时间：2023-05-29 18:18:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理程序，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
由于市场激烈竞争导致卖方市场向买方市场转变，使得采购-付款环节成为舞弊风险的高发区。作为企业运营管理中的一项重要业务循环，采购-付款中各个环节都存在着潜在的舞弊风险。其中商业贿赂尤为严重。作为企业管理者对此应当有充分的认识。
由于采购项目范围广阔，不同的采购项目和不同的采购环节就要采取不同的预防措施。同时这些预防措施需要配合使用方能生效。企业采购事项主要包括：生产原材料采购、外协加工产品采购、设备采购、备品备件采购、工程材料采购，各种服务，如保险、水电气、软件，甚至外包项目等。
企业采购与付款循环从实践的角度看，主要可以分成六个环节，分别是供应商开发、签订采购合同、下达采购订单、验收货物、确定应付账款、支付货款。这六个环节中每个都有其关键控制点。其实在这六个业务环节外，还有一个非常重要的贯穿业务全部的业务就是内部计算机网络系统。笔者将结合各个业务环节中存在的舞弊风险谈一谈预防的措施和方法。
组织牵制法
预防舞弊风险的一个重要措施就是建立组织牵制。这在财务会计领域中已经普遍得到采用。在采购领域中，同样需要采用组织牵制法。组织牵制应当包含在以上六个采购环节中。
例如在供应商开发环节，为了预防传统的供应商开发中的舞弊行为，目前企业普遍采用供应链管理模式。建立合格供应商目录清单并且规定从目录中选择供应商。在开发供应商的过程中，采购部门的职责受到严格限制。决定采购哪家企业的产品，主要取决于负责供应链开发的质量工程师。根据企业的质量管理规定，负责供应链开发的质量工程师将负责对拟进入企业供应商目录的商家或厂家进行全面的质量评审。类似通用和福特一类的大公司，其质量工程师具有否决不合格厂家进入供应商目录的权利。这样做的目的就是通过引进质量部门，将采购过程中的供应链开发的部分职权分散到非采购部门，从而达到内部牵制的目的。
同时，在决定供应商是否能进入企业的供应商目录过程中，为了预防质量工程师的舞弊，由企业成立的、由多个部门组成的采购管理委员会将最后共同做出决定。目前许多大型企业会根据实际情况成立一个跨部门的采购管理委员会。该委员会通常由采购部、财务部、质量部以及物流部等有关部门及公司高层主管人员组成，采取合议方式决定企业的重大采购业务，主要包括：确认合格供应商、批准重大采购合同、讨论付款计划等。再比如，在下达采购订单环节，许多企业将该权力划归到物流部门。采购部完成签署采购合同后，具体下达订货数量的职权就划归到物流部门。在验收货物环节，检验的权利则又转到质检部门和物流部门共同行使。在确定应付账款和支付货款环节，确认应付款的权利由生产部门(或物流部门)和财务部门共同行使；支付货款则由财务部依据公司财务政策和采购委员会确定的付款计划办理付款。
因此说组织牵制控制法贯穿于整个采购付款循环之中。主要是通过分散职权、部门牵制和多重决策的办法为舞弊的发生设置重重障碍，这种看似繁琐的方式会在实际运营中提高整个企业的运营效率并降低成本。
多家询价集中供应商
众所周知，独家采购除了容易导致供货不稳定的风险外，还是导致采购舞弊的重要原因。为此当前的一些跨国企业通常会在确定供应商前展开多家询价的过程。通过对众多潜在供应商进行全面考察后，确定一到两家供应商为企业供货。这个政策本身就具有预防采购舞弊风险的作用。多家询价可以提高找到最佳供应商的机会；集中供应商则可以扩大采购数量，达到降低采购成本和简化采购管理的目的。过去那些采用太多供应商供货的办法，虽然表面看来可以提高供货的稳定性，增加供应商之间的竞争，从而降低采购成本。但从长远来看，并不利于企业。当供应商数量太多后，每家得到的配额都不多，其后果就是质量下降并且演绎出剧情复杂的舞弊大戏。在保证供货稳定的前提下，集中供应商应当是预防采购舞弊风险的重要手段。把握好独家采购与集中采购的度，是企业制订采购政策要考虑的关键。
利益冲突回避
作为内部控制的重要政策和措施，利益冲突回避也同样适合采购-付款循环的各个业务环节。企业内控部门和人事行政管理部门，应当定期对企业所有敏感岗位的员工进行利益冲突调查。在采购-付款循环中的各个业务岗位的员工当然也是被调查对象。这里的人员包括：所有采购部采购业务人员；设备管理部的设备工程师；质量部参加供应商开发的质量工程师、质量检验人员、理化室分析化验人员；物流部的库房管理员、过磅称重人员；生产部领料人员(或者物流部生产现场领料人员)；财务部所有会计人员，包括ERP系统电脑录入人员。在招聘上述岗位业务人员前，人力资源部业务人员应当对拟招聘人员进行利益冲突调查。当上述人员和供应商以及公司内部的上级主管人员之间存在潜在利益冲突关系时，公司就应当要求这些业务人员回避。而这些业务人员自己也应当主动提出回避要求。关于《利益冲突调查》笔者曾经在以往的内控交流文章中有过介绍。这里特别需要注意处理好这种情况：当个别处于关键岗位、具有特殊技能的主管或专家，如果和供应商之间存在潜在利益冲突关系时，通常的做法是该业务人员的意见仅作为参考，或者根据实际情况引入第三方进行判断。
采购人员保证书和员工自律承诺
在预防采购舞弊风险中，职工的自律承诺，特别是采购业务人员的事先保证是其中的一个重要措施。企业内控主管人员应当根据各个业务环节，针对风险不同分别起草业务人员保证书格式，然后对业务人员进行培训。最后由业务人员签署归档。
涉及到采购-付款循环的承诺主要有采购人员保证书和员工自律申明。在这些保证书和申明中，主要内容是针对行业和业务中存在的潜在舞弊风险和业务事项，事先对业务人员的行为进行特别规范，这和企业管理程序中的要求有一定不同，但却是构成管理程序的一部分。采购人员保证书主要针对采购人员特别设计。内容主要包括：承诺遵守公司内控管理政策，遵守和供应商、商的交往原则、收礼政策，遵守信息规矩等。特别要对自己违反申明承诺后的公司处罚事先做出接受承诺。保证日后不出现处罚难以落实的情况。
企业可以根据本行业的采购环境、行业特点以及过去经常发生的舞弊情况等具体设计，保证采购人员和相关业务人员对内控政策事先有充分的了解。对于高级管理人员则通常需要填写自律申明；对网络管理人员(企业内部网管人员)则要有职业自律申明。采购人员保证书和员工自律申明以及网管人员职业自律申明对采购-付款业务中的六个业务环节都具有预防舞弊风险的作用。
员工行为守则
在跨国公司中，企业通常会在内部制定一套员工行为守则。其中的一部分如收取礼品政策和公共关系处理规定中，都会明确规定禁止员工接受各种形式的商业贿赂。员工行为守则对包括采购业务人员在内的全体员工均有效。该政策也对整个采购-付款环节有效。
舞弊案件举报规定
为了预防各种舞弊行为的产生，企业也会建立特别的舞弊案件举报处理规定。企业的内部审计、内部控制、纪检监察等有关部门会设立一个舞弊案件举报中心，接受来自企业员工或外部相关单位和人员的举报。这里包括来自供应商的举报。
举报中心可以分为：企业内部举报中心和总部举报中心。总部举报中心通常可以由内控部、总部纪检监察等有关部门联合组成。举报中心的有关联系方法应当在企业内部予以公布。也应该列入企业与供应商签署的阳光协议中。当供应商在和企业相关业务人员处理各个业务过程中，如果发现企业员工利用职权对供应商提出不合理的利益要求时，或者供应商在拒绝了员工的非法要求后，受到该员工的无理刁难等情况，则可根据刁难者的级别情况分别向不同的中心提出举报。对于涉及企业高层管理者或主管采购业务的管理者，供应商可以直接向集团举报中心举报。舞弊案件举报规定同样对全部采购-付款环节有效。
访问供应商制度
作为控制和预防采购舞弊风险的重要政策，企业应该制订内控和内审人员对供应商进行访问的规定。企业除了高层领导――总经理、主管采购的副总经理和财务总监要定期或不定期地访问供应商外，内控人员或者内部审计人员也应当在检查审计过程中，对被审计单位的供应商进行随机抽查访问。
内控人员访问供应商可以直接了解供应商对被审计企业相关人员的看法。内控人员在访问供应商时，将告知供应商关于有关人员访问的具体规定。如果供应商向内控人员举报的情况经调查后确认属实，被审计企业的相关业务人员将立即被调离工作岗位并受到纪律处分。绝不能给企业员工留下日后报复供应商的机会。内控或内审人员直接访问供应商，可以从特殊渠道对本企业员工遵守企业规定起到监督和威慑作用。内控人员访问供应商机制可以对采购-付款循环中的各个主要业务环节的舞弊风险产生预防作用。
日常业务处理程序或政策
在企业制定的一系列预防舞弊风险的政策措施中，其实最重要的措施就是日常的业务处理程序或政策。有许多程序和政策一开始的目标通常是为了解决成本、效率和质量控制方面的问题。但是在实际运用这些管理程序时，对这些程序或政策只要稍加调整就可以起到预防潜在舞弊风险的作用。
就预防采购-付款循环中的舞弊风险来说，这些业务处理程序或政策就有许多，包括：
(1)采购政策中的“货比三家”原则。即对企业的重大采购事项，应当进行多家比价然后择优选择。该政策的初始目的是为了采购到质量与成本匹配最合理的产品，从而在选择供应商时采取的一项政策。但是后来发现，这样做的好处还可以预防独家采购所形成的舞弊风险。作为当前国际上采购中的主流政策规定，多家询价已经被大多数企业所采用。
(2)质量管理中的档案管理规定。为保持对购买产品的质量进行追溯，企业要求采购部对所有购买的产品建立供应商档案。这种供应商档案的建立，可以避免采购业务人员垄断采购信息，从而预防采购人员和供应商之间建立非正常的业务关系。
(3)各种质量标准和检验程序。建立企业的生产质量标准，原来的目的是为了控制产品质量。但是在验收供应商的产品质量时，这些质量标准可以在一定程度上预防供应商和检验人员形成特殊关系。
(4)5s管理。所谓“5s”管理是指生产过程中的一种现场管理办法。5s来自日文seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、eiketsu(清洁)、shitsuke(修养)发音的第一个字母“s”，所以统称为5s。5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，其实还有预防包括采购舞弊风险的作用。5s通常会被使用在库房管理过程中。整洁良好的库房环境，可以有效预防货物验收环节的潜在舞弊风险。
