时间：2023-05-29 18:21:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员职责，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
家装业务员需要负责开拓目标楼盘小区的客户开发工作及区域内的市场拓展，根据业务发展需要积极寻找新的潜在客户，并将有效客户信息整理归案;以下是小编精心收集整理的家装业务员工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
家装业务员工作职责11、熟悉及掌握渠道销售技巧，了解客户的需求，为客户提供最针对性的服务。
2、搜集区域内高端客户资源信息，通过合作的设计师、装修公司、空调地暖公司以及公司内部资源来获取有效客户。
3、通过学习掌握公司经营的产品(智能家居系统、家庭影院定制安装品牌、背景音乐、视频监控、安防报警系统、智能灯光控制等产品)，寻求客户，根据客户需求制定设计方案，最终达成销售。
家装业务员工作职责21.维护公司现有渠道资源，完成销售任务。
2.善于开拓家装公司和新客户，并维护设计师。
3.作为公司品牌的销售代表，向广大家装，工装设计师推广公司品牌和产品，并进行优质的销售服务。
4.配合公司的品牌做推广，落实各项渠道推广活动。
家装业务员工作职责31.负责与家装公司的客情关系维护，参加家装公司定货会，产品销售推广工作;
2.开发、维护、整合现有的客户资源，满足客户需求，老带新、增加市场占有率;
家装业务员工作职责41、负责家装客户信息的收集，通过各种渠道获取客户资源和进行业务拓展;
2、利用相关信息进行公司推广，负责目标客户的引导、接洽及发掘其他渠道的潜在客户，并维持与客户的良好关系，促进客户下单;
3、主动及协助配合设计师沟通解释订单条款及促销政策，促进订单的转化，完成阶段性订单目标;
4、详细做好客户跟踪回访工作并做好记录，建立客户档案，定期跟进;
5、完成上级领导交办的其他工作。
家装业务员工作职责51、家装分销装修公司的梳理，开发;
2、家装分销装修公司的样品申请，样品出样及标签等的服务;
3、家装分销公司下单和店助之间的交接工作;
4、门店的样品换样工作的配合;
5、家装分销平时简单的日常维护和节假日礼品的送达;
6、家装分销账单的对接和款项的催取;
7、上级领导交代的其他工作。
家装业务员工作职责61.按照销售业务经理的指导进行业务开发的前期准备工作，如：目标楼盘或顾客群的动态摸底分析、协助搜集顾客信息和房型图、关注竞争对手活动及开发形式等;
2.组织开展业务拓展活动，如：组织小区楼盘开发、企事业单位开拓等活动、资料发放、客流招募、活动现场的接待、陪同客户参观样板房或在建工地、介绍公司业务、施工流程等等;
3.程度实现订单，包括：与潜在顾客咨询交流并直接促成订单、带潜在客流到工作室进行咨询等、对目标小区的在建工地的走访等;
4.维护客户信息，定期回访顾客，维护顾客关系，挖掘潜在客流;
5.每天向销售业务经理汇总并报告当天业务情况，及时反馈业务开发中可能存在的机会，并提出建设性意见;
6.以及上级可能交付的其它相关工作内容。
家装业务员工作职责71.小区开发，拓展客户资源
2.老客户维护
1、认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。
2、积极完成规定或承诺的销售量指标，为客户提供主动、热情、满意、周到的服务，并配合销售代表(番禺销售代表)的工作;
3、办理各项业务工作,要做到:积极联系，事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公;
4、负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所欠应收销售款项。
5、对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联系有关部门或单位妥善解决。
6、收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后服务、产品改进新产品开发等提出参考意见。
7、填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。
8、做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。
9、对各项业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理。
10、出差时应节俭交通、住宿、业务请客等各种费用,不得奢侈浪费. 完成营销部长临时交办的其他任务。
（来源：文章屋网 ）
公司业务员岗位职责说明一1. 认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。
2. 积极完成规定或承诺的销售量指标，为客户提供主动、热情、满意、周到的服务，并配合销售代表(番禺销售代表)的工作;
3. 办理各项业务工作,要做到:积极联系，事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公;
4. 负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所欠应收销售款项。
5. 对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联系有关部门或单位妥善解决。
6. 收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后服务、产品改进新产品开发等提出参考意见。
7. 填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。
8做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守国家法律，不构成犯罪。
9.对各项业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理;
10、积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道;
11、出差时应节俭交通、住宿、业务请客等各种费用,不得奢侈浪费. 完成营销部长临时交办的其他任务。
公司业务员岗位职责说明二1.承办各项业务工作,做到:积极联系,事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公;
2.遵守各项规章制度,按时上下班.经经理同意后方准外出联系业务;
3.不得利用业务为自己谋私利,不得损害本公司利益换取私利;不得介绍客户或转移业务给他公司谋取私利
4.积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道;;
5.负责对货物的搬运及协助保管员的盘点;
6.完成上级下达的销售回款与工作目标;
7.在所辖的县级市场完成乡镇市场的分销与县级市场的铺货陈列等工作，做好网点进货记录，即时配送到位,出现问题及时汇报、请示并处理;
8.按计划及要求拜访客户，并填报经销商拜访跟踪表与终端拜访表;
9.按要求建立客户档案，并保持良好的客情关系;
10.收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导;
11.进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户;
我们常听到老板们说：有德有才者，大胆重用；有德无才者，委以小用；有才无德者，坚决不用！ 这里的德与才又怎么样理解？老板要的是哪些德？哪些才？又有老板说，我最喜欢的业务员是能创造利润的员工，能创造利益的员工，能创造价值的员工。事实真的如此吗？
