时间：2023-05-29 18:20:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理体系的优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
BSC 团队绩效管理 优化
一、BL公司绩效管理存在的问题
1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。
2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。
二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建
1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。
2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。
3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。
（1）对各维度进行重要性判断。
三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作
生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。
参考文献：
关键词：高校 财务绩效管理 体系
高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。
一、当前高校财务绩效管理存在的问题
（一）财务绩效管理理念缺失
目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。
（二）财务绩效管理信息不健全
目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。
（三）财务绩效指标评价体系不完善
高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。
二、建立高校财务绩效管理体系的意义
（一）有利于提高教育经费的使用效率
高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。
（二）有利于教育资源的有效配置
对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。
（三）有利于控制高校各部门的活动
财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。
三、高校财务绩效管理体系的构建初探
（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系
高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。
（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统
在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。
（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系
以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。
参考文献：
[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月
关键词：移动公司；绩效管理；改进
中图分类号：F272；F626 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-00-01
引言
我国的通信行业发展中，移动和联通、电信是三大运营商，而其中移动的用户数量在逐年增长，有着很大的发展潜力和竞争力。在移动公司的人力资源管理过程中，客户经理绩效管理是重要管理内容，通过在这一层面加强实施，就可从整体上提高客户经理绩效管理水平，对优化人力资源结构有着积极作用。
一、山西移动公司客户经理绩效管理的功能及重要性
1.山西移动公司客户经理绩效管理的功能
山西移动公司的发展过程中，近些年的进步比较迅速，山西移动公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。主要就是经营移动话音以及数据和IP电话等业务。在移动公司的实际管理过程中，加强对移动公司的管理就是其发展动力的源泉，在管理中客户经理绩效管理就发挥着积极作用。通过客户经理绩效管理的实施，就能发挥激励以及沟通和评价的功能，能有效提高绩效管理的水平[1]。在激励功能方面，激励管理系统的核心就是激励，通过激励措施的实施来激发客户经理的工作积极性。并能在绩效管理过程中发挥其沟通功能，促进上下级员工直接性的沟通，避免了管理信息不对等的问题。
2.山西移动公司客户经理绩效管理重要性
移动公司客户经理的绩效管理过程中，能发挥积极的作用，这是人力资源管理中比较重要的内容，通过绩效管理的模式应用，就能促进人力资源管理的水平提高。绩效管理的实施主要能将移动公司目标分割到各个组织当中，这样就能有效将组织分割到各职能岗位当中实施引导和管理。绩效管理的实施在激励方式的选择以及运用方面能直接提高管理效率，并对组织目标实现也有着长远影响。
二、山西移动公司客户经理绩效管理问题和体系改善措施
1.山西移动公司客户经理绩效管理问题分析
山西移动公司客户经理绩效管理过程中，在当前还存在着诸多问题有待解决，传统的绩效管理是通过结果为导向的考核方法，主要是讲绩效考核作为绩效管理，然后把绩效结果作为员工薪酬的唯一性俗迹这就必然会影响绩效管理的目标实现[2]。在绩效管理中对信息传递的不对称就是比较突出的问题，管理层不能有效将经营目标传达给一线客户经理，由于信息传递不及时和不对等，就造成了人力资源的浪费。
客户经理绩效管理过程中，由于绩效设计没有体现出合理化的原则，在对绩效考核方面没有执行到位，也直接影响了管理效率。在对全面工作目标制定过程中，不能对市场开发潜力科学作出评估，对营销类的指标没有加强重视，对市场和客户间的关系没有重视，这就比较容易造成客户经理不能有效完成工作指标。在进行绩效考核的执行中，在绩效结果产生时，管理人员不能按原有绩效标准加以执行，这样就造成绩效权威性得不到发挥，对移动公司的向心力就会产生影响。
另外，山西移动公司客户经理绩效管理过程中，绩效考核的主观化，以及管理绩效考核的作用认识不全面，被考核者没有给绩效考核充分重视，这样就很难调动客户经理的积极性。这些问题都影响了绩效管理作用的发挥。
2.山西移动公司客户经理绩效管理体系改善措施
加强客户经理绩效管理体系的改善，要遵循相应原则，在进行激励的时候要能遵循合理依据，不能搞平均主义，要做到赏罚有制，让人能够心悦诚服。在进行绩效管理过程中，要本着公平公正以及公开的原则进行实施，不能影响公司整体的绩效以及经营指标目标的实现[3]。在绩效管理过程中要能突出重点，操作方面需要不断加强。
绩效计划的制定过程中要和实际相结合，注重计划制定的科学性以及完整性。对绩效管理的计划要细化制定，经过集团客户部门以及企业管理者共同参与研究，将战略目标分解成各个分公司部门指标，对客户经理制定年度绩效指标。如在KPI指标的确定方面就要从多方面进行加强，这是企业总体战略的目标，代表着企业经营的主题目标，也是对工作业绩的具体表现衡量方式。在对指标的确定之后，就能结合公司的发展战略对年度经营目标实施系统分析。
对绩效考核的主体要明确化。客户经理绩效管理体系的实施对象方面要能细化，将营业厅经理以及值班经理和前后台的经理等，都要能够进行联系，这些经理的工作质量以及服务态度都对公司的业绩有着影响[4]。所以要在对绩效管理体系构建过程中，将其工作绩效和薪酬管理能进行有效联系。
注重对客户经理绩效的过程性管理，这也是保障体系作用发挥的重要举措。移动公司就要能进行持续跟踪分析，对营业员以及客户经理量化绩效薪酬配套措施、管理制度等进行完善和优化。从细节优化上着手实施，注重效能的有效提高。再有就是进行加强培训，对各类人员的培训工作进行加强，将基层管理者能力以及营业人员的销售意识和技能进行提高[5]。在考试的模式上进行优化实施，在计件产品的设计层面进行优化实施，只有如此才能保障绩效管理的整体水平提高。
三、结语
综上所述，山西移动公司客户经理绩效管理体系的完善构建，就要从多方面进行加强，保障管理体系的完善性，促进其作用有效发挥。希望能通过此次理论研究，对实际移动公司的客户经理绩效管理体系的良好应用起到一定启示作用，为提高公司的竞争力有着积极意义。
参考文献：
[1]丁俊.通信企业如何有效实施绩效管理[J].广东通信技术，2014（04）.
[2]陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].江西通信科技，2015（02）.
[3]何玲，伍爱春.基于能力的绩效管理[J].中国建材资讯，2014（06）.
[4]李雪艳.浅谈通信企业如何有效实施绩效管理[J].中国集体经济，2015（07）.
