时间：2023-05-29 18:18:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇领导力培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
有幸参加了一场关于“领导力、执行力”的培训，通过刘老师图文并茂、深入浅出地讲解，让我对中层领导干部的角色认知、领导方法有了进一步的认识。 作为公司部门负责人，对自己的角色定位曾经迷茫过，我到底要做些什么？怎么做才能完成领导交办的任务呢？刘老师“敬以对上、仁以对下、严于律己”短短十二个字概括了中层领导承上启下的中枢作用。中层领导作为公司的骨干群体、中坚力量，是领导者与被领导者双重身份的统一体现，要全面掌握公司的发展方向，准确把握上级领导意图，在本部门职能范围内，积极为公司、部门、项目部提供相应的信息支持、人员配合、职能完善等服务工作。
如何更好地带动本部门工作，更好地服务于公司发展要求，是成本管理部一直在思考的问题，具体到工作中，就是要做好对于30万以上的劳务、专业分包的招标管理，做好30万以下劳务、专业分包的价格审核，对各项目月度成本核算进行监督，保证项目承包协议书签约率100%。
管理的方法很多，要想灵活掌握和具体运用必须坚持整体性原则，即抓全局、抓重点、抓薄弱环节。古人常说“不谋全局者，不足以谋一域；不谋长远者，不足以谋一时”，但如何才能抓住全局、重点和薄弱环节呢？
成本管理部的重点工作，首先是以工程造价为主要核心的招标定价工作，特别是土建劳务分包、专业分包价格的谈判与确定，控制好了劳务、专业分包单价，项目成本就可有较大的下降，但价格控制是多方面的，需要多部门联合、多方论证、多方协调才能完成；同时价格控制是一个动态的管理过程，需实时监测、灵活掌控。其次，就是以项目承包协议书为管理重点的项目成本核算工作，通过与项目部签订项目承包协议书，明确对项目管理者的指标、要求，使其全副身心地投入到工作中。
成本管理部的薄弱环节，应属投标控制价的确定。首先要必须了解各工序的施工过程，掌握工程材料、人工、机械的成本价，在与分包价格谈判中就能知己知彼，掌握价格谈判的主动权；其次是强化项目人员的成本意识，项目成本管控是项目部全体人员共同的职责，项目人员要人人熟悉合同，明确职责，强化责任，将成本管理贯穿到日常生产经营的各方面上来。
通过这次培训，让我对自己的角色定位、领导方法有了更加深刻的认识，对领导力的贯彻和执行力的落实有了进一步的了解。我相信在以后的工作中，在公司领导的带领下，在正确发展战略的指引下，本部门能够更好地服务于生产，帮助项目部降本增效。
一、经济新常态对企业管理者提出的新要求
经济新常态对企业管理者工作产生了一定的影响，对企业管理者提出了新的要求，企业管理者只有借助不断参与相关教育培训提升自身领导力，才能够制定更为科学的企业领导决策，带领企业稳定高效发展。具体来说，经济新常态对企业管理者提出的新要求表现在以下方面：首先，要求企业管理者具备能够根据客观经济形势对经济新常态战略做出正确判断的能力，并结合经济新常态新形势对企业综合管理工作进行调整，保证企业能够与经济新常态的发展相适应，在新时期实现稳定运行。其次，企业管理者应该具备科学决策能力，能够根据企业的实际发展情况以及经济新常态的影响对企业发展做出正确的决策，争取企业在发展过程中获得较大的经济效益和社会效益。最后，在经济新常态供给侧改革背景下，企业管理者也应该具备资源整合的能力，可以对市场上有利于企业发展的资源进行整合，进而充分发挥资源优势，促进企业高效发展，全面推动企业战略转型升级。唯有如此，在经济新常态背景下，企业管理者才能够凭借自身较强的企业领导和管理能力带领企业寻求更好的发展，为企业发展建设做出正确的指引，保证企业能够在新时期激烈的市场竞争中获胜。
二、经济新常态背景下对企业管理者领导力进行培训的措施
从上文分析可知，经济新常态对企业管理者管理工作提出了更高的要求，企业管理者只有具备较强的领导能力，才能够对企业发展过程中相关因素进行综合分析，进而结合企业发展需求做出正确的发展策略，切实促进企业稳定发展。所以必须加强对企业管理者领导力培训工作的重视，借助有效的培训促进领导者领导力的进一步提升。
1.借助自助活动对管理者的领导力进行培训
西方管理学研究专家针对自我领导和自我驾驭问题进行了深入研究后，提出自我领导和自我驾驭是提升自我素质的最重要方式之一，并且是能够充分发挥人的主观能动性的一种自我素质提升方式。以此为指导，在经济新常态背景下，面对经济新常态对企业管理者提出的新要求，企业管理者要想逐步提升自身领导力，就应该借助自我驾驭充分发挥主观能动性，对自身领导力进行培训和培养，有效促进领导力的提升。一般来说，自我驾驭包含自我激励和自我约束两个方面的内容，企业管理者培训自身领导力也应该注意从这两个方面入手，借助自我激励和自我约束的有效融合促进领导力的进一步提升。在企业人力资源团队中，处于管理层的管理者是人力资源中价值最高的团队，他们的学习能力和进取心都相对较强，能够借助自测、自省以及和他人对照等方式发现自身问题，明确自我提升方向，然后积极探索自我提升方法，实现对领导力的有机培训。同时，企业管理者的自助活动不仅包含对知识技能的学习，还体现在掌握相关实践经验方面，所以在经济新常态背景下企业管理者应该结合经济新常态带来的新机遇和新挑战不断挖掘自身潜力，进行自助学习，在提升自身决策能力和判断能力的基础上增强领导力，带领企业寻求稳定发展。
2.通过发展性活动提升领导力
在参与领导力培训的过程中，企业管理者还可以选择借助发展性活动，如选择任务学习和岗位轮换等方式促进领导力的提升。任务学习具体指为管理者安排相关决策难题来促进其领导能力的提升，一般情况下任务学习方式的重点在于管理者在参与学习任务、解决相关问题过程中获得的宝贵经验和体验。在经济新常态背景下，企业发展过程中必然面对层出不穷的新问题，企业管理者以此为切入点组织任务学习活动，能够在不断挑战中提升自身协调、创新和资源整合能力，促进领导力的强化。而岗位轮换学习简单的说就是企业管理者通过参与岗位轮换活动得到不同的工作岗位上学习，进而明确自身综合素质和管理决策能力方面的不足之处，再借助丰富的轮岗经验对自身不足加以弥补，有效培养领导力。在当前经济新常态形势下，企业组织机构的调整频繁出现，各部门之间也多次进行充足，此时实施岗位轮换能够让管理者参与到更多的工作岗位中进行学习和训练，在提升管理者综合素质的基础上为管理者领导力的强化提供相应的保障，为企业在经济新常态背景下的稳定高效发展提供全面的支持。
三、结语
综上所述，经济新常态背景下企业管理者面对着来自新社会形势的压力，采取一定的措施提升企业管理者的领导力成为企业发展过程中重点关注的问题，只有结合企业实际发展情况对企业管理者进行合理培训，保证管理者领导力能够得到进一步提升，才能保证领导者以较强的领导力正确引领企业发展，促使企业顺应经济新常态发展态势，获得持久稳定运行的契机。
一、发展中心理论简介
发展中心（Development centre，简称DC）是指用评价中心（Assessment centre，简称AC）的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程（Ballantyne，1995）。发展中心不强调针对某一工作岗位进行人员测评和选拔，而是更多关注于个体能力发展的具体程序和方法，以提高个体胜任力和组织绩效。在一个认同工作效率的时代，发展中心被认为是能够将评价中心价值最大化的有效方法。当然事实上，发展中心也承担一定的挑选和评价职能。不管是某一具体工作，还是为了进入某一特殊的发展通道，如高潜力人员快速发展计划（high-flyer schemes，Williams，1999），都是如此。它在本质上就是运用评价中心的技术用以识别个体优势和不足，进一步诊断发展需要，通过后续能力开发活动，促进职业生涯发展，帮助个体和组织获得成功。
二、企业基层管理者领导力开发简介
（一）基层管理者的概念与职能。基层管理者又称一线管理者，在销售型企业中，基层管理者可能被称为销售经理、产品经理和客户经理等。基层管理者主要负责的职责部分是分管基层部门的具体工作。企业的良好运行需要企业全体员工的共同努力，不管是企业的决策阶层还是员工亦或是基层管理者，这三者都是缺一不可的。基层管理者能否完成这项工作关系到企业的组织深度和组织宽度，对于高层的决策的落实实施和企业的战略发展有着重要意义。
（二）领导力开发。正如John Antonakis、AnaT.Cianciolo、
RobertJ.Sternberg所说：“领导力在具体环境中很容易识别，但要准确地对它定义却很难。由于领导力本质的复杂性， 目前还没有大家都能接受的确切定义， 也许永远都找不到。” 在本文中，我们认为，领导力表现为（潜） 领导者所发出的、作用于（潜）追随者的一种指向目标实现的力量。领导力的主体是领导者，而非被领导者或追随者。从领导力运作的过程，领导力具有产生发出、发挥作用、出现效果三个方面的内容，即领导力表现在领导者个体素质在领导活动中的凝聚、在领导活动中的作用发挥和领导活动后的效果生成中。
三、基层管理者领导力开发过程中存在的问题
作为企业基层管理者，必须具备沟通、协调、组织、实施、控制和评估等基本管理素质和相关能力。在调查研究中，我们发现基层管理人员领导力开发过程中以下几个问题最为突出。
（一）管理经验不足，不思进取。有的基层管理者有着丰富的工作实践经验但是管理能力较低；有的基层管理者管理素质较高，能力较强，但缺乏来自实践的管理风范和领导能力。此外，有的基层管理者缺乏开拓进取的精神，只满足于工作任务的完成，而不考虑工作的不足之处和如何改进和提高工作效率形成工作规范，得过且过，不思进取。这种情况在许多国有企业的基层管理中普遍存在，使企业很多工作需要针对市场被迫改变，而不是随市场变化一起改变甚至先于市场改变做出企业发展战略的改变。
