一旦请假、出差导致流程不能在正常工作日内通过，有的甚至一拖半月之久。
二、对策与建议
(一)贯彻落实中央2005、2006年1号文件和国务院第57次常务会议精神，以粮油信贷为主体的业务不能弱化。要坚持政策性银行的办行方向，继续发展以粮油储备、购销、加工为主体的信贷业务，并作为农发行立行兴行的基础。一是针对基层行粮食类政策性贷款减少的状况，建议农发行总行与中储粮总公司协商改变贷款方式，由统贷统还改为按辖区内由当地农发行分贷分还。这样，一方面加大了基层行主营传统业务的份量，增加了利润来源，另一方面能确保国家粮食储备库存及信贷资金得到基层农发行的及时有效监管，避免了中储粮总公司统贷统还造成的资金链过长带来的信贷风险。二是基层农发行在做到“保收购、保优质企业、不保劣质企业”的原则上，要围绕粮食产业链发展粮食信贷业务，顺应粮食产业新的变化，重点发展粮食贸工一体化、乃至于贸工农一体化的优质大客户群体，坚持“区别对待、有保有压、择优扶持”的原则，做大做强传统业务。
(二)客户营销上要做到区域规划，统筹安排，精心抓大，逐步放小。客户营销要坚持择优扶持的政策导向。以执行政策为前提，可持续发展为目标，防范风险为核心，实施优质客户战略，对黄金客户重点支持，优质客户积极支持，一般客户适度支持，不符合条件的企业不予支持。二级分行要对区域内业务发展进行统筹规划，因地制宜，一县一策，对不同县域制定不同的粮油储备、新农村建设、农业产业化建设等信贷业务发展规划、不搞“一哄而起”，如：对具备粮油储备、加工条件和优势的县区就以政策性主体业务为业务发展出发点；对已占有地方政府融资平台贷款一定份额的县区就以农业产业化为业务发展的增长点。在精心抓大方面，要与市、县(区)两级政府衔接，争取营销企业有利润、银行有稳定收息来源的大项目，着重支持惠及面广的道路、农田水利建设等基础设施项目，特别是城乡结合部的与土地整理、储备相关的道路、农田水利基础设施项目。在逐步放小上，对已准入的资产质量较优、发展前景较好、经营业绩较高、偿债能力较强、银企关系协调的中小企业进行有选择性的重点．培育，将其从小蚂蚁培育成大象，这类中小企业成长后往往是农发行较为稳定的盈利及低息存款的来源，是农发行潜在的优质客户资源。这种扶弱变强的经营理念，符合农发行作为政策性银行的宗旨。当然，对于超过风险预警标准，对农发行信贷资金存在隐患的中小企业应坚决的予以退出。但不能一概而论，给予全部退出，这就有孛农发行作为政策性银行的宗旨。
(三)建立客户维护考核机制，进一步优化信贷业务流程。对客户的维护好坏体现了经营行客户维护机制优劣和信贷管理水平。对此，从四个方面入手：一是建立高端优质客户维护考核体系。如：设置中间业务、存款、贷款增减、高端客户带来效益等指标等，用于日常对客户经理的考核。对优质客户主动退出，维护不力的客户经理实行责任追究制度。二是根据不同客户，不同业务的风险高低设计不同的业务流程，重点优化高端客户流程，缩短决策链，抬高快速反应能力，增强对高端客户的市场竞争力。三是正确处理业务发展与风险维护的关系。高端客户在成熟期会给银行带来巨大利润，但在衰退期，也有可能给银行带来巨大风险和损失。为此应以稳健经营为原则，构建对高端客户的风险识别和退出机制，防止高端客户过度集中的结构性风险、同业竞争的利率风险和管理中的道德风险。四是创新培训机制，提高营销技能。客户营销培训是农发行的一项全新的系统培训，举行有计划的、全员的、长期的、渐进的系统培训，强化以客户为中心的营销观念，各地区建立一支精干、相对稳定的客户营销队伍和项目开发目圈组，有利于提高业务拓展的质量和效率。
(四)简化办贷程序，提高办贷效率和业务发展质量。信贷操作流程冗长且办贷效率低下，已成为农发行信贷业务有效发展的瓶颈因素。因此，有必要简化办贷基本操作流程。一是实行信贷业务“集约作业”。吸取商业银行“一站式”集中审查审批的做法，将客户准入、客户评级和调查评估流程一起并入授信业务流程，实行信贷业务调查与审查“集约办贷”方式，以减少办贷环节的重复劳动。二是改进授信管理方法。改现行的“宽授信、严用信”为“严授信、宽用信”的授信管理方法。对既有客户改变目前单笔贷款审批方武，审批行通过年度评级授信控制客户的风险总量，具体用信时由二级分行审核担保方式落实情况后，经有权审批人签批同意后由经营行放款；对新营销客户取消客户准入资格认定程序，实行“四位一体”的运作方式，在客户评级授信和申报首笔贷款时合并进行，以减少办贷环节。三是对存量客户不增量的续贷申报，可以采取一年申报，二年有效的方式，同时，要丰富流动资金贷款品种，采用二年期贷款，贷款到期后，可以允许展期不超过一年，展期方式以表格审批方式上报。抵押物由过去一年一评改为二年一评。四是设立CM20o6系统流程签批中心。CM2oo6系统是我行信贷业务步入科学化管理的重要举措，农发行每办理一笔贷款，必须经过评级一授信一贷款申请签批一发放电子许可证等流程，在每个流程环节中，都统一设置了调查、审查、签批等环节，缺失一个流程环节，贷款就不可能发放出去。更为重要的是，CM20o6系统已经将农发行的制度办法融入到流程中’，如果某个环节不符合制度要求，某个人员不能到位，就不可能通过此环节。建议省分行探索“一站式”办贷流程措施和手段，在省分行成立CM2o06系统流程签批中心，抽调专门的流程中心人员负责贷款审批、信用评级、授信、抵押物申报等流程，提高办贷效率，进一步提升服务质量。
一、解放思想提高认识精心组织
上级领导在我们__*信用社进行精细化管理调研工作后，我们立即自上而下组织各层经营管理人员学习__*领导的重要讲话精神，紧紧围绕精细化管理的核心问题，以客户评级授信为着力点，让精细化理念在全辖员工入脑入神，彻底改变贷款随意性，提高对客户评级授信工作的认识。
（一）开拓思路，解放思想
