时间：2023-05-29 18:19:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇科学管理的基本思想，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、充分运用当代经济学原理，多维度研究分析政府审计成本，为政府审计成本战略抉择提供科学依据和理论佐证。
理论是实践的先导。恰当理解和认知关于政府审计成本的基础性原理，对于更好地结合我国国情研究分析审计成本是不可或缺的环节。
成本效益分析方法。按照美国经济学家加里?贝克尔的理解，人类一切行为其实都蕴含着效用最大化的经济性动机，都拥有尽量小的成本换取尽量大的收益要求。审计在提供公共物品、满足不同偏好，实现行政目标的行为过程中，无论是行政组织构筑、人力资源重组、物力资源占有，还是审计法定职能的履行等方面都有一个成本耗费问题。为此，审计应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入（成本）”的必要性、合理性，真实准确计量人力成本、物力成本、管理成本和决策成本，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值。
多动因理论。成本作为价值创造过程中的一种代价，是多重动因共同作用的结果。成本动因或多或少能够置于控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识成本形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。库珀和卡普兰于1987年第一次提出了“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。从这一观点出发，应从审计所处的社会环境和审计自身等方面认真分析审计成本动因，综合分析和协调处理影响审计成本的各类因素，寻找成本控制途径。
bpr的基本思想。bpr即business process reengineering，业务过程重构之意，是生产运作系统设计的新思想和新方法。其基本思想是过程导向，主张对业务流程进行根本再思考和激烈再设计，打破传统的思维方式，突破部门间的界限，将分散的在各功能部门的任务整合成过程流。强调组织应以业务流程而不再是以职能部门为中心，以实现绩效的巨大提高。审计部门运用bpr的基本思想，改良审计体制带来的诟病和破解工作实践中的难题不失为一种上策。
泰罗科学管理原理。科学管理之父——泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰罗认为最佳的管理方法是任务管理法，也被称为“积极性加刺激性”的管理。并提出了实施科学管理的核心问题——精神革命，即对于雇主而言追求事业的发展，对于雇员而言充分发挥个人潜质，满足自我实现的需要。泰罗的科学管理理论，适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到企业和行政管理。当前，对于相对比较清廉的审计部门而言，大力推行科学管理，充分激活干部潜力对于控制审计成本具有重要的现实意义。
二、基于经济社会发展态势而言，我国政府审计与其作为政府序列的监督身份相比较总成本偏低，但个体成本虚高的现象也不无存在。
1、在我国经济社会处于战略转型期，政府审计成本总量不相匹配，审计能力和工作效率难以有效提升。改革开放三十年，我国经济跃至世界第四，平均增速9.7%，经济社会取得了巨大的成就。但是，在快速增长的同时，我国经济生活中还存在尚未解决的深层次矛盾和问题，特别是去年以来，受国际金融危机的影响，我国经济社会发展面临严峻的形势，目前处于战略转型期。为了扩大内需、提振经济，中央密集出台了“国十条”、“金融九条”等一系列宏调政策措施。审计作为经济社会的免疫系统，维护国家经济安全、促进政策措施落实是法定义务。政府审计成本投入总量必须与审计在整个社会经济权责结构中的地位相匹配，否则，过低的审计成本总量必定是以牺牲审计能力和工作效率为代价。
2、从我国政府体系构造上来分析，政府审计成本尚不能完全保障法律法规赋予审计监督职能的发挥，审计职能被虚置。国内外专家认为，政府体系构造应包括决策、执行、监督三个系统。从审计对象来看，政府机构五级设置，规模大，部门多，全国审计机关仅有8万多人，而面对的审计对象却有百万个之多。据资料载，中央一级预算单位有100多个，每年审计覆盖面为50%左右，二三级单位和中央垂直管理单位审计覆盖面则更小，甚至有的从未审计。从审计总量看，20__年财政总收入为51304.03亿元，增幅达32 .4%，且近几年财政支出年均增长16.7％。此外，还要开展企业、政府投资、经济责任和绩效审计等。而现有的政府审计成本投入难以保障审计法定职能的发挥，审计真空必然存在，审计职能在一定范围和时段被虚置。
3、社会对审计需求旺盛与政府审计供给不足的矛盾日益突出，明显有悖于市场供需规律。供需理论认为，审计发展的关键是审计供给与社会需求关系的协调平衡。审计是一种提供特殊公共服务的活动，其最终“产品”是广义上的审计信息。政府、人大、社会公众以及投资者、债权人等审计信息使用者，从各自对审计信息的价值取向提出审计需求。随着经济体制改革的深化，党委、政府和人大，以及社会公众对审计的需求和期望也越来越高，期待审计在政府绩效、行政问责、国家安全、环境保护等新领域发挥作用。而目前我国80%地市县区审计机关经费不足，人员编制过少，审计手段落后，供需矛盾十分突出，审计有效供给能力偏低，明显有悖于市场经济规律。
4、政府审计有效产出不足反衬了审计成本虚高，同时个体成本偏高的现象也不容忽视。衡量审计成本的高低不单是以审计成本的总体发生额为标准，还要与其相应的有效产出相比较。目前，审计有效产出不足，造成了审计成本虚高的假象。一方面，审计产品数量不多，质量不高，很多单位部门没有审计，很多深层次问题没有发现，审计整改乏力，审计的广度、深度、力度不够；另一方面，产品深加工不够，附加值不高，缺乏对现有的产品进行综合利用。同时，审计产品没有迎合市场需求，服务对象单一，服务层次较低，很多价值没有体现。此外，少数审计机关行政成本和个别项目成本偏高的现象也大量存在。
三、无论是理论预期还是时代背景都一再表明，我国政府审计应全面开展审计成本筹划，持续有序提升审计能力，积极谋求有效控制成本和审计功效最大化的动态平衡。
（一）以社会需求为目标，扩编增效，保障供给。
需求促生供给，供给必须保障。我国立法机构、党政机构及社会公众等对审计的需求，是政府审计产生和发展的原动力。特别是目前改革步入“深水区”，灵活审慎的宏观调控政策付诸实施，和谐社会的构建，审计需求表现出了一种不可遏制的势头。政府审计必须遵循市场供需定律，全面提高审计供给能力，确保有效地提品服务。一是确立以满足社会需求为导向的审计供给工作思路。要以满足社会需求作为唯一的和最高的目标，充分认识社会需求是审计生存的基础，以积极的姿态最大限度地、及时地提供高质量的服务，否则，继续生存面临困境，将被经济社会淘汰出局。二是开放审计产品供给市场。制定审计项目计划要充分征求党委、政府和有关单位的意见和建议，根据需求组织生产，有效供给，否则产品就没有市场，没有价值。三是适度扩编。随着经济总量扩张、社会发展，审计力量不足的矛盾将更加尖锐，因此要适度扩编。20__年，国务院出台各部门“三定”方案时，唯一没有减少编制反而给审计署增加编制300个。各级政府都应适度增加审计编制。同时，审计机关要以继续教育和培训为平台，加速审计干部队伍知识更新、结构优化、素质提升，全面提高审计能力。四是加强审计经费保障。审计经费要全额纳入规范部门预算，积极改善审计工作环境。并且，条件好的地方，还要制定经费奖励政策，充分调动积极性，最大限度地提高审计供给能力。
（二）以流程重组为核心，科学管理，全面控制。
审计产品服务是通过具体的审计业务流程完成的，所以高效率、低成本的审计必须要一个高效的审计业务流程的配合。受审计资源的限制，审计机关要有效控制成本，必须科学整合资源，设计最恰当的业务流程，并对整个流程的各个环节实施有效控制。一是要再造业务流程。打破传统思想，重构整合审计管理流程、业务流程、价值流程、人事流程、信息流程，建立起运转有序、信息通畅、灵活高效、反应迅速的工作体系，为成本最小化提供组织载体。具体讲，可以进行四个层次的改造：根据被审计单位的业务循环改造审计业务流程；实现审计人员分工专业化；合理设置内部机构，合并简化附属机构；整合与利用外部审计资源。二是要科学管理。标准化的概念来源于生产领域，逐渐渗透到执法领域。推行审计标准化管理，从成本定额、成本计量、审计作业、审计成果都制定科学、合理、可行的标准并制度化，逐步建立科学的审计成本核算数字化模型，促使审计各项管理工作达到合理化、规范化、高效化。三是要全程监控。实行事前控制，科学合理确定审计计划和编制项目成本预算；以预算成本执行为依托，加强审计实施实时监控，高效地完成各项审计任务，提高审计质量；强化反馈控制，开展对比分析，与成本预算、控制标准相比较，发现问题，分析原因，采取措施，以防止问题的再度发生。同时，要大力推行干部自主管理，有效发挥干部道德品格在成本控制中的积极作用。
关键词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准
1.引言
成本管理是工程项目管理中的核心，它一般包括五大环节，即成本的预测、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1]。
20 世纪80 年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体来看，项目成本超支的现象仍十分普遍。与此同时，工程项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大、建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。
目前国内施工企业的竞争相当激烈，实施有效的项目成本控制，帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法，努力提高企业核心竞争力，成为施工企业的迫切需要。本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法，并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据。
2.成本控制方法的基本原则
2.1 动态的成本控制
工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即要想有效控制成本，必须做到成本的动态控制。
为了实现成本的动态控制，必须动态地搜集项目成本的进展信息，定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况，并将实际成本与计划成本进行对比，以更好地了解项目成本的发展情况，便于管理者采取相应的成本控制措施[2]。成本数据信息既可以用表格的形式表示，也可以用图形的形式表示。简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：
图1 动态成本跟踪监控图
如图1所示，通过对计划成本与实际成本的监控，能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题，并及时对产生成本偏差的原因进行分析，采取纠偏措施，尽量使项目成本保持在正常范围内。
2.2 整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）
工期、质量和成本是项目管理的三大目标，显然，对一个工程来说，工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态，只能期望三者之间达到相对的最理想状态。质量是项目的生命，每一个施工企业都必须把质量管控放在首位，本着质量为本的原则开展各项工作。同时，合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要。显然，在保证质量的前提下，想要较紧的工期，必然会增加一些项目成本。而无限拖长工期，且各种资源管理不善，更会加大开支。因此，施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理，在保证质量的前提下，经过科学分析确定合理的工期，选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值，以增大经济效益[3]。
2.3 全过程的成本控制
成本管理是贯穿项目全过程的一个行为，不仅在施工阶段，而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4]。从项目的投资决策起，便应该建立一套初步的成本控制体系，明确成本控制的基本方法，并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段，应运用科学管理的方法，对设计方案进行优化，并合理测算出基本建材的需求量，避免浪费；在招投标阶段，应本着成本控制的原则，在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段，更应该做好现场管理，建立一整套成本控制班子，下至基层施工员及施工管理层，上至项目管理的决策层，都应该将成本控制的理念牢记于心，建立各自的财务分析体系，在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段，应该做好项目预决算的比对，并对项目施工过程中的各种成本进行分析，找出不必要的成本消耗所在，为企业成本管理提供经验教训[5]。因此，成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理，如图2所示。
图2 全过程成本管理图
3.工程项目成本控制招投标阶段方法
项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况，尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况，并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行。目前，在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法，这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。
3.1 挣值法
挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。该方法通过引入已完成工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三个基本参数，并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV，或费用绩效指数CPI与进度绩效指数SPI来监控项目实施中成本与进度的状态，当CV
图3是运用挣值法管理的具体示意图。在图3中，通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值。
图3 挣值法的图形表示
3.2 基于偏差标准的成本控制法
项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态，而更为重要的是，在成本偏差出现之后，项目经理应及时对偏差进行分析，找到引起偏差的原因，并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性，决定是否需要采取措施，或采取哪一类型的措施。很显然，偏差的大小不同，对项目顺利实施的影响程度也是不同的，对偏差进行量化的分类管理很有必要。为此，本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类。
（1）正常偏差，即较小的偏差，其对项目成本的影响可以忽略不计，或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失，此时可以不用采取任何措施；
（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度，只要采取一定措施，项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成。
图4 偏差标准设置方法图示
（3）重大偏差，即较严重的成本偏差，此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支，且超支程度已超过企业能够承受的范围，此时必须立即采取相关的成本纠偏措施，否则项目将无法在可接受的开支范围内完成。
通过以上对三种偏差的定义可以看出，重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差，而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差，那么，偏差达到多大可以称作一般偏差，多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据。而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题。
为合理地设定偏差标准，可以项目能够承受的成本超支范围为依据。例如，某项目的预算为1000万元，经分析认为，10%以内的项目超支都能够被接受，即项目能够承受的成本超支范围为100万元。借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7]，可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准，前66%作为划分重大偏差的标准（如图4），即，当项目的成本偏差小于等于33万元时，偏差为正常偏差，不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时，需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时，说明项目成本已经失控，必须重新进行项目成本的预算，并及时采取措施进行纠偏
4.总结
基于目前项目管理领域的理论基础，本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则，并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法，这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考。（作者单位：贵州民族大学商学院）
“贵州民族大学科研基金资助项目 校科研2014（38）”
参考文献
[1] 毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究（博士学位论文）[D].天津：天津大学，2006.