(5)精益生产管理思想。所谓精益思想是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产以消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品，以准确的满足客户的需要”。在具体实施精益生产过程中，减少存货是其中的一个重要内容。为了达到降低存货的目的，企业必须实行包括按订单生产方式购买原材料，预防产生超额存货。这里除了有降低存货和提高存货周转率的作用外，精益生产思想还可以在一定程度上预防采购-付款循环中的订货环节潜在的舞弊风险，主要是超额采购风险。以求多卖产品扩大销售数量是供应商的基本目的，下达订单的业务人员为此通常容易和供应商形成特殊的利益关系。
(6)库房管理程序。在库房的收发检验规定中，有许多规定直接具有预防存货收发过程中舞弊风险的作用。这里包括：度量衡的检查、称量规定；货物理化指标取样、分析和鉴定规定；贵金属和危险化学品库房的收发管理规定；露天堆场的管理规定等等。这里特别要强调的是对供应商不合格品的让步接受管理规定等等。
(7)采购合同审核程序。企业对采购合同设置内部审核程序，一方面可以避免和供应商之间日后产生各种商务纠纷的风险，同时也具有约束采购部业务人员和供应商之间的行为。
1.物资管理超市化经营可以采用先进的现代信息管理手段，对物资管理程序进行科学、规范管理，提高物资管理过程中信息的传播，让用户直接面对市场，达到零层管理的目的，并使物资采购环节保持着透明化特点。另外，物资管理超市化经营能够避免分散采购和管理物资中出现的问题，由于在分散采购和管理物资时，范围会得到不断扩大，这样会增加出现问题的几率。采用超市化经营，对物资进行统一集中采购，将物资管理中出现问题集中放在一个点上，从而可以严格控制和管理物资，防止物资管理过程中出现问题。
2.物资管理超市化经营模式集中管理大量超储物资，利于对物资进行有效调剂，减少损失。同时超市化经营模式可以发挥采购优势，形成具有大规模采购，使用单位和产生厂家组建一个全方位的互动机制，提高物资采购质量，可有效提升产品品牌力量。
二、物资管理超市化经营模式的应用
1.采用信息技术，推动物资管理向现代化方向发展。在对物资进行统一计划、采购、储备、资金和核算时，为了实现全方位的管理和控制，可以采用信息网络技术。在对企业各个部门之间物资需求计划、采购计划及物资、出入库、供应商等管理进行网络化控制时，构建一个软硬件管理平台，利于管理部门、用户之间能够及时沟通，并可以及时了解库存信息，对库存物资进行有效调剂。同时管理部门采用信息技术对物资进行管理，可以减少信息传送所耗费的时间，为企业决策及时提供科学有效的物资库存信息。由规范性的决策程序对物资管理，提高资金周转的速度，避免出现不合理占用储备资金的现象，对库存成本进行科学控制。使物资管理、资金流及工作人员均进行网络化监管，使物资管理具备着市场化、规范化和程度化的特点，提高物资管理超市化经营模式的信息化水平。
2.创新物资管理方式。物资管理超市化经营模式对物资管理模式进行有效创新，各个职能部门分别管理物资管理、物资配送、售后服务、财务结算等工作。并要建立有效的绩效检查考核机构，对物资管理、配送、售后服务和财务结算等工作进行监督和考察，并对各个部门相应的业务内容进行科学规范的管理和调节，规范物资管理程序。
3.加强对供应商的管理。使用单位与供应商建立长期的合作伙伴时，要对供应商信誉进行科学有效的考核，并对供应商定期实施市场准入管理制度，同时供应商可以对物资超市的机电产品、材料等进行代销。各个使用单位可以根据自身需求，在物资超市选择资金所需要的材料，在使用后可进行结算手续的办理。这样可以对物资进行合理控制和库存，减少物资管理所花费的成本，降低储备资金占用，实施低成本物资管理，保证运营的高效率。比如乌海能源公司建立物资超市管理系统，由乌海能源本部对物资进行管理库存，乌海能源公司与各个原产商、物资公司和厂矿之间建立良好的战略伙伴关系，实现双赢，减少生产成本。在2009年，物资管理管理系统在四个煤矿得到应用，并取得良好的效果。并且物资超市化管理系统的建立，有着通畅运行，可以减少库存物资，提高资金周转的速度，增强物资管理的科学化和精细化。
三、加强物资管理超市化经营模式应用措施
1.有效转变企业所有工作人员的观念，帮助他们树立牢固的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，能够认识到规范化的物资管理流程可有效提高企业经济效益的重要性。
2.制定规范性的管理制度，为物资管理超市化经营模式奠定基础。在具备了规范化的管理制度，不管是在物资采购还是售后服务等环节，都有规范的管理制度，坚持科学管理，提高超市化经营的操作性，增强物资管理水平。
3.建立完善的组织结构。为了有效实施物资管理超市化经营模式，建立完善的组织结构，以此更加适应企业物资管理的需求。
4.制定准确的有预见性的物资采购计划，有效细化物资采购过程。加强对物资采购整个过程的管理，优化采购方式，根据市场需求，细化物资采购。
5.完善供应商评估制度。首先要建立完善的供应商信息档案，选择具有发展潜力的供应商。其次要定期对供应商的动态进行评估，有效预审供应商的资格。同时也加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统。
四、总结
【关键词】银企互联;SAP系统;接口
一、银企互联在马钢ERP项目中的应用概述
随着马钢经营理念的转变和管理水平的提高,需要资金集中管理、提高资金使用效率、降低经营成本以满足财务管理的需求。网上银行的出现,虽然在一定程度上满足了这部分需求,但还不能完全解决个性化服务、财务信息与银行账务信息一致性的问题。为此,马钢在ERP项目实施过程中,推出了网上银行银企互联,通过SAP系统的界面就可以享受账户查询、信息下载、转账支付等服务,并可根据需要自行在SAP系统中定制更多的个性化功能,实现多方式多级别的权限控制。
马钢以工行作为首家实施银企互联的银行。马钢、顾问方以及工行的技术人员对需求方案以及接口的详细设计进行了多次讨论调研,最终确定在马钢银企互联实施项目中实现以下需求:马钢SAP系统银行付款下传电子银行支付、银行到款通知上传马钢SAP系统;银行收支业务当日及累计交易查询、银行存款余额实时查询;银行电子对账单上传马钢SAP;票据托管信息下传、票据托管查询及撤销信息下传、票据审核确认等接口。考虑到马钢企业的发展以及信息化水平的提高,为了降低马钢今后与其他银行进行集成的开发及维护成本,同时增加接口的灵活性与可扩展性,在《马钢银企互联接口技术规范》中统一规范了各商业银行与马钢SAP系统之间的接口技术细节。在此基础上,除票据托管相关接口外,其他的银企互联接口已经扩展到了中行、徽行和建行。
二、马钢银企互联各接口及相关的功能开发简介
(一)电子支付指令管理程序与银行付款指令下传接口
在SAP系统编制完付款凭证之后,不会立即触发电子支付,而是根据开发的系统功能《FI09――电子支付指令管理程序》,按财务管理的权限进行控制。本功能开发与“FI006――银行付款指令下传接口”关联紧密,主要完成SAP系统中电子支付指令的生成、审批及下达。
(二)到账通知上传SAP接口与后续处理功能开发
由SAP系统定时主动发起客户到账通知查询请求,电子银行收到请求后即刻将到账通知发送给企业。到账通知包含所有银行交易,银行不重复发送到账通知,SAP提供到账通知处理界面。
(三)当日/累计收付明细查询上传接口
在SAP系统中设计的当日收付明细查询和累计明细查询是同一个界面,点击“当日收付明细查询”或“累计收付明细查询”按钮,立即触发相应接口,接口程序会按照既定的逻辑判断并向对方电子银行发送查询指令包。当SAP系统接收到银行的返回包之后,会按预定的格式显示当日/累计收付明细信息。
(四)电子银行余额查询接口
在SAP系统中设计了电子银行余额查询界面,点击“余额查询”,会直接触发本接口,根据输入的银行账号和相关的数据库表判断对方接口银行后,向相应的银行发送指令包。当SAP系统接收到银行的返回包之后,会按预定的格式显示查询账户的余额信息。
(五)电子对账单上传SAP接口及自动对账程序功能开发
1.马钢SAP系统每天定时向电子银行系统发送对账单
查询请求,也可手工触发。对于电子银行每天定时上传的对账单,SAP系统开发的“电子对账单自动对账程序”能够根据对账单接口表相应字段内容,自动生成“银行对账凭证”。
2.对于马钢SAP系统中已经录入的会计凭证(涉及银行存款科目的),由被授权的财务人员在SAP系统特定的界面输入记账日期区间,点击“生成对账凭证”,则系统会自动根据一定的逻辑生成“企业对账凭证”。
3.SAP系统自动生成对账单,列示所有的银行未达账项和企业未达账项。
(六)票据托管信息下传接口
在SAP系统中根据授权在票据托管的选择屏幕选择要进行托管的票据,点击“托管”按钮,会立即触发本接口,SAP系统根据选择的托管票据将票据的相关信息及托管指令发到对方银行。随后,SAP系统会将银行反馈的托管是否成功的信息显示出来,并保存到中间表中。
(七)票据托管查询信息下传接口与票据托管撤销信息下传接口
1.在SAP系统的托管票据查询界面点击“查询”,则系统会立即发送托管票据查询的指令包给电子银行系统,按预先设计的格式和条件显示所有托管票据明细信息。
2.若需要撤销相关票据的托管,可在查询屏幕上选中需要撤销托管的票据,点击“撤销托管”按钮,触发“票据托管撤销信息下传接口”,将撤销托管票据相关信息及取消托管的指令发送到对方银行。
3.收到“取消托管成功”的指令,SAP系统则将相应票据的状态信息更改为“4――撤销托管”;如果收到“取消托管未成功”的指令,则不修改票据状态信息。
(八)票据审核确认信息上传接口
1.在SAP系统中将票据托管成功后,应将票据交到托管银行,由银行工作人员对票据是否可以托管进行鉴定;银行工作人员鉴定完成之后,将票据是否可以托管的信息上传到SAP系统。
2.SAP系统收到票据正确可以进行托管的信息之后,自动将系统中相应票据的状态更改为“托管”; 若银行验明票据为不可托管,也将信息上传SAP,并将票据退还马钢,SAP系统不进行票据状态的更改,财务人员则进行后续冲账处理。
三、对启用马钢银企互联接口的几点考虑
马钢与工行的票据托管和电子银行余额查询相关接口已于2008年底前正式投入使用,现就其余的六个接口的启用谈几点考虑。
(一)信息查询相关接口可以先行启用
对于当日收付明细查询上传及累计收付明细查询上传接口,由于只是对电子银行信息的查询,在接口测试及准备工作(如马钢内部单位开户的账号与银行存款科目、业务范围的对应关系表的维护;各单位财务相关人员的授权等)全部完成的情况下,可以考虑先行开通。
