时间：2023-05-29 18:18:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇外包合同管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract： The influence of outsourcing projects is bigger and bigger for engineering construction. The excess payment of outsourcing contracts in excess is one of its problems in the management. This paper deeply analyzes the causes of excess payment of outsourcing labor service， enumerates the main phenomena of the causes of excess payment and puts forward all kinds of effective prevention measures.
关键词： 超付；外部劳务工程款；成因；预防措施
Key words： excess payment；project funds of outsourcing labor service；cause；prevention measures
中图分类号：F28 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）05-0179-02
0 引言
当前，在基本建设中，大中型施工企业通过投标承揽的建设项目，经常会出现工程量大，工期短的局面，企业担负的工程点多、线长，工期紧、劳力分散。对此，总承包单位势必要对建设项目实行再分包，这样外包工程队伍大量涌入施工现场，已逐渐成为企业施工力量的一个重要方面。它对缓解总承包单位的劳力紧张状况，加快施工进度，提高经济效益都具有积极的作用。在广阔的市场竞争中，外包工程对我们工程建设的影响越来越大，随之而来就是给我们在管理上带来较多的难题。而外包合同超付款的问题就是其中之一。现就这个问题，谈点粗浅的认识和看法。
1 外部劳务队伍超合同付款的原因分析
按理说，合同一经签订，就具有法律效力，任何人不得随意更改，必须认真履行合同条款。为什么能超付款呢？原因不外乎有以下几种。
1.1 对外包队伍的履约能力缺乏了解。由于在签约前没有认真调查了解，选择外包队伍时把关不严，忽视了对包工队的资质审查，对其履约能力不摸底。一旦用上无资质、无技术、无素质的队伍，工程质量无保障，进度上不去。到头来，企业必然蒙受损失，甚至还会砸企业的牌子。
1.2 企业管理过程中仍然存在着长官意志，企业内部控制度不健全。以领导控制代替了业务控制，不论是拨款，还是供应材料，均由领导直接控制，削弱和挫伤了各业务部门的积极性，使外部劳务工程价款结算工程出现了人人都有权管，人人都不具体管的现象，即使超付款，也很难落实到具体责任人。当然，这里也不排除个别领导为了某种利益胡乱拨款的行为。
1.3 亲朋好友参与外包队伍，也给预付和结算工程款的监督带来困难。由于工作需要，领导有时会介绍某个外包队伍投标、中标，参加到工程项目施工。另外，外包队伍为了讨好、拉拢领导，让领导及有关业务人员的亲朋好友参与项目建设，安排轻活给予厚报酬。这样，外包队伍就不能正确地摆正自己的位置。而我们许多业务人员又不敢大胆管理与控制，在拨付工程款上盲目性和随意性较大，结付款又不认真执行各业务部门签认方可结算的依据，一切开“绿灯”，造成后果不堪设想。
1.4 外部劳务管理体制不完善，部门之间步调不一，相互推诿，多头付款。实际工作中业务部门之间不配合，不协作，只给领导当“出纳”不给领导当“参谋”，不及时向领导和有关业务部门提供工程进度和已拨款的情况，明知出现了超拨款，也不制止，听之任之，失去了财务监督和控制作用，特别是在以下工作环节上造成合同付款的问题：
1.4.1 验工计价：计价没有规律，有的甚至在年终或竣工时才办理一次验工计价；有的技术人员责任心不强，有的凭估计、凭感情给外队伍重复计算工程量，重复计价，超形象进度计价。质检人员把关不严，有的问题及时发现不了，铸成大错，造成损失外包队伍又承受不了，在工程验交时发生的返工费用，只好由单位认可。
1.4.2 材料供应：一般合同签订，外包工程所需三大主材由甲方提供，按下达施工计划的实物量进行限额供料。①多数超付款都是超供料引起的，若外包队伍又不欠款，将无法扣回。②材料供应料单不经财务签认就发料，业务人员只管供、不管收，料单不及时所馈到财务，在结算时无法扣回的情况下，造成超付款。③多头供料，材料部门一时很难掌握，缺乏统一安排使用。④有的外包合同没有签订三大主材供应定额，任其发料。超定额供料后又不增收超定额材料费，使外包队伍乘机钻空子。
1.4.3 设备管理：外包队伍的机械设备是有限的，大部分都是由甲方提供，外包队伍租赁台班费，而在派车之前未经签认，经办人又不能及时把签证单交至财务扣款，致使台班费无法扣回。水、电费也是一样的道理
1.4.4 财务管理。在实际工作中，个别财务人员依据领导意图办事，只要有领导签字批条，就与己无关，没有起到财务监督作用。因此，在平时拨款时领导说拨就拨，在中途计价时说不扣其他款项就不扣。有的会计心中无数，又不主动和其他业务部门联系，没有正当的外包合同结算手续，不留质保金。所以，最终造成合同付款不可挽回的经济损失。
2 防止超合同付款的措施
2.1 认真考察，择优录用。凡进入各工点的外包队伍，无论是熟人、老乡或其它有来头的人，无论是通过他人推荐或者自己找上门来的都必须进行调查，对已干过的工程项目进行考察，了解他们的施工经历，技术状况，施工必备的流动资金和设备，施工队伍的管理水平以及各种手续、证件、法人资格等，选用讲信誉、重管理、素质好的队伍，实行试用，不合格不录用，保证外包队伍的质量。
2.2 履行合同，相互制约。经济合同是运用经济手段管理的主要形式，也是明确甲乙双方责权利关系的主要依据。对签定的合同必须是内容清楚，条款完善，职责明确，不留“活口”。合同签订后，必须履行，专人负责，坚持原则，秉公办事，不潘角椋避免管理失控的现象。
2.3 通力合作，层层把关。一是严格把住合同签订，对外包合同审查首先要坚持“三看一查”制度。“三看”既看对方当事人主体资格，看对方是否有法人授权委托书，看对方是否“三证”俱全；“一查”是查对方资信情况，认真审查外包合同内容是否合法，条款是否齐全，文字是否准确。二是预算科应每月底按时计价，数字准确，质量合格，手续齐全。计价单必须经质检、预算、总工程理师，项目经理签认后方可生效。三是严格定额发料，凭技术主管签认的料单方可发料，实行财务挂账，堵塞超供料的漏洞。四是各业务部门要互通信息，密切配合，及时准确地为财务提供扣款的依据，哪一个部门脱节，就追查哪个部门的责任。五是严格财务结算纪律。为了严禁超付款，发包单位应成立一个由项目长挂帅，有技术、财务、预算、物资设备等部门人员参加的拨款领导小组，每次拨款时，必须经这个研究，根据不同发包形式采取计划拨款，对外包队伍的资金往来，财务不得任意挂账，不予借工程款和办理非正式结账手续付款。财务人员要坚持原则，熟悉掌握所属单位完成任务的情况和付款动态，对不符合同拨款依据以及实付与应付不相符的款项要坚决抵制纠正把住结算关，根据各业务部门提供的结算依据，通过“三堂会审”，足额扣除在我方发生的料款，其他费用以及预留款，领导及业务部门确认无误，才准予结算，杜绝现金支付，把制约外包队伍的主动权牢牢掌握在我们自己手里。
2.4 廉洁奉公，按章办事。领导干部要做廉政建设的带头人，坚持查处和打击行贿受贿，损公肥私等腐败行为。
2.5 健全机构、完善体系。经济合同管理一定要避免无人管和人人都插手的现象，健全各级外包合同管理机构，加强外包合同管理人员的培训，提高外包合同管理人员的素质，建立外包合同管理人员岗位责任制，理顺各职能部门之间的关系，有效地控制超合同付款的现象发生。
总之，外包队伍超合同付款的现象很多，如果不采取行之有效的制度制约，将对发展企业后劲是不利的。尤其是改革深化，经济突飞的情况下，借助外部队伍完成任务十分重要。让我们共同加强和完善管理外包队伍，为振兴经济出力献策。
参考文献：
[1]代懿.规范劳务用工模式 加强外部劳务管理[J].山西建筑， 2009（13）.
