时间：2023-05-29 18:18:16
Abstract： This article from the point of contract management， combined with the author's international engineering project management experience， takes a foreign administrative building project as an example， describes how to conduct effective general contract project management in the project tender， evaluation and construction stage. The issues covered mainly includes contract strategy and choice， problems of contract management in the tender stage， risk management， problems of contract management in evaluation stage， reasonable contract management after awarding， change and claim management， subcontract management， material procurement management and contract closed management etc.
关键词：工程总承包；合同管理；项目招标；风险管理；变更与索赔；分包商
Key words： general contract；contract management；project bidding；risk management；change and claim；subcontractor
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0043-03
1 目工程概况
该项目是一幢二层的行政管理楼，总建筑面积约4500平方米，涵盖的主要专业包括总图、建筑、结构、电气、给排水、暖通、消防等专业。
业主为一家在华投资多年的知名外商独资企业，业主聘请了某家知名的国际工程管理公司实施项目的设计、采购、施工的全面管理。
2 项目招标阶段的合同管理
项目前期阶段的决策，对整个项目的发展有着至关重要的作用。
随着项目时间的推移，决策对项目成本控制、质量控制和工期控制的影响能力将随之减少。因此，应对项目招标阶段的合同管理给予特别的重视。
例如，该项目的大部分的设备或材料，都是在详细设计阶段审核决定的。在施工开展以后，尤其是后期阶段，某一个很小的设计变更，将很可能带来巨大的返工，从而造成费用增加和工期延误。
2.1 合同策略与选择
如果把建设项目实施的基本要素定义为设计、采购和施工，那么，工程建设项目管理最基本的模式有多种。其中常见的有两种，一种是由业主把设计和施工分别委托给不同的承包主体的平行承包方式；另一种是业主委托一个承包主体作为承担设计、采购和施工的工程总承包方式[1]。
在决策选取哪一种项目管理模式的时候，为了保证它的优势能够成功实现，应该考虑到以下的一些因素：
①工程复杂程度；②合同金额大小；③工期长短；④概念设计完成程度；⑤业主更偏重费用的控制，还是工期的控制（例如，电子行业的项目，在迫于电子产品更新换代比其他一般产品快的压力下，通常更偏重于工期的控制，确保尽早完工，以实现产品在市场上的优势地位）；⑥项目风险分担；⑦潜在承包主体的工程经验与能力。
针对于以上几点，该项目的特点是：①工程复杂程度高，涵盖多个专业；②合同金额较大；③工期为期1年半；④概念设计完成程度较高；⑤业主更注重费用的控制；⑥业主希望项目风险大部分由总承包商承担，且业主愿意为此多付出一些费用；⑦市场上存在一些对该项目感兴趣、具备项目经验和拥有能力的潜在承包主体。
因此，对该项目业主最终采取了以工程总承包、固定总价不变的合同策略进行招标。
2.2 招标管理流程及在招标阶段应注意的一些问题
①在准备招标文件的时候，应该尽量使用标准模板。如果使用其他项目的文件，很可能遗漏某些本应修改的内容。②招标工作是一项团队的工作，需要各个专业之间互相提供信息与协助，但是不应该不假思索地完全接受其他专业提供来的文件。在使用其他专业提供的文件之前，应该仔细检查。③招标人应该秉持公平的原则进行招标工作。例如，在开标之前的投标人提问阶段，对于某一家投标人提出的具有共性的问题的回答，投标人应该将其及时地共享给其他投标人，以确保所有投标人能够获取共同招标信息准备投标书。例如，招标人要确保投标时间针对于所有投标人都是一致的。一般情况下，在个别投标人延时投标、并且已经开标的情况下，该投标文件不应予接收，并作为废标处理。除非，在获得业主和管理层的批复下，才能给予该投标书参与评标的权利。④由于总承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核业主的要求，从而详细地了解该文件的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，再此基础上进行规划设计、风险分析和估价等工作，以确保其向业主提供一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书[2]。
2.3 风险管理
①风险、风险因素和风险管理的定义。
风险，是事故可能发生以及造成损失的不确定性。其特点包括，不确定性、损失的可能性和无法预料性。
风险因素，是指事故发生的条件和原因。
风险管理，是在整个项目建设期间对风险识别、评估和处置的一门艺术。
②总承包项目主要的风险因素。
1）承包商对类似外资项目的工程经验的不足，管理人员经验的不足和工人的技术熟练程度较低的风险。2）语言沟通的风险。业主和项目管理公司都是外商独资企业，日常项目管理使用的语言以英文为主，因此，承包商应加强语言方面的能力，以避免因沟通不畅而造成的损失。3）材料供应商履约不力或违约的风险。材料供应商可能会供应不合格的材料或交货拖延。4）材料价格和劳动力价格变动的风险。近年来，通货膨胀成为一个威胁到全球经济发展的问题，在某些发展中国家情况更为严重。通货膨胀造成当地材料价格和劳动力价格不断上涨，使得工程造价大幅提高，该总承包项目的合同价格基础是固定总价合同，必然使承包商承担额外支付的风险。因此，业主和承包商不仅要注意国内经济形势，还必须掌握物价浮动的趋势[3]。5）分包商的违约风险。例如，该项目的幕墙分包商，在项目分包竞标阶段，故意报出低价，授标之后，该分包商则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟的手段。最后，业主不得不更换更换幕墙分包商，使得业主支付的额外的费用以及遭受工期延误的损失。6）天气的风险。该项目位于长江中下游，因遭受比往年更多的暴雨，导致现场土建工作无法顺利继续，造成了工期延误。
除以上风险因素外，本人在以往经历的海外工程建设项目中还总结出以下风险因素：
1）所在国政治动荡的风险。例如，本人在国外某著名铜金矿项目的建设期间，经历了政府政权更迭带来的政府政策的变化，不利于在该国项目的顺利实施。2）社会制度与历史文化差异的风险。各国人民的生活习惯、思维方式、价值尺度大相径庭，于是不可避免地存在着矛盾，当这种矛盾积累到一定程度就可能发生冲突、摩擦、对抗，甚至更为严重的事件。3）所在国政策的多变。由于项目所在国法律、政策的变化，例如代扣代缴税政策的变动，使得业主和承包商遭受额外的损失。4）汇率浮动的风险。业主对承包商付款都是承包商所在国以外的货币，这就使得承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。例如，国外货币的不断贬值，给承包商带来巨大的损失。
在国内著名的工程管理领域的专家的著作中，会提及更多的风险因素。
③风险管理。
一旦识别了风险因素以后，下面就要研究采用什么样的策略和方法管理风险。以该项目为例，以下阐述总承包项目的风险控制和处理的基本方法：
1）风险预防：在该项目的决策阶段，业主仔细分析了项目可行性研究报告，并相应地调整了各种对应的管理程序、管理方式和方法。2）风险转移：在该项目的合同条件中，加入了业主保险、总承包商保险、预付款保函、履约保函和保留金保函。并且，总承包商利用分包合同或采购合同的方式转移自身承担的风险。3）风险分散：在该项目的决策阶段，业主在招标文件中明确规定不接受联合体投标，以避免在发生纠纷后联合体之间的推诿和扯皮的发生。4）风险自担：总承包商准备一笔特定的资金，当损失发生时，由自身的财力补偿损失。
3 项目评标阶段的合同管理
在该项目的评标阶段，业主制定了一套系统的评标管理程序，以下阐述其中需要特别注意的几点问题：
①在整个评标期间，招标人应该严格遵守保密性。例如，不应该把一家投标人的信息传递给其他投标人；及时记录开标时间与投标价格；所有参与开标会的人员，应该在开标记录上签字；参与开标的人员，应该在所有带有价格的投标文件上签字。②在收到投标书后，招标人应该确保投标文件的安全，例如，及时记录标书接收时间、确保投标书存放位置的安全。③招标人应该审核各家投标书是否响应了招标文件的要求。
以该项目实际发生的事情为例，在招标文件中，业主对防火材料规定了品牌，要求投标人必须响应。然而，为了压低投标价格并且想使用与之长期合作的防火材料供应商，某投标单位以远低于业主规定品牌的价格报价。
如果业主不o予该投标书废除，则对其他投标人不公平。如果业主对该投标人的低价格品牌给予接受，那么业主应该通知其他投标人以同样品牌调整报价。
不幸的是，在标书评审期间，虽然业主已经意识到以上不响应招标文件要求的情况，但业主最终决定不给予该投标书废除，同时其他投标人的价格也不给予相应调整。
该投标单位中标后，在业主多次要求该公司使用招标文件中规定使用的防火材料品牌的情况下，该公司在顾忌成本的考虑下，始终予以拒绝。
最终，业主在迫于工期的压力下，不得不接受该公司报价的产品。
所以，如果个别投标书未能响应招标文件的要求，招标人应该视其为废标，以免造成中标后带来的费用或工期的损失。
4 合同授标后的合同管理
4.1 变更与索赔管理
4.1.1 变更与索赔管理系统的建立
在该项目中，建立了一套规范、有效的变更与索赔管理系统。该系统将潜在的变更来源分为以下三大类进行管理：
①图纸及文件：合同授标后，一般情况下，图纸或文件会逐步更新完善。其中，部分图纸或文件对原合同产生费用或工期的影响。②潜在变更事件：记录所有可能产生费用或工期影响的事件，以便记录、跟踪、分析、汇总和报告。③索赔：是指当承包商认为某事件构成变更，但经过与业主沟通后业主认为该事件不应构成变更的情况下，该变更被认为是索赔，包括费用索赔和工期索赔。该系统记录了所有可能产生费用或工期影响的索赔事件。
4.1.2 导致索赔发生的主要原因
①业主指令的延迟下发：例如，图纸、技术规格书、施工许可等下发延迟，造成总承包商无法按时展开工作，从而导致费用或工期的索赔。②文件之间存在冲突：例如，对行政管理楼地面基层的做法，图纸与技术规格书之间的阐述不一致，产生冲突。虽然最终业主与总承包商就基层做法达成一致，但耗用了较长时间，并且导致费用影响。③不可抗因素：对不可抗因素的定义，可参阅1999年出版的《FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件》（银皮书），这里不作具体阐述。④现场工作面无法提供：新建的行政管理楼西侧与现有的包装厂房的东侧有连接部分，在总承包商进行行政管理楼防火墙施工之前，业主雇佣的另一家承包商仍未完成现有的包装厂房相关区域的选择性的拆除改造。⑤业主提供的材料到货延迟。⑥承包商根据业主审核意见重新递交图纸或文件的不及时以及业主图纸或文件审核回复的不及时：虽然业主有权监督总承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。既然合同规定由承包商负责全面设计，并承担全部责任，其设计和所完成的工程符合合同中预期的工程目的，就应认为承包商履行了合同中的义务。例如，该项目中，业主对承包商递交的材料替代文件审核回复的不及时，以及业主对部分装修隔断图纸审核意见回复的不及时。⑦业主及时支付工程款的风险。承包商应及时递交付款申请，业主应及时审核付款申请。如遇到节假日，业主应提前计划、安排和调整付款申请与审核时间。
4.2 分包商管理
①指定分包：是指招标文件中业主规定的指示总承包必须雇佣指定的施工或安装分包商，例如，该项目的钢结构指定分包商、幕墙指定分包商和消防指定分包商。在招标阶段，业主对指定分包部分的成本规定“专业工程暂估价”，并要求各投标人将该金额计算入各投标人的投标书中。在授标后，业主再以合同变更的方式，对指定分包部分的实际成本予以追平。②提名分包：是指招标文件中业主列明的指示总承包必须雇佣几家提名的材料供应商，例如，该项目与装修有关的多份技术规格书中，针对不同材料所列明的多家装修材料供应商。③转移分包：是指在该项目总承包招标阶段，业主已经雇佣其他承包商开始了某单项工程的施工，但业主决定把该项目工程的工作范围纳入到总承包合同的工作范围中。例如，该项目的桩基工程，迫于工期压力，业主先于桩基公司签订了桩基合同。在总承包合同授标之后，业主、总承包商和桩基公司三方共同签订转移分包协议。该三方共同签订的转移分包协议规定，从转移分包协议的生效日起，I主把所有权利、利益、义务和责任均特此转让和转移给总承包商，而总承包商应继承并取得业主在桩基合同项下的所有权利。④其他分包商管理应该注意的问题，参见1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招投标法》。
4.3 材料采购管理
一般来说，材料的价值占合同总价的相当一部分。并且，材料与工程质量息息相关。总承包商材料采购的延迟或交货的延迟，会导致业主遭受费用或工期的损失。
在该项目中，业主制定了一套系统的材料采购管理体系，用以跟踪和分析总承包商的材料采购状态。该材料采购管理体系，主要包括以下内容：
①资料递交：例如，在该项目中，业主要求总承包商提供各种装修材料的营业执照、组织机构代码、税务登记证、技术参数、产品介绍、检验报告、安装示意图和技术规范等。必要时，比如针对瓷砖、大理石和幕墙等材料，业主还要求总承包商递交色卡。②材料样品。③深化加工图：包括钢结构深化加工图、机电深化加工图和装修中的深化加工图（如隔断等）。④签订材料订单：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料订单预计签订和实际签订的日期，尤其应重视长交货期的材料，业主和总承包商应尽早安排。⑤催交：业主和总承包商应及时地、定期地跟踪材料加工、检验、运输、清关和货运现场等的状态。⑥大样：在现场正式施工之前，部分材料的施工，比如大理石、幕墙和装修隔断等，业主应要求总承包商在现场做大样。某些工程中，业主会将现场做大样的要求写入合同中。
4.4 合同关闭管理
在该项目中，业主制定了一套系统的合同关闭管理体系，包括联合各个专业对总承包商的打分评估、总承包商机械竣工的申请与批复、竣工决算、履约保函的退回、质保函的递交和保留金的发放等。
这里需要强调的是，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图。因为只有在竣工图完全确定以后，总承包商才能到当地建筑管理机构进行竣工验收备案，获取竣工证。而业主只有拿到总承包商递交的竣工证，才能到相关建筑管理机构办理项目的产权证。
如果业主未能及时审核并确定总承包商的变更，业主将无法及时获得产权证，导致业主遭受费用或工期的损失。同时，最终合同价格因此无法确定，导致总承包商无法拿到变更款、进度款，也无法确定质保金金额，从而无法开具质保函，无法拿到质保金。所以，业主应在项目执行期间尽快审核并确定总承包商的变更，以尽快确定竣工图，避免以上情况的发生。
5 结束语
总承包项目合同管理的本质，是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购资源，以及施工技术精良的专业分包商的资源支持。
希望通过本篇文章所总结的外商独资总承包项目合同管理经验，可以使得业主和总承包商在新的项目中更有效地履行各自的合同义务，承担合同责任，最大程度地降低项目风险、降低建造成本，最终安全、按时、保质地交付出满意的建筑产品。
参考文献：
[1]田威.FIDIC合同条件实用技巧[M].北京：中国建筑工业出版社，2002.