（二）基层管理者流动性大，培训开发成本大。作为基层管理者，他们的工作强度大，处理具体工作和管理实务并抓，而且普遍待遇较低。当他们的工作到一定程度时，对于薪酬的边际效应递减，而对于休闲、地位的期望增大，如果本单位不能满足他们对事业或地位的追求，他们可能就会辞职跳槽，另寻其主。因此，有不少企业因为担心自己成为别的企业的培训开发基地，浪费了本企业的人力资本投资，就减少或者不愿意对基层管理者进行包括领导力在内的相关培训和开发。
（三）缺乏创新意识，存在经验型管理现象。有些基层管理者所在企业良好的发展业绩，使得基层管理者形成了一种管理惯性思维。而一些基层管理者满足于过往成就，固守以往经验，在转变企业增长方式，不断调整收入结构，优化资源投入等方面同样缺乏新的方法和管理模式，这样的基层管理者是现代企业的绊脚石，缺乏创新的管理犹如牢笼的束缚，在现如今市场经济下，使得企业发展迈不开步伐。
（四）与上级缺少有效的沟通渠道，沟通不够。作为基层管理者，上级的所有决策和工作要求，全都由基层管理者来实施，其管理事务繁多，业务量也很大，与上级的有效沟通成为工作有效完成的重要因素。如果基层管理者和上级沟通不够，不能就工作进展和工作中出现的问题进行有效沟通，就会使得使上下级之间出现一些误解；而且有的上级对基层管理者进行的工作不理解，一出现问题动辄就指责和批评，而不是进行有效指导。在对基层管理者的领导力进行开发培训中需要注意到这一方面。
四、企业基层管理者领导力开发体系的创新性设计
在企业培训中，企业基层管理者培训是一个重要的组成部分，要建立科学完善的培训体系，则必须把培训管理纳入企业管理体系当中。通过培训使基层管理者在管理、技术、运营等方面的领导管理能力得到全面的提高。
（一）建立领导力开发体系的基本原则。应以企业战略为导向，着眼于企业核心需求，构建多层次、全方位的开发体系。首先，所有的企业行为都必须以企业战略为中心。基层领导者的领导力开发必须依据企业总体发展战略，结合企业人力资源发展规划和实际情况，有针对性地做出符合企业自身持续发展的领导力开发体系。其次，高效的领导力开发体系就是要满足企业当前发展的核心需求，企业的核心需求就是：适销对路的产品，精诚团结的员工团队，积极向上的企业文化。最后，考虑不同基层管理者的特点，运用具有针对性的领导力开发方法，建立起多层次、全方位的领导力开发体系，确保培训开发效果在管理实践工作中的得到有效落实。
（二）建立领导力开发培训体系。培训机构、培训形式、和培训评估等是领导力培训开发体系的重要组成部分，我们从以下几个方面对领导力培训开发体系进行优化设计。
（1）培训机构方面。为了提升企业培训开发的效率和适合度，企业应该从其资金、人员需求及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构如企业大学；而规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模时，可以求助于外部培训机构，而对培训师、培训内容、培训方式等方面的选择必须要符合企业的实际情况和需要，不可盲目和僵化模仿。 （2）培训形式方面。企业基层管理者需要提高管理能力，培养专业技能，提升个人素养，转变思维方式，同时提高人际交往能力。在对其培训的形式上可采取集中培训的方式，除传统的讲授形式外，可加入讨论、演讲、模拟、座谈等形式，增加学员与讲师、学员与学员间的互动机会以增强学习效果。对于培训内容的规划可以采取自主管理的方式。此外，基层管理人员的培训应具有长期规划，延伸至员工的日常工作中。 （3）培训评估方面。培训的效果评估是对培训所取得的成果进行评价。评估的方法根据不同的维度有不同的分类。从培训时间上可分为：培训前评估、培训中评估、培训后评估；从评估层级变化上分为：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。人力资源部门可以在领导力培训开发活动中可将三者结合起来，有效提高培训评估准确性，对受训者能力的培养和个人素质的提高具有现实意义。
五、基于发展中心的领导力开发对企业的意义
企业作为从事经济活动的组织，追求经济效益是企业生产经营的最终目的。随着知识经济的发展和全球经济一体化日益加强，企业管理的内容逐渐增多、难度不断加大，对企业管理者提出了更高的要求。
（一）发展中心有助于帮助基层领导者提高战略思维能力。发展战略是企业通过协调和配置在市场上的活动来创造价值的过程。战略的内容不仅包含了制定公司的战略，也包括具体执行方式和步骤。企业的未来取决于企业家的报负和个人判断。在此基础上如何提高企业基层管理人者的战略意识和能力，可以在发展中心实践基础上进行科学评价、发展和提升，帮助企业从长期规划、资源配置，培育企业核心竞争能力的角度发展企业。
关键词：教师课程；领导力培养；提升；策略探析
一、引言
教师是教育的第一资源，是发展教育事业的关键所在；而教师的各方面能力则是教师专业发展的重要保障[1]。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020）》提出加强对教师队伍的建设。从2010年起，教育部、财政部实施了“中小学教师国家级培训计划”（即“国培计划”），云南省也出台了《“国培计划”――云南省农村骨干教师培训项目一线指导教师管理办法》、《“国培计划”――云南省农村骨干教师培训项目置换脱产研修培训实习师范生管理办法》等一系列政策来提高中小学教师，特别是农村教师队伍整体素质。
2014年云南民族大学教育学院承担“国培计划2014云南省农村义务教育骨干教师培训初中数学置换项目”，该项目简称“3321计划”，即第一阶段30天，在云南民族大学学习，改善教师专业知识结构；第二阶段30天，到云南民族大学附属中学、云南师范大学附属中学、西山一中、昆十一中等学校跟岗研修，反思研究；第三阶段20天，培训教师返回自己所在初中与顶岗师范生合作解决1-2个有价值的实践教学问题，撰写问题解决案例；第四阶段安排10天，回到云南民族大学交流研讨，展示并修改完善案例，进一步学习提升。
参与此次培训的教师是初中数学教师，有丰富的一线教学经验。但是通过调查和访谈，笔者发现教师的课程领导力不足。云南民族大学教育学院（教师培训学院）为完成此次培训任务，在总结多期培训经验的基础之上，提出提教师课程领导力的对策建议，以期为教师培训提供理论模式和实践经验的借鉴和参考。
二、 教师课程领导力培养和发展的依据
（一）新课程改革对教师课程领导力的要求
一方面，提升课程领导力是学校课程变革的核心；另一方面，借鉴国外的先进理念，使之“本土化”。《基础教育课程改革纲要（试行）》指出：“改变课程管理过于集中的状况，实行国家、地方、学校三级课程管理，增强课程对地方、学校及学生的适应性。”我国新课程改革已进入评价反思阶段，提升教师课程领导力是深化课程改革的需要。
（二）教师课程领导力普遍欠缺的现状
一方面，目前的研究注重校长的课程领导，而忽视教师的课程领导。校长对课程的领导是行政领导，而教师对课程的领导是专业领导。说明，专业领导的缺乏，教师的课程领导力不足；另一方面，长期以来，中央集权的课程领导体制，课程管理和开发的高度集中和统一使得一线教师被排除在课程计划之外。教师大都在意识里把自己视为课程的实施者，把课程研发当作是政府教育部门和课程专家的事。这种课程运行机制使得教师天生就缺少了对课程反思的敏感性和自觉性，使得教师的课程领导力普遍欠缺。
（三）基于“国培计划”提升教师课程领导力的调查研究
笔者对来云南民族大学进行长期置换研修、短期集中培训的一线教师进行问卷调查和深度访谈后发现：
教师的课程决策主要体现在课程目标的决策（81.9%）及学习体验和教学策略的决策（81.3%）。而在课程内容的决策（55.4%）、课程媒介或资料的决策（59%）、课程评价的决策（52.2%）较少；教师的课程引领主要体现在引领课程实施（51.1%）和引领课程评价（53.7%）。而在引领课程意识（21.8%）、引领课程开发（21.3%）、引领课程研究（37.2%）较少；教师的课程开发主要体现在综合实践活动课程开发（61.2%）和补充课程开发。而在国家课程开发与地方课程再开发（26%）和学校课程开发（35.1%）较少；教师的课程实施在课程变革（68.6%）较少，而在教学（86.7%）较多；教师的课程评价主要体现在对教师学习的评价（85.3%）、对学生学习的评价（63.9%）、对课程与教学系统的评价（68.6%）和元评价（61.2%）。而在对课程与教学设计（54.3%）和对学校办学条件的评价（35.1%）较少；教师的课程创生主要体现创生课程目标（83.5%）和创生课程意义（80.9%）和创生课程理论（76.6%）。而在创生课程内容（68.1%）、创生课程资源（64.8%）较少。
三、 提升教师课程领导力的实践探析
结合调查的发现，针对当前教师课程领导力不足的现状，笔者认为可以从精心设计培训课程；提升教师参训实效；推动教师终身学习三方面提升教师的课程领导力。
（一） 精心设计培训课程
在课程设置方面，不仅要关注基本知识和基本技能的培训，而且要关注过程与方法、情感态度价值观的培训。根据教师不同的成长阶段和专业发展水平，设置符合教师需求的课程，开展针对性培训。
（二）提升教师参训实效
在培训方式上，倡导反思性教学、行动研究等实践性教学，培训一支在中小学课程改革中发挥带头作用的骨干教师队伍。在培训方案上要灵活些，促进教师把理论知识与实际教学结合起来，在教学中不断反思，形成具有自己特色的教学风格。
（三）建立有效的评价方式
在培训课程评价方面，不仅重视量的评价，更要重视质的评价；不仅重视培训结果的评价，更要重视培训过程的评价；不仅重视知识的传授和技能的培训，更要重视对教师情感态度价值观的培训。
基金项目：本文是2014年云南民族大学研究生创新项目“基于“国培计划”的少数民族中小学教师课程领导力研究”（项目批准号2014YJY11）的阶段性成果之一。