火力发电企业设备日常维护外包有利于降低设备维护成本、获得专业化技术服务、精简设备维护机构和人员。
（一）降低设备维护成本
设备日常维护承包商拥有大量设备维修维护经验丰富的专业维修技术人员，拥有比企业更加有效、更加实用的技术和知识，可以降低企业设备维护检测仪器设备等固定资产投资、设备维护技术研究开发费用和人员培训等费用，从而降低设备维护成本。
（二）获得专业化技术服务
设备日常维护承包商拥有优秀的专家人才和专业化维护队伍，对于自己服务的领域比较擅长，可以解决企业内部维护人员维护技能、知识等方面的欠缺，能够为企业提供专业化技术服务。
（三）精简设备维护机构和人员
设备日常维护外包后，企业内部设备维护人员得到减少、设备维护机构得到精简、设备维护流程得到简化，设备日常维护更加及时、有效。
但是，设备日常维护外包双方之间基于“委托-”关系，由于信息的不对称，火力发电企业设备日常维护外包过程中存在一定的风险，需要对风险进行全面、深入分析。
二、设备日常维护外包中的“委托-”关系及风险分析
“委托-”关系是非对称信息的交易关系，占有私有信息的一方为方，缺乏私有信息的一方为委托方。只要当事人各方在拥有的信息中处于非均衡状态，就存在着“委托-”关系。
根据信息经济学原理，火力发电企业设备日常维护外包体现的“委托-”关系中，火力发电企业尽管可以通过承包商的承诺、市场调查等形式对承包商进行了解，但是在外包实施之前无法对承包商服务的质量、效果进行客观评价。由于信息不对称，设备日常维护外包业务中，火力发电企业是委托方，承包商是方。
（一）承包商逆向选择
一般来说，承包商比火力发电企业更加了解自己真实的服务水平和质量。为了能够签订对自己有利的合同，承包商往往会对自身真实信息进行掩蔽，在能提供的服务质量低于合同要求的情况下，向火力发电企业发出其能够完成外包合同的市场信号，诱使火力发电企业作出错误选择。
（二）承包商道德风险
在设备日常维护过程中，承包商会根据自己的私有信息，出于自身利益最大化考虑，可能采取临时工代替熟练工、以换代修等不利于火力发电企业的行为，从而导致道德风险。
在设备日常维护外包过程中，承包商违反了合同，如果不被发现，付出较小的代价就可能获得较高的收益；如果被发现，就会付出一定的罚金以及形象受损等代价。火力发电企业如果实施严格的监督，就能一定程度的及时发现承包商违反合同情况，保证设备维护质量；如果不实施监督，承包商违反合同的概率就会增大，火力发电企业发生设备故障、经济损失的可能性就越大。一般来说，火力发电企业监督的力度越大，监督的成本就越高。
三、降低设备日常维护风险的措施
（一）细化合同管理，降低监督成本
为降低承包商违反合同的概率，有效控制和降低设备日常维护外包风险，火力发电企业应细化合同管理，降低监督成本：
签订内容全面、要求清晰、职责明确的外包合同。火力发电企业应与承包商签订内容全面、要求清晰、职责明确的外包合同，明确设备日常维护的技术要求、技术规范、检修质量要求、验收标准以及违反合同的处罚条款等，一方面可以对承包商的行为进行约束，有利于对承包商日常维护工作的监督检查、事后评价；另一方面可以减少承包商为了获取更大的利益而降低服务质量等的“败德行为”，降低承包商按照合同约定提供服务的成本与实际服务成本的差值，从而降低企业监管成本。
构建、完善设备日常维护外包评价系统。火力发电企业应构建、完善设备日常维护外包评价系统，详细记录各承包商服务的资质、服务水平和服务质量等信息，从而为后期承包商的选择提供数据支持，强化承包商选择的事前分析与选择。
（二）强化价格补偿，增大违规总损失
在设备日常维护外包过程中，导致“道德风险”问题的一个重要原因就是承包商缺少激励，无法充分发挥主观性和能动性。火力发电企业应通过强化价格补偿来增加方“败德行为”的机会成本，增大承包商违规总损失：
向战略性外包转移。实施战略性外包后，火力发电企业与承包商就建立了一种长期的战略协作关系，增大了承包商“败德行为”的机会成本，可一定程度的避免承包商短期行为。承包商就会更加关注长期利益，从而提供高质量的设备日常维护服务。
对承包商进行价格补偿。当承包商提供了高质量的设备日常维护服务后，火力火电企业可以采取延长外包合同的时间、扩大服务范围等激励措施，给承包商一定的价格补偿，调动承包商工作积极性和能动性，从而降低设备维护外包的风险。
（三）强化过程管控，实现动态监控与考核
火力发电企业应强化设备日常维护的动态管控，运用先进的信息技术等手段，进行设备日常维护的动态监控与考核，督促承包商每个阶段、每项服务都能达到合同约定标准。在实施设备日常维护外包过程中，火力发电企业要制定详细的设备日常维护工作计划，将承包商年度工作目标层层分解、落实到每个月份，并依托信息技术等手段，实现动态跟踪、监督、检查、分析、反馈与考核。
论文摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取拒阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
一、有关分承包管理模式的基本情况
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作
1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的I S 09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS 09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。
2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。
3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。
三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧
1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:
1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
1.2单价合同
a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件
2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。
2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.
2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定
3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作
1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。
2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。
3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。
三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧
1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
关键词：水利工程 分包队伍 管控
中图分类号：TV1 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)008-033-02
刘家道口枢纽工程位于山东省临沂市境内，是沂沭泗河洪水东调南下工程50年一遇建设标准的主要工程内容。刘家道口节制闸是刘家道口枢纽工程的主要建筑物，主要建筑物级别为1级，次要建筑物级别为3级。设计流量12000m3校核流量14000m3。为开敞式钢筋混凝土结构。主要由闸室段、消能防冲段、上下游联结段等组成。闸室总净宽576m，单孔宽16.0m顺水方向长27.5m。混凝土浇筑量达到23万m3,土石方开挖量达100万m3，土石方回填量达40万m3。由于本工程的钢筋安装量、金属结构安装量、砼浇筑量、土石方开挖量都很大且施工复杂、要求高、工艺多，同时也为了跟国际管理模式接轨，使管理专业化，因此引进分包队伍是很有必要的。
1 分包队伍的选择与合同签订
1.1分包队伍的选择
GB／T19001～2000标准中对分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。在选择分包队伍的过程中，首先要审核分包队伍的企业合法资质、与本企业和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务的质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力考核及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度。刘家道口在选择分包队伍时主要考虑以下因素：(1)与本单位的合作经历；(2)分包队伍本身的信誉；(3)分包价位。通过这几个因素可以达到便于管理、优质高效、控制成本的目的。
工程分包涉及面广、综合性强，难度大(常包括法律、经济、技术、管控等多方面)，为使分包工作健康发展，施工总承包人常在设立专门工程分包管理部门的同时，制定适合本项目规章制度，以达到精细管理的目的。刘家道口项目成立了以现场项目经理负总责、各中层干部分管的管理机构，负责项目内分包工作的组织协调，同时在技术部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。其次，管理部门必须熟悉工程分包的范围、所需报告、审批程序；制定分包方资格审查、评比、选择胡相关方法，直至分包合同的签订。
1.2分包合同