(一)提高企业人力资源管理部门的管理水平
有些地区的中小企业缺乏系统的人力资源管理制度，不能满足企业发展的需要。为了提高自身企业人力资源管理的水平，这些企业就选择进行人力资源管理外包。专业的人力资源管理机构能够解决企业人力资源管理技术水平的不足，并且能够对企业整体进行培训，从而提高企业整体管理水平。
(二)提高企业的核心竞争力
人力资源管理是企业核心竞争力中的重要组成部分，把企业非核心的人力资源管理业务外包给其他组织，不仅能够降低资源管理的成本，还能够使外包的双方在合作中共同获利，提高企业的核心竞争力。
(三)应对人口机构变化的需要
由于人口结构的变化，企业人力管理部门面临很大的人才的调动，人力资源管理的难度增加。外包管理能够扩展人才招聘的范围，有利于企业应对现代人口结构变化给人力资源管理带来的压力。
二、企业人力资源管理外包的风险及防范措施
(一)企业人力资源管理外包风险
1、选择外包活动阶段的风险。在外包活动选择时，如果外包的动机与活动的选择不一致，就会影响企业发展，还有可能造成企业员工对外包的反对。另外，外包活动可能影响到企业的价值链，可能不利于企业的管理，甚至会造成商业机密的泄露。
2、选择外包商阶段存在的风险。选择外包商阶段主要因为信息的不对称，容易造成道德风险。对外包商的服务没有系统的评估体系，这样，企业很难监督外包商的行为，对外包质量的评估也就很难进行。这些选择外包商阶段的风险都有可能造成外包商的投机，对企业造成非常大的不利影响。
3、在外包合同期内的风险。外包合同期内主要是指外包合同签订企业双方开始外包活动到合同到期为止。在外包合同期内因为企业的交流频繁，可能造成企业文化融合，影响企业文化的独特性。另外，还存在时间的风险、企业道德的风险、外包企业在合同期内破产等风险。
4、企业退出外包阶段的风险。企业外包合同到期就要退出外包，或是寻找新的合作伙伴。这一阶段企业面临停止外包开始独立进行人力资源的管理，这一过渡期风险极大。还有可能因为终止与一企业的合作造成本企业信息的泄露。
(二)企业人力资源管理外包风险的防范措施
l、加强对企业人力资源管理外包的风险的识别。要想防范企业人力资源管理的外包风险，首先要树立风险识别意识。依靠各种先进的分析调查方法，对人力资源外包的风险进行科学的评估，并且估算风险发生的可能性以及有可能造成的破坏性后果。对风险的识别是为了制定出应对风险的措施，因此，在对风险识别、评估后一定要制定可行的方案来应对风险。
2、针对不同阶段的外包风险采取不同的规避风险的策略。上文中讲到人力资源外包的不同阶段存在不同的风险，因此，在不同的阶段要采取不同的应对措施。在选择外包阶段加强外包活动的宣传，让员工普遍了解到外包的好处。在选择外包商阶段，对外包企业进行全面的分析，并制定周密的合同。在外包合同期内，注意企业商业机密的保护，控制好合作的力度。在退出外包阶段，首先做好独立管理或是寻找新的合作伙伴的谁备，谨慎的解除合同，严格控制商业机密的保护。
3、建立健全风险管理机制。企业人力资源外包存在一定的风险，需要一个完善的风险管理机制来对其加强管理。首先，加强外包风险的预警管理，提高风险预警意识，一旦发生外包风险，及时发出预警，尽可能降低外包的风险。其次，加强外包企业双方的信任，建立能够合作的互信机制。企业双方利益都能够在外包中得到维护，共同加强企业文化，实现合作共赢。最后，建立对外包风险的约束和激励的机制。有了第三方的约束，能够使外包双方承担起自己的责任，避免因双方争利造成两败俱伤的后果。
三、结束语
1.1国外研究现状
国外的人力资源管理外包最先开始于大企业，然后才逐步地扩展到中小企业。大企业受到全球化进程以及“归核化”战略思想的影响，开始逐步实现对非核心业务以及非核心区域业务的剥离，以有效降低成本，更好地面对国际市场的竞争。而且，大企业具备较好的技术基础，为人力资源管理外包创造了较好的条件。对于中小企业而言，由于市场竞争激烈、企业资源不足等问题，无法给予人力资源管理较多的资源，导致企业人力资源管理能力的严重不足，对企业的发展壮大极为不利。因此，人力资源管理外包模式的出现给中小企业带来了快速提高人力资源管理水平的曙光。人力资源管理外包机构利用其规模优势可以实现对中小企业人力资源管理工作的低成本接管，而对于单个的中小企业而言这些人力资源管理工作耗费的成本远远高于专业机构的成本水平，不利于企业的发展壮大，因此，人力资源管理外包模式在中小企业中也变得越来越有市场。根据美国管理协会针对市场外包行为的调查数据，中小企业进行人力资源管理外包在人力资源管理外包的企业中占据了较大比重，当然，这和中小企业数目众多有着不可分割的关系。在被调查的中小企业中，超过7成的企业都有人力资源管理外包行为。
国外对于人力资源外包动因的研究是以企业环境为基础，不同的企业环境可能会有不同的外包动因。其中，对于中小企业而言，选择人力资源管理外包的动因主要出于成本和效率的考虑，中小企业进行人力资源外包模式的引入可以有效降低企业的管理成本，同时大大提高企业的人力资源管理能力，实现企业核心竞争能力的加强以及竞争地位的确立。此外，对于中小企业而言，利用人力资源外包实现人力资源管理风险的分散，也有助于企业综合风险水平的降低。尽管人力资源管理外包存在一定的缺陷，而且在实施的过程中不可能取得绝对的成功，但是大部分学者对于人力资源管理外包还是持支持态度，认为这种新的人力资源管理模式的应用可以对企业产生有益帮助。
1.2国内研究现状
喻科（2013）从企业价值网络的角度出发研究了外包风险的影响因素、防范策略以及管理目标，将人力资源管理外包风险管理定义为企业与外包机构双方有效规避风险、实现利益最大化的过程。卢敏英（2015）阐述了人力资源管理外包为企业带来的益处，介绍了企业人力资源管理外包过程中存在的风险及其相应的解决措施。国内学者对于人力资源外包管理进行了较为广泛的研究，对人力资源外包的定义、动因、流程、优劣势等都进行了深入的研究。但是，具体到如何选择外包服务供应商、如何进行外包决策、如何防范风险以及如何有效实施人力资源外包等都缺乏与实际相结合的深入研究，对于国外相关理论的借鉴较多。此外，尽管对于人力资源外包风险管理的研究领域已经产生了一些成果，内容涵盖了人力资源管理外包的全过程，无论是理论研究还是实践总结都取得了一定程度的进展。但是，从以上研究成果的描述看来，尽管对于人力资源管理外包的风险管理的描述有细微差别，但是本质上并无显著区别，因此，对于人力资源外包的风险管理还需要专家学者结合企业实践进行广泛的、深入的研究。
2民营企业人力资源管理外包决策分析
2.1人力资源管理外包的决策
每个企业在选择人力资源管理外包的动机和目标都是不尽相同的，即使同一家企业对不相同的人力资源管理职能外包时，也会有不同的目标和动机。我们对企业人力资源管理外包的动机和目标进行分析研究，企业的人力资源管理外包的目标主要有以下几类：
提升企业核心竞争力、减少企业运营成本、降低企业经营风险、弥补企业管理薄弱环节，提高企业管理效率和提高管理专业化水平，实现资源最佳分配。
2.2人力资源管理外包的影响因素
人力资源管理外包在给企业带来一定价值的同时也给企业带来了一定的风险。企业在人力资源管理外包过程中，失败的案例屡见不鲜。如何有效防范风险，确保企业收益是人力资源管理外包决策和管理需要解决的一个问题，人力资源管理外包的影响因素主要包括影响企业人力资源管理外包的组织因素：企业的规模、人力资源管理的专业化水平、人力资源管理职能的独特性和企业战略；影响企业人力资源管理外包的市场因素：市场的稳定性、市场竞争的激烈程度和人力资源外包服务市场的成熟程度。
2.3企业的人力资源管理外包决策程序
企业进行人力资源管理外包决策时主要有几个过程：人力资源管理的现状分析、人力资源管理外包需求与外包选择、外包对象（外包职能）的选择、服务供应商的选择、外包的实施和外包的评估等。
3民营企业人力资源管理外包风险建模评估
人力资源外包风险的评估对象是风险因素，因此需要对企业人力资源外包模式引入过程中的风险因素进行识别，构建完整的人力资源外包风险因素体系。人力资源外包风险因素体系不仅仅要罗列出所有可能造成企业人力资源外包风险的因素，还应当根据风险因素对外包引入过程的影响进行重要性排序。
3.1人力资源管理外包风险细分
根据人力资源外包的相关利益主体的角度思考，这里讲企业人力资源管理外包过程中的各种风险划分成企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险。依据企业人力资源外包的流程维度可以将其划分为决策阶段、选择阶段、执行阶段和退出阶段等四个主要流程所面对的各种风险。根据企业人力资源外包模式引入风险的类型（企业风险、外包机构风险、员工风险以及环境风险）结合外包过程的四个阶段（决策阶段、供应商选择阶段、执行阶段、退出阶段）进行细分。根据外包服务供应商风险的细分为供应商合同风险、信息不对称风险、跨文化沟通风险和外包终止风险。根据员工风险的细分为员工自身风险和员工外包风险。外包环境风险的细分为市场风险、企业环境风险、文化风险、员工认知风险、外包中介机构风险和政策法律风险。
3.2人力资源管理外包风险评估
人力资源管理外包风险评估结合了层次分析法和风险矩阵研究民营企业人力资源管理外包活动中的风险问题，并且借助Rish Matrix风险矩阵分析软件和层次分析法软件计算和分析模型，降低模型计算复杂度。
首先，本文根据人力资源管理风险小组对民营企业现有的人力资源管理外包活动中不同风险进行评估，将这些评估结果输入Risk Matrix软件中去，自动生成Borda数和Borda序值得到民营企业的企业人力资源管理外包风险矩阵，通过运行Risk Matrix软件可以得到最终的结果界面。
其次，依据民营企业的人力资源管理外包风险因子对照表详细构建了层次分析法所需要的指标体系。然后民营企业人力资源管理风险管理小组也会对不同层次的指标进行综合比较，通过两两之间的对比分析得到一致性结果，即最终的判断矩阵。
最后，运用AHP分析软件简化运用过程，得到不同的影响因子各自权重，同时也进行一致性检验，最终得到整个模型的计算结果。并且求得各个方案层相对于总目标层的权重，计算方式是不同方案层的指标权重与其主准则层的目标权重相乘得到。
根据不同的企业人力资源管理风险等级指标量化处理能够得到这些风险因子各自的风险量化值，民营企业需要对企业人力资源管理外包业务存在的各种风险给予足够的重视，并且采取合理的风险管理措施应对这些风险，确保民营企业人力资源管理外包活动能够不受风险侵扰。
4民营企业人力资源管理外包风险管理措施
民营企业的人力资源管理外包项目中不同的价值主体应该采取必要的措施对各种风险进行合理的管理与控制，应对各种潜在的风险。
4.1做好外包服务供应商的评价与选择
民营企业评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、外包合作能力和信息整合能力等四个核心方面来评价和选择人力资源管理外包服务供应商，进而规避逆向选择风险，确保民营企业人力资源管理外包的有效运行。四个核心方面包括：外包服务供应商的经济实力、专业化、信息整合化和外包合作化。
4.2加强外包服务供应商的管理
首先，是声誉管理。民营企业可以朝着信息化领域探索和研发，并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然后民营企业不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起民营企业在人力资源管理外包行业的信誉。
其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业化的服务，而民营企业的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和民营企业制定的实施方法，基于民营企业的自身特点和经营现状以及未来发展需求设计出民营企业人力资源管理外包流程，构建出合理的人力资源管理外包信息平台。此外还要实行人力资源管理的外包业务信息化。依照民营企业的实际情况和企业人力资源管理外包的需求，设计出的一站式服务可以帮助民营企业实现远程人力资源管理信息平台的操作和信息交流与共享，帮助设计和培训民营企业人力资源管理外包信息交流与服务流程。
最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。借助集中化管理的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进实现人力资源管理外包的机密性和流程化操作，维护了民营企业人力资源管理信息。
5总结与展望
通过研究企业人力资源外包风险管理的各种问题，得到了以下的研究结论：
银行业务外包的风险
首先，外包合同往往都有较长的期限，随着商业环境以及外包商自身的变化，外包机构能否按时、保质完成合同义务，存在一定的不确定性。其次，业务外包必然导致银行业务管理和操作上的改变，这些改变是为适应外包机构外包部分服务的需要而作出的，这种改变也可能增加银行的操作风险。第三，外包需要将保密性数据、战略性技术或者机构的账簿、记录交由第三人接触，而外包机构及其雇员都有可能违反保密协议，泄漏前述保密信息，从而引发操作、法律和信誉方面的风险。第四，业务外包实际上是将内部操作的部分业务或项目交给第三人，第三人的独立性造成了银行预期沟通和交流的困难。第五，银行业务外包在一定程度上造成了银行对外包机构事实上的依赖性，外包机构服务的满意与否都需要银行付出成本，具有一定的潜在风险。如果外包机构的服务无法满足银行的预期，并导致银行要求更换外包机构，银行则需支付必要的成本。第六，业务外包要求银行在内部组织和人员结构上要作出相应的调整，在这一调整的过渡期内可能引发法律、操作、道德等方面的风险。如在某项业务外包后，需要将从事该项业务的内部人员进行相应的裁减，由此可能引发违反劳动法律的风险，也可能发生被解雇人员泄漏商业秘密、带走部分银行客户等方面的问题与风险。
另外，我国的社会信用机制尚未完全形成，与之相关的法律、法规也不完善，由此带来的风险也不容忽视。
银行业务外包的风险防范措施
管理和控制好业务外包安排。业务外包实际是将银行的内部风险管理外部化，因此银行应通过董事会和高级管理人员的内部管理机制对外包业务在会计和风险上的管理作出适当的安排，尤其是在确定战略方针和目标方面应该设定必要的批准程序。要在管理结构上为业务外包安排设计合理的构建、管理、控制机制；要塑造跨结构的团队，充分发挥内部有关专业管理人员在协调银行与外包机构之间关系的积极作用，以促成银行对外包机构服务的有效监管；要维持有关监管外包机构人员的稳定；要积极主动地控制与外包机构的关系，及时针对问题和焦点采取应对措施，解决冲突；要善于识别和准确界定外包目标，尤其是外包机构的责任，并设定合理的评价标准，以便科学地评价外包机构的履职情况；要注意周期性地审查外包合同，并根据环境和银行业务发展的需要及时修改合同、重新设定服务标准。
选择合适的外包机构。外包机构的选择，是确保银行业务外包顺利实现的关键。外包机构的经验、能力、技术、资本、信誉、对金融行业的熟悉程度、自身发展的稳定性、已有的类似业绩等等都是影响外包业务能否按约完成的重要因素。因此，银行必须慎重结合外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包机构。
组建合理的外包结构。外包业务的完成状况在很大程度上取决于外包业务的安排状况，尤其要确保外包机构准确地把握银行对业务外包的预期和目标。为此，银行必须注意以下几点：（1）通过谈判与外包机构签订一个可操作性的合同，该合同应能准确、清楚地表述双方的预期和责任。多数外包业务合同周期较长，尤其是信息技术的外包，银行必须在合同的签订上注意保持合同对未来环境变化的充分估计。（2）为了确保合同的完备，应该在合同中规定如下内容：外包服务的范围；协议涉及的术语界定；对各种附属服务最低标准的规定；支付要求；激励条款；保留与第三者合作的权利；合同分包的可否；数据与资料的所有权的保护及保密；承诺、保证、责任与追偿权；纠纷解决机制与法律适用；协议终止与破产问题；应急措施与商业回复计划；不可抗力等等。（3）合同必须对服务机构的人员与技术准备及维持作出明确约定。服务机构外包成功与否，在很大程度上依赖于其管理员或者技术人员的稳定。（4）鉴于外包合同的重要性，银行应该注意结合运用外聘律师审查与内部法律顾问审查相结合的机制。