参考文献：
在本届盛会上，来自世界各地的人们欢聚一堂，深刻地感受着充盈全场的国际化思维、对知识和学习的尊重、不同地域文化的碰撞，以及对不同意见、思想和方法的包容，体现出“百家争鸣、百花齐放”的培训盛会景象。
基础理论和方法
研究深入而广泛
培训是一种很难显性化的服务产品，其思想、理论和方法的最新研究成果，通常是通过出版专著和研究报告的方式来体现。比如，在ATD的书店里，几乎囊括了当今培训行业内各个方面的最新研究成果。
ATD把书籍分为人才发展、组织发展、领导力、管理、销售、客户服务、培训测量与评估、e-Learning、学习技术、课程开发与实施、手册工具书、研究报告、工作辅助工具、最新出版物等各个门类。每个门类里的研究也细致到让人惊叹的地步。例如，培训测量与评估就可以被分为各种流派：柯式四级评估、ROI（投资回报率）评估法、大数据评估、6D法则等。而这些评估方法又可细分为关于领导力、管理、学习技术、教练、销售、员工敬业度等各个领域的培训评估专著或案例集。
看着这些专业书籍，我们不禁百感交集：在中国还没有形成自己原创的评估方法之前，世界培训同行的研究已发展到如此程度，而我们的差距又是那么明显。
国外研究成果的易用性和对读者体验感的考量，也非常值得我们借鉴。ATD出版的研究成果中，就有很多能够直接变成培训课程的工作坊类书籍，同样涵盖领导力、管理、销售、沟通、教练技术、新员工培训等企业培训管理者或讲师可能涉及的各个层面。
主题演讲和讲座
百家争鸣、百花齐放
今年ATD大会有3场主题演讲和300多场平行讲座，内容精彩纷呈。印象最深刻的一场，是关于领导力和人体所产生的化学物质之间的关联话题。分享者是西蒙・斯涅克（Simon Sinek），一位畅销书作者，一直在研究与探索领导力的培养问题。
Simon发现，人们对“领导力”并没有标准的定义，而且，领导力的产生跟人体内的化学物质的产生是紧密相关的。一般地，具备领导特质的人能够很容易让下属产生舒适感，并更易产生安全感和信赖感的化学物质。例如，通过目标的设定与达成，能让人体产生感觉很爽的多巴胺；通过荣誉感，创造羟色胺；通过触摸和拥抱，产生催产素等物质。所有这些物质，都有助于让员工产生安全感和信任感。这也就是我们所说的领导力的诞生源。
当然，还有一位嘉宾布琳・布朗（Brene Brown），分享的“有勇气的领导力”也很精彩。Brene认为，领导者只做一件事，就是识别正在发生什么事情，并想办法得到最好的结果。她发现，勇气都是产生在人们最脆弱的时候。例如，一个士兵冒着生命危险勇敢冲锋的时候，其实他们的内心非常害怕。Brene的研究让我们意识到，越是艰难的经济环境，越需要有勇气的领导力。
培训产品
独具特色、精深专注
和去年类似，本次ATD大会共有400多家培训供应商参展，每一家都展示出了自己独特的研究领域和产品。最让人惊讶的是，大部分供应商都是非常“长寿”的公司，在数十年时间里，它们往往只聚焦在某一个特定的细分领域做专注的产品研发。
在这些参展商中，大多数的供应商都有20年、30年，或者跨越一两代人的发展历史。比如Integrity Solutions，这家公司是专注于做销售培训的，已经存在40多年了，他们的产品研究得非常精深，有很多原创的销售理念、方法与技术。再比如，Neuro-link是专门研究脑神经科学的公司，也就是如何让大脑保持更加健康的状态、让学习更有效。它的创始人安德烈（Andre）教授终其一生都在研究脑神经科学，不得不让人由衷惊叹！
通过对国外供应商的观察，我们认为，要想成为一家长寿的培训供应商，一定要专注并作深度研究。可惜，在国内，我们看到的更多是浮躁，过于追求短期利益、快和轻。这些短视的做法，反而是在走弯路。
发展趋势
“遇见”中国培训业的未来
如果说ATD大会展现的是全球培训行业的博大精深，那么，在中国培训行业发展的过去15年里，几乎没有产生过任何一项重大的、原创的培训技术。国内任何所谓的“原创”，几乎在国外都能找到它的原始出处。我们到了必须要认真研究全球培训行业趋势的时候了。
通过近距离观察和学习，未来中国培训行业的发展趋势可能包括：
1.以脑神经科学为主导的学习科学的研究。将成为未来中心点。
最近三年，美国培训行业的总体发展趋势是，2014年从以学员为中心，2015年是以满足企业绩效需求为中心，而2016年则聚焦学习的科学，也就是通过脑神经科学来研究如何使学习更有效。研究内容重心包括：如何更好地帮助成人参与学习活动、培训的循证学研究、效果测量和分析等。
2.持续关注如何使培训更好地满足企业绩效需求。
“70：20：10”法则将更加强调提供课堂培训之外的学习效果转化及其支持，例如绩效支持、各种学习技术和移动学习技术的支持。
3.进一步提升讲师的授课质量。
强调的重点是讲师需具备更多的实际工作经验，以使培训更加落地。由于移动互联网的影响，讲师也急需提升在虚拟场景下授课的沟通技巧。
4.重视对千禧一代的培养。
目前，美国职场中大约50%的劳动力是由千禧一代构成，他们中的很多人都已经走上了领导岗位，如何培养他们，是全球范围内关注的一个热点。
5.领导力和管理培训始终是培训工作的重点。
领导力和管理的培训主要由领导力和管理的测评、培训及后继的教练辅导三大部分组成。美国最近对领导力的研究，侧重在领导力的勇气、变革和创新。
6.IT技术全面渗透入培训行业。
一、对传统校长培训课程设计理念之审视
1 对中小学校长的现实发展需求关照不够。
泰勒认为，“大多数课程研究方法，不涉及对需要或问题的系统分析，而这些需要或问题，是人们对某一特定课程规划感兴趣的原因。这种研究方法的结果，很可能是课程编制的一些尝试并不适宜于解决这些需要或问题”。可见，是否预先系统分析学习者的需求决定了课程设计的成败。然而当前，以大学为基础的校长培训以及专业发展课程之所以被批评为与校长真实世界不相符的部分理由，是因为校长的需求没有被加以考量。
当前，我国校长培训课程的设计主体通常是培训机构的专家与行政人员，他们不仅拥有课程话语权，而且决定了课程设计的语言往往是逻辑理性与“宏大叙事”的。即使一些培训课程在设计之初充分意识到课程需要关照学习者的发展需求，但往往由于缺乏对理想状况与现实状况之间作科学分析而流于仅凭个别人的经验认定学习者的需求，从而导致把校长专业发展需求简单等同于中小学教师的专业发展需求，丝毫不考虑校长群体的独特性需求；或片面追求培训课程知识体系的完整与宏观，试图用普遍性囊括一般性；或采取“一刀切”方式，对不同学校类型、发展阶段、区域的校长都只提供类似课程。
2 浓厚的知识本位取向。
我国的校长培训课程设计大多建立在一种乐观的理性主义和科学主义的信念基础之上，偏重知识，在实践过程中不自觉地形成了“以书本知识为中心、以学院课堂为中心、以学院教师为中心”的培训模式，这严重阻碍了广大中小学校长的专业发展。
造成校长培训课程浓厚知识本位取向的原因，可以从四个维度来解释。其一，校长专业发展培训的理论假设有瑕疵，即片面认定当前中小学教育存在大量“不合格”的校长，而造成“不合格”的原因主要是缺乏基本的知识和技能，只要校长掌握了一定理论科学知识及一定的教育理论和实践原则，他们就能够应用这些知识有效地解决教育实践中存在的具体问题；其二，提高中小学基础教育质量的呼声越来越高，校长培训意义重大且极其迫切，为此不得不采用这种“大工厂、大生产”式的培训方式；其三，承担我国校长专业发展培训职责的一般都是当地的高校，而高等学校本质就在于对高深知识的探究和传承，大学作为承担校长专业发展培训的机构，在培训中以知识为本，具有一定的必然性；其四，在培训过程中，许多培训者缺乏基层教育工作的经验，对中小学的实情了解不多，在培训过程中往往重理论知识的传授，以抵消自身对实践认识的不足。
3 未能充分凸显时代要求。
在知识经济高速发展、基础教育课程改革不断推进、学习型社会建设方兴未艾的今天，持续更新与变迁已经成为校长生活与文化的一部分。面对持续变动的外在环境及逐渐提高的专业要求，中小学校长原有的知识、技能及本身特质，其适用性日益降低，而持续更新的必要性大大提高。相比较于校长个体零碎、无计划的自我更新发展，校长培训课程无疑是校长走向持续更新发展的捷径。然而，培训课程能否与时俱进，并适切地体现时代的发展要求，是判断其能否推进校长持续更新发展的试金石。遗憾的是，当前许多中小学校长培训课程无论是在目标或者内容上，在凸显时展要求上做得远远不够。
培训课程未能充分凸显时代要求主要缘于对中小学校长的角色转换及其所带来的挑战认识不足。当前，中小学校长已经由传统意义上的“管理者”“规范者”和“控制者”，转变为“引领者”“鼓励者”或“激发者”，扮演课程领导者的角色，跟随而来的是“专家型校长”“研究型校长”的强烈呼声。另外，在终身学习、学习型学校之追求的使命下，将“学校组织”转型成为“学习型机构”也是校长的重大使命。总之，新时代背景下，中小学校长的角色改变不可谓不小，面临的挑战不可谓不大。
二、重新思考与塑造校长培训课程的设计理念
1 融合多种取向进行课程设计。
在传统的课程设计中，设计者往往自觉或不自觉地只根据一种或两种的理论基础作为课程的来源，以形成课程组织内部较高的一致性。然而，在新时代背景下，各种课程价值取向越来越体现出相互依存、相互作用的趋势。因此，设计新的校长培训课程在价值取向上应努力适应新时代的变革要求，吸收各种不同课程价值取向的优点和长处，走课程价值取向有机融合的道路。
除了一直牢固扎根于课程设计过程中的知识本位取向，影响校长培训课程设计的价值取向的还有诸如能力本位取向、领导本位取向、实务取向、问题本位取向、批判反思取向，等等。不同的课程取向均有自身的独到之处。例如能力本位课程取向强调从“知识的认知”到“能力的获得”，以“能力的增长”为目标。批判反思型校长培训课程则以培养具有反思人格、反思行为、反思文化的批判反思型校长为目标，以注重形成性评价、质的评价为依托，等等。显而易见，糅合不同课程取向的培训课程可以有效改善知识本位取向独尊而造成的系列弊端和难题。