(二)银行付款指令下传接口的启用应具备一定的基础条件
在业务和系统的安全性不存在问题的条件下,银行付款指令下传接口的启用还必须具备一定的基础条件:SAP系统中供应商主数据的信息应准确、完善。
1.供应商主数据的银行信息方面。在《电子支付指令管理程序》“支付指令的生成”逻辑中,“对方账号”和“对方账号名称”信息是取系统中对应的供应商主数据中维护的相关银行信息,而且不允许手工修改。目前SAP系统已经创建的供应商有8 270个,但是有银行信息的只有4 239个,还有近
4 000个已创建的供应商主数据中没有相应的银行信息。其原因大致有以下两个方面:
(1)期初没有提供供应商资料。在2007年12月1日财务上线期初,虽然部分供应商没有提供任何主数据维护资料,但由于必须导入供应商挂账的期初余额,需要创建供应商主数据。后续没有补提相关资料的,会导致供应商主数据的银行信息等均为空。
(2)提供银行代码与银行名称对照表的时间跨度较长,且不及时。目前由银行按中国人民银行统一的银行代码与银行名称对照清单从系统外提供给马钢,然后由马钢对数据进行加工后维护SAP系统中的银行主数据。在上线期初和财务上线后供应商主数据的维护过程中,都存在根据开户银行名称在SAP系统中无法找到银行代码的情况,导致相应的银行信息无法维护。
2.供应商主数据的地区信息方面。对于2007年财务上线期初没有提供相关资料且后续也没有提供的供应商,目前系统中只有供应商编码和名称,国家和地区字段为空。但在“电子支付指令管理程序”中提及银行跨行付款需要知道对方供应商的城市名称,并设计从供应商主数据中根据维护的国家和地区字段抓取相关信息。
3.基于以上两点分析,建议在银行付款指令下传接口正式启用之前,必须做好以下基础工作。
(1)必须与银行方面确定银行代码与银行名称对照表的提供频率,最好与中国人民银行的频率保持一致,以确保马钢在收到供应商的开户资料时能在系统中找到银行代码,在主数据中维护相应的银行信息。另外,银行方面最好能提供银行主数据的增量(新增银行代码)和变量(已有代码的银行名称变更)部分,而不是每次将全国所有的银行代码(目前系统中已经有7万多条)提供给马钢,这样会给马钢的银行主数据维护工作增加很大的难度。
(2)在马钢收到最新完整的银行代码清单后,需要对以前收到的所有供应商资料在系统中进行复查,特别是对于开户银行资料已经提供,但系统中供应商主数据的银行信息为空的需要进行补充维护;对每个供应商的国家和地区信息维护的正确性进行复查。此项工作的工作量非常大,适宜于在财务甩账并运行正常后由供应商主数据维护人员完成。
(3)对于一直没有提供供应商相关资料的,在电子银行付款指令下传接口正式启用前,相关单位财务科必须提交相关资料,并由供应商主数据维护人员在系统中进行维护。否则一旦发生该供应商的电子银行付款请求,系统会提示报错无法支付而影响正常业务的开展。
(三)银行付款指令下传接口、到账通知上传SAP接口、电子对账单上传SAP接口三者之间的关系及启用顺序分析
1.“到账通知上传SAP接口”上传的内容包括所有的
“收款的到账通知”和“付款的到账通知”。若是付款到账通知,如果SAP系统已经编制了这笔付款的会计凭证,则会自动将电子银行的交易流水号回写入相应付款凭证的“分配”字段,而且,如果“银行付款指令下传接口”不先启用,仍采用目前付款凭证编制后到银行柜面进行付款的方式(此称“线外付款”,通过银行付款指令下传接口的方式称为“线内付款”),会导致“到账通知上传SAP接口”的处理逻辑产生问题。因为在此接口设计之初,假设的条件就是所有的付款通过电子银行接口下传,不能存在“线外付款”的情形。据此分析,“银行付款指令下传接口”应当比“到账通知上传SAP接口”更早或二者同时启用。而且“到账通知上传SAP接口”一旦启用就必须规定不允许存在“线外付款”的情形。
2.若“到账通知上传SAP接口”上传的为收款到账通知,SAP系统会根据一定的逻辑判断自动生成相应收款凭证的借方银行存款行项目,同时将交易流水号自动写入该行项目的“分配”字段。“电子对账单上传SAP接口”在电子银行对账单上传到SAP,会自动形成ZY凭证类型的银行对账凭证;财务人员根据功能开发“电子对账单自动对账程序”生成ZX类型的企业对账凭证后,正是根据ZX和ZY凭证类型的银行存款科目的金额和分配字段(存放银行回传的交易流水号)进行自动清账,自动生成电子对账单。可见,“到账通知上传SAP接口”应当在 “电子对账单上传SAP接口”之前或二者同时启用。
3.从以上两点分析可见,银行付款指令下传接口、到账通知上传SAP接口、电子对账单上传SAP接口三者要么在所有条件具备的情况下同时启用,要么先启用“银行付款指令下传接口”,再启用“到账通知上传SAP接口”,最后启用“电子对账单上传SAP接口”并进行电子对账单的自动生成。
(四)银企互联的安全性考虑
由于银行付款指令下传等非查询接口的启用意义重大,需要从安全性方面进行评估。
关键词：物资管理；超市化经营模式；储备资金
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
物资管理超市化经营模式是由物资管理部门对企业生产建设所需要的物资进行管理，对物资进行统一的计划、资金、采购、库存和调剂。企业建设物资管理超市化经营，由使用单位自主选择物资，并将统一采购优势进行充分发挥，进行有效的超市化经营，对所需要物资进行有效的物流配送。从而降低企业积压物资，减少储备资金占用情况，从而提高企业经济效益。下文对物资管理超市化经营模式进行全面分析，以此优化企业资金。
一、物资管理超市化经营模式的优势
1.物资管理超市化经营模式有着高度集中的采购权，由企业对物资进行直接控制，这样可以有效调节和管理物资管理和供应，并能够及时解决采购和供应过程中出现的问题。
2.物资管理超市化经营模式按照订单采购配送体制，增加物资采购，减少采购成本，降低库存储备的数量。
3.物资管理超市化经营模式利于控制储备资金，容易相互调节库存物资，减少在分散管理采购和库存物资时所产生的各项费用，比如物资管理费用和物流费用。超市化经营可集中调配资金，并统筹使用。减少各部门之间不平衡资金，降低各部门之间生产发展的不平衡，促进企业整体运行。
4.物资管理超市化经营可以采用先进的现代信息管理手段，对物资管理程序进行科学、规范管理，提高物资管理过程中信息的传播，让用户直接面对市场，达到零层管理的目的，并使物资采购环节保持着透明化特点。另外，物资管理超市化经营能够避免分散采购和管理物资中出现的问题，由于在分散采购和管理物资时，范围会得到不断扩大，这样会增加出现问题的几率。采用超市化经营，对物资进行统一集中采购，将物资管理中出现问题集中放在一个点上，从而可以严格控制和管理物资，防止物资管理过程中出现问题。
5.物资管理超市化经营模式集中管理大量超储物资，利于对物资进行有效调剂，减少损失。同时超市化经营模式可以发挥采购优势，形成具有大规模采购，使用单位和产生厂家组建一个全方位的互动机制，提高物资采购质量，可有效提升产品品牌力量。
二、物资管理超市化经营模式的应用
1.采用信息技术，推动物资管理向现代化方向发展。在对物资进行统一计划、采购、储备、资金和核算时，为了实现全方位的管理和控制，可以采用信息网络技术。在对企业各个部门之间物资需求计划、采购计划及物资、出入库、供应商等管理进行网络化控制时，构建一个软硬件管理平台，利于管理部门、用户之间能够及时沟通，并可以及时了解库存信息，对库存物资进行有效调剂。同时管理部门采用信息技术对物资进行管理，可以减少信息传送所耗费的时间，为企业决策及时提供科学有效的物资库存信息。由规范性的决策程序对物资管理，提高资金周转的速度，避免出现不合理占用储备资金的现象，对库存成本进行科学控制。使物资管理、资金流及工作人员均进行网络化监管，使物资管理具备着市场化、规范化和程度化的特点，提高物资管理超市化经营模式的信息化水平。
2.创新物资管理方式。物资管理超市化经营模式对物资管理模式进行有效创新，各个职能部门分别管理物资管理、物资配送、售后服务、财务结算等工作。并要建立有效的绩效检查考核机构，对物资管理、配送、售后服务和财务结算等工作进行监督和考察，并对各个部门相应的业务内容进行科学规范的管理和调节，规范物资管理程序。
3.加强对供应商的管理。使用单位与供应商建立长期的合作伙伴时，要对供应商信誉进行科学有效的考核，并对供应商定期实施市场准入管理制度，同时供应商可以对物资超市的机电产品、材料等进行代销。各个使用单位可以根据自身需求，在物资超市选择资金所需要的材料，在使用后可进行结算手续的办理。这样可以对物资进行合理控制和库存，减少物资管理所花费的成本，降低储备资金占用，实施低成本物资管理，保证运营的高效率。比如乌海能源公司建立物资超市管理系统，由乌海能源本部对物资进行管理库存，乌海能源公司与各个原产商、物资公司和厂矿之间建立良好的战略伙伴关系，实现双赢，减少生产成本。在2009年，物资管理管理系统在四个煤矿得到应用，并取得良好的效果。并且物资超市化管理系统的建立，有着通畅运行，可以减少库存物资，提高资金周转的速度，增强物资管理的科学化和精细化。
三、加强物资管理超市化经营模式应用措施
1.有效转变企业所有工作人员的观念，帮助他们树立牢固的市场意识、竞争意识、服务意识和效益意识，能够认识到规范化的物资管理流程可有效提高企业经济效益的重要性。
2.制定规范性的管理制度，为物资管理超市化经营模式奠定基础。在具备了规范化的管理制度，不管是在物资采购还是售后服务等环节，都有规范的管理制度，坚持科学管理，提高超市化经营的操作性，增强物资管理水平。
3.建立完善的组织结构。为了有效实施物资管理超市化经营模式，建立完善的组织结构，以此更加适应企业物资管理的需求。
4.制定准确的有预见性的物资采购计划，有效细化物资采购过程。加强对物资采购整个过程的管理，优化采购方式，根据市场需求，细化物资采购。
5.完善供应商评估制度。首先要建立完善的供应商信息档案，选择具有发展潜力的供应商。其次要定期对供应商的动态进行评估，有效预审供应商的资格。同时也加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统。
总结
在运用物资管理超市化经营模式时，要对物资管理超市化经营模式进行有效分析，加快物资管理的信息化水平，建立完善的物资管理信息化系统，并从各个方面加强物资管理，从而减少储备资金的占用，推动企业更好发展。
参考文献：
[1]李永群.物资管理超市化经营模式研究[J].价值工程，2010，36（22）：556-559.
