时间：2023-05-29 18:17:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇信贷客户经理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
，男，岁,汉族，人，年月出生，大学本科，年调入农发行工作，现任农发行信贷部客户经理。从事信贷客户经理工作年来，严于律己，爱岗敬业，不断进取，取得了良好的成绩，得到客户的认可，受到领导和同事们的好评。截止2014年底，累计完成贷款合同金额万元，累计发放贷款万元，已完成并回收的贷款万元，无一笔出现不良。对农发行信贷部客户经理这个神圣职业的无比热爱和满腔热血，抒写着自己无悔的人生！
一、注重学习，政治过硬
作为一名青年员工，我始终把业务学习和知识信贷业务放在首位。要想成为一名优秀农发行贷客部客户经理，必须具备正确的理念。所以我将别人逛街、娱乐的时间奉献给了书籍，我主要学习了《市场营销学》、《金融工程》、《电子商务》等书籍。工夫不负有心人，天道无私终酬勤，我很快成长为农发行贷客部里的核心骨干。我在岗位练兵业务技术比赛中，被评为业务技术能手，为更好地适应社会发展的需要，为客户提供高标准、高质量的服务而努力。
二、爱岗敬业，乐于奉献
一位学者说：真正的优质服务是发自内心的自觉行为，而不是对规章条例的机械遵循。为此，我对自己以争先、争优的模式进行全面提升，以形象占市场，不断提高服务质量，争创服务品牌，用优质服务吸引广大客户，有效提高了顾客满意度，受到了客户的交口称赞。一名优秀客户经理，还必须善于坚持原则、维护信社的利益。例如：我在办理一笔贷款业务时，由于合同签订在央行加息前，款项发放在加息后，按有关规定必须执行新的利率。而客户以合同上已写明旧利率为由，不同意执行新利率。我据理力争，将之前双方共同签署的标明“按起息日执行浮动利率”的其他文件以及银行的利率管理规定作佐证，最终说服客户，不得不按久社的规定办。在这件事的处理过程中，我心里始终将信社的利益放在第一位，做到有理有节，使客户心服口服。
三、开展营销活动，增加营销额
我对所辖客户的日常管理工作井然有序，档案资料管理规范，并自行为所辖客户设立了台帐，定期走访，了解企业动态。随时关注企业风险预警。有一家企业原在我们农发行有贷款，在走访企业的过程中，我了解到企业对资金的需求量十分巨大，并且没有合理的资金需求规划，总是随时处于缺钱的状况，而该企业向当地各家银行贷的款项不少，却没能形成稳定的赢利能力。我感觉到该企业经营管理缺乏统筹规划，投资分期且风险较大，投资不能及时产生现金流，资金链紧张，使信社的信贷资产处于较大的风险中，因此我提出了风险预警，要求企业追加抵押物。事隔不久，这家企业的法人代表因出事被执法机关拘禁，企业无法正常运转，出现了拖欠贷款现象。由于控制了该企业的抵押物，掌握了主动权，进行资产保全，使我们信用的信贷风险得以控制。例如：2014年6月21日我县遇到百年不遇的洪灾，我知道灾情后，第一时间，赶到灾害现场，与余江县城市建设投资开发的人员一起到工程现场，一起使工程减少到最少损失，并撰写灾后调查报告，上级有关部门及上级行，对粮食企业进行了洪灾调查，核查余江县收储总公司因洪灾损失600万元，并县办理了600万元呆帐核销材料，风险防范，因洪灾致使余江县财政困难，利息财政困难，一时难以支付，但经过各方面努力，使企业支付利息，不存在欠息，得到了领导和省分行领导以及企业的好评，为农发行取得了较好的经济效益。
四、积极上进，乐于助人
作为农发行信贷部客户经理,我不仅仅满足于把自己手中的工作干好,还注意做好传、帮、带的作用，主动、热情、耐心地帮助新来的同事适应新环境，适应新岗位，适应新工作，使他们更快地熟悉相关业务，较好地掌握业务技能。我结合自己做新人时的经验，注意引导他们从账理出发,而不是教他们如何进行简单的菜单操作。在平时的工作中,我还将自己的工作学习经验毫无保留地告诉他们。
有一种事业，需要青春和理想去追求，有一种追求需要付出艰辛的劳动力和心血汗水，我愿我农发行从事的金融事业永远年轻和壮丽，兴旺和发达。
关键词：软信息；信息生产；关系型信贷；小微企业
一、引言
山东省中小企业办公室提供的数据表明，山东省目前有小微企业60多万户，为社会提供了70%以上的就业岗位，贡献了60%的GDP。但由于小微企业规模小、抵押品不足、经营风险大，致使其陷入了融资困境。关系型信贷技术在克服信息不对称、降低融资成本方面有显著效果，成为了小微企业融资解困的有效手段。Berger和Udell（2002）认为，关系型信贷所倚重的主要是难以编码、量化和传递的软信息，包括企业行为、信誉和企业业主个人品行、员工生产能力和稳定性，以及企业的利益相关者情况等，这些信息主要是银行通过长期和多种渠道的接触所积累的。因此，有必要从软信息生产的视角研究小微企业关系型信贷的生成。
二、文献综述
国内外已有研究集中在软信息生产、银行组织结构和激励机制对小微企业关系型信贷的影响上。贺勇（2009）通过构建软信息生产模型分析了软信息的生产与银行决策之间的关系，得出银行在关系型信贷中的关系专用性投资规模越大、银企关系质量越高，银行越容易寻求到贷款决策信息的支持，并实施之。但是，软信息的生产对关系型信贷的长远发展存在一定的阻碍：一是由于软信息的传递成本高，在银行内部产生“委托———关系”；二是存在“信息锁定（informationlock-in）问题”，VonThadden（1998）认为，放贷银行对借贷企业存在信息垄断，同时借贷企业对放贷银行形成“路径依赖”，导致了借贷成本升高等问题，必然影响关系型信贷的稳定发展。此外，客户经理在放贷过程中会受到银行组织结构和激励机制的影响。林毅夫和李永军（2001）认为，关系型信贷存在“小银行优势”，即规模较小的商业银行具有向中小企业提供关系型信贷的优势，但邓超等（2010）则认为存在“大银行优势”。Uchida等（2012）研究显示，信贷员获取企业“软信息”的行为在关系型融资生成中发挥着重要作用，并发现大型商业银行的信贷员同样有能力提供较多的软信息。徐忠和邹传伟（2010）通过建立“硬信息”和“软信息”框架下的委托模型，分析了银行内部贷款审批权分配和激励机制可能对贷款行为产生影响。已有研究成果表明，小微企业关系型信贷的生成与客户经理生产软信息的能力有关，同时还受到银行组织结构和激励机制的制约。因此，本文以山东省威海市为例，对软信息的生产和小微企业关系型信贷生成的关系进行实证分析。
三、研究设计
1.样本选择与变量定义。本文选择了山东省威海市8家商业银行作为研究样本，对客户经理开展了“山东省威海市小微企业关系型信贷生成研究”的调研。共发放问卷63份，回收61份，其中有效问卷58份，有效率为95.1%。问卷共分为所在金融机构基本情况、贷款行为特征、自我评估、对借款企业的了解度和自身基本情况五部分。本文根据调研结果，选取了几个变量（如表1示）。2.模型构建。由于贷款类型（Lend）为虚拟变量，本文采用二元Logistic回归模型进行实证分析。根据选取的变量，回归模型如下：其中，plend为客户经理选择交易型贷款的概率，Ω=plend/1-plend称为发生比或OR值，是客户经理选择交易型贷款的概率与选择关系型信贷的概率之比。因此，模型可变为：plend/（1-plend）=exp（a+b1Soft+b2Contact+b3Year+b4Transfer+b5Soze*Asset+b6Section+b7Risk）（2）