处理好人力资源的管理问题。业务外包操作的风险在很大程度上受制于外包机构的人员素质和职业道德水准。银行业的某些特殊性，诸如银行客户数据信息的高度保密要求等等，更是有赖于外包机构雇员和管理人员的职业素质。因此，银行应注意在外包合同中，就外包机构的人员素质和义务作出严格而明确的规定。特别需要对接触银行业务酌有关人员进行宣传，告知其各种法律的强制性义务和道德性义务。
构建良好的控制机制并确保独立确认。外包业务由独立的外包机构自主按照合同要求来完成，银行对外包机构的控制直接关系到预期目标的实现。因此，银行必须清楚地在合同中界定对外包机构的安全控制，并应通过适当的履行措施来保持这种控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包机构在自己的内部建立相应的内控机制，确保银行控制目标的有效执行。基于此，银行应该通过合同构建自己内部或者外部审计，建立对外包机构进行审查和评估的有效机制。
关键词：中小企业；人力资源管理；外包模式；风险
中图分类号：F279.243 文献标志码：A 文章编号：1002-7408（2013）01-00105-03
改革开放30多年来，随着我国市场经济的发展，中小企业越来越成为重要的市场主体，在经济活动中发挥着重要作用。但由于我国中小企业历史较短，发展相对不平衡，管理经验不足，特别是在人事管理方面还存在着许多需要加强和改进的地方。近年来，在市场运作中，为了突破人力资源管理瓶颈，许多中小企业开始探索人力资源管理外包模式，并进行了一定的实践与理论探索。如何更好地发挥人力资源管理外包的作用，降低风险，使其更好地服务于企业的发展，成为理论研究和企业关注的重要问题。
一、我国中小企业人力资源管理外包的发展现状及主要模式
所谓人力资源管理外包，是指企业根据需要将原来自身承担的人力资源管理部分内容或全部职能外包出去，交由专门从事人力资源管理外包的服务机构（以下简称外包服务商）进行管理，以实现用工成本的降低和企业效益的最大化。人力资源管理外包服务商通过与企业签订服务合约，提供特定的人力资源管理服务并收取一定的服务费。人力资源管理外包通常包括企业员工的招聘与配置、培训与开发、薪酬和福利管理、绩效管理、劳动关系管理、人力资源规划和制度创新等。
改革开放30多年来，我国中小企业发展如雨后春笋。中小企业主要是由乡镇企业、民营企业、城镇集体企业、国有中小企业、个体私营企业和三资企业等组成。据统计，中小企业占全国工商注册企业99%的高比重，解决了我国城镇总就业量的75%以上人口的就业问题，对我国经济发展起到了至关重要的作用。然而，由于这些中小企业历史发展较短，管理经验少，受规模、成本、效益等诸多因素的影响，许多企业没有专门的人力资源管理机构，人力资源管理制度不完善，员工的福利待遇和培训等不能及时到位，更没有长远战略性的人力资源发展规化，所以很难招聘到高素质员工，同时也导致企业关键性岗位和高技术人才流失严重。随着国外企业的不断涌入，国内同行的激烈竞争，面对新形势下人力资源管理职能的要求，企业领导者往往力不从心，严重影响着企业的生存与发展。中小企业人力资源管理亟需改革。
人力资源管理外包是一种新兴产业。在一些发达国家，由于企业雇用员工的成本较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格为企业提供专业化的人力资源管理服务。很多企业都选择了人力资源管理外包。而在我国，外包产业尚处于初级阶段，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，许多中小企业在观念上很难接受外包。我国目前仅有25%的企业实行了人力资源管理外包。在发达国家，人力资源管理人员与企业员工总数的人数比例通常是1：100，而我国目前这个比例相对较低，仅为1：30左右。外商投资、中外合资的中小企业是目前使用人力资源外包最多的企业类型，几乎所有的外商独资、中外合资的中小企业都不同程度地实行了人力资源管理外包。在北京、上海、深圳等沿海城市实行人力资源管理外包的企业越来越多。但总体而言，我国特别是内地的中小企业对人力资源管理外包的重要性和必要性还缺乏足够的认识，普及率不高，外包业务也只是停留在初级阶段的水平。
美国现代著名管理大师P·杜拉克曾经指出，在未来10年至15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采取外包形式。杜拉克的这段话，向我们深刻的揭示了一个道理，即在信息化不断发展、社会高速运行、专业分工日益细化的今天，人力资源管理外包这种管理方式是整个社会文明进步的标志之一，应成为企业留住优秀人才、降低运行成本、提高效率的最佳选择。因此，采用人力资源管理外包模式是企业提高专业技术、回避风险的需要，是市场竞争和企业战略管理的客观要求。据调查，[1] 目前我国中小企业的人力资源管理外包模式主要分为以下几种：
一是联合管理外包模式。这类模式也就是企业人事管理部门和外包服务商共同管理企业人力资源。原则上以用人单位为主体，以企业内部管理为主，由专业的外包服务商派人进驻企业或聘请专业的人力资源管理顾问来企业指导、调查、会诊。主要是帮助企业建立一套符合企业实际的人事管理制度，使企业内部真正建立起人才资源开发机制和使用人才的激励机制。这种联合管理的模式对较小企业比较适用，而且操作灵活，费用较低。
二是企业横向一体化外包模式。这类模式就是把更多内容的人力资源管理职能整体转包给外包服务商进行管理。在实践中，企业并不是全部把人力资源管理的业务外包出去，而是有选择地进行人力资源的外包工作，并把外包职能划分为各个具体的模式。例如人员聘用职能外包模式、企业员工培训职能外包模式、薪资发放职能外包模式、福利管理职能外包模式、绩效考核职能外包模式、制度方案设计与创新职能外包模式、人才发展规划职能外包模式等等。双方通过外包项目来进行操作。这类模式适合经济效益较好的中小企业。这类横向一体化模式服务内容宽泛，使企业省心、省事、省力，效益明显。特别在我国的一线城市和沿海城市普遍受欢迎。缺点是管理成本较高。
三是员工业务培训外包模式。这类模式就是把中小企业员工的各种培训任务外包出去。利用外包服务商的优秀教师、行业信息、专业培训技巧，提供广泛的交流和受教育的机会，通过培训提高员工的业务素质和敬业精神。有的企业还通过专业的外包培训学院，采取“订单式”培训，有针对性地组织员工培训实用技术和理论，使员工在短期内尽快掌握操作技术。这类模式虽然比较单一，但又是通过多元化、多层次、多渠道完成培训任务，周期短，效果明显。近年来，全国各地不同行业培训基地不断建立。例如各大中城市都建立了国家级软件行业的培训基地，为地方经济发展起到积极作用。
二、我国中小企业人力资源管理外包中存在的风险分析
作为尚处于初级阶段的新兴产业，我国中小企业人力资源管理外包存在着如下几个方面的风险：[2]
1.企业领导层对外包服务商的选择性风险。首先，我国许多中小企业受规模、成本、效益等诸多因素的影响，存在着综合实力相对较弱的问题。企业管理者的决策能力、适应外包市场变化的能力、谈判能力、管理能力、监控能力等等都显得很欠缺。其次，外包企业领导层由于对人力资源管理外包知识尚缺乏了解，也没有这方面的经验，加之，对外包服务商的前期考察工作不到位，沟通交流不充分，因此，没有真正了解到外包服务商的经营发展状况、社会声誉与诚信、资金运作等，在外包前就很难筛选与判断。企业也无法考证是否外包有所值。遇上了优秀的外包服务商，就会有助于企业发展；遇上了缺乏诚信、综合实力较差的服务商，企业就会由此背上沉重的经济包袱，导致外包失败。
2.企业在外包项目和内容上遇到的操作性风险。首先，在外包合同的签订上，可能会凸显操作上的风险。由于企业外包经验缺乏，加之前期工作不够细致，在合同文本中，对有的外包项目和内容事先考虑不周，没有做出明确的规定和约束，使对方钻了空子，造成合作搁浅。其次，在操作过程中，企业在生产组织和经营安全上可能遇到不可预见的风险。由于实行了人力资源外包，企业的相关资料，如管理文件、营销策略、发展战略等都不可避免地要告诉外包服务商。这些信息对服务商的公开有时会引发企业核心机密的外泄，造成企业的运转处于被动状态。
3.企业与外包商在合作过程中遇到的潜在性风险。合同签订后，企业与外包商的合作行为是一个长期的过程。外包企业与外包服务商是两个不同的法人实体，二者的合作以合同为基础，同时存在着服务和竞争的关系。在合作过程中，二者之间难免会由于利益的分配及风险的分担而产生一定的冲突和纠纷。这里所说的潜在性风险是指两个方面的现象有可能发生。一方面，企业与外包服务商在合作过程中有可能发生冲突现象。首先，各自的企业理念、用人观念、价值观念、行为规范、文化差异等，使双方在合作过程中可能会产生交流与沟通上的障碍和冲突。这些都会影响企业对外包服务商的接受程度和方案的落实。其次，人力资源管理外包对企业员工来说是一个变革，原来的一套人事管理会相应改变，员工会产生各种顾虑和猜疑，这些都会影响员工的工作积极性。如果外包服务商在为企业服务的同时不能与企业的其他工作内容融为一体，则会造成效率下降，形成“水土不服”，引发员工不满。随着外包的进一步深入，这种现象可能会逐渐转化为难以调和的矛盾。另一方面，企业与外包服务商在合作过程中有可能出现失控现象。企业人力资源管理外包并不是把企业的管理权彻底交给了外包服务商，只是把有关具体的管理项目交给外包服务商去运作。这就需要双方通过密切的合作来实现共同约定的目标。据调查，在外包的实践中，短期内的合作双方关系相对较好，外包服务商既能按企业的要求如约完成工作任务，又能做到及时沟通和交流。但是，有少数外包企业合同签订后，认为剩下的职能就是外包服务商的事，平时不管不问，丧失了对外包管理职能的控制。有少数的外包服务商，一旦试运行期限已过，工作便不沟通不交流，工作质量越来越差，管理成本就会不断上升，这种风险必然会在绩效和成本中显现。有少数的外包企业，因为种种原因不能及时给外包服务商提供有关资料，不能正常拨付服务费，挫伤了服务商的工作积极性。他们其中一旦有一方“翻脸不认人”，二者将无法继续合作，给双方造成了较大的经济损失和麻烦。
4.相关法律法规制度的缺陷和不足所带来的制度性风险。一方面，法律和政策制度上的缺乏是人力资源管理外包最大的风险。人力资源管理外包是一种新兴产业。目前而言，我国法律对人力资源管理外包的规范和约束还处在一个初级阶段，这方面的法律法规还很不健全。特别是当企业与外包服务商发生合同纠纷时谁来仲裁？如何做到能进能出，例如企业机会丧失的问题、可控性的问题、退出外包的问题等等，这些都有待法律法规的解决。另一方面，对外包服务商的监管不到位也是造成市场不够规范的主要原因。目前我国还没有制定合理的统一的外包服务收费标准。甚至在一个地区，参照的价目价格都不一样，外包服务商是否诚信、是否规范经营、是否专业等问题令人担忧；加之一些非法机构违章经营，导致外包服务商市场不规范，甚至混乱，潜在的风险很大，
三、我国中小企业人力资源管理外包中的风险防范
为了最大限度地预防和减少中小企业人力资源管理外包中可能的风险，笔者认为中小企业人力资源管理工作者应该做到以下几点：[3]
1. 谨慎选择适合本企业的外包模式和服务商。外包服务模式和外包服务商的选择是外包实施的关键环节，对企业实施人力资源管理外包具有重要的意义。企业与外包服务商已不是传统意义上的委托关系，而是战略伙伴的关系。因此，企业要从宏观层面分析自身特点，根据人力资源管理外包的业务特点与预定目标设定选择标准，慎重选择外包模式和外包服务商。
首先，企业在选择外包服务模式时应遵循四条原则：一是提升企业核心竞争力的原则；二是获取先进的生产技术和专家服务的原则；三是降低成本的原则；四是降低风险和提高管理效率的原则。其次，选择外包服务商要结合本企业的特点和实际需求进行综合考虑。充分考虑企业的规模、企业的文化、企业发展前景等具体情况，因地制宜，认真评估鉴别，谨慎选择，把好入口关。应该坚持与企业的需求相匹配，不能盲目地追求大品牌。除了价格费用外，应从外包服务商的实力、客户整体、专业指导、客户口碑等综合考虑。再次，需要对外包服务商进行深入细致的考察。在考察外包服务商之前，外包企业可以向做过类似外包业务的单位进行咨询和请教，学习这方面的经验。考察时企业应与外包服务商进行充分的沟通和交流，考察外包服务商是否有服务承诺，是否有软硬件建设的设想，是否具有丰富的操作经验，是否能够严格遵守国家的有关法律和法规。同时，还应该考虑是与一家外包商合作还是与多家公司进行分别合作。
2.提高外包过程中的风险管理力度。人力资源管理外包中的风险管理，主要目的是尽最大可能使企业通过人力资源外包获得效益，及时地处置和控制风险，减少和避免损失。[4]
首先，通过与外包服务商签订具有法律效力的外包合同，把风险降到最低程度。要认识到，外包不是万能的，百分之百的外包是万万不能的。在外包决策前，应从企业的全局和实际出发，精心策划、合理确定外包内容和项目，必须认真区分核心业务和非核心业务，对于企业的核心业务，尤其应该持谨慎态度。对于一些涉及机密及敏感的人力资源管理工作应适度对外承包。应该明确承包商和企业之间的责、权、利以及服务范围、违约罚则等。为了防止外包服务商窃取企业的重要信息，可在合同条款中注明有关惩罚措施。其次，外包企业应建立风险评估和预警防范机制。通过风险评估和预警，及时分析和预测外包中潜在的风险。实行全过程的动态管理，制定好外包的分阶段目标和总体目标，及时掌握各阶段工作内容及进度，定期检查工作效率，进行严格的量化考核，把问题消灭在萌芽状态，出现问题及时启动应急预案，防止问题堆积。再次，外包企业要紧紧抓住管理的主动权。合同签订后，外包企业需要制定与外包相关的规章制度，起到间接监管与激励外包服务商的积极作用。既要防止合作过程中产生矛盾和冲突，又要预防合作过程中失控现象的发生。注重企业内部冲突的协调，做好员工的思想工作。与外包服务商密切合作，互相尊重，努力建立双方互利互惠的良好关系，保持畅通有效的沟通渠道，积极营造改革创新的环境，促进外包服务的实施；要对管理流程进行组合优化，为外包工作的顺利实施创造条件。
3.不断健全法律法规制度规范外包市场。对企业来讲，人力资源管理外包后成效如何，双方发生纠纷后由哪些部门来出面解决，这些都成为企业考虑最多的问题。解决这一问题，政府要当好“裁判员”，应通过制定相关的法律规范，为这一行业的发展指明方向。一是要加强立法，尽快建立有针对性的、完善的法律法规制度。这就需要通过实践不断地总结和提炼，进而将实践中的经验上升到法律、法规的层面。二是要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包行业协会在外包商与企业协调中发挥作用；三是在市场规范方面，政府应该努力引领与规范行业规则，并监督执法，用统一的标准和收费价格，加强人力资源管理外包提供商的资格认定；四是政府部门应该发挥其普遍的约束力和权威性，营造一种公平公正的竞争环境，对外包市场进行严格管理。
4.加强人力资源管理外包服务商的自身队伍建设。企业要发展，离不开高素质的人力资源管理队伍的支持，只有拥有了高素质、掌握高科技的人力资源，企业才能如鱼得水，实现自身的可持续发展。因此，人力资源外包服务商要取得自身的生存与发展就必须加强自身建设，不断提高业务能力，为企业提供高素质、高技能、守纪律、信誉度好的人力资源。只有这样，人力资源管理外包企业才能发展，才能在成就别人的同时成就自己。[5]当然，解决这些问题政府也应该采取强有力措施。一方面，要加强我国人力资源外包网站的建设，为企业提供更多信息选择；另一方面，要大力发展外包服务商队伍，为他们制定有关优惠政策，让他们及早进入人力资源管理外包市场。同时，政府还要通过岗位教育和技能培训，建立人才培训激励机制和外包服务机构信誉等级评定制度，促进企业和人力资源外包服务商的双赢和共同发展。
参考文献：
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[4]邢妍，王薇.浅谈我国中小企业人力资源管理外包[J].