[2] 古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007（8）：145-148.
[3] 徐洪刚，胡鹏飞.工程项目成本、进度、质量集成控制的研究[J].科技管理研究，2006，（3）：131-133.
[4] 聂顺利.浅谈工程项目成本管理[J].建筑与预算，2002（2）：9.
[5] 陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息，2005（10S）：40-42.
【关键词】 管理会计理论 发展
随着现代企业的发展,市场竞争的激烈,传统的会计已不能满足社会需要,于是会计便和管理巧妙结合起来形成管理会计,管理会计作为从会计系统分离出来的一个新的领域,与财务会计共同形成会计学科的两大分支。管理会计以现代管理科学为基础,以提高经济效益为目的,以一系列特定技术、方法为手段,对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。它对帮助企业管理者科学的制定经营决策,合理的利用经济资源,有效强化内部管理和提高经济效益起着非常重要的作用。本文纵观19世纪以来管理理论的发展过程。从而探讨不同阶段管理会计的内容及管理会计未来的发展方向。
1 以成本控制为基本特征的管理会计阶段
19世纪末20世纪初,随着社会化大生产程度的提高,生产规模日益扩大,竞争开始激烈起来,所有者和经营者都意识到,企业的生存和发展并不仅仅取决于产量的增长,更重要取决于成本的高低。因此,为在激烈的竞争中战胜对手,必须要求企业加强内部管理,提高生产效率以降低成本、费用,获取最大限度的利润。
适应该阶段社会经济发展的客观要求,产生了泰罗的科学管理理论。1911年泰罗的《科学管理的原则和方法》一书问世,书中对标准化管理制度的确定,为“标准成本制度”的确立奠定了思想及理论基础。该理论旨在解决如何提高生产和工作效率。1921年美国《预算与会计法案》颁布,“预算控制’作为科学管理原理中另外一个重要方面被引进到管理会计中。预算管理的重要性在于它既是决策会计所定决策目标的具体化与协调化,又是对决策目标的贯彻执行落实责任与指导行为的重要规范。1933年《利润工程学一一促使企业盈利的应用经济学》出版,在“本量利”关系的阐述方面把理论研究与具体实践结合起来。“本量利分析”法也成为前期管理会计内容中的一个重要方面。
1922年奎因坦斯的《管理会计:财务管理入门》出版,这部书不仅首次提出“管理会计”的名称,而且阐明了企业的会计管理工作与财务管理工作之间的关系。1924 年麦金西的专著《管理会计》出版,书中指出,企业的会计工作应当把一些以科学管理为基础的、面向未来的会计概念及其会计程序纳入以经营管理为目的的会计制度中去。麦金西还指出,会计应当把握住标准,并注意在标准与业绩比较的基础上作好服务于经营管理的记录。1929年学者海斯的《供经理控制用的会计》一书问世,这部书进一步阐明了建立管理会计的基本思想,一方面他认为管理会计的核心应当是标准和科学而系统的记录,另一方面又指出管理会计中所提供的信息是与企业决策层有关的信息。
在这一阶段,管理会计以成本控制为基本特征,以提高企业生产效率和工作效率为目的。其主要内容包括标准成本、预算控制、差异分析等内容。
2 以预测、决策为基本特征的管理会计阶段
1950年11月英国企业会计管理赴美考察团发表了题为《管理会计》的报告,指出:“管理会计是以帮助管理当局制定政策和控制日常经营活动的方式来提供会计信息的。”这体现着上世纪50年代英美的管理会计思想。
1965年5月,英国成本和工厂会计师协会将1931 年创办的《成本会计师》杂志更名为《管理会计》。在杂志更名申明中指出:“成本会计工作是管理会计中的很重要的组成部分。”这一结论对于其后管理会计的发展具有很重要的作用。与这一历史事件相关联的是莱昂德·r艾米教授的见解,这位教授指出:管理会计向管理当局提供信息并指导其行动,至少与外部报告同样重要。他还进一步指出:以往为决策问题提供信息是会计师的最薄弱环节,然而,从战略上讲,这却是最重要的任务。上述可见,理顺成本会计与管理会计的关系,并明确企业的管理会计工作与企业经营决策的相关性是体现在60年代管理会计研究中的最重要的思想与研究中力求着重解决的问题。
这一时期管理会计的发展历程基本上可以分为50 年代的执行性管理会计和之后的决策性管理会计两个鱿段。在执行性管理会计阶段,管理会计追求的是“效率”,强调把事情做好,在决策性管理会计阶段,管理会计追求的是“效益”,强调先把事情做对,然后把事情做好。应该说,管理会计无论是追求“效率”还是“效益”,只是企业所处的经济环境不同,而其本质都一样。在产品供不应求的环境下,企业的高“效率”自然转化为高“效益”,而在产品供过于求的环境下,企业的高“效本”首先要接受市场位验才能转化为高“效益”。这一时期的管理会计的主题可以归结为价值僧值。在该期间,社会经济的发展和经济理论的丰富,使得管理会计的理论体系逐渐完善,内容更加丰富,逐步形成了预测、决策、预算、控制、考核、评价的管理会计体系。
3 以重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段
高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争使传统管理会计越来越未能适应市场和竞争环境的变化。1987 年美国的7ohnson和kap lan教授合写的《相关性消失了- 管理会计的兴衰》一书震动了西方会计界。他们认为,应改变管理会计从属于财务报告而与规划和控制不再相关的现状。现行的管理会计体系应有一个根本性的变革,才能符合当今科学技术和管理科学发展的现实情况。为此,管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要,为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。这些研究使战略管理会计开始形成,管理会计开始步入一个崭新的发展阶段。战略管理会计最早是由英国学者simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。在该文中他将战略会计定义为:“用于构建和监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。他认为战略管理会计应多注重外在环境,并协助企业衡量其竞争地位。
战略管理会计是现代管理会计体系中的一个新领域,即管理会计与企业战略的结合,是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。与企业战略的制定和实施相关的会计信息,不仅包括企业内部信息,还应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计需要关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响,并据以搜集相关的信息。强调运用各种相关的财务信息与非财务信息,帮助决策层制定战略发展方案。从战略角度看.企业的竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。为使竞争战略的制定和实施得以顺利和有效地进行,要求企业总体性的竞争战略同企业内部各个层次的经营战略的制定和实施相结合,捉进企业战略目标的顺利实现。由此,现代管理会计的研究内容“对内深化”和“向外扩展”并举。
管理会计的进一步发展使传统的业绩财务计量方法受到挑战,需要在其基础上对业绩进行综合评价,以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。从而引入非财务计量指标,非财务计量往往能够为管理者改善经营指明方向。计量业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业,其目标、使命和战略各灭相同,其业绩衡量指标也不尽相同。
至今发展比较成熟且被广为采用的综合业绩评价方法为平衡记分卡法。平衡记分卡法从财务维度、顾客维度、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个方面,全面评价企业的经营业绩。它的核心思想是,企业在营运过程中,涉及到顾客、供应商、投资者、员工等不同利益方面,企业需要在不同程度上满足他们的需要,而他们之间的有些需要有时是相互矛盾的,企业需要在这些矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。至此,管理会计完成了从为产品定价提供信息到为企业经营管理决策提供信息的过渡,由成本计算、标准成本制度、预算座制发展到财务管理和管理控制阶段。
4 管理会计在90年代以来的发展趋势
90年代以来,西方管理会计的研究在管理控制系统、成本会计、成本管理、成本动因等方面都取得了一些新的成果,尤其是战略管理会计的研究和应用的进展。战略管理会计的内容主要包括战略目标的制定、战略成本管理、经营投资决策分析、人力资源管理和风险管理。战略管理会计采用多元化的信息处理方法,如作业成本法、价值链分析、对手分析、环境分析、预警分析等等。战略管理会计以其新兴的思想、理论和方法,代表着管理会计的发展趋势。
虽然目前管理会计有较大的发展,但管理会计未来研究仍面临不少问题例如如何将管理会计的研究与其他研究(如则务、物流、经济、则务会计、信急管理、管理科学、行为学等)相融合。如何把管理会计中出现与财务相关的内容分解到财务管理学科中去,如把管理会计中的资金预测分解到财务管理的“筹资管理”中去,管理会计的短期经营决策纳人流动资产“投资管理”中去,管理会计的长期投资决策纳人固定资产“投资”和金融资产(证券)“投资”中去,把预算控制纳人到“损益管理”中去消化,因为筹资、投资、损益的管理以及资金管理都是财务管理的重要内容,这样既合情又合理,因为经过这样处理,就会使财务管理的筹资、投资、损益三大管理内容更加充实,更加系统。
今天,在以全球化、金融化和知识化为特征的现代市场经济的环境下,企业所面临的内外部环境都将发生变化。管理会计是为了帮助管理者更好地决策和经营管理而存在,企业及其经营环境的变化必然推进管理会计的发展。未来的管理会计将呈现出国际化、战略化和行为化的发展趋势,从而更好的为企业发展服务。
参考文献
[ 1 ] 孙茂竹. 文光伟. 杨万贵. 管理会计学[m ]. 中国人民大学出版社,2002.
[ 2 ] 张翼. 国际管理会计发展综述及展望[ j ]. 管理科学文摘, 2006 (6) .