关键词：高校档案；管理体系；绩效管理；应用策略
高校档案管理一直以来都是高校管理工作中重要组成部分。当前我国高校档案管理体系存在一些不足和弊端，无法适应信息社会的发展需求。应用汇总绩效管理理论，有利于构建更加合理的档案管理体系，提高档案管理工作效率，促进档案管理人才队伍的建设。
一、汇总绩效管理理论
汇总绩效管理即PerformanceManagement（PM），是一种以提升个人及团队组织的管理绩效为根本目的，实现组织单位的管理战略及目标的实用性极强的科学管理模式。这是以提升单位组织成员的工作效率及相关业绩为直接管理目标，以此开发个人和单位组织的工作潜能。实质上汇总绩效管理是一个系统性管理流程，其具备极强的逻辑性和目标控制性等特点。汇总绩效管理理论应用的实践过程包括多方面内容，首先是绩效管理计划的和管理目标的制定，在此基础上确定绩效汇总管理的具体实施步骤和详实过程，在相关绩效考核信息已集中汇总之后，进入科学化标准评估阶段，同时在绩效评估结果完成之后进行有效的反馈，将绩效评估结果应用至单位组织的团队建设之中，以此总结工作实效方面的弊端和不足，为组织经营目标的优化提供重要参考依据。在整个汇总绩效管理过程中，需要注意的是，在绩效管理考核之前要明确考核的意义，针对考核指标、考核要素以及评分标准等关键点进行科学设置，保障绩效管理的科学合理性和客观公正性。这样才能真正保证绩效汇总考核的实效价值，同时也能提高系统单位的运行效率。
二、当前高校档案管理体系的建设现状
针对高校系统的综合管理能力评估方面，高校档案管理的效率和水平一直以来都是重要的评估部分。高校档案是指高校系统在教学科学、运行管理工作过程中形成的具备一定凭证参考价值的文字、图表、实物以及影像等多类型历史信息记录，能真实反映高校在长期教学实践中形成的经验总结，记录了高校教育事业发展信息，为高校未来的教学工作和管理运行提供了重要参考依据，能促进高校整体管理工作的科学发展。经历了几十年以来的漫长发展历程，我国的高校档案管理工作取得了相当程度的进展，规范管理档案的相关基本机制已经建立，针对档案管理的硬件设施和软件建设都已相应的改善和发展，但就当前高校档案管理体系的建设现状而言，还是存在一定不足，同时也具备很大的优化空间。
（一）高校档案管理专业意识不强
高校档案管理往往集中于科研成果信息资料的收集部分，对于高校系统的档案管理范围和管理工作意义缺乏全面的认识。传统档案管理观念单纯集中于针对纸质档案的收集和整理分类的简单功能，因此对于档案管理工作的人力物力支持相对比较匮乏。同时高校档案管理工作重保管轻使用，偏重于档案的保密性管理，缺乏现代化的服务理念，这从长远来说不利于档案工作科学系统的发展。
（二）高校档案工作绩效管理缺乏科学性
当前我国高校档案管理工作中的绩效管理主要注重绩效评估职能，其评估标准遵从于上级部门所涉及的相应考核表，一般情况下是从德能勤绩等方面入手，根据打分情况区分优秀、合格和不合格等方面，将评估结果汇总至人事部门。这样单纯注重绩效评估的绩效管理模式往往会流于表面，忽视了绩效管理工作的多方面系统层次内容。高校系统中绩效管理应包括三个层次：高校层面绩效管理目标、档案管理部门绩效目标、档案管理人员绩效目标。绩效管理的目标计划设置应遵循自上而下的原则，结合工作实际，以发挥档案管理工作人员的自主能动性为主要目标，提高高校档案管理工作的实效性。
（三）高校档案管理方式缺乏创新
当前高校档案管理过程中，对于档案管理工作意义的认识不够清晰，认为档案管理工作仅仅是针对纸质资料的收集、装订和整理保存，忽视了高校档案对于高校本身运行管理、教学改革、科研创新等方面的积极促进作用，因此对于高校档案工作的投入支持较少。高校档案管理方式依旧停留于传统管理模式上。随着信息时代的不断发展，档案信息化管理进程的发展也是必然趋势。在当前高校档案管理工作中，相应的数字化目录检索系统已得到初步建立，但当前高校档案管理的信息化应用程度并不高。
三、应用汇总绩效管理理论的建设目标
我国高校档案管理体系在建设过程中，因传统管理模式的不足，很难适应现代化信息社会的发展，因此应用科学的汇总绩效管理理论，有利于促进档案管理工作的效率提升，更好发挥档案管理工作的职能同时，确保档案管理体系的科学性和合理性。绩效管理理论作为学科管理模式，应用至档案管理体系中，其建设目标为改善档案管理工作人员的业绩表现，优化开发工作人员与单位组织的双向潜能，从而实现高校组织的管理战略目标。应用汇总绩效管理理论，构建科学化的档案管理体系，需要注重档案工作的系统性，同时还需要坚持公正客观的管理原则，选择量化的统一绩效管理指标，定量与定性原则有效结合，让高校档案为高校运行管理和科研创新进行服务的同时，高校档案管理工作也能成为高校建设过程中的重要组成部分。
四、汇总绩效管理理论在高校档案管理体系中的应用策略
（一）高校档案绩效管理目标的科学化设置
就高校档案管理体系构建而言，应用汇总绩效管理理论需要从管理目标的科学化设置角度出发，根据高校层面的绩效管理整体目标，档案管理部门的管理目标和档案工作人员的绩效目标等不同层面，自上而下进行相应设置。高校档案管理工作的绩效管理目标应包括管理体制建设目标、基础业务建设目标、档案管理人才建设目标、档案服务利用效率建设目标等。在这些基础绩效目标设置基础之上，还要考虑高校档案管理职能的深层次拓展目标，只有应用汇总绩效管理理论，对于高校档案管理工作进行科学化的目标设置，才能明确管理工作的发展方向，为管理模式的建设指明相应指导性方向。
（二）高校档案绩效管理指标的明确制定
如果说高校档案绩效管理目标是宏观调控范畴，高校档案绩效管理指标则是更为详实的考核标准构建。绩效指标的制定要考虑管理工作的层级性，首先是一级绩效管理指标的制定，这包括组织管理、档案保管、基础业务建设、档案开发利用这四个层面的指标设置。在此基础上是二级绩效管理指标的制定，这包括更加具体的管理机制、人才建设、档案管理硬件和软件设施的构建、档案开发和利用相关制度的完善等多方面内容。需要注意的是，随着信息时代的不断发展，档案管理的硬件和软件设施构建要适应新形势的发展需求，完善硬件设施，同时优化软件条件的储备。
（三）高校档案绩效管理的激励目标设置应用
汇总绩效管理理论至高校档案管理体系之中，可极大发挥绩效管理的激励职能。这同样需要设置科学化的激励目标。例如在绩效管理与薪酬管理进行有效结合的过程中，可以适当设置相应的激励空间，给予档案管理工作人员相应的自主能动发挥空间。当前我国档案管理人员的薪酬组成体系中，基本薪酬采用全国统一标准，但绩效部分的薪酬管理体系则可以根据绩效评估结果来进行相应的激励和奖惩，这与档案管理工作人员的晋升和降级直接相关，坚持优劳优酬的绩效管理原则。这样的应用策略不仅能够激发档案工作人员的工作热情，促进其工作的效率提升，还有利于整体档案管理人才队伍的科学建设。
（四）应用汇总绩效管理促进高校档案管理信息化进程
随着社会信息化程度的不断加深，档案利用的信息化进程也亟待得到相应的重视。我国当前高校档案管理工作中，信息化应用程度并不完善，主要应用于信息化检索等方面，在档案开发和利用服务等方面的信息化开发程度并不高。在新形势下，档案管理工作的核心不再是传统的注重保管及收藏职能，档案管理将更加注重开发和服务功能。这就需要建立更加科学的档案利用信息平台，应用现代化管理理念，提高档案检索、档案利用以及档案开发的效率，利用现代化信息工具更好地进行查档工作，增强档案绩效管理的功能发挥，以能更加满足广大师生的档案利用需求，实现推送式档案服务的创新职能。
五、结束语
高校档案管理是高校事务管理工作中的重要组成部分，同时也是一个实效性极强的系统工程。高校档案管理的水平对高校管理起着极大的影响作用。应用汇总绩效管理理论有利于提升高校档案管理的工作效率，促进档案工作向更加科学化和系统化的方向发展，从而促进高校管理工作的顺利进行。在应用绩效汇总理论的过程中，需要注重管理目标及相应指标的科学设置，同时有效地将绩效管理与薪酬管理进行科学结合，为档案管理人才队伍的建设提供相应的激励和竞争机制，另外还能促进档案信息化进程的科学发展。
参考文献：
[1]王雅新.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用研讨[J].中国管理信息化，2016，（12）：191-192.