在我的职业生涯中，我见过很多业务员，他们能力很强，又能为企业创造价值；在行业里到了那里人们对他们都是赞不绝口，可就是得不到老板喜欢，最后还是宾主不欢而散。细细考究，我总结出下面四类业务员是最让老板喜欢的：
第一类：勇于承担责任的业务员
市场竞争越来越激烈，面对生活中的坎坷和工作中的压力，很多业务员都养成了逃避责任的习惯，逃避责任是一种消极心态和没有勇气面对挑战和压力的行为。其实，人越是逃避责任就越躲不开失败的命运，碰到的问题也就越来越多，越是敢于迎头而上勇于负责的人就越能品到成功的果实。
业务人员面对营销工作，难免会出差错，这是营销工作的职业本质决定的，营销是一项有压力和挑战的职业。但是，工作中的过错聪明的老板一般都可以原谅，除非是原则上的错误，但犯了过错首先必须要为自己的过错承担责任，勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我性格的完善。因此，作为业务员的我们就不要逃避责任。中国业务员因文化和教育的关系多数都喜欢推卸责任，没有勇于负责任的习惯。
我们常常听到业务员说：“市场竞争那么激烈，我也没有办法”、“我不是不想办法而是竞争对手太厉害了”、“本来不会这样的，都怪……”、“如果不是XX原因，我肯定会怎么样”、“这不是的”、“这都是因为什么什么”等等。这些都是逃避责任的借口。逃避责任只能暂时脱身，很难在工作中获得好的业绩。凡是不愿意多承担责任的业务员要么原地踏步，要么被别人踩在脚下，永远成不了管理人员，更成就不了大事业。
但是，做人也好，做事也好，我想任何一个老板都喜欢自己的员工勇于承担责任。如果什么事都要老板负责，这样的老板不是被工作累死，就是企业被老板自己一个人拖垮或者是企业永远做不大。
业务员怎么样才能养成一种负责任的习惯？
首先要有责任的意识，工作就是要负责任的，任何工作都有其职责。业务员的职责就是开拓市场、维护市场、服务市场和回收货款。这里面的工作无论是哪一项都是有压力和困难的，碰到困难和出现问题时千万不要从意识上去找借口，在行动上应该是先解决问题，再分担责任。其次就是一切从工作和公司的角度出发，不是从个人的感情出发去思考问题。因为从个人的角度思考问题来处理事情难免会戴有色眼镜，把问题复杂化，不能一分为二地把问题处理好。最后就是培养自己从小事情负责任做起，任何人都是从小事情做起的，如果一个人连小事都不负责任，我们很难相信他能对大事负责任。
第二、敢于提建议的业务员
业务员都害怕提建议，一是害怕提了建议老板不喜欢，二是怕建议不能对工作和公司起作用。其实，聪明的老板都喜欢别人对公司提建议，哪怕这些建议暂时还没有什么作用，起码你对公司是热爱的，对工作是认真对待的；如果你没有提过建议，站在老板的角度想，你应该对工作是不认真负责的，至少你没有真正动脑子去工作，所以你才会对公司没有看法，对工作没有建议。
老板喜欢业务员提建议的理由还有一点就是很多公司里的工作的改进和创新都是来源于业务员的建议。比如是产品在市场上的表现不佳的原因，产品卖不动的原因，产品质量存在的问题，这些问题老板在家里往往是不会知道的，但他又很想知道。通过业务员的建议对产品进行改进或者创新，这是最有效的办法。
当然，提建议也要讲究方法，你不能在大庭广众中提过于尖锐的建议，尤其是对老板本身攻击性和批评性的建议。根据专家们的研究对老板提建议首先要做足准备。在向老板提建议之前，你应对老板或者上司的决策利弊之处进行一个全面的、详细的了解把握，以便你在向他提建议时当面与他分析清楚他的思路的优点和弊端；当然，除了这点，更重要的一点是你要理清自己的思路，最好是形成完备的书面等资料，这样才能在你向老板提意见时能有理有据，说服领导，让领导信服并接受你的建议。其次是选准时机。找适当的时机与老板进行面对面地交流沟通。只要你的建议具体可行，大凡明智的老板是会考虑的。最后是绝对不能与老板发生正面的冲突。无论最终老板是否采纳你的建议，希望都不要与老板发生正面的冲突；须明白：最终的决定权还在老板的手中呢。因为老板们都爱面子，他们很少能听进一些尖锐的问题建议，像唐太宗这样的老板并不多见。
第三、乐于奉献的业务员
这里的乐于奉献指的是对工作不计较个人得失，乐于把工作当作事业来做。这类业务员的特点是“像老板一样为公司工作，如老板一样思考公司发展。”他们都是公司中最为敬业的员工。他们深信：一分耕耘一分收获，像《致加西亚的一封信》、《没有任何借口》这两本书中的主人公罗文、阿基勃特一样真诚，敬业，乐于奉献。
他们从不计较眼前利益，不为别人的冷言冷语所吓倒，不为自己的个人得失而荒废自己的追求，更不为周围的环境而退缩！
这类业务员都深知一个简单的道理：你的心在哪里，你的时间就在那里；你的时间在那里，你的成长就在那里；你的成长在那里，你的财富就在那里！
试问：天底下又有哪位老板不喜欢这样的一类员工？这样的业务员肯定是公司的重要财富，肯定能成为公司发展的中流砥柱。
第四、善于逢迎老板的业务员
当你不具备上面这几种能力或者态度的时候，我觉得你就必须学会逢迎老板。人就是人，老板也不例外，是人都喜欢别人的恭维，这是天底下人的弱点。但凡在公司里，你可能都会看到那些会逢迎老板的业务员都很吃得开，他们虽然工作能力不是很强，智力不是很好，读书也不是太多，可他们就是能在公司中呼风唤雨，能借助老板的力量。老总换了几任，他们还总是屹立不倒。
究其原因无非就是能迎合老板，按照老板的意图做事，任何情况下也不会逆老板之意独自专行，哪怕明明知道老板有错，他们还是按老板的意思去执行。当然，我不太赞成做业务员做得这么窝囊，但为了生存你也不能不这样“在别人的屋檐下不得不低头”呀。
善于逢迎老板的业务员基本都是心理专家，他们总是能摸透老板的心理，老板的喜好，老板的行为，老板的做人做事的方法。
第二招：精英团队
市场调查之后，华明意识到当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。可是什么样的业务团队才是一流的团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
华明对于一流业务团队的理解是：团队所有人员业务技能过硬(木桶理论)；团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力(众人划桨开大船)；纪律严明，勤奋敬业(有执行力)；只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队(不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫)。对于业务团队建设来说，态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”
建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性地进行培训指导。
保持业务员工作的动力――心态调整；指引业务员努力的方向――职业规划；营造业务员成长的环境――学习氛围；培养优秀业务员的关键――能力技巧；塑造优秀业务员的特质――创意思考；提升业务员工作执行力――勤奋敬业；协助业务员积累的资本――渠道客情；打造优秀业务员的根本――业绩管理；成为优秀业务员的体现――职业素养。 二、业务团队执行力不强的原因 无明确岗位职责，职责不明确，得过就且过；粗放式管理，吃大锅饭，分工不明确；老好人作风，奖罚不分明，可做可不做；激励不到位，目标不清晰，工作无动力；对员工关心不够，员工心事重重，心思没有放到工作上；培训不到位，员工能力达不到，想做不会做i沟通不畅，闭门造车，安排不合理。
三、区域经理如何带出一流的业务团队