工程分包合同，应明确总承包方与分包方的权利与义务。应重点关注以下内容：(1)施工内容、质量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人员保证。(2)工程分包方对工程分包合同范围内的工程质量向工程承包人负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，应主动履行合同中规定的义务，为工程分包方创造施工条件，同时，作为工程责任主体，应依据合同强调工程分包方在施工中的连带责任，督促工程分包方履行合同，加强合同外的工程管理，保护工程分包方应得利益。(4)由于工程实际操作千差万别，所以合同管理人员在订立工程分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。(5)合同管理人员还要建立分包合同管理档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使工程分包方发生合同以外付出，意味着工程成本的增加，承包方应及时与工程分包方协商，进行定期结算，支出所增加部分的劳动报酬。
2 分包队伍的现场管控
2.1质量管控
刘家道口枢纽工程是水利部治淮重点工程，质量控制更是重中之重。刘家道口项目部在工程施工过程中不断改进，主要注重以下几方面的建设。
(1)将分包队伍纳入企业质量管理体系中。施工项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程进行重点监控点，涉及到特殊、关键过程时，严格按照特殊、关键过程施工组织进行控制。坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实，使施工质量呈螺旋上升趋势。在每个分项施工完成后，企业主管部门要组织对分包队伍进行再评价，依据企业制定的评价标准根据分包队伍施工的实际情况，从工程质量、施工进度、安全、文明施工指标完成情况进行综合评价，考核结果要力求公正，根据考核结果确定是否为本企业的合格分包队伍，否则被淘汰。
(2)人员控制方面，由于分包队伍的组成人员主要是民工，素质不高，在施工中如不加强管理就很可能产生许多意想不到的问题。为此，项目部与分包队伍负责人签订质量目标责任书，要求将项目部的质量方针、目标灌输到每一位分包队伍员工。同时项目部还对分包队伍人员进行教育、培训、监督，技术性强的施工环节应有专业人员完成，以确保工程质量。刘家道口在这些方面作了大量的工作。首先项目部组织技术人员进行交底，混凝土振捣、钢筋绑扎、支模板也就是三大工种人员进行培训，特殊环节由项目部专业人员带队操作。除此之外项目部由质量部牵头施行每月两次的质量例行评比大检查，并把检查的结果与分包队伍的经济利益挂钩。对质量好的分包队伍奖励，对质量上有一定缺陷的给予重处，以达到人人心中有质量的目的。
(3)材料控制方面，就是对施工所用材料进行监督和管理，刘家道口枢纽工程的主要施工材料由业主制定项目部统一购买，保证在关键部位出现的材料都得经由项目部检验。在现场施工时，对材料进行抽查，做检验，材料站进料和使用量每月上报，对外包队伍的施工材料进行抽查，严防外包施工队伍以次充好，把伪劣材料带入施工现场。
2.2安全管控
安全是生产中最重要的环节，没有安全就谈不上质量更谈不上进度。以人为本，在施工安全管理中，最为重要的是对施工者自身的管理，从其思想观念上认识到安全工作的重要性，能自觉的遵守有关的规定和条例，从根源上杜绝违反安全施工要求的行为。这样，不仅有利于现场的施工管理，更能加强施工队伍的建设，提高从业人员的素质，使他们真正的融入工作中，最终达到安全生产的目标。
刘家道口项目部在安全上主要做了如下工作：(1)保证防护用品的质量、品种。(2)事先查明危险源，在交底会上对具体施工人员交底，宣读安全注意事项，并下发至施工班组，使施工者做到人人心中有数、事事安全为先，同时根据施工的实际情况不断完善安全措施，确保无遗漏，无隐患。(3)加大安全经费的投入，做好安全保证措施，配置专业的安全员跟踪控制。(4)做好安全标示。
2.3施工管控
刘家道口项目部针对分包队伍在施工中普遍存在的人员素质低、现场组织工作混乱的问题，在施工队伍进入施工现场后，协助建立、健全现场管理的组织机构，组织分包队伍学习国家和企业中现行的有关规章制度，使其施工行为符合国家的政策、法规要求，现场的工作满足项目部要求，保证施工生产的顺利进行。
其次，每周定期召开生产例会，总结上周生产完成情况，并布置下周生产任务，奖励、处罚各分包队伍。同时对存在的施工中的问题，共同探讨、协商解决。现场由生产经理直接分管，下设施工部、作业队具体负责施工。分包队伍也以队建制，以便达到与项目部的作业队同步管理的目的。分包队与队之间在项目部的干预下注重信息的沟通，强调对经验的总结和交流，提倡资源共享，避免犯同样的错误。
关键词：物流外包；风险；措施
所谓物流外包，是指生产或销售企业(需方)为集中精力增强企业核心竞
争能力，而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司(即第三方物流企业，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
一、我国制造企业物流外包存在的风险
(一)企业内部组织抵制的风险
物流业务外包的不断扩展，必将导致制造企业对现有资源和资金进行重组，影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，采用的职能型结构将转变成流程型网络结构，垂直业务结构将转变成水平业务结构。这个过程很可能对所有员工都产生影响，遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
(二)物流外包管理风险
企业把物流业务外包出去，管理程序也会多出很多环节，业务运作时，很容易会发生一些突发事件。当突发事件发生在第三方物流企业环节上时，物流外包企业不一定会第一时间知道，也就无法及时的作出相应的反应，导致补救措施滞后，造成风险管理能力降低。而突发事件一旦发生都会给企业带来不利的影响，如果不能及时提出解决方案，并快速的进行应对，就会增加企业的管理费用及其他额外的费用，使企业的成本增加。
(三)物流成本控制难度大
由于制造企业缺乏对物流成本核算的全面了解和对物流市场变动的合理预测，物流外包实施之前的财务预算分析并不能准确预测未来业务实施过程中可能发生的各种费用。
因而导致物流外包的成本很模糊，往往物流外包运作结束后会发现其成本严重超支，企业达不到预期的目标。物流外包企业也经常会忽略与第三方物流供应商进行谈判和起草合同时所需的费用，管理物流外包时所需要的费用，以及物流外包风险一旦发生后所造成的损失。
二、制造企业规避物流外包风险的有效措施
（一）企业部门重新构建与职能划分
企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
转贴于 （二）设立动态外包风险管理制度
风险管理机制的建立也是非常必要的，由于外包物流管理是多环节、多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。外包物流管理中，对突发风险事件的发生要有充分的准备，防患于未然。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，成立应变事件的处理小组以应对各种突发的严重性风险，并建立风险管理机制，避免当严重风险突然发生时，给企业造成不必要的损失。
（三）把握好物流业务外包的程度
物流业务是多方面的，既有基础如运输、仓储，也有增值如包装、组装、产品退货管理、测试和维修等，这就存在一个问题：企业到底应将哪些物流业务进行外包?是外包一部分、自我控制一部分，还是将本公司的所有物流业务全盘委托第三方物流服务供应商处理?就物流服务的种类、物流服务覆盖的区域，双方可以形成不同程度的物流外包，企业对此需要做出正确的决策。
（四）加强合同管理
制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，合同还要建立激励机制，并配备专职的合同管理队伍，建立合同跟踪管理制度，合同要体现全面性、严格性、灵活性的原则。
（五）共同建立双赢合作伙伴关系，增进双方的信任
制造企业与物流服务供应商建立紧密的合作伙伴关系，是减少外包风险的重要手段，也是成功实施外包的关键。对于合作中出现的各种问题，采取友好协商的解决方式并达成共识。企业与物流外包商只有同时具有了合作双赢的理念并建立起了相互信任的关系，双方才能利用他们互补的能力配置减少交易成本，迅速适应市场变化，并创造出满足顾客需要的产品和服务。在此基础上，外包合作伙伴之间应创建高效的信息沟通渠道及反馈机制，及时了解外包各方的行为，加快对顾客需求的响应程度，促进合作双方知识的交流与学习，实现外包整体的协调性、经济性和创造性。
（六）建立利益共享、风险共担机制
良好的物流外包关系是成功物流外包运营的决定性因素，而其本质则是合作机制：合作双方利益共享，风险共担，相互信任与尊重，并形成优势互补。对于长期合作关系，企业必须考虑互利互惠。虽然没有特别的制度约束，彼此的共识使长期合作对双方都有利。
三、结束语
随着第三方物流在国内外的发展与普及，越来越多的企业选择了第三方物流企业。对企业来说，选择第三方物流尽管有众多好处，但也为企业带来了相应的风险。如何降低物流外包的潜在风险，提高物流外包的收益一直是企业进行物流外包必须思考的问题。本文从物流外包的动因，风险详细地进行分析，并提出了相应物流外包的风险规避策略，这些策略对于企业实施物流外包具有重要的意义。
参考文献：
一、工程施工分包相关的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。
2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定
1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；
2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况
1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题
1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；
二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。
3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；
二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。
5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；