[2]张晓娴.试论绩效考核体系在高校档案管理工作中的应用——以昆明医科大学为例[J].山西档案，2014，（05）：94-96.
[3]叶楠.绩效管理理论在高校档案管理体系建设中的应用[J].山西档案，2014，（03）：80-82.
关键词：医院 绩效管理 建立 实施
由于医院管理人员商业理论工具比较陌生再加之目前绝大多数医院包括公立医院误认为绩效就是平衡奖金，因而把着眼点放在奖金发放的方式方法上导致了绩效管理形式空心化、短期化和形式化的现象从而使得建立科学的以及行之有效的医院绩效管理体系成为一个难点。
一、关于医院绩效管理体系
1.医院绩效管理目标体系
一般而言，在医院绩效管理体系中绩效管理目标是医院绩效管理体系中的重要组成部分因为它不仅是绩效管理体系的前提和出发点而且也是绩效管理的导向，因而根据医院战略目标制定医院年度计划和绩效目标制定、绩效管理目标体系以及明确各科室的绩效管理目标，并通过分配绩效管理目标以及再分解为各科室的目标和进一步分解到具体的岗位或者个人的个别目标以有效促进医院绩效的管理的有效实施。
2.绩效管理过程的体系
如何在医院绩效管理体系中做好绩效管理过程体系的工作总的来说就要把握绩效计划、绩效考核、绩效反馈这四个关键点因为它在具有长期性和复杂性的构建医院绩效管理体系和绩效管理过程的体系中是必不可少的四个环节，并且在对于实施绩效管理的工作流程中的组织过程体系中具有重要的意义和影响。总的来说，绩效管理过程体系应该把握这四个关键点并且通过绩效管理过程体系统一管理这四个关键的环节。
3.绩效管理制度体系
为了能够保障医院绩效管理制度上的不断提供和优化以及保证医院绩效管理制度的顺利进行，因而医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为医院绩效管理目标和制度得以落实的保证同时内容应涉及包括各类人员的绩效考核的考核周期、设计依据、考核指标和标准以及绩效考核方法等的最基本的绩效管理的绩效考核制度。因此，医院绩效管理在医院的诸多管理系统中发挥着及其重要的作用，所以不容我们忽视它。
4.指标确定遵循一般的程序或步骤
制定关键绩效指标的依据是由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量以及属于设定关键绩效指标的一般程序并对医院的成功起到关键的作用的，某个战略要素的描述而与之不同的是在关键要素找出来之后我们对之进行考核从任何一个角度出发的建立评价指标的程序。数量指标属于建立评价指标的其中之一而它则主要有直接和间接的业务收入、项目结余水平、客户开发率和开展该项目的数量以及主要有技术的先进行、对医院资源和投入的要求、患者经济负担承受能力的适应度等质量性指标而与它们都不同的主要有成本节约率、折旧率、投资回报率等成本性指标都是建立评价性指标所必不可少的环节和程序。而我们评价员从自身的角度对主要有及时性的时限型指标进行指标评价。当我们建立了关键绩效指标体系确定数据的来源的最后一步工作以及绩效评估指标和评估标准之后便通过一种途径来获得员工绩效的客观数据的评价就属于确定数据来源的程序与步骤。
5.确定评价主体
获得评价员工绩效的客观数据主要是通过他人和自己对于自己的工作结果或者行为主观的判断而在确定数据来源的时候主要是通过主观评价来获得从而能够很好的客观的衡量一些长期性、辅、难以量化的工作的岗位绩效考核标准的工作职责。作为评价员工绩效的标尺以及将干得好的和干的差的员工区别出来的岗位绩效考核制度标准的工具直接关系到岗位绩效标准指标的效度，因此应该有相应的等级描述和等级才是岗位绩效标准指标的良好的状态。
二、医院绩效管理体系的有效实施
1.完善管理流程
在绩效实施的阶段为了发现影响绩效实施的具体原因管理者应该按照上一阶段制定的计划、目标运用恰当的管理方法对科室以及职工情况和实际行为进行考察而在绩效评估阶段，主要是及时对职工进行绩效辅导和反馈并不断提高改善自身素质以便使得职工清楚的了解自己的考核结果，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据而不同于前两者的绩效，发展阶段则是医院领导根据本周期的绩效管理情况从而做出及时调整绩效目标和资源配置以及进一步改善绩效管理和明确改进方向。
2.实现分层管理
在收入分配之时我们应该使各科室、部门再分别制定部门的绩效的目标、实行细则和考评指标并根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标对临床科室、医技科室和职能部门及进行全面管理而这就是实行分层绩效管理的范畴和定义。为了使得医院管理者更好的了解各科室的运行情况以及使得职工自觉地为医院发展贡献力量所以我们应该使医院的绩效管理对每名员工的具体要求具体细化。
3.加强沟通交流
在绩效管理的实施过程中沟通应该贯穿于医院绩效管理的全过程因而对于医院领导和科主任的管理者和被管理者应该保持动态持续的沟通。
参考文献：
[1]医院绩效管理体系研究[J].现代商业.2013（23）
[2]内蒙古医院附属人民医院绩效管理体系评价[J].2013
【关键词】绩效管理 薪酬管理 创新设计
一、前言
企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
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绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。
PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明环”：P-Plan,策划、计划；D-Do，执行、实施；C-Check，检查、评价、诊断；A-Action，总结、处理、提高。
PDCA循环以其特有的四个阶段，不断循环而形成了一种管理系统，这一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标。
如图1所示，PDCA动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的起点开始。
现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。下面从绩效管理体系的建立原则、绩效管理体系构成、绩效管理体系建立方法三个方面来阐述建立绩效管理体系的思路和方法。
绩效管理体系建立原则
第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。它贯穿于绩效管理的全过程，具体体现在：绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，都应该根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定；绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧,让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。
第二条原则，领导支持和员工全力参与。领导者掌控企业发展方向和企业资源的支配权，他们的支持可以有效推动系统的实施，要通过参与来调动员工的积极性和主动性，最终达到个人和组织绩效同步提高的目的。
第三条原则，面向未来，持续改进。绩效管理是是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。