[2]王立魁.企业物资的超市管理模式[J].中国电力企业管理，2001，34（20）：113-115.
集团采购管理办法一一、总则
(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。
(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。
二、采购原则
(一)、严格执行询议价程序
凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在20xx元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
(二)、合同会签制度
固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。属集团采购的项目，应报总裁批准。
(三)、职责分离
采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
(四)、一致性原则
采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的5%-10%。
(五)、最低价搜寻原则
采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及各地区最低价格，实现最优化采购。
(六)、廉洁制度
所有采购人员必须做到:
1、热爱企业，自觉维护企业利益，努力提高采购材料质量，降低采购成本。
2、加强学习，提高认识，增强法治观念。
3、廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
4、严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
5、工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
6、努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。
(七)、招标采购
凡大宗或经常使用的材料，如原、辅、包材料、零星且繁杂的物资、办公用品、中药材等都应通过询议价或招标的形式，由生产、质量、财务、审计、采购、总经办等相关部门共同参与，定出一段时间内(一年或半年或一季度)的供应商、价格，签订供货协议，以简化采购程序，提高工作效率。
对于价格随市场变化较快的材料，除缩短招标间隔时限外，还应随着掌握市场行情，调整采购价格。
三、采购程序
(一)、供应商的选择和审计
1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得生产、质量部门同意。必要时，报有关管理部门批准备案。
2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好业务记录，会同企业生产、质量、采购部门对供应商定期进行评估和审计。
3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。
5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。
6、对于零星且规格繁杂的物资，每年度根据部门预算计划统计造表交采购部门，向三家以上供应商询价，经有关部门及采购部门综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。
集团采购管理办法二资源简介(以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。)1、采购总则
1、1为规范集团公司采购工作，特制定本制度。
1、2本制度适用于集团公司内各分公司的商务采购活动。
2、采购原则
2、1、严格执行询议价程序进行采购，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技术要求比较复杂材料的采购，必须经过工程技术部、生产部、销售部和客服部参与，调研汇总各方意见，经公司领导审核批准方可实施采购。材料采购需要相关部门配合的，相关部门不得找理由拒绝。
2、3、采购人员必须参与货物和服务的验收，采购货物质量、数量、交货期等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成
2、4、采购人员采购的材料或服务必须与采购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足采购部门要求或成本过高的情况下，及时将信息反馈给销售、客服或工程技术部供更改采购单作参考。
2、5、所有采购人员必须做到以下廉洁制度:
2、5、1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。
2、5、2加强学习，提高认识，增强法治观念。
2、5、3廉洁自律，不能向供应商伸手。
2、5、4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
2、5、5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
2、5、6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新材料及市场信息。
3、采购程序
3、1供应商的选择
3、1、1供应商必须证照齐全，具有相关资质及履约能力。
3、1、2对于经常使用的材料或服务，采购部应较全面地了解掌握供应商的管理状况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、生产、工程技术部门对供应商定期进行评估和审计。
3、1、3在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。
3、1、4为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。
3、2采购程序
所有的材料或设备的采购，如没履行以下相关手续，采购部有权拒绝采购。
3、2、1工程材料或外销成品所用材料须由合同当事人将所需材料报各公司采购助理。由采购助理与合同当事人确认材料名称，规格，数量及技术要求后填写采购申请单发财务部，财务部在确认收到客户订金后将采购申请单电子版发采购部，采购部在收到采购申请单，销售合同复印件后方可进行材料的采购。采购申请中如果没有填写项目编号/合同编号，应退回。
3、2、2固定资产及大型生产设备的采购，由各使用部门报综合管理部统一申请。报请总经理审批后交采购部门采购。
3、2、3车间零星物品采购，由各使用人员据实填写采购申请单，由生产厂长审批，最后交采购部门采购。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地项目负责人或安装单位本着节约成本的原则直接就近采购，事后报采购部备案。
3、2、5采购询价、综合评估、会签合同，由采购部门协调工程技术部、财务部及销售或客服部共同完成，报公司领导审批。工程技术部、使用部门负责采购物品的适用性，财务部门负责预算控制、合同付款条款的审核，综合管理部负责合同风险条款的审查。采购部负责合同条款的谈判，付款申请、索赔、采购档案的建立，市场信息的收集。同时，与供方和生产厂家联系货物接送的时间、方式、到货情况、质量反馈及确认售后服务事宜。
3、2、6采购过程中发生变化时，销售部或需求部门出具采购变更申请，由主管领导签字确认后交采购部执行。
集团采购管理办法三为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。
一、比价采购管理的实施原则:
公司的比价采购管理要严格遵循以下原则:
(1)决策民主化;
(2)操作透明化;
(3)权力分散化;
(4)采购规范化;
(5)效益最大化。
在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。
2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。
具体分工办法如下:集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。
(3)提出制定和调整采购物资控制价格的建议;
(4)对供货单位和价格有否决权;
(5)检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。
3、集团公司采购管理办公室的主要职责是:
(1)根据市场信息及时提供价格建议;
(2)严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格;
(3)自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作;
(4)建立价格信息网络及台账;
(5)采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。
4、特殊情况的处理办法:
当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。
四、比价采购管理程序
1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。
2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理采购物资价格审核单后具体执行。
3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。
4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。
5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。
6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。
7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。
五、采购部门要建立物资采购分类流水台账，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话 及联系人等情况，随时备查。