二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。
6、分包管理思想亟待转变。
以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。
四、公司分包十一条禁令
1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；
2、禁止将承包工程的主体结构分包；
3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；
4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；
5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；
6、禁止分包单位再分包；
7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；
8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；
9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；
10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；
11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠农民工工资。
五、相关建议
1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。
合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。
2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。
3、进一步规范分包合同管理。
一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；
二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。
4、加强分包合同实施阶段的动态监管。
分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。
5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。
分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。
6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。
项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。
7、加强公司的指导和监督
规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
六发展趋势
1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。
1．1对材料数量的成本控制
1．1．1加强材料计划控制关
实行多年的材料计划都是由技术部门进行图纸算量计划部门复核总工审批。通过多年的施工我们发现其中有漏洞，为杜绝漏洞我们推行新的做法:由技术部门和计划部门分头进行图纸算量，然后双方核对结果，最终出炉成型一个数量合理的材料计划。
1．1．2把握材料采购质量控制关
材料质量控制关，也是公司在责任预算编制时无法考虑的一个成本因素。曾经在某住宅楼项目施工中，业主确定的许多材料单价极其低廉，比如插座给定单价为0．9元/个，经过技术人员和材料人员对市场的调查，终于找到了单价如此低廉的产品，先买了几个试装试用，发现安装后插片在多次试插时松动严重降低了灵敏度，插座面板脆容易裂。为了保证施工质量和确保不返工，单位领导决定购买相对价位略高些的质量过关的产品，用少部分的经济损失来换取单位的声誉不受损失。
1．1．3严格材料施工质量监督关
在施工中一旦发生施工质量问题，返工成为不可避免的纠正手段，但返工造成的工、料、机费用损失以及时间损失难以用直接造价判断出来。为此，我们在签订外包劳务合同时首先明确质量第一的原则:不合格工程不予计价，日常计价人工单价低于最终结算人工单价。
1．1．4严控材料丢失损耗关
近几年的铜价较高，所以许多人对工程用的电线、电缆以及铜阀门打起了主意，丢失现象十分严重，给单位造成了很大的经济损失。针对这一现象，我们首先在外包合同中制订相应的条款，以约束劳务队伍的作业工人;二是要求劳务队把每个工人敷设电缆及穿线等的作业点做好记录备查，用以监督。通过实施以上措施颇有成效。
1．2对材料单价的成本控制
由于人们对材料单价相比对材料数量而言，敏感程度较高，所以其关注度和受控程度也高。对大宗材料及设备，房地产工程一般都由业主统一招标确定品牌和单价;铁路工程承包方自行招标，但是概算控制比较严格;其余工程一般以信息指导价为主导，参考市场价或者类似工程的材料价为补充，施工企业自行定价的项目越来越少，也有助于我们材料的责任成本控制工作。但是，在清单报价的合同中材料单价的确定存在巨大的风险。比如铁道部的调差文件就只有安装中的配电箱柜及钢材，电缆及电线都不在调价差范围，属于风险隐患。
2严控人工浪费
人工费作为安装工程责任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造价的10%～20%之间，人工费的控制成为责任成本管理的第二大重点。随着公司承揽任务越来越多，专业分公司已悄然进入一个全新的劳务管理模式时代，原来的技术工人已逐步脱离施工作业层成为管理者，外包劳务用工基本取代了原来的工人作业。所以外包队伍的合同管理以及日常计价就成为我们责任成本管理的又一大重点。今年公司重点对外包合同的签订审批程序做了统一的规定，管理级别提升，层层把关，严控外包队伍的准入;明晰细化原合同条款，删除了一些容易发生歧义和误解的合同条款，力求降低合同条款本身带来的风险。
3实施有效预控
3．1重视投标报价是提前预控的第一关
清单组价的投标报价比起定额报价来，风险较大。一旦中标，意味着综合单价的不可逆转。所以对清单报价而言，综合单价的高低意味着利润的多寡，对以后的施工结算起决定性作用。根据我单位多年的投标以及施工实践证明:工程投标的清单组价是实施有效预控的至关重要的环节。
3．2释放工期风险是提前预控的第二关
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。一度时期，由于高铁工程的特殊要求，使我们施工中的个别火车站合同工期大大小于合理工期。作为施工企业，尽管我们对工期成本有一定的重视度，可以倒排工期，编制出较合理的施工组织设计和施工方案，但在有限的作业区域，要想土建、安装、装修一起施工，穿插作业，其难度可想而知，无法达到理论工期的预计。多数赶工的结果是粗制滥造，应付了事，最后待工程正式竣工时多数赶工项目还得返工，浪费了大量的人力物力财力。而且赶工费用属于施工措施费，合同工程量是一个恒定值，措施费也无法单独计列，造成工程成本的额外增加是必然的结果。
4公司内部配合
安装工程在建筑工程施工中，始终处于配合地位。这就需要作为主导地位的土建项目部不仅仅从本项目部的利益出发，必须有全局观，还要有全盘控制成本的意识。在我公司内部，多数项目部会把整体利益放在第一位，但也有个别项目部为了个体利益做一些损害全局利益的事，使安装工程在责任成本管理过程中处于非常尴尬的位置。曾经在西安某项目，并排铺设的给水及排水管道，本可以一次施工的，但项目部把概算单价高有利润的排水管道自行分包施工，把概算单价低于实际采购价的给水管道交给我们专业分公司施工，使本来可以一次挖填施工的管沟变成两次挖填，责任成本亏损自然不可避免。由此可见，公司各单位之间内部的配合在责任成本管理中也非常重要。
5结语
外包一词起源于“outsourcing”，即从外部资源寻求帮助和支持，以达到降低成本或提高效率的一种经营模式。早期外包主要应用于企业的生产、研发和物流领域，后期在分工逐渐细化的基础上，美国企业开始实现人力资源外包，并通过美国驻外企业引入到欧洲、日本等地。人力资源外包是指企业通过寻找和筛选外包供应商，将企业自身的人力资源部分或全部职能，转移到外部供应商的一种合同关系，从而进一步达到细分组织分工，提高工作效率，降低管理成本和增强企业人才竞争优势的目的。其中，外包职能一般包括招聘、培训、绩效考核等不涉及公司机密的人力资源管理职能。相对应的，外包供应商是指通过合同或其他形式为企业提供相关人力资源职能服务与支持的专业机构，分为全职能外包供应商和部分职能外包供应商。
2人力资源外包风险
人力资源外包的风险主要来自于企业因素、外包供应商因素和外部环境因素三部分。其中，企业内部因素主要包括沟通的有效性、外包工作的准备完善性以及监管与控制机制的合理性；外包供应商因素主要包括道德约束、经营能力与专业能力水平；外部环境因素主要包括法律法规的不完善、市场调节机制尚不健全以及人力资源外包理论尚处于探索阶段，缺乏可借鉴案例。我国学者认为人力资源外包的主要流程包括外包的决策、外包供应商的选择、外包的具体执行过程以及外包合同的结束或解除四阶段。结合人力资源外包风险来源和流程两方面，分析人力资源外部主要存在的风险如下：
2.1外包决策阶段的风险
2.1.1外包必要性风险。企业应明确人力资源外包的目的性，分析人力资源外包是否能够达到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟风。另外，企业应明确外包过程中的控制力与控制权限、风险预期与规避措施，以免增加企业管理风险，阻碍企业战略目标的实现。
2.1.2外包内容风险。根据我国学者研究表明，人力资源外包包括全部职能外包和部分职能外包两种形式，故而企业在选取外包形式、确定外包内容的过程中存在一定风险。企业应结合外包的目的性，合理选择外包形式，并注意外包内容应不包含核心商业机密和战略性工作，否则将会增加企业管理风险和机密泄露风险。
2.1.3内部员工流失风险。人力资源外包会直接造成人员调动和岗位调整，从而影响员工心理的稳定性、积极性和工作效率，甚至造成员工的流失。因此，企业将可能面临内部员工与外部供应商之间的沟通与协作过程中形成的风险。
2.2外包选择阶段的风险