绩效管理体系构成
从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是绩效管理体系的基础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
（1）绩效管理制度设计。是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
（2）绩效管理组织与责任体系。有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。
首先要成立由企业总裁挂帅、各大部门领导参加的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。其次成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效管理体系，并定期向绩效管理委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。第三,成立以人力资源部为主导、管理顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，咨询协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。第四，由绩效管理支持与咨询小组向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时进行制度优化、改进工作。
（3）绩效目标体系。管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工（执行者），关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。
（4）绩效管理过程。也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”（管理者和员工）身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。
运用 PDCA循环建立绩效管理体系
当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际设计了绩效管理制度，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅为了发放绩效工资和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考核表上拍脑门打分，走一个过场。
摘要：本文结合目前传统制造行业特别是大型国有企业，解决目前基层员工存在干好干坏一个样的问题，通过建立以岗位为主体，认真抓好目标分解和对标考核工作，最终实现员工被动型管理向主动型管理转变。
关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标
一、目前企业员工绩效管理效果差的原因
1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。
2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。
3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。
二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系
1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。
2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。
3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。
4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人动等工作是否衔接得当。
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关键词：旅游公司；绩效评价层次；评价指标
中图分类号：C939文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)08-0206－02
一、旅游公司绩效管理存在的问题
（一）缺乏对绩效管理的正确认识，导致绩效管理与战略目标脱节
大部分旅游公司对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是员工个人的绩效问题，缺乏对组织绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效管理等同与绩效考核，导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效管理制度，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现组织战略目标的效用。
（二）绩效管理的指标体系设计不够合理，导致绩效管理实施效果大打折扣
公司往往只建立了针对部门的目标管理，而没有建立针对具体员工的绩效管理体系，员工绩效管理体系的缺失，使得部门绩效管理流于形式，在对旅游公司的导游人员的绩效管理上更是一片空白，从而很难将员工的工作业绩与部门或公司目标联系起来，难以把员工的责任感和积极性调动起来。
由于长期以来没有一个明晰的绩效管理体系，在很多关于绩效的问题上，都由领导者拍脑袋做决定，导致程序不规范，效果不理想。随着市场竞争日益加剧以及自身管理上的缺陷导致很多旅游公司陷入困境，因此建立一套规范、完善的绩效管理评价体系势在必行。
二、旅游公司绩效管理体系的设计原则
要设计绩效管理体系,就必须要明确绩效管理体系设计的基本原则和思路。根据这些原则和思路，再结合旅游企业的实际情况，就能正确、有效地制定出体现公司战略目标和提升企业核心竞争力的绩效管理评价指标体系。
（一）绩效管理目标与公司战略目标一致的原则
公司的远景目标是对于公司将努力成为什么样的描述和展望，经营策略则是公司如何实现公司远景目标的战略性措施和手段。绩效管理是公司经营的一项具体活动，绩效管理目标必须与企业的战略规划一致，使得接受绩效管理的员工正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节相互协调，为实现企业战略目标共同奋斗。
（二）员工绩效管理与部门绩效管理相结合的原则
在进行绩效管理的过程中，除了要考虑公司和部门的绩效管理，还要为员工个体的绩效管理体系进行设计。只有这样，才能够真正实现绩效管理的压力传递机制，把公司和部门面临的生存和成长压力，有效地传递给公司全体员工，让员工和企业共生存、同发展。在确定要进行员工绩效管理体系设计的前提下，必须要考虑如何把针对部门的绩效管理体系和员工的绩效管理体系结合起来，避免出现“各自为政”的现象。把部门绩效管理作为“纲”，把员工绩效管理作为“目”。这样“纲张目举”形成有机的考核体系。
（三）绩效管理分层管理的原则