重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用；科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务；用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台；把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台：因地制宜地制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率；深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流；严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行；打造独特的团队文化，拥有统一的口号。
华明因此制定了L市场部口号：“脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、执行不打折扣、沟通创造和谐、团结就是力量、策划占领终端、谈判降低成本、管理提高效率、团队书写辉煌”。
第三招：横扫千军
华明领导L市场以旗舰店建设为突破口、以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案，摆脱了落后市场、问题市场的窘境，圆满完成了公司下达的年度销售任务目标。
首先整合资源，跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标。经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。然后，华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了《L市场三个月市场破局思路》，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的《三个月市场破局方案》。最后，出台了理清一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节的工作思路。
一、一个目标：5～8月打基础，9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：摆在L市场眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40％，费用严重超标。如何有效降低市场费率?必须一手抓销量提升、一手抓费用管控。严把市场费用审批、教会业务员算账、让业务员绷紧费用弦、杜绝面子工程，没有落实到位的费用坚决不予核销。如×X广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手掌柜，什么事都由业务员自己看着办，缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程，工作目标不明确，岗位职责不落实，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将该市场部列为重点保护对象。所以市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥。一个市场部的业务员大都相互不认识，各干各的，遇到问题既找不到领导也没有人商量，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不适宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杏无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚吆喝，依然一边发牢骚一边消极执行。所以华日且给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带――帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何借口执行落实。
五、五项重点工作：华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次――即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照二八法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划，要求问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节
1、提升终端建设，最大化利用终端资源：在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，突显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入――起量慢――费用少――投不起――没销量的恶性循环。要站在对市场及该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源。分三个层次进行终端建设：旗舰店――形象建设及店内销量均能达标；形象店――费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间；整改店――不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果：狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。在设计推广方案时尽量避免价格战，同时要维护好产品价格体系。
3、提升促销团队战斗力：抓培训、抓管理、利益趋动、激励士气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源：实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护：提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发现问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力：实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责――向管理要效益，依靠团队解决问题。
为什么有的人能够一年一个台阶步步高升，而有的人却年复一年地重复“昨日的故事”，把一年重复5年甚至10年？
石章强新作《冲上五重天――从业务员到营销总经理》，以一个优秀的营销人姚程功的职业发展和营销历炼为主线，演绎了一名普通业务员如何成长为营销总经理的精彩而曲折的人生故事。
冲上五重天
营销人成功的职业发展，正如书中所说的，一定是在顺应企业发展、融入企业文化的基础上有效规划自己的职业生涯并不断锤炼自己的结果。只有不断突破成长的瓶颈，才能冲上从业务员到营销总经理的五重天。
对于营销人来说，成长路上的第一重天，就是如何做好业务员。业务员就是前线上冲锋杀敌的士兵，其职责和要义就是认真、认真、再认真；服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。
业务员之后，就是如何做业务经理。如果说业务员是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理就是一个班长，或者排长，或者连长。 从业务角度看，如果把业务员比作一只只普通的羊，那么，业务经理就是领头羊。领头羊本身也是羊，和它所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊带领下，充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。从管理角度看，如果把业务员比做一只只普通的羊，业务经理就是牧羊犬，它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