四、软信息生产与小微企业关系型信贷生成的实证分析
1.描述性统计与均值差异性检验。从描述性统计中可知：客户经理对借款企业软信息的了解度（Soft）存在一定差异，评分在2.429分~5分之间，平均值为3.663分；银企接触次数差距较大，最大差距达到27次，这可能是由于软信息掌控力度较大的银行会适当消减对贷方的监督次数以降低监督成本；银行客户经理的工作年限差异较大，最大为20年，最小仅为1年，均值约为4年，这与目前银行业整体的人员管理密切相关；在专门设立中小企业贷款部门上，均值为0.897，表明近90%的银行设有中小企业贷款部门。按照贷款类型（Lend）对样本分组，进行解释变量的均值差异性检验（如表2所示）。结果表明，银企接触（Contact）、工作年限（Year）和工作调动（Transfer）在交易型贷款和关系型信贷两类样本中具有显著差异。其中，选择关系型信贷的银企接触次数显著大于交易型贷款，说明关系型信贷基于软信息的生产，需要有较多的调查次数和监督次数；选择关系型信贷的客户经理工作年限显著大于交易型贷款，工作调动次数显著小于交易型贷款，说明对于具有丰富工作经验和对借款企业熟知的客户经理，能利用“意会知识”减少借贷双方的信息不对称，降低交易费用，倾向于选择关系型信贷。
2.变量相关性分析与多重共线性检验。从变量间的Pearson相关系数可知，贷款类型与银企接触次数负相关，与客户经理的工作调动显著正相关，与工作年限负相关，以及软信息与工作调动负相关，这反映了客户经理在固定银行工作的稳定性越强，对软信息的获取越有利。另外，银行规模与贷款类型、工作调动负相关，与银企接触次数正相关，即规模越大的银行越倾向于向小微企业发展关系型信贷，可能是因为大银行有足够的能力担当风险成本以及借贷后的监督成本。对于多重共线性，本文采用的检验指标是方差膨胀因子（VIF）和容许度（TOL），解释变量的VIF最大为2.30，小于10，TOL最小为0.44，大于0.1，因此解释变量之间不存在明显的多重共线性。
3.Logistic回归结果及分析。将样本数据代入式（2），使用Stata13.0软件进行Logistic回归，结果如表3所示。从LR值来看，各模型均通过了F检验，模型拟合效果较好。具体而言，回归分析共分为三步：（1）考虑客户经理生产软信息的质量对关系型信贷生成的影响（如模型（1）~（3）所示）。结果表明，只有银企接触显著，银企接触每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的0.81倍，即选择关系型信贷的概率增加23.5%。这说明客户经理增加对借款企业的贷前调查和贷后监督次数，可以更方便和有效地获取借款企业的软信息，有利于关系型信贷的生成。（2）研究客户经理生产软信息的持续性对关系型信贷生成的影响（如模型（4）~（6）所示）。结果表明，只有工作调动具有较高的显著性，工作调动每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的4.716倍，即选择关系型信贷的概率减少17.5%。这说明频繁的工作调动会大大降低客户经理与借款企业之间关系的稳定性，减少了生产软信息的持续性，增大了放贷风险，从而不利于关系型信贷的产生。（3）综合分析客户经理生产软信息的能力对关系型信贷生成的影响（如模型（7）所示）。结果表明，只有借款企业软信息的了解度和工作调动次数显著。从模型（1）和（7）的对比中可以发现，工作调动对客户经理的贷款技术选择更具影响力，受其影响，即使客户经理对借款企业的软信息了解增多，也不一定会选择关系型信贷。这说明关系型信贷的关键在于分摊跨期成本和寻求长期收益，而频繁的工作调动会使二者无法实现，从而导致客户经理放贷趋于保守，注重抵押品、财务状况等硬信息，选择交易型贷款。在控制变量方面，大银行资产规模的增大，会增加客户经理选择关系型信贷的概率，支持了“大银行优势”；而放贷风险大于奖励的激励机制会使客户经理倾向于选择交易型贷款。
4.稳健性检验。为了更好地验证结论的稳健性，本文使用了问卷中客户经理对小微企业的贷款利率区间的均值（Rate）来代替模型（1）中的贷款类型（Lend），Rate越小，表明客户经理越倾向于选择关系型信贷。数据显示，变量Rate的均值为一年期贷款基准利率上浮26.05%，最小值为上浮6%，最大值为上浮80%，说明针对小微企业的一年期贷款利率存在较大差异。以Rate为被解释变量进行回归分析可得：在1%的显著水平下，Contact与Rate负相关，Transfer与Rate正相关，与之前的研究结论一致，说明实证分析结果是稳健的。
五、结论与政策建议
1.增加银企接触次数有利于小微企业关系型信贷的生成。增加调查和监督次数有利于客户经理掌握更多有关借款企业的软信息，做出关系型信贷的选择。鉴于此，银行客户经理可以通过见面交谈、车间观摩、员工交流等多种方式增加对小微企业的实地调查和监督，从中了解企业业主的个人特征、管理水平和员工的稳定性，以及产品或服务的市场竞争力，促使关系型信贷的生成，从而解决小微企业融资的困境。
2.减少客户经理的工作调动有利于小微企业关系型信贷的生成。较少的工作年限不利于小微企业软信息生产的持续性和累积性，频繁的工作调动会加重这一不利影响。由于关系型信贷和交易型贷款的差异在于跨期成本的分摊和长期租金的获取，工作调动会破坏银企关系的稳定性，导致分摊跨期成本的风险加大和“信息租值”的消散。因此，银行必须设计出一整套针对客户经理的聘用和培养机制，包括建立规范的和有针对性的客户经理聘用制度，引导客户经理制定职业生涯规划，减少跨区域的客户经理工作调动等。
3.受银行贷款激励机制和客户经理工作调动的影响，客户经理对小微企业软信息了解度的提高不一定支持其选择关系型信贷。如果银行对客户经理的贷款行为的激励不足，工作调动频繁，客户经理会选择保守的交易型贷款方式并注重短期利益。因此，银行管理层必须加强客户经理的物质激励和精神激励，尤其要对开展小微企业贷款业务业绩良好的客户经理给予更高的奖励。
参考文献：
[1]BergerANandUdellGF．Smallbusinesscreditavailabilityandrelationshiplend-ing：Theimportanceofbankorganization-alstructure[J]．EconomicJournal，2002，112（477）：32-53．
[2]贺勇.关系型融资、意会信息生产与商业银行信贷决策[J].中南财经政法大学学报，2009，（6）：91-96,144．
[3]VonThaddenEL．Asymmetricinformation，banklendingandimplicitcontracts：thewinner'scurse[M]．EcoledesHEC/DEEP，1998．