企业家天地，2010，（2）.
【关键词】人力资源外包，风险，对策
随着企业生产经营水平的提高，人力资源管理的职能有了一定转变，为节约企业用工成本，管理者需要将部分支持性工作外包以提升自身主营业务的专业性，从而进一步提升企业市场竞争力。人力资源外包指企业根据需要将部分人力资源管理工作或职能外包出去，交给其他企业或组织管理以降低人力成本，实现效率最大化。然而人力资源外包也面临诸多风险，管理者需要充分考虑企业人力资源实施现状，制定相应的外包风险应对策略。
1.企业人力资源外包风险
从当前我国企业人力资源外包的现状来看，企业人力资源外包风险主要包括以下几点。
1.1来自企业经营安全方面的风险。企业与外包商在合作过程中会共享知识与信息，企业要向外包服务商提供知识数据，外包服务商根据合作情况建立相应数据库，以更好地服务于企业人力资源工作。由于服务商人员职业素养和管理水平参差不齐，部分核心数据可能会有泄密的风险，职工薪酬体系以及人才发展战略计划一旦被泄露，很可能被竞争对手利用，从而给企业带来重大损失。
1.2来自外包服务商方面的风险。在人力资源服务外包过程中，企业会与外包服务商签订合同，二者构成“委托―”关系，由于资源和信息的不对称，企业无法真实地了解外包商的业绩状况，也无法掌控其成本支出以及其他与自身利益相关的信息，外包服务商在利己主义动机下很有可能做出失信行为。因此，在外包之前选择合适的外包服务商显得尤为重要，企业要综合考虑外包服务商的社会声誉，选择适合自身发展的服务机构。
1.3文化差异的风险。企业文化的形成十分缓慢，而一旦形成又很难在短期内改变，企业选择人力资源外包意味着在文化吸收上要融入新的元素，具体体现在企业与外包服务商的人力资源策略整合上，在双方合作过程中，企业与外包商之间有文化的交流与摩擦。如果双方的文化氛围格格不入或不能相互适应，将会造成服务质量下降与效率低下等不良局面，从而给合作双方带来损失。
1.4企业业绩下降的风险。人力资源外包对于企业的发展是一项变革，企业的管理流程以及员工的职业发展会有不同程度的改变，部分员工会对新的人力资源策略产生顾虑与怀疑，甚至产生抵触情绪，这些心理上的变化会直接或间接影响到企业的经营业绩。外包服务商提供的人力资源实施方案需要适应企业的定位与发展目标，盲目的照搬和套用体系有可能给企业带来利润下降等不良后果，特别是一些管理上的漏洞可能会被忽略，从而给企业带来不可估量的损失。
2.应对人力资源管理外包风险的对策
人力资源管理外包给企业带来经济效益的同时，也给企业带来了相应风险，因此企业管理人员需要制定一系列应对人力资源外包风险的对策。
2.1正确选择企业的外包项目。企业需要明确人力资源管理的各项职能，确定哪些项目适合外包，哪些项目必须限定在企业内部运作。管理者在决策时既要考虑如何提高员工的工作效率，又要平衡企业各项成本支出，还要明晰人力资源外包是一项短期行为还是长期行为。企业选择外包项目要符合自身战略发展的需要，同时企业的整体绩效在外包服务后要有更好的发展趋势，管理者在做出决策时须正确评估外包项目的成本，将不适宜自身运作的项目交给外包服务商管理。
2.2 选择合适的外包商。选择合适的外包商对企业外包项目来说十分重要，不同的外包商有不同的发展战略，首先要考虑的是成本问题，当成本支出超出企业的承受范围后，企业就要考虑自身运作项目。其次企业在选择外包商时要考虑经营理念一致，也就是在共同目标下实现互利共赢，企业和外包服务商的合作关系是彼此制约的，同时在合作期内，双方又是亲密的战略伙伴关系，企业在选择外包服务商时必须要事先调查和了解相关情况，对外包商的服务信誉和业绩发展进行测评，经过综合分析后确定合作伙伴。
2.3签订条款详细的外包协议。企业与外包商是合作关系，而非上下级关系，这就意味着企业与外包服务商之间必须签订具有法律效力的合同来约束彼此行为。外包协议是企业与外包商合作的基础，也是维持双方互信关系的可靠凭证。企业在签订外包协议时必须综合考虑外包项目实施后的各种变化因素，就外包项目的具体业务、职责范围、奖惩措施、合作期限、进度安排等达成一致条件，同时企业需要强化外包过程的动态管理，外包项目合作期间，双方要按时交流与反馈项目实施进度及发展计划。
2.4明确人力资源部门的职责。企业将一部分事务性工作外包出去能够提升员工的工作效率，在一定程度上缓解了劳动力紧张的局面，但这并非意味着企业人力资源管理人员可以高枕无忧。外包过程中的监督和参与是人力资源管理人员的核心任务之一，通过项目监督与反馈，人力资源管理人员的专业素质得到了锻炼与提高，同时这一过程有助于企业建立外包服务商评估机制，通过不断的沟通与反馈，双方建立友好互信的交流渠道，人力资源部门的战略地位得到加强。
3.总结
人力资源管理外包对于企业发展来说是一个良好的契机，管理者需要综合考虑企业自身发展的特点选择合适的外包服务商和外包项目，同时又要制定规避风险的对应策略，真正做到人力资源外包为企业发展保驾护航。
参考文献：
[1]周红云.关于人力资源管理外包的探讨[J].经济管理，2003（2）.
关键词:人力资源管理外包;决策;风险规避
1 人力资源管理外包的文献回顾与评述
对人力资源管理外包问题的研究在国外始于20世纪90年代,在国内则是近几年的事情。国内主要以中小企业为研究对象,普遍研究的是人力资源管理外包的动因和风险分析。
基于本文的研究范围,对人力资源管理外包的研究文献分为两部分:其一是企业人力资源管理外包的原因分析;其二是企业人力资源管理外包的风险分析。
(1)企业人力资源管理外包的原因分析。
顾海、雷婷(2003)认为人力资源管理的职能从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能和分工的细化使专业化程度很高的公司大量涌现使得其部分事务性工作外包成为可能。朱立丽(2003)认为人力资源管理外包是大势所趋因为存在人力资源管理转型、企业构建核心竞争优势、改变管理体系、业务流程再造这四种需要。李新建(2004)认为外包市场的成熟程度和主要竞争对手的外包程度的环境因素、人力资源管理独特性质对外包交易成本的影响、企业内部人力资源管理活动和管理系统的独特性质构成的人力资源管理外包的因素。张晔林、陈万明(2004)认为交易成本理论、核心竞争能力理论、比较优势理论是人力资源外包的理论基础。
(2)企业人力资源管理外包的风险分析。
顾海、雷婷(2003)认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽(2003)认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中,外包机构掌握了企业大量的信息、机密,很可能控制企业,使企业不能自由选择服务商,陷入被动。张晔林, 陈万明(2004)认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。
2 模型构建
首先,确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规,因此,在企业实施人力资源管理外包之前,必须先界定好某一职能是否真正需要外包。
企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素,本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险溢价的角度来加以说明:
(1)企业人力资源管理外包的收益(R)=企业不实施人力资源管理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1-企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C2
即:R=C1- C2
C1=f (薪资管理,福利管理,教育与培训管理,招聘与人员安置的管理,其他的管理功能),此数据可取自财务部门的报表。
C2=f (薪资服务,福利服务,教育与培训服务,招聘与人员安置的服务,其他的服务功能),此数据可参考企业与其他企业(承包商)签订合同中确定的金额。
注意:C1 与C2函数式中的自变量是一一对应的,这样才有可比性。
(2)但并不是说,企业人力资源管理外包的收益大于零,企业就应该作出人力资源管理外包的决策,同时还要考虑一个因素——风险溢价。
在此,风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中,由于各种难以预料或无法控制的因素作用,使企业的实际收益与预计收益发生背离,从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面,即是损失。
由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支;降低在招募过程中因用人不当而造成的损失;为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求,既可以为中小企业雇员提供培训机会,自身又可以获得规模效益,因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险,使风险溢价尽可能小,这个非常关键。
3 对规避企业人力资源管理外包风险的建议
从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性,因此提几点建议以供参考。
3.1 对外包进行可行性分析
“凡事预则立,不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据;企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。
3.2 挑选合适的外包商
选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节,企业应该建立一个外包委员会,委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时,最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司,或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较,选择若干服务商,在服务商的能力具备的前提下,结合其外包的职能进行报价,选择出合适的外包服务商。
3.3 签订细致和完善的合同
在合同条款中,应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明,特别是有关知识产权的保密协议等,在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员,也可以临时聘请外部的律师) 对合同的内容进
行仔细审阅,避免可能出现的法律纠纷。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。
3.4 建立与企业内部员工的沟通机制
由于将人力资源管理工作外包,必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣,还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇,因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通,给予这些人员相应的补偿,避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。
参考文献
[1]编译/龚伟同:BP的外包试验田[J].商务周刊,MAY 1,2002.
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[3]关培兰,胡志林.人力资源管理外包[J].企业管理(北京),2003,(02).