在目标管理中，组织的最高层提出组织的远景规划和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。通过层层分解，层层落实，层次监督与管理的模式，整个绩效管理的体系和流程就把公司、部门和员工的工作方向有机地结合起来了。将公司战略目标与年度方针有效地分解到公司的每一个部门和岗位，部门目标与岗位目标的达成即代表了公司总体目标的实现。同样的，员工在实现岗位目标的同时也间接的实现公司目标。
三、旅游公司绩效管理评价指标的构建
企业绩效评价体系可以分为绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效评价指标体系三个子体系。其中，绩效评价指标体系是企业经营绩效评价的核心。根据绩效管理体系的设计原则可以制定如下两个方面的评价指标：
（一）确立部门关键绩效评价指标
确定部门关键绩效指标要围绕着公司关键绩效指标进行，同时还要结合各个部门的职能和工作侧重点来进行。部门关键绩效指标主要包括：
1.财务指标
（1）获利能力指标。盈利能力评价就是分析和评价企业的盈利水平，判断和考察企业盈利能力的强弱。盈利能力评价是财务评价的重要组成部分。主要包括净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值利润率等。
（2）资产运营指标。财务管理的一个重要目标，就是要确定和实现企业经济资源在各项资产中的最佳配置。如果能够实现资源的优化配置，企业的生产、销售必将因此而变得更具效率。因此，营运能力指标的计算与比较是反映企业管理水平的一个重要指标。主要包括总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率等。
（3）偿债能力指标。企业偿债能力分析和评价有着重要的意义，通过对企业偿债能力的分析，不但可为债权人了解企业的变现能力和债权的物质保障程度提供财务信息，而且也可为企业经营者了解和掌握企业举债程度和筹资风险程度提供财务信息。主要包括资产负债率、流动比率、速动比率等。
（4）发展能力指标。企业发展能力，也可以称为企业的成长性，是企业通过自身的生产经营活动，不断积累而形成的发展潜能。主要有销售增长率、资本积累率、总资产周转率、固定资产增长率、三年制利润平均增长率、三年制资本平均增长率等。
2.内部运营指标
（1）质量状况指标。高质量的运营是公司部门高效率的前提，也是资产优化配置与使用的保证。旅游公司考核部门运行质量的主要指标包括：旅游产品计划完成率、接待旅客总数、旅客投诉率、表扬率。
（2）成本状况。“减支”是“增收”的一个重要方面，通过成本状况的考核可以有效避免资金的浪费和无效使用。主要包括成本价格综合指数、对主要供应商（指主要宾馆、车队、景点）的成本控制、单团成本、营销费用控制等。
（3）效率情况。资产运行效率是绩效考核的核心内容之一，它重点考核资产在公司经营发展中的利用是否有效率。主要指标包括对客户报价、对供应商交易及时率、导游有效安排率、供应商有效使用率等。
3.客户指标
（1）价格状况，指价格波动比率；（2）服务状况，指促销效益比率、客户满意率、客户档案完整率；（3）产品状况，销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率。
（二）确定具体岗位员工关键绩效指标
企业高层的管理者，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此，绩效指标以结果指标为主。基层员工往往不能直接对结果承担责任，主要通过工作过程中的行为规范性对结果产生影响，因此，对基层员工来说过程控制就显得非常重要，在设计绩效指标时行为指标占了较大比重。
旅游公司的导游人员是该行业特有的人员，其道德水平和业务能力的高低，对旅游产品的成功与否，有着最关键的决定作用，而这往往是旅游公司难以控制的。另外，导游的流动性相当大，导游人员的管理和考核成了业界公认的难题。导游的能力水平和服务质量已经成为决定旅行社经营业绩的重要筹码，所以，导游人员的管理和考核应该成为旅行社日常管理中的重中之重。
针对旅游公司导游人员的关键绩效指标包括：1.带团数量。指全年各个导游实际带团数量。通过各部门把相关数据交接待部汇总，由接待部进行统计，从而保证公司的接待任务能顺利完成。2.受到投诉数量。全年每个导游受到游客或者组团社的投诉数量。通过顾客投诉可以了解公司的不足之处，并及时采取措施更正，对于保证公司品牌、形象不受损害，保障游客正当利益有重要意义。3.受到表扬数量。全年每个导游受到游客或者组团社表扬的数量，该指标的提高有利于提升公司品牌，扩大客源，提升导游人员能力、素质和客户满意度。4.员工忠诚度。主要考察员工有无找借口推掉本公司安排好的团队、私自为其他公司接团、虚报带团费用、逾期不报帐等情况。应把无以上行为作为基本目标，从而保证公司人力资源的合理利用、提高员工忠诚度、减少流失率。5.周边关系。包括与公司同事、各宾馆、餐厅、车队、景点、商店合作协调情况，良好的周边关系有利的保证公司内部的正常运行和与外部供应商的友好合作关系。
四、设计绩效标准时应注意的问题
在关键指标确立之后，为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被考核对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体指标所需信息，还应该对关键绩效指标进行审核。
（一）评价指标既要具有挑战性又要具有可能性
考核标准的制定要考虑个部门、各岗位人员的实际情况，所指定的标准一方面要具有一定的挑战性，让员工觉得具有挑战性；另一方面，考核标准应该具有可能性，标准制定的过高不仅不能提高劳动生产率，反而会使员工的积极性受到打击甚至产生逆反心里。
（二）考核标准要保持相对的稳定
作为考核员工工作绩效的指标必须保持一定的稳定性，才能起到对员工进行规范和激励的作用，否则朝令夕改会导致员工不知如何才是正确，失去了前进的方向。当然，一个良好的指标体系不是一成不变的，需要随着环境的改变对标准的具体内容做必要的修订。
参考文献：
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【关键词】供电企业；绩效管理；人力资源
全员绩效管理是指在有效沟通的基础上，管理者通过绩效计划制定、绩效实施监控、绩效评估、绩效反馈四环节管控，促进管理对象业绩持续提高并实现企业目标的一种管理方式。全员绩效管理引领企业战略目标的实现，是供电企业实施人力资源集约化管理、建立以能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度的重要举措，也是坚持以人为本、调动职工积极性的重要内容。供电企业在推进全员绩效管理过程中，出现了一些新情况、新问题，正视并解决这些问题，对深化全员绩效管理具有重要意义。
一、全员绩效管理实践中的问题