[关键词]流程；管理；科研院所
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.061
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）02-0080-01
1 定 义
20世纪90年代，美国人迈克尔・哈默与詹姆斯・詹比最早提出把流程管理作为企业管理的方法与理念。其基本定义是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。其基本思想是，流程管理不再遵从分工论原则，而是围绕企业内部的各类流程，对企业的组织架构、运行模式及行为规则进行重新定义与设计。
随着理论的发展与实践的丰富，流程管理已从最初的强调对流程的重新定义与设计，转变为强调对流程的规范化、系统化设计，对需要重新定义与设计的可以重新定义与设计，但对不需要重新定义与设计的，则着重对其进行改进与优化，从而使流程管理成为一种持续改进、不断提升的科学管理方法，而非突变式的革命。
2 类 别
一般来说，无论是科研院所还是企业，无论其规模大小，由于其主要业务均围绕创造价值、服务市场以及管理组织资源而开展，所以其各类核心流程均可归纳为战略流程、经营流程以及辅助流程等三类，并且各类流程的数量和复杂程度基本上是相同的。第一，战略流程是指为了创造并实现自身核心价值而为企业自身发展规划的流程，主要应包括发展战略规划、产品开发与服务等流程；第二，经营流程是指组织为实现常规经营职能而实施的流程，主要应包括市场拓展、价值转化、售后管理等流程；第三，辅流程是指对实施战略流程与经营流程起辅助作用的流程，主要应包括财务管理、人力资源管理、信息管理等流程。上述三类流程可以逐级细分为一系列子流程，直至对应至每个工作岗位的日常工作流程。
3 本 质
从流程管理的产生、定义的阐述中可以看出，流程管理的对象是流程，流程管理的核心是构造卓越的业务流程。流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高科研院所内部管理的效率和效益，为实现其战略目标服务。
3.1 市场化
流程管理工作中首先应当明确的是，所有的流程都应当是面向客户的，好的流程必须能够从市场中获得客户的满意价值，从而为企业取得增值的活动。因此，必须对市场、对最终用户负责，实施流程管理要求能够有效改变以往企业管理过程中仅对上级、对局部利益负责的局面，能够克服职能管理模式的先天缺陷。
3.2 连续化
提升流程运行效率和适应能力，提高整体运营的响应速度并降低成本，从而向市场提供更加优异的价值，是实施流程管理的根本目标。要实现这一目标，关键是减少流程的传递环节，降低流程的延迟与传递时间，从而实现各个流程衔接环节的无缝连接。
3.3 信息化
借助信息化手段，流程管理将传统管理模式中的管理者与被管理者之间的上下级的纵向管理关系，改造为更具管理效率的水平的横向管理关系，实现从最高到最低各管理层级之间的直接对话。
3.4 集成化
对任何组织来说，实施流程管理仅是一种手段，其最终目标是要跨部门、权限、职能等各类管理边界，实施能够调动和协调的各类跨管理边界的资源的有机集成与整合，来满足市场与客户的价值需求。
4 主要对策
科研院所应当以各项工作的科学化、规范化、程序化为基础，推行流程管理，实现内部各类资源的跨管理边界的优化与整合，实现面向市场的价值最大化。
4.1 简化流程
为了能够使流程更好地服务于绩效提升工作，科研院所必须对内部的各类流程进行重新梳理，并根据实际管理需求，开展根本性的流程再造工作。虽然简化不是目的，但是从提升运行效率、降低管理成本的角度出发，科研院所在实施流程再造的过程中，必须以成本、质量、效率等为抓手，对现有流程进行简化与集成。
4.2 优化流程
在传统的管理模式下，科研院所内部管理工作素来就有“重管理、轻服务”的特点，所以管理工作整体满意度不高，管理效率相对低下。而流程管理的一个重要特点就是强调所有流程都应面向市场，以顾客的满意与否来检验流程的优劣。因此，可以利用流程管理“寓管理于服务之中”的理念，对科研院所现有流程进行优化改造，使科研院所的管理流程凸显服务意识，实现从管理向服务的转变。
4.3 规范流程
充分研究并掌握各类业务运行规律的基础上，运用科学管理的理念，对科研院所内部各类流程进行规范，使科研院所的流程管理工作达到科学化的要求。科研院所流程管理工作的科学化是指利用科学方法，在不违背科研工作开展规律和管理规律的前提下，实现流程管理的规范化，并进而达到整体效率的最优化。
4.4 监督流程
对任何管理系统来说，要使其自身运行地更加合理、流畅，监督反馈机制都是不可或缺的。在科研院所实施流程管理的过程中，同样需要建立监督评价机制，对流程的运行状态、效果进行监督、反馈，使流程形成“决策―执行―监督―反馈―修正”的管理回路，从而使工作得到更高效、更合理地开展。
5 结 语
流程管理是对组织的作业流程进行彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项绩效标准上取得显著的改善。因此，通过实施流程管理，科研院所可以使各项工作的开展更加科学化、程序化以及规范化，提升管理效率，降低管理成本。
尽管对管理理论有这么多种不同的划分，但基本上都是沿着两条线路进行的：追求效率，效率优先的制度化管理；追求人文关怀，奉行人本主义的人性化管理。这两种不同的倾向也使得管理学的内容异常丰富。现在我们就从理论博弈和实践博弈两个角度对人性化管理与制度化管理有一个全面的认识。
一、理论博弈。
（一）制度化管理。
制度化管理理论思想的先河可以追溯到亚当·斯密。亚当·斯密在《国富论》中，主张组织和社会将从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。他认为人们不能随心所欲，只能做某些专一性的工作才能够达到高效的目的，并且认为人都是追逐金钱的。亚当·斯密的理论从根本上是追求效率至上，并未过多的关注人的物质以外的其他需要。
19世纪20世纪初，弗雷德里克·泰勒以科学的态度研究工厂中以前凭习惯与经验解决的操作方法、工作量、工资报酬、业务管理等问题，形成了一整套的思想，并上升为一个完整的哲学体系，这就是我们所熟知的“科学管理”。此后的亨利·法约尔和韦伯继承了泰勒的基本思想。法约尔的关注点指向了全部的管理活动，将全部的管理活动进行系统理论的梳理，通过科学的管理和合理的专业化分工，实现组织效率的最大化。韦伯的“官僚制”描述了一种理想的组织类型，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。这种理想的组织类型可以适用于各种管理工作，是最好的一种组织形式。
这种制度化管理的理论前提，其实是把员工作为一种行为的载体，不考虑员工的多样化需要，视员工如同机器般运转的“工具人”。管理的基本任务是设定一个制度体系或者制度环境使员工在其中工作，侧重的是制度约束而非人性关怀。
（二）人性化管理。
人性化管理理论的思想先河可以追溯到罗伯特·欧文。早期的管理思想家罗伯特·欧文认为改变工人的生活环境，可以提高劳动生产率。他反对雇佣童工，提高工人福利，关注社区建设，加强工人培训等等，可以被认为是人性化管理思想的起源。罗伯特·欧文的管理思想和所推行的管理改革以及后来所进行的空想社会主义实验，在当时资本主义社会背景下最终失败，但却开创了人本管理思想的先河，为行为科学理论播下了种子。此外，20世纪同期出现了雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特和切斯特·巴纳德，这些人都从不同角度证明了人是组织最重要的资产，以及应该对人进行适当的管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队以及组织与外部环境关系的管理技术等。
此后，由于泰勒时期科学管理系统理论和实践主要是基于理性主义传统和“经济人”假设，此种管理模式未对人的因素给予充分重视，工人成了“会干活的机器”。技术统治和机器压迫，引起了工人的强烈不满，劳资关系日益紧张。泰勒时期的理论也陷入了质疑的陷阱。
埃尔顿·梅奥等人在美国西屋电气公司的反复试验研究，终于找到了根源所在：人的社会型需求。并据此提出了“社会人”假设。后续的学者继承和拓展了这一理论，并在相关的激励和领导行为研究等领域走得更远。
马斯洛的需求层次理论是以人为本的价值观为核心，对人的动机进行价值论分析。他将人类的需要分为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要、自我实现需要五个部分。此外，麦格雷戈的X———Y理论也对人性进行了层层揭示和多面的展示。20世纪20年代至60年代，行为科学理论经历人际关系学说、个体行为学说、组织行为学说形成了完整的人本管理理论体系，对人性有了更深刻更完整的认识。这一阶段我们可以看出管理理论的侧重点是关注人性，强调组织的人文关怀和如何满足员工的多样性的需要。二战以来，现代科技迅猛发展，新技术革命的浪潮推动管理向技术、理性回归。哈罗德·孔茨于1961和1980年两次提出了管理理论丛林的概念，各个学派观点各异，研究的切入点不同。但不管是哪个学派仍基本上是在阐述如何解决管理学的效率和效果问题，但我们可以看出的一个趋势是人们对于人性认识的深入。
二、实践博弈。
（一）制度化管理的利弊。
理论学习已经告诉我们制度化管理有利于经济组织节约生产费用和交易费用，从而更有效地创造财富。企业从产生起其追求的基本目的就是为了提高社会效率，更加有效地创造财富。尽管随着管理责任的变化和管理环境的变迁，管理所追求的基本的目标即效率和效果并没有变化。
制度化管理在管理实践中的优点是显而易见的，它有利于企业管理，有法可依，权责明确，使工作更加顺畅。它能够更好的规范企业的工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置。它可将优秀人员的智慧转化成为公司众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系，能够发挥企业的整体优势。同时它为公司员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差。此外，他还有利于组织将优秀智慧转化成为企业众多自愿遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系，有利于企业员工的培训，有利于企业员工的自我发展。企业员工由于有统一的标准可供参考，可以自己明了工作需要达到的标准，能够对自己工作有一个明确的度量，自己发现差距，有自我培训发展的动力和标准。
但是，制度就是规矩，在企业里，一切都要依规矩行事，按制度办事。然而制度化管理比较“残酷”，有些过于“呆板”。很多企业在执行制度化管理的时间过程中，受益于制度化管理的同时也发现了制度化管理会带来一些负面的影响。制度化管理将企业管理得过死，过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲和干劲不足，影响企业中员工的工作效率。制度化管理很容易造成企业监管力度太严，从而引起员工的厌烦情绪，进而产生抵触情绪。同时，也容易造成员工没有归属感，与企业距离越拉越大，员工与企业之间只存在利益关系。实在无法忍受企业制度管理的员工也容易跳槽，使企业人才流失。