2 在系统评估校长专业发展需求的基础上确定课程目标。
在设计课程目标之前，进行校长专业发展需求的系统评估，其必要性与重要性毋庸置疑。“需要评估”是目前确定课程目标时最常用的方式之一，它是明确教育需要与确立需要之先后顺序的过程。在这里，需要“是指理想常模的某种概念(即某种哲学价值的标准)与实际状况之间的差距”，“即是指‘应该是什么’与‘是什么’之间的差距”。基于此“需要”内涵基础上的需要评估过程，包括选择或确定目标状态，收集信息以确定目前实际状况，并通过比较两者之间的差异来发现其中不足之处，进而确定出特定的需要。需要评估并没有固定、统一的过程或步骤，但培训机构在对中小学校长的专业发展需求进行调查、评估时，需要综合考量以下几个维度：
首先，运用问卷、访谈法，收集相关中小学校长的专业发展信息，既可以是需求信息，也可以是对校长目前发展状况的测量。只有在问卷、访谈基础上，才能尽可能全面系统地确定当前中小学校长的专业发展需要。
其次，召集有关人员，讨论并判断：哪些课程目标是主要的，应该优先达到；哪些课程目标是学习者在目前发展状况下可能达到的；哪些课程目标是培训课程可能提供并实现的等系列问题。
最后，基于以上的讨论，根据目标优先程度的
顺序编制课程计划，所确定的目标要成为设计新课程的基础，并由此设计对应的课程内容、实施方式等。
值得一提的是，对中小学校长进行专业发展需求评估的结果，仅能作为课程目标设计的重要参考来源之一而已，在课程目标设计过程之中，相关理论、政策、专家看法以及之前的经验，亦必须加以考量。
3 以“领导力”为核心的课程内容。
作为“领导者”角色的中小学校长，“领导力”必然是校长专业知能中的核心结构。校长角色定位决定了培训课程的内容定位，为此，“领导力”应当成为培训课程的核心内容。约翰・加德纳认为，“领导力是领导者个人(或领导团队)为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。领导力的核心是领导与下属的相互影响，领导力的发展是终身的任务”。对“领导力”的介说可谓仁智互见，就校长领导力的内涵及外延认识而言，也是各有千秋。萨乔万尼根据领导力的对象和方式，把校长领导力分为技术领导力、人际领导力、教育领导力、象征领导力和文化领导力五个层次。这较完整地表达了校长领导力的丰富含蕴。
校长领导力所包含维度的广泛性并不直接意味着校长培训课程在内容设计上必须做到面面俱到。毕竟在考量校长领导力上，我们要看到它会随着时间、空间的变化而变化，且不同的时代境遇会对校长某方面的领导力有特殊的要求。在基础教育课程改革如火如荼的今天，校长课程领导力尤显重要，中小学校长课程领导者角色扮演成功与否，直接关系到改革能否走进中小学，关系到课程理想是否能转化为学生发展的现实。
4 课程组织富有弹性。
[关键词]教师领导力；大学生学习成绩；社会学习理论；社会交换理论；社会认同理论
[中图分类号]G451；C933.41[文献标志码]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.021
在我国经济社会发展到全新阶段的背景下，高等教育面临着巨大的变革，教师在高等教育变革浪潮中需要积极发展其领导力以适应高等教育发展新要求。首先，高等教育对于教师的角色定位提出了新要求，教师在教学工作中的角色应从单纯的知识传授者向教学活动的组织者、启发者、服务者和合作者转变，要强调师生在教学过程中的互动，应更加全面有效地展示其领导力水平。其次，在文化多元化和社会信息化的背景下，当代大学生的个性和思想越来越凸显出其独特性和开放性，讨厌墨守成规，他们对传统的教师权威形成了挑战。高等教育的特点也强调个体价值观、行为和能力的多元化，在团队多元化的情境下，教师作为教育情境中的领导者，其领导力和领导艺术被赋予了更高的要求。再次，大学生已经形成了完整的自我概念。相较于正在接受基础教育的学生，大学生已经形成了较为成熟的心智和较为完整的自我概念，成为一个自主思考和行动的个体，这就为师生互动奠定了基础。最后，高等教育强调大学生的学习不能仅限于书本知识，还要学习包括团队合作技能和领导技能的各种社会技能，大学教师在教授过程中也经常以团队的方式来授课，如分组讨论、分担任务等。在这种新的教育情境下，传统的教学效率和效能已受到很大影响。因此，探索高等教育新情境下教师的领导力，探索教师领导力对大学生学习成绩的影响机制具有十分重要的现实意义。作为近来被国内外学者广泛讨论的一个热点，教师领导力被认为是教师适应高等教育变革新形势的一种重要能力。本文拟在揭示教师领导力内涵的基础上，从社会学习理论、社会交换理论和社会认同理论三个角度来探讨教师领导力对大学生学习成绩的影响机制，并就如何提升教师领导力以提高大学生学习成绩提出相关对策建议。
一、教师领导力的内涵
传统观点强调领导力是领导者影响他人去达到团队共同目标的能力，认为领导力是“让其他人理解和同意如何必须去做什么和如何有效地去做的过程，以及促进个人和集体努力去实现共同目标的过程”[1]；也有学者将领导力定义为领导者影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力[2]；还有学者认为，领导力强调共同的愿景和目标，领导者必须为团队寻找共同的愿景和目标，并激励团队成员共同为组织愿景和目标而行动[3]。领导者通常通过设置吸引人的愿景或目标，同时辅以技能的训练和过程的督导，一方面提升团队成员的努力程度，另一方面提升团队成员的技能水平，从而提升团队工作的质量和效率，最终获得团队成功[1]。因此，领导力的开发和培训已经成为各类营利性和非营利性组织达到组织目标、提高组织效率和效能的重要手段。
学界对教师领导力的关注已有几十年的时间。有研究者将教师领导力定义为“教师在提升学生学习成绩的目标下，通过个人或集体努力去影响他们同事、校长以及其他教育学术共同体中的个体来提升教学和学习的过程”[4]。可见，与传统的领导力定义类似，教师领导力也强调其目标是为了提升学生学习成绩，强调其是影响他人而共同行动的过程。也有研究者认为，教师领导力是教师运用个人所具有的知识、技能、道德、人格、魅力等对学校不同群体和个人所产生的影响力。[5]这一界定强调了教师领导力是教师影响他人的过程，但是忽略了教师领导力的目标，同时也对领导力的影响范围进行了模糊定义。综合来看，教师领导力就是教师利用其职位所赋予的权利和个人所具有的影响力去影响教学活动中的相关者，组合多种教学方法致力于全面提高学生的综合能力，提高教学效率和效能的能力和影响过程。
学界对教师领导力问题的研究虽已有几十年的时间，也取得了部分研究成果，但综观目前学界关于教师领导力的研究可以发现其存在以下不足。首先，目前相关研究关注更多的是教师领导力的定义，而对于教师领导力的发展、建立过程和对教学和学生学习成绩的影响机制的关注却很少。其次，目前教师领导力的研究对象更多的是关注校长在学校范围内对教师的领导和管理，而不是直接针对教师作为教学主体对学生的影响。再次，目前教师领导力的研究更多聚焦于那些已经建立了教师领导力的学校，而对那些尚未开展该项目的学校却没有关注[6]。特别是在中国，大多数学校尚未意识到教师领导力的重要性，也没有制订提高教师领导力研究的相关项目或相应的规划，具体实践更是微不足道。
基于上述不足，本文的研究目的主要有两个方面：第一，在揭示教师领导力内涵的基础上，从三个视角探讨教师领导力对大学生学习成绩的影响机制；第二，提出在中国建立、开发和培训教师领导力项目的对策建议，以使教师领导力研究在中国能够受到重视，从而提高大学生的学习质量，促进高等教育的发展。
二、教师领导力对大学生学习成绩的影响机制教师的领导力水平对大学生学习成绩的影响可以通过多种路径来实现，结合现有领导力理论，本文从以下三个视角来揭示教师领导力对大学生学习成绩的影响机制（见图1）：一是社会学习理论视角下的影响机制，学生通过对教师的学习模仿过程来实现教师领导力的有效性；二是社会交换理论视角下的影响机制，教师通过展现其高强度的社会交换的领导行为来激发大学生努力学习的回报感，从而使学生通过努力学习来实现自身成绩的提高；三是社会认同理论视角下的影响机制，教师通过提高学生的社会认同感来促使学生取得预期的学习效果。
1.社会学习理论视角下的影响机制
社会学习理论是解释领导力及其效能的主流理论，其基本逻辑是：个体通过观察和直接体验来进行学习[7]，领导者常常被视为团队的榜样，追随者在对领导者的观察和与领导者互动中对领导者进行学习，从而使领导者能够有效影响追随者去达到共同目标。在班杜拉的社会学习理论体系中，榜样的作用通过4个过程产生自上而下的影响，即注意过程、保持阶段、模仿过程和强化过程。[7]学生在社会学习过程中，在教师榜样的影响下，学生的注意力会被教师的教学行为所吸引，对教师的教学行为进行保持和记忆，接着主动模仿教师的教学内容和教学行为，最后进行强化，并展现出教师的教学内容和教学行为，这样，教师在教学情景中就承担起了榜样的角色。因此，教师不仅要讲授专业知识，更要严于律己认真做好示范，将自身的知识技能凸显出来，以便让学生能够更好地观察、模仿和学习，调动学生的学习积极性和主动性以改进其学习效果，提高其学习图1教师领导力对大学生学习成绩的三种影响机制
质量。
自我效能是社会学习理论的一个重要概念，是指个体相信他们能够成功执行行为以达到目标的信念[8]。自我效能理论可被广泛地引入到教育情境中去解释个体在学习过程中对自我学习能力的感知（如学习自我效能）。具有高自我效能感的学生相信自己具有完成某一学习任务的能力，自信能够达到某一学习目标，常常能够获得更高的学习成绩，而具有低自我效能感的学生则相反。自我效能感的获得有4个来源，即自身体验、替代榜样、言语说服和唤醒[9]。其中，自身体验可使学生在学习中获得更多的成功来增强他们的自我效能感；替代榜样可帮助学生找到其他可比较的成功完成学习任务的例子，从而使学生提高自己的自我效能感；言语说服可通过谈话、聊天的方式对学生进行鼓励，从而说服他们完成学习任务，提高他们的自我效能感，进而提高他们的学习成绩；生理和情绪的唤醒可使学生对学习充满激情和热情，提高完成学习任务的自我效能感。
