时间：2023-05-29 18:21:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商市场开发，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
X公司是一家新建的中型方便面企业，企业虽然资金雄厚，但缺乏方便面行业运营经验，可又求胜心切，设想在两年之内，使其产品在本省的覆盖率达到90％，成为本省第一品牌。企业投产后就开始对全省市场全面出击，结果市场其兴也勃焉，其亡也忽焉。不出半年，由于盲目的市场扩张、粗放的管理、短视行为，最终导致全省综合覆盖率达到45％的市场开始出现萎缩，并走向没落的不归路，时至今天已是奄奄一息，濒临倒闭。究其原因，这一切“罪孽”的最终根源，都是该企业的“掠夺性市场开发”。
何谓掠夺性市场开发?掠夺，抢劫、夺取、破坏也。而所谓掠夺性市场开发，就是那种缺乏战略观念和长远考虑，以过度透支企业资源、市场资源、客户资源等为代价并不计未来后果，最终造成市场资源快速枯竭，产品生命周期缩短的一种短期市场开发行为。
掠夺了什么
掠夺性市场开发行为存在于很多企业，表现形式不一而足。让我们来看一看它都有哪些具体表现。
1．掠夺分销商资源。由于很多企业在制订销售计划时，缺乏对市场容量的科学调查和判断，又急于提升销量，销售目标往往不切合市场实际。重压之下，业务人员就容易“铤而走险”，造成对渠道资源的掠夺性开发。
案例：x企业新开发的一个区域市场，根据当时的渠道分销能力，一个月正常的销售额应在10万元左右，可月销售额目标却被定为20万元，并且如果连续两个月没有完成任务，业务员就要自动下岗。于是，管辖该市场的业务员不得不“想方设法”对客户进行压货，最终货是压下去了，但终端数量有限，终端消费力较弱，分销渠道由此堵塞，导致产品快过保质期了，还大量压在一级商、二级商手里，于是倒货窜货，降价销售现象出现井喷，分销商赔得几乎血本无归，找企业要政策补偿却遭到拒绝，渠道迅速崩溃。再开发新的渠道时，因前期的不良影响，新渠道开发难度巨大。
2．掠夺消费者资源。为了快速提升消费者的品牌认知度和忠诚度，达到销量提升的目的，一些厂家往往不顾成本大搞促销战，有时基至忽视产品质量和包装形象，最终落下个“大促大销，小促小销，不促不销”的结局。
案例：x企业在前期市场开发中，曾举办“再来一包”和“开包中数码相机”的开包刮卡有奖促销活动。产品推广前期中奖比例高达40％，消费者在巨大的利益诱惑面前，几近疯狂。然而巨额的促销成本使企业无法承受，“再来一包”的促销中奖比例下降到5％，而“开包中数码相机”更是一个都没有。另外，前期促销时产品供不应求，“萝卜快了不洗泥”，产品质量也出现了下滑。结果，促销不但没有使消费者对品牌产生良好印象，反而使品牌信任度迅速下降。促销结束后，销量也迅速下降，消费者资源迅速枯竭。
3．掠夺价格资源。合理的价格体系是企业和经销商获取利润的重要保障，而很多企业的产品在进入市场时，为了快速实现市场份额最大化，往往把价格手段作为最有效的竞争武器，掀起一轮轮价格战。价格战最终也许打赢了，但产品价格却一路走低，很难再提升起来。最后，销量尽管上去了，却是以“赔钱赚吆喝”为代价，各级渠道成员利润微薄甚至亏损，企业也没有效益。
案例：x企业为了在某区域市场应对竞品冲击，在业务人员不断申请下，价格政策一放再放，甚至都到了产品成本的底线。最后，竞品是被打下去了，但产品价格却再也提不上来。由于价格政策过于透明，利润空间一再压缩，经销商的盈利水平十分低下甚至亏损，于是纷纷拒绝销售，企业在该市场陷入困境。
4．掠夺终端资源。有的企业非常重视终端工作，在市场开发前期，把主要的精力放在终端的开发和投入上。这样的思路本身是没有错的，但为了达到其短期的销售目的，在终端开发时往往不计成本、没有规划地与竞品比拼，最终抬高了终端进入的门槛，也容易把自己置于壁垒之外。
案例：x企业在进入一地级城市时，将社区终端作为主攻对象全面开发，并提出建设500家专销终端计划，与终端签订专销协议，设立全年专销奖和季度销量奖。每个终端只要保证专销，年奖500元，在年度专销的前提下，根据销售额设计了3万、5万、10万、15万等四个奖励档次，分别奖励分体式单冷空调、29英寸彩电、电动自行车、名牌摩托车。
一开始，终端反应热烈，合同签订顺利。但康师傅、统一，华龙等名牌方便面在当地有较高的品牌忠诚度，许多消费者在终端指名购买这些品牌，而X品牌新人市场，品牌知名度较低，许多终端为了照顾生意，开始违反专销协议，从暗到明地销售以上品牌的产品，并且还要求x企业按协议支付专销奖励，由此厂商之间产生矛盾。同时，x的专销终端计划伤害了竞争品牌的终端销售权，遭遇强烈反击，两个强势品牌也开始实施专销终端计划，而且奖励额度比x更大，许多终端受利益驱使，开始背叛X移情别恋。
x企业对终端的过度开发，引发了与终端因奖励问题的矛盾，并引起竞争对手在终端对x的强力反击，让它在终端难以招架，终端资源过早枯竭。
5．掠夺产品资源。一些企业在开发市场时，急功近利，在产品推广中不是集中资源单点突破，而是全面开花，造成资源分散，首尾不能兼顾，资源供应链中断，产品之间相互冲突，有的企业技术能力不足以支撑生产一些中高档产品品类，为了牟取暴利，就拔苗助长，以次充好，“新瓶装旧酒”，蓄意拔高产品的档次和价格，对一些本不属于自己的中高端消费人群进行“掠夺”，最终“鸡飞蛋打”。
案例：X企业将距企业120公里的某地级市作为核心的战略市场进行开发，实施低、中、高档产品全线出击，并且在该市设立了5家一级分销商，全部低、中、高档产品，但没有实行严格的分区域销售，而是在公司统一的指导价格前提下，随意区域销售。企业为了保持市场稳定，要求不同分销商同档次产品时，要不同品种和包装，结果5家分销商了18个品种。产品快速铺市后，市场上好像升起了万国旗，花花绿绿，x品牌没有一个统一的形象，让消费者眼花缭乱。而且，分销商之间在开发二级商和终端商时出现冲突和重叠，为了拉拢他们，分销商牺牲自己的利润向他们让利，结果x品牌的价格体系很快出现混乱，许多产品渠道利润迅速为零甚至出现了负利润，渠道成员积极性严重受挫，逐渐放弃无利润产品的销售，这些产品也迅速进入衰退期和死亡期。
6．掠夺信誉资源。人无信则不立，商无信则无利。企业经营，诚信是第一准则和要务。而一些业务员为了达到快速实现销量增长的目的，
很多时候采用“假传圣旨”的方式，以牺牲企业及个人信誉为代价，向经销商乱许愿、乱承诺，最后却无法兑现，有的业务员隐瞒企业给经销商的返利和促销政策，私自截留，中饱私囊。这两种现象使企业时商业信誉严重受损，经销商对企业失去信任，企业的信誉资源枯竭也加速了区域市场的衰竭。
案例：X企业下属一家调味料企业的销售人员，在市场开发前期为完成巨额的销售任务，在区域经理的默许下，违反企业营销政策，向经销商许诺如果超额完成年度任务，年终超额部分将给予3％返还。经销商信以为真，大量销售x产品并超额完成120万元的销售额，但按销售人员的许诺，经销商应得的3．6万元返利营销总经理却不认可，因为没有他的书面指示，经销商大闹无果之后，不再销售X企业产品，厂商反目成仇。
掠夺性市场开发的原因，不外乎以下几种：
“催熟”的市场
1．想“一口吃个胖子”。首先，一些中小企业主不顾自己实际的资源状况，就提出“做区域销量第一”、“争做市场第一品牌”等“狂热”口号，并付诸行动，对市场进行疯狂掠夺。其次，一些企业主受目光短视、利益驱动等众多因素的影响，也往往会做出一些掠夺性市场开发的行为。比如，为了牟取暴利，不惜生产和推广劣质产品、原本企业“白纸黑字”、“铁板钉钉”的营销政策却不予兑现、“放空炮”等。
2．薪酬考核体系存在误区。企业的薪酬考核体系，是销售人员所有工作的指挥棒。企业为了达到快速上量、上规模的目的，往往使销量目标凌驾于所有目标之上，甚至把其作为唯一的考核指标，从而造成方向上的错误引导。虚高的销售目标往往是造成掠夺性市场开发行为的主要原因。比如，企业下达的销售目标压力太大，营销人员在完不成就要影响自己前途、声望或利益的情况下，投机钻营，钻企业的政策空子，诱使经销商大量进货，而不考虑市场消化不畅造成的后果，把掠夺行为掩盖在目标达成的光环下。
3．陷入市场份额最大化的陷阱。一些企业为了实现自己对某一区域市场的牢固掌控，往往不顾市场的实际承受能力，就给销售团队和业务人员签下占有率、覆盖率等指标第一的“军令状”。受此影响，业务人员在操作市场时便有急躁或急功近利心理，投机性强，他们往往一厢情愿地透支企业、市场或客户资源，以实现短期之内市场份额最大化的目标。
4．营销人员私利驱使。有些企业在新市场开发初期，为了激励营销人员的积极性，往往会给予薪酬和奖金方面的特殊政策，而且是阶段性的。营销人员为了在特殊政策时期内得到丰厚的报酬，会用尽一切办法鼓动经销商大量进货，而在自己得到丰厚回报的同时，经销商因过度库存，产品滞销甚至过期，从而造成市场过早进入衰退期。
掠夺性市场开发的危害显而易见，突出表现在以下几个方面：
1．市场过早进入衰退期，加速市场死亡。以掠夺性手段开发的市场，是“催熟”的市场，虚弱、没有张力和活力，只能过早进入成熟和衰退期。所以对市场进行掠夺性开发的企业，也必然会受到市场的惩罚，长不大、活不久。
2．市场开发成本虚高，信誉受损。掠夺性市场开发，往往是伴随着前期的大幅市场投入虚张声势做起来的，市场投入过于集中和冒进，资源投放偏离健康的方向，从而产生一些不正常的开发行为，而这些行为最终必将使企业本身受到损伤。因此，不论掠夺性市场开发行为是由谁引起的，最终必然导致企业信誉受到损害。
3．夹生饭难做，市场恢复缓慢。掠夺性市场开发，最容易导致市场的“夭折”，即“中途死亡”，从而出现“夹生市场”。而这种掠夺对市场资源的破坏，短期内是难以有效恢复的，市场再次开发的难度远远高于第一次开发，甚至不会再次启动，永远成为一个死市场。
究竟谁是掠夺性市场开发的“幕后黑手”呢?我们来深层次地分析一下它的诱因。
谁是掠夺的“幕后黑手”
1．什么样的人? 按照影响轻重程度，依次应该是企业老板、销售经理、业务员，还可能是经销商。企业老板急功近利的掠夺性思想，会通过营销负责人制订的方针政策体现出来，最后必然体现在业务员的操作执行中。当然，也不排除那些投机性、功利性较强的业务人虽，“狐假虎威”地做出一些掠夺出来，包括那些急于表现，但策略缺乏、能力不足、光会打价格战的业务人员。
另外一种情况，就是经销商短期意识严重，在市场开发前期利用企业的优惠政策，掠夺性地进行过度铺货和销售，而不重视市场维护，造成市场管理和服务不到位，品牌开发受损，市场快速萎缩，而此时经销商可能已经渔利后撤退。
2．什么样的企业?由于大企业在市场开发规划、流程、市场管控等方面都较为规范，因此在大型的现代化企业，这种掠夺性市场开发行为相对较少。掠夺性开发大量出现在一些中小企业或新企业，迫于生存或发展的需要，他们往往不计后果，同时他们也知道没有被掠夺的市场还很多，所以掠夺一处后又会去掠夺其他市场。