第三重天就是如何做好分公司经理。这是关键的一个转折点。中国有6000万营销人，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸侯并且知道从诸侯走向更大天地的就不多了。做到这一点，需要的是明确的目标、有效的规划，同时也离不开坚实的奋斗、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸侯”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。
与分公司经理相比，大区经理就不仅仅是管辖区域的扩大，更为关键的是承上启下的销售管理和在一个更大的平台上运作。因此，大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好分公司经理这些“将”，而不是“将”好业务经理、业务员这些“兵”。因此，最根本的一条就是要实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变。
第五重天就是如何做销售总监。如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”，那么，销售总监则就是“将帅之将”。从职责上讲，销售总监就是协助总经理做好营销工作，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。从这个意义上讲，可以说，企业老板是游戏规则的制定者，销售总监是营销方向的把握者，而大区经理、分公司经理、业务经理就是营销任务的执行者。
从业务员到营销总经理：“三点一线”
作为在一线冲杀的营销人和经理人，又该如何认识自我、规划自我，实现从业务员到营销总经理的飞跃呢？
不同的人有不同的道路，但有一点是肯定的：适合自己的就是最好的。
升得太快， 20多岁就成为企业的营销总经理也不见得是好事。正所谓，能力不能速成，经验需要积累。正所谓，培养一个贵族需要三代人的努力。但是，如果一个人30多岁了还在做业务员那也肯定有问题，一年的经历重复10次，等于原地踏步。
《冲上五重天――从业务员到营销总经理》告诉我们，关键时刻的转折、提升和历炼显得尤为重要。
关键转折点：什么时候实现从业务员到区域经理的“惊险一跳”？是在企业内部“跳”，还是向其他企业“跳”？如果在预定的时间内起跳不了，或者没有跳成功，又该怎么办？
在这一关键转折点上，很多人往往由于准备不充分而跳不成功或没有跳过去，从此心灰意冷，一蹶不振。此时营销人最需要的是屡败屡战的决心，哪怕是屡战屡败！
关键提升点：如何实现区域经理质的突变？什么时候由城市经理提升到省区经理？什么时候由省区经理提升到大区经理？自己具备了哪些条件，又缺少哪些条件？同时，在质的突变上，除了销售方面的纵向提升外，是否考虑市场线的横向发展？如果横向发展，是往产品经理方向、市场经理方向还是往品牌经理方向发展？
在这一关键提升点，只有那些有思想有追求的人才会继续拚搏，向营销总经理的桂冠发起冲击。这样的人，如果有适当的能力，辅以适当的机会和适当的策略，成功的可能性往往很大。但是，大部分区域经理却安于相对稳定的企业内外部环境、相对丰厚的物质利益，过着“一亩三分地”“封疆大吏”式的生活。
关键历炼点：什么时候才能实现从一线将士到总部将帅的飞跃呢？坐到总部将帅这样的位置上对很多营销人和经理人来说并不难，难就难在自己到底能坐多长时间，而成为总部将帅对自己的职业生涯是否有利。
在这一关键历炼点上，营销人要解决的是关键性问题：老板的授权和放权是否有利于自己和企业一起发展。尤其是对于那些还没有脱离生存阶段的中小型企业而言，更是如此。正所谓，大企业的将好做，小企业的帅不好当。
动漫店销售要有计划
销售工作的基本法则是，制订销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制订一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制订明确的营销计划和销售目标、回款目标和其他定性、定量目标。根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多动漫店在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的。
由于没有明确的市场营销计划，结果销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，就像一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
要控制销售过程
只要结果，不管过程，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的现象，由此而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
对客户管理要有手段
一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值；二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值；三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。
这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值；管理不善，就会失去自身的价值。同样道理，动漫店对客户管理有方，客户就会有热情，会积极地介绍新客户，努力销售产品；管理不善，营销不力，就会导致客户流失。
信息反馈要及时
信息是动漫店决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化等，这些信息及时地反馈给店主，对决策有着重要的意义；另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多动漫店没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。
动漫店销售工作出了问题并不可怕，可怕的是决策者不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
员工业绩考核要到位
一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：1、千方百计完成区域销售任务；2、努力完成销售管理办法中的各项要求；3、负责严格执行产品的出库手续；4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；5、严格遵守公司各项规章制度；6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；7、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，一月来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。
总之，通过这些时间的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。九月由于接近秋收季节人员不足，加之老板忙不愿与业务人员多交流，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。
二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成。
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。