总之，高校教师可以通过树立良好的学习榜样，激发学生的学习动机和学习兴趣，提高学生的一般自我效能和学习自我效能，进而提高其学习成绩。
2.社会交换理论视角下的影响机制
社会交换理论是领导力及其效能最重要的解释框架。社会交换理论视角下领导力作用过程的基本逻辑是：领导者对团队的追随者表达关心和支持，双方建立高度的尊重、信任关系，在互惠的规范下追随者具有更高的回报领导者的义务感和动机，从而会做出更多积极的行为。社会交换是世界普适的文化规范之一[10]，它强调给予和回报与回报预期之间的平衡[11]。
在高等教育教学情境中，教师作为一个团队领导者，具有更多的知识、权力等资源，在日常教学中应给予学生更多的关心、照顾、支持和指导，尊重学生，信任学生，并且愿意平等地与学生进行交流。当学生感受到来自教师的积极行为和情感给予时，就会产生回报教师的尊重、信任和支持的动机，从而愿意在学习中投入更多，做更多与学习相关的活动，进而提高自己的学习成绩，完成自己的学习目标和任务。与经济交换不同，师生之间的社会交换其本质是教师与学生之间情感的良性增益，而非物质上的资源交换。需要特别指出的是，教师与学生之间的社会交换的核心是相互尊重、信任和互惠[11]，而不是相互的经济和利益交换，后者在今天的教育情境中可能会被认定为不道德行为。
3.社会认同理论视角下的影响机制
社会认同理论也是领导力常用的解释框架，其基本逻辑是：领导者提升了追随者的认同感，从而使追随者具有共同的身份感知，愿意为共同的目标而主动努力。新近提出的认同型领导理论认为，领导者可通过自己的行为来提升追随者的认同感。例如，代表团队和团队追随者的共同身份感知可提升团队追随者的认同，使追随者关心和实现团队的利益和目标，创造一种共同的身份感知，通过多种活动来凸显团队和团队成员身份的重要性。[12]社会认同理论实际上回答了个人身份定义的问题，社会认同理论视角下的领导力研究表明，领导者可以通过塑造个体的组织认同感使个体主动地为组织做贡献。
在高等教育情境中，教师可以通过创造认同感来改变学生学习的动机，使学生主动地学习。例如，教师可以引导学生进行以团队为单位的学习，并且对团队绩效进行评估，使学生意识到他们属于团队的一份子，与团队紧密相连，鼓励学生融入到团队中以提升学生的团队认同感，从而使学生积极地、主动地为团队目标的实现而努力学习。同时，教师也可以引导学生形成以班级为基本单元团队的认同感，这不仅有利于学生学习成绩的提升，而且会增强学生对班级的心理和情感依附，增强学生与集体、与同学之间的心理连接，促使学生做出更多的亲社会行为。
三、提升教师领导力的对策建议
教师领导力作为一种综合性领导能力，符合高等教育未来变革对教师的要求，是未来高校教师的重要素质之一。笔者认为，提升高校教师领导力进而提高教学效果、提升学生学习成绩的对策，主要包括以下四方面。
第一，应注重教师领导力的建立、培训和开发工作。教师的发展需要适宜的土壤和系统性的培育，这就要求学校和高等教育主管部门为教师领导力的培养和提升提供一个良好的外部环境。《国务院关于加强教师队伍建设的意见》强调，要建立教师学习培训制度，完善教师培养培训体系。目前中国对于教师的培训大多集中在教学技能的提升和教育理念革新方面，教育价值观和团队管理培训相对薄弱。教师领导力培训可将教师的专业能力和个人素质融合升级，转化为多元的领导风格，从而多方面地影响学生的学习与生活。
第二，教师应基于增强领导力的考量，以身作则、身体力行地引导大学生积极学习。作为大学生学习行为中重要的榜样，教师有义务和责任在日常教学中展示自身师德和良好的综合素质。期望学生做到什么，自己必须首先以此为自我要求和行为准绳，学高为师，身正为范。要提升学生学习自我效能和一般自我效能，多给予鼓励和肯定，真正了解每位学生的擅长与薄弱点，给出作为教师的有效建议和关心鼓励，比如定期进行一对一的日常言语交流、提供及时有效的渠道让学生进行意见反馈或寻求帮助等，这些都是拉近师生距离、提高学生学习积极性和自我效能的有效举措。
第三，教师应基于增强领导力的考量，尊重、信任、关爱和支持大学生，以增强大学生的学习动机。教师不应该忽视与学生进行精神情感层面的互动交流，因为这种人际互动往往可唤醒学生的学习动机和动力以发挥出超过教师预期的学习效果。许多真实例子都表明，在得到来自老师的关注和关心后，学生会出于“回报老师”的心理而表现出巨大的学习热情和信心，能在很大程度上提升学生达到学习目标的速度，帮助学生达到较好的学习效果，更好更快地提升学生的学习成绩。
第四，教师应基于增强领导力的考量，重视塑造大学生的认同感，增强大学生的集体身份感知，从而为集体目标去主动学习。教师应强化班集体意识，通过系列的竞争合作活动来加强学生对集体的认同感。当学生自我有了坚定的团队成员意识后，教师的进一步工作就是集众人之慧为一体，将整个团队建设成为一个更出色更具有凝聚力，从而能更好引导各个成员自愿自主地提升自我、乐于奉献的集体。
四、结语
在中国高等教育情境下提高教师领导力以适应高等教育变革新要求，是需要我们进行认真研究的重要议题。教师领导力的内涵强调教学目标与愿景、教学过程中的人际影响。本研究提出了三个视角下的教师领导力对大学生学习成绩的影响机制：社会学习理论视角下的影响机制，教师是大学生学习的榜样，能够影响学生的学习效能和动机从而提升大学生的学习成绩；社会交换理论视角下的影响机制，教师与大学生建立相互尊重、信任和互惠关系有利于激发学生的学习义务感从而提升大学生的学习成绩；社会认同理论视角下的影响机制，教师通过塑造学生的社会认同来提升大学生主动学习的动机并提升学习成绩。另外，本文还提出了提升教师领导力的对策建议。中国高等教育的情境因素也是影响教师领导力的重要条件，应进一步探讨中国教育情境的文化、教育、心理等因素，在教师领导力对大学生学习成绩影响的作用。
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摘要：当前，很多在快速发展阶段的民营企业存在领导力发展瓶颈。选用符合发展需要的CEO继任者是民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的关键，而其CEO继任计划并没有提上议程，缺少CEO接班人。因此，为了培养CEO继任者，应从获得高层参与与支持、建立管理人才库、确定CEO继任标准、选择候选人并进行有针对性地培养五方面采取措施。
关键词 ：CEO继任者 民营企业 持续成长
随着经济技术的进步，民营企业的经营环境也日新月异。国内民营企业的发展已经过了粗放增长的阶段，未来的发展，需要依靠企业内的人力资源，特别是核心人才引领民营企业走向精细化的发展。然而，国内高管人才是稀缺资源，高管市场也存在着“用工荒”问题。市场经济运行以来，民营企业如雨后春笋般出现，但多是昙花一现。据统计，中国民企平均寿命在2.9年，创业者不能引领企业继续发展。即使创始人带领企业打开一片市场，但创始人的时代终究会过去，而多数民营企业并没有合适的CEO继任者可以继续为企业掌舵；选上的CEO，有2/5的都在最初的18个月败下阵来，并且频繁替换。
纵使华为已经发展成为一个大型跨国企业，亦不敢轻视CEO对整个集团的成败影响。故而，任正非选择采用轮值CEO制度，不将公司的成败系于一人。这无非还是对继任者没有足够的信心。国内民营企业领跑者——华为，尚且如此，其他民营企业更应该慎重选拔CEO继任者，更重要的是，培养继任者。智睿咨询全球高级副总裁里奇?威林斯在ASTD峰会上呼吁：是时候储备领导力了。中国民营企业，乃至国内所有企业，是时候建立继任者计划了，让继任者计划为民营企业续航。
一、为何缺失优秀的企业掌舵人
1.民营企业本身发展时间不长，没有积累足够管理人才
民营企业依靠廉价劳动力优势或广阔的市场起家，前期管理经验、管理人才的积累不足。粗放式的成长、过快的成长导致民营企业的管理人员被超速提拔。随着企业规模的不断扩大，管理层的供需矛盾日益凸显，企业不得不不断提拔低层管理人员填补高层职位空缺，而高层中管理者中也将很难选出合格的CEO继任者。这样的一个管理层，恰似一栋高楼的修建，为了赶工，仓促的完成每一个楼层，而每一个楼层都达不到实际的质量要求。国内民营企业，没有储备足够的人才，普遍存在超速提拔现象，正是由于每个层次的管理者都不能完全胜任，经验与能力都不足，这才导致选上的CEO也无法胜任。
2.没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识
首先，国内民营企业，因为建立时间短，还没有形成培养管理人才队伍的观念和意识。在人才的补给方面，民营企业往往采用缺什么补什么的思想，通过迅速提拔和招聘“空降兵”来填补职位空缺，并没有事先拟定关键管理岗位和CEO继任者候选人。追究其根源在于，民营企业自上而下，都没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识。调查显示，家族企业中，拥有较为正式的书面形式的继任计划的企业仅为6.7%。
其次，很多民营企业是私有制企业，在确定CEO继任者的时候考虑的是不让公司落入外人手中，并没有从企业未来发展角度考虑继任者。这样的甄选制度致使继任CEO只会出现在创业者家族内部。一方面，“世袭制度”候选人范围和质量有限，继任者不能让企业持续成长；另一方面，这样的制度极大地挫伤了在民营企业成长起来的职业经理人的奋斗热情，甚至有可能因此而损失真正的CEO继任者。
3.人力资源发展战略的缺失