[4]林毅夫，李永军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研究，2001，（1）：10-18,53-93．
[5]邓超，敖宏，胡威，王翔.基于关系型贷款的大银行对小企业的贷款定价研究[J].经济研究，2010，（2）：83-96．
一、签订合同、借据时遇到的法律问题
目前我行的合同、借据文本均为格式合同，这在一定程度上避免了客户经理在具体操作过程中因法律知识薄弱而造成的不必要的风险，但是在具体操作业务过程中，往往会遇到很多的信贷业务个案，用格式合同会有一定的不符，而我们目前在操作过程中一般的操作方法为在合同的其他条款的连接条款中添加合同的附加条款。比如，目前我行的造船贷款，按照上级分的批文，一般都是营运期半年后开始由企业运费的收入按揭还款，而目前的借款合同中也没有具体的条款对于企业的按揭贷款作出规定；另外我营业部今年刚有一笔贷款，是企业归还部分贷款退出部分抵押物，我们在操作过程中是另行签订抵押合同，操作方式类似于最高额抵押合同签订，对于这样的业务在合同的具体用词方面目前也只能借鉴最高额抵押合同的连接条款用词方式，但是这样的做法还是觉得有一定的商榷。
另外在合同签订过程中的签名、盖章等问题上虽然已有明确规定的做法，但是往往在操作过程中，客户经理会由于种种问题而疏忽。最近的个人按揭房贷的检查中，就频频发现签字非本人的现象。在没有发生法律纠纷的情况下，看似小问题，但是真正发生了纠纷的话，就对我行的信贷资金带来了很大的风险。
二、贷后管理中的诉讼时效问题
贷款管理中诉讼时效的问题，对于我行信贷资金也会带来风险。目前客户经理在操作过程中只是按照老的客户经理做法照搬照套，信贷系统中的诉讼时效提醒登记，在本次总行的在线监测中有很多也已过期，特别是部分的不良贷款。另外由于系统没有做限制，新的客户经理在操作过程中还往往不输该时效提醒。而目前的信贷系统虽然有此输入功能，却也没有提醒功能。而不良贷款产生后往往时间较长，对于日常工作繁忙的客户经理往往会造成疏忽。
三、抵押权与租赁权应注意的问题
物权法颁布后，在抵押上也对客户经理在日常的工作上提出了新的问题。特别是与租赁权产生纠纷时所要面对的法律问题。虽然在客户经理的培训中已经提出了有关的注意点，但是可操作性不强，具体的操作还是停留在客户经理对注意点的自我理解和客户经理本人风险意识的基础上，存在着不少的风险隐患。
出现以上几个问题的主要原因，我觉得主要是以下几方面：
一、信贷管理组织体系上存在的漏洞。目前客户营销、贷前调查、贷后管理等工作都集中在客户经理上，包括签订各类法律合同，虽然目前已让客户经理兼任了法律审查员，但是还是不专业，而且客户经理流动性也较大。
二、客户经理队伍的建设。目前我行由于人员流动较大，主要是流出较多，客户经理队伍的建设存在着很大的问题，严重影响到我行的业务的良性发展。另外也没有系统的培训，往往是应付性的培训更多，出现了什么问题才对于问题进行培训，而且存在一定的滞后性。
三、上级部门在合同的制定上还是存在缺乏实际操作性和时间上的滞后性的问题。
针对以上问题我觉得应该从以下几个方面来作出改进：
一、客户经理做为营销主力军，应该推向前台，将工作重心放在营销上，而对于签订合同这类比较专业的法律文件的时候，应该由专业的法律人士或者具有较好的法律审查能力的人员进行操作，而且为了便于管理应该集中操作，应该成立专门的放贷中心（这在很多商业银行已经设立了这样的信贷管理机构，虽然具体模式与我行有不同情况存在，但是可以作为借鉴），配备专业的法律人士，有客户经理配合签订合同。这样不但避免了很多的法律漏洞，而且也避免了客户经理的在操作过程中的主观或者客观的原因造成的签字、盖章等未能做到本人面签，要求客户都是统一到放贷中心进行贷款的发放。表面来看这样可能放贷的效率降低，往往要求客户亲自来我行，但是实际要做到亲自来放贷中心进行贷款的发放，就要求放贷资料的齐全，特别是审批资料的齐全，这就要求审查审批流程的效率化、电子化等配套。在这些没有得到改善的情况下，目前也只能牺牲一部分效率而达到风险的控制。
二、在成立放贷中心的同时，由法律人士或风险经理集中管理合同等法律文件，并设立诉讼时效登记簿，定期检查，最好能利用目前的信贷管理系统中的诉讼时效提醒功能，由法律顾问或风险经理向客户经理进行提醒，要求客户经理在一定时效之内取得客户回执并上收，统一管理、备用。
三、在目前的条件下，要加强客户经理的风险意识和增强对客户经理的法律培训，不单是设兼职的法律审查员，而是应该普及到每个客户经理，要对新客户经理上岗前作专门的培训，特别是关系到信贷风险的培训，而不是在日常工作中逐步学习。人才的流动是不能避免的，但是要做到人才的良性流动，制定系统的培训计划，使得客户经理上岗不说能马上做业务但是至少能够控制操作风险，并加强上级管理部人员的业务素质，为客户经理做好业务支撑把好关。
四、在办理抵押贷款时，应要求抵押人出具《抵押物未出租声明》或《抵押物出租声明》，使我行掌握抵押物的租赁情况，堵塞法律漏洞，防范法律风险。
一、作用功能
该系统的上线结束了兰溪农合行长期以来手工管理农户经济档案的历史，实现了农户经济档案电子化、信息完整化、评级自动化，同时也实现了辖内农户经济信息共享，该系统的主要功能包括农户信息的录入，查询、统计等。
二、主要做法
（一）上门调查，保证信息采集质量。将建档与全面熟悉了解客户相结合，由于白天大部分农户都不在家，外出打工干活，客户经理们充分利用晚上及周末休息时间，逐村逐户上门走访，保证了走访建档工作质量与进度。
（二）利用系统，实现自动信用评级。客户经理录入采集的信息后，系统将根据农户的家庭情况、年总收入、家庭资产负债率、有无不良贷款本息等要素进行综合评定，自动确定农户的信用评级。
（三）查询共享，筛选营销潜在客户。客户经理可以灵活动地根据农户信用评级、所属地域和已办业务等信息进行综合查询以实现对农户信息查询及共享，同时可以对潜在客户的筛选，主动进行营销。
（四）科学考核，推进三信评定工作。为了推进三信评定工作，推进农村信用体系建设，利用该系统对各基层网点及客户经理农户档案信息采集量和三信评定数量的进行统计考核，及时通报。
三、取得成效
（一）提高了惠农服务的深度与广度。农户经济档案的建立，使基层网点的信贷投放积极性、信贷资金安全性大大提升，农户贷款大幅增加，全市个人贷款户数达19740户，比年初增加1443户，农户贷款扩面达7.89个百分点。在深入推进农村信用体系建设过程中，兰溪农合行的各项惠农政策得到有效落实，“三信评定”进度明显加快，目前已评定信用乡镇1个，信用村121个，评定农户数22370户，农民专业合作社20个，对信用好的农户授信额度增加到10万元，根据需要延长贷款期限，简化贷款审批程序等，使广大农民真正得到了实惠。同时，在农户建档的基础上，充分利用该系统开发挖掘潜在客户，进一步拓展了中小客户的业务空间，业务发展强劲。
述职报告是任职者陈述自己任职情况，评议自己任职能力，接受上级领导考核和群众监督的一种应用文，具有汇报性、总结性和理论性的特点。下面就让小编带你去看看银行公司客户经理年终工作述职报告范文，希望能帮助到大家!