2.2.1法律缺失风险。由于该管理模式发展尚浅，目前针对该方面出台的管理政策和法律法规相对欠缺，从而造成无法有效和规范地对外包供应商进行责任追究与管理，同时缺少可借鉴的合同管理与责任确定的案例，因此增加了该方面的风险。
2.2.2信息缺失风险。信息缺失主要是指企业与外包供应商之间的信息不对称性，企业难以获取准确和全面的外包供应商信息，在供应商的选择上易出现成本浪费和判断失误的情况。另外，企业与供应商之间的非隶属关系，造成企业并不能全面监管和控制供应商提供的支持与服务情况。
2.3外包执行阶段的风险
2.3.1责任风险。合同签订过程中应明确双方的责任与义务，确保合同的履行与实际实施情况。另外，企业应明确自身的监管与控制力度，过高的控制易造成外包的浪费，而过低的控制与监管则可能增加外包商的不作为或低效率风险。
2.3.2道德风险。所谓道德风险，也称为败德风险，即外包商虽明确自身的责任与义务，但由于存在机会主义，企业难以监管和控制供应商行为，供应商有意识做出的对企业不利的行为，包括信息泄露等。该风险主要受到供应商企业文化和自身道德约束。
2.3.3能力风险。能力风险是指供应商自身的专业能力和经营能力。专业能力可能造成工作效率和成果方面的风险，而经营能力则可能增加项目失败的风险，甚至供应商中途破产的风险。
2.4外包结束阶段的风险
2.4.1评估风险。外包结束后，企业应根据供应商项目完成情况进行评估，并根据评估结果对合同进行最后的履行、解除和追责，故而企业能否进行客观和全面评估，将直接影响外包内容结束和工作交接。
2.4.2回归风险。无论企业是否在下一阶段继续实施人力资源外包工作，本阶段的外包结束都将造成企业进入一个过渡期。外包职能的平稳回归将直接影响企业的工作效率、员工的稳定性以及管理的平滑过渡。
3人力资源外包风险控制
有效地控制甚至规避人力资源外包的风险，能够提高外包的工作效率，降低企业管理成本，辅助实现外包的战略目的与外包工作的完成，故而应做到有针对性地采取风险控制的方法。
3.1外包决策阶段的风险控制
3.1.1构建外包需求评估体系。结合企业战略目标和经营特点，合理有效地构建外包需求评估体系，有利于明确企业外包的必要性和可行性，降低外包决策失误的风险。
3.1.2合理选择外包内容。企业应根据各职能的战略价值和工作性质的独特性进行分析，对人力资源管理各职能进行双维度的划分，从而选取战略价值和独特性双低的工作进行外包，以避免公司核心工作泄露或战略目标的难以实现风险。
3.1.3加强外包理念宣传。企业领导者应站在战略角度，分析人力资源外包问题，并在组织和员工中宣传外包理念和优势，在获取外部资源优势的同时，保持组织内部的稳定性。
3.2外包选择阶段的风险控制
3.2.1完善外包合同与协议。企业与外包供应商之间属于非隶属的合作关系，双方间签订的合同条款是主要约束条件，故而合同的完善与法律效力将直接影响外包工作的完成效率和双方合作满意度，能够有效避免法律与责任纠纷。
3.2.2客观评估外包供应商。企业在选取外包供应商的过程中，除考虑供应商的工作能力与经营能力、报价等因素外，还应考虑供应商信誉、经营理念与自身的融合度以及外包案例等，全面客观的评价有助于正确选取契合的供应商。
3.3外包执行阶段的风险控制
3.3.1加强监管与控制。企业除对外包供应商服务质量进行定期的监督与反馈，保障项目正常进度外，还应针对外包供应商的经营状况进行定期监督，以保障项目的顺利实施与完成。
3.3.2构建风险防范体系。一方面，企业应建立风险预警机制，加强项目实施过程中的反馈与调整，有效避免风险的早期发展；另一方面，企业应实施目标控制体系，即不仅控制项目的总体目标，同时针对不同时间节点设立子目标，从而达到实施过程中的动态调整。
3.3.3建立战略合作关系。企业在实施外包的过程中可以通过有效的约束与激励措施，与供应商形成长期友好的战略合作关系，从而形成利益共同体，侧面对供应商的服务质量和道德行为形成约束。
3.4外包结束阶段的风险控制
3.4.1信息回收。外包实施过程中，外包供应商掌握了大量企业内部员工与工作信息，故而在外包结束时应全面回收所有涉及企业内部工作与人员的信息，并监督供应商对此类信息进行彻底删除，避免合同结束后信息泄露风险。
3.4.2质量考核与反馈。一方面，外包项目的考核是合同最终履行与责任归属的依据，同时也是项目工作效果评估的环节；另一方面，项目的反馈为后期是否继续进行外包工作具有参考与借鉴意义。
4结语
关键词：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中图分类号：C93 文献标识码： A
0引言
我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变。随着建筑工程项目管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于提高核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高，有利于施工技术的提高。
1.1.2国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系，使建筑业规范化。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将要甩掉施工队，专注于做项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃施工队，必然更多地依赖分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。现在质量控制对策很多，在施工前，先对各分包、外包队伍施工班组进行技术交底。对新技术、新产品的施工，应先做试验或做样品，取得监理的同意方可施工。定期组织召开质量工作协调会议，按照新的技术规范规定，督促各分包、外包队伍施工班组，严格按操作规程和技术规范进行操作，督促班组做好自检、互检工作，项目质量员在检查中发现问题及时督促纠正。在填充墙砌筑、内粉刷、卫生间墙、外墙面砖施工中，建立首件样板制作，同时确定了关键或特殊过程控制，使项目的质量始终处于受控状态。遇到质量问题，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，技术工人大多是从事此项工作的老师傅，产品在不断更新施工工艺在不断改进，他们跟不上时代的步伐。从而，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。总包应加强现场进度检查监控，着重分析分包单位的详细情况，每周召开施工协调例会，对于分包队伍在交叉施工中碰到的困难，及时协调、解决，制定激励、奖罚措施。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。分包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析。如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
3加强分包合同管理，避免出现合同纠纷
强化分包管理，提高项目赢利能力，着重抓了三个方面工作：一是抓好分包的合同签订，二是加强中途付款控制，三是严把最终结算关。在分包管理上，做好分包合同签订工作，加强价格信息交流和信息沟通，中途付款严格按照合同规定及实际完成工作量进行报付，对应扣款项给予扣除。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。
4提高分包管理要做到以下几个方面的工作：
4.1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
4.1.1确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
4.1.2 柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局； ④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。
4.2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
4.2.1 制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
4.2.2 整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
4.2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。
4.3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：
a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；
b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；
c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
4.4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
4.4.1 对分包商的激励 ①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。” 另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。
4.4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。 ①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。 ②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
结束语：
由于市场竞争激烈，建筑工程项目质量要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。做好分承包管理，将会有更为广阔的发展天地。
参考文献：
[1] 黄.谈建筑企业内部承包合同管理[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，1997，（2）41-42.