3．什么样的市场?掠夺性市场行为的产生，主要出现在一些尚未开发的新市场，即一些“处女地”市场，或一些市场资源先前受到破坏的“老市场”。在新市场，由于产品、客户、市场资源等一切都是新的，因此容易让他们产生掠夺的冲动，而在“老市场”，由于市场资源已被染指，对他们来说已没有新鲜感，他们往往会“破罐子破摔”，更容易产生投机性的掠夺行为。
4．什么样的营销阶段?掠夺性的市场开发行为，一种是处在中小企业的市场发育阶段。在此阶段，由于是粗放式的营销管理或开发模式，造成随意开发、盲目开发，甚至谁开发就归谁的无序现象，从而为掠夺性市场开发提供了滋生的温床。另一种则是处于市场或市场上某一产品从成熟期向衰退期转变的阶段，企业或业务人员会通过促销或其他方式进行自杀式的掠夺性开发，榨干市场上的最后一滴血。
防治结合反掠夺
掠夺性市场开发是一种危害较大的短视行为，企业要想预防掠夺性市场开发行为的产生，必须从以下几个方面着手，防患于未然。
1．企业高层管理者必须从思想上高度重视。企业高管必须对掠夺性市场开发造成的危害有深刻认识，提高防范意识。尤其是企业的营销决策人，要认识到市场资源是稀缺的、不可再生的，一旦遭到毁坏，企业将付出惨痛代价。营销管理人员要在企业的营销规划、销售管理制度、日常激励体系中，不断地灌输这些危机意识，更好地利用市场资源，使市场开发得以良性发展。
2．制定长远的市场战略发展规划。杜绝掠夺性市场开发行为的出
现，企业要实现自上而下的思想革命，即企业要按照短、中、长期发展规划，做好市场的开发部署，不急躁、不短视，有计划、有步骤地开发市场。
3．建立。健全规范的市场开发制度。开发哪些市场?为何要开发这些市场?这些市场对于企业有何意义?对这些问题都要有一个通盘考虑，并制定较完善的开发规章制度，明确开发阶段及其使命。没有规矩不成方圆，企业只有规范了市场开发制度，掠夺性市场开发行为才有可能得到根除。
4．改善绩效考核机制和体系。企业的薪酬激励设计模式，决定了营销工作的导向。因此，要想避免掠夺性市场开发行为出现，就要尽量抛弃以销售目标为主要导向的薪酬激励机制，改为以过程考核为主导的绩效激励模式，加大综合指标考核。市场开发不仅要考核销量，还要考核市场维护、产品结构、渠道建设、客户关系、价格秩序、团队建设等，通过注重过程管理，狠抓细节，掠夺性市场开发才会被有效预防。
5．尝试一站式“首开负责制”。营销团队里业务人员的轮岗换位，为掠夺性开发市场提供了机会和借口，因此推广“首开负责制”有助于上述问题的解决。比如，谁开发的市场，谁就要负责到底，在其负责期间，所有事情一概由该业务员负责，以此来扫除业务员不负责任、无序、盲目的开发行为。通过“首开负责制”，有助于增强业务员的责任感、使命感，可以有效地避免投机性的掠夺开发行为出现。
6．实施PDCA循环管理法，对企业资源进行科学管理。掠夺性市场开发行为的出现，往往跟企业对于资源尤其是促销资源使用的无序、混乱有很大关系。比如，在对市场没有很好调研的前提下，仅凭业务员的“一纸雌黄”，企业就盲目投入大量人、财、物资源，造成资源透支，市场被过度掠夺。要规避这一现象，企业必须实施PDCA循环管理法，即在营销管理过程中实施计划、执行、检查、改进四个环节的循环管理，这样事事有计划，人人抓落实，时时有检查，处处有总结，天天有改进和提高，使营销资源得到科学管理，市场运作方能健康有序进行。
由于B药业以前从来没有涉足过第三终端市场的开发，而W总原来所在企业在2005年就曾经做过第三终端市场的开发，所以B药业老板给了W总充分的放权：制定最好的销售和绩效政策、品种采购、人员队伍建设等。于是，W总信心满满的开始了在B药业的第三终端市场开发之路。
转眼间一个月过去了，经过精挑细选招聘了10个有5年以上市场操作经验的地办经理，并给他们每个人都配置了5-10名县区经理。同时，根据以前运作的经验，W总也通过各种关系网络选择四家普药厂家区域独家；也通过与B药业老板的多次沟通，制定了绩效考核提成方面的优选方案；在市场开发方面，制定了以产品订货会为切入点的市场开发模式……万事俱备只差人员到市场上面开发了。
然而，当这支几十人的队伍放到市场，真正开始区域市场开发的时候，W总裁发现远不是自己设想的那样。连着两个月，事业部与总部核算的经营业绩都是负数，每次都会被老板单独约见谈话。关键是目前的这套市场开发运作体系，在两个月的运转过程中并没有让人看到希望，市场推进举步维艰。随之而来的则是市场人员因为没有挣到钱人心不稳，地办经理每天想着克扣市场费用中饱私囊，县级业务人员则迅速流失。另一方面，因为前期招商模式运营下个人商与目前体系的不兼容，市场摩擦在相关区域也此起彼伏。
面对一连串问题的出现，向来是意气风发的W总也陷入了困惑。通过在市场上面将近半个月的走访，与其他厂家的沟通和调研，和公司业务人员一起开展第三终端市场，问题的脉络逐渐清晰起来：
其一：经营思路不清
在开发第三终端市场之初，没有与公司的实际相结合。毕竟B药业一直以招商为主要经营模式，经过几年的发展，在区域内开发了一大批做各个区域的商，当然不乏以第三终端市场操作为主的。公司一刀切的进行市场自营，与他们产生了较大冲突。而另一方面，在事业部尚且没有能力和经验进行全省范围市场操作的情况下，就贸然进行大兵团作战要一下子开发整合省区市场，直接导致市场进展不利，而相关投入巨大。
其二：人员结构不合理
而在第三终端市场开发的人员方面，W总延续以前在大企业的操作模式，想通过招聘一些有行业经验的员工来带领队伍进行市场深挖，这个本无可厚非。但是却忽视了开发第三终端市场要求业务人员长期驻在县乡级市场一线，而这些有几年工作经验的员工大多成家立业，家庭负担使得他们不可能一直呆在市场一线。虽然公司也出台了诸如：用当地固定电话每天报考勤的制度。但是真正遵守着不多，各级业务人员抵触情绪很重，无心开展工作。
其三：经营模式不合理
W总制定的以自建队伍进行乡镇卫生院、诊所为主体的订货会模式开发第三终端市场，产生了一个很严峻的问题：经营费用的居高不下。由于前期一些人没有操作过第三终端市场，订货会的相关流程把控不严，在就餐、招待、礼品、配送等各个方面都或多或少的存在浪费的现象，加到一起在很惊人。按照业内普遍的55%的企业运营成本空间核算，连着两个月核算各项费用都几乎达到这个底线，事业部没有盈利空间。
三个看似简单，却直接关乎事业部存亡的问题很现实的摆在W总的面前。何去何从，必须慎重。经过连续几天与业内朋友的沟通探讨，针对B药业的实际情况和市场竞争情况，一条全新的市场经营模式被重新梳理了出来。
1、
两个模式经营
就是结合B药业前期招商的实际情况，将公司品种分为两类，原有品种还
以招商为主，通过组建招商业务部，派驻市场招商经理，协助各个地市的商将销量做起来。而新引进的区域品种，则以第三终端市场开发为主，由第三种业务部操作。这类品种做好产品的市场价格体系保护，只供应第三终端渠道客户，不招商、不放药店，让乡镇卫生院、诊所有充足的盈利空间。
2、
主抓试点市场
对区域市场通过调研进行细分，收缩战线确定6个样板市场。而原有的其它
市场操作人员，进行岗位重新界定，淘汰真正不合格的人员。其它人员统一收到样板市场。同时，强化地级经理在公司运营体系中的重要作用，适合目前模式的留下来，通过绩效考核当队伍做成绩。没有合适的地级经理的区域，事业部总部直接管理，通过一到两个月的市场竞赛，从中选择有业绩、有人品的县级经理提拔到地级经理的岗位上。而在试点市场，摆脱单独依靠订货会进行第三终端市场开发的手段。合理利用现有各种资源，进行扫街拉单、礼品压单、小套餐拉单、客户转介绍签单等各种手段，提升每个县级市场业务人员的第三终端市场操作技巧，总部配套提供各种技巧培训和市场操作手册指导。目的，就是通过这样的手段，可以提高试点市场的操作效果，为以后向其他地市市场复制提供宝贵的经验。
3、
多种经营模式并存
而对于现有的区域市场，充分借鉴其它在第三终端市场操作较为成功企业的
的经验，采取多种模式的市场操作手段。
A、自营市场：通过B药业自建队伍，在区域市场进行全方位的第三终端市场开发，企业承担所有的市场开发费用；
B、底价大包：吸纳前期与企业有不错合作基础的商或业务人员，将公司品种打包交给这些人操作，通过签订合作协议来或将这些人纳入公司的在职人员建制，约束他们积极主动的销售公司品种，并给市场支持和销售返利。
C、费用大包：根据各个区域业务人员的实际情况，企业与业务人员实现费用包干的模式来经营当地第三终端市场。给予这些业务人员一定比例的市场开发费用，由这些人员负责当地的市场开发。公司不再负担任何费用，市场开发的所有费用都由销售额来决定，这样就如同业务人员拿着公司的钱在做自己的生意，他们通过合理制定销售政策节约费用，获得比以前按照销量拿提成要高很多。
“我明年才能回到北京，今年都在广州。”12月9日对《财经国家周刊》记者说这句话的，是负责亚运会转播的广州亚运会转播公司总裁马国力。
此前，马国力先后担任过中央电视台体育部主任、北京奥林匹克转播有限公司首席运营官。而他现在的本职工作是瑞士盈方体育传媒集团中国公司首席执行官，这个公司全权负责中国篮协的商业开发。
马国力个人职位的变换腾挪，也是中国体育资源市场化过程的一个映照。
篮球作为开展联赛职业化改革的先锋之一，现在被诟病为市场化的倒退。在市场化和非市场化的徘徊中，篮球的赞助资源逐渐被释放开发出来。而这些资源正是由国家体育总局下属的中国篮协负责统一管理和授权开发的。
为此有人说，体育的“举国体制”，在实施层面实际上是“国家体育总局体制”，体育总局通过控制体育资源来获得经营性资源。眼下，最大的资源就是卖赞助。按照“没有不赚钱的专业协会”金牌注意力资源开发逻辑，这已渐次成为一个巨大的商业资源宝藏。
到底是体育的市场化，还是体育主管部门的市场化？这是有人称为“举国金牌战略”下的一些市场开发的追问。
篮协江湖内外
12月10日，2010~2011赛季CBA联赛开幕。17支参赛队伍的服装，都是同一个体育品牌――安踏。这是延续了数年的赞助，安踏是CBA联赛的主赞助商。除此之外，各个俱乐部队的每一件比赛服靠近肩膀的位置，还多了一个UPS（快递品牌）的商业标识。
“你就看比赛服上有多少个小块，每个小块都意味着赞助费。”中体产业竞赛集团副总裁王奇告诉《财经国家周刊》记者，这是企业赞助球队的一种惯常模式。比如中国乒乓球队，“长虹赞助乒乓球队的一个胸前标牌，一年就是5000万。”现在中国乒乓球队的胸前有三块这样的商业标牌。
对体育总局下的各个运动中心而言，金牌是最重要的吸纳资金的资源，“其实最大的资源是国家队，只要有金牌就会有关注度，也就有了可卖的赞助资源。”王奇说。
相对冷门的项目，赞助的营收也不太困难。比如皮划艇，“我觉得一年吸收1000万也不成问题。”王奇说，北京奥运会时水上运动中心的赞助商是燕京啤酒，其中在合同中就有这么一项：如果拿了金牌，一块金牌奖励100万。
而对于职业化较早的篮球界，赞助资源可以花开几朵，除去国家队之外，篮协的赞助资源还包括对CBA联赛的赞助以及球星个人的赞助。
2004年4月5日，时任体育总局篮球运动管理中心主任李元伟发表了著名的“东莞讲话”，开始提出对联赛的结构以及商业开发的一揽子改革。
“暗标”?