（二）人性化管理的利弊。
人性化管理现在受到了越来越多的推崇。随着学习型组织、竞争优势理论、企业文化理论以及前述各个学派的进一步研究和发展推进，在充分考虑人性的前提下设计制度成为一种必然。
人性化管理强调的是了解和满足人的需要，注重工作中人际关系沟通和交互作用，着眼于企业人员的集体意识的培育和企业人员的工作效率和企业内外环境，对人进行激励和实行权变领导。即要从人的本性特点和实际出发，在制定企业发展规划、制度设计激励惩罚等方面，突出人在管理中的主体地位。
这样就很容易使员工受到尊敬、获得自我实现的满足。同时，人性化管理也保障员工参与企业的重大问题的决策，在团队中与领导协商制定的团队目标和个人目标，实施目标管理。把实现、维护和发展员工利益放在首要位置，完善收入分配制度，建立完善的医疗保障体系，保障员工的切身利益。人性化管理还重视满足职工的精神文化需求，通过树立典型、技能竞赛及各种文化娱乐活动，增强员工的荣誉感和归属感。此外，人性化管理在人力资源管理中也发挥着巨大的作用，主要体现在信任、沟通、激励、善于听取别人的意见、不断提高自身素质等方面。
有人认为人性化管理会因人性的弱点在管理中暴露出来，从而使管理混乱，以至于毫无章法。在这里我们就需要分清一个概念，这就是人性化管理不等于人情化管理。人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的。而人情化管理则是没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学根据，非常主观的一种管理状态。所以我们可以看出，人性化管理并不是完全抛开制度而只讲人情的。它是一种在制度规范的基础上，更多的考虑人性，从而促使人能够更好的工作。实践证明，人性化管理已经成为一种管理趋势，并占据着主要位置。
由此，我们可以得出结论：人性化管理和制度化管理并不是对立的两个极端，而是在不同层次上的两种管理手段。相比较而言，人性化管理是在制度化管理的基础上，更着重于人性化的突出。而此种论点在人性化管理和制度化管理的理论博弈也并不矛盾，管理实践者和管理先驱们，为了使某一种理论更趋于成熟或者更趋于完善，他们必定会对自己的理论进行前提假设，即在制度化管理理论中，完全突出制度化的角色，而故意淡化人性的作用；而在人性化管理理论中，则完全突出人性的角色，而故意淡化制度的作用。从而，人性化管理是制度化管理发展的体现，也是制度化管理成熟的表现。人性化管理已经成为当今社会管理以及日后发展中的主要模式，它同样服务于管理的终极目标：不断地提高企业的效率，为社会持续创造更多的财富，让人类生活的更自由、更美好。
参考文献：
［1］姬军荣。人性与制度：摇摆中的百年管理史[J].企业导报，2009年第6期。
［2］周荣华，张太雷。以人为本与制度化管理[J].科技创新导报，2009年第1期。
二是对政策法规要准确把握。养老保险经办中的政策法规繁多，大部分的跨度时间长。针对这一实际情况，经办人员应该在“点”上吃透精神实质，“面”上搞好上下衔接，点面结合，这样就能融会贯通，提高准确理解、宣讲和把握政策规定的能力。
三是对政策法规要认真执行。社保经办人员清楚了各种法规、政策、制度、流程、标准，应用起来就得心应手，准确到位，事半功倍。在经办中，社保经办人员既要讲究职业道德，恪守政策底线，还要结合实际；既坚持原则，又要对政策法规灵活应用。在政策执行中做到既不“透支”，也不“结余”，防止执行政策偏差，给人民群众和国家利益造成损失。社保经办机构是执行政策法规的主体，这就要求社保经办机构应该是一个精干、合理、高效的组织机构。因此社保经办机构要科学设置岗位，合理配置人员，发挥人员和组织的最大效能。
《社会保险法》对社保经办机构的职能做出了全面的规定和具体的要求。目前，随着计算机技术的广泛应用和标准化的实施，要求社保经办人员在经办过程中要以法规、政策、制度为基础，信息化为支撑，标准化为手段，最大限度地发挥“人”与“机”的各自优势，在经办过程中做到严谨、周密、细微，确保经办结果有效和最佳。具体地讲，经办前，经办人要给服务对象精确地讲解法规、政策和业务流程，使服务对象心中有数；经办过程中经办人员要熟练掌握计算机程序，严格按照管理标准和工作标准，审核各种报表，做到政策应用准确，工作流程规范；经办结果方面要严格认真，数据处理精确。
数据作为经办信息化应用的主体，它具有多重属性，其基本质量特性主要包括适用性、准确性、完整性、及时性、有效性等五个方面。在实际工作中，影响数据质量的因素主要表现在以下几个方面。
一是采集把关不严。数据在录入时就是错项，形成垃圾数据。
二是数据采集不全。信息采集多集中在对参保人员静态信息的收集上。对动态数据的采集则不够全面，不能真实掌握参保人员动态信息的变化情况。
三是权限设置不合理。一些经办人员责任心不强，没有把计算机作为管理的平台，而是作为简单的工具，人为地手工操作，对待一些简单重复性的工作缺少耐心，致使错误数据屡屡出现。
四是信息纠错功能不完善。监控缺失，对错误数据的研判能力不高，重复参保时有发生。
经办工作事物庞大，唯有引入信息技术，才能把人们从繁杂的工作中解放出来，提高工作效率，提高经办质量。因此，在数据精确管理中要确立动态管理的理念，做好“人”“机”结合。平时对数据进行有效的收集、储存、处理和应用，同一数据必须一次、一处进入系统，确保其准确性，及时性、完整性和入口的单一性。要做到：前堵、中控和后审。
前堵，即在进行信息采集和业务经办的过程中，经办人员要按程序采集，依规定录入，在信息进入系统之前拦阻错误数据，对经办过程的数据处理，更要认真仔细；中控，即经办人员要定期利用一定时间对产生的数据进行浏览和维护，对出现的问题进行分析，对不规范的数据进行校验和修正；后审，即检测和判断错误数据，对不规范的数据及时反馈纠正。
社会保险经办机构属于公共服务范畴，树立“以人为本”的服务理念。作为服务百姓的窗口，服务质量的好坏直接影响到经办机构的整体形象。坚决杜绝办事推诿、拖拉、态度生硬和踢皮球等常见现象的发生。精确服务是以快捷、准确、满意为标志的，展开“创先争优”活动，社保部门要在三个方面下功夫。
一是要加强主动服务。社保部门要强化服务手段，制定《工作人员行为规范》，对工作人员的着装、仪表，经办用语、业务操作等作出详尽的规定，做到经办环境温馨，服务热情周到。
二是加强业务知识学习。提高经办能力，做到业务政策精，工作流程清，服务意识浓。
关键词 中小企业 客户关系管理 问题 对策
中图分类号：F272 文献标识码：A
1引言
1.1研究背景
客户关系管理产生发展于上个世纪美国，是指以客户为中心，将企业的客户作为最重要的企业资源，以信息技术为手段，并充分利用现代化的管理手段，完善客户服务，提高客户满意度，从而提高企业的竞争能力的一种新型管理机制。我国的中小企业面临的市场竞争压力大，资本和技术实力相对薄弱，因此加强和完善中小企业的客户关系管理尤为重要。
1.2国内外研究现状
客户关系管理的很多思想源于西方的市场营销理论、通过回顾市场营销理论的发展，可以从整体上把握其发展走向，并追溯客户关系管理的理论渊源与其发展脉络。
Paul Greenberg指出，客户关系管理是一种选择客户，管理客户，确保企业长期价值最大化的商业战略，它的基本思想是：需要客户导向商业哲学和企业文化，并以此作为营销过程、销售过程和服务过程的有效支持。
总体来说，客户关系管理在国外的发展还是相对比较成熟的，尤其在欧美等信息比较发达的国家有着较为广泛的应用，就国内客户关系管理无论是从产品结构、区域结构、行业结构，还是从销售渠道来看，客户关系管理市场还没有形成规模。
2客户关系管理及其意义
2.1客户关系管理的内涵
客户关系管理是围绕顾客群体进行组织、强化，让顾客满意的行为，以及实施以顾客为中心的流程，从而创造出优化利润、收入和顾客满意度的结果的商务战略。现代信息技术的发展使客户关系管理战略能够得到更广泛、更深入、更有效率、更有效果的实施，使企业能够与顾客进行更有效的互动，更好地了解并理解顾客，给予顾客更多的关心和支持。可以说，客户关系管理技术能把所有顾客渠道和所有企业后台职能都加以有效的整合。
企业实施客户关系管理，重点在于了解客户行为，了解何种客户对何种刺激或营销活动会有反应。客户关系管理便可重新组织与客户的互动，仔细地分析其互动关系，并在适当时机，透过适当渠道，提供适当的产品给客户。如果再将先进的数据仓库与客户关系管理相结合，将有助于对客户特性的了解，进而发展适当的产品与解决方案，决定产品的价格与互动方式，以满足客户需求。
2.2客户关系管理的重要性
2.2.1利于中小企业迅速地响应市场需求
德鲁克认为企业的使命在于为顾客创造价值。企业只有以市场为导向，提供适销对路的产品或服务，才能在大浪淘沙般的竞争中得以生存和发展。对于规模相对较小，技术薄弱的中小企业来说，要增强自身的抗风险能力，提高盈利能力，更加需要以客户为中心，根据市场和客户的需要不断调整和组织生产，加强与客户的联系，了解和满足顾客日新月异的需求，留住现有客户、发展潜在客户、争取更多的客户。而客户关系管理能够帮助企业实时了解客户动态，迅速响应市场需求，是企业解决“以客户为中心”问题的有效的方法和手段。
2.2.2有利于中小企业更好地参与国际竞争
实施有效的客户关系管理能够帮助中小企业切实了解国外市场需求，缩小与国外竞争对手的差距，提高企业的决策能力与运营效率；在改革开放的新阶段，利用客户关系管理这一科学管理方法更好地完成“走出去”的重要使命
2.2.3有利于中小企业健康有序地发展
中小企业具有机动灵活但抗风险能力差、寿命较短等特点。在网络经济的新形势下，中小企业要想得到长久的发展，必须顺应“以产品为中心”转向“以客户为中心”的市场规律。实施客户关系管理能够提高企业客户忠诚度，增加企业效益、提升企业影响力，从而能够提高员工的荣誉感，增加员工待遇进而调动员工积极性，改善工作效率，为顾客创造更多的价值，因此客户关系管理是企业健康有序发展的重要开端，能够促进企业的良性循环。
3中小企业客户关系管理的现状及问题
客户关系管理在我国起步较晚，大多数企业尤其是中小型企业对客户关系管理的实施还处于初级阶段，对用现代的科学客户关系管理来武装企业的认识还有所欠缺，在实践过程中也存在着一些亟待解决的问题，主要有以下几个方面：（1）重视度不够；（2）技术的制约；（3）人才的匮乏以及制度的欠缺。
4 完善中小企业客户关系管理的对策
（1）选择适合的客户关系管理系统，重视其实施；（2）提高企业技术水平；（3）加强培养客户关系管理实施人才，重视人才；（4）高层领导的支持，规范企业内部流程；（5）强化企业与客户的互利关系。
5总结
对于客户关系管理，众说纷纭，然而事实摆在人们面前，越来越多的企业认识到实施客户关系管理是中小企业在激烈的市场角逐中留住客户，扩大市场，提升竞争力，最终站稳脚跟，获得发展机会的一个重要契机。所以中小企业要充分把握住这一契机，充分发挥客户关系管理的作用，为企业赢得更大的发展空间
参考文献
[1] 马刚.客户关系管理[M].东百京大学出版社，2005.
[2] 郝长春.我国企业客户关系管理（客户关系管理）的应用研究[D].对外经济贸易大学，2006.
[3] 庞华，何庆明.客户关系管理在中小企业的应用[J].科学管理研究，2004（2）.