（1）员工对全员绩效管理工作的认识不足。供电企业推行全员绩效管理的目的是建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，实现企业与员工共同发展。供电企业所担负的社会、政治、经济责任决定了其垄断性特点，从而造成部分员工思想观念保守，缺乏危机感，计划管理机制痕迹也造成员工的服务意识缺乏。绩效考核结果应用把员工的业绩进行优劣排列，必然触及到少数职工的思想与利益。因此全员绩效管理实践中，部分单位管理层出现畏难情绪、员工感觉受约束等排斥思想。（2）现行管理体制阻碍了全员绩效管理的推行。供电企业现有管理为条块管理，各成系统，但实际业务工作交叉较多，协同性要求高。在绩效指标分解和工作任务落实时，有些指标变相成为个别岗位的目标。而实际工作是由多个部门、不同岗位协作共同完成的，但指标难以做出详细的分解和落实，这就造成了目标和责任的不对称。基层部门和岗位完成任务时，因职能交叉、协作不畅、目标难以细化等问题影响了绩效管理的执行效果。另外，“总量超员、结构性缺员”是供电企业出现的普遍性现象，由于部分岗位缺员，同一部门的员工身兼多岗，薪酬是以主要岗位确定，兼岗目标难以完成时就造成职工的抵触心理，考核结果难以适用，造成绩效要求与执行能力之间的矛盾突出。供电企业结构性缺员现象同样制约了全员绩效管理的推行。（3）关键环节的不到位影响绩效管理的执行效果。部分供电企业在设计绩效目标时不是把企业战略目标自上而下分解，而是根据部门的工作内容来制定，造成绩效管理与战略目标脱节，失去绩效管理应发挥的作用。绩效指标不完整及片面性，造成企业重点工作偏离方向。在绩效指标设计时，出于方便结果测评的目的，绩效指标过于偏重数量化或表层工作，造成一些部门的绩效指标分解成片面的量化指标，而这些数据指标不能完全涵盖整体工作，追求绩效测评结果导致难以量化的重点工作偏离预期方向。同样，职工工作态度、工作质量、能力、团队协作等定性考核指标难以量化，指标设计时被完全忽略，绩效管理工作还是难以达到目的。绩效管理推行中缺乏持续的沟通和反馈，绩效监控措施不具体等等都影响了绩效管理的实际效果。（4）全员绩效管理实践中新出现的矛盾弱化了推进力度。目前，供电企业负责人业绩考核指标和内部组织机构绩效由发展策划部门归口管理，员工绩效管理则由人力资源部门负责，同一战略目标下出现不同的考核体系且由多个部门负责，造成管理环节协调不到位，导致考核过程和考核指标出现矛盾，使绩效管理难以纵深推进。绩效指标考核的可操作性和指标权重设计没有明确的范式可循，在实践过程中，指标分解出现大而全、空无物现象，或者考核指标缺乏时效性，造成可操作性不强，缺乏激励作用。对于各分指标的权重赋值，归口管理部门根据工作重要性为各分指标赋值，并使关键业绩指标能覆盖整个部门的重点工作。被考核部门倾向把易于完成的指标赋予相对较高的权重，这种不统一的意见导致绩效考核结果适用性大大降低。关键业绩指标的目标值设定也会出现不统一的意见。设定考核指标标准时，如果将指标标准确定的太高，必然出现畏难情绪；指标标准设定的过低，则使考核流于形式，同样不能达到激励作用。
二、深化全员绩效管理的对策
1．建立绩效管理体系，实现战略目标有效分解和落实。实践经验表明，推行绩效管理不能照抄照搬，必须进行精心设计和策划，建立符合本企业实际的一套绩效管理体系。绩效管理体系设计要把各专业管理与激励相关的制度整合在一起，形成一套充分聚焦于企业战略目标的体系。所引用的绩效管理相关工具，要做到实用高效，保证企业自身需要和管理改进符合绩效管理的流程和标准，并能使绩效管理与薪酬管理、培训发展、干部任用、员工配置等多项人力资源管理制度建立紧密联系，才能更好发挥绩效管理的作用。供电企业推行全员绩效管理要以供电企业战略为指引，建立并持续优化企业的管控体系，推动企业战略目标实现。企业在完成上级下达的指标和任务的同时，要考虑企业健康运行和持续发展的核心问题，有效制定分解供电企业本身发展战略。
2．合理确定绩效指标权重，充分调动员工工作积极性。制定绩效考核指标应同时设计考核标准。绩效考核指标是企业衡量或评估中心工作的维度，绩效考核标准是企业完成中心工作所应达到的水平。因此，设计绩效指标时，应合理确定各指标权重，这能使部门关注重点工作，集中资源和力量达到指标所要求的水平。绩效管理推进过程中，设计绩效指标的权重一定要遵循“自上而下”的原则。各层级指标都是从企业绩效目标分解出来，指标权重设置应由上一级绩效经理人大致确定。部门层级的指标权重，应由部门负责人初步确定，报企业相关负责人进行审批。绩效管理只有客观、准确地反映部门工作绩效，有效地平衡差异，公平、公正的评价才能改进员工绩效，才能充分发挥员工的潜能，调动员工的积极性和能动性。
3．建立顺畅有效沟通机制，关注员工绩效过程。有效沟通对全员绩效管理具有保障作用，持续不断的沟通应贯穿绩效管理的全过程。推行绩效管理，应该在部门负责人和员工共同参与的情况下制定绩效目标、考核标准。绩效实施时，有效沟通可以解决员工工作中的困难。绩效考核阶段，部门负责人和员工应该通过沟通就绩效考评结果达成共识，并鼓励员工未来取得更好的绩效结果。顺畅的沟通机制可以改变自上而下命令式的管理方式，促使部门负责人对员工表现进行客观和公正的评价，并给予充分指导和支持，这能增进上下级的了解和信任，营造和谐的工作氛围。
通过建立沟通机制，部门负责人还能关注员工对待工作的态度和完成指标任务的效率，及时进行纠偏，达到绩效管理的理想效果。全员绩效管理过程中任何环节中出现问题，都应及时进行沟通并加以改进。
4．加强宣传培训，营造企业绩效管理氛围。供电企业由粗放型管理向精细化管理发展的本质，主要是通过降低成本、提升业绩来获取收益。管理转变过程中，肯定要打破部门和部分员工的工作现状，不同部门间的利益也伴随改变。因此，要加强绩效管理宣传培训，组织动员全体员工深刻理解绩效管理的目的和意义，逐步营造绩效文化氛围，改变原有“平均主义”、“一团和气”的思想作风，才有利于全员绩效管理推行。供电企业推行绩效管理还必须加强人员培训。培训内容包括绩效管理的意义与必要性、责任主体、绩效目标的设置方法、绩效考评方法、绩效结果的应用等。通过培训增进干部员工对绩效管理的理解，消除误解和抵触的情绪，掌握绩效管理的操作技能，提升绩效管理的实践效率。
5．稳步推进绩效管理，持续优化企业绩效体系。绩效管理体系运行之初，必然会增加工作流程、工作量等问题。只有充分认识绩效管理的意义，不断进行管理变革，才能达到提升整体绩效的目的。绩效目标确立、绩效考核方式选择和绩效结果应用，需要经过多轮的论证和研究，不断的优化。涉及员工切身利益的制度，要经过职工代表的集体审查，保证系统建设的公正性和合理性，特别是涉及薪酬、福利方面的考核兑现方案，要在企业安全生产稳定的前提下稳步推进。
绩效管理体系的持续优化，是绩效管理工作稳步推行的保障。由于供电企业本身的特殊特征，绩效管理的实践必然是理论与实践相结合、相融合的过程。所以，推行绩效管理，既要深刻认识理论的本质、掌握实践的方法和技巧，还要尊重企业管理实际，不断研究企业的本质和特质，通过优化管理和流程再造持续改良企业功能，增强发展能力，促进绩效管理体系不断改进和发展。
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关键词：绩效管理；绩效指标体系；业绩指标
作者简介：易爱军（1966-），男，湖南平江人，上海市电力公司金山供电公司人力资源部主任，工程师；卫平波（1966-），女，上海人，上海市电力公司金山供电公司，工程师。（上海 200540）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0041-02
一、绩效管理概述
1.绩效管理的理念和原则
绩效管理是以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，持续提升员工的工作能力和绩效，实现企业和员工共同发展的一种管理方法。
开展全员绩效管理体系建设的原则：坚持以人为本，实事求是的原则；坚持客观、公正、公平、公开的原则；坚持分级管理、逐级考核、全员参与的原则；坚持“责、权、利”相结合的原则；坚持激励与约束相结合的原则。
2.绩效管理的范围和目标
公司绩效管理体系适用于公司所有在岗员工。
构建“三横二纵”绩效管理体系的主要目标：落实战略执行、促进目标实现；促进管理流程、业务流程优化；提升效能、促进员工职业发展；激励员工工作热情。