精细管理是以科学发展观为特征的现代企业管理方式。特别是在深入学习领会十七大精神以来，我们深刻认识到，贯彻落实科学发展观必须解放思想，基于这样的思路，推行精细化管理，首先要从解放思想入手，在更新思想观念中，对精细管理由感性认识提高到理性认识，然后由理性认识指导工作实践。对此,我们在全辖结合本地实际就精细化管理和评级授信工作组织展开了大讨论，剖析问题，查找原因，集思广义，统一思想。人人写感受，谈看法，制定措施，修订、再造、创新了各个岗位和每个环节的程序及流程，从上而下，在思想上提高了对精细化管理的认识深度和广度。为了让每位员工人人能够深刻理解领会精细化管理的精髓，根据市办陈建军主任《精细化管理是农村信用社规范过程的科学实践》的重要讲话，组织力量，编印了《精细化管理知识解读》，人手一册，认真学习，深刻领会，提高认识，转变观念，籍以规范评级授信工作，为全辖推广客户评级授信工作打下了坚实的思想理论基础。
（二）深入农村，大力宣传
为了扎实有效地推进客户评级授信工作，我们采取了四种宣传方式，努力做到家喻户晓，人人皆知。一是通过宣传彩车深入到乡村，大街小巷进行宣传；二是通过印发宣传资料进行宣传；三是通过刷写墙体标语，张贴、悬挂横幅标语宣传；四是利用乡村广播、县有线电视等新闻媒体进行宣传。我们通过开展形式多样的宣传活动，使广大农民群众和社会各界人士认识了解客户评级授信的内容、目的、要求及意义,为顺利推进客户评级授信工作做了广泛而行之有效的舆论宣传。
二、加强领导强力运作分步实施
（一）领导重视，精心组织
全市农村信用社精细化管理动员会后，我们联社主要领导带着精细化管理方案向县委、县政府主管领导作了专题汇报，当即决定在县委政府拟召开的全县中心工作会议上，主管县领导做了“推进农村信用社精细化管理，全力推进客户评级授信工作”的专题讲话，强调将精细化管理列入新农村建设的重要组成部分。尚义县深化农村信用社改革领导小组组长、常务副县长李晓红同志在全县乡镇会议上，曾多次要求镇乡政府及有关单位大力支持农村信用社改革，尤其是要积极支持配合农村信用社做好客户评级授信工作，而且不止一次亲自到联社指导协调工作，在深入推进客户评级授信工作中，我们得到了当地各级政府部门的大力支持。此外，联社成立了客户评级授信领导小组和客户评级授信委员会，理事长任组长和授信委员会主任，班子成员分社包片，身体力行，现场办公，深入基层社，指导检查督导客户评级授信工作，为顺利稳妥地开展客户评级授信工作奠定组织基础。
（二）明确目标，规范操作
在全县农村信用社全面推进精细化管理以来，我们严格按照办事处下发的《客户评级授信办法》和《贷款管理流程》，规范贷款过程。首先是从受理客户授信申请开始，引导客户在农村信用社开立基本存款账户，以达到授信条件。同时对客户的财务信息、资信状况、偿债能力、非现场财务信息等综合因素进行全面的评价，并按照评级授信权限，确定客户的信用等级和授信额度，使客户评级授信工作在尚义农村信用社开始就达到了操作规范、标准统一。我们采取了“两先”、“两分”的方法。“两先”为：一是先上后下，先在县城开展，后在乡镇推开，以县城为主战场，逐步扩大授信客户范围。二是先大后小。先评知名黄金大客户，后评一般客户，以优质大客户为主攻目标，同时稳定小客户市场。“两分”为：一是“分片”，县城商用房户多、面广、线长，由县城内“三社一部”分片划定区域，分工负责，分头下手，抢占阵地。二是“分段”，在城建、土地等部门的协助下，把县城各地段按价位分为1000元/㎡、元/㎡、3000元/㎡、4000元/㎡四个地价段，在授信额度时，分段划价严格授信。客户经理部在评级授信工作中，统揽全局，组织、指导、检查、督促全县的客户评级授信工作，并绘制了《尚义县城客户评级授信图示》，把县城内营业网点负责评定区域和客户授信地域价格及开展“四乐”评定情况，用图表形式上墙，及时、准确、直观地掌握县城的客户评级授信进展情况，使该项工作心中有数，稳步推进。
三、精细管理，收益非浅
在推行信贷工作精细化管理后，我们感到客户评级授信工作体现了以下特点：一是主动上门，营销贷款，评级授信工作公平、公正、客观，在客户群体
中，好中选优，优中选精。二是风险降低，授信额度加大，且对一些商家创业贷款则以其诚信为基础，以商用房作担保抵押，风险降低；三是手续简便，一次申请，一经授信，客户可以随用随贷，周转使用，方便快捷；四是利率优惠，对评级授信客户实行了利率定价制度，尤其对于一些资金需求季节性强的客户，大大降低了贷款成本。目前，全辖评级授信4827户，授信额度8614万元。三、强化管理完善制度严格标准
精细化管理是以规范贷款过程为主要标志，把客户评级授信工作作为精细化管理理念之核心。我们注重在实现“四个转变”中，强化约束机制，增强服务功能，摒弃工作中的随意性，改善工作作风。
（一）经营管理由粗放型向精细化转变
一是抓好各项规章制度的学习、落实，提高上级政策的执行力，确保各项规章制度执行起来不走“样”。二是按照精细化管理的具体要求，把原业务发展部分设为客户经理部、业务发展部、风险管理部，三个部门经理不得相互兼职，单独设置，分室办公。客户经理部分设办公后，添置了信贷档案柜，并重新填制了信贷档案，对全辖客户评级授信档案进行了收集、整理、归档，联社配置了微机，为实行信贷档案电子化管理奠定了基础。三是从规范流程入手，抓培训，10月11日在全县举办了基层网点负责人、信用社主任、信贷人员及联社部门负责人参加的“客户评级授信暨法律知识培训会”。通过培训，提高全员理论水平，规范客户评级授信行为。
（二）信贷业务由内部运作向“阳光操作”转变
一是结合行风建设，推行“阳光信贷”，本着“诚实守信，公开透明，礼貌热情”的原则，做大做强优质黄金客户群体的信贷服务工作。二是严格按照贷款流程发放每一笔贷款。尤其对大额贷款发放，业务发展部接到已评级授信的客户贷款申请后，负责撰写贷款调查报告，在审贷委员会审批会前报理事长审查，经联社审贷委员会审议后，将结果反馈理事长，理事长有一票否决权，但没有一票通过权。
（三）经营理念由被动服务向主动营销转变