银行公司客户经理述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
20____年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
20____年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
银行公司客户经理述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
2020年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
2020年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
述职人：____
2020年__月__日
!银行公司客户经理述职报告
20____年，在支行领导和同道们的帮助和指导下，本人能够认真贯彻支行党委工作部署，坚持增存就是增效经营理念，把组织存款、压降不良贷款放作为中心工作，发挥自己在本职岗位上应有的作用，和同事们一道较好地完成了支行下达的工作任务，直接创造了近2900万元的经营收进，为全行扭亏为盈做出了贡献。现将20____年度工作述职以下：
一、思想作风建设情况
(一)思想上能从严从高要求自己，自觉加强政策理论和管理知识的学习，努力进步政治理论水平和管理能力。参加整肃行盛行纪活动，思想熟悉有了较大进步，充实了理论知识、开阔了工作思路，丰富了领导经验，对我们农行改革的远景更加布满了信心。
(二)学习上能不断充实自己，自觉加强基础理论和业务知识的学习，努力进步业务水平和操纵能力。为更好地为____行奉献自己的聪明才干，自进行以来，我刻苦学习，把握了较为全面的理论知识和专业知识。特别是7月份组织安排我主持客户部工作后，为尽快适应新的岗位，进进角色，我不断完善本身，进步业务水平，扩大知识面。一是不管工作有多忙，坚持反复学习《信贷经营管理必读》、《贸易银行公司业务实务》等业务书籍，认真浏览金融法规、业务管理制度和业务操纵办法，以进步自己的业务知识和业务能力。二是参加总行组织的橡胶仓单贷款调研活动，并参与了《中国农业银行自然橡胶标准仓单贷款管理办法》等制度的起草工作。三是亲身组织支行网上银行、外汇知识、保险业务培训班，与全行员工一起学习、探讨业务，共同发展。一年来，通过自己的努力，本人的业务水平和工作能力有了进一步的进步。
(三)作风上能严格要求自己，不断增强法制观念，按章办事，廉洁自律。我主持客户部工作后，作为一个部分的带头人，我以优秀共__产__党员、客户经理的标准严格要求自己，工作走在前头，讲求奉献，廉洁奉公。对情况复杂，政策性、敏感性强的题目，我能够加强请示汇报，未出现越权行事的情况;针对客户部分的工作特点，能切实按要求对部分员工进行依法办事、廉洁自律的教育，坚持常常性的制度学习，平时留意加强部分管理，加强内控管理和信贷档案管理;能够严格执行客户经理制度，检查和催促各项规章制度的落实、执行情况。如本人利用在部队积累的管理经验，针对客户部分存在的题目，从进步思想熟悉、抓制度落实进手，大胆管理，狠抓部分管理，建立了例会(学习)、《客户经理日志》等制度，使客户部分的面貌焕然一新，较好地完成了上级领导下达的每项工作任务，这充分证明我们客户经理是一支有战役力的队伍。
二、履行职责情况
在职业活动中，我把服务基层、服务客户放在首位，有了这类心情，与网点、客户交换就可以处于一种______的状态，很多事情便迎刃而解。大家都知道，我们客户部与机关保障部分相比，多了经营的职能，与营业网点相比，多了管理的职能，我们既要管理、又要经营，上对省行所有的业务部分，下对所有网点，外对重点客户，对7名客户经理，要管理近30亿存款、5.5亿贷款的客户部分来讲，我们的任务是相当沉重的、责任也是相当大的。20____年，我和同事们一道主要做了以下三方面工作：
(一)以大户目标管理为核心，抓好存款组织工作，全年存款净增50580万元，创历年增幅。针对我行存款连年大幅增长，20____年面临的困难和题目更多、更为严重的情势。我和同事们牢固建立存款就是增效的经营理念，一是认真做好20____年度工作计划和考核方案，主笔撰写了《____支行绩效考核管理办法》、《____支行业务经营综合考核办法》等7个办法;二是积极落实《____支行目标大户管理方案》，定期或不定期走访____、______、________等100多个目标大户，积极其客户解决碰到的困难和题目;三是积极拓展市场，全力以赴做好________、________、________、________、________的公关，发展了____医疗基金、____有限公司等一批有发展潜力的客户。四是认真抓好20____年________比赛活动，在全省11项考核指标中，我行有6项指标名列前三名。五是抓好________管理，在20____年度全省________考核验收中，我行有9个网点被评为三以上网点;同时，认真处理客户抱怨，下降了客户的`投诉率，维护了我行的社会形象。
(二)以清收压降不良贷款为重点，抓好信贷资产的管理，不良贷款占比较年初降落了8个百分点。我主持客户部工作后，针对由于历史缘由，我行不良信贷资产居高不下的现象，一是定期或不定期组织部分客户经理研究和分析管理信贷企业的情况，对信贷客户进行分类排队。二是深进________、________、________等信贷企业，了解生产、经营、产品销售和信贷资金使用情况。三是亲身撰写《关于____支行不良贷款情况的报告》，并制定了《____支行信贷客户不良贷款处置方案》。四是依照支行贷审会决议，新发放贷款9927万元，办理借新还旧贷款6117万元，展期贷款8645万元。五是积极落实________、________等客户不良贷款清收计划，收回不良贷款1944万元。六是累计收回贷款15405万元，累计收回贷款利息2900万元，占全行收进的54%。
(三)以网上银行为突破口，以业务为重点，积极推动全行中间业务的发展。一是以网上银行为突破口，为期货公司、橡胶企业安装网上银行，同时做好________、______企业银行的维护，增进了我行电子银行业务的发展，全年我行电子银行业务结算量达267亿元;发展网上银行客户128个，结算量达64.3亿元，占全省结算量的90%。二是积极推动保险、基金、国债、汇利丰等金融产品的营销，全年本人销售基金170多万元。
三、存在的题目和今后努力的方向
本人经过总结回顾，以为自己一年来的工作是称职的，但依然存在以下不足：工作经验有待丰富，工作系统性不够强;今后本人将一步加强学习，虚心请教，克服不足，将工作做得更好。
(一)放下思想包袱，扎扎实实做好本职工作，当一位合格的客户部经理。作为客户部负责人，不同于其他保障部分和营业网点，承当管理和经营的双重职能，工作担子是很重的，需要具有掌控宏观全局、处理微观事物的能力，今后本人一定会放下思想包袱，放开手脚，积极主动协助主管行长抓好工作，当好助手，依照三个规范要求管理业务，发展业务。
(二)刻苦学习，努力进步业务素质和管理能力，为全行业务发展贡献聪明才干。今后，我要进一步加强学习，努力进步业务水平和管理能力，要常常深进网点，走访客户，抓好大户目标管理，做好客户维护，加大产品营销力度，积极拓展良好客户，抓好不良贷款清收，切实进步我行信贷资产质量，进步我行的综合实力。