进入新时期的发展阶段，民营企业刚刚开始接触企业战略这一概念。企业的战略尚在摸索制定当中，人力资源发展战略自然也没有提上议程。战略为企业未来发展提供行动方向和资源配置纲要，而人力资源发展战略则为企业规划未来所需的各类人才，尤其是管理层的规模和质量。人力资源发展战略的缺失导致企业对关键岗位继任者、对CEO继任者没有任何的规划。
4.缺失继任者识别、甄选机制
国外企业，如通用电气公司，其CEO胜任特征包含了四个标准：“精力”、“激发活力”、“锋芒”和“实施”。杰克韦尔奇在选择伊梅尔特的时候，没有依据经验标准选用另外两位资格更老的候选人，其原因就在于，CEO胜任特征中不包含“经验”标准。通用在选择CEO继任者时，知道公司未来发展需要什么样的领导者。而国内民营企业一般没有建立领导力素质模型，关于领导力的评估，目前国内还不是很多。国内民营企业在选用CEO继任者时，缺失评价机制，没有制定明确、客观的甄选标准，通过主观感觉进行判断、选择。甄选机制的缺失致使难以从众多候选人中选用适合公司未来战略发展的继任者。
5.缺失以发展中心为基础的领导力开发计划
近年来，越来越多的企业开始意识到管理层的重要作用，在培训中也开始重视管理开发培训。发展中心可以识别候选人的潜能，诊断候选人与工作有关的优势和劣势，并将评价结果反馈给受训者，以发展领导者的的胜任力。虽然领导力开发工作在国内企业开展得较为广泛，但基于发展中心建立的发展体系却不太多。领导力开发工作耗时长、难度大、成本高，再加上领导力素质模型和评价中心的缺失，因此，民营企业迟迟没有建立以发展中心为基础的领导力开发计划，更没有根据企业需要对CEO继任者进行有计划的领导力开发。
二、民营企业培养CEO继任者的措施
1.企业高层、董事会对CEO继任者的重视和直接参与
CEO继任者计划与其他人力资源培训开发项目一样，对技术、人员、管理以及硬件等都有相关的要求。CEO继任者计划需要多种先进的培训技术与开发能力；它需要企业人力资源管理与开发人员大力辅助，需要专业开发人员；它需要具备一定的人才标准和人才管理体系，如胜任力特征模型；它对硬件也有要求，如专门的场地和设备。这些都需要民营企业高层领导的重视与支持。
CEO继任者计划关系重大，企业高层、董事会必须高度重视和直接参与。CEO继任者计划关系着民营企业未来的持续成长，这项工作已经势在必行，而且这已经不仅仅是人力资源管理部门的工作，更是企业高层、董事会的重大议题。高层与董事会应该将更多工作时间放在CEO继任者的选拔和培养上，就像联想的柳传志、华为的任正非都亲自指导CEO继任者。
2.结合公司战略和人力资源战略，实施领导力开发计划，提供源源不断的管理人才
领导力开发项目要结合公司的发展战略和人力资源战略，从长远发展角度培养CEO继任者。人才的培养不能一味求快，它需要慢炖。实施覆盖所有管理层的培训开发项目，重点开展高层领导力开发计划。
源源不断的管理人才可以为企业发展储备足够的候选人。韦尔奇选择CEO继任者时就强调：要从公司内部选择接班人。管理人才蓄水池是CEO继任计划的基础，必须增高蓄水池。CEO继任计划不仅与高层管理者有关，也与整个企业管理层有关。因此，企业必须实施覆盖所有管理层的培训开发项目。目前，国内不少大型民营企业都已经开始实施“管理培训生”项目，如联想在今年的校园招聘中，招聘“变革管理培训生”，为其首席信息执行官（CIO）储备人才，从新进大学毕业生开始培养符合自己需要的管理层队伍。
CEO继任者一般从公司高层中选拔。为了能选出优秀的CEO继任者，也为了能为民营企业关键岗位提供继任者，必须在高层中重点实施领导力开发计划，并且选拔高潜能、高绩效的管理者进行重点培养。企业高层领导CEO继任者的源泉，必须保证高管蓄水池中水的质量。
3.确定CEO继任计划标准，建立CEO领导力素质模型
人才储备达到要求后，需要确定CEO继任计划的标准，建立CEO领导力素质模型。有了明确的选择继任者的标准，才能从人才库里选择符合要求的继任者。参与选拔都是高层人员，各方面素质、能力水平都比较高，如果没有评价标准，即使民营企业想要选出CEO继任者，也很难公平客观地实施。在CEO继任计划既要包含业绩要求，更要有领导力素质要求。
目前，领导胜任力作为持续竞争优势得到了越来越多的关注。民营企业家创业一代与职业经理人经营一代对领导力内容要求有所不同，不同行业对CEO领导力也有不同要求。民营企业的CEO也应当根据企业实际需要建立CEO领导力素质模型。
4.选择高潜能备选人才
根据计划标准，选择CEO继任者。企业掌舵人的选择关系重大，要注重候选的实际业绩考核情况，只有真正能为企业创造业绩，能让民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的参选人才能作为企业的CEO候选人。
CEO领导力素质模型为选择高潜能人才提供了工具，利用素质模型对候选人的素质、能力进行评价，根据素质模型与候选人的匹配情况选择CEO继任者。选择工作并不是选出一人，CEO继任计划在初期往往需要确定大量候选人，经过不断的评价，选出最符合要求的继任者。
5.有针对性地培养CEO继任者
有针对性表现在两个方面：一是培养经过评价体系，选的CEO继任者，二是根据CEO领导力素质模型，有针对性地培养继任者缺失的领导力。CEO继任者都是经过初步筛选的高层管理人员，要对这一部分人进行重点培养。
根据素质模型与候选人的匹配情况，识别候选人的优势与劣势。首先将评价结果反馈给候选人，让他们可以在以后的工作中自觉地自我学习，自我提高；其次，基于发展中心制定CEO领导力开发计划，有针对性地培养与开发候选人发展相对不足的能力。常见的开发方法包括角色扮演、敏感性训练等，让候选人进行学习。但最常用、最实际的方式是将候选人安排到各地区、各事业部进行实际锻炼。不仅可以进一步对候选人进行选拔，也可以培养CEO候选人的核心能力。
三、结论
国内民营企业发展时间不长，管理人才积累不足，企业所有者对CEO继任计划重视不够，缺乏战略眼光，加之CEO继任计划本身开发难度大，时间长，成本高，难以建立评选标准等原因，致使民营企业难以突破瓶颈，难以获得持续成长。在这样的条件下，民营企业应该认识到CEO继任计划的重要性，采取措施培养CEO继任者。首先，民营企业高层管理者以及企业所有者应高度重视，并且让高层直接参与CEO继任者的培养；其次，明确企业的发展战略和人力资源管理战略，根据企业需要，为企业储备管理生力军；然后，重点突破CEO继任计划标准，建立领导力模型；之后根据继任计划的标准甄选符合标准的候选人；最后，根据候选人的素质与领导力模型的匹配结果，有针对性地培养开发候选人的能力与素质，为企业培养CEO继任者，让CEO继任计划为民营企业的持续发展续航。
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SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是帮助管理者从自我认知开始，全面提升领导力的一种有效方法。
SIAC是什么
评价中心 （Assessment Centre） 是当今企业中常见的人才选拔与发展方法，而以人员发展或领导力发展为目的的评价中心则被称为发展中心 （Developing Centre）。在发展中心的基础上，Mike Van Oudtshoorn进一步提出了这样的设想――通过将评价中心的被动参与者训练为评价师，引导他们对自己和同伴的行为表现进行评价，从而产生自我认知。SIAC体系正是将上述方法用于领导力发展的具体应用。
SIAC将发展中心技术、自我认知和同伴学习等过程相结合，是一种体验式的领导力发展方法。在SIAC中，参与者会经历性格测评、模拟商业案例的演练、伙伴之间的相互学习和反馈、360评估和反馈等一系列工具和过程。这些活动的主要目的包括：
参照定制的领导力标准，在商业模拟情境下确定个体领导力现状及发展需求；
帮助个体产生关于领导力的自我认知，在现有能力的基础上，进一步满足未来发展需求；
实践并掌握评价反馈和发展中心技术。
SIAC的构建流程
SIAC领导力发展体系的构建，是建立在能力3P模型（图1）理论基础之上的。能力3P模型呈现了能力的3个维度，即是能力的娴熟度 （Competency Proficiency）、能力的潜质（Competency Potential） 和能力的现实表现（Competency Performance）。
能力的娴熟度，是完全由自我而发的能力状态，我们在现实工作中表现出的能力状态是能力的娴熟度在具体情景下的展现；
能力的潜质，通常与个人特质相关联，将较高的潜质发挥出来往往有助于正向支撑能力的娴熟度和现实表现；
能力的现实表现，受到很多因素的影响，如一个人的意愿、动机、机会、其他团队成员的影响等。因此，能力的现实表现在很多情况下和能力娴熟度不总是一致的，有时甚至相互矛盾。
基于能力的3P模型，在组织内部SIAC最终以学习发展的工作坊形式展开，那些需要产生自我认知并发展领导力的管理者们则是其中的学员。
SIAC应用七步曲
具体而言，SIAC可分解为七大步骤完成。
这七个步骤分别是：定义领导力；学习评价领导力；探索领导力娴熟度；发现领导力潜质；认知领导力现实表现；建立领导力全面认知；实现领导力腾飞（如图2）。
第1步定义领导力
个体发展领导力的第一步是认知领导力。认知领导力往往从识别领导力的内涵外延，即定义领导力开始入手。在这个环节需要向目标群体导入能力/领导力模型、通用能力、管理能力、领导力、行为、优秀的行为等相关概念。SIAC即是在结合特定的领导力模型基础之上，通过仿真的模拟案例演练，与领导力关联的性格测试解读，上级反馈、自我评价和伙伴评价的结合，以及现实工作的真实表现在目标群体中展开的。
不同组织对于不同管理层级领导力的定义不尽相同。在这个环节中，需要确认组织内部对于目标群体要求的领导力模型，及其对应能力的定义和相应行为。
第2步学习评价领导力