六、违反比价采购管理处罚规定:
煤矿的安全生产不仅需要大型的设备，材料等物资，还需要很多的零星配件、材料、低值易耗品、日杂用品等物资进行采购。采购的零星配件品种多，价值低，金额小，组织招标采购，一是供应商因数额小不乐意参加，二是组织人员市场联合采购，工作量大、浪费人力物力，经济上不合算；三是品牌、质量档次参次不齐，不同价位差距很大，参与采购的人员不可能对所采购物资都懂行，所以组织招标采购或组织联合采购均难以做到质优价廉。鉴于上述情况按照“把繁琐的事情简单条理化、把重复的事情做仔细”的思路，让各部门报需求计划，按照市场及供应商经营范围打包招标“战略供应商”，这样既轻松的解决了采购资金周转困难问题，又减少了浪费、有效地堵塞了采购过程的漏洞，甚至可以零库存，“战略供应商”就是我们的临时仓库。
一、采购的零星物资范围
对我们集团下属企业而言，是指授权自购金额较小的物资及矿管零星物资，包括工具、配件、零星材料、日杂用品和低值易耗品等经常使用的金额较小的物品。
二、招标“战略供应商”采购零星物资管理模式的具体操作
1.将零星采购的物资根据供应商的经营范围分门别类进行打包，所打包的物资品种尽量不要超出供应商的经营范围，但也不可范围太小，因为太小势必导致需要招标的供应商多，不便于日后的管理。
2.考察拟投标的供应商以及主要招标物资的品牌、质量档次、价位，在市场考察的基础上确定打包范围，认真制定招标文件，为招标做好准备工作。
3.开标过程中，评标时一是侧重供应商所经营的品牌、质量档次，然后比价位；二是注重供应商的信誉、实力及售后承诺。招标时要向投标供应商阐明所招标的只是目前急需的主要物资品种，一旦中标类似物资仍有其供应，而且品牌、档次不得低于招标要求；关于价格问题：招标范围的物资市场价格发生大的变化（包括降价）或让其供应招标范围外的类似物品，可以按采购计划先供货以不高于市场价格为原则报价，若甲方经市场考察认为偏高时以双方共同考察为准确定；若合作过程中发生欺诈行为，甲方随时有最终合同的权力。
4.合同签订后的履约监督管理：一是监督所供物资的品牌、质量档次是否低于招标时的要求；二是经常组织有关部门参加了解市场行情，监督供应商所报价格是否弱低于市场价格。发现问题及时沟通协商，协商不成时终至合同，另行招标。
5.合同签订后的采购管理：需求计划按照管理程序审批后，供应或物资管理归口部门通知供应商供货；货到后按程序组织验收，若发现价格问题及时上报“物资招标领导小组”请求进行市场考察，若价格没有问题或经考察协商确定价格后办理入库及付款手续。
6.对战略供应商进行考察，财务状况是一个企业实力的体现，战略供应商财务状况好，能够及时供货，指标系统性强，指标科学性发展快，指标的实用性，指标的可比性，定量指标与定性指标都较好，那么就可以确定“战略供应商”。
7.确定了“战略供应商”,建立“战略供应商”供应商库,分门别类把供应商的相关信息存档,需要时调出档案,进行联系对其所供应物资的质量档次、价格进行市场考察，发现问题及时沟通协调解决,可以防止供应商的欺诈行为；需要物资时由物资归口管理部门通知供货，既方便了需求方又为“战略供应商”企业“薄利多销”创造了稳定的利润。
三、招标“战略供应商”采购零星物资管理模式的优点
存在的优点：
1.把繁琐的零星物资采购简单条理化，既提高了采购的工作效率，又提高了物资采购管控水平。
2.能有效防止奸商欺诈行为，便于达到所购物资“物美价廉”目的。建立长期合作关系，符合供应商薄利多销的心里，要保持长期业务关系，必须在供货质量上下功夫而且价格又要合理。
3.物资采购人员只负责通知按照采购计划通知供货，按程序规定确定的价格办理结算手续，没有决定供货价格的权力，有效防范了采购过程的廉洁问题。
4.先供货后结算既掌握了物资采购的主动权又能缓解资金暂时紧缺及零星物资结算的困难。
四、招标“战略供应商”采购零星物资管理模式的缺点
存在的缺点：
1.履约能力是供应商按所要求的时间和地点，以及按规定的数量和质量交货的能力，也即供应商的合同执行能力，如果供应商不按时履约，准时把指定的产品送到指定的地点，必定会影响生产计划，从而会引起大量的浪费和供应链传递的障碍。
2.供应商是否能按所要求的规格、数量、质量和略低于市场价格及时供货，一旦发生履约能力差而又没有及时招标新的供应商时，必定会影响正常供应。
五、招标“战略供应商”采购零星物资管理模式的应用及推广
在一个典型的服务器群中,来自诸如Citrix、A10、Crescendo、Radware、Zeus、Brocade、Cisco和F5的ADC有助于保证服务的请求会被发送到最佳服务器。确定最佳服务器的方法有很多。当然,这个服务器首先必须是可用的;然后,理想情况下最佳服务器是服务器群中处理最低负载的那个服务器。ADC也还有其它的功能,包括卸载SSL流量的处理负载,以及TCP卸载和多路复用技术。
应用交付控制器如何支持虚拟化
各种超级管理程序与ADC交互的方式是不一样的。而且,虽然VMware保持着超级管理程序主导供应商的地位,但是IT组织也越来越多地使用其它的超级管理程序,包括Citrix Xen、Red Hat KVM和Microsoft Hyper-V。
出现多个超级管理程序所带来的问题是每一种系统都有各自不同的管理系统,而每个系统与ADC的交互方式会由于使用不同的交互API而各不相同。企业必须在选择一个或多个超级管理程序之前了解这些接口。
应用交付控制器和VM分发
ADC所面临的其中一个挑战是,当超级管理系统,如VMware vCenter,创建和移动VM时仍然能够继续执行负载均衡和流量导向。
在许多情况中,超级管理系统会与服务器通信,并根据之前定义的临界值创建新的VM或移动已有的VM,如80%的CPU使用率。ADC必须能够持续地将流量导向VM,即使它们被移动了。
一般地,一个外部会使用ADC所支持的其中一个控制API与ADC进行通信。这通常是基于Simple Object Access Protocol (SOAP)、Command Line Interface (CLI)或导向重配置的。这个可能是VM内的一个启动脚本,或者可能是负责启动VM分发的分发/管理。这个分发/管理可能是外部流程编排系统的一部分,或者是超级管理系统编排功能的一部分。
ADC也必须支持VM的反分发。超级管理系统可以禁用一个VM,从而在允许这个VM继续维持现有会话连接的同时阻止新的连接出现。这个VM必须进行定期检查,以确定什么时候开始它不再接受连接,这时它就可以被删除,而它所占用的IP地址就可以被回收。
VM在服务器之间的移动可能比创建一个VM更复杂。如果VM被移动到同一个数据中心的同一个子网中的另一台服务器上,那么流量可以继续发送到相同的IP地址,而ADC将继续执行标准的流量管理功能。如果VM被移动到同一个数据中心的不同子网的一台服务器上,那么其中一个方法是在新的VM上建立新的连接,而同时将旧的VM保留在原处继续处理现有的会话,然后再按照上一段所说的方法发分发这个旧的VM。
虚拟化的应用交付控制器有哪些不足
在不同的数据中心的服务器之间移动VM是非常有挑战的工作,在某些情况下,ADC是无法处理这些问题的。
例如,Cisco和VMware都表示,在不同数据中心的服务器之间移动VM时,源和目标VMware ESX服务器之间的最大往返延迟时间不能超过5毫秒。铜线和光纤中的光速大约是120,000英里/秒。在5毫秒内,光可以移动大约600英里。由于5毫秒是往返延迟,那么数据中心之间的距离最多不超过300英里。而且,300英里是假设源和目标ESX服务器之间的WAN链路是绝对直线的,而且数据在传输时不能够在路由器或其它设备上有任何的延迟。这两种假设是几乎不可能满足的。
为了支持不同数据中心的服务器之间的VM迁移,有一种方法是扩展VM之间的VLAN和原先数据中心的ADC到接收端数据中心的ADC,然后VM的移动就像在相同数据中心的服务器之间一样进行。但是每个ADC供应商实现这种方式的方法各不相同。
关键词 采购风险控制
中图分类号：F253文献标识码： A
公司采购流程运行成功与否将直接影响到单位生产流程、销售流程以至整个供应链流程。在现代企业的经营管理中，采购已变得越来越重要，它是保证生产经营顺利开展的首要环节。只有控制好本环节的风险，找出存在的问题和解决办法，才能合理保证企业供应链的稳定与高效。中天能源有限公司为了控制采购风险，对本公司采购业务的流程进行了梳理，分析了存在的主要风险和实际操作中存在的问题与不足，并相应找出了与之匹配的应对问题与降低风险的办法，公司将此项业务作为一项系统工程，建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，通过不断更新完善此体系，不仅提高了企业内部管理水平和风险防范能力，而且促进了公司在同类企业中的竞争能力，为公司健康稳定发展奠定了良好的基础。
一、采购的主要风险
由于公司目前处于项目建设期，采购成本占工程总成本的比例很大，并且设备及材料的质量好坏和能否及时送达也直接影响工程质量和进度，在采购过程中，存在许多人为和市场方面的不确定因素，可能导致无法实现既定的采购目标，从而给公司造成损失。
（一）存在采购制度风险。公司采购制度缺失，因而形成采购业务流程的缺陷。中天公司成立不久，属项目建设的初期阶段，许多业务的管理制度和规范尚未建立，有的制度虽然已经建立，但存在制度本身由于岗位设置缺失等原因导致的不规范、不细致、不相容职务未分离、与公司项目建设实际情况不衔接等情况，使工程采购工作无章可依，存在工程采购工作混乱的局面。
（二）存在采购计划风险，没有形成规范的采购计划或采购计划安排不合理，市场变化的趋势预测不准确，工程图纸设计存在缺陷，没有专业的技术人员进行采购计划的制定，或采购计划本身制定的不合理，可能导致未及时提出采购需求或提出的采购需求不恰当，影响工程建设进度或造成资源闲置的浪费。
（三）存在招标风险。公司的招标管理制度不完善，或已经制定的合理的制度未能严格执行。包括未严格按工程供应商中标管理流程进行招标，招标文件编制不完善，不全面，不合理，招标采购程序不规范，导致采购合同签订障碍，或供应商选择不当，甚至可能导致舞弊现象的发生，从而极大地影响工程项目的质量和成本。
（四）供应商管理风险。企业未能建立科学的供应商评估和准入制度，未能确定合格供应商清单，导致选择供应商上存在极大的盲目性，对供应商的考察、评定往往匆忙、不客观、不准确，可能导致公司与资质较差、信誉不佳的供应商合作，不仅会引发法律纠纷，还会影响工程项目的进度和质量，更可能对公司生产经营造成长远的影响。