匹克体育用品公司公关部负责人侯立东告诉《财经国家周刊》记者：“如果CBA联赛赞助到期后，再进行招标，匹克还将继续参与。”他这句话的背后，是6年前的一次赞助失手。
2004年CBA联赛的主赞助商发生更迭。据匹克董事会主席许景南回忆，匹克与篮协签订了两年的赞助合同，包括了从2003赛季开始的两个赛季。但在第一个赛季结束之后，篮协提出赞助费用翻倍，也就是在第一年400万的基础上，提高一倍第二年达到800万元。
“谈判中我们也作了让步，提出提高到600万元，但是与篮协最终没有达成一致。”许景南说。最终的结果是匹克没有续约，在许景南的印象里，CBA联赛的招标是“暗标”。
此后安踏与中国篮协签订了一份长期合同，一直持续至今。对于到底是不是“暗标”，历史亲历者李元伟没有给出一个确定的说法。
“国内的篮球赞助资源就这么多，所以大家都是挤破了头去争。”侯立东说。
但早期不是这样。不同于中国强势运动项目在洲际赛事上获得金牌所带来的资源吸引力，由政府资源派生的体育资源经营的关注度并不稳定，这也就造成了其赞助资源的不稳定。
李元伟将出现这些问题的原因归结为，联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失等。
一位当年在篮协工作过的员工回忆说，当年的篮球联赛几乎年年招商，后来逐步职业化后，篮球招商渐渐有了很大的起色，成为了大家争夺的核心赞助资源。
在2004年、2005年前后，一些国际品牌陆续推出了赞助篮球联赛。
也就是在2004年，安踏开始作为CBA联赛的主赞助商，包括了对17支俱乐部的装备赞助，以及对裁判服装等一揽子联赛参与人员的赞助。
在赞助市场逐渐火爆起来后，各个运动中心基本都成了一个下属实体公司，负责市场开发方面的事务，直接对接赞助企业。
篮协的“近亲”
在中国篮球协会的市场开发格局中，有这样几个公司围绕其间：瑞士盈方公司、中篮公司以及巴斯格博公司等。
眼下全面负责市场开发的公司是盈方公司。2005年5月瑞士盈方与中国篮协签定合作方案，成为CBA联赛商业推广伙伴。这家纯市场化的体育运营公司，负责开发的项目包括了CBA联赛、WCBA（女子职业篮球赛），以及国家队的推广等，“由盈方公司来主导市场开发，其他的公司可能就是做一些补缺的服务业务。”王奇说。
盈方中国的掌门人是原中央电视台体育部主任、CCTV-5的创始人马国力。
“外界都认为中国篮球的市场开发是‘盈方中国’在经营，实际上外界可能不是很清楚，我们是与中篮公司成立了一个合资公司‘中篮盈方’。”马国力透露，这个公司按照股权50：50成立，董事长由中篮公司出任，经营人员基本都是盈方的管理人员。
中篮公司是中国篮球协会的一个下属实体，“篮协在中篮有股份，在巴斯格博没有，但是这些下属经营性公司都或多或少与相应的运动中心有着‘近亲’关系。”王奇说。
盈方从2005年开始经营中国篮球市场开发，直到去年还未盈利，但这并不影响中国篮协每年的收入。“盈方跟篮协签的是一个保底合同，打比方说，一年付给篮协一个亿，如何经营，篮协不管。”马国力说。
马国力透露，瑞士盈方总部从盈方进入中国开始，一共投入了3000万美元，这是以盈方内部贷款的方式投到盈方中国的，“从去年开始收支才基本持平，预计今年可以实现盈利。”
对于CBA联赛而言，其实还有一块是电视转播权。“现在来看，是篮协给央视付出转播费的，但是不会太多，因为没有竞争。”马国力说。
在篮球国家队明星队员的赞助方面，“姚明和易建联在美国打球，都有自己的经纪人，跟我们这边没有太多的关系。我们现在主要的经营权益是国家队队员的肖像权。”马国力表示。
伴随着体育资源的全面商业开发兴起，中国体育界的商业开发思路也开始发生了一个系统化的变化，“打包开发”的思路开始成型。
曝光率最大的赞助
亚运会刚刚结束，安踏被人称为此次运动会曝光率最高的赞助商。
这其中就涉及到了运动员的“穿衣格局”。服装赞助领域主要有以下几类：第一类是领奖服、场边服、候场服；第二是竞赛服和训练服；第三类是礼仪服装。
安踏签署的合同，实际上是锁定了“三装之王”――“领奖装备”，以及一个官方称谓“中国奥委会及中国体育代表团合作伙伴”。这是中国奥委会企业赞助合作的最高层次，其设立的第二和第三层次分别是“中国体育代表团赞助商”和“中国体育代表团供应商”。
可以拿来作为历史映照的是北京奥运会。中国代表团的领奖服是阿迪达斯，各竞赛队在比赛时穿的是自己的赞助服装。最常见的一个场景是，比赛时穿耐克或者李宁，而到了场边或者在获得奖牌后需要紧急换上阿迪达斯服装，对于频频夺牌的中国代表团而言，这当然是最集中的“曝光时刻”。
安踏对中国奥委会的赞助就囊括了2010年冬奥会、2010年亚运会、2012年的伦敦奥运会等11项世界性和区域性的比赛的“中国体育代表团”的顶级赞助权益。这被很多人称为一场豪赌。历史的影子并不远，曾经有一家叫格威特的企业拿了大规模赞助后企业陷入困境，因为这样的顶级赞助权益对于一家民营企业来说，是一个巨额数字。
安踏未公布这个数字。但国家体育总局副局长、中国奥委会副主席王钧曾说，这个数字是历史上所有单项市场开发最高标的额的三到四倍都不止，按照单项市场开发最高数字过亿元计算，这个数字应该是数亿元。
“采用这种公开、公正、透明的原则来招标，这是第一遭。”与此对照的是，“此前的赞助基本上谈之前就知道是谁了。”安踏副总裁张涛说，这一次招标并不是采取简单的“价高者得”的原则，而是一个权重体系，赞助报价和财务安排只占到权重的50%，其外，产品质量和服务能力占到15%，应征企业形象占8%，市场营销方案、应征企业对体育作出的贡献分别为13%和10%。
在此标2008年5月开始征集的时候，应征者聚集了国内国外一线、二线的主要体育厂商体育品牌，几乎所有对竞技运动关注的企业都参与到其中。与此前的各层次赞助招商不同，这一次的招标采取了严格的评审措施，评委是从国家体育总局各个管理中心，以及局机关中选出二十八九位处司级以上干部作为有资格的评委候选人，然后聚到一个地方封闭，现场随机抽出9位评委，再进行封闭式打分，不允许出去、也不允许携带通信设备，一天之内评出。
家电下乡暴露的问题
自国家正式推出家电下乡政策以来，国内家电业掀起了一场空前的“上山下乡”潮。在出口萎缩，一、二级城市市场饱和的现状下，三、四级市场对家电企业意义重大，家电下乡也受到农村消费者的热烈欢迎，但也出现了不少执行上的问题。
第一，部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业认为，启动农村市场就是城市消化不了的产品到农村找出路，利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地；或者仍然戴着“有色眼镜”看待农村市场和农村消费者，认为农村市场就等于低端市场，只要产品价格够低，怎么做都行，一味在产品价格上做文章，忽视产品质量。
第二，终端网点数量少，抑制市场需求。根据商务部数据，截至2009年4月，全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个，覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇（截至2006年底数据），13.2万个网点均摊下来，平均每个乡镇约3个，对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说，无疑远远不够。不能方便购买，就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场，对三、四级市场开发不足。
第三，售后服务跟不上。在众多的下乡产品中，除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设，多数家电企业只是在县城设个售后服务网点，部分品牌甚至连“一县一点”都做不到，几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍，导致消费者买到容易修理难。
第四，产品不对路影响销量。一方面是产品选择的问题。安徽省商务部门的数据显示，安徽省2009年3月份下乡空调销量仅为48台（截至2009年4月末总销量仅为1080台），相对于冰箱47652台、彩电16150台而言，下乡空调销售显然远远低于预期。另一方面是下乡产品自身的问题，如产品性能配置不适合农村市场，款式设计有问题，产品结构配置不合理导致消费者“高不成、低不就”等。
第五，定价不合理导致经销商拒推，下乡产品遇两难。下乡家电均有最高限价和型号限制，为了让更多型号入围，部分厂家不顾市场实际压价投标，在上游成本固定、零售价格受限的情况下，整个分销渠道的“价格－利润”体系被人为压缩。在销量没有达到经销商预期的情况下，为了弥补利润损失，经销商开始“挂羊头卖狗肉”，利用下乡家电将顾客吸引到店后，对下乡产品的质量、售后服务、补贴费用、兑换程序等进行恶意诋毁，推销其他利润更高、价格相当的杂牌产品。
家电下乡问题原因解析
家电下乡之所以会遇到上述种种问题与困难，表面上看固然与家电企业准备不足、仓促上阵有关，但从深层次分析，问题远不止于此。具体分析如下。
家电下乡绝不仅仅是一次行业促销，而是一个战略事件，将引发和加速国内家电产业的整合，而很多家电企业没有认识到这一点。
从本质上讲，家电下乡政策是一次以国家为主导、家电企业负责执行的三、四级市场开发，这将不可避免地引发一场以三、四级市场为重点的市场争夺战。市场争夺的结果是完成对整个国内家电产业的整合，包括对上游制造企业和下游分销渠道的整合。整合完成后，我国家电产业格局将进入成熟的稳态市场竞争阶段。