[关键词]人力资源外包；定量建模；定性建模
1国内外研究现状
1.1国外研究现状
国外的人力资源管理外包最先开始于大企业，然后才逐步地扩展到中小企业。大企业受到全球化进程以及“归核化”战略思想的影响，开始逐步实现对非核心业务以及非核心区域业务的剥离，以有效降低成本，更好地面对国际市场的竞争。而且，大企业具备较好的技术基础，为人力资源管理外包创造了较好的条件。对于中小企业而言，由于市场竞争激烈、企业资源不足等问题，无法给予人力资源管理较多的资源，导致企业人力资源管理能力的严重不足，对企业的发展壮大极为不利。因此，人力资源管理外包模式的出现给中小企业带来了快速提高人力资源管理水平的曙光。人力资源管理外包机构利用其规模优势可以实现对中小企业人力资源管理工作的低成本接管，而对于单个的中小企业而言这些人力资源管理工作耗费的成本远远高于专业机构的成本水平，不利于企业的发展壮大，因此，人力资源管理外包模式在中小企业中也变得越来越有市场。根据美国管理协会针对市场外包行为的调查数据，中小企业进行人力资源管理外包在人力资源管理外包的企业中占据了较大比重，当然，这和中小企业数目众多有着不可分割的关系。在被调查的中小企业中，超过7成的企业都有人力资源管理外包行为。
国外对于人力资源外包动因的研究是以企业环境为基础，不同的企业环境可能会有不同的外包动因。其中，对于中小企业而言，选择人力资源管理外包的动因主要出于成本和效率的考虑，中小企业进行人力资源外包模式的引入可以有效降低企业的管理成本，同时大大提高企业的人力资源管理能力，实现企业核心竞争能力的加强以及竞争地位的确立。此外，对于中小企业而言，利用人力资源外包实现人力资源管理风险的分散，也有助于企业综合风险水平的降低。尽管人力资源管理外包存在一定的缺陷，而且在实施的过程中不可能取得绝对的成功，但是大部分学者对于人力资源管理外包还是持支持态度，认为这种新的人力资源管理模式的应用可以对企业产生有益帮助。
1.2国内研究现状
喻科（2013）从企业价值网络的角度出发研究了外包风险的影响因素、防范策略以及管理目标，将人力资源管理外包风险管理定义为企业与外包机构双方有效规避风险、实现利益最大化的过程。卢敏英（2015）阐述了人力资源管理外包为企业带来的益处，介绍了企业人力资源管理外包过程中存在的风险及其相应的解决措施。国内学者对于人力资源外包管理进行了较为广泛的研究，对人力资源外包的定义、动因、流程、优劣势等都进行了深入的研究。但是，具体到如何选择外包服务供应商、如何进行外包决策、如何防范风险以及如何有效实施人力资源外包等都缺乏与实际相结合的深入研究，对于国外相关理论的借鉴较多。此外，尽管对于人力资源外包风险管理的研究领域已经产生了一些成果，内容涵盖了人力资源管理外包的全过程，无论是理论研究还是实践总结都取得了一定程度的进展。但是，从以上研究成果的描述看来，尽管对于人力资源管理外包的风险管理的描述有细微差别，但是本质上并无显著区别，因此，对于人力资源外包的风险管理还需要专家学者结合企业实践进行广泛的、深入的研究。
2民营企业人力资源管理外包决策分析
2.1人力资源管理外包的决策
每个企业在选择人力资源管理外包的动机和目标都是不尽相同的，即使同一家企业对不相同的人力资源管理职能外包时，也会有不同的目标和动机。我们对企业人力资源管理外包的动机和目标进行分析研究，企业的人力资源管理外包的目标主要有以下几类：
提升企业核心竞争力、减少企业运营成本、降低企业经营风险、弥补企业管理薄弱环节，提高企业管理效率和提高管理专业化水平，实现资源最佳分配。
2.2人力资源管理外包的影响因素
人力资源管理外包在给企业带来一定价值的同时也给企业带来了一定的风险。企业在人力资源管理外包过程中，失败的案例屡见不鲜。如何有效防范风险，确保企业收益是人力资源管理外包决策和管理需要解决的一个问题，人力资源管理外包的影响因素主要包括影响企业人力资源管理外包的组织因素：企业的规模、人力资源管理的专业化水平、人力资源管理职能的独特性和企业战略；影响企业人力资源管理外包的市场因素：市场的稳定性、市场竞争的激烈程度和人力资源外包服务市场的成熟程度。
2.3企业的人力资源管理外包决策程序
企业进行人力资源管理外包决策时主要有几个过程：人力资源管理的现状分析、人力资源管理外包需求与外包选择、外包对象（外包职能）的选择、服务供应商的选择、外包的实施和外包的评估等。
3民营企业人力资源管理外包风险建模评估
人力资源外包风险的评估对象是风险因素，因此需要对企业人力资源外包模式引入过程中的风险因素进行识别，构建完整的人力资源外包风险因素体系。人力资源外包风险因素体系不仅仅要罗列出所有可能造成企业人力资源外包风险的因素，还应当根据风险因素对外包引入过程的影响进行重要性排序。
3.1人力资源管理外包风险细分
根据人力资源外包的相关利益主体的角度思考，这里讲企业人力资源管理外包过程中的各种风险划分成企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险。依据企业人力资源外包的流程维度可以将其划分为决策阶段、选择阶段、执行阶段和退出阶段等四个主要流程所面对的各种风险。根据企业人力资源外包模式引入风险的类型（企业风险、外包机构风险、员工风险以及环境风险）结合外包过程的四个阶段（决策阶段、供应商选择阶段、执行阶段、退出阶段）进行细分。根据外包服务供应商风险的细分为供应商合同风险、信息不对称风险、跨文化沟通风险和外包终止风险。根据员工风险的细分为员工自身风险和员工外包风险。外包环境风险的细分为市场风险、企业环境风险、文化风险、员工认知风险、外包中介机构风险和政策法律风险。
3.2人力资源管理外包风险评估
人力资源管理外包风险评估结合了层次分析法和风险矩阵研究民营企业人力资源管理外包活动中的风险问题，并且借助Rish Matrix风险矩阵分析软件和层次分析法软件计算和分析模型，降低模型计算复杂度。
首先，本文根据人力资源管理风险小组对民营企业现有的人力资源管理外包活动中不同风险进行评估，将这些评估结果输入Risk Matrix软件中去，自动生成Borda数和Borda序值得到民营企业的企业人力资源管理外包风险矩阵，通过运行Risk Matrix软件可以得到最终的结果界面。
其次，依据民营企业的人力资源管理外包风险因子对照表详细构建了层次分析法所需要的指标体系。然后民营企业人力资源管理风险管理小组也会对不同层次的指标进行综合比较，通过两两之间的对比分析得到一致性结果，即最终的判断矩阵。
最后，运用AHP分析软件简化运用过程，得到不同的影响因子各自权重，同时也进行一致性检验，最终得到整个模型的计算结果。并且求得各个方案层相对于总目标层的权重，计算方式是不同方案层的指标权重与其主准则层的目标权重相乘得到。
根据不同的企业人力资源管理风险等级指标量化处理能够得到这些风险因子各自的风险量化值，民营企业需要对企业人力资源管理外包业务存在的各种风险给予足够的重视，并且采取合理的风险管理措施应对这些风险，确保民营企业人力资源管理外包活动能够不受风险侵扰。
4民营企业人力资源管理外包风险管理措施
民营企业的人力资源管理外包项目中不同的价值主体应该采取必要的措施对各种风险进行合理的管理与控制，应对各种潜在的风险。
4.1做好外包服务供应商的评价与选择
民营企业评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、外包合作能力和信息整合能力等四个核心方面来评价和选择人力资源管理外包服务供应商，进而规避逆向选择风险，确保民营企业人力资源管理外包的有效运行。四个核心方面包括：外包服务供应商的经济实力、专业化、信息整合化和外包合作化。
4.2加强外包服务供应商的管理
首先，是声誉管理。民营企业可以朝着信息化领域探索和研发，并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然后民营企业不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起民营企业在人力资源管理外包行业的信誉。
其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业化的服务，而民营企业的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和民营企业制定的实施方法，基于民营企业的自身特点和经营现状以及未来发展需求设计出民营企业人力资源管理外包流程，构建出合理的人力资源管理外包信息平台。此外还要实行人力资源管理的外包业务信息化。依照民营企业的实际情况和企业人力资源管理外包的需求，设计出的一站式服务可以帮助民营企业实现远程人力资源管理信息平台的操作和信息交流与共享，帮助设计和培训民营企业人力资源管理外包信息交流与服务流程。
最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。借助集中化管理的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进实现人力资源管理外包的机密性和流程化操作，维护了民营企业人力资源管理信息。
5总结与展望
通过研究企业人力资源外包风险管理的各种问题，得到了以下的研究结论：
文章设计了企业人力资源外包业务的具体流程，并且对流程中的不同环节存在的各种风险因素进行客观的分析和识别。借助建模分析技术对企业人力资源外包风险进行了建模与分析；建立企业人力资源外包风险的定量建模评估模型。本文建立的定性建模分析方法通过与定量建模、定量评估相结合，得到了更为科学、合理的建模分析结果，而且本文所建立的定性模型也为企业人力资源外包风险管理和规避方法的提出与实施指明了方向。
本文对企业人力资源外包风险因素的分类和归纳还不够合理、不够全面，存在着彼此交叉的情况。本文针对企业在服务外包过程中的动因、条件、策略和环境系统等因素进行分析和研究，对于整个企业人力资源外包行业的不同企业是否同样具有普遍适用性和合理性还需要进一步深入研究才行。
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关键词：企业财务会计外包风险合理管控措施财务管理
中图分类号：F234.4文献标识码：A
企业财务会计外包手段，可以帮助企业提高市场竞争中的优势，相关政策上的支持，为企业发展创造更多的机会。当然市场经济发展中，存在很多不确定因素，尤其是经济发展迅速基础上，企业财务会计的外包形式也存在一定的风险。外包政策下，企业财务会计的外包存在两面性，风险与机遇共存，企业实施财务会计外包期间，一定要对其进行准确判断，避免会出现的风险。若出现风险不能及时规避，将会导致企业相关的财务会计外包政策失效，甚至会影响到企业的生存。企业财务会计的外包风险需要科学的管理与控制，准确进行预判，详细进行分析，保证合理规避风险，这样才能达到最终的发展目的。
1企业财务会计外包浅析
企业财务会计外包是企业发展以及增强市场竞争力的重要策略，主要是以企业全面发展为基础，结合战略发展角度进行分析，与企业生产经营相关活动相结合，不断从中寻找提高企业发展的有效措施，从企业所有的经营活动，企业整体发展战略大局出发，为了更好地实现企业发展，财务会计与未来发展之间相连接，将企业财务会计工作进行外包，这样才能更好地降低企业财务方面的成本，同时提升企业的竞争力[1]。尤其是经济全球化发展背景下，企业发展期间，成本问题愈加突出，合理解决企业发展中综合成本控制问题，不断突出企业中的关键业务，需要将企业财务会计工作进行外包。利用这种外包的手段，很好地控制企业发展运营的成本，同时还能够结合财务会计外包活动，咨询相关的服务技术，同时提高会计服务，并且及时进行信息传递，积极实现降低成本基础上提高回报的目的。当然财务会计工作外包中，因为涉及到很多的影响因素，所以存在一定的风险。
2企业财务会计外包原因
企业财务会计工作外包其主要目的是促进企业的发展，为企业创造更多的效益。当然外包的出现以及实施存在很多原因，其中最主要原因有以下三点。
2.1可以降低企业运营成本
企业运营需要很多成本才能实现，企业经营状况良好与否，对企业生存发展至关重要。影响企业运营情况的因素有很多，怎样对企业运营情况进行准确判断，需要从企业生产运营期间创造的纯利润为基础，获取的纯利润越高，证明其经营状况越好，当然若纯利润较低，或者呈现负数状态，则代表企业经营不够理想[2]。获取更高的企业利润，最直接的方法主要有两种，一种是降低生产成本与运营成本，一种是提高企业生产或者营销数量，拓展销售渠道，提高销售量。对于企业生产运行期间，降低企业生产成本的方式有很多，最有效也是最直接的方式就是进行业务外包。我国对于这方面一直在不断研究探索，企业财务会计工作外包主要有两种情况：第一，中小企业发展资金力量相对较弱，加上生产运营等项目较少，所以需要记录的财务信息项目也比较简单，因此不需要专门设立财务管理部门，只需要外包财务会计进行固定的常务处理即可[3]。当然，政府对于中小企业发展要求也是十分严格，为了更好地应付政府的检查等，企业需要做好财务会计工作，企业本身发展运营也需要财务总结处理，因此出现财务外包现象，帮助中小企业更好地应对政府同时也能够做好账务工作。第二，一些跨国大型企业由于自身的资源优势，成立财务中心，而把一些技术含量低的简单重复劳动的财务会计工作外包，以降低企业的运营成本，同时企业自己的员工可以有更多的时间和精力去做技术含量更高或者管理的工作。
2.2降低企业自身的财务风险
企业发展中，财务会计是十分重要的工作内容。但是我国企业发展类型多样，很多中小企业自身经营管理的理念相对比较传统，加上资金实力不足，经营模式不够完善，对于财务管理方面的工作重视不足，没有设立专门的财务管理部门，及时对企业财务工作进行管理，进行企业财务会计外包。很多企业设立的财务部门并没有实质性的工作内容，形同虚设，不能很好履行财务管理部门应尽的职责。政府部门定期对企业进行检查，其中财务部门是检查的重点对象，若检查中发现财务方面存在问题，将会对企业造成严重的影响[4]。企业发展期间，生产规模的不断扩大，也要求企业不断改进财务管理模式，满足企业财务管理的需要。当然随着社会的发展以及经济的进步，企业财务管理问题越来越显著，要求企业积极实施外财务会计外包政策，才能更好地实现财务管理质量的提升。
2.3财务会计外包更专业
财务会计外包机构，都是非常专业的财务行业管理机构，比如说常见的会计师事务所或者著名会计团队等。专业的机构其本身专业性就非常强，企业对其进行财务会计工作外包，可以很好地提高财务会计处理质量，同时帮助财务会计更好地为企业发展所服务。财务会计外包团队中，包含非常专业的财务管理人员，账务处理人员等，都是高水准的专业人士，专业性强，并且不管是个人还是团队工作效率都非常高，若将企业财务会计工作交与这些人进行处理，能够帮助企业及时发现其中存在的问题，并且制定详细的完善处理方案，及时给予解决，促进企业的发展。
3企业财务会计外包风险
当前企业财务会计外包主要体现在中小型企业中，中小型企业积极进行财务会计外包，帮助其降低生产经营期间所需的成本，同时能够专业、准确地对财务信息进行掌握，并且还能够保证财务信息迅速快捷，更好地改善企業经营状况，同时提升企业在市场竞争中的优势。在这些优势基础上，也存在一些风险，因为企业财务会计外包，其本身不属于企业内部，所以影响因素非常多，以下是结合企业财务会计外包运行中风险的总结。
3.1对提供财务外包公司选择的风险
对于提供财务外包公司选择的风险来讲，需要从两个方面着手分析，第一从专业能力是否匹配方面。企业发展中，涉及到很多的业务运行，业务之间需要进行紧密承接。因为我国一些中小企业，财务会计当前还处于发展阶段，很多方面还不能很好的处理，发展水平也受到一些影响因素的限制。财务处理上不能很好衔接，这方面的能力培训等不到位，所以业务承接以及商业操作等还存在一些风险，导致企业无法正确认识到自身发展的能力。而跨国大型企业，财务涉及范围广，内容多，财务核算革新该处于发展探索阶段，导致财务核算以及管理上出现差错，为企业造成不必要的损失，或者伤害到企业原本的经营运行模式，这方面的风险需要十分注意。
另一方面为职业道德方面存在的风险。对于企业来讲，其实施财务会计外包手段，对于财务会计外包机构的职业道德十分重视，保持专业的职业水平与职业道德，是财务会计外包机构最基本的生存之道。相比较职业道德方面，财务会计外包机构的专业水平更容易达标，因为都是财务管理以及会计核算方面的专业人才，所以专业技能方面不需要过多的担心，职业道德水平，需要不断提高，两者提高可以帮助企业更好地进行财务核算，为企业创造更多的收益，同时也为企业带来理想的发展状态，可观的发展前景。所以这方面必须十分注意，一定要考量好职业道德，对财务会计外包对象进行全方面的调查分析，注意信誉度以及业内评价等，综合所有因素之后做出正确的决定。
3.2法律保障方面存在的风险