【关键词】企业人力资源开发与管理；预测方法；人力资源培训
由于国内钢铁产能过剩，产品出口受阻，导致钢材价格在低位运行。本钢紧跟市场变化，积极采取有效措施，着力实施人本管理，积蓄企业发展后劲。实践证明：加强和改进企业人力资源开发与管理，是有效化解市场风险，实现企业降本增效和提升企业核心竞争力的关键所在。笔者依据长期从事企业经营厂长的实践经验和学习掌握的管理理论知识，拟对企业如何加强和改进人力资源开发与管理这一课题，撰写本文，试图回答这个问题。
一、充分认识人力资源开发与管理的重要地位和作用
人力资源是知识经济时代的第一资源，人力资源在知识经济时代的这种核心地位，决定了国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争，都将主要集中在智力资本和人才上，归根结底是人力资源的竞争。人的智能化的地位获得空前提高，人力资本正超越了物质资本以及货币资本，而成为最主要的生产要素和社会宝贵财富。管理学大师彼得・杜拉克认为：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理就是管理的代名词。”人力资源是现代企业中最重要的资源，人是生产力三要素中最关键最活跃的要素，如何有效地开发、合理利用和科学管理这一资源，是现代企业管理的核心内容，是关系到企业生存和发展的重要限制因素。人力资源开发与管理的重要地位和作用主要表现在：一是企业长远发展的动力。人力资源管理作为企业的发展战略性管理表明，企业劳动生产率的提高和发展要靠科学管理和先进的科学技术，而科学管理和科学技术，都要靠人来实施和完成。二是人力资源开发与管理是企业保持竞争力的关键所在。一个企业的优势产品或服务，虽然可以在一定时期内占有优势，但最终将会被模仿和更新换代，而人力资源是一种无法模仿，不可替代的持久性资源。所以加强和改进企业人力资源开发与管理是企业真正的长远竞争优势。
二、把握人力资源开发与管理的主要内容
人力资源开发与管理是指对人力资源的取得、开发、保持、保护和利用等方面所进行的决策、计划、组织、指挥、监督、控制、协调、激励和教育等一系列管理工作。人力资源开发与管理的基本内容是：选人、育人、用人、留人，人力资源开发与管理的基本内容告诉我们，企业要加强人力资源的开发与管理，就要研究人力资源开发与管理的规律；研究人力资源的有效开发和合理利配置；要研究如何调整人与人之间的关系；研究职工生产经营积极性和创造性的挖掘，激励和潜能的开发；要研究企业职工的管理和技能的培训等。通过对人力资源的科学开发与管理，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率和工作效率，确保企业生产经营目标的实现，提高企业经济效益。
三、制定企业人力资源开发与管理工作计划
企业要制定人力资源开发与管理的计划，是预测企业未来实现生产经营发展目标对人力资源的需求。企业人力资源计划的质量和精确性既取决于企业决策者对企业发展战略目标明确的程度，组织结构、财务预算和生产经营计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息提供的有效数据。人力资源开发与管理计划要求通过收集和利用信息对企业人力资源开发与管理活动中的资源使用进行决策。企业人力资源开发与管理计划应包括未来目标，人力资源开发与管理的发展趋势，理想结果和实际情况之间的缺口等内容。企业人力资源开发与管理计划一定要高度重视人力资源管理发展的新趋势。人力资源开发与管理计划已成为企业战略发展规划及战略管理的重要组成部分。人力资源是企业最重要的资源，它不仅是人事组织部门的事情，而且是企业整个战略性工作之一，是企业董事会和高层管理者必须关心的事情。因此，所有的企业在规划设计企业发展战略时，都要与企业人力资源管理计划统一结合起来，密切注视人力资源管理理论的创新和实践经验的不断丰富，创新思维，更新观念，掌握新趋势，了解新动向，顺应企业外部环境的新变化，实践和实现人力资源开发与管理的动态优化计划配置。没有发展变化，就不需要计划。制定人力资源开发与管理计划可以使企业更好地应付变化。
四、掌握企业人力资源需求预测方法
如何确定为促成企业生产经营目标和未来企业战略发展目标对人力资源的需求，这是人力资源开发与管理的重要工作内容。一是德尔菲预测法。德尔菲预测法的目标是通过综合专家的各自意见，来预测某一时间段企业发展状况，适合于对人力资源的长期趋势预测。在利用德尔菲预测法预测人力资源需求时，企业人力资源管理部门应为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关人力资源的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。二是回归分析法。这种方法是依据数学中的回归原理，对人力资源需求进行预测。要根据全企业或企业中的各个职能部门或基层单位在过去职工数量变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与企业中劳动力的数量和构成一般是产品产量或工作、作业、业务量，来研究过去时间段里企业中职工人数随这些因素变化而变化的规律，再根据这种趋势来对未来企业的人力需求进行预测。三是转换比率法。企业人力资源需求分析实际上是揭示未来的生产经营活动所需要的各专业人员和各工种人员的数量。应用人力资源预测中的转换比率法的目的是将企业的生产经营规模、生产经营能力、劳动定额量转换为人力需求数量。
【关键词】 成本控制方法； 历史演进； 差异分析； 价值链分析
成本控制随着商品生产与交换的产生而产生，随着管理理论和经济理论的发展而发展，并根据特定时期的社会经济环境被赋予鲜明的时代烙印。在社会经济发展的不同阶段，由于理论界与实务界所关注和解决的成本控制问题的侧重点不同，成本控制方法的发展也呈现出相应的阶段性特征。本文以企业内外部环境特征的变化和企业管理理论的演进为主线，以成本控制方法各阶段特征的对比研究为基本方法，评述成本控制发展过程中的兴衰起落与重点转移，力求揭示各种主要成本控制方法的本质，把握其发展演变的规律。通过对成本控制发展过程的认识，旨在为企业认清其成本控制所处的阶段，结合企业自身的经济和管理状况，整合相应的成本控制方法，实现差异分析到价值链分析的转换升级，为企业的成本管理工作提供借鉴。
一、成本控制方法的历史演进路径
企业管理的思想总是源于一定的社会经济环境，是当时的社会经济环境在企业管理方面的反映和体现，而成本控制方法亦随着企业管理思想的发展而不断推陈出新。成本控制方法的发展既是社会需求变化带动企业制度创新的过程，也是企业管理思想演进的具体体现。笔者沿着企业内外部环境变化的脉络和企业管理思想演进的路径将成本控制划分为四个阶段：经验管理阶段——科学管理阶段——目标管理阶段——动因管理阶段，其具体的发展变迁过程如图1所示。
（一）经验管理阶段的成本控制方法
在人类早期的生产活动中，生产力发展水平低下，作坊式的企业规模普遍较小，生产的产品品种也很单一。在整个交换过程中，生产者处于主导地位，消费者只是产品的被动接受者。这一阶段人类为了谋求生存进行着各种各样的经济活动和管理实践，但是人类从未对管理活动本身进行理论总结和系统梳理，尚未对经验进行科学的抽象。当时的经济理论认为，由于处于卖方市场，企业只需增加产量便可提高利润，于是企业便将经营活动的重心转移到扩大规模和增加产量上，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。18世纪英国工业革命的开展强有力地促进了生产力的发展，复杂的机器生产和相对的产品竞争使经营者对成本信息产生了迫切需求，他们需要对资产进行计价、对原材料和存货进行控制等，由此，产品销售之后“倒挤”生产成本的做法已经不符合时代的要求，真正意义上的成本会计产生了。19世纪50年代至70年代，英国的会计人员对成本计算进行了研究，他们将生产过程中的原材料、人工和间接费用进行汇集和计算，分批成本法和分步成本法应运而生，同时也形成了以生产成本为核心的产品成本和销售成本的概念。1887年，加克和会计师费尔斯所著《工厂会计》一书，在会计发展史上被看成是19世纪最著名、最有影响力的成本会计专著。1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中提出将成本分为主要成本和间接费用两大部分，设计出了制造成本法的计算模式。19世纪80年代以后，由于各种重型机器设备的使用和产品品种的增多，导致间接费用分配问题凸显，于是便出现了多种间接费用的分配方法。在这个阶段，成本控制在企业管理中的作用日益突显，其中一些方法在今天还广泛应用。
由此可见，在首先进行工业革命的英国诞生了最早一批的成本控制技术，在规模化大生产和古典经济理论的引导下企业通过增加产量来扩大利润。该阶段的成本控制着重在于进行成本记录与成本核算，提供事后的成本信息，主要重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制，但是随着“管理运动”的兴起以及会计师和工程师的推动，成本方法的重心逐渐由单纯的成本计算转向科学的成本控制。
（二）科学管理阶段的成本控制方法
19世纪末，美国南北战争结束，黑奴制的废除和西部大开发，为美国经济快速发展提供了广阔的市场和充足的劳动力。同时，工业革命的丰硕成果由欧洲移民传到美洲大陆，使得美国的商品经济、工厂制度得到极大发展，美国逐渐取代英国登上世界经济霸主的地位。然而，当时的企业管理水平相当落后，规模扩大、精细分工和机械化生产过程与那种建立在个人直觉判断基础上的传统经验管理方法之间的矛盾日益激化，于是从19世纪末至20世纪30年代，美国掀起了一场轰轰烈烈的“管理运动”。在这次声势浩大的“管理运动”中，美国的工程师、管理学家泰罗的“科学管理”起了中流砥柱的作用。
为提高工厂的管理水平，泰罗通过时间研究和动作研究对生产实行标准化管理，并于1911年发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了“以计件工资制和标准化工作原理控制工人生产效率”的思想，将标准成本、差异分析等与标准化管理直接相联系的技术和方法引入到成本管理中来。在泰罗科学管理模式的影响下，1919年，由工程师和会计师两大成本方法创新力量组成的美国全国成本会计师协会成立，并于1920年召开首届年会，充分肯定了标准成本在成本控制中的突出作用，然而，会计师和工程师在是否将标准成本控制纳入复式簿记体系方面产生了异议。经过十多年的理论研究与实践探索，双方普遍认为只有将标准成本与复式簿记相结合，才能达到真正的效果，至此，标准成本会计正式形成，在成本控制方面发挥着越来越突出的作用。
以标准成本为基础，“预算控制”作为《科学管理原理》中的另外一个重要内容，在19世纪20年代也被引入成本控制方法体系。1921年美国国会公布了《预算和会计法案》，被看作是预算成本控制的起点。次年，美国著名会计学者麦金西依据上述法案所著《预算控制》一书问世，较为系统地阐述了实行科学预算控制方面的问题，促进了预算控制在企业界的开展。1923—1929年，预算控制问题的研究受到全美会计师与工程师的普遍关注，根据美国全国工业会议委员会的统计，在1930年前后，美国有162家公司运用了预算成本控制，预算成本控制得到实务界广泛认可并在实践中向前发展。此后，沿着科学管理理论的路径，管理界提出了多种管理思想，成本控制方法也不断推陈出新，成本性态分析和变动成本法也开始产生并得到广泛运用。