预计4～6年后，随着家电下乡政策的全面完成和铺开，我国家电产业的最后一块战略性市场——中国农村市场将被3～4家领先企业所瓜分与垄断（分品类），而每个品类的领先企业也将最终成为中国家电产业最终胜出者的竞争候选企业。从这个意义上分析，这场三、四级市场争夺战同时是中国家电产业的一次大规模的整合战，超过半数以上的家电企业，尤其是那些已经被迫退出一、二级市场而以三、四级市场作为利基市场的中小企业，由于失去利基市场将被收购、兼并甚至淘汰，小部分企业则依靠定位规模有限的细分市场偏安一隅，作为市场补充者得以存在。
从整合的顺序和节奏来看，前期将是同一品类的内部整合，如冰箱行业整合、洗衣机行业整合等，经过整合决出第一轮胜者。第一轮整合主要是通过在市场上硬碰硬地厮杀争夺，以产品竞争手段直接击败对手。第一轮整合时间较短，预计在4～6年内完成。第一轮整合完成后，将开始不同品类间的整合，主要通过兼并、收购等资本竞争手段完成。第二轮整合需要的时间预计会比较长，可能是8～10年甚至更长的时间。
同时，家电下乡直接造成市场结构的重大变化，将对现有产业竞争格局形成重大影响和冲击，甚至可能完全颠覆现有格局。
目前的家电业竞争格局是以一、二级市场为重心为基础逐步形成的，所谓的领先企业仅仅是在一、二级市场具有局部的、暂时的优势，并不是真正意义上的“全面领先”。家电下乡政策的推出将大大加快三、四级市场开发步伐，市场规模迅速放大，市场地位迅速提升，会改变以往家电业完全以一、二级城市市场为重心的市场格局，市场重心将逐步形成一、二级市场与三、四级市场并重，甚至随着三、四级市场进一步成熟而使其市场规模和地位超过一、二级市场的新格局。新的市场结构必然形成新的竞争格局。
未来的家电领先企业只有在一、二级市场，三、四级市场同时取得领先优势，才是不容置疑的“全面领先”，也才会形成最终的竞争格局。对于目前的市场领先者来说，能够继续在三、四级市场领先意味着巩固原有优势，更有资本和能力成为未来的产业整合者，否则将丧失目前得之不易的领先地位。对于目前的市场挑战者来说，能够在三、四级市场取得领先优势意味着有机会颠覆现有的竞争格局，成为新的领先者。对于目前的市场追随者和参与者来说，在其最后一块自留地——三、四级市场上更是面临生死关。
在不少家电企业看来，农村市场的运作就要尽可能“土”。如果这个“土”，是指适应当地市场实际情况，当然不错；但如果一不小心回到了行业和企业发展初期的懵懂、粗线条式操作，就有点危险了。而从一些家电企业的集体行为上判断，他们恰恰属于后者。
第一，重产品，轻品牌。将库存滞销品销往农村、售后服务跟不上等问题说明部分企业还停留在做产品的初级营销阶段，忽略了品牌建设的重要性。原因可归结为：首先，三、四级市场销售规模还不够大，消费极为分散，在没有获得足够利润前，企业不愿意加大品牌推广与建设费用；其次，企业轻视三、四级市场，对农村消费者缺乏研究和了解，想当然地认为农村消费者还没有形成品牌意识，只是简单的价格导向型，不需要加大品牌投入或者可以晚投入。
第二，重跑马圈地，轻精耕细作。部分企业忙于追求销量与利润，是做短期的销售而非做长期的市场。为了解决空白市场无网点的问题，他们用“大篷车下乡”代替渠道和终端建设，这样虽然能够迅速形成销售并且场面热闹，但是伴随着大篷车的离去，销售迅速“人走茶凉”，市场依然空着。企业不应简单追求销量，要有做市场的理念，对区域市场精耕细作，将区域商培育成区域市场的运营管理平台，并以此为中心，按照一县一点、一镇一点的要求规划和发展下级经销商、终端零售商，对区域市场实现长期、有效覆盖，获得可持续的销售与利润。
第三，厂商博弈而不是厂商价值一体化。在“做销售”的理念指导下，上游厂家与下游渠道之间是典型的交易关系，玩的是零和游戏，厂商博弈成为必然。一些渠道商拒推部分下乡家电，在销售过程中“挂羊头卖狗肉”，根源就在于上游企业对销售利润分配不公。这些企业完全以自我为中心，在国家限价的情况下，首先给自己留出充足的费用与利润空间，然后根据情况适当给商留出空间，到终端零售商就只能“啃骨头”了，引起终端零售商的反弹是必然的。厂商价值一体化要求厂家与下游渠道共同以市场份额为目标，结成战略合作伙伴关系，在市场操作上高度协同，共同投入，共同致力于市场争夺，共同做大市场蛋糕并实现市场份额最大化，在此条件下双方都能获得更多回报。
除了上述两大原因，组织和队伍问题、精准化策略缺失问题，都是导致家电下乡问题重重的重要因素。
基于三、四级市场的企业营销转型
随着三、四级市场地位的提高，以及围绕三、四级市场的产业整合即将开始，面对全新的市场、全新的渠道和消费者，原有的以一、二级城市市场为基础的营销模式已经不能保证企业在新的竞争环境中继续获得优势，因此三、四级市场的营销转型就显得尤为必要。
家电企业营销转型需要重点从以下几方面入手：
1.理念转型
企业只有充分认识到家电下乡以及三、四级市场的战略意义，从战略高度来看待这一问题，才能避免各种短期行为，避免把家电下乡当做纯粹的促销行为，避免短视引发的诸多问题。
在充分认识下乡的战略意义的基础上，企业还要树立四种运作理念：做品牌、做市场、精耕细作、厂商价值一体化。
2.重心下移
开发三、四级市场要求企业的营销重心下移。一方面是市场重心下移，从以往的以一、二级市场为重心转变到一、二级与三、四级市场并重，尤其在市场开发初期需要给予三、四级市场政策倾斜，加大人才和资源投入。另一方面是市场管控重心下移，与三、四级市场管理相适应，加大分权力度，管控重心从省会城市（大部分企业在省会设立办事处或分公司）逐步下移到地级市甚至县级市，最大限度贴近市场，加快整个管理链的反应速度。
3.组织与队伍转型
组织转型。由于三、四级市场具有典型的多元化、多层次的特征，消费者需求千差万别，不能按照城市市场的统一标准去研发和生产产品、定价、推广等，而是需要企业个性化地响应，这对企业的研产销一体化提出了更高的标准和要求。企业必须以市场为导向，建立高度协同的研产销一体化组织，彻底转型为营销型企业。在此基础上，提升组织的创新速度和反应速度，最大化组织效率。
队伍转型。由于三、四级市场的经销商普遍以个体户为主，还没有进入公司化组织运作阶段，文化层次低，营销理念和手段落后，经营散漫无序，与一、二级市场经销商有很大差距，需要上游企业给予更多的指导和扶持，甚至面对面地培训都不够，还要手把手地教，同时需要强化市场管理。这些都需要企业建立一支不但自身业务突出而且具有培训能力的顾问式营销队伍，因此，现有营销队伍必须实现从“业务高手”到“管理高手”、“培训高手”的能力转型。
4.渠道模式转型
从省代、区代模式到小区域运作模式。
家电企业目前的渠道模式是以省或地级市为单位的区域模式，市场开发与管理主要围绕一、二级市场展开，三、四级市场由于销量有限不受重视，并且这种模式的管理中枢都设置在省会和地级市，根本无法深入广大的乡镇四级市场，不适应三、四级市场开发与管理的要求。
根据渠道发育程度（以家电连锁进入程度和经销商数量、营业规模为指标）和区域经济发展程度（以社会商品人均零售额为指标）的不同，我们将国内三、四级市场分为四类市场（见图1）：终端型市场、半终端半渠道型市场、渠道型市场和培育型市场。终端型市场中家电连锁占据优势地位，传统家电经销商数量少、规模大，并且主要依托于家电连锁进行分销，消费者理智而成熟，品牌意识很强。半终端半渠道型市场中家电连锁与传统经销商两强对立，虽然家电连锁已经取得一定份额，但专卖店、百货超市等传统渠道依然较强，消费者正在趋于理性并具有一定的品牌意识。渠道型市场中家电连锁尚未进入或者刚刚进入，还处于弱势，传统经销商和传统渠道占据绝对优势甚至垄断市场，消费者不太成熟，品牌意识刚刚觉醒。培育型市场尚处于市场发展的初级阶段，该类市场中不但没有家电连锁，即使传统经销商与传统渠道发育也尚不成熟和完整，完全以实力小、能力弱的小经销商为主，还没有形成成熟的渠道体系，需要上游厂家投入时间和资源给予扶持与培育，而且消费者容易受广告、促销诱导，缺乏理性，品牌意识比较弱。
按照区域市场精耕细作的市场开发要求，需要根据目标市场的类型，对渠道模式进行改革和转型，建立相应的以地级市、县级市为单位的“小区域模式”，即以一个地级市为单位或者几个县级市为单位设立商，建立厂家市场管理分支机构。小区域模式能够最大限度地贴近市场，有助于实现区域市场精耕细作。需要注意的是，在小区域模式下，需要对原有的省级总代和部分地代进行转型。
除小区域模式以外，成立区域销售公司，将资源从上游企业下放到地方，同样能够降低管理重心，提高反应速度，实现区域市场精耕细作，这是近两年家电行业渠道变革的新方向。
5．基于小区域模式的营销精细化管理
在原有的区域模式下，企业主要是对一、二级市场商进行管理，三、四级市场的二级经销商管控主要由其上一级商负责，厂家对其没有特别具体的管理要求，因此本质上是一种粗放式的渠道管理。
在小区域模式下，企业的渠道管理重心下移到地级市和县级市，这对经销商管理也提出了更高的标准和要求，必须从原先的粗放式管理过渡到精细化管理（例如针对三、四级市场经销商的终端管理、库存管理、销售管理、导购管理、培训管理等），否则以三、四级市场经销商的营销素质和能力，将很难保证渠道分销的效率。
(作者系北京和君咨询有限公司深度营销团队高级咨询师）
Abstract: This paper provide the reference for those who is engaged in the related industries through analysis of the value of the sport licensing management and the similarities and differences with sports sponsorship.