该环节最主要的目的，是让目标群体掌握一套用于观察他人，给予他人反馈的方法，以便下一环节中（模拟案例演练），通过学习伙伴（配对可提前完成）之间的相互观察、记录、评价和反馈，让他们互为镜子，对照认知什么是领导力、什么是优秀的行为，以及为什么要发展领导力等。
在这个过程中，需要学员以公平、客观、不带偏见和有色印象的方式评估和反馈学习伙伴的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”（图3）的步骤完成，即观察 （Observe）、记录 （Record）、整理（Classify） 和评价 （Evaluate）。该流程通常以金字塔的形式展示，这是为了强有力地强调――该流程中的每个步骤都必须建立在前一个步骤的坚实基础之上。
观察，即观察被试人在模拟案例演练中的行为。
简单地定义，行为就是“个体所说或所做的事情，以及个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”。因此，作为一个评估人，不应只是观察被试人说或做了什么，还应察觉被评估人在特定的环境中没能说出或是做到的事情。
在观察阶段，评估人面临的最大挑战，常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价。人们容易在观察记录中夹杂个人的偏见、解释和判断，这将影响之后评价的客观性。例如，在有些观察记录里，会出现“他不感兴趣”，“他没有认真听”，“他显得很无聊”等没有直接证据支持的预判假设。因此，评估人的观察应像一台摄像机那样，单纯地记录发生的事情，而不要妄作解释。
记录，准确详实地记录被试人的行为。
记录是为接下来的“整理”阶段提供丰富、有效的证据。否则，后续评价的客观性将大打折扣。下列方法能够帮助有效地记录行为：尽可能地逐字记录被试人所说的话；若必须进行总结和解释，要记录关键字，以便随后重现相关对话；按照一定的时间间隔标记时间，特别是当你负责观察的被评估人在小组讨论中很少发言时；尽可能多地记录动作、表情等非言语行为；采用速记的方法，例如，在小组讨论中使用被试人的姓氏首字母表明其身份；当你负责观察的被试人没在说话时，抓紧时间回顾并填充刚才没来得及写完的东西。
整理，将观察到的行为进行整理和分类。
整理环节可以通过《评估人报告表格》（该表格对应领导力模型中的每条能力，都会给出正和负的标准）来完成。评估人应尽快在完成观察和记录后，根据观察到的行为进行整理和分类。
通常情况下，大家理解的负是被评估人展示出来的不好的行为（负面行为）。但是负也可以表现为在需要被展示时，被评估人没有展现的行为（负向行为）。例如：被试人在情景模拟练习中没能提出探究性的问题，没能挖掘出事实中隐藏的重要信息，或者在文件筐练习中没有回复特定的邮件。
评价。
在此阶段，需要对被评估人在给定能力条目下展示的所有正性或负证据进行审视，并给出评分，用以总结被评估人在练习中所表现出的状态。所有涉及的能力条目都应按照上述步骤一一进行评价。评估人必须使用统一的评价标准进行评估。评分标准一般为：5=优秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。
此外，也可以使用下列评分项：0=没有观察到此项行为；W=不够有力的分数（相关胜任力无法通过当前练习被有效观察）。
第3步探索领导力娴熟度
通常情况下，组织中典型的工作场景分为三种（图4）：个人独立完成工作，和工作伙伴/客户/供应商一对一地开展工作，团队合作开展工作。典型的用于设计独立工作的模拟练习如分析练习、文件筐和事实查找；用于设计一对一工作的模拟练习主要是面谈模拟；而无领导小组讨论和指定角色讨论则多用于团队合作的案例设计。
在SIAC中，最好使用三套基于不同工作场景的模拟案例组合，不同的组织可以基于评价发展中心技术来全新构建适用于组织内部情况的模拟案例。
在这一环节中，每对学习伙伴会分别进入到不同的模拟练习活动进行演练。另一方首先作为观察员在旁边对自己的学习伙伴进行观察和记录，当彼此的演练都结束后，再根据ORCE模型并对照《评估人报告表格》，及时展开行为数据的整理、统计和打分，并且和自己的学习伙伴立刻展开反馈活动。在进行反馈时，一方会基于另一方在刚刚结束的活动中言行表现的书面记录，并对照学员手册中列明的该练习中所能观察的各项能力中具体的优秀行为标准或负面行为标准，为对方做出细节反馈。
对学员而言，本身各项能力打出的分数绝对值并没有太多的实际意义，只要打出的分数最终能够帮助学员区分出不同能力的高低趋势即可。更重要的在于，这实际上是一个不断加深对于什么是优秀能力和行为的认知和学习过程。此外，最终的分数决定权，以及对同伴做出反馈的认可权在本人，学习伙伴只是你的一面镜子，帮助你更有效更客观地来认知自身领导力娴熟程度的状态。
第4步发现领导力潜质
所有学员在SIAC工作坊开始前，都已经提前完成了ASSESS在线性格测评。ASSESS测评是一种能够和岗位能力相对接的测评工具。通过这个测评，我们能够看到被测评人不同性格的趋势，是如何影响这个岗位胜任能力展现和发挥的。它的特点包括：直接对接至企业的能力/领导力模型；获得个人性格与企业的能力要求的匹配度；帮助个人深度认知能力/领导力潜质；提供基于测评结果的发展建议。
在发现领导力潜质这一环节中，学员均会拿到属于个人的性格测评完整版报告，并被引导解读这份报告背后所蕴含的丰富信息。报告中不但详细描述了工作、思考和人际三大维度的24项性格指标的具体得分，还会将性格与被测评人岗位的领导力模型能力要求进行匹配分析。这样就能够非常细节化地看出被测评人在每一项领导能力上，都会受到哪些性格影响，又是如何被影响的。
通过这个环节，参训学员会更加惊奇地发现，自己在模拟演练环节中之所以有如此的领导能力展示和行为表现，是受到了自己内在性格特质的影响。当个体都意识到自己在性格方面的不足后，就能够有意识地进行管理和控制，也将有利于在工作实践中更加有效地展示和发挥自身的领导能力。
第5步认知领导力现实表现
在这一环节，所有学员将重新回到每个人的现实工作环境，根据组织的领导力模型要求，结合自身的实际工作，对自身每项能力在实际工作中的展现情况进行自我审视和评价，有效认知领导力的现实表现。这一环节也可以结合上级反馈或是借助ASSESS 360在线测评工具来完成。
ASSESS 360反馈基于网络管理测评工具和报告，从被测评人的同事，上司和下属中收集相关行为信息和匿名评价，最后提供详细的反馈。其主要特点包括：
通过网络进行全面的调查、管理并提供报告（也提供书面测试）；
同时评估多人，减少了为评级耗费的管理时间；
循环比较评级；
辅助ASSESS核心竞争力发展报告进行辅导和培训；
相关阅读书目、在线学习、课程及多媒体培训等都可以根据组织需求进行定制；
直接根据领导力模型界定行为标准；
针对得分低的能力条目提供详细发展建议和行动计划指导。
第6步建立领导力全面认知
以上的三个环节帮助学员分别认知了衡量领导力的三个维度：领导力的娴熟度、领导力的潜质和领导力的现实表现。事实上这三个维度的领导力（能力）相互关联，互为因果：个体能力的潜质和娴熟度高会有利于提升能力的现实表现；在现实中的不断实践会加强个体能力的娴熟度；个体在能力逐渐娴熟的过程中（足够长的时间）甚至可能会改变个人特质。
在本环节中，学员在讲师带领下对自己三个维度的领导力得分进行汇总，以此得到了自己领导力状态的完整评分。这个领导力的评价，并不需要对绝对分值的高低进行关注，更多意义上是关注自身领导力状态相对高低的展现。在对领导力的娴熟度和潜质得分进行合并以后，学员便得到了展示自身领导力状态和潜力的四象限图（图5）。
其中：
最佳优势是指现实表现和潜力得分同时较高的领导能力，学员可以在随后的个人发展计划（IDP）中制定相应方案，继续强化这一象限的领导能力，以使自己成为组织中某一方面的标杆。
潜力较低而现实表现管理后的优势相对较高的领导能力会落在管理后的优势象限，这表明尽管从潜力的支撑程度上来说，学员的领导能力较弱，但是通过组织的优势和后天的学习，同样可以较好地发挥自身的领导能力。
未挖掘的潜力是指尽管现实表现一般，但是该学员潜在的特质能够很好地支撑相应领导能力的发展，一旦产生了对自我领导力的认知，通过组织的支持和工作中的实践，可以将潜力展现出来。
如果两项得分均相对较低，则说明这些领导能力是需要重点突破的对象，有效弥补这些能力上的短板，有助于在现有岗位上充分发挥自身领导力，也为未来发展做好了铺垫。
第7步实现领导力腾飞
当场由讲师引导学员做行动计划，也是SIAC中独具特色的一面。通常，传统的学习项目在结束以后，学员才有足够的时间对课堂内容进行反思和交流，而做出行动计划则通常为一两周以后。这样即使当场的效果非常好，在学习结束以后对学员的真正影响也不会太多，很难真正满足帮助学员认知领导力和付诸实践的需求。
而在SIAC中，经过前面六个步骤，学员通过对自身领导力娴熟度、潜质和现实表现进行回顾与反馈，已经水到渠成地完成了行动计划的制定工作。在整个行动计划的制定过程中，学员都会根据结构化的设计和实施指南，不断修正自己的计划，以确保切实可行。
总结
关键词：乡镇基层干部；领导力；基本策略
县区、乡镇、街道、居民委员会和村民委员会等这些处于最基层的政府架构组织我们称之为基层组织，而在这些组织当中的负责人就是我们所说的基层领导，基层领导对整个基层组织负责。基层干部直接领导具体的人、事、物，他们一般都是开展程序性的工作，做好上传下达纽带工作，他们拥有的政治权力有限，掌握的经济资源也极少，但却承担极为繁重和庞杂日常工作，简而言之就是责任重大而权力渺小。想要基层领导干部做到根据地区实际情况，因地制宜迅速有效开展基层工作，推动党和国家的各项政策的落实，做好与基层群众的对话和互融，就必须依赖于他们的优秀领导力。
那么，在当前这个社会新形势、经济新任务，政治新常态的农村基层工作中，如何有的放矢提升乡镇基层干部的领导力，首先必须要了解什么是领导力及领导力的内涵，其次是分析当前存在的问题，最后才能有针对性的得出领导力提升策略。