关键词：公共服务；合同外包；交易成本；风险防范
中图分类号：287.7 文献标识码：A 文章编号：1003－7217(2010)06－0093－05
20世纪70年代末以来，出于减少财政开支、遏制政府规模、提高行政效率等目的，公共服务合同外包被许多国家广泛采用。当前，公共服务合同外包已经是政府提供公共服务的制度化途径之一，在促进公共服务市场化改革方面发挥着积极作用。公共服务合同外包，就是政府将原来由自己生产的一部分公共服务项目，通过签订合同契约，由政府提供相关经费或硬件设施的方式，交与市场主体或社会组织主体完成。公共服务成本除直接的生产成本外，还包括市场交易成本和组织内部的交易成本。科斯(Coase，R.H.，1937)认为“由于交易活动的稀缺性，作为一种制度安排的市场运行是有成本的，即市场交易成本”。同样，由于管理活动的稀缺性，政府公共服务合同外包存在一定的管理成本，它由承包人的成本(提出的标价)、合同管理成本、转移成本及某些收益抵消构成。
一、公共服务合同外包的条件与交易成本
(一)公共服务合同外包的条件
关于公共服务合同外包适用范围始终存在一定的争论。凯文・莱弗里(Kevin Lavery)提出了适用公共服务合同外包的三个基本条件：(1)服务是硬性的，即服务的产出和质量能够被界定；(2)监督成本不是很高，即政府有能力监督和控制私人承包商的行为；(3)存在一个提供服务的竞争市场。根据这三项基本条件分析，凯文认为在美国地方政府公共服务事业项目中，垃圾收集是最适宜进行公共服务合同外包的项目，而图书馆服务属于相对不适宜的项目。表1是美国地方公共服务实行合同外包的可能性即适宜程度分析。
不过，从美国的公共服务合同外包实践来看，理论上测量出来的公共服务合同外包可能性较高的项目与现实中的应用并不一致。在实际的操作中，公共服务合同外包比率较高的项目很多是那些在理论上认为外包可能性较低的项目。2002年美国地方政府层面外包比率最高的17项公共服务中，有11项属于高交易成本类型，占64.7％，除第一名车辆拖拽与存放属于低交易成本类型之外，前2～7名均是高交易成本服务，外包比率从81％～65％不等；相反，交易成本低的、在理论上被认为是最适合外包的服务只有3项，仅占全部17项中的17.6％。这也就是说，在具体的公共服务合同外包中，政府不仅需要考虑交易成本这一重要的影响因素，还需综合考虑制度环境、政治因素、历史文化、企业偏好等诸多因素。其实，政府公共服务合同外包的本质是把市场竞争机制引入到提供公共服务的过程中，用竞争代替政府垄断，从而形成一个竞相提高服务质量、降低服务成本的局面。
(二)公共服务合同外包的交易成本
交易成本是达成一笔交易所要花费的成本，是新制度经济学的核心概念。科斯在《企业的性质》中认为，交易成本是“通过价格机制组织生产的最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”，“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本。科斯认为，一种制度或组织是否有效率，主要看这种制度或组织能否节省交易成本，也就是说，交易成本是解释制度或组织经济绩效的关键。他开创性地把交易成本概念应用到各种经济制度和组织比较分析中，建立了一个全新的分析体系。
公共服务合同外包是政府部门根据公共服务项目的不同性质，在政府“内部生产”与“市场购买”之间进行权衡作出的选择，作为政府组织与其它组织的交易活动，必然存在着交易成本。由于市场的不确定性与复杂性、人的有限理性的客观存在，必然使得交易双方信息不对称，在机会主义动机的驱动下，拥有信息优势的一方很可能会利用这种信息不对称，从而使得信息劣势的一方承担因为前者的机会主义行为而带来的交易成本。因此，在公共服务合同外包中，政府不仅需要考虑生产成本，而且必须考虑和控制交易成本，因为这直接关系到公共服务效率的高低。公共服务合同外包中的交易成本主要有以下几项：寻找合适的承包商的费用；撰写合同及与承包商谈判的费用；合同实施过程中，由于合同或契约的不完全性而引发的费用，如承包商的机会主义引发的成本；监督成本；其他成本，例如机会成本、试验成本、腐败成本等。
二、公共服务合同外包中的交易成本变量
在现实的公共服务中，政府专注自己的核心职能，而将非核心的部分任务通过合同外包的方式转交给专业化的市场主体承担，自己只承担财政筹措、业务监督、绩效评估等责任，在一定程度上可以提高政府组织的弹性和运营效率，更好地提供公共服务。但是，由于公共服务合同外包中的交易成本存在变数，公共服务合同外包的优势并不是轻而易举就可以实现。
(一)公共服务合同外包不一定能降低交易成本
随着公共服务合同外包实践的深入，人们发现公共服务合同外包并不是一把万能钥匙，做出外包抉择需要认真研究并审慎决策。虽然很多学者认为，采用公共服务合同外包有利于降低公共服务成本，减少地方政府财政开支，但到目前为止却还没有充分的数据可以表明，由专业化的市场主体或社会组织提供公共服务，效率一定比公共部门自己生产的高。反对实施合同外包的学者们认为，公共服务合同外包的成效其实并不如人们所想象的那样明显，采用合同外包需要支付额外的交易费用，合同招标还存在寻租腐败等的负面效应，间接消耗的交易成本会大大抵消节省的生产费用，从而降低合同外包的实际效果。他们甚至认为，合同外包对费用的节省主要来自于牺牲服务水平和质量，合同外包对费用的节省只是暂时的，反而容易影响服务期限和服务环境，合同外包能提高效率的想法只是一种幻觉。在垃圾收集、供水等一些特定的公共服务领域，由私营部门提供服务确实要比由公共部门提供更有效。但上述情况更多的是由于私营部门能够及时并广泛地采用新技术、实施灵活高效的雇佣政策以及存在着规模经济效应等多种复杂因素共同决定的。虽然公共服务合同外包是政府提供公共服务的一条途径，但它并非一路坦途，合同外包的过程可能出现一系列的问题，不一定能够有效地降低提供公共服务的成本。
(二)公共服务合同外包中存在不确定性成本
公共服务合同外包的风险，是由于外包过程中市场环境的复杂性、对外包预测估计不足等原因造
成实际外包结果与预期目标相背离的一种可能性。由于信息的不对称性，政府对服务外包的预测活动往往估计不足，所以，外包风险在很大程度上不可避免。总的来说，公共服务外包风险主要有：(1)来自法律方面的风险。目前我国还没有用以规范外包业务运作的完善且统一的法律法规。(2)错误设定服务成本底线的风险。合同定价约定了政府给付承包商的报酬，进行合同定价要求政府能够正确核算组织内部经营成本，从而设定出服务成本底线。但是部分的隐性成本在进行核算时很容易被忽略，使得成本核算出现偏差，直接影响到合同定价的准确性，导致合同不能顺利履行。(3)文化差异沟通以及内部人员抵制的风险。公共服务外包后，政府不仅面临着与外包承包商不同价值观的磨合问题，而且还不得不面临原有公共部门人员对外包的抵制的风险。(4)“权力寻租”的风险。合同招标过程中可能会出现腐败问题，某些官员将公共服务对外招标视作和寻租的机会。(5)承包商退出外包的风险。承包商若退出外包，政府则面临如何处理与原外包商的关系，以及如何避免内部信息泄露的风险。另外，在寻求下一个合适的承包商的过程中，又会有增加交易成本的风险。(6)存在事后监管不力的风险。政府与承包商签订合同后，由于缺乏专门的技术人员对服务提供过程中的技术问题进行监管，往往不能对合同履行的情况进行有效监督。