关键词:体育特许经营;价值;体育赞助;异同
Key words: sport licensing;value;sport sponsorship;similarities and differences
中图分类号:F713.50文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0016-02
0引言
体育特许产品(licensed products)是指带有体育运动队、体育赛事组委会、体育联盟、体育协会等体育组织的标识、徽记、口号、吉祥物形象等标志(logo)的产品。
从市场营销的角度来看,体育特许产品经营有着重要的价值:对于体育组织而言,可以为体育组织带来直接经济收入,是众多体育组织的重要收入来源,每年世界范围内的体育特许产品收入约为170亿美元[1] ;经营体育特许产品还有助于体育组织与消费者建立紧密联系,增强消费者的品牌忠实度;还有助于扩大体育组织的品牌知名度,提升品牌价值;还可以借助体育特许产品生产商的品牌影响力让体育组织的品牌进入新的市场。
对于进入体育特许产品经营领域的生产商来讲,经营体育特许产品也有助于增加收入和扩大品牌影响力,许多企业看到这种经营方式的有利局面,纷纷参与到体育特许产品经营活动之中,如美国橄榄球职业联盟的体育特许产品生产商就有150多个。
我国的体育赞助市场发展较快,形成一定市场规模,几乎所有的赛事(无论商业性质还是公益性质的),都开展了不同规模的体育赞助活动。但是体育特许产品经营发展远远落后。从经营风险的角度来讲,体育特许产品经营企业承担的风险较大,产品生产商要承担产品开发的任务,还要面临产品质量、产品销路等各环节面临的风险。因此,企业更愿意进入体育赞助市场,这是导致我国体育特许产品市场规模较小的重要原因之一。另一方面,对体育特许产品经营的缺乏了解也是另一重要影响因素。本文期望通过对体育特许产品经营价值的分析和体育特许产品经营与体育赞助活动异同的分析为从事相关经营活动的部门提供参考。
1体育特许产品经营的内涵及其重要价值
1.1 体育标志产品经营的内涵体育特许产品经营是由体育组织和生产商签订合同,授权生产商在其生产和销售的产品上使用体育组织的标志,同时收取一定费用的合作经营行为。这种经营方式实质上是体育组织无形资产的一种交易方式,体育组织把体育标志的使用权转让给生产商,允许其用于生产、销售的产品上。其中,体育标志权所者――体育组织称为许可人,获得体育标志使用权的一方――标志产品生产者称为被许可人。这种经营方式在品牌市场营销的时代十分常见,通常称为许可经营、特许经营或授权经营(licensing),在现有的体育期刊、学术著作中通常称为体育标志产品经营、体育特许经营或体育特许产品经营,如北京奥运会的特许经营就是指带有奥运标志的产品经营。笔者认为,这种经营方式就其外在表现形式而言,表现为体育标志产品的经营,就其交易实质而言属于体育标志权的许可经营、特许经营或授权经营(licensing)。
体育特许产品可以分为有形产品和无形产品,有形产品是指带有体育组织标志的实物产品;无形的体育特许产品是在非实物性产品上使用体育组织的标志,一般用于服务行业,如某体育组织的指定入住酒店或指定旅行航空公司;近年来国内外著名运动员借助自己的个人影响力为产品进行代言或做广告,也是一种体育特许产品的经营。
1.2 体育特许产品经营的重要价值对进入体育标志产品经营活动中的体育组织和体育特许产品生产商来说,经营体育特许产品对两者都有益处。
1.2.1有助于体育组织与消费者建立紧密联系、带来直接经济收入、扩大品牌知名度体育标志代表体育组织的形象,体育特许产品则成为了沟通体育组织与支持者之间情感联系的桥梁和纽带。购买、使用体育特许产品表达了消费者对体育组织的追随和支持,有效的开发体育特许产品营销可以提高消费者对体育组织品牌的忠实度和归属感,与消费者建立紧密的联系。
体育特许产品可以为体育组织带来直接的经济收入。经营体育特许产品的收入是世界上许多体育组织市场开发收入项目中仅次于电视转播权及体育赞助收入的另一大收入来源。国际上一些大型赛事如奥运会、世界杯等有着强大影响力的国际型赛事的体育标志产品收入相当可观。1988年的韩国汉城奥运会就有特许经营商62家,为韩国奥组委带来1880万美元的收入;1996年的美国亚特兰大奥运会特许经营商125家,创造了9100万美元的收益;雅典奥运会仅23家特许经营商便带来了6150万美元的收入[2]。一些国际知名的职业体育联盟、体育协会的体育标志产品收入也十分可观,如美国橄榄球职业联盟(NFL)每年的体育标志产品销售可达到三亿美元左右[3]。同时,体育组织还可以利用标志产品生产者已有的销售渠道进入新的市场,获得更多的机会接触新的消费者,培养消费者对体育组织品牌的认知度。体育特许产品经营是体育组织市场开发不可或缺的重要组成部分。
1.2.2 有助于体育特许产品生产商增加收入和扩大品牌影响力
体育特许产品生产商可以借助体育组织在广大体育消费者心目中的良好形象来销售自己的产品,在增加收入的同时对企业的品牌进行宣传,使自己的产品和品牌获得新消费者的认可。
总之,体育特许产品的经营是体育组织与体特许志产品生产商借助对方品牌的影响力实现两者品牌双赢的合作经营方式。
2体育特许经营(licensing)与体育赞助(sponsoring)的异同分析
体育赞助以及体育特许经营是体育组织市场开发的重要部分,两者既有区别又有联系,也有部分重叠的经营领域。
2.1两者的相同之处都是参与经营活动的企业借助体育组织品牌形象进行自身品牌推广的营销行为,都是借助体育组织标志权的经营,在经营过程中都会获得体育组织的标志的使用权。
2.2两者的区别体育赞助商往往拥有一系列的权利,如广告权益、体育组织推广活动参与、在体育组织印刷品上企业标志的体现、体育标志使用在企业产品外包装上并可标注为指定产品、冠名权、合作伙伴称号等等。体育特许经营商往往只能获得在生产和销售的产品上使用体育标志的权利,对体育标志使用的权利范围较少,因此参与体育特许经营的准入费用一般低于体育赞助的准入费用。体育特许经营的重要特点就是“标志互用”,体育组织与企业的标志会同时出现在产品上,借助对方的品牌形象对自己的品牌进行宣传,并且有机会进入新的市场。如,某知名家电产品与某体育组织进行体育特许经营计划,双方在家电产品上互用标志,原来家电产品的消费者可能原来并不是该体育组织的消费者,因为购买该家电产品而对体育组织产生了解,发展成为体育组织的消费者。同理,体育组织的消费者也可能成为该家电产品的消费者。这是一种双赢的品牌营销策略。
体育赞助活动中则更强调企业借助体育组织的品牌进行各种形式的宣传,增加自身品牌的曝光率,如获得体育组织运动装备供应商的企业在提供的产品中可能只显示自身的品牌标志,并不显示体育组织的标志。
体育赞助和体育特许经营在经营形式上有部分重叠和相似之处,如指定产品,在产品外包装上使用体育组织的标志等形式。但在体育组织市场营销计划中,为了扩大市场开发领域,一般体育赞助和体育特许经营(体育标志产品经营)都是有着各自不同的经营计划和方案。
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从各种情况来看，还是开发方式有误。
我们开发县级市场时很顺利，因为这里的市场特点和消费环境，与城市大致相同。用我们在城市里的开发经验，很容易做市场。但是，再往下一层，到了乡镇市场时，市场特点就完全不同了。
农村市场产出判断之误区
误区一：农村消费者品牌观念很弱。
过去认为农村消费者的品牌观念非常薄弱，只追求价格便宜。但在调查中我们发现，这里的消费理念其实更加固执：由于购买比较慎重，加上担心假冒伪劣，所以他们更衷心于已经熟悉、被乡邻验证为质量可靠的品牌，而且重复购买率较高。
误区二：农村市场的消费总量庞大，消费能力大有改善。
农村消费者的收入来源主要还是依靠出外打工，种地收入只能解决吃饭问题，而一遇到生病、结婚、盖房等大事，家庭资产可能很快成为负数。
有人认为，农村消费者虽然消费能力弱小，但乘以10亿那该是多大的数字!这只是一厢情愿的想法：乡村里外出打工者很多，还有人举家搬迁外地打工，农村长留人口难以统计，所以我们只能说，农村市场潜力巨大，而不能说农村市场销骨巨大。
误区三：农村市场产品开始向中高档发展。
农村消费者也已经呈现两极分化态势，相对于多数留守人员，干部、固定工作者、小生意主，小企业主成为农村中高档产品的潜在消费者，而这些消费主要发生在县级市场，乡村级消费市场的主流依然是低档。因而市场产生的利润还是很单薄。
误区四：面对金融危机的冲击，抓紧启动农村市场。
有统计说，正常年份里，仅珠三角一地的外来打工者每年汇回家乡的资金就高达2200亿元，可以想象到打工的收入对乡村经济的支撑。现在的情况是，失业的人员回乡后，带回来的钱少了，市场容量不会加大，本地消费更加疲软。
低成本开发模式之尝试
农村市场的产出率和回报率，并没有想象的那么大。
过去采用大投入、大产出的方式，陷入了亏损的泥潭。因此我们采用了新的开发模式，农村市场开发既不能太超前，又不能太落后，紧紧跟随市场趋势，使市场开发形成一个良性循环的轨道，具有良好的造血机能。
产品策略：推针对性产品。
农村市场一直是假冒伪劣产品的重灾区，因为这里既要求价格便宜，又会严重要面子、搞攀比。因此，不要认为销往农村的产品的商标就要土气一些，就要有“浓郁的农村气息”。