积极向客户提供贷款、信息、技术、政策、市场分析、风险防范为一体的“金融套餐”服务。在实际操作中强化了服务功能，一是从“楼上”转向“楼下”，设立信贷业务服务大厅，解决了客户难找门和难找人的问题。二是由“单一”变为“多元”。不仅对农户小额信用贷款额度适当提高，而且将业务范围细化，扩大到了“四乐”贷款，有效地推动了信用工程体系的建立和完善。
（四）信贷人员由一般约束向从严管理转变
一是制定了各部门岗位流程，明确了“先授信，后用信，不授信，不放款”的戒律。二是按照市办事处的要求联社成立了客户评级授信委员会，理事长任主任，成员由联社相关主管人员和相关科室负责人组成，客户评级授信工作由联社评级授信委员会统一把关，集中授信，联社在评级授信工作中本着成熟一户，授信一户，及时办结，自评级授信以来联社召开了26次评级授信会议。三是客户经理部严格按流程进行评级授信，当好放款“门神”，切实把好贷款第一关。
四、优化服务明确目标稳步推进
我们在精细化管理动员会和全市农村信用社客户评定授信培训会后，对以前已评级授信的168户个体工商户和216户街面房客户经营情况、客户信用情况、资金使用情况、客户领导层能力等情况开展了市场调研，并按市办统一评级授信格式，建立了新的档案。我们对4493户农户进行授信，授信金额5244万元，已贷款1162万元；因我县达到授信的企业不多，对私营企业类5户进行评级授信，授信金额1200万元，已贷款1120万元；商用房授信95户，授信金额896万元，已贷款580万元。
根据全辖资金头寸,有得放矢,制定客户发展计划，对拟开发的客户我们本着“优中选优，好中选好”的原则，特别对农户小额信用贷款作了战略性调整，采取了清本压户措施，达到“扩规模，减户数，强管理”的目的。自9月份以来，我联社累计压户3119户，为下一步信贷管理奠定了基础，同时按照市办要求，在我辖信用社推行了“四个乐”客户评级授信工作，现已授信“白领乐”42户，授信金额290万元，已贷款130万元；“商家乐”132户，授信金额864万元，已贷款580万元；“合作乐”60户，授信金额120万元，已贷款120万元。
经过对382户黄金客户进行调查，基本掌握了客户需求，为客户量身定做个性化金融产品，完善服务，做好客户维护与管理工作。密切跟踪客户的经营情况，及时发现客户风险，分析风险产生原因。先后对105户已评客户等级和授信额度作了调整，并制定了相应的风险防范措施。
在规范授信流程管理上，我们遵循贷审分离，分级审批的信贷管理制度，制定了《信贷岗位职责及贷款管理实施细则（试行）》，按照完善内控、明确职责，匹配权责的原则，对客户授信程序和授信权限作了明确规定。在客户授信权限上，我们区分对一般农户和个体工商户两类。对一般农户，信用社授信额度权限为1万元，超过1万元，低于3万元，由信用社和客户经理部共同评定；授信超过3万元，由联社评级授信委员会评定。对个体商户，一般信用社授信权限为3万元；大青沟、小蒜沟信用社授信权限为5万元，南壕堑信用社授信权限为10万元，营业部授信为15万元，以三个大的信用社为中心，辐射周边乡村，对超过评定权限的客户，由客户经理部报联社评级授信委员会决定。
通过几个月的工作实践，我们认识到，推行精细管理，做好客户评级授信工作，要达到一个目的，就是要彻底转变贷款的随意性。要围绕“两个中心”，一是以客户为中心，另一个是以效益为中心，使两个中心在剪刀叉中获取最佳结合点。要强化“三个意识”，一是服务意识，以服务“三农”为宗旨，以客户评级为载体，充分体现农信社灵活、快捷、周到的信贷服务特色。二是制度意识，完善内控制度建设，增加自律行为，努力提高信贷质量，严格操作流程。三是责任意识，为使客户评级授信工作，做实、做细、做好，增加责任感和事业心。
推行精细管理还要做到“四个结合”“五个坚持”。“四个结合”一是理论学习与具体业务操作相结合；二是全面推进精细化管理和评级授信相结合；三是联社推进与客户参与相结合；四是统筹推进与逐步深入扩大相结合，务求评级授信工作取得实效。做好五个坚持，坚持把精细管理工作做细；坚持把评级授信工作做实；坚持把“四乐”贷款做活；坚持把黄金客户做大；坚持把规章制度做牢。建立起严密的矩阵式内部管理体系，形成用制度管人，用岗位约束人，用流程控制人的机制。联社按照市办要求，在整合管理机构职能部门的基础上，通过强化客户经理部的授信过程，分解业务发展的全权职能，以有效防止违反贷款程序的逆向操作。形成在客户经理部的授信范围和额度内，业务发展部才能决定是否放贷。同时，风险管理部是对业务发展部的监督，是对合规性风险的把关，并对审批人进行责任认定，推行责任清收，确保农村信用社高效运转和客户资金安全。
通过客户评级授信工作，从根本上转变了过去“春贷秋收”的放款模式，即“春天放贷，高人一筹；秋天收贷，低人一头”。由过去“站着放款，跪着收贷”，变为今日“跪着放款，站着收款
【关键词】集团客户 业务风险 管理研究
一、集团客户自身客观存在的风险
（1）法律性质不明确。我国对集团客户的界定，多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章，零散且可操作性不强。而在目前现实情况中集团客户的表现形式各异，关联关系异常复杂多样，有些集团客户在法律上不存在关联关系，但其通过关键管理人员或密切家庭成员直接控制或间接控制组成集团关联企业。
（2）注册资金不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。
（3）财务状况不实。主要表现为：编制合并报表未剔除关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫。
（4）盲目投资和过度举债。有些集团客户为追求规模效应，往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金，并利用集团规模优势取得大量银行贷款，过度负债，盲目投资，涉足不熟悉的行业，造成系统性财务危机。
二、集团客户授信管理存在的问题