以水务行业的合同外包为例，当前我国水务行业的服务外包的项目越来越多，如自来水公司呼叫中心服务外包、水费账单寄发外包、自来水公司管道维修外包、供排水工程的代建代管、供水和污水处理项目外包、水务监管部门对污水处理水质指标定期检测的外包等等，但是这些公共服务合同外包的项目中，政府在很大程度上并没有足够的能力、精力进行精确的成本测算，上面所述的风险都不同程度地存在。比如，在法律方面，虽然出台了一些条例和办法，如《排污费征收使用管理条例》、《水利工程供水价格管理办法》等，但并没有形成较为完善的法律体系，也没有一体化的行业规制机构；在服务成本方面，政府不仅很容易忽视原有水务单位的一些无形资产，以过低的价格进行外包，而且也很难精确地测算承包商的实际运营成本，如外资控制的地方水务项目向威立雅水务集团等外资水务公司支付高昂的顾问咨询费如何界定，特别是涉及到一些不合理的行政性收费附加于水务之中时，真实的运营成本更是被复杂化；在内部人员抵制方面，如果政府实行合同外包导致内部原有人员收入、待遇下降，甚至下岗、失业，来自内部人员有形或无形的抵制也就在所难免；在文化沟通方面，随着各种资本进入水务行业，特别是外资的进入，不同观念的碰撞也在所难免；在监管方面，现代技术发展日新月异，很多高新技术不断被用于水务行业，而政府自身并不了解一些复杂的高新技术，对其监管更多也就流于形式等等。
(三)公共服务合同外包难以合理界定交易成本
在理论上，公共服务合同外包涉及某种服务的性质、政府供给的成本及需求状况等多方面交易成本的考量。但在实际操作中，这种交易成本的考量在政府决策中所占的分量并不高，对其准确程度的把握亦有欠缺。究其原因，不仅是因为很少有政府部门能够真正准确把握内部组织提供公共服务的成本总量，而且在传统的政府预算中，一般只注重工资、硬件设备等显性的投入，许多灵活性的活动和隐性成本却并不重视，导致许多成本费用并未纳入预算当中。在可行性调研中，政府部门也很少能够做到尽可能多地考察提供服务的有资质的承包商。在这样的背景下，外包交易成本衡量的精确度大打折扣，而以此为基础作出决策的合理性也必定存有质疑。许多政府部门的决策往往并非依靠理性的分析而是基于政治背景或依随事件进展而作出的，作出的抉择也没有充分考察多种可能的选择方式，没有一个长期通盘考虑，而是随着相关领导层关注点的变化而变化。在合同管理中，政府在很大程度上仍然沿用传统组织的合同管理方式，忽视政府内部适应性的变革和政府职能的转变，合同双方往往需要花费巨大的时间、精力相互磨合，最终导致了低效率。再次，许多地方政府公共服务的合同外包缺乏竞争性，偏重于对投入的细化，而产出的衡量和效率的评估十分欠缺，这就意味着政府很难把握公共服务合同外包的真正效率并对其进行科学的绩效评估。
三、控制公共服务合同外包交易成本的对策建议
针对上述公共服务合同外包中的交易成本变量，结合我国的实际情况，控制公共服务合同外包中的交易成本可以从以下几方面人手：
(一)大胆而细致地采用公共服务合同外包
合同外包在我国政府改革中有很大的开拓空间，坚持以市场机制来改造政府，尝试以合同外包等方式提供公共服务替代政府直接提供的方案，是提高公共部门效率的一个有效途径。比较过去公共服务市场化程度相当有限，基本由政府包办的做法，我国提供公共服务的效率还存在大幅度的提升空间。因此，各级政府应该大胆尝试服务合同外包，不能因为合同外包过程中存在一些不确定因素而全盘否定合同外包。同时也要学习和借鉴先进国家的经验与教训，尽可能地追求效率与公平。由于不是所有服务项目进行合同外包都能节约交易成本，因此，外包的成功奏效有赖于多方面的条件因素，如公共服务项目的性质以及市场的竞争程度、政治及国家制度因素、地理与文化因素等方面。政府在决策时，必须对该服务项目进行谨慎的可行性分析，仔细考量诸多的影响因素，认真分析利弊，切忌“一个模式”和“一刀切”。政府公共服务外包决策应遵循如下原则：如果公共服务合同外包的总成本(生产成本加上由此产生的交易成本)高于政府内部提供的生产成本和交易成本，则政府不适宜采用合同外包方式，而应倾向于自己生产，即采用“纵向一体化”的策略；反之，政府则可以将公共服务转移给外部承包者，即实行公共服务合同外包，政府专门集中于核心职能和服务。
(二)建立公共服务合同外包风险防范机制
规避风险是公共服务外包成功的重要保障。为了成功进行外包活动，公共部门在外包决策、选择外包服务商、激励监控与评价外包成果等各个环节都应该进行风险管理，以防范外包活动中的风险转化为现实的成本。最重要的防范措施是建立服务外包风险防范机制，降低交易成本：
(1)完善法律规范。通过制度规范交易双方行为，约束承包方的机会主义，从而降低交易成本，提高公共资源配置效率，维系社会公正。就目前我国现实状况而言，单纯依靠承包组织的自律功能难以净化公共服务外包市场，进一步完善相关法律法规建设已是当务之急。
(2)建立外包风险预警机制，即在外包决策前，要注重外包的可行性分析，关注外包可能的风险来源，并估计其可能产生的后果，实现前馈控制，尽可能减少外包风险损失的发生。
(3)建立外包风险动态监控机制，即实时监测，对外包活动进行全过程动态监控与管理，并对外包
成果进行及时评估。当出现外包风险时，要加强现场控制，使外包风险的损失降到最低。
(4)建立控制外包风险的激励约束机制。实行公共服务外包时，公共部门与服务外包承包商之间是一种委托与关系。因此，要在公共部门与承包商之间建立一种符合双方利益的风险共担的激励约束机制，实行反馈控制，可以最大限度地防范外包风险。
(5)发挥社会监督的作用。社会监督是抑制机会主义倾向的一种重要方法，其中，建立和完善信用档案制度、公开承包方的诚信记录是一种有效的社会监督方式。过去政府对外包的管理往往是依赖于事后调解、司法仲裁等手段，这对预防失信行为效用有限，信用信息的公开可以有效地预防失信行为，促使外包管理者遏止自己的机会主义行为，主动降低交易成本。
(三)建立较为公平和合理的风险分担机制
再完善的风险防范机制也无法完全杜绝风险的发生。因此，在政府和承包商之间必须建立较为公平、合理的风险分担机制，及时解决公共服务合同外包中可能出现的争端。特别对于时间跨度较长的合同外包项目，外部环境复杂多变，没有较为公平、合理的风险分担机制很难保障公共服务合同外包的成功。公平合理的风险分担机制应坚持以下原则：由对风险较有控制力的一方承担相应风险、由控制风险成本较低的一方承担相应风险、所承担风险程度与所得回报要相适应。由于政府与承包商在公共服务合同外包中拥有不同的职责功能，所应承担的风险也应有所区别。政府主要承担由于政治、法律、经济和社会等宏观方面原因引起的风险，如国家政策风险、法律风险、利率变化风险、通货膨胀风险等，承包商则主要承担由于微观市场因素引起的风险，如开发风险、建设风险、验收风险和运营风险。对于不可抗力风险，政府和承包商都无法有效控制，应由双方分担。具体说来，最终的风险分担方案可以分为政府与承包商独立承担、优先承担、共同承担和具体分析等多种方案。风险分担的具体方案必须写入外包合同，并作为界定双方责任和分配利益的法律文件，明确相应的责任主体。不过，由于所有公共服务合同外包风险最终都是政府的，向公众提供有效的公共服务是政府应当承担的固有责任。因此，从理论上说，政府不仅应该与承包商以平等的市场地位就项目风险进行合理划分，在承包商无法承担相应的风险时政府最终还得承担起公共服务的有效供给。
(四)提高政府对公共服务合同外包的控制能力