三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公司制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。
四、认真学习我公司产品及相关产品知识，依据客户需求确定可使用的产品品种。
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、使用。
（一）、市场需求分析
区域虽然市场潜力巨大。但市场由于一些多年买床子老供应商、对现在所用的产品质量价格还满意、如能在质量价格上与其相同最好。
（二）、竞争对手及价格分析
这些时间通过自己对区域的了解，区域的机床供应商大的有2家，一家是性袁的一个人、他在买床子有二十年了，所以已形成规模销售；另一家是机电大楼，此类企业进入市场比较早。、但他们价钱稍微要高，但经营的时间比较长、所以占领一些市场。
六、十月份区域工作设想
总结以前的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，九月份自己计划在上月工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作
（一）、依据九月份区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在，天津区域，一是主要做好各大建车间的客户，二是在天津跑新客户。
（二）、在没有走到的工厂去拜访、扩大市场、增加销信。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。 赶鸭子上架行不通
老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。（注：方案内容有所简化）
新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……..。
不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。）
一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至……。
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。
点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：
1、凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；
2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；
补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。
孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动…….。
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”
对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展…….。
点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥 ”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。 包干的办法也不行
就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”。（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）
“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：
1、业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；
2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）
包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。
“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！”张老板又开始大发雷霆。
其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。
包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：
1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；
2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；
3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。；
4、分析经营差异，提出改善方案；
5、组织策划公司的促销活动。
张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”。
事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。
点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。 办法总比问题多
“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。
点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。
张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”。
咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”
咨询公司随即开出了一个两步走的‘药方’：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要’转变为‘我想干’，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”。
张老板欣然接受了咨询公司的建议。
点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，可是是否稳固实用却是千差万别。
与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划（见附表），并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。
点评：有人会问，咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。
围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。
有了张老板的大力支持，各项工作开展的格外顺利…….。
不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略）
（节选与业务员有关的重要条款）
1、业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减；
2、业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；
3、公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励；