（1）银行经营理念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑，忽视集团客户本身固有的风险，对集团客户经营风险、系统性风险、信用风险、法律风险认识不足，把握不准，迷信集团客户规模。二是过度竞争，放宽贷款条件。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式，就会迫使其他银行降低门槛，放宽贷款条件，发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够，对其出现的新特点、新问题研究不足，对集团客户授信管理粗放，针对性不强。贷款审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查，用单一客户的管理方式管理集团客户，忽视对集团客户整体风险控制。
（2）信息不对称。一是集团客户往往对内部企业资金统一调度，一些紧密型集团客户采取统贷统还模式进行融资，给银行贷后管理造成困难。二是集团客户关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称，银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息，贷后管理基本失控。三是集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称，进行多头开户和交叉贷款，造成多头授信，过度授信。
（3）关联企业互保，担保流于形式。集团客户一般信用需求量大，很难提供足够的资产抵押。在这种情况下，集团成员企业之间互保现象十分普遍，一旦整个集团发生信贷风险，保证人根本没有代偿能力。因此，集团客户如何落实好担保条件，是当前信贷管理中的一个难点。
（4）缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感，缺乏预见性和前瞻性。二是发生风险后已经无法退出，缺乏有效的退出机制。
三、集团客户授信风险防范
（1）集团客户授信坚持“统一指导、区别对待、分级管理”的原则。集团客户风险控制是一个非常复杂的课题，由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性，在集团客户授信业务中必须坚持“统一指导、区别对待、分级管理”的原则。
（2）严把信贷准入关，防范集团客户自身风险。要想规避集团客户自身存在的授信风险，就要对集团客户组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调点。
（3）控制授信总量，做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。实践证明，如果仅对集团成员分散授信，而不对集团总体限额进行控制，将导致集团客户过度授信。通过对集团整体经营状况、信用状况和财务状况分析核定集团整体授信总量。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布做出详细安排。
（4）提升管理层次，加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法，加强对集团客户的贷后管理。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定，并负责在各成员企业之间分配具体额度。
（5）严格控制关联企业之间的互保。对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供互保的授信额度要控制，集团客户关联公司之间的互保实际从整个集团角度来看是信用贷款，所以一旦集团客户发生信贷风险，保证人将无法履行代偿能力，第二还款来源形同虚设。
（6）适时采用银团贷款方式，建立银行信息共享合作机制。对信贷资金需求规模较大的客户，银行可考虑采用一家主办银行牵头多家银行涉入的银团贷款方式，建立“分别监测、信息共享、协调一致”的合作机制，定期交流客户的生产经营和融资情况等信息，打破各自为政的局面。加强集团客户信息管理系统建设，提高对集团客户授信业务信息的监控质量。通过信贷管理信息系统等途径，及时对各项授信信息进行监控。
关键词：信贷文化 特性 功能 建设
1.农发行信贷文化
1.1 农发行信贷文化概述
信贷文化是银行企业文化的重要组成部分，是银行在长期的信贷业务活动中所形成、沉淀和积累的有关信贷经营管理的行为规范和价值的总和，主要包括信贷对象选择、信贷风险认知、信贷业务取向等内容。①
农发行信贷文化是一种共识，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都清楚地认识到政策、市场和客户的重要性，都正确树立了市场和客户的观念。农发行信贷文化也是一种意识，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都应该有大局意识、市场意识、客户意识、风险意识、服务意识、创新意识、效益意识、成本意识和忧患意识。信贷文化还是一种机制，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都是在同一目标指引下开展自己的工作，使银行的每一个层面和环节的工作动机和努力方向必须符合银行的发展目标。②
1.2 农发行信贷文化的特性
1.2.1 政策性
作为我国唯一的一家农业政策性银行，农发行的所有贷款都体现了国家支持“三农”发展的政策意图，这是农发行履行农业政策性银行职能的基本要求。农发行的商业性贷款，同样具有较强的政策性，只能说是执行了商业性的操作手段和管理方式而已，它的支农政策性特色没有改变。具体表现在以下四个方面：