财务会计外包发展还属于初级阶段，很多方面发展还不够成熟，同时国家对于这方面也没有提出明确的管理制度，所以当前财务会计外包市场发展比较混乱，法律保障方面存在一定的风险。因为财务会计外包方面缺少相关政策的支持以及规范，所以企业不能合理对财务会计外包流程合理性进行考察，同时信息等保障相对来讲也不够理想。当然企业发展中，业务承接方面缺少合理的模式以及流程，没有明确的法律约束，企业财务业务操作流程、规模以及收费标准等没有明文标准作为向导，因此市场混乱现象比较严重，影响到企业最终财务业务的顺利进行。
3.3自身财务会计能力不足的风险
企业经营发展期间，虽然可以借助财务会计外包的方式提升财务管理质量，但是“打铁还需自身硬”，必须自身经营运行实力得到提升，才能为企业更好地发展创造机会。企业财务会计外包期间，经常会出现这种情况，过度依赖外包财务会计对象，不管是财务管理方面还是业务承接方面，这样就会造成企业对自身财务管理人员能力培养的忽视，导致企业自身财务管理方面能力得不到提升，企业经济实力也一直止步不前。从客观角度上来讲，财务会计外包能够帮助企业短期内减少经营成本的支出，并且帮助企业获取更多的收益。但是从长期发展角度来讲，这种方式帮助企业短期发展基础上，限制了企业长期发展的机遇以及动力，影响企业可持续发展政策方针的落实。财务管理本身就是非常特殊的管理形式，是企业发展中不可分割的一部分，对企业发展具有重要意义。不断采用财务外包的方式，导致企业财务人员能力逐渐丧失，并且遏止了企业财务管理能力的提升，部分人员专业技能培训不到位，不能很好履行自身的职责。总体来讲，可供参考的方案实用价值并不是很高，因此企业内部财务会计一定要根据企业实际发展需要为基础，科学制定发展方案，这才是推动企业发展可行的长期手段。
4企业财务会计外包合理管控措施
4.1创新财务会计外包管理理念
财务会计外包管理理念的创新，是对企业发展重要的推动力。企业管理方面的学者提出过这样的观点，企业财务会计外包是将企业运行中所有的财务会计以及信息等交与到外包对象手中，利用其提出的建议，结合自身发展进行科学管理运作，这样自身管理上能够得到很大的帮助。但是财务会计外包发展中，逐渐将管理理念扭曲，认为只要单纯的依靠财务会计外包机构进行管理运作即可，企业自身不需要进行管理。这种理念的产生，严重阻碍了企业财务会计外包发展，并且影响到企业自身的正常发展。企业发展需要结合生产经营管理理念，不断全方面对企业发展进行分析研究，同时财务会计需要从成本角度展开讨论，为了节省企业成本，将企业财务会计工作对外承包。所以必须积极创新企业财务会计外包管理理念，引导企业树立正确的管理思想，对待财务会计外包方面的业务，一定要将其视为外部资源进行合理运用，同时作为企业业务发展的重要方式。对企业发展来讲，财务会计外包并不是一股脑将所有财务内容全部呈现到外包机构中，是利用外包为基本管理手段，不断实现企业财务会计的管理运作，帮助企业实现财务会计高效运行，同时引导企业朝着健康的方向发展。
4.2增加财务会计外包相关知识的了解
企业需要外包财务会计期间，一定要对承包机构进行详细调查，当然也需要对自身的财务状况展开调查分析。企业一定要结合自身财务会计发展需要为基础，利用未来发展规划的指导，不断对能够产生的经济效益以及存在的经济风险进行合理估量，经过科学衡量之后，及时做出正确的外包决策。财务会计外包并不是适合所有的企业，一些企业自身能够处理财务管理方面的问题，就不需要进行财务会计外包。同时采取财务会计外包的企业，并不是将所有的业务全部进行外包，而是将企业中一些业务交与外包机构，结合外包机构的能力对其进行处理。比较适合财务会计外包的企业，企业经营活动较多，就会产生很多的企业财务活动，这种企业也需要进行财务会计外包，帮助其提升财务活动处理的效率，并且还能够调节企业财务会计结构变化，帮助企业很好地规避部门之间出现财务作假的现象，提高企业财务运行的速度，获得更理想的财务处理结果。
4.3保证财务会计外包对象适当
外包质量对企业财务管理以及发展来讲至关重要，企业在发展的前期阶段，需要对财务会计外包对象、财务核算水平、处理能力、业内信誉、专业化管理水平以及服务能力等，展开全方位的考察分析，这样才能为企业选择更适合的财务会计外包对象。在此基础上，企业还需要对外包机构的以下因素进行详细考虑。首先是外包服务对象在财务方面的服务质量，保证其能够提供财务会计管理的高质量水平。其次是企业进行财务会计外包期间成本的计算。外包成本十分关键，外包成本也是企业成本支出的一部分，这方面必须十分注意。企业将财务会计进行外包，主要目的便是降低企业成本，所以必须保证企业成本降低基础上，进行财务会计外包。尽量选择外包价格比较低的对象进行合作，当然也需要注意，对其服务质量以及专业能力等进行考察。再次是及时深入到市场中，对企业财务会计外包对象的市场口碑进行考察，以及外包商成立服务的时间，服务的能力，这样才能帮助企业更好地降低财务会计外包期间产生的风险。
4.4制定科学合理的财务会计外包合同
科学合理的财务会计外包合同是保证企业降低外包风险的重要手段，合同将财务会计外包中责任以及义务清晰划分，同时对外包期间出现的问题以及处理方法等也明确规定。保证外包机构服务权利的独立性，同时对企业控制力进行增强，帮助企业与外包机构之间进行权利的均衡。加强两者之间的沟通联系，签订保密协议，对于设计的范围以及内容等都要明确规定，这样才能保证相关的财务活动科学有序的完成。
结合企业财务会计外包中存在的风险为基础，以企业内部财务会计发展一节财务会计外包要求为根据，积极总结出合理管控措施，更好地提高企业财务外包管理控制质量，推动企业积极发展以及进步。
作者：顾艳
参考文献：
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关键词：人力资源外包 风险控制 策略
人力资源外包是指企业将更多精力用于核心的人力资源管理工作，它是增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式，可以将一些日常性、基础性的人力资源管理工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行运作，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。但是人力资源外包隐藏着一定风险，如何规避这些风险，是我们目前要面临的问题。
1 人力资源外包的模式
目前我国人力资源外包还处于初级发展阶段，从服务的行业结构看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以日常性、基础性工作外包为主；从需求企业类型来看，以外企为主。实施人力资源管理外包有以下几种模式可供选择：
1.1 全面外包，是指将企业绝大部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商。全面外包规模大、内容复杂，小企业的人力资源内容相对简单，实行全面外包则比较容易。所以，全面外包受到众多小企业的欢迎。但对于中型企业来说，因为涉及外包内容复杂和外包商能力限制，实行全面人力资源外包目前还做不到。
1.2 部分外包，是指将企业一部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商，这是目前采用最多也是最适应企业发展需要的方式。企业根据自己发展实际，将基础性人力资源管理内容和一些核心的人力资源管理业务。对人员招聘、员工培训、薪酬发放、福利管理等进行外包，一旦这种方式运作妥当，将给企业带来很好的成本效益。
1.3 职能人员外包，是指企业保留全部人力资源职能，但邀请一个专业人力资源外包商来提供人力资源职能人员。这实际上是一种员工租赁方式，但这种方式一般需要外包商雇用企业内部人力资源职能人员，以减少企业负担。
1.4 按需外包，是指结合企业现实需要进行人力资源外包的方式。由企业确定系统和设备的使用时间，由外包商提供专业人员，代为处理企业人力资源管理业务，让人力资源职能人员集中精力服务于企业的主营业务，让外部服务商处理基础性、辅的管理工作。按需外包的关键是资源分配和计划。
2 人力资源管理外包风险分析
企业实施外包也隐藏着很多风险，虽然人力资源管理外包有许多优点，但潜在的风险仍不能忽视，主要包括以下几个方面：
2.1 外包内容选择失误的风险。人力资源管理外包，即是企业将该外包业务的控制权不同程度转移给外包商，致使企业对外包业务的控制程度降低，过多依赖外包商，如果这些外包信息被外包商泄露给竞争对手，将会威胁到企业的竞争优势。员工招聘、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利管理等信息均属于商业秘密，我国目前还无完善的法律法规对此进行规范。
2.2 成本效益分析失误的风险。外包企业经过成本效益的分析，选择进行外包的内容。一旦企业对自制或外包的成本效益分析出现偏差，造成人力资源外包的成本偏高，以致企业人力资源外包的预期收益无法实现，那么外包就没有意义了。
2.3 外包商选择的风险。我国的人力资源外包还处于发展初期，外包商的专业水平参差不齐，专业水平普遍较低，很难满足外包企业的要求；但国外比较知名的外包商又要价太高，外包企业很难承受高昂的外包成本。另外由于信息的不对称，往往会出现“劣商驱逐良商”的情况，造成企业对选择的外包商不很满意，加上企业对外包业务的理解和掌控能力不强，以致无法实现外包的既定目标。
2.4 企业文化冲突的风险。在外包企业同外包商进行合作过程中，外包企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，这就要求外包商理解和认同外包企业的文化，提供个性化的人力资源服务。一旦外包商不理解或不认同外包企业文化，就可能导致合作过程中出现冲突。
2.5 来自企业内部员工方面的风险。企业进行人力资源外包后，企业部分职能员工可能会被转岗或者辞退，尤其是实行长期外包，对这部分人员如果安排不妥，不仅会因为转岗或被辞退员工发泄不满情绪对企业造成危害，还会影响其他在岗人员的工作积极性。
2.6 降低用户满意度的风险。因为企业与客户之间的联系减少继而可能会降低客户满意度，继而影响企业产品改进或服务的改善，会导致企业不能获取所需用户的需求信息，我们要尽量避免企业过于依赖外包商，要有效控制他们。
3 人力资源管理外包风险控制策略
外包企业要控制人力资源管理外包风险可以从外包准备、外包实施和外包评估三个环节进行风险控制。
3.1 在人力资源外包准备环节进行精心准备，为成功实施外包夯实基础。
3.1.1 对外包工作进行系统规划，并进行成本效益分析。因为人力资源管理各个职能模块都隐含着一定的风险，所以在外包前，必须对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析，了解企业和外包商各自的优势，弥补相互的不足，获取最大的外包效益。在做人力资源管理外包规划时，必须进行成本效益分析。在分析时，不但要将企业人力资源部现有职能人员完成某项特定活动所需成本与该活动外包所需成本进行比较，而且还要考虑企业的发展现状、员工的满意度、现有职能人员的能力发展以及相关员工激励措施调整等要素。
3.1.2 精心策划外包项目。界定企业的哪些人力资源管理内容能够外包，这是人力资源外包成功实施的前提。这就要求企业从整体出发，分析企业人力资源管理现状和外包服务市场的发展状况，根据本企业的发展战略和现实需求来界定外包项目。具体来看，人力资源管理工作通常分为战略性和事务性两大类型：战略性工作包括人力资源规划和员工职业发展管理等，这些工作同企业整体战略密切相关，包给外包商对保护企业商业秘密不利；事务性工作主要包括工作分析、员工招聘、员工培训、员工薪酬福利的发放等，将这些事务性工作外包，不仅能够充分利用市场专业资源，还可以整合企业内部精力专注于企业核心能力业务。不过，外包内容的选择还应因企业而异，要根据企业的规模、发展水平和人力资源部门的专业水平来综合分析，才能做出符合企业自身发展实际的外包决策。
3.1.3 选择合适的外包商。选择合适的外包商是确保外包成功的一个关键环节。在综合考虑了外包商实力和外包商信誉、服务价格等因素后，企业选择外包商实际上是双方博弈的过程。如果外包商过于强大将会反过来控制企业，将给企业带来重大损失；而外包商过于弱小，又很难提供优质服务。所以，企业还要综合考虑企业自身实力、外包内容的战略地位、中介市场的成熟度、外包资源的专用性程度等因素，在本企业和外包商之间寻求平衡点，使收益与风险达到理想的平衡。具体有以下四种选择模式：一是选择普通人力资源中介，它们具有业务广、知识交叉性强的特点，可以把例如基层员工招聘、薪酬发放、福利管理等基础性事务外包给它们。二是选择专业性较强的人力资源服务公司，可以考虑将技术性与专业性较强的业务外包给它们，如把企业中、高层管理人员招聘外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构，请他们为企业出谋划策，外包薪酬制度设计和员工绩效考核等具有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包，这种外包无固定的机构，由企业自己组织人力资源专家，对企业出现的人力资源管理问题提供咨询和寻求最佳解决方案。
3.2 在人力资源外包实施环节，必须建立严密的监督管理机制来规避外包过程中的风险。
3.2.1 建立严格的合同机制。通过签订规范的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，也是维持双方合作关系的有力保障，更是人力资源管理外包能否成功的关键因素。目前在我国，裁决外包服务纠纷的主要依据是《合同法》，双方签订的外包合同内容必须包含：外包具体业务内容、合作期限、业务价格、工作进程计划、预期目标、双方的权利义务、违约责任以及如何监控和评估每个合作项目的服务质量等，对于涉及商业秘密的内容，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆与服务水平标杆，使人力资源管理外包合同具有相应的灵活性以适应不断变化的企业外包需求，以此规避外包合同缺乏灵活性所带来的风险。
3.2.2 建立有效的沟通机制。企业的改革需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这也关系到人力资源管理外包能否成功。所以，企业在进行人力资源外包时，应该让全体员工了解企业外包的具体内容、服务商的有关情况以及外包给企业带来的相应变化。并且针对员工的疑惑和顾虑进行全面深入的沟通，让员工理解实行人力资源外包是一种真正实现多赢的方式，这将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。另外，由于将部分人力资源管理业务外包，人力资源管理部门必将有部分员工被转岗，或者被辞退。企业应该为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司员工借助承包合同转变为外包公司的员工，更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续有效的沟通机制来确保外包服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同以及实施外包合同等一系列工作，及时将外包商完成外包服务的情况传递给企业，同时将企业需求变化传递给外包商，使外包商提供更具针对性的服务，以保证外包工作顺利实施。
3.2.3 建立完善的风险管理机制。在人力资源管理外包实际操作中，企业要建立完善的风险管理机制，成立监控小组、由专人负责及时了解和处理外包的相关情况，或者引入第三方监理公司，通过契约形式对人力资源管理外包的实施质量、进度和费用支出等进行监控，以保证项目的成功运作。
3.3 在人力资源外包评估环节，通过有效的评估，及时控制外包风险。当人力资源管理每个外包项目完成后，企业应从长期利益角度评估外包工作，决定是否终止外包合同、是否与外包商建立长期合作关系等。外包评估可以由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成评估委员会来具体实施；评估结果的信度、效度如何，关键在于评估指标的选定。总体来说，评估指标应以定性化指标（如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等）为主，以定量化指标（如成本—收益比）作为参考，尤其是外包人力资源规划、人员培训活动等事关企业长远目标时，更应如此。
参考文献：
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[3]华瑶，侯春丽.《企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析》[J].工业技术经济.2011.02.