4、业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；
“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦”看到这里，张老板有些不放心地问到。
“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。
“对头，小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。
“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。
“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。
“嗯？”张老板还是不太明白。
“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（注：经调查80%的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。
点评：考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。
看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。
（以下节选与业务经理相关的重要条款）
1、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准备金；
2、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支；
3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月工资，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；
4、年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量×(进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用)—开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3
“500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。
“张总，授权确实有一定的控制风险，可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。
“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不能给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊；再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”
“反正有三个月的试行期，先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询公司的观点似乎也不无道理。
“业务经理年终提30%，公司会不会亏呢?”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。
“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上，……”。
……
“我看还是开个员工大会，再听听大家的意见吧”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。
点评：就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权，他们更反对绝对的集权。既然如此，怎样把握授权的‘度’，就成为授权的关键。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。
提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地，“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来”
业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股（意指处理大量琐碎的小店投诉），凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投入产出奖完全拿的到”。
粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高”。
……
终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！
点评：制度只能解决 “怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导（尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法）员工的行为。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作
作为一名销售业务员，自己的岗位职责是：
1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款；
2、努力完成销售管理办法中的各项要求；
3、负责严格执行产品的出库手续；
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；
5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度；
6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；
7、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量职工工作好坏的标准，自己在从事业务工作以来，始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，几年来，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其他区域业务员勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己在接到领导安排的任务后，积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。
总之，通过几年的实践证明作为业务员业务技能和业绩至关重要，是检验业务员工作得失的标准。今年由于陕北系统内电网检查验收迫使工程停止及农电系统资金不到位，加之自己业务知识欠缺、业务技能不高、市场的瞬息万变而导致业绩欠佳。
二、明确任务，主动积极，力求保质保量按时完成
工作中自己时刻明白只存在上下级关系，无论是份内、份外工作都一视同仁，对领导安排的工作丝毫不能马虎、怠慢，在接受任务时，一方面积极了解领导意图及需要达到的标准、要求，力争在要求的期限内提前完成，另一方面要积极考虑并补充完善。
例如：
1、今年九月份，蒲城分厂由于承租人中止租赁协议并停产，厂内堆积硅石估计约80吨、重晶石20吨，而承租人已离开，出于安全方面的考虑，领导指示尽快运回分厂所存材料，接到任务后当天下午联系车辆并谈定运价，第二天便跟随车到蒲城分厂，按原计划三辆车分二次运输，在装车的过程中，由于估计重量不准，三辆车装车结束后，约剩10吨左右，自己及时汇报领导并征得同意后从当地雇用两辆三轮车以同等的运价将剩余材料于当日运回，这样既节约了时间，又降低了费用。