在贷款决策上，农发行注重以政府信用为基础，而不仅仅以客户的自身信用为基础。农发行所有贷款的发放与管理，都是以执行国家政策为前提，政府的规定性意味着贷款投向、投量的规定性，最终的风险负担也具有较浓的政府信用色彩。如粮食流转贷款中相当一部分是为执行中央和地方政府调控市场、保护农民利益政策的，部分企业本身并不具备农发行贷款条件和资格，但经地方政府指定，农发行也须为其发放商业性的粮食收购贷款。因此，在贷款决策上，特别是传统业务，农发行在借鉴商业化贷款管理经验的基础上，更多地是注重政府信用。
在还款来源上，农发行注重第一还款来源，而不完全依赖于第二还款来源。农发行贷款结构以短期贷款为主，贷款企业业务经营以流通领域为主，由于历史和现实多方面的原因，企业本身的积累有限，相对于所需贷款数额，企业能够用于抵押担保的有效资产远远不够，第二还款来源相当有限。加之，经过十多年的实践和探索，农发行对粮棉油贷款的封闭管理被证明行之有效。因此，农发行贷款的还款来源主要来自于第一还款来源，加强对库存物资的管理仍然是农发行信贷管理的重点。
在贷款方式的选择上，农发行多选用信用贷款方式，而不是不顾实际地强调担保贷款方式。农发行客户主要以粮棉油流通的贸易经营为主，流动资金需求量大，季节性强，固定资产相对较少是其共有的特征，能够提供作为抵押的有效资产有限，而且粮棉油全行业的企业基本上同是农发行的客户，相关企业之间的担保实质上是互保。因此，农发行依据客户的实际情况，贷款方式多采用信用贷款方式。
在贷款的使用监督上，农发行注重资金运动的全程监督，而不是风险形成后的控制与化解。
1.2.2 营销性
随着农发行贷款业务范围的逐年扩大，树立客户意识、市场意识、服务意识，建立农发行特色贷款营销体系，对于农发行改革和今后的可持续发展，具有重要的现实意义。
其一，贷款营销是提升农发行核心竞争力，保持可持续发展的有力手段。核心竞争力是农发行成长和发展的重要保证，客户营销能力作为核心竞争力的重要方面，在农发行改革和保持可持续发展中起重要的支撑和保障作用。按现代银行要求打造农发行，构建农发行特色营销体系，针对不同客户，实施多目标营销策略，把客户作为重要的资源，完善客户服务，以满足客户需求为目标，保证实现客户价值，从而更好地为农发行创造利润，提升农发行的核心竞争能力，保证商业性贷款业务的顺利拓展，促进农发行改革和可持续发展。
其二，贷款营销是树立以客户为中心的信贷管理理念、实施优质客户战略的重要措施。以客户需求为导向，通过客户营销，积极主动了解客户需求，营销信贷产品和服务，培育忠诚客户和挖掘客户价值，发现和巩固优质客户，重点支持一批管理能力强、经济效益和社会效益好、发展前景好的贷款客户，成为农发行新的业务增长点和利润增长点。
其三，贷款营销是贷款决策流程的首要环节，也是防范信贷风险的首要关口。通过客户营销，全面认识和掌握我行贷款对象的情况，了解和掌握客户经营管理、资信状况，以及客户所属行业状况，为贷款决策提供依据，从而有效防范和控制信贷决策风险。
其
四，贷款营销是实现农发行信贷职能的有效途径。通过客户营销，对我行贷款支持对象进一步细分，针对不同类型客户，以及客户在我行贷款支持的不同阶段，为客户提供个性化、差异化服务；同时，通过客户营销，为我行信贷服务关口前移，向客户传递农发行信贷产品和服务理念，广泛传播农发行的社会形象和农业政策性银行品牌形象，充分发挥农业政策性金融的职能作用，进一步加大支农力度。
1.2.3 创新性
创新是指各种形式的创造、革新和发展。金融创新，概括地说，是整个金融领域的金融产品、金融服务、金融资源和管理制度等构成要素的重新组合；具体地说，是由于运用新技术和新理念来开展融资服务活动，而引致支付系统、清算系统和技术管理水平的变化，导致金融产品、金融管理手段、管理机制和管理制度，以及整个金融体系的变革。③农发行贷款产品的创新就是不断调整和开发新的贷款产品，增加金融产品的数量和多样性，或根据不同地区的区位优势和资源优势，向客户提供新的产品类型，或提供只在某些地区和市场范围的新产品，或在原有产品线上开发和延伸各种新产品，满足客户不同融资或交易需求，丰富业务范围、经营工具和市场竞争手段，进而推动贷款业务的可持续发展。金融创新，尤其是贷款产品的创新对于农发行贷款业务的可持续发展具有重要的意义。
第一，贷款产品的创新是按照现代银行要求打造农发行的需要。当前商业银行金融创新日新月异，金融工具层出不穷，银行业竞争日益激烈，农发行只有投入到金融创新的浪潮中，才能按照现代银行要求打造农发行、实现可持续发展。
第二，贷款产品的创新是加快业务发展、增强支农能力的需要。当前，中央一号文件对进一步发挥政策性金融的支农作用提出了新的更高的要求，农发行的贷款业务范围也随之进一步扩大。但由于农发行长期从事粮棉油贷款封闭管理等传统贷款业务，贷款产品相对比较单一，不能很好地满足贷款业务可持续发展的多方面需求。因此，加大贷款产品创新力度，为客户提供多层次、全方位、多形式的服务，是增强农发行支农能力的需要。
第三，贷款产品的创新是农发行提高自我发展能力的需要。金融产品都有一定的生命周期，为保持银行可持续发展，就必须不断开发新产品。这是农发行加快金融创新、提高自我发展能力的基本理论依据。特别是当前随着粮食流通体制改革的进一步深化，粮棉油购销主体越来越呈现多元化，原有的以粮棉油购销贷款为主的政策性贷款产品业务量有所收缩，来自于政策性产品的收益降低，传统购销贷款业务进入成熟期甚至衰退期。为提高农发行自我发展能力，发挥好农发行的政策性金融职能，必须加快贷款产品创新。
1.3 农发行信贷文化的功能
一是引导员工行为规范的功能。信贷文化通过统一的核心价值观、完备的管理体系、公平的激励约束机制，使员工在潜移默化中将自己的思想和行为自觉符合银行发展的战略目标，符合信贷产品创新的需要并最终实现个人目标与银行目标的一致。
二是提升信贷管理水平的功能。当前，我行在信贷管理方面存在着许多认识上和操作上的误区，而构建健康的信贷文化有利于从根本上消除这些误区，使得每一个客户经理都懂得怎样分析现金流量、怎样判断企业的盈利能力、怎样来了解企业的偿债能力，它对现有信贷管理模式的改造是扬弃的和科学的。