二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。
三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。
四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。
加强客户经理管理
客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。
一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。
二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。
三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。
四、实行目标任务考核。基层经营行要制定目标任务下达到客户经理部和各营业机构，实施双向考核，即对容户经理部考核各项经营目标，对各营业机构考核各项经营目标和业务量以及工作质量。包括：主动寻找客、户、积极推荐、宣传金融产品、售后服务工作、发展客户和巩固工作等等。实行工效挂钩、按月检查，按季考核。全年拉伸算帐兑现。
银行客户经理是在银行内从事市场分析、客户关系管理、营销服务方案策划与实施，并直接服务于客户的专业技术人员；作为内涵丰富的金融行业对外业务代表，通过集中商业银行内部各种可用资源，向目标客户大力营销金融产品，提供优质金融服务，搭建起银企双方沟通联系与关系发展的桥梁；是银行战略决策和产品创新的源泉，是实现银行整体发展战略与目标的主要执行者。
一、商业银行客户经理制在执行中存在的风险
（一）道德风险。道德风险是指经营者在追求自身利益最大化时，做出有损于投资者利益的行为。商业银行客户经理对外是代表着银行与客户进行业务营销和维系，由于商业银行长期良好的信用和形象，使代表商业银行的客户经理在与客户打交道时，会使客户对客户经理充满信任，因此在客户经理与客户之间容易建立较为牢固的友情关系或利害关系。
（二）素质风险。客户经理是银行业务的直接营销人员，因此他们的政策水平、业务水平、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。
（三）形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，因此他对外是一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等情况，必然会影响到银行形缘和合作关系，会给银行带来客户流失风险。
（四）挖转风险。客户经理大多数是各家商业银行的营销精英，与优质客户关系十分密切，尤其是优秀的客户经理都拥有一大批自己的“粉丝”，加上他们掌握着大量中高端客户的信息，因此成为他行挖转人才的重点对象。
二、商业银行客户经理制的风险问题分析
1、相关制度和监督机制不够健全、执行力度不严。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，给予客户经理很大的灵活性和活动空间，对客户经理的制约机制和监督机制不完善。而且一些管理制度在奖罚规定内容上的不明晰，以及在执行过程中的随意性，都造成目前的商业银行在客户经理管理方面无“法”可依、无规可循、有规不严的局面，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易导致银行交易成本和交易风险的加大。
2、整体素质有待提高。是否能培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。
3、考核机制不够科学。目前多数商业银行对客户经理的考核基本上是“以业绩论英雄”，即用单个指标的量化考核（如存款、贷款和中间业务数量），因此造成客户经理只重视指标的数量，忽视指标的质量，出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。
三、现阶段增强客户经理风险防范能力的建议
（一）强化内控机制建设。从体制上，商业银行要建立收益与风险相匹配的自我约束机制，进一步完善信贷风险管理制度设计，规范授信业务流程，防范控制环节风险。从客户经理层面，要严格落实授信业务规范，认真执行贷前调查、贷时审查、贷后检查各环节的工作标准和操作要求。
（二）加大商业银行内部稽核力度。开展内部稽核是对商业银行业务经营实施监督、评价的有效环节和最后防线。商业银行应对风险集中的授信业务开展具有独立性、权威性的内部稽核，加大稽核频率与稽核深度。
（三）着力培育信贷风险文化。引导客户经理树立自我约束的职业理念，建立上下连通、左右贯穿的风险管理文化，使风险管理意识成为每个部门、每一级机构、每一层员工自觉的行为。客户经理要在技能培训和业务操作实践中不断深化风险意识，强化职业操守，切实维护商业银行信贷资产安全、高效运行。
（四）优化客户经理人员安排、培训和奖惩制度
1、用人制度高水准、严要求。客户经理代表着银行去服务客户，其提供的服务质量和结果会关系到银行、客户的前途命运，因此必须严格把好客户经理资格认定关，在众多资格条件中客户经理的人品和道德是首要选人门槛。
对同一债务人相关概念的界定
本文认为，中国银行业对同一债务人应界定在一家银行已授信或拟授信的集团客户或互保客户。
集团客户是指由两个或多个企事业法人组成、相互间由产权关系或其他控制关系连接起来的客户群体，包括股权控制、管理控制和实质性控制。互保客户是指不具备上述集团客户特征但存在两类关系的客户：第一类是条形互保链。指若干个企业之间构成一个横向的互保关系，呈现链条状的互保结构，具体包括：直接互保（即指A客户为B客户担保，且B客户为A客户担保）、间接互保（即指A客户为B客户担保、B客户为C客户担保，依此类推，3个以上客户（含）形成的互保圈或互保链）和混合互保（即指在3个以上客户（含）相互担保中既有直接互保，又有间接互保）三种形式。第二类是扇形互保链。指一个企业与若干个企业构成一个扇形的互保关系，呈现放射状的互保结构。
我国银行业同一债务人管理状况
目前，我国银行业对同一债务人中的集团客户管理较多，对互保客户关注较少，特别是在加强集团客户内部的关联保证担保和互保客户交叉担保，以及集团客户和互保客户之间互保的管理工作方面，缺乏明确、有针对性、可操作的方法和手段。目前，我国银行业对集团客户的管理内容主要包括以下三类。
对集团客户进行认定管理
目前，银行业对集团客户均采取认定管理方式，通过人工认定和系统认定的方式，对集团客户内两家以上企业在一家银行有授信的完成集团客户认定。也有的银行不考虑授信客户数量，只要是集团客户在本行有授信，均将其纳入集团客户管理。
对集团客户进行分类管理
从管理层级上分类，分为总行级的集团客户和分行级的集团客户。总行级的集团客户指直属国资委的中央大型集团公司，这些集团客户须是上年度世界排名500强集团（或在中国企业500强中排名前列，或在全国行业占据主导地位），具有较强的盈利能力和规范的会计制度，编制统一的合并报表，经营稳定，资信好，信用评级高；或是在两家以上（含）分行均有授信业务的集团客户。分行级的集团客户是指在一个分行内两家（含）以上经营机构有授信业务的集团客户。