可以看出，随着社会生产力的继续向前发展，经济重心开始转移，美国逐渐取代英国成为世界经济霸主。在浩浩荡荡的“管理运动”过程中，催生了一整套传统的企业成本控制方法体系。成本会计的着重点由成本核算转向成本控制，形成了以事中控制为主的事前制定成本标准、事中控制实际成本、事后差异反馈调整的成本控制闭环，成本控制进入了制度化和标准化的发展时期。
（三）目标管理阶段的成本控制方法
20世纪50年代以后，全球经济进入了战后发展的新时期，新的科技革命促进了生产力的飞跃发展，大量新设备、新技术和新工艺被广泛采用，集团公司、跨国公司大批涌现，生产经营的社会化程度空前提高，这一切都使得企业面临着日益激烈的市场竞争。而管理学界也在古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，进入了孔茨所谓的“现代管理理论丛林”阶段，出现了各种管理理论与方法。为了应对社会经济环境出现的新形势，经营者迫切需要提高自身的综合管理能力，实现管理的现代化，于是在美国得到广泛应用并被称之为“管理中的管理”的目标管理理论为管理者指明了前进的方向。
1954年，在《管理的实践》一书中，德鲁克在科学管理理论与行为科学理论的基础上，设计了一整套现代企业管理制度，提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为：企业的目的和任务，必须化为目标；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使员工能够控制他们自己的成绩，尽最大的努力将工作做好；目标管理还力求将组织目标与个人目标密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感和成就感。目标管理理论虽然产生在美国，但却由日本企业将目标管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世纪50年代美国产品对日本的围攻下，丰田公司借鉴目标管理基本思想，于60年代首创了目标成本法，并被众多日本企业所运用，大大增强了日本企业的国际竞争力。目标成本法的核心是制定目标成本，目标成本是由成本项目构成的企业目标体系的一部分，根据企业产品的目标市场、目标客户及长期目标利润所确定，同时又与企业产品的定价、工艺、质量等目标存在相互制约、相互影响的关系。目标成本将“产品价格=产品成本+计划利润”的传统思维转向“目标成本=具有竞争性的市场价格-目标利润”的市场化导向的现代管理思维，目标成本就是市场驱动的成本。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯提出“价值工程”理念，实现功能与成本的匹配。目标成本法在不断发展完善的过程中，借鉴价值工程的思想，将价值工程手段应用到成本控制中去，将成本控制的范围延伸至研发阶段，实行成本“筑入”，进行源流管理。在美国，二十世纪五六十年代，责任成本和质量成本控制产生并逐渐走向成熟。
总而言之，随着战后经济的复苏与迅猛发展，日本成为当时仅次于美国的世界第二大经济体，通过学习先进的技术和管理理论，创新了成本控制方法。成本控制的重点由事中控制、事后计算和分析转移到事前预测、决策和规划上来，由过去的生产导向型转向市场导向型，同时将成本控制的空间范围延伸到研发阶段，形成了新型的着重管理的现代经营型成本控制。
（四）动因管理阶段的成本控制方法
二十世纪七八十年代以后，人类社会生活的各个方面发生着深刻的变化，顾客的个性化、绿色化消费更加明显，产品的生命周期越来越短，而企业所需考虑的产品的生命周期却在不断延伸。企业面临的外部环境不确定性的加大，使得企业必须站在战略的高度对企业进行整体谋划和全局安排。1975年美国管理学家安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中，正式提出了“企业战略管理”，而战略管理理念与方法在成本控制方面的体现即“战略成本管理”。
战略成本管理运用柔性制造系统、计算机集成制造等技术手段，全面质量管理、适时制以及基准管理和持续改进等管理方法，结合成本动因分析法、作业成本法和产品生命周期法等成本控制技术，形成了成本动因分析、价值链分析和战略定位分析为核心的内容体系，其中成本动因分析是现代企业进行成本控制的着力点和关键所在。影响企业成本的因素有外部环境因素和内部组织因素，且各因素之间错综复杂，使企业的成本控制面临着种种抉择。从企业的长期发展和整体利益来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。美国学者夏克和哥维达列杰将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因：结构性成本动因分析针对规模、经验、范围、技术和复杂性，使用结构性成本动因的战略分析有助于企业改进其竞争定位，进而选择其成本定位，避免因竞争定位不清而导致成本浪费；执行性成本动因分析针对与企业作业程序相关的动因，是在已有选择的前提下的一种成本控制“强化”，避免或降低作业过程中的成本浪费。成本动因的引进和应用不仅能在制造费用大幅度提高的现代制造环境中更相关地计算产品成本，真正实现“不同动因、不同目的、不同成本”，而且通过把供应商、客户等其他潜在因素和企业的规模、地理位置、管理制度等无形的成本动因考虑在内，对产品的全生命周期进行动因分析，真正从战略的高度提高了企业的成本管理水平。
综上所述，随着世界政治格局的多极化和经济的全球化，以及顾客的个性化、绿色化需求，成本控制的方法、技术和手段“百家争鸣、百花齐放”。成本控制与企业战略相结合，形成了谋划全局的战略成本管理，将成本控制的范围扩展到全生命周期，通过控制成本发生的原因来真正达到源流管理、避免和节约成本的目的，形成企业持久的竞争优势。
纵观成本控制方法的发展历程，从传统的经验管理和科学管理阶段，到现代的目标管理和动因管理阶段，成本控制方法随着管理思想的演变而发展，同时在全球的经济发展中心会催生出当时最为先进的成本控制理念与方法，成本控制从最初的成本核算和过程型控制转向市场导向和战略导向的管理型控制。20世纪60年代以前，产品处于卖方市场，人们普遍认为成本=f（产量），产量的多少决定着成本的发生数额；20世纪60年代至80年代，产品逐渐进入买方市场，成本不仅仅是产量的函数，更是市场的函数，即成本=f（市场），成本既是市场化运作情形下的耗费，又是由市场竞争决定的；20世纪80年代以后，人们逐渐认识到要从企业整体的角度审视成本，成本不仅是产量、市场的函数，更是企业战略的函数，即成本=f（战略），根据成本动因理论，成本虽然发生于生产经营过程，但其根源并不在此，任何成本的发生都是为了实施企业战略，这就是成本的战略动因思维。成本控制方法具体演进如表1所示。
二、成本控制方法的转换升级——由差异分析到价值链分析
通过对成本控制方法历史演进脉络的梳理和各成本控制阶段特征的总结和比较可以看出，由标准成本控制、预算成本控制等传统的成本控制方法向作业成本控制、目标成本控制等现代成本控制方法发展的过程中，成本控制的范围已经从生产阶段大大延伸到企业内外部的完整价值链，大大加强了对客户和供应商管理的重视；成本控制的重点也从事先严密的计划与事后对差异的分析，转向对成本动因的管理，从企业内外部价值链的视角，找出成本发生的真正原因，进而消除非增值作业，提高增值作业的效率和效果。所以，传统成本控制方法向现代成本控制方法蜕变的过程，实质上是成本控制方法已经进行了由差异分析向价值链分析的转换升级，如图2所示。
以标准成本、预算成本、变动成本等为主要内容的传统成本控制方法，其立足点是基于企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，着力解决企业在战略执行过程中如何提高生产效率和生产经济效果的问题；其基本方法是运用差异分析将实际成本与计划成本进行比较，找出差异发生的原因，选择适当的方法消除差异，以期以较少的材、工、费的投入获得较大的产出；其控制重点在于产品生产阶段，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，很少关注企业外部，根本不了解也不关心供应商、竞争对手和用户的情况；其控制的目标在于降低生产经营过程中的各种成本费用，为降低成本而控制成本，容易引发成本控制过程中的短期行为。总之，传统的成本控制方法是以生产过程为重点，在差异分析的基础上着重日常管理的经营型成本控制。
现代企业管理思想认为，面对卖方市场向买方市场的转变，企业的经营理念应该由生产导向转向市场导向，将“成本引导的价格计算”转为“由价格引导的成本计算”，成本管理模式也应该由生产推动型转向需求拉动型；企业为了实现经营目标就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链、价值链进行分析，利用成本动因真正避免和降低成本，同时做到“不同对象，不同成本”对不同的成本对象进行特定分析。以目标成本、作业成本为主要内容的现代成本控制方法，其立足点是着眼于企业生产经营战略，通过系统设计和管理各价值链环节，注重培育企业可持续的核心竞争能力，使企业更好地满足客户需求，以实现企业的长期利益；其基本方法是进行企业内外部价值链分析，进行成本动因管理，消除非增值环节，实现企业价值链的优化，同时建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购管理系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本；其控制重点由产品生产阶段转移到企业产品的全生命周期，特别是加强了对于供应商和用户满意度的重视程度；其控制目标在于以市场为导向，通过动因分析进行企业的战略成本管理，注重企业长期利益的实现。总的来说，现代成本控制方法将控制范围扩展到全生命周期成本，是在价值链分析的基础上着重价值创造的战略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念应由差异分析向价值链分析转变，从系统的、现代的企业观进行成本控制方法的整合，力求发挥各成本控制方法的协同效用。
三、成本控制方法演进进程中的规律与启示
1.成本控制发展阶段与社会经济发展、企业管理思想演进联系紧密。成本控制方法的发展是一个历史的过程，成本控制方法经由经验管理阶段、科学管理阶段发展到目标管理阶段和动因管理阶段，是市场竞争与管理思想共同推动的结果，体现了各阶段经济发展和企业管理的要求，也反映了人们对成本控制本质认识由表及里、由浅入深的不断深化过程。把握成本控制发展演进的规律和各阶段特征，可以为企业选择与自身发展阶段相匹配的成本控制方法提供借鉴，为将来企业成本控制系统的发展与整合提供规律性的指引。
2.环境要素与成本控制方法的选择具有较强的相关性，准确分析成本环境是衡量成本控制方法先进性的重要依据。企业可选择的成本控制方法具有多样性和异质性的特征，但是究竟选用何种成本控制方法，则必须根据企业所面临的外部市场环境和内部组织环境进行抉择，因此，环境要素与成本控制方法应具有极强的适应性，进而当外部环境或内部组织环境发生重大变化时，企业成本控制方法的选择与运用也应该体现出相应的动态性特征。企业只有把握成本环境变化中的主导方面，把握成本环境变化的历史规律，才能成为成本控制发展的建设者和推动者，实现企业成本管理的飞跃。
3.党的十报告提出要“加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”，新的经济发展方式的形成必然推动中国经济由资源经济向生态经济、知识经济的转变，在新的经济形态下诸如环境成本、文化成本等新的成本范畴将会不断出现，企业成本控制的原则、范围、程序和方法等相应都会发生一个质的变化。在成本关系处理日益复杂化的背景下，认真研究新时代经济和管理形势的变化，探索与其相适应的成本管理思想以及创新定性或定量的成本控制方法，将成为成本会计理论研究及企业成本管理实践的一项重要课题。