三是整合金融产品的功能。健康的信贷文化能激发员工创新金融业务、改进金融服务、追求利润最大化和风险最小化的愿望。不符合市场经济规律、盈利水平低、风险相对较高的信贷产品将被摈弃退出或重新整合。
四是塑造农发行形象的功能。通过健康信贷文化的社会渗透和宣传，让广大客户感知到农发行通过信贷产品、信贷衍生产品以及中间业务的优质服务，使人们的工作和生活更加简便、高效、丰富；感受到农发行为农业经济的繁荣发展、农村社会的文明进步承担的责任和义务；也让员工感受到农发行对员工长远利益的回报，使农发行形象在健康信贷文化的衬托下，散发出迷人的光环。
健康的信贷文化是在信贷管理工作中所形成的良好价值取向、行为规范，具备企业文化功能的主要特征，是企业文化建设不可缺少的组成部分。而不健康的信贷文化，或者根本没有信贷文化，极有可能助长借款人赖账风气的滋生和蔓延，使农发行的资金和信誉蒙受损失。
2.建设农发行优良信贷文化的途径
银监会刘明康主席曾经说：“在市场经济条件下，要从根本上提高银行风险管理水平，必须积极培育和建立健康的信贷文化”。信贷文化的培育是一个渐进的漫长过程，需要经历“全行倡导——制度强化——经营管理过程中潜移默化影响——信贷人员自觉地在工作中诠释”这样一个过程。因此，构建良好的信贷文化不可能一蹴而就，它需要农发行长期地、持久地倡导和培育，着力建立“六种机制”。
2.1 规范管理，建立科学的信贷审贷
机制
信贷需求的复杂性、多样性和差异性，客观上要求农发行建立一个分权集权适宜、专业分工明确、纵横相互制约的多层次信贷管理体系。信贷审批、操作各流程既要讲程序和制约，更要讲科学和专业；既要讲控制，也要讲效率；既要讲民主，也要讲问责。特别是要改革和完善现有的信贷审批流程，逐步建立具有农发行特色的审贷分离、专业审贷、独立决策的贷款审批机构，最大限度地防范信贷审批过程中的道德风险，避免信贷决策过程中的经验主义和行政色彩。
2.2 奖罚分明，建立有效的员工激励机制
农发行应根据自身实际明确信贷业务评估标准，包括业绩评估定性指标和定量指标，此外，还应有明确的业绩评估程序，通过实行“按业绩取酬、凭贡献领薪”的分配制度及“赛马场上选骏马”的用人制度，运用内部利润核算、内部价格转移、市场成本和资产质量等指标，核算信贷人员的业绩并与其收入、晋升挂钩。同时，全面推行信贷责任认定和追究制度，对违规者严加追究、从严惩处，从而促使信贷人员在其位、谋其政、尽其责、享其利。
2.3 以防为主，建立系统的风险预警机制
对于信贷风险，应坚持预防为主，因此，农发行要以推行十二级贷款分类法为切入点，建立一套科学合理的信贷风险预警和评估机制。十二级贷款分类法将贷后管理的要求加以制度化，有助于从流量上减少不良贷款的发生，有助于在信贷风险出现之前争取主动。同时，还要对信贷风险进行准确的估价，早做处置准备。信贷风险预警和评估机制涉及信贷操作的相关个体，系统的风险预警机制无疑是调整和统一个体行为的有效方法，通过这种方法，可以将信贷风险最大限度地量化，使农发行内部相关个体对信贷风险的预测和评估最大限度地形成共识、统一尺度。
2.4 规范处置，建立系统的风险处置机制
信贷风险具有不可回避性，银行不仅不可能完全杜绝信贷风险，而且还应当允许一定限度的信贷风险存在，这是银行业自身的经营特点所决定的，是客观的现实，也是银行经营与发展的需要。因信贷风险的产生有其复杂的原因，除非不经营，否则就会有风险；但不经营、不发展，本身就是最大的风险。但农发行应以信贷风险预警为基础，对信贷风险进行全程控制、适时处置，同时，对信贷风险的处置应建立统一的操作规范，并且形成体系，使涉及信贷风险处置的相关业务都有章可循。
2.5 树立品牌，建立现代的营销服务机制
农发行的信贷营销应积极推行信贷品牌战略，实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”、从“请客户注意”到“请注意客户”、从“业务营销”到“服务营销”的转变。在细分市场的基础上，通过充分利用内部可控因素，对外部可控因素做出积极的动态反应，用已有的或积极创新新的金融产品为客户提供系列化金融服务，即从客户的实际需求出发，以互利双赢、共同发展为原则，提供客户所需要的个性化信贷服务，从而持久地赢得客户、强化客户的忠诚度、树立农发行的信贷品牌。
2.6 以人为本，建立立体的员工培训机制
任何文化的出发点和归结点都是人，信贷文化也不例外。因此，构建良好的信贷文化，必须重视农发行信贷队伍的建设，重点抓好二个方面：首先是“德”，即职业道德和职业忠诚，诚信和道德的重建是信贷文化确立的根本；其次是“能”，即业务素质和学习能力，员工素质和能力的提升才能保证信贷文化有质的飞跃。为此，一是要强化文化同化，通过感官感知型和行为感知型相结合的培训方式，让信贷人员对农发行的信贷文化实现从“了解”到“理解”，直至“溶解”的文化同化；二是要加强信贷人员专业素质培训，培训应侧重于财务分析、政策解读、创新能力、市场营销及法律知识等方面，不断改善员工的心智模式、更新员工的知识结构、提高员工的职业技能。
参考文献：
[1] 中国农业发展银行研究室.农业政策性金融改革与发展[m].北京：中国金融出版社，2007.
[2] 尉士武 等.商业性贷款业务知识读本[m]．北京：中国农业发展银行，2005．
[3] 湖南省银行业协会.健康的信贷文化 城商行的生命工程.中国金融网，2010.
[4] 农业发展银行信贷文化建设构想. 21gwy.com. 2010.
[5] 毛长青.强化信贷管理 防范道德风险[j].农业发展与金融，2010(5).
注 释：
①湖南省银行业协会.健康的信贷文化 城商行的生命工程. 中国金融网，2010.
②农业发展银行信贷文化建设构想. 21gwy.com/wz/2188/a/8207/508207.html.2010.