从授信申报发起人分类，分为总行公司业务部直接申报和分行经营机构申报两种形式。对于总行级的集团客户的授信，一般由总行公司业务部直接申报，或由总行公司业务部指定某一经营机构具体申报；对于分行级的集团客户，基本由经营机构直接申报。
从授信审批机构分类，分为总行审批和分行审批两种形式。对于总行级的集团授信的客户，总行公司业务部申报后由总行审批，一般采取会议审批或授权审批方式；分行级的集团客户一般由分行审批，超分行权限的上报区域审批中心或总行审批。
授信申报审批和贷后环节的集团客户信息共享
集团客户信息共享主要通过三方面来实现。第一是建立集团客户数据库。包括集团客户总体情况和集团客户内单个客户的情况。第二是建立集团客户数据库共享机制。总分行相关部门人员及经营单位客户经理均可直接查阅数据库，了解集团客户整体情况、授信情况以及主客户经理、信贷主管情况。第三是贷后预警信息共享。集团内某一客户发生预警信息后，分管客户经理须将该信息主动发送到集团内其他客户经理、主客户经理和信贷主管，确保对整个集团统一信息，采取统一措施，统一行动，实现最大效益。
银行加强对同一债务人授信管理的对策建议
建立新型的同一债务人授信业务管理新体系
针对我国银行业业务发展的现状、市场定位以及同一债务人授信管理中存在的问题，结合国际银行业界对同一债务人授信管理的成功经验，我国银行业对同一债务人授信管理的新体系应包括以下内容：
通过建立主办行、主客户经理、信贷主管的基本框架，形成以主客户经理、信贷主管为支撑点，以主办行、分行为支撑面的同一债务人授信业务管理新体系。
区别对待，针对不同类型的银行状况，采取不同的管理模式
对于国有大型银行，建立每年一次集中统一授信，授信额度即放款额度的同一债务人授信管理模式。而对于中小型银行，要针对集团客户和互保客户的不同特点，建立不同的管理模式。对集团客户通过核定授信控制额度、额度领用和单户审批的三重管理方式，实现集团客户授信业务的有效管理。对互保客户实行“总量监控、分别授信”，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。对同一债务人授信业务实行全过程管理。
国有大型银行同一债务人的具体管理模式
具体的目标模式为建立每年集中一次授信的管理模式。其可实施的具体要求。
第一，同一债务人授信申报、审批工作可随时进行，但某一个同一债务人的授信申报、审批工作须在一年的某一个月内集中统一进行。
第二，对同一债务人统一授信时，统一授信的时间原则上以同一债务人母公司授信到期时间，适当参考核心公司、或银行授信额度最大公司在银行的授信到期时间，同时结合客户意见，结合客户全部经审计的报表的提交时间，以及同一债务人主客户经理、信贷主管业务量情况，由同一债务人信贷主管最后决定。
第三，单个客户授信时间早于同一债务人确定的统一授信时间的，该客户要按照单一客户授信申报审批的要求先完成申报审批工作。
第四，对于同一债务人内本年度未授信的客户，按照统一要求提前完成重新授信工作。
第五，对于同一债务人授信完毕后的新营销客户，客户经理按要求上报至同一债务人信贷主管后，由同一债务人信贷主管（或授信审批委员会）确定是否需要再增加额度。如果同一债务人信贷主管（或贷审会）不同意增加额度，项目退回客户经理；如果同一债务人信贷主管（或贷审会）同意增加额度，再按要求完成信贷重检任务。
中小型银行同一债务人的具体管理模式
其目标模式分为三种，第一种是集团客户，通过核定授信控制额度、额度领用和单户审批的三重管理方式，实现对同一债务人授信的有效管理。第二种是互保客户，总量监控、分别授信，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。第三种是对同一债务人授信业务实行全过程管理。
集团客户方面，集团内单户企业按照单户授信规定、要求完成申报、审批工作后，办理集团额度领用手续。集团客户额度领用审批流程图：
互保客户方面，实行“总量监控、分别授信”的管理方式。对互保客户内单个客户申报的业务进行审批时，审批人员须根据互保客户整体风险承受能力，从统一授信角度出发，对互保客户整体控制额度进行统一审视，在授信全过程中对互保客户额度进行有效监控、集中管理和记载。在此基础上，以单户报表为基础，考虑其对外保证及代偿的可能性以及还款能力，对互保客户中的每一户确定合理的授信额度，分别进行授信。在确定的授信额度中须扣除该客户对外保证金额的3%～30%（数值大小取决于被保证客户的违约概率的加权平均）。
对同一债务人预警、违约贷款的处置。根据一个以上客户发生预警、违约贷款情况对整个同一债务人确定不同的影响程度。对于集团客户，发生风险的客户是否是同一债务人的母公司、核心公司、银行最大授信客户，是否与同一债务人内其他客户属于同一行业，业务往来密切；其他情况由信贷主管按照审慎原则予以确定。对于互保客户，发生风险客户用信额度/互保客户中与其有互保关系的某一客户有效净资产（或现金净流量、或银行负债）是否≥10%，或或有负债是否≥20%；其他情况，由信贷主管按照审慎原则予以确定如果发生风险的客户属于上述情况（满足任一条件），则对整个同一债务人的生产经营情况和银行贷款的到期回收会产生重大影响；反之，对整个同一债务人的生产经营情况和银行贷款产生影响。
关键词中国商业银行；贷后管理；制度变革
中图分类号F832.33 ［文献标识码］ A 文章编号 1673-0461（2012）07-0079-05
中国商业银行贷后管理在业务层面的各类规定和规章制度不可谓不多、然而贷后管理方面的问题却有增无减。在各类研究文献和银行的信贷检查报告中，大多数研究者和分析人员都将其原因归结于我国银行“重贷轻管”的思想所导致，缺乏更加深入的思考和研究。除了诸如信贷业务越来越复杂、宏观经济波动引致贷款客户出现风险等一些客观因素之外，出现这种情况的一个很大的原因在于中国商业银行贷后管理机制存在一定的缺陷，这些制度上的缺陷在很大程度上导致了各种规章制度无法真正的全部落实，贷后管理效率低下。本文认为，我国银行贷后管理问题的根本解决之道在于贷后管理制度变革，不断革除当前贷后管理制度中的缺陷，补充和建立更加科学合理的贷后管理制度，才能全面提升我国银行的贷后管理效率。
一、我国银行现行贷后管理制度及其存在的问题
1. 我国银行贷后管理的基本制度
（1）贷后管理的定义。一般而言，贷后管理是指贷款发放之后直到本息收回的信贷管理行为的总和，其主要目标是以贷款风险管理为核心，通过一定的组织形式、方法制度、人员配备等，对贷款本身、借款企业、担保等因素进行跟踪检查分析，及时发现贷款存在的问题并采取相应的管理措施，以达到防范、控制和化解贷款风险，提高信贷资产质量和效益的目的。
（2）我国银行贷后管理的基本组织形式。我国银行基本组织形式是沿用行政体制下高度融合的“金字塔”型的垂直管理机构，表现为管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、一级分行、二级分行、支行、网点之间以及机构内部行长、经理、经办之间的分级管理。纵向管理链条过长，部门的细分化程度和横向的分工与制衡关系强调的不够。这种基本的组织形式也是我国各家银行贷后管理体系的基本组织形式。