（五）验收风险。采购验收不规范，验收缺乏管理制度和流程，公司未能对材料设备进行科学有效的验收或验收程序不规范，验收人员专业性不强，验收不合格品处理不当或无人真正去追究，可能导致材料设备不合格，严重影响工程质量，造成工程成本的虚高。
（六）支付风险。企业存在预付账款和定金审批不严，缺乏授权审批制度，特别是对大额预付账款缺乏监控和追踪核查，同时缺乏对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险的分析程序，存在未按合同约定支付材料设备预付款、货款，可能导致形成资金风险和公司的信誉损失。
二、工程采购风险的主要控制措施
为了有效地控制采购风险，顺利实现采购目标，中天公司制定了有效的应对措施。
（一）完善制度体系
中天公司建立健全了《采购管理办法》、《招标管理办法》、《供应商引入管理办法》、《工程采购管理流程》、《合同管理办法》等一系列制度，分别对公司的采购计划、采购方式、招标管理、供应商管理等进行了明确的规范。
（二）健全采购计划管理程序
公司建立了采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。公司的采购业务相对集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，由熟悉市场的采购部门人员来决定货源和发出购货订单，这样可以增强管理控制力度，并能够实现批量采购的规模经济效应。具有请购权的部门对于预算内采购项目，要严格按照预算办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，要先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理请购手续。
（三）规范招标采购
中天公司确立了“以招标采购为主，以询比价、直接委托和零星采购为辅”的采购原则。
1.招标信息。采购部根据项目专项采购计划启动单项招标，包括招标时间安排、招标方式选择，经业务主管审订后报请成本分管领导审批。招标采购主管在单项招标审批通过后，根据项目规模、特征，编制招标信息，经公司领导批准后，在主管部门监督下招标信息。
2.投标方资格审查。采购部根据公告规定的时间在招标主管人员监督下，接收潜在投标人报名和组织相关部门进行资格预审，对合作良好的承包商，报名后即可取得竞标资格，并要根据采购金额的大小对潜在投标人进行现场考察。
3.确定入围企业。招标采购主管负责汇总各部门资质材料，并根据招标部门要求准备相应表单和材料编制入围报批文件，按公司授权体系依次提交到部门负责人、工程分管领导、成本分管领导分别进行审核，审核通过后再报招投标决策机构评审通过。
4.招标文件编制与审批。入围单位确定后，采购部组织各部门编制招标文件，填写《招标文件会签审批单》，经工程管理部、项目管理部、法律事务部、财务管理部、成本管理部、审计部会签，依次报公司经理办公会审批通过。
5.确定中标方。招标采购主管严格按照《工程供应商招标采购管理流程》组织发标、踏勘与答疑、开标、评标等工作，最后确定中标方。
6.签订合同。招标采购主管组织向中标单位发放中标通知书，向落标单位发放落标通知书，并根据《合同管理办法》组织合同签订工作。
（四）完善供应商管理
供应商是工程项目管理的重要组成部分，供应商选择恰当与否将直接影响工程成本和工程质量。
1.供应商开发。成本管理部通过公司各项目、各部门以及公开渠道搜集供应商资源，开展行业市场信息调研，从行业标准、生产规模、主营材料、品牌价格、性能指标等方面详细了解符合 项目要求的供应商信息，组织供应商填写《供应商信息登记表》并根据要求提交相关资质文件。成本管理部对供应商资料进行初步审查，审查合格的供应商进行考察评审阶段。成本管理部组织相关部门对工程供应商进行考察，并将考评合格者报公司成本分管领导审核，总经理审批后列入后备供应商库。
2.供应商履约评价。成本管理部定期组织相关部门从供货能力与生产安装力量、产品质量与安装质量、现场支付与配合情况、竣工验收评定情况、售后服务与满意度等方面对材料设备供应商进行履约评价，填写《材料设备供应商履约评价表》并按公司授权体系提交公司相关领导审核通过。对于不合格的供应商，列入《不合格供应商库》，对于有待改进的，经合理授权审批后由供应商进行改进，并由项目管理部监督执行情况。
3.供应商信息库管理。公司建立供应商信息库，包括《合格供应商库》、《不合格供应商库》及《后备供应商库》。成本管理部负责对供应商信息库进行动态更新管理。
（五）加强工程物资验收
工程物资到货后，项目管理部组织相关部门到货验收。验收过程中，监理单位负责按供货合同验收货物质量，并对其型号、规格等参数进行审核；施工单位负责审查其外观质量、数量并接收。如整批材料设备都合格，则由施工单位接收并投入施工，如属部分或全部不合格且无法使用但可重新供货，则由监理单位发出部分拒收或全部拒收的通知。监理单位在发拒收通知时应考虑是否影响工期，如不影响工期，则安排供应商重新发货，如影响工期，则及时通知项目管理部寻找代替方案，并由成本管理部根据《合同管理流程》办理索赔。
摘要：政府采购在我国已试行了多年,在取得了许多可贵经验的同时,也暴露出不少缺陷,尤其在我们加入WTO以后,越来越多地要受到国际惯例的制约,对规范性、法治性、“三公”性以及透明性的要求更高。因此,借鉴市场经济发达国家经验,从国际比较的角度出发,结合我国目前政府采购试行的一些特点与问题,找出今后完善我国政府采购的最佳途径,是我国财政改革的当务之急。
关键词：政府采购;程序;方式；国际比较
政府采购，就是指国家各级政府为从事日常的或为了满足公共服务的目的，利用国家财政性资金和政府借款购买货物、工程和服务的行为。政府采购方式就是指政府在采购货物、工程和服务时应采取什么方式和形式来实现。政府采购按招标范围分为公开招标采购、选择性指标采购和限制性招标采购；按是否具备招标性质分为招标性采购方式和非招标性采购方式；按采购规模分为小额采购、批量采购和大额采购；按采购手段分为传统采购方式和现代化采购方式；按招标阶段分为单阶段招标采购和两阶段招标采购；按政府采购途径分为政府采购机构直接购买、委托中介机构采购、租赁和雇佣。下面主要以英国和美国为例,在介绍其政府采购制度的基础上提炼出我们可以借鉴和完善之处。
一、国外的政府采购制度
(一)英国的政府采购制度
当前国际上通行的政府采购制度起源于欧洲，而英国又是世界上最早实行政府采购的国家，英国政府采购的基本特征可以用16个字来概括，那就是分散决策、预算控制、个人责任、议会监控。一般经过以下几个过程：制定采购计划――确定采购需求――执行采购方式――签订采购合同――履行合同――采购评估。成功的采购定位为：通过适当的渠道，以适当的价格获得适当数量、适当质量的商品或服务，并在适当的时间送到适当的地点。
1制定采购计划。预算支出部门一般制定三年的采购计划，由财务计划和业务计划两部分组成，编制的计划递交到财政部备案和汇总。财政部有专门的管理人员负责备案支出，对三年计划每年进行一次评估。主要是评估当年的采购计划安排的合理性，并对当年各部门支出作出总额控制的分配建议。
2确定采购需求。各预算支出部门完全可以根据本部门的需要进行采购。采购部门在确定采购需求上，承担有一定的咨询义务。一些历史长、规模大的采购部门或采购机构，对于一些经常性、固定的物品还制定标准，进行标准化采购。
3执行采购方式。政府采购的基本方式可以概括为：一是竞争性投标。根据欧盟政府采购指令等规定，公共采购超过一定数量的必须在欧盟官方杂志上公告，实行国际竞争性招标。在英国，货物或服务超过10万英镑、工程超过350万英镑。对于以价格为主要因素，相对容易的合同，各部门多采取公开招标的方式，让任何对合同感兴趣的供应商都参加投标竞争。二是对于较复杂的合同，如私有经济项目，则应采取协商和竞争投标相结合的方式进行；三，对于少数极为复杂的合同，采取竞争性的协商谈判方式。四，对于极廉价的采购，采用单方投标的方式，以及投标后再协商的方式，有利于改进合同细节。
4签订采购合同。欧盟采购指南或者财政部制定的政府采购指南，以及一些采购行业协会的有关文件里，都有合同范本可以参照。短期的、一次性的采购行为，采用固定价格合同。长期的采购行为，需要可变价格合同。合同期限没有特别的规定。但不同采购金额的合同必须由不同授权权限的采购官员负责签订，以明确采购职责和权限。
5履行合同。合同签订后一般不可改变，并随即按合同约定履行合同。政府采购资金的支付实行即期付款。一般在收到发票及收据30日内，要将货款支付给供应商。对于提前付款，可享受早期付款折扣。从支付人看，实行自行采购的或委托采购的，由预算支出单位或用户支付；实行集中采购，由财政部门统一支付。
6采购的评估。为了对采购进行监督，以及分析和评估采购人员的能力，采购结束后要进行评估。不同的采购机构或采购机构，评估的方式往往不同。较为严格的采购评估是聘请独立的财务分析公司和专家进行抽查，被抽到的采购项目从计划制定到合同履行的全过程都要进行非常严格和仔细的审查。
（二）美国的政府采购制度
作为典型的西方市场经济国家，美国也是世界上较早实行政府采购制度的国家之一。美国政府采购制度有如下一些特点：法规完备、充分竞争和申诉监督。美国政府采购的主要程序有：
1.政府采购方式
A、密封投标。密封投标制是美国政府采购的基本方式。
在密封投标方式下，政府一个一揽子招标文件，其中说明招标的项目、项目的规格标准和特殊要求，（如果项目涉及建筑或者特殊设备的设计和生产，允许报价包括工程技术或者建筑图纸的费用）。邀请潜在的投标人阅读全部招标文件并提交投标文件，政府对投标文件进行分析后，确定符合招标文件要求的投标，然后进行公开开标。按照规定，合同项目应该授予给价格最低的可靠负责的投标单位。这种采购方式曾经被誉为保证政府采购高效、公正和减少腐败现象的最佳选择。
B.竞争性建议。在两次世界大战的军事采购中，对密封招标方式的严格要求有所降低，竞争性建议（选择性招标）的采购普遍被采用。就是采购主体在了解了供应商的建议、报价和如何履行合同的基础上，选择其中几家进行招标。这种采购方式有一定的适应性，但因它赋予合同官员采购的决策权而使政府对之持谨慎态度。在原则上采用密封招标方式的前提下，立法对选择性招标的例外适用条件采用列举式予以规定。
C．竞争性谈判。目前，美国政府经常通过竞争性谈判的方法采购商品和服务。它适用于征求建议书，和评标标准包括价格因素和非价格因素的采购项目。这种方法的具体步骤是，政府报价邀请书，要求潜在的供应商提出竞争性报价以满足政府提出的要求。然后政府在可接受的报价范围内，单独与每一个供应商进行谈判，以评估报价中存在的区别之处，最后确定出最优惠、最能满足政府要求的报价。这种方式灵活、质量有保证，甚至采购成本低于密封投标，所以被认为是政府采购在市场经济中得到最佳利益的最好途径。