总而言之，“前事不忘，后事之师”，通过对成本控制方法历史演进的回顾、思考、论证与分析，把握成本控制运行过程中的规律，以指导现实的企业成本控制工作，并适时根据现实环境的变化，变革其成本控制方法，对于持续提升企业成本管理能力具有重要的现实意义。成本控制方法事关企业经济之盛衰，经营发展之成败，企业主体之存续，只有溯成本之“源”，才能寻成本之“法”，止成本之“殇”。
【主要参考文献】
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关键词：医院管理 创新 理论
【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1008-1879(2012)06-0243-02
医院管理学是管理学的重要分支之一[1]。医院管理与医学科学是密切相关，它同时综合了社会学、管理学、经济学、心理学等相关学科理论，这些基础理论及相应观点为医院管理提供了扎实的理论支持。
医院管理是指医院法人及管理者随着不断变化的外部环境，为了保证医院医疗活动有效进行，合理配置医院内部各种资源，协调医院员工的各种人际关系，医院员工获得高昂斗志和成就感，实现协作效率与协作效用，实现医院的既定目标，而运用一定的管理职能和手段对医院的医疗和管理等进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动过程[2]。本文在社会学、管理学、经济学、心理学等理论分析的基础上，建立了医院管理的理论框架，提出了医院管理系统的基本思想和运行保证、运行前提、运行机制、运行环境和系统特性等。
医院管理系统以管理科学化为主要内容，不仅局限于实际操作的医疗技术管理，还扩展到对整个医疗服务过程的全程管理，注重分层次的多元化管理；以全员为主要行为主体，加强人力资本管理，将全面的薪资体系作为系统的“剂”，实现人员与医院之间全面和协发展；以创新为实现途径，不仅坚持医疗技术的创新还要兼顾管理模式的创新。医疗技术的发展不断促进医院管理观念、管理方法和管理组织机构的不断发展，而创新型管理观念的培养、方法的实施与组织的构建刚好极大地促进医疗技术的创新，两者之间相辅相成的、相互促进，而促进它们之间的良性循环发展是医院管理系统的重要目标；以系统协调化为发展方向，不断地扩大开放，深化内涵管理改革，增强系统内部的物质能量和扩大系统与外界的物质能量的交换，保证系统由平衡状态走向动态平衡状态。
1 科学化的医院管理为主要内容
科学管理是指采取对医疗服务过程的合理设计、实施,能够最大限度地合理利用医疗服务中的各种资源,有效地降低医疗成本[3]。
科学的进行管理可以使医院资源包括人、财物和信息等进行准确、科学的反馈,实现资源配置最优化,为可持续发展提供有利依据,同时制定切实可行的方案与措施,医院可以形成一种螺旋向上式的良性循环轨道。医院在进行科学管理时，在人、财、物、信息等资源方面达到最合理配置,从而使医院的技术优势、科研水平得到更大的提高,使医院随着医疗市场的变化,获得应有的社会效益与经济效益,更好的为广大人民群众提供优质的医疗服务。
2 医院的全体员工为主要行为主体
直接参与到医院内的各个部门各个科室医疗服务中的各层次的全体员工是医院管理系统的行为主体，是医疗服务产品的提供者，能够保证医疗服务产品的实施与实现。
医院的管理者是医院建设中的重要组成部分之一，是医院改革的组织实施者，同时也是国家卫生方针政策的具体执行者[4]。管理人才在医院管理中起到承上启下的重要作用，创新型医院管理系统就是行为主体在现有的管理制度上，进行创新改革，完善医院各种经营制度。
在整个医疗实践活动中，医疗和护理两者之间的关系密不可分，而且十分重要。医疗服务的主要提供者是医生，在医院管理系统中起到举足轻重的导向性作用，其行为能够直接影响患者对医院的忠实度与整体印象。医生所服务的主要对象是病患，既是医学科学的探索者，又是人道主义的体现者，作为一种社会角色和社会职业，具有特殊的义务和责任。护士既是医生的合作者，又是医嘱的执行者，主要为医生提供患者的信息和资料以及采取相应的护理措施，使病人能够处于接受医疗治疗的最佳生理状态。只有正确的诊断和治疗与优质的护理相结合，才能获得最佳的医疗效果。
3 创新是医院管理和发展的有效途径
当今是知识经济的时代，知识经济的核心是创新，要迎接科学技术突飞猛进和知识经济兴起的挑战，最重要的就是坚持创新。在医学科学技术飞速发展的今天，随着医疗资源配置方式和医学模式的转变,医疗改革不断向纵深推进,医院在面对严峻挑战的同时也面临新的发展机遇。为了引领医院适应不断变化的新形势,促进医院健康、稳定的发展,需要不断创新管理,积极推进体制、制度等各方面的创新,完善管理机制及手段,积极提高科学管理能力和水平,进一步建设创新型医院。
创新是医院管理和发展的有效途径,实践和大力提倡创新必将使医院具有更加活跃的生命力和更加强大的竞争力。创新包括观念创新、科技创新、制度创新和管理创新等几个方面。观念创新是前提、科技创新是核心、制度创新是保障、管理创新是关键。特别是管理创新对创新资源的合理配置、创新机制的合理安排、创新组织的合理设置都影响着技术创新的实现，最终影响着整个医院管理系统体系的运行。
参考文献
[1] 曹建文.医院管理学.复旦大学出版社，2010
[2] 王英卜.医院管理学，合肥:安徽科学技术出版社，1994
关键词：公立医院；医用耗材；库存管理；研究
一、引言
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断完善与发展，我国新医改的不断推行，人民群众生活水平的提升以及广大患者维权意识的提升，对医院管理工作提出了全新的挑战和要求：一方面，要求医院在满足患者就医基本需求的同时，不仅要为广大患者提供优质的医疗服务，还必须保证医院的可持续发展。另一方面，由于我国医疗卫生市场的逐步开放，使得很多外资医院、民营医院纷纷涌入我国医疗卫生市场，广大患者选择医院的空间加大，这也为我国医疗市场的竞争增添了活力。在新的机遇和挑战面前，我国公立医院应如何面对挑战、提高自身的管理水平？如何保证医院的可持续发展？如何在为广大患者提供优质的医疗服务的同时提升医院的竞争力？这些已经成为各公立医院亟待解决的问题和一项重要任务。医院的医用物资主要包括各种药品、医用耗材、后勤物资这三大类型，而医用耗材仅仅属于医院物资中的一部分。在医院的正常运转与发展中，医用耗材是保证其正常运转的基本条件，但是，过多的库存不仅会占用医院的大量人力、财力，更会导致医院工作效率的低下。因此，各医院应将管理的重点工作集中在医用耗材的库存管理上，采用先进的、科学的管理方式进行医用耗材的管理，这不仅能大大降低医院的运营成本、提高物流效率，更能够大大提升医院的服务质量、医疗效率，提升医院的核心竞争力。
二、我国医用耗材库存管理现状及存在的问题
随着我国医疗市场国际化竞争局面的不断形成，我国公立医院不仅要面对民营医院的挑战，还必须面对外资医院的不断进驻，公立医院不改革就会在竞争中处于劣势，甚至还面临被淘汰的危险。近年来，随着我国医疗贸易市场的发展，公立医院对高值介入耗材的需求呈现出逐渐上升的趋势，例如：2014年，我国医疗用品贸易中进口医疗器械产品就超过了70亿美元，诊疗设备进口超过了40亿美元，一次性文/郭旭对医用耗材库存管理的研究耗材的进口量也超过了8亿美元。新医改的深入实施与医疗保险制度的不断完善，不仅拉动了我国内部的发展，更促进了医院物流量、资金流量的急速增加，因此，对医用耗材进行严谨的、科学的管理、监督、控制，用科学的方法解决医用耗材的库存问题是各公立医院必须正视的问题。目前，由于我国公立医院重管理意识和管理思想的滞后，医院对配送到各科室的物品情况不做分析、不控制其流通状况，使用耗材的科室随意领用医疗耗材和物品，使用和领用流程不符合相关的要求和规定，导致医院的中心药房、使用各科室的医用耗材库存量不断增加。目前，我国医院医用耗材库存管理中存在的问题主要有：
（一）对医用耗材的管理目标缺乏科学性、明确性
随着人民生活水平的提升，医疗耗材的使用量也在逐渐攀升，这些医用耗材的种类繁多、数量较大、规格缺乏统一性、存在较强的可替代性。这在无形中增加了医疗低值耗材市场的激烈竞争。而各公立医院由于缺乏医院物流管理的理念，使得医用耗材物流管理的目标缺乏科学性、明确性。目前，我国医院物流管理还处于摸索的初级阶段，再加之认识上的不足，使得医用耗材物流管理的目标不明确、实施方法缺乏科学性、制定的管理计划缺乏全面性、管理计划的落实缺乏完善性。另外，由于医院的管理人员头脑中还尚未建立系统的、科学的物流管理理念和管理经验，使得医用耗材库管理效率低下。
（二）医用耗材物流管理技术滞后
由于我国医疗耗材市场竞争的日趋激烈，很多供应商为了销售自己的产品送货上门，经常采取赊销的方式来完成产品的销售。由于很多公立医院在管理方式上的滞后、对医院物流管理的忽略，对于很多低值易耗的医疗耗材采购缺乏科学性、对耗材的库存量缺乏科学的定量分析，使得医用耗材的库存不仅占用空间，还占用大量的资金。例如：有的公立医院的采购和库存管理完全是依赖于相关部门负责人自己的经验，并未对医院使用的医用耗材进行科学的需求预测，最终导致低值耗材库存积压或者缺货等问题的发生。再例如：有的公立医院对于库存管理采用的是粗放式的管理方式，对于医用耗材的供应采取的是原始的、手工取货、发货的形式，很多医院的医用耗材还需要各科室的工作人员到库房中领取。随着我国现代企业物流管理逐渐走向白热化时代的到来，我国医院医疗耗材的物流管理一定要汲取企业物流管理的先进经验，寻找新的发展契机，并结合医院的自身特点与功能，努力开创先进的医院物流技术来提升医院的服务水平。
（三）医疗耗材库存管理缺乏信息共享性
在医院的医疗服务中，各种低值耗材的需求量非常大，有的医院科室中的小药房为了以备不时之需，也会在自己的小药房中储备一部分低值耗材，而医院的大药房、中心药房中的储存量还会更大。由于医院库房各科室之间缺乏信息共享性，使得很多医院为了采购方便、降低成本，对低值医用耗材的采购管理进行了长期、大量采购的方式最终导致库存量增加，从而增加了库存成本、降低了库存周转率。有的医用耗材的使用存在时间性限制，因此，还导致有的耗材失效而可能产生呆滞库存现象。因此，在现代信息技术的大力支持下，实行现代化的物流标准进行管理不仅是提升物流效率的基本方式，更是调节和控制物流的最佳手段。但是，目前我国地大物博、各地经济发展水平参差不一，公立医院信息系统资源匮乏，很难在短时间内实现信息化管理。
（四）医用耗材物流供应链功能缺乏完善性
目前，我国公立医院的供应链发展尚不成熟，由于管理上的落后使得很多公立医院的中心药房、各科室的库存出现积压的现象，大多数医院对配送到各科室的物品不做分析、不进行流通的控制，从而出现各科室随意领用物品、不符合流程等现象的发生。例如：有的公立医院的采购和供应流程管理缺乏科学性，使得采购的提前期过长，由于信息传递的不及时，为了不影响相关手术的需要，库房只能通过增加库存的方式来保证手术的按时、顺利进行，这就导致医院一些高值耗材库存成本的增加。
三、优化医用耗材库存管理的策略
针对目前公立医院医用耗材的库存管理情况，分别就低值耗材的库存管理、高值耗材的库存管理进行优化。
（一）医用低值耗材库存管理的优化策略