我们专门设计了农村市场针对性的特制精品M：商标设计精美，极具现代化气息，很有档次感。容量依然采用大瓶装，因为小包装让农村消费者感到不实惠，正好把城市市场中已经逐步淘汰的640ml的玻璃瓶利用上来，节省了投入。
产品宣传上，强调是原有产品的升级，高档产品平民价格，满足消费者的虚荣心。
效果
改变了过去产品土气的形象，无论是产品的价格还是包装，都更具有了竞争力。过去是农村市场促销，直接影响到城市里的产品价格体系。有了针对性的产品后，不进入城市市场，可以有针对性地对农村市场进行支持，也不会产生冲突。
价格策略：逐步提升。
农村消费者对价格的敏感度很高，零售价格提高一点，销量马上就会降低。
价格微调，既不能影响到现有消费者的选择，又要产生价格操作空间。
原有产品的主流价格是终端12元/件(每件9瓶)，零售1.8元/瓶。而M产品的设计，终端价格定为13元/件，零售给提升到2元/瓶。消费者对于每瓶提升0.2元的产品可以接受，而终端销售我们的产品，每件可以多赚0.8元。这个价差虽然不能成为终端推广M的主要驱动力，但是可以减少接受我们产品的阻力。
而且在产品微利的情况下。每件多赚1元钱，给我们留出了宝贵的市场操作空间。可以加大市场投入，在产品促销、渠道服务上下工夫。
效果
过去针对农村市场的价格战，有的产品的终端价格不到10元/件，我们称之为竞品。竞品就是赔钱赚吆喝，现在M产品已经逐步取代了竞品，成为农村市场的主流，避免了我们进一步亏损。这也符合我们的判断，农村市场的产品要用最合适的，而不是最便宜的。
渠道建设：适当深入。
过去要求每个镇都要设立经销商，后来才发现，各个乡镇的经济发展并不均衡，大镇由于商品丰富，慢慢会成为周边几个镇的商业中心，而小镇的经销商由于销量很低，无法保证利润，后来就慢慢死掉了。由于配送代价高，大镇的经销商也没有向村庄延伸的激情，只是坐店经营。
为此，重新划分市场，强镇吞并小镇，让经销商的市场连成片，终端的数量扩大，让经销商的配送效率更高。另外鼓励采用一些代价更低的三轮车，为终端提供服务。以后公司又出台了一系列针对村庄终端的促销活动，让销量放大，让经销商获得利润，降低成本。
同时，不再硬性规定厂、商的业务员对村庄终端回访。由于路途远，目标分散，业务员一天只能回访几个地方，效率很低。对于这些村庄终端的网络维护，回访改以电话为主，即方便了解情况，又能让终端有被尊重的感觉，可以这到维护的目的。
但是在过节时，比如2008年春节，我们印制了一些挂历，进行大批量的赠送，在赠送的过程中就完成了回访任务。
效果
在一年的时间内，各个乡镇大致上覆盖完全，村庄的骨干终端的网络建设已成雏形，并建立起了乡镇终端档案。
促销方式：低成本投入。
过去认为，只要能把货压给经销商，就不愁销售。结果是经销商库存满满的，市场还是销不动，就形成了“肠梗阻”。
农村市场的渠道推力集中在终端，因而促销资源也要下沉到村级终端。
为此，针对农村市场终端促销，我们制定的政策是，15送1、25送2的政策，鼓励终端一次性多进货，这样能够让渠道商在同样利润率的情况下，多赚钱，提高积极性。
针对消费者的促销方法是利用一些过时的、仓库中积压的促销品，城市市场消费者不在乎，可是用到农村市场却大受欢迎，比如看似没人要的宣传画反而可能被疯抢。
这样的终端促销活动没有针对经销商，可是由于终端大批量进货，例如一个终端最少要进货15件，这样经销商送货一次就能赚到30元，对于经销商来说还是有赚头的，提高了经销商的积极性。
眼光敏锐＋思维创新
近年来，安徽省委、省政府大力实施“东向发展、中部崛起”的发展战略，全省国民经济快速发展，县域经济尤其活跃，“两区一商”市场呈现出千帆竞发的发展势头，成为拉动经济发展的重要力量。区域内既有传统的加工工业、贸易业，又有新型的电子、生物医药、IT等产业，聚集了大量的人流、物流、资金流和信息流，对速递、物流、商业信函、储蓄等服务需求旺盛，服务水平要求很高。而邮政在这一领域的市场占有率较低。为此，安徽省邮政公司党组果断提出，加强“两区一商”市场开发，抢占发展的制高点。
普查＋重点调查
为摸清全省“两区一商”市场情况，为市场开发提供真实准确的资料，全省各级邮政部门开展了大规模的“两区一商”市场调研。调研活动得到了省公司领导的高度重视，省公司领导亲自部署并密切关注调研进展情况。省公司统筹安排调研活动，印发了“两区一商”调查表、大客户用邮情况调查表，要求对本地工业园区的级别、产值、客户用邮种类、规模、选择途径等进行详细的调研。在第一阶段进行全省普查，由各局自行调查并将调查结果上报。第二阶段选择“两区一商”市场较多的合肥、芜湖、阜阳、蚌埠、安庆和天长5市1县作为样本进行重点调查。6市县局调研人员深入园区管委会、企业、商户进行走访，查阅资料，听取意见，查看场地情况。通过调查，全省邮政部门基本掌握了县及县以上“两区一商”的规模分布、邮政局所设置、服务水平、大客户用邮、竞争对手情况和邮政的市场占有率，掌握了大量的原始数据。
调查发现全省“两区一商”市场存在两个共同现象：
一是市场潜力大，但竞争激烈。“两区一商”市场呈现了较快的发展势头，仅重点调查的市县“两区一商”市场产值就近1500亿元，区内企业、商户普遍对速递、物流、金融等业务有较大需求。但参与“两区一商”市场服务的竞争对手较多，尤其是速递、物流业务，各类大小速递、物流公司纷纷抢占这一市场，在部分地区和业务的争夺中，邮政已丧失主导地位，客户和市场流失现象不容忽视。有的区域邮政速递市场占有率不足30%，物流市场占有率不足10%。
二是邮政服务能力不足，无法满足市场需求。邮政局所布局不尽合理，局所服务半径最大的达到20公里，多数在3～7公里之间，不能形成对园区的有效覆盖，无法为客户提供便捷的用邮服务；业务开办范围有限;大客户服务不到位，绝大多数局所没有大客户服务台席，不少区域没有上门营销、揽收的人员车辆。
组织领导＋资源投入
为加强对“两区一商”开发的领导，省公司领导亲自挂帅，成立了由市场经营部牵头、省速递物流局、省函件局、省集邮公司等多个部门参与的项目组。各市局也按照省公司的要求成立了相应的项目组，制定了业务开发方案。
根据邮政在“两区一商”基础薄弱的现状，省公司要求各局加大资源投入，一些局加大了人、财、物的投入。据统计，全省在“两区一商”共新增营业网点20处，增加人员373人，投入各种车辆241辆。今年一季度，省公司又投入100辆车辆主要用于速递的揽收投递。为扩大邮政业务的知名度，全省针对“两区一商”的企业、商户开展了以速递物流、商函为重点的业务宣传。省公司制作了统一的宣传版本以电子版形式传送到各局，供各局在“两区一商”粉刷墙体广告、悬挂宣传条幅、印制邮送广告。部分局与当地开发区管委会或物业管理公司联系，适时召开业务推介会，播放邮政业务专题片，由营销人员直接向客户进行现场展示。省公司投入100多万元在合肥—南京、合肥—蚌埠、合肥—安庆、蚌埠—宿州、宣城—杭州等主要高速公路出入口速递刘翔形象、长三角次晨达、邮政贺卡、数据库商函等高架广告。
客户细分＋重点公关
如何开发市场、抓住客户，是“两区一商”的落脚点，各局根据前期调研情况建立了大客户档案，进一步细分市场、细分客户类型，确定重点开发客户名单,根据客户对邮政业务的认知度和竞争对手情况，按照省公司“速递物流先行，其他业务跟进”的策略进行市场拓展，取得了较好的成效。去年7月份，安庆局与市经济贸易委员会联合下发文件，在全市中小企业推广直复营销、速递物流及金融业务，由市政府办公室牵头邀请了安庆市“两区一商”市场70家重点中小企业召开了“邮企资源对接会”，播放了邮政业务宣传PPT幻灯片，代表们现场参观物流仓储和函件广告分局名址中心、设计制作中心。8月份，该局借助“全夜航”集散中心转场的有利时机，召开了速递业务大客户座谈会，来自当地“两区一商”的20多个EMS大客户代表参加了会议。这一系列有效措施，拉近了邮政和客户的距离，函件分局在邮企资源对接会后开发了天禾药业、英德利集团、赛远保健、华源橄榄油、环通汽贸等企业客户，寄发商函近2万件。速递分局在大客户座谈会后，开发了环新活塞环集团、安科余良卿和汇达丰制药、刘氏蜂厂、万古制衣、鸿润羽绒集团等企业的国内国际速递业务，使其原来走民营快递的邮件转投EMS。合肥市局与园区管委会联系，召开各类业务推介会,分批邀请园区内企业负责人或市场部经理参加，项目组成员携带笔记本电脑现场解说，重点推介数据库营销、长三角次晨达、邮资封片、工资等业务,制作印发开发手册200本、对外宣传手册4000本、速递实用信息速查手册2万本。今年“五一”前夕，开发区项目组抓住园区内“美的集团•中国国家跳水队、游泳队主赞助商”一周年纪念的商机，精心策划，重点公关，历时半个月，成功制作纪念邮册2000套。今年4月初，项目组和邮票公司抓住安徽省地税举办首届大型企业地方税收知识邀请赛的商机，成功与安徽省地税局达成合作，开发制作高档铂银纪念邮册1000册、个性化邮折1000套，形成业务收入64万元。还开发了肥西三岗第五届安徽省花卉博览会商函、隆平高科10万枚邮资封等。
业务收入＋观念更新
关键词:中原通信 服务品牌 树立
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）09-270-03