D，其它方式。政府采购方式也是在不断变化发展的，具体程序越来越趋于合理简洁以适应不断变化的市场需要。美国政府采购还采用其它方式，如采购卡、定点协议等，适用于10万美元以下的采购项目；如果政府机关可以证明所需产品或服务是一般公司不能提供的，在报请有关部门批准后，可以采用独家采购方式。政府采购的电子化是今后的改革方向。
2.供应商资格评审程序
A、回应性和负责任性。供应商资格评审首先要确定供应商的回应性和负责任性。“回应性”是指有关供应商的投标文件或者说报价符合并且达到了某一政府投标书的要求。衡量回应性是通过对供应商提供的投标文件或者说报价是否完全符合招标项目的所有要求进行评价。“负责任性”是指供应商按照项目要求履行合同的能力。即供应商不仅要有一个符合政府招标文件的一个回应性投标文件，而且必须具备履行该合同的能力。履行能力包括供应商的财务状况、具备相应的营业执照或许可证、利用自身实力履行合同的意愿和决心，以及不折不扣执行合同的诚意。
B、阻止和终止程序。供应商评审制度中还包括这两个程序。所谓阻止就是政府决定在某一期限内禁止与承包商或供应商签订合同。而中止是指政府决定无限期地禁止某一供应商与政府签订合同，通常是因为阻止决定没有结论或其它原因。
3.投标申诉程序
在合同签订过程中，或者合同签订后，没有得到项目合同的投标人或者认为在实施招评标过程中政府没有严
格执行或者违反政府采购规则和原则，或者认为在政府邀请和投标过程中经济上受到损失的任何一方，可以向美国国会下属机构――美国会计总署进行投诉。投诉人也可以就其投诉内容和理由向有关政府机关提出申诉，以解决纠纷。投诉书应写明：被申诉人名称、地址、合同项目和邀请书号码、申诉依据、处理请求等。有关政府机关应在接到申诉后25日内向审计总署提交处理决定的报告。由审计总署具体解决政府采购争议在美国具有较高的权威性，这不仅因为它隶属于美国国会，更因为它是独立于行政机关之外的独立机构。
4.合同的修改与中止程序
合同的修改与中止是美国政府采购合同实施程序的重要组成部分，受到严格规范。
A、合同的修改。按照美国政府采购规则要求，合同的修改必须以官方正式书面的形式进行。通常合同应当包含一个标准的“修改”条款，用于说明合同修改的程序。政府需要依据这些程序进行修改以保证供应商执行修改的条款，而承包商也必须遵守这些程序，以保证他在执行修改条款时得到赔偿。
B、合同的中止。原因有两个，一是违约，二是政府利益考虑。前者是供应商违约，如承包商在履行中拖延或者违反合同要求，政府有关向承包商提出中止合同，要求其赔偿损失。如果延期是由于政府引起或政府原因，导致承包商履行合同成本提高，则政府应当承担承包商对损失的索赔要求，并采行其它减轻损失的方法。政府还有权力在任何时候为了政府利益而中止合同。政府决定“为政府利益而中止合同”时无需对为什么中止合同进行说明，但必须出于善意。
5.纠纷解决程序
在政府采购中发生合同纠纷，一般不告不理，即要由承包商先向合同官员书面提交赔偿请求，包括具体的赔偿数额及其索赔理由、有关信息和文件、法律依据等。合同官员应当对承包商的索赔请求作出决定。只有在提出索赔请求、提交索赔证明并由合同官员作出决定的基础上，承包商才能在不服从合同官员决定的情况下，就其索赔请求进一步要求行政复议或者司法审查。
二各国政府采购制度对我国的启示
从各国家的政府采购实践来看，除了各自不同的国情所导致的具体措施不同以外，有许多共同的特点可供我们借鉴。
1具有明确的政府采购原则，主要遵循三条原则:一是竞争原则。二是透明原则。三是效率原则。
2具有广泛的采购范围和多样的采购方式。在西方国家，凡政府所需、自身又不能生产或提供的商品和劳务均可向社会采购。
3具有完备的政府采购管理程序。西方国家政府采购过程一般包括三个阶段:第一确定采购需求。第二，签订采购合同。第三，管理、执行采购合同。
4具备专门的管理机构和人员。政府采购作为财政制度的组成部分，其政策一由财政部门负责制定，在财政部门内部设立专门机构，监督管理政府采购有关事宜。
5比较健全的政府采购法律和规章制度。为了加强对政府采购的管理，实现政府采购的目标，一些国家制定了比较完整的政府采购法律及制度。各国除了基本法规以外，还规定了大量的配套法规、补充条例和实施细则等。
（广西师范大学经济管理学院；广西；桂林；541006）
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中图分类号：F407.6文献标识码： A
随着工程招投标制的不断完善,市场竞争日益加剧,电力施工企业失去了垄断市场,利润空间被压缩。施工企业只有进一步加强成本控制,才能更好地生存和发展。物资采购是施工企业成本管理的一个重要环节,据统计,目前建安工程直接费用中材料费一般达60%左右,搞好物资采购管理,对降低工程成本、提高企业的经济效益意义重大。1电力施工企业物资采购的特点
电力施工企业的物资采购与其它企业相比,有如下特点:物资数量大,品种规格多,型号繁杂;采购物资的专用性强,对质量的要求很高,一旦出现质量问题将会直接影响到电网的安全运行;需求量不稳定,要求的供货周期短。2电力施工企业采购管理的薄弱环节
2.1管理不规范,多头采购。由于电力施工企业具有点多面广的特点,有的企业将材料费划拨到各个分公司或项目部,由其自行采购,从而形成多级、多头采购,造成管理混乱,成本失控的局面。
2.2成本控制不到位,采购过程监控力度不够。由于电力施工企业物资的规格品种繁多,采购工作量大且具有复杂性,目前许多企业虽然已经意识到加强物资采购成本控制的重要性,但在具体实施中,对采购成本的控制还不到位,对采购过程的监控力度不够。
2.3采购模式落后,流动资金占用量大,缺乏对供应渠道的管理。目前有的企业的物资采购还停留在“为库存采购”这一传统的管理模式上,一方面为了保持一定的库存,占用了企业大量的流动资金;另一方面只重视对采购物资的管理,缺乏对供应渠道的管理,供需双方未建立稳定的协作关系,以临时的或短期的合作机制为主,造成了竞争多于合作,进而导致了采购过程的不确定性。
3优化采购管理的措施
3.1规范采购管理,控制采购成本
3.1.1实行归口管理,集中批量订货采购集中批量采购是实现降价节支的前提,符合市场经济发展的需要,它具备分散采购无法比拟的优势。由于采购批量大,供应厂家便于合理安排生产,降低单位生产成本,供需双方互惠互利。尽管施工企业有点多面广、分散管理的特点,但物资采购归口物资部门进行,才能为实现集中批量打下基础。物资部门对工程物资统一采购、供应管理,使采购批量加大,采购成本降低,实现规模效益。物资部门归口负责采购产品的控制和管理,并进行检查指导、监督和考核。
3.1.2规范物资招标采购程序
物资招标采购是规范采购行为、保证采购产品质量、降低采购产品成本的重要方式。招标采购是通过投标者之间的充分竞争,使招标人能以较低的价格和较高的质量、较好的服务获得设备或材料,可以防止的产生,有利于采购的公平和公正。企业在招标采购中,应按国家的招标投标管理办法执行,履行国电公司、省级电力公司制定的招标管理制度。并根据相应的管理制度,结合实际情况,制定了切实可行的物资招标采购管理办法及招标采购流程。对限定金额以上的物资必须通过招标方式进行采购,确实不便招标的,则采取议标方式。电力施工企业的物资采购招标主要以邀请招标方式为主,邀请的厂家在每年的合格供方名录中选定。设立招标领导小组及评标专家库,纪检审计部门参与并监督,评标专家根据投标厂家的报价、技术水平、业绩、售后服务等情况评定出合同谈判单位的先后顺序。
4.施工企业物资集中管理的设想
4.1 成立物资管理中心
在公司总部成立采购中心，中心作为实施集中采购的归口部门负责全公司采购工作的管理。施工企业的特点是点多、面广、管理资源紧张，要做集中管理首先就是有归口管理主体。 把物资采购的工作归口于采购中心，这是实现集中采购的基础。 相反，如果制作制度上的集中，采购主体还是由项目执行，那还是多头采购各自为战。这里所说的采购中心由以前的公司采购部（各施工企业都会设立）管理，主要承担的职责主要是集中采购管理。
4.2 制定管理程序
成立采购中心后， 由采购中心负责制定公司的集中采购流程，流程包括采购预算编制、采购的实施、采购过程监督、采购结算管理等全过程。 采购中心负责采购的招标、谈判、合同签订，项目部负责材料的验收、存储，其中结算工作由项目部收集结算原始资料编制结算书，并通过内部审核后交采购中心审核。
4.3 采购范围的界定
集中采购范围的界定非常重要，施工项目物资采购品种繁多，消耗量差别很大。 如果所有的采购都采用集中采购的方式就回到了计划经济的集中采购，不合理也不适应市场发展。 集中采购最适用的是大宗物资，所谓大宗物资是在施工中消耗量大、价值高、需要成批使用的物资。 工程上经常使用的大宗物资如：建材、钢材、电缆、管材等。
4.4 采购的全流程管理
采购的全流程包括：采购计划的制定、采购招标、采购合同的签订、采购的实施、采购的结算、采购工作审核。采购计划制定要准确、前瞻、统筹，采购计划的制定，由专业技术人员负责制定采购计划，计划的制定要严谨、准确，既要考虑实际用量和一定富余量，又要严格核算避免浪费，采购要提前策划，在不影响施工组织的情况下，不造成现场仓储费用增加的情况下，及时提出采购需求。 采购招标秉承公正、公开、公平的原则。 采购合同采用经过公司法律顾问审核过的合同，对待不同的供应商，采用同样的合同版本，及时做更改，主要条款不能变，防范合同风险发生。 采购的实施过程中，注重信息沟通，在材料验收时，注意留好原始凭证。采购结算必须制定完备的流程，层层把关，在项目部审核是必须有包括项目经理在内的两人以上参与结算资料的审核。 在项目结束后，对项目部采购成本做分析，审核项目部集中采购的执行情况和采购管理的绩效。
4.5 集中采购供应商的管理
做好供应商的管理是确保集中采购顺利进行、降低采购成本的重要环节。 批量的集中采购形成买方市场，为施工企业降低采购成本提供了良好的市场环境。 大多数施工企业都有合格供应商名录，应该在众多的供应商中选择信誉好、能力强的供应商作为主要供应商，在与主要供应商加强合作的基础上，发展辅助供应商，主辅相结合，优胜劣汰，不断的充实和更替供应商名录，保持供应商团队的活力。使供应商管理为集中采购保驾护航。 由于施工单位的项目分布区域广，尽量发展销售网点覆盖广的供应商。
5.结语
采购管理是企业的一项很重要的管理职能,采购水平的高低直接影响到企业的经济效益。如何优化采购管理,降低材料成本已成为电力施工企业内部管理的重要内容。参考文献：[1]生宝来. 施工企业物资集中采购管理探讨[J]. 经营管理者,2013,02:167.