2、今年八月下旬，到陕北出差，恰逢神东电力多种产业有限公司材料招标，此次招标涉及以后材料的采购，事关重大，自己了解详细情况后及时汇报领导并尽快寄来有关资料，自己深知，此次招投标对我厂及自己至关重要，而自己因未参加过正式的招投标会而感到无从下手，于是自己深思熟虑后便从材料采购单位的涉及招标的相关部门入手，搜集相关投标企业的详细情况及产品供货价格以为招标铺路，通过自己的不懈努力，在招标的过程中顺利通过资质审定、商务答辩和技术答辩，终于功夫不负有心人，最后我厂生产的yh5ws－17／50型氧化锌避雷器在此次招投标中中标，这样为产品以后的销售奠定了坚定的基础。
三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以业务员应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照厂制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。
四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对厂生产的产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、安装。
依据厂总体安排产品，通过自己对陕北区域的了解，的品种分为二类：一是技术含量高、附加值大的产品，如35kv避雷器、35熔断器及限流式熔断器等，此类产品售后服务存在问题；二是10kv线路用铁附件、金具、包弓、横担等，此类产品用量大，但附加值低、生产厂家多导致销售难度较大。
五、电气产品市场分析
陕北区域大、但电网建设相对落后，随着电网改造的深入，生产厂家都将销售目标对向西部落后地区，同时导致市场不断被细化，竞争日益激烈。陕北区域电力单位多属农电系统，经过几年的农网改造建设，由于资金不到位仅完成改任务造的40％，故区域市场潜力巨大。现就陕北区域的市场分析
（一）市场需求分析
陕北区域虽然市场潜力巨大，但延安区域多数县局隶属省农电系统，材料采购由省招标局统一组织招标并配送，榆林供电局归省农电局管理，但材料采购归省招标局统一招标，其采购模式为由该局推荐生产厂家上报省招标局，由招标局确定入围厂家，更深一步讲，其采购决定权在省招标局，而我厂未在省招标局投标并中标，而榆林地区各县局隶属榆林供电局管理，故要在榆林供电局及各县局形成规模销售确有困难且须在省招标局狠下功夫。根据现在搜集的信息来看，榆林供电局是否继续电网改造取决于省农电局拨款，原因在于这几年的改造所需资金由省农电局担保以资产抵压贷款，依该局现状现已无力归还贷款利息，据该局内部有关人员分析，榆林地区的电网改造有可能停止。
（二）竞争对手及价格分析
这几年通过自己对区域的了解，陕北区域的电气生产厂家有二类：一类是西瓷厂（分厂）、神电、交大、铜川荣鑫等，此类企业进入陕北市场较早且有较强实力，同时又是省招标局入围企业，其销售价格同我厂基本相同，所以已形成规模销售；另一类是河北保定市避雷器厂等，此类企业进入陕北市场晚但销售价格较低，yh5ws－17／50型避雷器销售价格仅为80元／支、prw7－10／100销售价格为60元／支，此类企业基本占领了代销领域。
六、xx年区域工作设想
总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他业务员和同行学习，xx年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
（一）依据xx年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在延安区域，一是主要做好各县局自购工作，挑选几个用量较大且经济条件好的县局如：延川电力局、延长电力局做为重点，同时延安供电局已改造结束三年之久，应做其所属的二县一区自购工作；二是做好延长油矿的电气材料采购，三是在延安区域采用的形式，让利给商以展开县局的销售工作。
（二）针对榆林地区县局无权力采购的状况，计划对榆林供电局继续工作不能松懈，在及时得到确切消息后做到有的放矢，同进应及时向领导汇报该局情况以便做省招标局工作。同时计划在大柳塔寻找有实力、关系的商，主要做神华集团神东煤炭有限公司的工作，以扩大销售渠道。
（三）对甘肃已形成销售的永登电力局、张掖电力局因xx年农网改造暂停基本无用量，xx年计划积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
（四）为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
（五）自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质，为企业的再发展奠定人力资源基础。
（六）为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、对销售管理办法的几点建议
（一）xx年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对业务员考核后按办法如数兑现。
（二）xx年应在厂、业务员共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整出厂价格。
郑州市，A饮料公司总部，新品JP的订货会正火热进行。A公司老板对订货会信心十足，因为产品不错，前期也有广告轰炸，经销商和市场对产品都有了一定的了解；同时后期对经销商有强力的促销政策支持，JP有个开门红应该不是难事。果然，订货会开得十分成功，一些网络好、实力大的经销商信誓旦旦加盟进来了。
但是，几个月过去了，市场对JP新品却反应平平。通过调查，A公司才发现经销商只是在垄断品牌资源，经销权到手之后，并没有真正卖力干活。
道理不难理解。像A公司这样的中小型企业，一无品牌可言，二无雄厚的资金来进行推广，要想在短时间内启动新品市场，只能借助于经销商的力量冲锋陷阵。但是经销商也不傻，新品的推广要有大投入，收效是好是坏，谁也说不准；虽说A有促销支持，但是简单的促销就能把一个新产品做起来？与其下死力做这个新品，还不如等等看，等其他市场做起来之后我再跟进，既省力又稳妥。这是A公司大多数经销商的想法。
因此，当前摆在A面前的最大困难就是怎样让经销商专心干活，尽快使JP新品推向市场。方向明确了，怎么解决呢？
业务员身上出现了突破口
A注意到，实力较大的经销商通常都是企业化运作的，拥有5～20名业务员，并配有专门的业务经理，经销商老板则担当战略决策角色，不少已经脱离了日常的市场经营。因此，业务员是市场人脉的真正掌握者，也是渠道竞争中最为关键的因素，他们是经销商(企业)与终端之间的桥梁。
然而，经销商老板普遍更注重对项目的争取和市场的投入，对业务队伍建设却往往掉以轻心，甚至不断降低业务员待遇来节约成本，结果业务员民工化，随之带来销售队伍流动率高、执行力差、工作程序混乱、市场维护和开发能力严重不足等问题。
经销商生意越做越大，业务员越来越多，业务却越来越混乱。业务队伍存在的问题已经成为经销商发展中比较显著的障碍。
对A公司来说，这正是契机。
抢夺渠道的控制权 暗渡陈仓
一个协助经销商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力的方案，开始在郑州市场推行。当然，醉翁之意不在酒，A的目的是切入经销商的日常管理。
1.以经销商为核心成立办事处，设立一名主任，根据经销商的实力和市场范围的大小，配备3～5名有经验的业务员。办事处的首要职责就是协助经销商开拓网络，所有成员都由经销商管理，包括工作业绩的考评。
2.协助经销商建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。据此，经销商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。当然，办事处借此也掌握了经销商的基础网络。