成本管理、合同管理以及均属于工程项目管理控制内容，其中工程项目合同管理由于其具有一定的法律意义，所以其对工程项目的影响程度较高。这是由于工程成本管理、计划管理以及质量安全管理均需要根据合同管理工作开展，再加上施工合同管理工作涉及到工程项目的方方面面，所以施工合同管理质量直接决定该工程项目是否能够顺利实施，影响到发包企业以及承包企业多方的利益，所以各个参建管理人员均需理解掌握施工合同文件内容。
1.各合同签署企业的信誉直接受到施工合同管理工作的影响
施工合同条约内明确说明了承包企业、发包企业、方以及供应方等各合同签订方的权力以及义务，所以影响到了各合同签订方的工作态度。再加上施工合同管理已经明确划分了各合同签订方的责任，使各各合同签订方自觉提升工作质量，不仅保证了工程项目的顺利实施，同时也使各合同签署企业的良好信誉得到了提升。
2.有效的施工合同管理能提升工程项目施工管理工作的合理性、科学性
由于工程项目的涉及面广，成本造价高，活动投资大，所以为了保证工程项目能够顺利实施，有必要建立使用施工合同管理规定。这是由于施工合同管理中明确规定，各合同签订方比如说发包企业以及承包企业等，办事必须有相应的依据，变更必须有相应的指令，验收必须有相关数据资料，支付必须提供相关凭证，也就是监理企业、业主以及承包企业必须要依法办事，根据客观规律做事，保持科学态度进行工程建设。
3.利用施工合同能够解决各法律纠纷
由于工程项目的参建企业比较多，施工周期长，同时造价成本高，合同金额大，所以材料供应商、发包企业以及承包企业之间可能会出现各种各样的纠纷问题。所以为了解决这些纠纷问题，工程项目发包企业以及承包企业需在合同中明确或者是做出各种承诺或者是约定，像是价款调整变更规定、不可抗力规定、以及索赔反索赔规定等等。另外由于已经签订的施工合同本身具有一定的法律效力，所以可以将施工合同作为解决施工建设阶段纠纷问题法律依据。
二、提升施工合同管理控制强度的办法、手段
1.使用动态管理方式控制管理施工合同履行情况
工程项目承包企业以及发包企业在签订施工合同之后，就会赋予施工合同一定的法律效力。提升该承包企业以及发包企业之间会形成经济关系。尽管工程项目施工合同中已经明确注明了各方的义务、权力以及利益，同时要求承包企业以及发包企业严格遵守并履行合同内容，然而从根本角度来看，承包企业以及发包企业均各不相同，所以在工程项目施工建设阶段，承包企业以及发包企业就会出现利益冲突，各方的工程项目施工管理控制行为存在一定的差异，严重时还会导致承包企业以及发包企业直接出现不可协调的矛盾。所以为了施工合同能够得到真正落实，同时确保承包企业以及发包企业均会履行施工合同条约内容，需使用动态管理方式控制管理施工合同履行情况，具体内容如下所示：根据施工合同内容要求进行材料采购，施工标的确定，以及施工进度，另外若施工合同中具有保修条款内容，还需对该内容的履行情况进行管理、检查；监理企业、发包企业、承包企业以及设计部门四方需加强沟通，可以就某施工问题进行组织探讨，使工程项目保质保量完工；记录好各与工程项目相关的文件资料内容，如会议记录、往来电话、相关文件以及工作日志等等，若今后出现纠纷问题，这些文件资料可作为证据来使用。
2.优化施工合同管理制度
为了提升施工合同控制管理力度，首先需完善以及优化施工合同管理制度，根据管理制度要求进行查漏补缺，提升施工合同控制管理工作的规范化，就此需做到以下几点：建立施工合同评审规范。若工程项目施工合同缺乏严密性以及规范性，不仅会导致竣工结算审计工作难度大为提升，同时还会导致承包企业或者是施工企业受到一定的经济损失，所以有必要制定施工合同评审标准规范，严格审查以及仔细推敲施工合同内容，防止施工合同内容出现重复、错误或者是遗漏问题。另外还需确定施工合同内容与国家出台的各相关规定条约内容是否相符，施工合同是否存在技术风险以及经营风险，以及施工合同内所标注的承包企业以及发包企业的义务、权力是否对等、科学等等；建立施工合同批准标准。建立施工合同批准标准制度的目的是为了提升合同的有效性、合法性。施工合同批准标准制度要求在正式签订施工合同之前，承包企业以及发包部门内部需要进行会签，并要求各部门主管领导人员提出自己的看法意见；编制合同交底制度。一般合同交底工作是指，合同管理人员细致交代与施工合同相关的内容以及注意事项、要求，同时说明发包企业以及承包企业各自的经济责任，以确保发包企业以及承包企业均能履行、执行合同内容；施工合同履行内容，并对履行情况进行检查。由于在施工过程中，施工合同的履行情况可能会出现或多或少的变化，就此需对施工合同履行变化情况进行定期报告，同时对施工合同执行情况进行全面、细致检查；制定合同总结以及评价体系。在施工合同履行结束之后，相关企业需要总结分析施工合同履行以及执行阶段所出现的各种问题与其相应解决措施，并基于施工合同客观、正确的评价。
3.提升施工合同风险管理力度
3.1转移以及回避施工合同风险。承包企业或者是施工企业在进行合同谈判过程中，需要回避拖欠工程款以及带资承包风险，同时将可保护本企业的条款内容加入到施工合同条款中，像是拖延付款的各方责任、具体付款方式以及各个付款时间等等。比如说，承包企业或者是施工企业可要求在合同开工一周内发包企业需支付百分之十的备料款，然后根据施工进度情况按月支付到总费用的百分之三十到百分之三十五，并在工程结束之后支付到总费用的百分之四十五的工程款，待工程项目结束验收施工，并确定工程质量达标之后，发包企业需支付到总费用的百分之八十，等到工程项目结束结算审计工作之后，发包企业需支付到总费用的百分之九十五，同时在保修期满后要求发包企业需支付剩余的百分之五的总工程款。这样就能够大大降低承包企业的合同风险，使承包企业的合理利益得到有效保证。除此之外，承包企业还可以使用转移施工合同风险等方式，降低本企业的合同风险，也就是承包企业在中标之后，为了降低本企业的风险，可以将施工难度高的工程项目分包给其他分包企业，这样就可以将一部分合同风险转移到其他分包企业上。
3.2做好合同索赔管理。由于工程项目施工合同条款内容众多，若不对合同内容进行核对处理。将会导致合同条款间出现歧义或者是前后矛盾等问题。根据施工合同条款内容的优先顺序解释合同条款内容，一般有利于发包企业，也就是对承包企业不利。所以为了扭转这一局面，发包企业需要逐条分析检查施工合同条款内容，同时前后对照各与施工合同相关的资料文件。对于业主所提出的项目施工合同内容，承包企业还需要以合同法为基础，对该部分施工合同内容提出超过两种的合理解释，并确保解释均有利于本企业，充分使用施工索赔合同条款内容对本企业的正常、合法权益加以保护。一般在工程项目施工合同签订阶段，出现频率较高的索赔内容为：发包企业不能够在规定期限内提交出合理、科学、合法的资金安排证明，导致承包企业不能够及时获取工程资金，就此承包企业可以选用放慢施工速度、催办或这是停工等方式，督促发包企业进款支付资金；由于发包企业、天气情况所导致的竣工延误问题，承包企业需要在收集以及采集索赔证据同时，向发包企业提出延长工期等要求。
4.对于施工合同变更纠纷问题的处理手段
工程项目施工合同是能够合理变更的，同时合同的通用条款要求中已经明确注明了可以变更的项目，或者是不可变更的情况。比如说项目发包企业在一般情况下是不会认可工程项目施工料场出现变更情况，同时认为施工料场变更风险需要由承包企业承担。所以承包企业需要如何既能变更不可变更项目，同时还可以更大程度的维护本企业的切身利益。但从实际看情况上来看，尽管确实存在这类变更情况，但是变更难度是非常大的。另外如果工程项目施工设计图纸本身存在缺陷问题，同时其问题得不到及时纠正，则随着工程项目的施工建设，施工图纸设计问题会逐渐凸现出来，所以为了保证工程质量，有必要进行工程变更。由于施工进度的需求，一般该类型变更是由发包企业或者是发包企业以及监理企业口头上同意工程变更，但为了防止今后出现变更纠纷问题，承包企业需要将变更情况完整的记录下来，并把各相关文件资料手机完整，同时在规定期限范围之内完成。如果工程变更是由承包企业自行决定，并没有通过发包企业或者是相关工程师的同意认可，若该工程变更是科学合理的，则承包企业可完善、优化变更程序，同时收集、整理好各相关资料；若工程变更问题为非必要，则需减少这类变更。这是由于不必要的工程变更情况没有通过承包企业的同意认可，同时也没有相应的合同依据，所以承包企业不必要承担相应的施工合同义务，因此由于工程变更所产生的费用需要由承包企业自行承担，另外若该类工程变更问题引发不良后果，发包企业还可以向承包企业追责，导致承包企业受到过多的不良经济影响，所以承包企业需尽量避免自行变更工程。
5.增强合同管理人员的业务水平
施工合同管理工作主要是由合同管理人员完成，所以施工合同管理人员的业务水平直接决定施工合同管理质量。就此施工合同管理人员除了要能够熟练掌握了解各相关法律法规之外，同时还需要掌握并熟练应用项目索赔管理控制知识，同时精通合同业务。就承包企业而言，承包企业除了要外聘高技术施工合同管理控制人员之外，还需要对本企业当前的施工合同管理控制人员进行教育培训，以提升本企业施工合同管理控制人员的素质水平。另外在项目建设施工阶段，承包企业需要提前个合同管理人员进行施工合同交底，使施工合同管理人员提前了解出现几率较高的违约行为，进而制定相关预防措施，以降低合同纠纷的发生几率，提升过施工合同管理有效性。
三、结语
1.承接来源方面以在岸外包为主，离岸外包为辅。
当前我国金融服务外包的布局是以在岸外包为主，离岸外包为辅。其中，从国内承接金融服务外包业务来看，中资金融服务外包提供商绝大部分以承接国内金融服务机构的外包业务为主，这是由其投资起点较低、业务定位于价值链低端、不具备承接技术含量高的外包业务所决定的。海外跨国金融机构和国际大型服务提供商在我国设立的外包机构则主要是在完成本机构分派的外包业务的同时，为开拓我国潜力巨大的外包市场而设的，甚至不少公司还定位于为在我国的跨国机构提供外包服务。因此，总体来看当前我国金融服务外包仍以在岸外包为主。离岸外包的承接以日韩为主、欧美为辅。受历史、地理以及文化等因素的影响，全球主要发包方的欧洲、美国等国家侧重于向印度发包。而我国在地理位置上处于亚洲中心，经济发达的日本和韩国都靠近我国，由于文化传统相似，我国是日本和韩国企业要发放融外包业务的首选国家。
2.承接类型方面以国内外金融机构IT外包为主，BPO为辅。
发达国家银行、保险公司等已将外包作为其重要战略选择，对中国金融机构信息化发展产生了十分重要的影响。20世纪90年代以来，在国内金融竞争加剧和客户需求结构提升等多重因素推动下，国内金融机构信息化进程不断加快，越来越多的金融机构选择信息技术外包模式。国内金融机构IT外包已成为近期乃至今后较长一段时期金融外包增长潜力最大的领域。发展至今，我国金融服务外包仍以低端ITO业务为主，较少承接BPO等高端业务。我国承接金融服务离岸外包业务中，大部分来自日本和韩国，这两个国家较为保守，特别是日本发包方很少将高端项目外包。同时，我国大多数服务外包企业缺乏直接从欧美发包商手中接单的能力，所以目前主要是从跨国公司驻中国机构承接的第二、第三包等转包业务。
3.承接布局方面由三足鼎立向遍地开花转变。
从我国承接金融服务外包区域布局看，主要集中在北京、上海和大连等一线城市，地域集中度较高。以软件外包市场为例，这三个城市的业务规模占国内外包市场的50%以上。但自2007年以来，随着国内一线城市成本的不断提升，外包服务商出于成本考虑正向其他城市进行梯次转移，金融服务外包区域正在由以一线中心城市为主，转向一线、二线城市互补互促的新格局。发展至今，我国已经形成了特点鲜明、各具优势的四类外包城市。第一类为外包战略中心城市，包括北京、上海和广东，以金融服务中心、高端咨询和研究为主。第二类为生产工厂型城市，包括天津、杭州和南京，主要承担基础框架生产的工作，成为国内外包产业的生产工厂。第三类是具有国际地缘优势的外包业务中心，包括大连和深圳。第四类是具有成本优势的外包中心，主要以西安、武汉、济南和成都等二线城市为主。国内金融外包承接市场的重新布局，使得金融服务外包业的地域分布更为合理，缓和了金融外包服务商过于集中在几个发达城市而造成的成本以及人才压力。
4.国内大型金融机构对外包依赖度较低。
作为发包主体，银行和保险公司等金融机构的规模和性质很大程度上影响了其外包行为，从20世纪90年代开始，汇丰银行、花旗银行等均已在华开展了外包业务，而我国中、农、工、建四大商业银行，中国人寿保险公司、中国平安保险公司等由于储备了大量技术人员和专业队伍，具备一定的规模经济优势，有能力而且倾向于自建和内部运营的方式开展各类业务，对外包的依赖程度相对较低。同时，受到低成本快速扩张的需求，包括地方性的商业银行、保险公司在内的中小型金融机构对业务外包的需求较为迫切。