在市场经济条件下，竞争实际上是一场通过改善产品和服务来争夺用户的“战争”。许多服务行业都在尝试改进各种服务方式，改善服务态度，提高服务质量，不断扩大市场份额，以此来树立自己的服务品牌，创造自己的服务文化及内涵，从而推进企业有效发展。在行业服务越来越趋于同质化的趋势下，技术门槛越来越低，越来越易于模仿，通过凸显“特色品质”或“特色服务”来谋求竞争优势也越来越艰难，而服务品牌越来越成为吸引消费者注意力、承载消费者偏好的重要营销手段。如何创造一种与企业价值观密切联系、渗透、融合，与企业目标市场或特定用户群体的生活方式、消费观念以及意识形态和谐互动的个性化服务品牌，发挥其潜移默化的影响力和创造力，使品牌战略有机地融于企业整体战略，已成为所有服务型企业的共识和目标追求。
一、服务是企业发展永恒的主题
作为一个已经主动或被动参与市场竞争的通信业务提供商来说，优质的前后台服务应该是所有工作的出发点和落脚点。在当前的通信市场，以往那种固定通信“一支独大”的环境已不复存在，用户对电信服务的选择日趋多样。抢占市场、赢得客户要靠服务，保住市场、留住用户更要靠服务。特别要注意的是：由于对不良事件的传播“倍增”效应，一次失败的通信服务，比如仅仅是一个电话障碍不能及时修复，可能导致现有的或者潜在的客户大量流失，而这种影响几乎是无法补救的。
服务无小事。它不仅能为企业带来市场和客户，同时也是传播文明的一个窗口。在通信市场竞争激烈的态势下，更能体现出服务与生存、服务与发展的内涵。无论考虑经济利益，或是社会效益，无论着眼企业的兴衰，或是文明的进步，惟有服务决定着市场，决定着企业的发展兴衰。
中原通信紧紧抓住优质服务在激烈市场竞争中制胜的法宝，立足油田，拓市场、优服务、强管理、谋发展，加快由“基础网络运营”向“综合信息服务”的转变，努力提升通信服务品牌形象。截止到2011年底，全网拥有固定电话用户保持在8.2万部、宽带用户近4万户。在此基础上，开发应用了数据专线、VOIP远距离通信、5.8G无线传输、安防监控、GPS车辆监控、网络电话、无线固话、卫星通信、视频会议和紧急疏散广播等综合业务，不断满足主业单位和用户个性化需求。同时利用运营商无线网络优势开展业务合作，拓宽服务领域。中原通信业务市场结构初步实现了由单一语音业务向语音、数据、图像、流媒体于一体的综合通信信息业务的转变。
在巩固与拓展业务的基础上，中原通信从来没有忽视过服务质量这个“软实力”。近年来，建立健全了社区化营销服务体系，持续完善“四个体系”建设，制定并规范了各类服务制度和工作标准，不断推进服务工作制度化、规范化。通过440投诉平台、现场抽查、录音暗访、社会监督等方式，切实加强服务监督考核，主动接受用户监督；坚持每年开展一项营销服务提升主题活动，充分利用节假日开展营销促销，制定多样化、个性化业务套餐，积极引导用户消费。同时持续强化营销服务队伍建设，不断提升全员服务意识和工作质量。中原通信在中原油田社会化服务质量考核中始终保持较好的成绩。
但是，中原通信作为全局推进信息化的排头兵，若想得到更有效的发展，抢占到更大份额的市场，除了上述这些“常规动作”外，就必须在服务中有新思路、新举措，不断开创新局面，实现新突破，及时有效的调整适应新的竞争趋势的服务策略。
二、构建服务链是创新服务品牌的关键
企业要巩固自己服务品牌的强势地位，最有效的手段就是不断地进行改革和创新，使品牌的内涵更加深刻、理念更加精辟、积淀更加厚实。目前，随着各大电信运营商实现“全业务”经营，企业网络资源趋向平衡，同业竞争加剧，而价格竞争的有限性和破坏性使人们不再过度关注，服务竞争成为了通信市场竞争中的主要特征，而服务也就成为了通信企业的生命线。
事实上，服务在不同的时期有着不同的内涵。我们再仅仅谈论窗口服务恐怕已不合时宜，为此，围绕市场开发，应建立完善一套客服系统和流程，构建新的服务管理模式。即创建以流程控制为主的服务闭环管理链条。
参加16日晚工商深度沟通对话会议的企业代表主要有江苏博西家用电器销售有限公司团副总裁王伟庆、艾欧史密斯(中国)热水器有限公司市场总监程珂、艾美特电器(深圳)有限公司总部长丁和华等。零售商代表包括辽宁兴隆大家庭王喜东、江西四平家电晏小如、昆百大电器段蟒、濮阳黑天鹅王艳华、浙江丽水联城犹焕华、赤峰海达电器卢建东等二十余家区域家电零售企业高管以及大型商代表浙江欣锋电器的郑洪鑫、沈阳兴业利达家用电器有限公司的赵满君等。北京《现代家电》杂志社总编傅教智主持本次工商对话会议。
品牌商阐述对三四级市场开发的思路
首先各品牌企业的参会代表介绍了本企业对三四级市场开发的一些具体措施。王伟庆提到，西门子的战略一是提供更好的新产品，二是依托客户分销，三是要保证客户有利润。丁和华介绍说，艾美特的做法是先在县级市场高端人群中发展，然后再慢慢让更多的人接受，向下渗透。程珂提到，A.O.史密斯的经营理念是让客户满意。在三四级市场的开发时，企业会做好市场价格保护，避免不同商家之间的恶意价格竞争，会考虑客户在经营中单位面积内的效益，会针对地方连锁有专供的产品推出，另外，重视为三四级市场提供好的服务，让A.O.史密斯的消费者体验到企业的服务，避免经销商销售产品之后的后顾之忧，使三四级市场的开发更具持续性。
经销商为品牌企业做好三四级市场诊脉开方
对于三四级市场的开发上，参会的经销商并没有跟厂家要政策，要资源，而是给厂家开药方，提出了一些做好三四级市场的建议，这对制造商来讲具有非常实用的价值。昆百大电器的段蟒提出，工厂对于三四级市场投入资源的不对等问题，除产品、赠品、价格、促销活动等问题之外，软资源的投入最为缺乏。工厂如果真的重视三四级市场，应重视对三四级市场经销商的培训，包括对三四级市场办事处的职能都需要调整，增加培训的职能。辽宁兴隆大家庭电器的王喜东总经理也提出，要做好三四级市场，需要厂商合作进行长期的投入。四平电器的晏小如提出，希望厂家的决策层不要只关注一二级市场的销售数据，要多关注区域家电零售企业。
可以说，本次的沟通会非常成功，参会企业及经销商都是畅所欲言，在积极为厂家提
建议的同时，也坦然提出本企业做三四级市场时遇到的困惑，希望品牌企业加给解惑。对于代表们提出的问题，参会的企业高管都一一为经销商进行了答复，并表示非常高兴大家提出这样的问题，希望经销商以后有问题可以给他们发邮件，他们一定会重视大家的意见。相信有些办事处做得不好，企业监督不到位的地方，希望经销商发现问题后直接发件，一定会积极为大家解决问题。
在一二级市场不景气的情况下，三四级市场大有潜力可挖，这一话题讨论对于参会代表有很重要的现实意义，虽然会议时间有限，但沟通无限，参会厂商代表交换名片，交流信息，为今后厂商间的进一步沟通合作奠定了良好基础，因此会议也受到了参会代表的一致肯定，有代表在会后即通过微博发表自己的参会感受，认为通过工商沟通会议，使自己得到了很多以前不了解的信息，参加这样的会议非常有必要。
成立区域家电零售企业俱乐部为工商沟通合作搭建平台
对于工商深度沟通会，《现代家电》总编傅教智提出，三四级市场的渠道有两个特点，一是大部分商是二级，二是零售市场是以区域家电连锁为主的终端，市场有独特的地方。做好三四市场对于厂家来讲一是挖掘市场需求，开发针对三四级市场特点的产品。二是管理好职业团队。三是对待客户的态度，守信，立足于长期合作，真正做到让客户满意，保护好市场。四是重视地方家电连锁，适当倾斜资源，有长期打算，有适当的投入，一定能够做好三四级市场。五是厂家和商家一定要共同努力，共同去开发下级客户。作为经销商，根据厂家对三四级市场的政策变化，调整自己的管理措施和营销措施，以更好地与品牌商合作，挖掘三四级市场的商机。
一、永州概述
永州市自古雅称“潇湘”，位于湖南省南部，五岭北麓，湘粤桂三省区结合部。永州市现辖九县两区，总面积2.24万平方公里，人口566万人。
二、市场前景
近年来，永州市大力推进工业化和城市化进程，综合经济实力明显增强。特别是近几年随着永州市经济的不断发展，永州市企业与经济保有量呈快速增长趋势，工业、生产企业和商贸、房地产、旅游、信息广告业的快速发展，网络与商务市场的兴起，都为网络与商务在永州市场的拓展具备了更为广阔的空间。
目前永州市场的网络发展都是没有规模性的小摊贩、作坊式，我们公司所创造的规模和品牌将会是国内较前端性的品牌网络与商务，而我们的产品其广泛和规模之结构，及运作方式正好可以补充我市目前的网络与商务产品空缺线，补充了我市目前的产品品种结构，完全可以获取更多更新的利润点。
三、产品市场销售模式
网络与商务在永州的市场开发可通过直营销与分营销两种模式进行。
1、直营销模式
冷水滩区作为永州市的首府，是永州经济最发达的地区，其厂矿、工业、企业、信息、商贸的发展速度和保有量均居永州各县、区之首，市场潜力巨大，加上我们公司在冷水滩将建立完善的直营销网络、渠道和终端，做直营销是比较合适的。起量快，利润也比较可观。冷水滩市场做好了对周边县区的市场也有比较大的拉动作用。
2、分销模式
在永州市各县，区建立分销商，借助他们的网络渠道，迅速提升公司知名度，使公司产品快速面市。
四、市场操作与利润分析
1、在厂矿、工业、企业、信息、商贸比较集中的区、县、重镇进行重点开发，以公司优势的产品及整体形象作为品牌来推广，以中、低的优势价格来起量、创利润。采用各种广告和促销方式来发展和巩固客户。再以公司各位同仁在这个行业渠道关系，再将及进行深度开发，把现有的准客户和潜在的客务资源很好地发挥出来，利用好我方当地人际关系网络，力争三个月内建设各服务连动网点，完成区域市场10家以上的网络连锁商开发，锁定重点终端客户，有效客户，一般客户，使客户数量要保持在总市场客户量的40以上为佳。