1 领导力概述
领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。通俗点说，就是领导通过自身的能量和能力来领导一群人（通常指团队）做成一件事或一项事业的能力。美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队中领导的领导力非常重要。
领导力的特征主要表现为，一是积极进取。也就是对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。二是强烈欲望。这种欲望促使人们试图去影响别人，并在实施过程中获得满足和收益。三是言行一致。这个特点能激发出别人的信任，并能拥有强大的榜样力量。四是自信果敢。挫折面前的自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。
2 乡镇基层干部的领导力存在的问题
2.1 部分乡镇基层领导干部的整体素质不高
由于历史以及各种原因的影响，目前的乡镇基层干部在年龄和文化结构等方面存在着极大的不合理，总的来说，我国乡镇基层干部的整体综合素质还不太强。乡镇基层领导干部的整体年龄偏大，而且多是低层次的文化水平，领导班子的整体素质水平不能够与乡镇发展改革的复杂局面形成对应，他们的知识水平和相关结构已经严重的透支，不能够很好的掌握现代经济管理知识、法律法规了解不够，更加没有外语水平，这些使得他们不能够成为现代型的乡镇基层干部，因此，在面对新形势下的基层工作的时候，往往显得力不从心。
2.2 部分乡镇基层干部领导不能够适应新形势
时代在变化，当前正处于国家发展改革的关键期，这对我们的乡镇基层干部的领导力提出了新的要求。但是，F实的情况是，我们的许多乡镇基层领导干部尚不能转变自己以往传统的思维观念和工作的方式和方法，不能与时俱进，不愿意接受新事物，缺乏相应的应变能力，特别是在诸如怎样增强财力、深化招商引资、推进乡镇建设等等事关乡镇发展的重大问题上不能有效应对，甚至产生一种“本领恐慌”。还有些乡镇基层领导干部缺乏对新的事务预见性和实战能力，做不好群众工作，没有面对困难的勇气和精神，底气严重不足。还有部分领导干部没有能够形成整体性思维以及宏观性考虑，传统的小农意识和急功近利的思想依然严重，采用的仍然是粗放型的传统方式来管理乡镇建设。
2.3 部分乡镇基层干部领导缺乏干劲和动力
当前有绝大部分的乡镇基层领导干部缺乏工作的干劲和创新的动力，喜欢安于现状，满足于当前取得的成绩和荣誉，缺乏进取心，没有强烈的工作热情，更家没有争先进位的意识。甚至有些基层领导干部有“当干部吃亏”的思想，要么起了私心做起小老板，要么产生了浮躁的心理或“看破红尘”的心态，甚至产生腐败等违法行为，。也有的领导干部不敢管事，本着“多一事不如少一事”的消极懈怠思想，工作中不敢碰硬。
3 提升乡镇基层干部领导力的基本策略
鉴于以上出现的关于乡镇基层干部领导力存在的问题，文章认为这些问题严重制约着乡镇的可持续发展，因此，必须有针对性的解决这些问题，通过考察分析，作者认为可以从以下几个方面开展工作。
3.1 加强对乡镇基层领导干部的业务培训
业务能力的提升是需要培训的，鉴于当前乡镇基层领导干部的整体素质偏低的情况，必须加强对他们的业务能力的培训。这种培训必须有针对性，一方面要解决他们的工作技能，另一方面更为重要的是解决他们思想保守和缺乏创新意识的问题。在培训的过程当中，要针对工作的不同性质、不同层次、以及不同形式等采取相应的培训方法。此外，培训需要注重实践性，重点解决乡镇干部在新形势下经济应对能力较弱的问题。组织乡镇干部到外地进行观摩实习，不断加强实践锻炼，增长自己的实际才干。
3.2 建立严格的制度体系加强对基层领导干部的约束和监督
鉴于部分领导干部消极懈怠的现象，有必要建立起严格的制度体系加强对基层领导干部的约束和监督。首先可以从激励和奖励机制上来激发领导干部的积极性和主动性，增强他们工作的创造力和热情。第二，实行淘汰机制，对于业务工作能力不强，消极懈怠的领导干部实施罢免和淘汰。并且，要从制度上建立起公平公正的人才竞争平台，广泛招纳优秀的人员补充基层领导干部队伍。最后，需要做好监督管理工作，让权利在阳光下运行，确保人民赋予的权利为人民服务。
3.3 乡镇基层领导干部要加强自身的学习，适应新形势
领导干部应该树立责任心，，不断学习先进的理论知识和业务知识，要不断与时俱进，不断更新自己的思维观念，本着为人们服务的精神，增强担当意识，增强工作的成就感于事业感。作为一名基层领导干部，要时刻认清自己所担负的责任，要做到以身作则，用自己的行动去履行自己的责任和服务意识，努力做好事，做实事，用自己的行动去感染自己的下属，树立好榜样，以此来不断强化整个团队的核心凝聚力。
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作 者：【美】辛西娅・D・麦考利（Cynthia D. McCauley）
【美】D.斯科特・德鲁（D. Scott DeRue）
【美】保罗・R・约斯特（Paul R. Yost）
【美】西尔维斯特・泰勒（Sylvester Taylor）
译 者：本书翻译委员会
出 版：电子工业出版社/98.00元
行为科学在很久以前就发现了一个重要的结论，那就是经历能够驱动人们发生改变。经历是所有人成长中的财富，对于领导者而言更是如此。没有经历，就没有发展，就没有从内而外的真实改变――历练，是成长为伟大领导者最为重要的财富。
作为组织中的学习发展专业人员，我们常常会发现某些领导者在业务引导、人际互动与辅导等方面还有很大的提升空间。然而，正式的培训却很难激发他们主动改变的意识和决心，真正的学习往往发生在实际的工作过程中。只有面对和经历不同的任务和人际挑战，才能让他们不断反思，更清晰地认识到自身的短板或失衡的地方。
美国创新领导力中心（Center of Creative Leadership， CCL）是全球顶尖的领导力发展与研究机构，被誉为领导力发展与研究领域的“黄金标准”。CCL经过对多家企业的持续跟踪研究，汇聚了大量有关领导力发展的最佳实践，而这些实践全都指向了为领导者设计和提供发展所需要的历练。
《美国创新领导力中心历练驱动的领导力开发：模型、工具和最佳实践》是CCL编著的一本基于经历培养领导力的实践成果专业参考书，介绍了如何从个人和组织的角度出发，为发展领导者的领导潜能设计相关的挑战与磨练，让领导者能够更加真切地反思自我、完善自我。
在《领导力十律》一书中，我强调领导力是“做”出来的――发挥领导力就是做十件事。在我的新书《领导力就是说十句话》中，我接着强调：领导力也是“说”出来的――发挥领导力有时需要“说”好相关的话。
领导力既是做出来的，也是说出来的。两者并不矛盾。
一方面，说其实是做的一部分。比如，我们要做“赞扬”这件事情，主要就是靠说，比如，说“你做得很好”，这时候，说就是做。
另一方面，说能够推动做。比如，“我能帮你做什么”这句话，如果酒店等行业的服务人员天天挂在嘴上，就能够推动他们进一步去采取帮助客人的行动。
还有一个方面，说其实能够推动你“想”，然后这个“想”又推动你做。比如，我们对自己的同事，如果你天天说这个人很不错，你就很可能会多去想这个人不错的地方，然后在行动上就会把他作为一个不错的人对待。
发挥领导力，需要说十句话。这十句话是领导力的口诀，它们在有些时候直接就是行动，在更多的时候，它们会提醒你怎么思考，怎么行动。判断一个人有没有领导力，最可靠的当然是观其行，但是，我们也可以听其言 。
比如，发挥领导力首先要说：“我来！”。但是，说这句话之前，你一定先要搞清楚：我来做什么？是来住更好的房子、拿更多的工资吗？当然不是。
曾经有个经理人问我：“在我的团队当中，每个人都想发挥领导力，我该怎么办？”我说，我从来没有碰到过每个团队成员都想发挥领导力的事情。为什么呢？因为领导力的核心是动员群众解决难题。发挥领导力是要去解决问题，而且是解决难题。在一个团队当中最常见的事情，是每个人都不想发挥领导力。
所以我对她说：“你说的很可能是这样一个情况，在你的团队当中，不是每个人都想发挥领导力，而是每个人都想当领导。”他们说的不是“我来发挥领导力”，而是“我来当领导”。
说“我来”，其实是说“我来承担解决难题的责任”。这句话对应“领导力十律”的第一律――承担责任。发挥领导力的第一步，就是承担解决问题的责任。为什么要给你领导职位？就是期待你解决问题，才给你这个领导职位。
你也可能说，我这个领导职位不是别人给我的，我自己创办了公司，职位是我自己封的。那么，你为什么要创办这个公司？你为什么要把自己封为总经理、董事长、CEO？同样是因为你给自己赋予了解决问题的责任。
即使你没有领导职位，但是你主动站出来承担责任，你就已经在开始发挥领导力。因此，说“我来”的第一种方式，是说：“让我来！”面对你的上级、面对你的平级，你可以说：让我来！你的部门、你的公司现在遇到一个大问题，大家都在那儿很发愁的时候，你可以说让我来解决问题。注意，是面对问题让我来，而不是面对好处让我来。
面对难题的时候，下级往往是要指望你的。如果这个时候你只会躲在最后面对下级说：弟兄们，给我上！这肯定不是发挥领导力。这个时候你可以主动说：让我来！
“我来”的第二种说法是“跟我来！”说“让我来”是你主动站出来承担责任，而说“跟我来”则更进一步，因为你要带动大家跟随你，你要有方向。汉语中的“领”和“导”，都包括指引方向的意思。领导者是指引方向的人。
“我来”还有第三种说法：“我来拍板！”领导力往往要面对一些艰难的决策。这个时候，我们需要领导者勇敢地站出来说：“我来拍板！”总要有人做最后的决定。这些决定不是很轻松的决定――很轻松的决定往往不是领导力的决定。有些处于领导位置的人，在面对艰难抉择的时候，故意把问题抛给大家，以民主为借口，议而不决，这不是发挥领导力。