二、“三横二纵”绩效管理体系的设计
1.组织体系及职责分工
（1）公司层面。1）绩效管理委员会。其职责如下：组织编制、修订公司绩效管理标准及相关制度；组织、指导、监督公司实施全员绩效管理；对组织绩效结果进行复核和确认；对绩效管理工作的改善提供建议和意见。2）绩效管理办公室，其具体职责是：编制、修订公司绩效管理标准及相关制度；牵头组织公司组织/个人的绩效目标管理和业绩监控；负责公司关键绩效指标库（KPI指标库）的构建、动态维护；拟定组织绩效合同初稿/一般员工绩效合同；组织绩效管理合同的签订、目标任务调整等；组织和实施组织/个人绩效考核工作；绩效考核结果的公布；负责归档组织/个人绩效考核资料。3）投诉沟通中心，是公司组织及个人绩效结果的投诉渠道，具体职责如下：修订绩效结果申诉流程及相关要求；监督绩效管理过程，受理员工投诉，调查并出具解决建议；反馈绩效投诉的处理结果，对投诉处理结果进行沟通和解释。
（2）部室及班组层面。部室负责人为部室员工绩效管理的责任人，班组长为班组员工绩效管理的责任人。主要负责下属绩效管理对象的绩效合同的签订，绩效过程监控、绩效考核和绩效奖金的分配。除此以外，在部室和班组内设有绩效管理员，协助绩效负责人实施日常绩效管理。
2.绩效指标体系构建
绩效管理指标是基于公司经营管理的指标体系。公司的指标体系分为业绩考核指标体系和纪律考核指标体系两部分。
（1）业绩指标体系构建。
1）业绩指标的来源：从业绩指标的来源上来看，业绩指标主要来自公司战略目标指标、上级下达目标、同业对标指标、过程监控指标。各方面的指标互相补充、互相支撑，共同形成公司的业绩指标体系。
2）业绩指标的分类：业绩指标从业务模块可以分为：电网坚强类、资产优良类、服务优质类、业绩优秀类和现代公司类。
业绩指标从可量化性上分为量化指标和非量化指标。对于量化指标根据每年的企业经营和业务开展情况，分别制定不同的目标值，如：线损率、综合电压合格率等。对于非量化指标，转化为多个可量化的指标进行考核。公司业绩指标库样例。
（2）一般员工量化业绩指标体系建设（量化考核标准建设）。一般员工量化业绩指标体系建设以员工的日常工作为基础，以员工的日常经验为依据，综合工作所需的工作量、工作技术要求、工作环境的等因素制定量化考核标准。制定过程如下：
1）确定工作要项及分值确定：根据班组日常工作确定工作要项。工作要项按电压等级等二级因素细分为工作内容。根据每项内容完成所需的技术要求，工作时间以及所处的工作环境等对每项指标定义一个值。一般先确定分值最高的指标，对其进行赋值，其他指标在此基础上以一定基数递减，得到该指标的基准值。根据小组成员间不同的分工在基准值的基础分上得到不同的分值。如：某项指标工作负责人分值是基准分值的1.2倍。考虑到电压等级高的工作对工作负责人的要求较高，因此对不同电压等级设置了不同的系数，如10kV级，工作负责人系数是1.2，35kV级，工作负责人的系数是1.3。由于供电公司的工作存在日常工作时间外的抢修工作，在标准制定过程对此也进行了充分考虑。
2）确定工作时间及参与人数：工作时间及参与人数的确定主要以日常的工作经验为基础。通过访谈、问卷调研和专家评估等多种方式进行。从权威性和数据量两个维度考虑分别赋予不同方式获得值一定的权重，综合获得最终的标准。
（3）纪律指标体系构建。纪律考核指标分为三层，分别由人力资源部、安全监察部和办公室分别牵头制定了公司级的劳动纪律、安全纪律和工作纪律考核标准，适用于公司所有员工；各部门根据公司的纪律指标体系和部室的特性制定适合部门内一般管理人员和班组长的纪律指标体系；班组长结合公司、部门的纪律指标体系制定适宜班组员工的纪律指标体系。纪律指标体系共包括安全纪律、工作纪律和劳动纪律三部分。安全纪律，指违反后能引起电网安全事故的纪律；工作纪律，指工作中必须遵守的流程、技术要求等影响工作质量的纪律；劳动纪律，指员工在工作中所应遵守的劳动规则和劳动秩序。为了鼓励员工积极参与公司管理、提高技术水平、参与课题研究等，特别制定了加分纪律指标。如：班组科技创新，参加技能比武等。以做到奖惩结合、赏罚分明，充分调动班组员工的积极性。
3.绩效管理的实施
绩效管理的实施分为三个层次：公司领导、中层干部和一般员工。对公司领导的考核由上海市电力公司执行。对中层干部和一般员工考核分别遵从计划制定、过程监控和绩效考核三个过程，不过由于针对一般员工实行月度考核，考核周期较短，所以监控与考核过程合一。
（1）中层干部绩效管理：主要包括绩效合同签订、绩效过程监控、绩效考核阶段的管理。见图1。
（2）一般员工绩效管理。一般员工包括部室专职、班组长和班组员工。部室专职和班组长，其考核人为部室负责人或部室副职；班组员工为班员，其考核人为班组长。见图2。
4.考核结果运用
公司绩效考核结果运用方式包括绩效工资发放、薪资调整、职位调整、培训、荣誉奖励等。
（1）绩效工资。公司的绩效工资分为两部分，绩效基本奖和绩效奖励奖，绩效基本奖是对员工完成基本工作（绩效考核及格）的奖励，应用于公司的所有员工，绩效考核及格线以下的员工要按照一定的比例（小于1）予以折算。绩效奖励奖主要用于奖励绩效业绩比较突出的部室。
（2）薪资调整。公司将绩效考核结果与员工的年度评估相结合，从而影响员工的薪资调整。
（3）职位调整：公司将绩效考核结果与员工的职业发展体系相结合，使之成为岗位调整的重要依据。
（4）培训。绩效考核结果是员工培训的重要依据；绩效管理组织部门与被考核员工及其直接上级一起，对员工的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划。
（5）荣誉激励。公司的荣誉激励主要是评优。由绩效管理委员会和工会根据年度绩效考核结果评选优秀个人。
三、“三横二纵”绩效管理体系评估与改进
1.绩效管理体系实施的主要成效
量化的绩效管理体系构建了公司的量化绩效指标体系，能有效管理公司所有的在岗员工；形成了科学的绩效管理体系文件，界定了各级管理组织的职责，和各级人员的绩效管理流程。明确了绩效考核结果的应用方向，建立了绩效考核结果与公司绩效奖之间的联系。打通了绩效管理与员工培训之间的联系通道，绩效考核结果成为员工培训的主要参考依据。
2.今后改进的方向或对策
（1）全员绩效管理体系的开发受时间、人力等条件的制约，还存在需进一步完善的地方，同时随着时间的推移、公司的发展，需要不断滚动修订、持续改进。
关键词：新医改；绩效管理；问题；体系
市场机制的引入使得医院所面临的市场竞争压力在不断加大，这种情况下很多医院通过实施先进的绩效薪酬管理办法来提高医务人员的工作积极性和医疗卫生服务质量。但在实践中因医院绩效管理更多的是借鉴其它企业的绩效管理方式，与医院自身特性契合度不高，使得医院的服务理念出现了异化，公益属性和经济属性出现了失衡现象，新医改方案正是在这一背景下提出的。因此，为保证医院在不影响医院运行效率和医务人员工作积极性的前提下实现医院公益属性和经济属性的完美结合，必须重构医院绩效管理体系。
一、新医改对医院绩效管理的影响
总结新医改方案的主要内容，笔者认为新医改方案对医院绩效管理的新要求主要体现在以下两个方面：一方面是必须重新优化医院内部绩效管理体系。在医院定位不明的情况下，医院的绩效管理更多的是站在经济效益的角度进行考虑的，而新医改方案对于医院公益属性的明确规定决定了医院各个部门的内部绩效考核都要进行重新的调整，以此来保证在不影响医院市场竞争力的情况下实现公益属性的回归；二是完善医院绩效管理的外部评价体系。根据新医改精神，完善医院绩效外部评价体系，提高公众对医院日常运行的参与力度是解决医患矛盾，实现医院长期稳定发展的根本保证。对此新医改方案重点提出了三个要求：完善药品使用的外部评价机制、将保险业引入医疗卫生服务中、完善公众参与机制。