（3）我国银行贷后管理的主要特点。我国银行的贷后管理在实际操作的主要特点可以归结为以下几条：
第一，分级管理，指各级行负责本行经营的信贷资产进行检查，负责其所辖范围内的公信贷资产检查的执行和监督机制。在进行贷后管理时，主要是各级行内部的公司业务、房地产金融业务、资产保全、国际业务、机构业务等信贷经营部门承担联系、服务、管理、检查客户的职责。
第二，自下而上汇报，自上而下检查，指各级行对所辖分支机构信贷资产检查工作提出具体要求，进行检查指导；各级行定期向上级行汇报信贷资产检查工作情况，遇到具体问题再向上级行请示，即上级行的主要信息来源是下级行的各类报告材料。
第三，逐级考核，指上级行定期对所辖分支机构的信贷资产检查工作进行考核，考核的主要依据往往是已经制定好的各类指标的完成情况。
第四，业务开拓者也是贷后管理的具体执行者，指各级信贷业务经营部门的负责人和客户经理是信贷资产检查工作的具体执行者，业务人员应当严格按照国家法律和本办法的有关规定履行岗位职责，并承担相应的责任。
（4）我国银行贷后管理的主要形式。我国银行加强贷后管理的主要形式有四种：其一，常规化、制度化的嵌套于整个信贷业务流程中的贷后管理环节；其二，银行定期的内部审计或者聘请外部审计机构进行“以审促管”方式的贷后管理；其三，定期或者不定期进行的以信贷检查的方式进行专项或者某个重点行业或者关键风险点的“以查促管”的贷后管理；其四，银行监管部门进行的各类信贷检查。
我国银行内部的“以审促管”和“以查促管”更多注重贷后检查的频率和数量，通过组织实施客户走访、押品检查、档案管理、风险分类等信贷检查工作，撰写贷后检查报告，重点在与对发现的问题的组织整改。这些检查往往仅仅针对具体的信贷业务，而非针对整个贷后管理制度和体系。
（5）我国银行贷后管理的主要考核办法。我国商业银行贷后管理的考核评价办法较为单一，大多数采用的评价标准都是“是否进行日常检查，资料的收集、整理、归档情况是否完整，资料是否齐全”等，贷后管理过多地重于形式，而轻实质，“唯报告论，唯资料论，唯检查表论”的管理理念较为普遍，对客户经理贷后管理实施到位与否的评判，主要参考客户经理报告是否及时、风险信号是否报告，贷后检查的次数，管理台账的建立等，检查监督的形式也局限于翻档案，清点检查表的数量等内部形式的考量而已。
2. 我国银行贷后管理体系以及机制所存在的问题
关键词：中小城市；商业银行；消费信贷；信贷业务
Abstract: Compared to corporate business credit， consumer credit has a broad customer base， market potential， a lot of advantages， such as small risk， for which， in recent years commercial banks have to develop unique consumer credit business， and has a certain Scale. However， statistics show that the consumer line of credit has not yet exceeded the size of its credit 10% of the total scale， some small and medium-sized city commercial banks and even less than 1%. However， in developed countries， the scale of consumer credit in general commercial bank credit accounted for more than 30% of the total， China's Hong Kong consumer credit accounts for about 40% of the total amount of credit -50%， which shows China's commercial banks consumer credit is still in the initial stages of development .
Key words: small and medium-sized cities; commercial banks; consumer credit; credit business
一、制约中小城市消费信贷业务快速发展的客观障碍
一是根深蒂固的传统消费观念是制约中小城市商业银行消费信贷业务发展的障碍之一。勤俭节约，量入为出是中华民族的传统美德，要在短短几年时间内改变几千年的传统，让全社会接受借贷消费的观念，并不是一件十分容易的事。特别是我国目前的政治经济体制改革使原来的固定工变成了合同工，越来越多长期依赖单位生活的“单位人”变成了“社会人”，失去了心理依靠的“社会人”失落心理较严重，预期收入下降；社会保障体系改革让居民把积累子女教育基金、医疗养老保险基金等提到议事日程。人们对远期收入下降、消费增加的预期，导致部分居民在潜意识里排斥消费信贷，阻碍了消费信贷的发展。
二是理财能力欠佳、个人收入有限的消费群体是制约消费信贷业务发展的又一障碍。中小城市，特别是中西部地区的中小城市多属经济欠发达地区，居民收入普遍偏低，能完全符合消费信贷条件的客户数量有限。同时，由于多种原因，中小城市居民的理财能力欠佳，投资渠道单一，合理配置组合家庭资产的意识不强，让许多人不愿、不敢或不能借贷消费。
二、制约中小城市商业银行消费信贷业务发展的主观因素
一是商业银行现行的个人消费信贷业务发展与体制之间的矛盾，成为制约业务发展的瓶颈。由于个人消费信贷业务特别是汽车消费贷款和住房按揭贷款是目前公认的低风险业务，因此成为各商业银行分支机构争抢的“香饽饽”。在同一城区，不同商业银行之间、同一商业银行不同分支机构之间都存在竞争。同一地区同一商业银行不同分支机构内部相互竞争的个人消费信贷业务发展模式目前已不能适应个人消费信贷业务规模化发展的要求：（1）不能适应市场竞争的需要。分散经营的模式必然导致系统内的分支行之间、甚至支行内的部门之间激烈竞争，不但无法形成合力，反而会因此产生内耗，从全局的角度来看是不经济的，甚至可能会因争抢客户违规经营造成风险。（2）不能适应规模化发展的需要。个人消费信贷业务是一种单户金额较小的零售业务，手续办理环节较多，贷款办理成本相对公司业务较高，因此业务效益状况与贷款规模密切相关。分散经营的模式要求各分支机构、各部门安排专门的机构和人员来从事个人消费信贷业务，在业务规模相对较小的情况下，贷款固定成本居高不下，降低了贷款的实际收益率。而且由于贷款规模的限制不能设立专门的机构和人员，导致由客户经理兼任个人消费信贷工作，这样的结果必然是效率低下且风险隐患大。（3）不能适应业务创新的需要。在现有体制下，大多数个人消费信贷客户经理和管理人员均属兼职，市场调查、业务创新乏力，在个人信贷产品的开发上只能适应市场，无法引导市场潮流，稍有不慎就会在同业竞争中处于被动。