二、我国金融服务外包存在的问题分析
1.承接的业务内容简单、范围狭窄，产业成熟度低。
国内金融服务外包仍集中于软件开发和数据处理的IT外包，但ITO市场经过数十年的发展，已经比较成熟，且竞争日趋激烈。国内高端的行业分析、投资分析等核心KP0业务内容在我国仅仅是刚刚起步。受自身能力、水平和竞争剧烈等因素影响，中资金融外包服务商的价值定位主要在短期“补缺”上，被动的接受一些操作性、事务性层级较低的业务外包。由此，我国本土金融服务外包提供商和发包方之间的关系仍停留于低风险、初层次和浅合作的层面，有待上升到共担风险式的深入战略合作关系。
2.本地金融外包服务商缺乏龙头企业。
服务外包企业的趋势是向规模化方向发展，印度服务外包企业深谙此点，印度塔塔咨询公司在2004年收购了澳大利亚FNS公司以完善其银行和金融服务外包的产品线，而后于2006年又收购了位于瑞士和法国的TKSTeknosofl公司，不仅增强了自身金融服务能力，而且加快进军欧洲市场而且。我国金融外包服务商相比的就存在诸多问题。首先，本土金融外包服务商的营业规模普遍较低。我国外包服务市场较为分散，进入壁垒较低，存在着众多无论产值、资金等方面都未实现规模经济的外包服务企业，再加上较低的经营理念和管理水平，一方面不能实现资源集中，优势互补，另一方面也无疑加剧了市场的无序发展和恶性竞争。其次，本土金融外包服务商的人员规模普遍较小。印度3000多家软件外包企业中从业人员共五十余万，排名前10名的外包企业人员规模均在l万人以上。
3.金融服务外包人才培养模式须优化。
服务外包产业属于劳动力密集型产业，尤为急需精通管理、了解业务且洞悉发包地法律、风俗等的高级经理人、专家和咨询顾问。我国金融服务外包人才总量较小，存在很大的缺口，而且人才流失率很高。同时还缺乏关键技术人才和复合型人才，人才支持政策不够，我国尚未有效建立金融服务外包人才培育机制，仍主要通过海内外的招聘等常规方式来填补金融服务外包人才缺口。我国政府、金融服务外包企业和相关高校还缺乏“治本”措施，尚未建立多渠道、多形式、多层面的长期、有效的金融服务外包人才培养机制与规划。
4.企业缺乏足够的融资渠道和资金支持。
服务外包产业是高风险高回报的产业，其成长离不开充足的、可有效运用的资金。服务外包企业可取三条途径来迅速成长：第一，以自身的业务能力获取长期、大额订单，伴随交付过程，自然可扩大规模，实现内生性成长。第二，用并购迅速获得人才、技术和客户关系，来获得外延性增长。此次金融危机正为中国企业带来了并购国外企业的机遇。第三，将上面两种方式组合，既通过自身业务能力的提高带来的内生增长，也有不断并购其他企业的直接的规模扩大。企业无论选择何种方式来扩张，若流动资金周转困难、缺乏足够的融资渠道，就会成为服务外包企业发展迅速的一大瓶颈。承接外包业务后自己的回笼时间至少要半年，流动资金的短缺阻碍着服务外包企业的成长壮大。一些不错的企业就是因为缺乏流动资金而不得不放弃新订单，而另一些龙头企业则因为缺少资金而错过了收购海外核心企业的机会。
5.缺乏成熟的外包监控制度。
由于金融机构服务外包在我国是新发展起来的业务操作方式，目前银监会、证监会和保监会等金融监管机构还没有发布确切的有关金融服务外包的指导性文件，也没有建构起规范有效的外包风险监控制度。银监会自2004年起开始陆续出台了一些涉及银行业务外包的规定，2004年颁布《关于加强银行卡安全管理有关问题的通知》，2006年颁布《电子银行业务管理办法》、《关于防范信用卡业务风险有关问题的通知》和《银行业金融机构信息系统管理指引》，2007年颁布《商业银行操作风险管理指引》，分别从银行卡、电子银行和IT等角度对银行业务外包的风险管理做了规定。但其主要是要求银行制定风险管理制度、审慎订立外包合同等，属于原则性的指导层面，还没有专门针对银行业务外包的具体的操作性的指引，没有形成具体的系统性的监管程序。
三、我国金融服务外包的发展建议
1.合理确定金融服务外包的业务范围。
在外包业务范围的选择方面，我国可采用分类和列举相结合的方式，即由监管机构正面规定可以自主决定的外包的种类范围，同时要求对列举范围之外的外包，必须事先经过监管当局的批准。金融机构在此基础上制定总体性的外包计划，对外包的业务范围进行具体的界定。
一般，金融机构应把握三条原则：第一，外包不削弱其履行对客户义务的能力，也不影响客户对其拥有的权利。第二，不影响监管机构对其进行有效监管。第三，不影响管理层的责任。因此战略监管、风险管理等核心管理职能、市场营销和产品设计、信用卡业务的内部审核等核心业务、存款和信贷资产经营或营销渠道的管理等是不能外包的。
具体而言，以下几种业务可作为当前我国金融机构业务外包的首选：第一，金融机构的后勤业务，如后勤保障、日常人事劳资管理、安全保卫等。第二，论文格式那些操作相对简单且已经标准化的、对金融机构的价值影响较小的业务，如信用卡的帐单打印、日常业务数据的录入等。第三，金融机构的技术支持性业务，如数据中心、网络管理、系统的维护维修、客户的信用等级评定、信用卡业务中的欺诈检测和对争议帐款的处理等。第四，一些核心业务，如市场调研、营销策划、形象建设等。
在确定了可以外包的业务后，具体实施外包前，金融机构管理层要充分听取财务、人事、法律等方面专家的意见，借鉴其他金融机构的外包经验，对外包的利弊有清晰的认识。并在综合考虑自身的核心能力、管理方面的优势和劣势以及未来发展目标的基础上，采用成本收益分析法分析应否将业务外包。如果业务外包有较好的收益，能显著降低金融机构的成本、提高其核心竞争力，但其成本较高，风险很大，容易导致对外包业务的失控，那就不能外包，而如果业务外包的风险能控制在一定的范围内，但其带来的收益不好，同样也不能将业务外包。
2.选择合格的服务商。
服务商的优劣决定着金融服务外包的成败，不合格的服务商会带来操作风险和不相容风险，甚至导致外包的失败。金融机构在选定外包的业务后，就面临着服务商的选择问题。
首先，金融机构要组织一个专门的小组或外聘专业机构，搜集相关服务商的信息，确定待选服务商名单。其次，要对待选服务商进行具体评估，金融机构可以构建一个外包服务商综合评价体系，对外包服务商的技术实力、经营状况和社会信誉等因素进行综合评定，以测定外包商资质等级，从而选择竞争实力强、技术有保障的企业作为外包合作伙伴，尽量避免逆向选择的发生。
在构建服务商综合评价体系时应遵循以下原则：第一，全面、可操作性，就是要全面反映所有影响服务商信用状况的各种要素，同时指标的选取要具备可操作性，易于采集、简明易懂、数据来源要稳定。第二，系统性，就是各项指标要有机配合、互相补充，形成完整的体系。第三，定量指标与定性指标相结合，即在选取定量分析指标的同时，要对企业管理者的素质、企业文化等定性指标进行评价。
3.签订完善的外包合同。[ LunWenData.Com]
外包合同是双方行为的基础，对双方具有很强的约束力，完善的外包合同可以最大限度降低外包过程中的不确定性，减少或避免服务商的机会主义行为，降低或消除因信息不对称带来的各种风险的发生。而金融机构签订的外包合同如果存在缺陷，就有可能引发一些意想不到的问题，比如交易成本的提高和服务质量的下降等，带来一些不必要的争议和纠纷，严重者还会导致外包失败。因此金融机构在与服务商签订合同时，要尽量全面考虑各种因素，明确规定双方的权利、义务以及各项衡量标准，并尽量细化，使之具有可操作性，同时还要保持一定的灵活性，以适应未来的变化。
金融机构成立专门小组负责合同的签订，该小组成员应包括有关该业务的专家、法律顾问和财务人员等，他们充分考虑外包的目的和影响外包合同的因素，再根据其他国家的经验，决定金融服务外包合同的条款。金融服务外包合同应至少包括以下条款：外包服务的种类和范围、外包的期限、服务水平协议条款、转包条款、持续性计划、违约安排、双方权利义务、价格、业绩评价标准、调节机制、信息安全标准、终止条款、争议解决机制和法律适用、应急措施和不可抗力、奖惩标准和措施。
价格是金融服务外包合同的重要条款，金融机构在制定价格条款时，要充分考虑外包的目的和自身的能力等情况，确定一个自己可以接受的底价，同时要考虑到服务商的成本及盈利，最终制定一个可以激励服务商进而实现双赢的合理价格。至于定价方式，则可视外包业务的不同采取不同的定价方式，对于不确定性较小的业务，可采用固定价格或单位定价，而对于灵活性较高的业务，则可采取成本加成定价法或激励定价法。服务水平协议和业绩评价标准也是不容忽视的条款，金融机构要在合同中明确规定服务要达到的水平及评价的标准，规定要细化，要有量化的指标，具备可操作性，避免因服务水平下降等发生的纠纷。应急措施、争议的解决和信息保密等条款也要认真考虑，避免一些漏洞的存在而带来风险。
总之，金融服务外包的合同要涵盖尽可能多的内容，规定要详细、具体、规范，这样才能最大限度的减少服务商的机会主义行为，降低信息不对称引发的风险，使外包顺利进行。
4.加强外包过程的风险管理。
金融机构要明确董事会和管理层对外包业务的最终责任，不断健全和完善外包风险管理体系，对外包业务实行动态监控。
第一，识别、评估外包风险，增强防范的针对性。金融机构可据德尔菲法对外包风险进行识别，之后再利用风险矩阵法对这些风险进行评估，确定相对重要的风险，从而有针对性的防范和控制。第二，强化后续管理，建立并完善风险监测和后续评价机制。金融机构要建立内部审计制度，设立专门的评估部门，保持对外包业务的随时监测，可以通过现场管理等方式及时大量地了解外包的准确信息，定期对外包商的合同履行情况、服务质量、财务状况和综合效益等进行评价，以强化对外包业务的风险监控，确保外包的长期发展。第三，规范内部业务流程，杜绝寻租行为。金融机构在外包过程中应尽可能集体决策、并运用招投标等方式确保业务外包公平、公开和公正，避免金融机构负责人滥用权力，暗箱操作。金融机构内部要实行业务审批人和监管人分岗，不同环节交由不同的部门专门负责，从岗位责权方面杜绝内外勾结、暗箱操作等。第四，建立健全应急计划，提高灾难恢复能力。金融机构要尽量具体地预估外包过程中可能发生的各种意外事件，如服务商破产、信息泄露、不可抗力、服务商技术人员的变动等影响外包合同履行的情况，在此基础上通过双方协商共同确定应急计划，确保服务商的服务质量和灾难恢复能力。第五，加强对金融机构员工的管理，避免员工风险。金融机构可通过培训、会议等方式，加强与员工的交流，使他们明白外包的必要性和重要性，避免其产生抵触和消极的情绪；建立员工的考核体系，恰当衡量外包人员的工作绩效，并给予适当的激励，如晋升、奖金、培训或者处罚等。
5.建立健全监管体系，加强外部控制。
有了良好的法律和市场环境，还需要健全的监管体系对金融服务外包进行监管，以加强对金融服务外包的控制。金融服务外包监管体系的构建应遵循合法原则、风险控制原则、保护客户合法权益原则和有效监管原则。具体而言，监管机构要做好以下工作。
第一，监管机构要将安全与效益结合起来，实现两者的有机统一。监管机构的目标是外包的安全性，而金融机构外包的目标是提高经济效益，我们不能牺牲效益追求安全，也不能放弃安全追逐效益，而是要实现安全与效益两者之间的平衡，这就要求监管机构将工作重心放在对金融行业的系统安全和风险的控制上，确保外包活动处于银行的监管之下，不必过分关注外包的细节。第二，监管机构应在法律框架下细化监管规则，使监管规则更具操作性。要对监管人员的监管范围、监管权限和监管程序予以规范。要细化对被监管方的要求，对外包范围、外包商选择、金融机构内部治理、信息的保密、与外包商的关系、退出战略和应急机制等提出原则性要求，尤其对离岸外包要严格监管，在其法律适用上应尽量选择我国法律，并尽可能选择在我国法院或仲裁机构裁决纠纷。第三，监管机构应加大对金融机构客户信息的保护力度，避免损害客户的利益。监管规则应要求金融机构和服务商严格遵守有关商业秘密和客户个人数据保护方面的法律法规；应要求金融机构采取适当措施保护客户信息，并尽到告知义务；应要求服务商采取一定措施，保证所接触的客户信息和商业秘密不对外泄漏，否则应承担相应的法律责任。第四，监管机构应增强对金融服务外包的风险控制。一方面，监管机构应要求金融机构及外包服务商有能力在事前、事中和事后分析评估外包风险，并采取有效的防范措施；要求金融机构建立全面的外包风险管理程序，构建合理的内控机制，设计必要的监督与管理机制等。另一方面，监管机构应加强对外包业务的持续监管和系统性风险监管，可要求金融机构在外包合同中制定相应的条款，以确保监管机构能随时获得监管所需的资料，如金融机构的管理能力和服务商的经营和风险控制能力等，以实现其对外包业务的持续监管，对多家金融机构同时将业务外包给一家或有限的几家服务供应商的情况要加强监管，并做出必要的限制，以防范系统风险。