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一、供应商管理总体现状
目前XX单位供应商管理的制度和流程较健全，针对供应商的管理内容，都有相对应的管理办法。首先，供应商进入有一定的管理程序要求；其次，针对供应商评价，有相应的评价规定和相应的评价准则，每年两次对供应商进行绩效评价，并签发相应的绩效评价报告给相关单位，并要求部分单位进行整改；编制合格供应商目录等目录，控制其采购供应商的选择等。虽然目前XX单位的供应商管理规定较完善，但是也存在着一些问题，总的来说有以下方面：
1.制度方面。①多部门管理供应商，导致不同的部门针对其业务制定不同的制度规范；制度规范存在业务交叉和空白。②供应商管理制度体系化不足。
2.实施过程中的具体问题。①供应商管理部门较多，不同的部门承担不同的职责范围，存在着权限职责交叉。②供应商绩效评价程序存在其他未考虑的影响因素，需对其绩效评价体系进行优化。③目前XX单位的供应商数目众多，外购供应商（包括商）已有400多家，这些供应商配套能力参差不齐。④部分供应商，特别是一些成件供应商生产能力有限，在研制阶段配套较好，在生产阶段之后出现进度和质量等问题。
任何管理都是处于不断推进的过程中，供应商管理也处于不断推进的过程中，虽然存在一些不足，但是随着不断地改进完善，供应商管控能力将不断提高。针对制度、职责方面的供应商管理问题，本文此处不再赘述，建议通过流程优化等手段来明确。本文主要针对实施过程中存在的具体问题，结合工作中的一些想法，提出以下建议。
二、供应商管控建议
按照供应商管理的时间顺序，供应商管理的内容可划分为供应商的选择和评价、供应商的过程管理和供应商的绩效评价。要管好供应商，上面的三方面缺一不可。下面分别从这三方面提出相关建议，以供参考。
1.供应商的源头管理。目前物资配套的重难点大多是一些重要的关键器件，这些关键器件因为技术难度和供应商的生产能力等原因，严重制约着XX单位的产品装配进度。经过分析，本文发现导致类似问题的主要原因之一就是供应商的源头控制力度不够。供应商源头控制是供应商管理的重要内容，使用符合XX单位实际情况的管理方法，提高供应商的源头控制能力。①供应商考察。供应商考察是供应商选择的初始阶段。从目前配套情况来看，供应商生产能力有限是配套的主要风险之一。建议在最初选择和评价供应商的时候，从严考察，加严供应商的进入门槛；其次，在考察时，采购部门要参与其中，厂家的生产能力需作为主要评价指标之一。②双厂家配套。在严格批次管理的条件下，对于因为技术难度或者二次配套件停产断档等原因影响XX单位产品质量和进度的重要关键器件，目前最好的办法就是在产品最初方案阶段选择供应商时，就应考虑关键重要件的双厂家配套。另一方面，合理运用双厂家竞争关系，限制产品的涨价幅度。
2.供应商过程管理。首先，XX单位目前外购供应商有几百家，其中各个产品共用的厂家占了绝大部分，很多新产品配套器材的供应商都是其他产品的供应商，只有部分新研物资因为技术的难度和特殊性等原因，选择了新厂家。其次，XX单位目前的供应商在技术水平、生产能力、管理水平等方面存在着差异，所以应针对这些不同层次的供应商实施不同的管理，以确保管理的重点性和层次性。①供应商的全面管理。目前采购部门接收到的需求计划有重要元器件，有过程辅助材料，对这些需求计划的供应商进行审核的时候，发现由于目录按照产品分类的方式问题，不能涵盖所有需供应的器材，使得审核合同的时候存在无法判断的情况；另外，如存在某产品所需的过程辅料是否纳入合格供应商目录管理等问题。针对上述情况，建议产品合格供应商目录重点控制直接配套最终产品的配套物资，对于辅料等物资建议编制一个统一的辅料合格供应商目录进行控制，保证所有所需外购物资都处于可控状态。②供应商的层次管理。目前XX单位已有几百家供应商，能力参差不齐，且供应的物资对最终产品的重要性也存在差别。目前XX单位为了加强供应商管理，提升供应商管理效率，了《供应商分类管理办法》。采购部门根据外购的类型、功能特性、设计成熟性、制造复杂性、采购数量等因素，将供应商分类了四类。如今XX单位关于分类管理已经实现了供应商的初步分类，且已经编制了初步的管理要求，今后应细化管理要求，实现分层后的差异化管理，提高管理效率。应加强Ⅰ类及Ⅱ类供应商的过程监控，对重点供应商的供应能力和后续供应能力进行监控。对出现质量或进度问题的Ⅰ类及Ⅱ类供应商进行质量审核，确认其质量管理体系的有效性等措施。③产品生产前的配套能力确认。在采购过程中发现，部分器件，特别是一些重要的元器（成）件，在产品研制阶段配套质量表现良好，但是在产品生产后，频繁出现进度严重拖延和质量问题。为了避免在以后的产品出现类似情况，采购部门可以和其他相关部门联合在产品生产前对重要供应商的配套能力进行核查评价。配套能力确认应包含两方面，分别是配套产品的可生产性及供应商的生产能力。要核查评价供应商的配套能力，需从以下几方面进行：a.建立供应商配套能力评价标准。评价标准可根据人、物、料、法、环、测等方面来制定，具体的标准请参考表1。b.建立相关的评价小组。采购部门、工艺部门、现场装配部门等相关部门成立专门的评价小组，针对配套供应商的清查结果进行判断，确认是否可基本保障批次物资需求。c.根据核查评价结果，评价小组应制定其相应的后续措施，以保障供应商在后续批次阶段物资供应的进度和质量。
3.供应商的绩效评价。供应商的绩效评价既是供应商管理的最后一步，又是供应商管理的新的开始。绩效评价的目的是根据已经发生的数据分析结果指导以后的管理。目前的供应商绩效评价体系正常运行，最终数据结果能够在一定程度上反映出供应商的综合水平。但是还是存在一些需完善改进的地方，主要在以下方面：a.完善供应商绩效评价体系，建议按照器材上述分类来对器材进行绩效评价，细化评价原则；b.严肃数据收集，如实数据反映厂家供货情况；c.根据数据反映的情况，挖掘厂家存在的问题，分析其后续潜在风险，制订措施。
三、结论
一、现状及问题
目前，很多企业在标准化采购工作上主要存在着以下问题，需要加以完善和改进。一是标准化采购工作的协同推进机制还不完善，考核评价机制还没有建立，设计部门、物资部门、用户单位相互割裂，没有形成工作合力，标准化采购工作推进难度大。二是物资需求分散，物料“万国牌”问题突出，无法集成需求批量。三是现有物料编码数量庞大，一物多码，一码多物，非自然属性的个性化编码多。四是物资采购业务和管理信息系统没有有效整合，业务操作仍然繁锁，工作效率低。
二、措施及建议
1.需求标准化方面
（1）抓好日常生产需求标准化。需求主要来源于工程项目和日常生产，目前工程项目标准化建设已逐步实施，建议日常生产也应像工程项目一样，设立标准化机构和组织，建立考核机制，否则会制约今后标准化的推进。
①对于生产检维修和大修物资，尽可能统一主机选型，完善备件清单，减少非标物资计划提报；对通用性程度较差的生产性物资，在后续更换供应过程中尽量统一选型。
②对一般通用物资，按照“归类产品性能、还原产品本质”的原则，统一规范产品名称和技术标准，解决同类产品非标参数繁多、命名不规范的问题，推进产品规格型号和品牌数量的整合优化，减少需求提报“万国牌”现象。
（2）抓好工程项目建设标准化
①项目申报单位在在开展可行性研究、总体设计、基础设计审查等相关环节，要加强标准化设计内容审查，赋予物资部门项目会签权。项目采购策略编制中，将工程项目所需设备材料的标准化工作列入策略审核的重要内容之一。
②项目竣工后，要将项目的标准化成果固化为生产装置及系统单元工程建设标准化内容。对已经实施标准化的，应出台项目标准化审查制度，各设计院必须按要求统一执行，同时要有奖惩措施。
③对已有的装置设计方案进行清理、归类、优化，设计单位要统一标准，固化成标准设计方案，逐步形成标准装置设计手册。
（3）抓好成套设备的标准化。成套设备在工程项目中经常出现，由于不是由设计院设计，而是由供应商设计，如果不提前规划，备品备件就会五花八门，标准化采购就会成为空话。建议成立专门小组，梳理标准化系列，对于以打包形式采购的成套设备，要求供应商按照企业统一工程规定进行设计，提高标准化程度。
2.采购标准化方面
（1）推进采购技术标准化
①编制采购标准化手册，将成熟的采购技术条件规范、企业标准化设计成果、标准化管理程序等内容汇编成册，强化企业执行意识，推进标准化成果在物资采购中的应用。
②建立健全企业采购技术条件规范。收集整理工程项目、重要关键装置的采购技术条件、采购技术要求，通过开展技术评审，统一技术选型和产品配置，统一生产检验标准，汇编形成一整套的采购技术条件规范。
（2）推进技术协议标准化。技术协议是采购的重要依据，目前各企业、各院所技术协议格式均不统一，在技术交流中扯皮事情较多，给物资订货带来很大困难。另外，在技术协议签订过程中有关制造商交付给设计方的前期资料不统一，对处于被动状态的供应商，设计方随时可以更改需求，往往也成为设计不能按时交付资料的借口，使物资采购处于被动。应加快各订货技术规范的建立，同时规范相关技术资料的交付明细与时间。
3.管理标准化方面
（1）实现制度流程标准化。做好对管理制度体系、制度执行情况进行诊断评审、修订完善，确保制度体系全覆盖、全过程，简约规范、实用有效。
（2）基础资料标准化。对供应商考察选用标准、招标书、评标标准、协议文本等，统一进行流程固化、刚性执行，加强规范操作、提高效率。
（3）实现绩效考核标准化。就是要建立一套标准化的业务运行考核体系，统一考核程序、检查方法和评价标准，推进物资工作一套制度执行、一个办法考核、一个标尺衡量，对标准化采购工作成效进行评估。
（4）实现基本信息标准化。在推进统计数据标准化工作中，应该对物资供应管理的常用名词、指标、计算方法、数据采集，制定规范化、标准化的解释和释义，保证数据来源、指标计算、数据统计准确、真实、可靠。
4.信息标准化方面
（1）建立标准化的业务操作平台。整合企业电子系统的操作界面，建立统一、规范的工作平台，确保业务操作在一个界面，使业务操作程序化、简单化，确保业务流转顺畅、高效。