由于低值医用耗材在医院中的使用量较大，对其进行优化的基本策略是需要对这类耗材的需求量，根据医院各科室的使用情况进行预测，努力实现从根本上杜绝供应商赊销而出现的库存积压问题，在优化低值耗材库存量的同时降低库存成本、并提高库存低值耗材的周转率。具体的优化可以分为两个步骤。第一步：进行数据的收集、整理、分析。要想实现对各科室使用低值耗材需求的准确预测，就必须采用科学的预测方法，在这方面我们不仅可以依靠科学的、全面的历史数据，还可以收集具有可靠性、适用性的数据资料，否则将对预测数据的精准度造成严重影响。因此，在完成这一步时，各医院首先应根据自身的规模、性质等进行详细了解。第二步：选择科学的预测方法。不同的预测方法有着不同的效果，各种预测方法也各具特色。例如：移动平均法、指数平滑法、二次指数平滑法、因果预测等。因此，在选择预测方法之前，一定要对研究的数据进行分析和检验，确定数据是否属于稳定的数据类型，值得提醒的是，在选择预测方法进行测试，切忌凭借预测者的主观臆断来选择，而是应该根据数据本身的特点进行预测方法的选择。
（二）医用高值耗材库存管理的优化策略
由于高值医用耗材的特殊性，医院对这类耗材的使用需求基本是确定的，一般而言，提供医用高值耗材的供应商距离医院都不会太远，因此，在对高值医用耗材库存管理时的基本思想就是尽可能减少库存量，并在合理的供应程序支持下最大限度地实现零库存管理。对于高值医用耗材的库存管理优化的策略主要是基于对这类耗材供应流程的优化，从采购开始，指导库存环节都必须尽量减少库存量，只要该流程合理、高效就一定能够最大限度的实现零库存管理。医院可以将高值医用耗材的信息流、物流进行统一，在医院流程优化的基本原则的引领下，采用科学的方法对高值医用耗材的流程进行优化，优化的主要目标就是能够满足广大患者的病患需求基础上提高高值耗材的供应效率，并尽可能实现零库存管理的最终目标。在对医院医用高值耗材流程进行优化时应遵循以下几个基本原则：以流程的最终结果为中心实施优化、各环节工作人员应相互配合、在医院流程中引入信息系统、资源合理配置的优化、将并行的流程连接起来而并不是简单的集成其结果。各医院应结合本医院的长远发展战略目标和规划，设定业务流程管理的具体目标，在确定了基本目标后再选择流程优化的方法。具体的优化过程为：确定改善目标的流程、分析目标流程、改善流程。即首先应对目前医院流管理中存在的问题进行查找，并确定改善的目标流程，在选择流程时一定要注意是直接为患者提供服务的，并直接关系到每一名患者切身利益；然后通过科学的方法对目标流程进行描述、分析，并找出存在的问题；最后，根据流程优化的基本原则，用优化的方法对能够进一步改善的流程进行优化，并将优化后的流程与之前的流程进行分析与比较。总之，随着我国医疗卫生事业的不断发展和对外开放程度的加深，我国医疗行业所面对的是大量技术力量过硬、资金力量雄厚、管理经营具有科学性的国外医疗行业的巨大挑战和竞争压力。随着国内生活水平的提升和对医疗服务质量的高要求，使得医院必须重新审视自身管理中存在问题，特别是对医用耗材库存的管理。因此，各医院必须站在病人的角度，在提高医疗工作效率的同时增强自身的竞争力，在医疗市场中保持领先的地位。这就需要各医院不仅要依靠科学的专业技术支持，还必须及时更新科学管理理念，降低库存成本，并以此为契机不断提升医疗服务质量。
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关键词：高校;档案监督指导;精细化管理
一、引言
精细化管理是一种科学的管理理念，最早可追溯到“科学管理之父”泰勒的科学管理理论，真正实践于20世纪50年代日本的企业管理中，其最大优势是可以极大提高企业具体管理目标实现的精准性，缩短解决问题的程序。精细化管理实质是一个不断改进和完善的过程，在项目实施过程中能精确规划、精确决策、精准控制和精细考评[1][2]。高校档案监督指导工作的主体即高校档案部门，抱怨监督指导工作阻力大、成效低、归档问题重复出现等；客体即高校内部各归档单位，对档案工作总是“说起来重要、忙起来不要”，要么嫌多事，要么嫌监督指导不到位。这些问题和矛盾产生的主要原因在于高校监督指导工作欠“管理”，尤其是欠细化、流程化、标准化、系统化等精细化的管理。
二、高校档案监督指导工作精细化管理的现状
为了了解高校档案监督指导工作的实际效果和内部管理现状，笔者以广东省高校为样本，专门做了抽样问卷调查以做参考。广东省教育厅网站公布出来的广东省高校包括本科、专科、高职、独立学院、职工高校、电大等，共计168所[3]，笔者以调查研究为基础，并结合工作交流中的信息积累，分析高校档案监督指导工作借鉴精细化管理理念的现状如下：
（一）高校档案部门推进监督指导工作有明确的法律法规保障。新修订的《中华人民共和国档案法》第九条规定企事业单位要“对所属单位的档案工作实行监督和指导”；高校参照执行的国家档案局令第13号《机关档案管理规定》的第十条规定，机关档案工作的基本任务之一就是要“对机关各种文件材料的形成、积累和归档工作进行监督和指导，对所属机构的档案工作进行监督和指导”；教育部令第27号《高等学校档案管理办法》第八条指出高校档案部门有对档案工作人员开展业务培训的职责，第十四条还规定“高等学校应当建立、健全档案工作的检查、考核与评估制度，定期布置、检查、总结、验收档案工作”。这些都为高校档案部门开展监督指导工作提供了明确的法律法规保障。
（二）现代科学交叉融合发展为档案工作的创新提供了机遇。人类为了提高研究和解决问题的能力，现代科学及相应的实践活动日益趋于交叉融合。档案学的学科包容性强，呈现了历史学、管理学、法学、社会学、传播学和信息技术等多视角的研究[4]，为档案工作中出现的新问题和新挑战提供了多角度的分析和指导。这些都为高校档案监督指导工作的变革和创新提供了机遇，借鉴精细化管理理念成为可能。
（三）精细化管理具有内在的优势。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，追求更高效率、更多效益和更强竞争力，具有把组织引向成功的功能和可能[5]。这种工具作用蕴含的方式和理念适用于实际工作中的方方面面。
（四）高校内部各归档单位对档案监督指导工作有着持续的高需求。有人类实践活动的地方就会有档案和档案工作。高校内部各归档单位的监督指导需求有显性和隐性之分，并且具有持续性和潜在性，随着社会的发展，新技术的不断产生和应用，高质量、高层次的监督指导需求日趋增多。
（五）高校档案监督指导工作缺乏精细化的内部管理。一是缺乏精细化的岗位责任制。高校档案监督指导工作缺乏细化的岗位要求、职务分析和责任规定，容易导致岗位设置中只有工作内容，而没有工作责任，很难做到量才分责和量才授职，降低了档案监督指导工作的实施效果。二是缺乏合理、准确、细致、灵活的管理制度、工作流程和工作标准。难以精确评价什么是“做了”“做完了”“做好了”以及“怎么做的”，档案监督指导过程管理缺依据、效果管理缺准绳。三是缺乏科学完善的约束激励机制。高校档案部门内部缺少对监督指导工作人员更细致的考评、总结和奖惩，易导致工作任务的落实流于形式化，只有工作内容的描述，没有工作效果的分析、考量和评价，形成了没有改变和创新激情的工作“舒适区”。
三、高校档案监督指导工作精细化管理策略
（一）转变思维模式，培育“精细文化”。高校档案部门内部从上到下要求每个人从细微处着眼，每个岗位、每份工作都应求精求细，把细节意识、规则意识、系统意识和服务意识变为全员的自觉意识。通过培训、宣导等方式，建立精细化管理的思想基础[6]。
（二）建立精细化管理支撑体系。1.梳理并完善规章制度。规范、细化、可行性强的规章制度是高校档案部门开展监督指导工作的基础保障，依法监督、依归指导的背后实际上体现了对科学和法治的遵从。2.制定精细化的工作流程。高校档案部门针对监督指导工作的常规工作事项、重点跟进事项、专项工作等不同类型的工作任务和目标，宏观和微观、固定和机动相结合，制定相应工作流程，并且随着工作的开展不断总结优化。如事前沟通调研、细化工作内容，事中严谨细致、不走过场，事后及时收集反馈、登记总结、定期回访等是开展工作的宏观流程，针对某项工作需要可以制定更细化的工作流程。通过优化的工作流程实现高校档案监督指导工作全程管控和高效能运作。3.完善岗位职责体系。高校档案部门应改变粗放、固化的档案监督指导职责体系。责任是各项规章制度和工作任务得以落实的最有效的内在驱动力，权责清晰、责任明确，督查和追责措施到位，才有可能精准完成各项工作。首先总结日常工作、重点工作、临时工作等事项，以此为依据，细化岗位和责任。其次，在工作团队中进行充分的调研和沟通，了解每个人对自我及其岗位的认知，根据实际情况对岗位执行规范和其他事项做进一步的确认。最后明确不同岗位、不同角色的工作职责，并细化岗位职责履行情况的督查、追责、奖惩事项。4.搭建精细公平的考评激励机制。在有规章制度保障以及岗位职责和工作流程相互制约的情况下，采取考核、奖惩等手段，有利于培育和推进高校档案监督指导的精细化管理。首先，基于每个人的工作特点和工作能力，本着有利于实现工作目标和调动人员积极性的原则，对每项工作有落实、有考评、有奖惩。其次，注重考评结果的合理应用。将考评结果与人员的奖惩、任用、升级等挂钩，真正达到以考评促管理、以考评促落实，充分调动每个人的积极性。
（三）创新高校档案监督指导工作的方法和措施。一是宏观管理与重点指导相结合。具体问题具体对待的同时，帮助各归档单位理顺问题，形成可操作性强的长效机制；二是点与面相结合。在开展常规的全校范围普及性的培训和指导的同时，树立典型，推广先进经验和具体做法，以点带面，逐步推开；三是传统方法与新技术相结合。在面对面、手把手式方法的基础上，利用新技术，如制作微信小视频推送、专题视频教学、搭建档案监督指导数据管理系统等，使监督指导工作更便捷易懂；四是独立开展与联合协同相结合。结合其他职能部门的业务，联合校内其他部门开展档案监督指导工作，可以减小工作难度和阻力，缓解高校档案部门人员、技术、设备等不足的问题。
（四）改善人员结构体系。一要健全高校档案监督指导工作人才建设政策机制，制订人才培养计划和引进计划，出台培养、评价、管理、激励等一系列配套政策。二要基于精细化管理重点引进和培育高校档案监督指导工作的规划者、引领者和管理者，营造崇尚科学和法治，上下一心追求精细的工作氛围。三要储备经验丰富、专业化、有敏锐精细化管理思路的管理体系搭建者。提升高校档案监督指导工作精细化管理水平所必需的规章制度、工作流程、岗位职责、考评激励方案等一系列的支撑体系必须由专业人员经过细致的调研、分析、协作才能出台，并且在实施过程中要不断总结、调整、优化。四要培养实施精细化管理的一线工作人员。繁杂的、实操性高、技术性强的具体档案监督指导业务离不开对精细化管理理念接受度高、档案专业好、执行力强的综合型的工作队伍。
（五）加强互动，建立长效沟通机制。针对高校内部各单位工作内容多样、兼职档案员岗位变化快的问题，高校档案部门可以采取一对一、一对多、分片包干等方式面向各归档单位，建立兼职档案员登记更新制度。通过建立工作交流群、及时通报档案工作动态、发送业务操作指南、校外培训通知、意见收集等方式建立不间断的日常互动，以确保归档渠道的畅通。
（六）建立信息反馈机制。高校档案部门通过日常的沟通联络、固定的登记回访、重点的调研分析等措施，一方面收集监督指导对象的需求、意见和建议，另一方面要及时听取部门内部每个成员的心声、工作心得及意见。通过分析反馈信息，及时调整、优化管理措施，实现良性循环，从而逐步形成高校档案监督指导工作的精细化管理模式。
（七）坚持专业性要求，不照搬其他模式。引入精细化管理的理念，最基本的要求是精准有效地对接到精细化管理的核心要求，即精、准、细、实，并坚持长期推动、持续改进，以实现高校档案监督指导工作效果最大化、管理精确高效、内部运行清晰规范。结合高校档案监督指导工作的专业性特点，在实践过程中，要避免下面两种偏差：一是过于追求量化，导致难以操作和持续；二是过于依赖流程、规范和技术，导致理论和实际脱节，并忽视了人的主观能动性作用。