二是业务发展与风险防范之间的矛盾，成为银行快速发展个人消费信贷业务的心理障碍。在个人消费信贷业务发展和风险防范的博弈中，各经办行往往担心“顾此失彼”。个人消费信贷业务的风险因素很多，经办行在具体办理过程中面临的风险主要集中在贷前调查和贷后管理这两个环节中，具体表现为个人信用风险和贷款管理风险。个人消费信贷业务的服务对象是数额众多的单个贷款人，情况千差万别。而目前个人信用制度尚未完全建立，个人账户体系也未建立，在个人收入状况不明晰的情况下，个人资信状况和个人还款能力的审查是一项难度较大的贷前工作，它需要经办人员丰富的实践经验、敏锐的洞察力和详细的调查；贷后管理也面临同样的问题。在现行分散经营、分散管理的体制下，以上的问题在很大程度上都与个人消费信贷业务的发展存在一定的矛盾，也是各经办行自身很难解决的。因此经常出现因噎废食的情况。
三是个人消费信贷业务品牌与现行服务质量、服务效率之间的矛盾。经过近几年的努力，个人住房按揭贷款和汽车消费贷款已成为我行的拳头个人消费信贷产品， “金钥匙”个贷品牌已具有较高的知名度。然而面对同行及系统内不惜代价的竞争，如何进一步巩固我行“金钥匙”个贷业务的领先地位，确立业务的品牌形象，是当前必须考虑的问题。然而，目前体制下的服务质量是不容乐观的，借款人普遍认为，到银行办理按揭贷款并不是一件让人轻松的事情。目前基本的办理流程是：申请人收集全资料后送到开发商（经销商）处并由开发商（经销商）代交经办行——经办行受理申请并进行贷前调查、审查——审查通过并通知借款人办理各种手续 ——借款人到有权部门办理抵押备案手续、到公证处办理公证——借款人前来领取合同和储蓄卡。
从以上流程看，为办理一笔贷款，借款人需在开发商（经销商）、经办行、房（交）管局及公证部门之间往返数次。如果个人资料不齐，则需耗费更多的时间和精力。而从经办行的角度来说，贷款的审批涉及客户经理、客户部主任、信贷部主任和分管行长等多个环节，若干个签字和盖章，再加上每个环节的责任人都是兼职，都还有其他工作需要完成，因而一笔贷款审批的时间也就较长，服务的效率比较低，离“优质高效”尚有很大差距。
三、加快发展消费信贷的几点对策
1.商业银行要加强对客户经理的培训，尽快组建一支专家型的个人消费信贷客户经理队伍。
在激烈的市场竞争中，人才是决定竞争胜负的决定性因素。各商业银行应对客户经理进行系统培训，特别是理财知识与营销技巧的培训，提高客户经理的理财能力，让客户经理在实际工作中能根据不同客户的实际量身定制理财方案，满足客户多层次需求。要把个人业务客户经理培养成了解国家的金融政策、掌握国际上通行的理财方法与趋势、熟知银行的各种金融产品及操作规程、具有较强的理财能力及人际沟通能力的专家型人才。通过客户经理帮助客户理财，引导客户使用银行的消费信贷产品，不断扩大消费信贷群体，确保消费信贷持续快速发展。
2.教育营销，培育市场。
目前我国消费信贷市场还很不成熟，有待进一步培育。对此，商业银行不能坐等市场成熟后再办理业务，要抢占先机，通过教育来培育市场。要改变过去 “用明天的钱圆今天的梦”的简单营销宣传，否则只会给广大消费者 “寅吃卯粮” 这一不恰当的心理暗示。要通过系统介绍消费信贷知识、从理财的角度告诉消费者消费信贷把“明天”的钱拿到“今天”来消费，既可改善“今天”的家庭环境，又可合理配置家庭资产，创造更多财富。另一方面，客户经理在营销过程别要注意引导消费者转变观念，要针对许多消费者从“单位人”变成“社会人”后不稳定、不安全的心态，用具体事实告诉消费者，随着社会保障体系的健全，“社会人”比过去的“单位人”更有依靠，随着经济的发展，预期收入也会越来越高。
3．成立个人消费信贷中心，实现个人消费信贷集约化经营，促进个人消费信贷业务持续快速发展。
2015年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为唯一一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力'方案范文.库.整理~的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
2016年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利最大化。其次是，紧紧抓住海珠区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
2016年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
［关键词］风险管理 平行作业 建议
一、平行作业的背景由来
自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初A银行正式在对大中型企业推行平行作业。
二、A银行平行作业模式及信贷管理中的作用
A银行平行作业模式，就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员，在同一授信业务流程中，以客户为对象，以产品和服务为载体，通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。
1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。
2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。
3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。
4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。
三、目前平行作业运行过程中存在的问题
作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。
1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。
2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。
3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。 转贴于
4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。
四、建议
1.进一步深化风险体制改革。首先，建立风险评估会议制度，构建统一风险偏好的平台。在贷前环节，由经营主责任人组织召开风险评估会议，研究客户经理和风险经理提出的风险事项，共同制定风险控制方案。此类制度的实行，有利于提高风险控制措施及授信方案的可行性和严密性，便于统一风险偏好。其次，在岗位设置上必须满足风险经理独立性的要求。同时，风险经理应树立风险管理为业务发展服务的理念，既要注重与客户经理团结协作，又要严守风险底线，保持工作的独立性。第三，有效沟通，妥善处理争议。由于风险经理和客户经理的岗位、职责不同、分析问题的角度也有差异，产生分歧或争议是正常的。只有进行有效沟通，增进理解，才能有效化解分歧或争议，达成共识，从而提高工作效率。
2.做好风险经理的配置和发展规划，确保风险经理的数量和质量。笔者认为应建立风险经理准入淘汰机制，在风险经理配置上可实行区域集中根据业务特点统一调配。同时，将平行作业风险经理细分为客户、行业、区域、产品等不同类别风险经理，实现专业互补、资源共享。