关键词：信贷文化 特性 功能 建设
1.农发行信贷文化
1.1 农发行信贷文化概述
信贷文化是银行企业文化的重要组成部分，是银行在长期的信贷业务活动中所形成、沉淀和积累的有关信贷经营管理的行为规范和价值的总和，主要包括信贷对象选择、信贷风险认知、信贷业务取向等内容。①
农发行信贷文化是一种共识，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都清楚地认识到政策、市场和客户的重要性，都正确树立了市场和客户的观念。农发行信贷文化也是一种意识，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都应该有大局意识、市场意识、客户意识、风险意识、服务意识、创新意识、效益意识、成本意识和忧患意识。信贷文化还是一种机制，它是指农发行所有的管理经营层面、操作环节都是在同一目标指引下开展自己的工作，使银行的每一个层面和环节的工作动机和努力方向必须符合银行的发展目标。②
1.2 农发行信贷文化的特性
1.2.1 政策性
作为我国唯一的一家农业政策性银行，农发行的所有贷款都体现了国家支持“三农”发展的政策意图，这是农发行履行农业政策性银行职能的基本要求。农发行的商业性贷款，同样具有较强的政策性，只能说是执行了商业性的操作手段和管理方式而已，它的支农政策性特色没有改变。具体表现在以下四个方面：
在贷款决策上，农发行注重以政府信用为基础，而不仅仅以客户的自身信用为基础。农发行所有贷款的发放与管理，都是以执行国家政策为前提，政府的规定性意味着贷款投向、投量的规定性，最终的风险负担也具有较浓的政府信用色彩。如粮食流转贷款中相当一部分是为执行中央和地方政府调控市场、保护农民利益政策的，部分企业本身并不具备农发行贷款条件和资格，但经地方政府指定，农发行也须为其发放商业性的粮食收购贷款。因此，在贷款决策上，特别是传统业务，农发行在借鉴商业化贷款管理经验的基础上，更多地是注重政府信用。
在还款来源上，农发行注重第一还款来源，而不完全依赖于第二还款来源。农发行贷款结构以短期贷款为主，贷款企业业务经营以流通领域为主，由于历史和现实多方面的原因，企业本身的积累有限，相对于所需贷款数额，企业能够用于抵押担保的有效资产远远不够，第二还款来源相当有限。加之，经过十多年的实践和探索，农发行对粮棉油贷款的封闭管理被证明行之有效。因此，农发行贷款的还款来源主要来自于第一还款来源，加强对库存物资的管理仍然是农发行信贷管理的重点。
在贷款方式的选择上，农发行多选用信用贷款方式，而不是不顾实际地强调担保贷款方式。农发行客户主要以粮棉油流通的贸易经营为主，流动资金需求量大，季节性强，固定资产相对较少是其共有的特征，能够提供作为抵押的有效资产有限，而且粮棉油全行业的企业基本上同是农发行的客户，相关企业之间的担保实质上是互保。因此，农发行依据客户的实际情况，贷款方式多采用信用贷款方式。
在贷款的使用监督上，农发行注重资金运动的全程监督，而不是风险形成后的控制与化解。
1.2.2 营销性
随着农发行贷款业务范围的逐年扩大，树立客户意识、市场意识、服务意识，建立农发行特色贷款营销体系，对于农发行改革和今后的可持续发展，具有重要的现实意义。
其一，贷款营销是提升农发行核心竞争力，保持可持续发展的有力手段。核心竞争力是农发行成长和发展的重要保证，客户营销能力作为核心竞争力的重要方面，在农发行改革和保持可持续发展中起重要的支撑和保障作用。按现代银行要求打造农发行，构建农发行特色营销体系，针对不同客户，实施多目标营销策略，把客户作为重要的资源，完善客户服务，以满足客户需求为目标，保证实现客户价值，从而更好地为农发行创造利润，提升农发行的核心竞争能力，保证商业性贷款业务的顺利拓展，促进农发行改革和可持续发展。
其二，贷款营销是树立以客户为中心的信贷管理理念、实施优质客户战略的重要措施。以客户需求为导向，通过客户营销，积极主动了解客户需求，营销信贷产品和服务，培育忠诚客户和挖掘客户价值，发现和巩固优质客户，重点支持一批管理能力强、经济效益和社会效益好、发展前景好的贷款客户，成为农发行新的业务增长点和利润增长点。
其三，贷款营销是贷款决策流程的首要环节，也是防范信贷风险的首要关口。通过客户营销，全面认识和掌握我行贷款对象的情况，了解和掌握客户经营管理、资信状况，以及客户所属行业状况，为贷款决策提供依据，从而有效防范和控制信贷决策风险。
其
四，贷款营销是实现农发行信贷职能的有效途径。通过客户营销，对我行贷款支持对象进一步细分，针对不同类型客户，以及客户在我行贷款支持的不同阶段，为客户提供个性化、差异化服务；同时，通过客户营销，为我行信贷服务关口前移，向客户传递农发行信贷产品和服务理念，广泛传播农发行的社会形象和农业政策性银行品牌形象，充分发挥农业政策性金融的职能作用，进一步加大支农力度。
1.2.3 创新性
创新是指各种形式的创造、革新和发展。金融创新，概括地说，是整个金融领域的金融产品、金融服务、金融资源和管理制度等构成要素的重新组合；具体地说，是由于运用新技术和新理念来开展融资服务活动，而引致支付系统、清算系统和技术管理水平的变化，导致金融产品、金融管理手段、管理机制和管理制度，以及整个金融体系的变革。③农发行贷款产品的创新就是不断调整和开发新的贷款产品，增加金融产品的数量和多样性，或根据不同地区的区位优势和资源优势，向客户提供新的产品类型，或提供只在某些地区和市场范围的新产品，或在原有产品线上开发和延伸各种新产品，满足客户不同融资或交易需求，丰富业务范围、经营工具和市场竞争手段，进而推动贷款业务的可持续发展。金融创新，尤其是贷款产品的创新对于农发行贷款业务的可持续发展具有重要的意义。
第一，贷款产品的创新是按照现代银行要求打造农发行的需要。当前商业银行金融创新日新月异，金融工具层出不穷，银行业竞争日益激烈，农发行只有投入到金融创新的浪潮中，才能按照现代银行要求打造农发行、实现可持续发展。
第二，贷款产品的创新是加快业务发展、增强支农能力的需要。当前，中央一号文件对进一步发挥政策性金融的支农作用提出了新的更高的要求，农发行的贷款业务范围也随之进一步扩大。但由于农发行长期从事粮棉油贷款封闭管理等传统贷款业务，贷款产品相对比较单一，不能很好地满足贷款业务可持续发展的多方面需求。因此，加大贷款产品创新力度，为客户提供多层次、全方位、多形式的服务，是增强农发行支农能力的需要。