在现代社会，政府不仅是服务者，还是监督者。政府应该做一个精明的买家、有能力的人。作为一个服务者，必须用完善的法律体系去保障政府决策的公开性及合同招标的公平性。作为一个监督者，政府对承包商实施监督的方法多样，如固定比率的监测、定期随机抽样检查或追踪公众舆论的评价等。监测的目的是在合理的价位上获取良好的服务。在监督的过程中应该把握尺度，过于松散的监测可能会导致服务质量的下降，过于严苛的监督又可能流于微观管理。在公共服务合同外包的现实操作中，由于外包项目的复杂性和专业性，外包商往往占有信息的优势，使得管理者的监测工作变得相当困难。在这种情况下，可以通过以下几种手段弥补监测方面的不足，确保承包商按质按量如期地履行合同，减少交易成本：
(1)不断提高政府自身对公共服务外包的监督能力，迫使承包商履行质量保证承诺。如聘用有技术和业务专长的政府雇员进行合同外包监督；设立绩效保证书，在对绩效做出承诺的同时设立一定数目的保证金，如果达不到承诺的绩效，保证金则予以没收。
(2)尽可能寻找社会责任较高的承包商签定合同外包。政府公共服务毕竟不同于市场中较为纯粹的商品，承包商在追求利润的同时也应该承担起相应的社会责任。政府应该寻求那些社会责任较高的承包商，因为拥有相近的价值观可以为公众提供更好的公共服务。如以公共利益为宗旨的非营利组织是政府公共服务合同外包比较合适的承包者。
信息周刊过去12个月对530家企业的技术专家做了一次关于外包的调查，其中29%的人积极参与了本次调查，调查结果显示大部分公司都使用了IT外包，但他们强调IT外包管理也很重要。
一方面IT外包业务呈增长趋势，但另一方面，因缺乏有效的IT外包监督和管理机制，外包失败的风险也越来越大，有时甚至是灾难性的后果。
根据信息周刊的调查显示，所有类型的外包都呈上升趋势，从传统的硬件服务，“云”应用和成熟的数据中心运营外包一应俱全。但也存在严重的问题，超过一半的受访者表示外包交付的质量较低，而云计算和SaaS得到了更多的好评，大多数人表示云计算交付的质量更好，有44%的人计划扩大云计算使用面。不过云计算一样存在问题，将近60%的受访者表示他们只能依靠云供应商监控他们自己的性能。
云管理的挑战
云计算使传统的外包和内部运作之间的界限变得模糊起来，它将检验IT的管理和控制策略。大部分（55%）使用了云计算和SaaS产品的公司认为得到了更好的质量，但有趣的是，有1/5的公司表示云/SaaS提供的质量更好，但成本也更高。云供应商一直声称云计算的成本更低，看来这个问题值得进一步研究。
59%的受访者说外包提供的支持还赶不上公司内部的支持，其中13%的人认为外包成本更高，质量却更低，只有28%的人表示外包提高了支持质量。在面向用户的应用开发中，一半以上的人认为外包降低了质量，而云的满意度相对较高，因此云的增长势头比外包更强劲。
不幸的是，IT尚未为“云”增长做好充分的准备，只有17%的受访者说他们可以直接监控云和SaaS应用程序的性能和正常运行时间，1/4的人只监控关键项目，而59%的人则完全依靠供应商自己监控自己。IT领导可能也没有云管理方面的经验，如果还是拿过去10年在传统IT外包方面获得的经验来管理，那一定会出大问题。
外包顾问David Rutchik说：“在传统外包领域，我们看到IT做得并不好，外包厂商管理已经谈论得很多了，但更多的是反应式（被动）管理，而不是主动管理”。在过去的一年里，有29%的IT部门最终与外部厂商解除了外包合同，但对于“云”和SaaS供应商而言，要甩掉它们并不容易。
Rutchik说云监控和管理是至关重要的，但某些时候却不应该由IT来完成，SaaS厂商往往首先与业务部门取得联系，今年早些时候我们的SaaS研究小组发现，IT部门没有充足的时间决策是否采用SaaS。Rutchik看到IT被推向SaaS部署的前端，要提供合适的治理框架，验证性能，创建接口等，IT部门应该确保SaaS满足公司的架构，从带宽到桌面，但一旦应用程序进入稳定运行状态，业务部门才是接管管理工作的正确人选，因为他们能立即感受到性能的影响。
如何管理“云”
为了确保IT部门正确地管理“云”，我们建议IT部门关注外包最关注的问题，然后再针对云服务的特殊情况进行调整。SaaS和云计算的宗旨就是要缓解IT部门的工作负担，但也使企业对云供应商的依赖性增强了。我们应该汲取IT外包的经验和教训，保护云计算和SaaS远离外包中出现的问题。
难预见的成本：除了核心服务外，组织必须分解出其它细小的项目，包括带宽要求，安全升级和监控成本。
沟通问题：通常，云项目没有一个专职项目团队，你必须在项目前后定期联系相关人员，与他们好好沟通。
缺乏对行业的了解：由于经济问题，云倾向于大而全的解决方案，与行业相关性不强，因此必须要有一个完整的业务需求计划，并且要与系统功能匹配起来才行。
管理的时间要求：云管理超出了一般的管理范畴，应包括安全，网络操作，应用程序管理等，Rutchik建议销售代表应该接受一些新职责。
质量控制：除了基本的检查外，还应加大监控力度，但问题是，只有17%的组织会积极主动监控他们的所有云/SaaS应用。
IT团队也应该及早参与到云供应商调查中来，和传统的外包不同，“云”属于软件外包和租赁的混合体，但供应商仍然会提供一些承诺，毕竟承诺不一定会兑现，因此需要做好调查工作。加拿大EDS公司前总顾问RichardAustin说：“不要让决定有组织中层管理人员做出，应该象其它外包形式一样认真对待它”。
超过一半的受访者说他们的公司没有管理外包方面的正式制度，此外，43%的公司缺乏合同管理制度，29%的公司缺乏在线项目管理系统，大部分人还在N多的Excel文档中辛勤劳作。
Lean Six Sigma的Mark Rosen说：“即使企业对外包公司有严密的监控和测量标准，在组织内部也少使用，如果不要求内部团队做好，管理则沦为空谈”。
企业应该坦诚对待花在管理外包上的时间和成本，但很多企业却做不到，对于云计算也一样，除了使用云服务外，你还得抽出时间和成本来管理“云”。
不仅仅是基本功能外包
接受调查的公司有30%仍然只了解外包的基本功能，如测试，应用程序支持，桌面帮助和离散的开发。
但我们惊奇地看到很多公司扩大了外包业务，7%的组织正在寻求外包全部IT业务，包括行政和高级管理功能，23%除了行政和管理功能外，其它一切全部外包，包括工程和开发，21%保留了工程，但将开发外包出去了，加起来，59%的公司外包了一个或多个IT关键组成部分。
使用外包，特别是诸如架构和工程等高级技能方面的外包时，IT部门必须驱动外包公司创新才能不落伍。
对于数据中心运营，有一半的受访者表示愿意将其外包。网站方面，有10%的公司愿意将整站外包，几乎有一半的公司使用了外包资源，但企业不能指望外包公司会深入了解你的网站业务，更不要指望会对用户搜索进行分析，集成社交功能，实时聊天，内容共享等，但这些是使你的网站保持活力的杀手锏。
外包的威胁
虽然大多数公司接受外包是现代IT的一部分，但必须得承认，有26%的受访者表示公司员工会将外包视为对他们的职业威胁，如果真是这样，那失业率会大幅上升。
在经济不景气的大环境下，各种规模的公司都在精简人员，包括IT部门，IT领导层会利用这个机会将应用程序转移到云上，即使经济复苏，CIO们也很乐意继续这样做，因为他们不再愿意雇佣IT人员，因此那些被解雇的IT员工想要重回原来的岗位很难。
外包和IT人力资源公司DevSelect的合作伙伴Terrence Gaughan说：“对于IT人员而言，这是一个灰色的时刻，许多大公司已经开始正式采用这种方法削减IT员工比例”。