二、医院绩效管理中普遍存在的问题分析
(一)对绩效管理体系重构的重要性认识不够。在新医改形势下，很多医院开始了对绩效管理的改革，但是我们仍旧可以发现所谓的绩效管理改革大多数都是流于形式，医院管理者认为对当前的绩效管理体系进行微调就是绩效管理改革，能够符合新医改要求了。然而这种没有触及到医院内部利益格局的绩效管理改革无助于医院的长期发展，相反，在医院绩效管理体系必须重构的大趋势下，这种蜻蜓点水、畏首畏尾的做法很容易诱发医务人员为了自身利益在改革之前尽可能的谋取私利，从而为绩效管理体系的重构设置了障碍。因此，医院管理者必须对新医改形势下绩效管理体系重构以足够的重视，勇于对现有利益格局进行重新调整，确保医院运作符合新医改要求，实现医院的长期稳定发展目标。
(二)绩效管理内容仍旧以经济效益为主。当前很多医院在进行绩效管理改革之后，其仍旧侧重于经济效益，和新医改要求的公共利益为主的背道而驰，造成这一问题的原因在于以下两个方面：首先是从市场机制的引入到新医改方案的出台，中间经历了十多年的时间，在长时间的经济效益优先思想的影响下，当前医院重构的绩效考核内容侧重于经济效益也是在所难免的；其次是国家为推动医院公益属性的回归确定了通过财政拨款的方式来弥补医院经济收入，但是在实践中政府的财政拨款调整计划尚未完全确定，从而导致了国家强调医院回归公益属性，但是医院为正常发展不得不重视经济效益。
(三)现有绩效管理指标设计不够合理。分级聘任和关键性指标考核相结合的复合型绩效管理方式是当前医院普遍采用的一种绩效管理办法。这种复合型绩效管理办法中虽然设置了医德、服务态度、思想状态等考核指标，但是在实践中这些考核指标基本上流于形式，每个医务人员都能够得到满分，根本无法作为绩效评价的有力参考。此外当前医院的绩效考核指标的设计过于重视结果，而忽略了结果获取的途径和手段，从而导致部分医务人员为提高绩效而违规操作，例如当前医院将医务人员发表的论文作为绩效考核的一个重要组成部分，但是在实践中医院关注的是论文是否发表，而不是论文从何而来，因此部分医务人员通过购买论文的方式来提高自身绩效，使得绩效考核失去应有价值。
三、医院绩效管理体系的构建
为在新医改形势下医院公益属性回归的形势下实现医院职工工作积极性提高、医疗卫生服务改善、医院经营活力增强的目标，必须对医院现有的绩效管理体系进行重构，而重构医院绩效管理体系是以解决绩效管理观念的转变、绩效指标的科学量化、绩效考核结果的充分利用、绩效指标传达机制的建设、监控机制的完善、用人制度的重新设计等问题为前提的。具体如下：
(一)绩效薪酬的组成。根据新医改方案的要求，在绩效薪酬设计中要对传统的基本工资和绩效工资构成进行拆解，以体现医院公益属性的回归。对此笔者认为，绩效薪酬中基本工资应当保持不变，仍旧由岗位工资、工龄工资以及年终或者节日津贴构成。绩效薪酬的重组应当重点放在绩效工资上。理论上来说，合理的、符合新医改要求的绩效工资应当包括以下三个方面：一是基础绩效工资，即按照医务人员的基本绩效指标完成情况来确定其薪酬；二是奖励绩效工资，即对于那些完成高等级指标或者超额完成基本指标的医务人员给予薪酬奖励；三是补贴工资。该工资类型的设立主要是考虑到医院和其他企业的不同之处在于工作量和工作时间存在很大的不确定性，加班等行为屡见不鲜，对这些工作人员应当采取薪酬激励机制，以此来提高医务人员的工作积极性。
(二)绩效指标的设计。新医改方案明确指出，完善分配激励制度，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，在实践中我们应当在坚持动态管理原则、公共利益优先原则、兼顾效率原则的情况下对现有的绩效考核指标进行重新整合，以此来保证绩效考核指标和新医改要求的契合。但是鉴于绩效考核指标体系的建立不是一朝一夕就能够完成的任务，因此笔者建议可以采取以下措施来对现有绩效指标考核体系进行改造：首先是做好绩效考核指标的量化工作，确定相应的指标等级。一直以来，绩效管理指标的量化工作都是阻碍绩效管理工作顺利开展的一个重要障碍，根本原因在于很多工作内容属于只能够建立优秀、良好、一般、较差四级指标体系来对工作质量进行确定，使得绩效考核结果的准确性受到很大的影响，对此笔者认为要尽可能的采取评分制来保证无法定量或者难以定量的考核指标的准确性；其次是既要重视绩效指标完成的量，也要重视绩效指标完成的质。上文中笔者已经论述过当前医院绩效指标考核过于重视指标完成结果，忽视了完成过程，使得部分医务人员钻空子提高自己的绩效。为有效避免这种“搭便车”行为，医院在对绩效考核指标进行考察时应当随机的抽取部分医务人员来检查其指标完成过程；然后是实现指标权重的灵活化。学历、工作经验、技术水平是绩效考核的重要指标，但是在实践中如果盲目的按照这些指标进行考核那么很容易出现一系列不公平现象例如一些老医生学历不高，但是技术水平高，工作经验丰富，其薪酬收入却远远的低于一些新进高学历人才等。因此，医院应当灵活的调整绩效指标的权重；最后是引进柔性绩效管理指标。当前众多世界知名企业大多数采用的都是柔性绩效管理指标，和传统绩效管理指标相比，柔性绩效管理指标的最大优势在于不会死板的按照事先设定好的指标进行考核，而是结合个人的兴趣爱好、工作态度等对绩效考核进行一定的调整，使得考核结果更加的贴近员工的真实工作状态，这对于留住优秀人才，实现医院进一步发展是有着积极意义的。
(三)绩效薪酬的分配。绩效薪酬的分配合理与否直接关系到医务人员的工作效率和服务质量，因此医院绩效管理中对绩效薪酬的分配应当在坚持公益优先、效率兼顾的基础上根据不同部门、不同岗位的特性对绩效薪酬进行合理分配。对此笔者认为基本工资可以保持不变，但是要注意的是基本工资在体现其保障功能的同时不能够喧宾夺主，一旦基本工资过高，那么绩效工资和补贴工作就难以激发医务人员的工作积极性。具体来说，绩效薪酬大致可以分为行政工资和技术工资两种类型，其中行政工资通常由医务人员的行政性工作来决定，而对于行政工资难以量化这一问题可以根据具体的工作内容和工作结果来进行择优分配，以此来避免少劳多得、坐享其成现象的出现。而技术工资无论是在量上还是质上都能够实现量化考核，因此比较容易确定绩效薪酬的分配。值得注意的是在新医改形势下，医院的绩效薪酬分配应当充分体现出公益性的补贴分配为主，经济性的绩效为辅，以此来激发医务人员的服务大众意识。
(四)多部门联合进行绩效考核。医院的组织机构复杂、专业性强，仅依靠几个部门进行考核是难以完成的，加之以行政管理部门为主要考核主体还存在着“外行考核内行”的问题，所以一般考核难以深入。因而在实际考核中，采用多部门联合考核的方式是较为理想的选择，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为不同工作的主管部门分配职责和权限，由其负责制定综合考核指标和具体考核方法，并组织实施考核，之后将考核结果上报人力资源部。不但分摊了绩效考核的工作量，同时也使得考核过程严肃化、专业化，结果也更具有说服力。
总而言之，新医改政策使得医院的定位出现了新的变化，对于医院的绩效管理也提出了新的要求，这种情况下加大对医院绩效管理的研究力度，对绩效管理指标进行重新设计，改变绩效考核方式是必要且重要的。笔者对此从绩效薪酬的组成、绩效指标的设计、绩效薪酬的分配、绩效考核方式等角度提出一些浅薄之见，以期对医院健康稳定发展有所帮助。
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