3.市场部派培训师对经销商的业务员进行培训。通过培训，业务员不但提高了工作能力，而且受到了A企业文化的熏陶，为以后融入A营销队伍奠定了基础。
郑州市的经销商老王对A公司的决定十分拥护。精明的老王算了一笔账：企业业务人员的素质高，能很好地完成分派的市场任务，JP产品前景光明；更何况A派来5名业务员供我调遣，等于每年为我节省了十多万元的人员工资开支。
办事处成立之后，老王的市场扩大了，管理更规范了，业务员的素质提高了，市场维护加强了，也树立了良好的市场形象。
办事处对老王分配的工作执行起来也不打折扣，半年下来，老王的工作变得轻松自如，他也逐步把很多市场开发和维护的工作交给了办事处。 以奖励控制业务员
要逐步脱离经销商的制约，就要从根本上来反制约经销商。
尽管办事处与经销商的业务队伍混为一体协同作战，但是办事处对经销商的业务队伍并没有控制基础。
于是A决定，凡是对销售JP新品表现得积极主动、业绩比较好的经销商业务员，均会获得销售奖。销售奖设置了多个奖项，几乎把老王参与经销JP产品的业务员（约占全部业务员的1/3）都涵盖在内，其中最高奖可达1000元（与业务员的底薪相当）。
由于奖金颇丰，业务员对这笔收入产生了依赖性，他们开始将JP产品作为重头戏，对A的指令严格执行，并在业务上出现了互相赶超的可喜局面。
A颁发奖金的背后意图是“顺我者昌，逆我者亡”：顺我者，不仅可以获得物质奖励，还会成为A的重点培养对象；而逆我者，不仅在经济上受到“打击”，还可能因“不合流”而受到孤立。
老王感到业务员不再像从前那么听话了，意识到这是业务员的经济大权被转移的结果，于是提出要回颁发奖金的主动权，办事处当然不干。经过协商，老王可以亲自把奖金交到业务员手中，但办事处仍负责奖金的考评。
这在一定程度上满足了老王的要求，但业务员也都清楚，钱还是办事处发的，谁出面颁奖只是个形式而已。
偷梁换柱，控制业务主干
通常，经销商老板对业务上的顶梁柱格外器重。但是，优秀的业务员在业绩和收入达到一定高度之后，往往追求更高的成长空间和“成就感”，而这种需求很难在经销商那里获得满足，因此业务骨干的流动性一直很强。而管理上更规范、有较大的晋升空间等优势的企业，则是经销商业务骨干的主要流向。
于是A公司提出，为了长期激励经销商业务员，经销商业务员可以纳入A的整体人力资源规划。换句话说，经销商的业务员只要业绩突出，就可以成为A的员工。
老王对此表示反对：企业把表现好的业务员挖走，实际上是在挖经销商的墙脚，将直接影响到自己业务的开展和队伍的稳定。
为了打消老王的顾虑，A承诺老王，这些喜获晋升的业务员将继续负责老王的市场，而且如果老王需要，可以代替老王招聘并系统培训业务员，以填充其离职人员的空缺。
老王最终接受了A的这个方式。他认为，被提升的业务员本来就不一定能留下来，如今，肥水不流外人田，反正最终还是在为我出力。
乐不思蜀
为了让经销商的业务员从内心接受并热爱A公司，把推广JP新品当成自己的事业，A还使用了攻心的招术。
工会让业务员有家的温暖：A公司的工会吸收表现积极的经销商业务员为会员，工会不但经常组织一些活动，而且在节日和生日时发放礼品。
提供学习机会：每年都会安排一批经销商的业务员来A公司总部参观学习，他们和A的员工一起工作学习，了解到A公司的生产和工作流程。
每年都要分阶段评选各种荣誉奖励：荣誉包括优秀员工、高级业务员、业务精英等称号，经销商的业务员也有评选指标，而一旦业务员被评为先进，其老板也会获得奖励。这一招促使了经销商对评奖活动的认知和支持。
通过以上措施的实施，使经销商的业务员队伍形成了一个具有凝聚力的团队，经销商老王看到业务员干劲十足，也高兴在心里。
二、岗位名称：业务管理员
三、实习单位简介
该公司有10年的经营历史，经营的产品有关纳爱斯雕牌系列，汉高系列，光明洗发系列，新华电池系列，旺旺系列，孔府酒系列，霸王系列，丽涛系列，奥奇丽田七系列、广州新居爽系列，美日化洁宝家白洗涤系列等30多种系列产品，产品所在地覆盖的区域为桂林市及县乡镇，公司主要要经营模式有两种，一是向各超市铺面直接供货，二是作为一级批发商将产品批发给级批发商，10年的岁月，公司已有稳定的客户群，在桂林市与60余家超市，铺面等有业务来往，县级有30余家大型超市。公司所安排的职位有总经理、办公室经理、市区经理、县级经理、办公室文员、业务管理员、业务员、导购员、会计、打单员、财务员、理货员、司机等职位。
四、岗位职责
我的岗位为业务管理员，职责有：1、对业务员进行管理和监督，根据业务员的报告情况得出总结，上报总经理，不定时对业务员当时所在位置进行询问，通常公司每周都会对业务员进行一次价格测试，我就监督业务员测试，了解业务员对产品价格的熟悉情况如何。2、节假日时制订出一些活动策划方案，有时厂家提出做促销活动，我们也要及时按要求策划好。3、对近期产品的处理选择适当的方法。4、对客户的资料进行管理。
五、岗位能力要求
要求对公司的产品特别熟悉，每一个系列及每一个单品一看就能辨认出来，价格也要非常的熟悉，厂价、供价、批发价、零售价要分得特别清楚，能有针对性的制定出一些实用性方案，具备良好的语言文字表达能力，对节假日特别敏感，如三八妇女节，三一五，五一等等，并能快速策划出节日促销方案。
六、岗位工作流程
工作流程：1、早上早会半小时，由总经理总结前一天的工作进程及成果，然后下达任务到各员工，各就各位做好当天的工作，我要经常跟着去熟悉市场，主要熟悉超市等零售终端的地理位置，公司有哪些产品在该店面销售，销售量如何(这个要求熟悉公司以前销售计量本)。2、对每个店的近期期产品进行统计，制定出可行的方案。3、不定时打电话给业务员，看其是否开机，是否在工作。4、在最近的一个节假日之前将促销计划做好，上报总经理审批，听其指导，修改及执行。5、业务员下午五点半左右回公司，与业务员交流，发现及探讨问题，寻求解决的方法。6、与仓管员组合，对产品遗漏、滞销问题进行处理和管理，建立管理资料库。
七、岗位考核方式或计酬标准
考核方式：早上八点准时到公司开早会，迟到五分钟以上算迟到，迟到五次算旷工半天，以此类推，一个月旷工三天视情节严重，上班时间手机随时保持开机状态，发现关机一次扣工资五元，有事需请假，不请假视为旷工。计酬标准：试用期一个月，600元一月，试用期过后850元一月加业绩奖。
八、企业方针和目标
公司讲究诚信，对员工要求严格，以业绩评价一个人的能力，对业绩优秀的员工采取重用的方针，对业绩差者进行指导批评，如若不见效果，视为无能力胜任本职工作，采取开除制度，公司目前正处于扩大规模时期，经营的产品正在逐渐增加，员工人数也在增加，目前正在加快市场渗透力度，投放更多资金，迅速扩大经营规模和市场占有率。
九、岗位工作存在问题和建议
存在问题：得到的市场信息主要来源于业务员和理货员的报告，和终端客户缺少最直接的沟通，不能很准确的获得市场信息，有点坐井观天的味道。建议：不能闭门造车，应给与多外出的机会，以便与终端客户进行沟通，根据市场信息及时改进策略，另外，岗位工作性有点杂，不能很好的向一个方面发展。
十、知识和实践对我的工作帮助最大的地方
在学校学习了市场调查与预测，懂得应充分了解市场才能做出正确的判断，“没有调查就没有发言权”我是深刻的体会到了，同时也利用所学的知识很好的开展了工作。所学的现代应用文写作给我很大帮助，光有想法是不够的，还要能用文字表达出来才算是做好了工作，实践沟通是否很重要的，也是必要的，从沟通中可以间接了解到很多信息，不需要自己费力再去重新查找获得。
十一、最想拓展的能力
我最想拓展的是谈判协调方面和策划方面的能力，包括筹划活动及制定更好的管理方案等，我希望我能在以后的工作和实践中让自己往这方面提高。
十二、觉得应该加强的知识和实训
我们所学的专业为营销与策划，现在市场需求方面更偏向于策划，所以我觉得应增加有关策划方面的教材，还有有关大脑培训方面的书籍，让我们的思想与众不同，成功策划，成功营销。
十三、其他说明
我们基本处于自我放松的时期，所以教学如果能以一些有趣的方式进行的话，会更有效的将知识传授于学生，更有利于开拓学生的思路。