2、以冷水滩区做为直营销市场，另有零陵区，祁阳县等十个县、区分销市场，由于永州市场的广阔和复杂，为了合理地进行开发，需要安排专人进行县、区市场的开发，积极发展网络连锁的建设，及产品经销商和兼职业务员的开发，随着客户稳定，销售量的增长和市场推广费用降低，使公司的纯利润率可以占销售总额的30以上，永州市场冷水滩区月销售额以二万元*12个月计等于25万元/年，另九县一区每个县区月销售额以八千元计：10*八千*12个月等于96万元/年。以此计算总销售额可达120万元以上。
总之，事在人为，我坚信通过我们公司广泛的人际网络和社会关系加上公司职员的全力以赴，大家共同努力把每一件事都落到实处，那么公司的产品发展在永州市场的前景是光明的。
所谓“招商”，单就字面意思而言，就是用产品通过合适的媒介招来经销商销售。事实上，目前国内大多数的中小招商企业也是这样做的，花相当大的精力在各种展会、各种媒体渠道信息上面找到合适的产品。再通过展会和媒体向下级商传达相关信息，从而吸引全国各地打款提货，一旦收到货款、发出货物，招商全过程就宣告结束。
在这个所谓的“招商环节中”，企业要做的只是：
和厂家签订购销合同，发下订单仓库等待产品到货；
频繁参加全国和地方的药交会，铺天盖地发放各种夸大其词的招商材料；
在各种网站和平面媒体招商广告，以求最大限度的增加产品的曝光率；
招聘几个声音甜美的招商专员，通过电话的软磨硬缠忽悠客户提货；
……
但是，当这些招商企业沉浸在成功招商取得较大利润的喜悦中的时，你可曾想到你面临的问题：
1、 商是否有能力实现市场操作？
商有大有小，实力不一，渠道不同。面对这么多产品，这些商是否
有能力成功打进各种渠道，特别是他操作的你企业的产品。这将很大程度上决定企业产品对渠道的占有程度，乃至公司的在该渠道的未来销售。
2、 产品是否已经成功销售到患者手中？
面对日益竞争激烈的市场，产品有效的达到患者的手中，得到患者的认可，
从而激发其二次、三次乃至多次购买，才是最终决定产品本身生命力的有利保障。没有患者认可的产品不会有市场，而患者根本看不到的品种照样没有市场。
3、 商下次进货的时间是什么时候？
任何企业做市场都希望市场是永存的，并且取之不尽、用之不竭。从这个意
义上来讲：商进货的频率、进货的额度很大程度上决定了企业的发展。所以，商下次进货的时间就对企业发展的至关重要。
4、 面对日益严峻的市场竞争格局，未来企业发展方向在哪里？
当生产企业纷纷自营渠道，派驻大规模人员队伍精耕细作一线市场，进行临
床开发、物流合作和第三终端深度挖掘的时候，只是在办公室里邮寄资料、打电话招商的招商企业的优势在哪里？明天又会怎么样呢？
现实残酷，时不我待！被动招商只是为他人做嫁衣，就必须要求招商企业不仅要想法设法“招”：招到好的产品，招到尽可能多的经销商。更要学会“商”：管理好这些经销商，经营好经销商市场。从而形成完整的产品流通循环，真正实现企业的全方位成功经营。
综合起来，招商企业可以从以下几个方面着手：
1、 确定主导媒体，传播招商信息
现在已经进入媒体海洋时代，各种媒体数量繁多、针对面不一、效果有好有
坏、价格高低不平。从媒体细分角度来讲，每类媒体都会起到信息传播的作用，但是每类媒体单体的效用又不是绝对化的。如果针对每种媒体都进行巨额资金投入，肯定会取得较好的收益。但是，考虑企业经营费销比，任何企业也不会全面撒网而求重点捕捞的，特别是针对普遍存在的中小招商企业而言，更是如此。
有效媒体评估
要想选择最优媒体进行招商信息投放，就必须要详细掌握各种媒体的特性，已经性价比的问题。可以选择3个月左右时间，在涉及到医药招商的相关媒体：网站、报纸、杂志等进行实验性投放，每周进行效果评估，从而筛选效果最好的媒体，进行重点投放。
分类媒体投放
在确定了媒体情况之后，就要明确该如何进行分类信息的投放：
哪种媒体对“临床品种”的招商信息最有效？
那种媒体对“专科专柜炒作品种”的招商信息最有效？
哪种媒体可以有效宣传公司的“市场流通品种”？
那种媒体可以最大限度的提升企业的品牌形象？
围绕药交会应该选择什么样的媒体组合最有效？等等。
2、 确定主导区域，深度市场挖掘
任何企业的市场操作都不可能是全面推进，总会根据市场实际情况，分重点、
分步骤市场开发。对招商企业来将，不可能像生产型企业那样，派驻大批人员进行市场开发，往往需要集中优势兵力于一点，对某一个区域进行主动性经营，通过不同渠道资源的深度挖掘，成功打造出一个样板市场、明星市场，来影响其它区域商。
实行主导区域操作，不是人为的割裂市场推进的整体性，而是希望可以集中企业优势的人力、物力和财力于重点市场，强力打造出明星商和样板市场，通过榜样的领导作用，最终影响其它区域，形成全面销售的大好格局。
3、 配合各级，个性化市场操作
中国地大物博，不同的地方有不同的实际情况。人们的购买习惯、用药习惯、
【关键词】大学生旅游 市场开发
自教育制度改革以来,高校的连年扩招,在校大学生人数的不断攀升,一个庞大的蕴藏着巨大的商机的大学生旅游消费市场日渐形成,大学生旅游市场正逐步成为中国旅游市场的新亮点,因此在充分调研大学生旅游市场现状的基础上分析其的可操作性,大学生旅游市场存在的问题,进而确立大学生旅游市场开发的策略。
一、大学生旅游市场的特征
1.旅游消费水平较低
大学生仍属于消费一族,他们的日常生活费用主要来源于家庭,大学生在经济上对父母的依赖性还是非常大的。所以旅游消费对于大学生而言在现阶段仍是属于奢侈消费。他们渴望外出旅游,但由于经济来源的制约,消费能力不高,因此,他们一般对旅游的条件要求不高。
2.旅游时间比较集中
大学生的主要任务是完成学业,因此只能利用课余时间旅游。而他们的闲暇时间主要是周末、法定假日、寒暑假,大约有170天假期,约占全年的47%。其实大学生的时间不仅于此,有人经过统计分析得出大学四年时间可以读完3.3个本科,可见大学生闲暇时间较多。
3.出游方式呈现多样性
现在大学校园内通过网络寻找一起出游的同学已经逐渐成为一种潮流,志同道合的年轻人一起出游,都选用AA制,不但能拓宽自己人际交往,在选择上又有更大自主权。另外假期单骑远征、情侣自助游等其他的旅游方式也越来越受到大学生的欢迎。出游方式的多样化反应了大学生的个性化趋势明显。
4.大学生容易接受新产品、新消费和新的生活方式
大学生作为一个集中的旅游群体,旅游决策易受同学或朋友等相关群体影响。再加上旅游信息不对称等原因,大学生旅游常常没有充分的前期准备,情绪易波动,从众心理显着;同时,由于市场集中,群体间联系广泛,旅游信息传递迅速。他们消费心理、消费习惯尚不稳定,消费需求具有较大弹性和可诱导性;他们感性消费、个性消费、群体消费、社交娱乐倾向明显,因此旅行社可以充分利用这一点进行相关的产品推销。
二、大学生旅游市场开发的可行性
1.大学生旅游市场的规模巨大
自1999年教育制度改革以来,在政府要求之下,全国各高校连年扩招,在校本专科学生人数日益增多。这几年的招生人数以每年高达30%的速度递增,到2005年年底,全国高校在校大学生人数己经达到1508. 6万人。根据教育规划,高等教育到2007年将进入大众化阶段,适龄青年上大学的比例将达到15%,到2010年达到20%。庞大的大学生消费市场已逐渐成为旅游企业必争的重要阵地。
2.大学生的旅游动机强烈
虽然大学生已经从繁重的高中课业中摆脱出来了,进入了相对轻松的大学生活,但是大学生的活动范围往往局限于教室、食堂和宿舍的三点一线。枯燥的生活和他们所面对的压力使得他们有着强烈的出游愿望,渴望走出校园,亲近大自然,使他们的身心彻底放松,消除忧愁与烦恼。并且自古中国就有教育旅游、认知旅游的存在,以及“行万里路,破万卷书”的古训,使得当代大学生一拥有较多的闲暇时间,就迫不及待地背上书包走出校园去体验行天下的感觉。
3.旅游设施的日趋完善
我国旅游业经过20多年的发展,已经具备了相当规模,基本能满足中国旅游市场发展的需要。其中青年旅馆、大学生旅游网等与大学生旅游市场相关的旅游基础设施开始崭露头角,并得到市场的肯定,如第一家青年旅馆于1998年在广东肇庆七星岩景区建立以后,相继在北京、上海、大连等各大城市开设了100多家分馆,初步形成一定规模网络体系。这都为大学生旅游市场的开发提供了一定的物质基础。景点门票价格相对较高,部分大学生有跟旅行社旅游的愿望,但一般的旅行社都以团体报价,灵活性较差。
三、开发大学生旅游市场的战略
1.确定营销的层次,来提高品牌影响力
大学生对旅游市场,以及旅游产品的提供商知之甚少,由此造成的信息不对称,极易造成其对品牌的依赖性。因为在他们看来,品牌意味着品味、安全系数高,服务产品、服务态度好这样的既定价值性判断。因此从某种程度上来说,谁能越先成功打造自己的具有良好口碑的优质品牌,谁就能越早形成自己的竞争比较优势。
2.注重产品价格比
产品提供商,必须在充分估计到此种条件下,设定一个比较客观理性的收费标准,杜绝定价过程中虚高虚低等商业欺诈行为。市场需求的不同,决定了产品的价格高低。不同销售状态下,同一产品可能产生一定的价格差。因此产品提供商,必须根据时节的不同,及时的调整价格。这样有利于盘活闲散资源,吸引更多的大学生客源,创造更多的利润。
3.采取灵活多样的产品宣传推广方式
在校园的广播台、电视台对在校大学生的精神生活有着较为强大的影响作用,而且比一般的校外媒体具有更强的亲和力,因此产品提供商通过给其提供赞助的方式,发挥这个平台的作用,会起到较为良好的效果。
参考文献:
[1]朱镇.我国大学生旅游空间行为特征分析[J].利技情报开发与经济,2005,(6).