第三，贷款产品的创新是农发行提高自我发展能力的需要。金融产品都有一定的生命周期，为保持银行可持续发展，就必须不断开发新产品。这是农发行加快金融创新、提高自我发展能力的基本理论依据。特别是当前随着粮食流通体制改革的进一步深化，粮棉油购销主体越来越呈现多元化，原有的以粮棉油购销贷款为主的政策性贷款产品业务量有所收缩，来自于政策性产品的收益降低，传统购销贷款业务进入成熟期甚至衰退期。为提高农发行自我发展能力，发挥好农发行的政策性金融职能，必须加快贷款产品创新。
1.3 农发行信贷文化的功能
一是引导员工行为规范的功能。信贷文化通过统一的核心价值观、完备的管理体系、公平的激励约束机制，使员工在潜移默化中将自己的思想和行为自觉符合银行发展的战略目标，符合信贷产品创新的需要并最终实现个人目标与银行目标的一致。
二是提升信贷管理水平的功能。当前，我行在信贷管理方面存在着许多认识上和操作上的误区，而构建健康的信贷文化有利于从根本上消除这些误区，使得每一个客户经理都懂得怎样分析现金流量、怎样判断企业的盈利能力、怎样来了解企业的偿债能力，它对现有信贷管理模式的改造是扬弃的和科学的。
三是整合金融产品的功能。健康的信贷文化能激发员工创新金融业务、改进金融服务、追求利润最大化和风险最小化的愿望。不符合市场经济规律、盈利水平低、风险相对较高的信贷产品将被摈弃退出或重新整合。
四是塑造农发行形象的功能。通过健康信贷文化的社会渗透和宣传，让广大客户感知到农发行通过信贷产品、信贷衍生产品以及中间业务的优质服务，使人们的工作和生活更加简便、高效、丰富；感受到农发行为农业经济的繁荣发展、农村社会的文明进步承担的责任和义务；也让员工感受到农发行对员工长远利益的回报，使农发行形象在健康信贷文化的衬托下，散发出迷人的光环。
健康的信贷文化是在信贷管理工作中所形成的良好价值取向、行为规范，具备企业文化功能的主要特征，是企业文化建设不可缺少的组成部分。而不健康的信贷文化，或者根本没有信贷文化，极有可能助长借款人赖账风气的滋生和蔓延，使农发行的资金和信誉蒙受损失。
2.建设农发行优良信贷文化的途径
银监会刘明康主席曾经说：“在市场经济条件下，要从根本上提高银行风险管理水平，必须积极培育和建立健康的信贷文化”。信贷文化的培育是一个渐进的漫长过程，需要经历“全行倡导——制度强化——经营管理过程中潜移默化影响——信贷人员自觉地在工作中诠释”这样一个过程。因此，构建良好的信贷文化不可能一蹴而就，它需要农发行长期地、持久地倡导和培育，着力建立“六种机制”。
2.1 规范管理，建立科学的信贷审贷机
制
信贷需求的复杂性、多样性和差异性，客观上要求农发行建立一个分权集权适宜、专业分工明确、纵横相互制约的多层次信贷管理体系。信贷审批、操作各流程既要讲程序和制约，更要讲科学和专业；既要讲控制，也要讲效率；既要讲民主，也要讲问责。特别是要改革和完善现有的信贷审批流程，逐步建立具有农发行特色的审贷分离、专业审贷、独立决策的贷款审批机构，最大限度地防范信贷审批过程中的道德风险，避免信贷决策过程中的经验主义和行政色彩。
2.2 奖罚分明，建立有效的员工激励机制
农发行应根据自身实际明确信贷业务评估标准，包括业绩评估定性指标和定量指标，此外，还应有明确的业绩评估程序，通过实行“按业绩取酬、凭贡献领薪”的分配制度及“赛马场上选骏马”的用人制度，运用内部利润核算、内部价格转移、市场成本和资产质量等指标，核算信贷人员的业绩并与其收入、晋升挂钩。同时，全面推行信贷责任认定和追究制度，对违规者严加追究、从严惩处，从而促使信贷人员在其位、谋其政、尽其责、享其利。
2.3 以防为主，建立系统的风险预警机制
对于信贷风险，应坚持预防为主，因此，农发行要以推行十二级贷款分类法为切入点，建立一套科学合理的信贷风险预警和评估机制。十二级贷款分类法将贷后管理的要求加以制度化，有助于从流量上减少不良贷款的发生，有助于在信贷风险出现之前争取主动。同时，还要对信贷风险进行准确的估价，早做处置准备。信贷风险预警和评估机制涉及信贷操作的相关个体，系统的风险预警机制无疑是调整和统一个体行为的有效方法，通过这种方法，可以将信贷风险最大限度地量化，使农发行内部相关个体对信贷风险的预测和评估最大限度地形成共识、统一尺度。
2.4 规范处置，建立系统的风险处置机制
信贷风险具有不可回避性，银行不仅不可能完全杜绝信贷风险，而且还应当允许一定限度的信贷风险存在，这是银行业自身的经营特点所决定的，是客观的现实，也是银行经营与发展的需要。因信贷风险的产生有其复杂的原因，除非不经营，否则就会有风险；但不经营、不发展，本身就是最大的风险。但农发行应以信贷风险预警为基础，对信贷风险进行全程控制、适时处置，同时，对信贷风险的处置应建立统一的操作规范，并且形成体系，使涉及信贷风险处置的相关业务都有章可循。
2.5 树立品牌，建立现代的营销服务机制
农发行的信贷营销应积极推行信贷品牌战略，实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”、从“请客户注意”到“请注意客户”、从“业务营销”到“服务营销”的转变。在细分市场的基础上，通过充分利用内部可控因素，对外部可控因素做出积极的动态反应，用已有的或积极创新新的金融产品为客户提供系列化金融服务，即从客户的实际需求出发，以互利双赢、共同发展为原则，提供客户所需要的个性化信贷服务，从而持久地赢得客户、强化客户的忠诚度、树立农发行的信贷品牌。
2.6 以人为本，建立立体的员工培训机制
任何文化的出发点和归结点都是人，信贷文化也不例外。因此，构建良好的信贷文化，必须重视农发行信贷队伍的建设，重点抓好二个方面：首先是“德”，即职业道德和职业忠诚，诚信和道德的重建是信贷文化确立的根本；其次是“能”，即业务素质和学习能力，员工素质和能力的提升才能保证信贷文化有质的飞跃。为此，一是要强化文化同化，通过感官感知型和行为感知型相结合的培训方式，让信贷人员对农发行的信贷文化实现从“了解”到“理解”，直至“溶解”的文化同化；二是要加强信贷人员专业素质培训，培训应侧重于财务分析、政策解读、创新能力、市场营销及法律知识等方面，不断改善员工的心智模式、更新员工的知识结构、提高员工的职业技能。
参考文献：
[1] 中国农业发展银行研究室.农业政策性金融改革与发展[m].北京：中国金融出版社，2007.
[2] 尉士武 等.商业性贷款业务知识读本[m]．北京：中国农业发展银行，2005．
[3] 湖南省银行业协会.健康的信贷文化 城商行的生命工程.中国金融网，2010.
[4] 农业发展银行信贷文化建设构想. .2010.
③尉士武 等.商业性贷款业务知识读本[m]．北京：中国农业发展银行
