时间：2023-05-29 18:22:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理系统，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1．1数据库设计
由于用户是成本科，涉及到铁前、炼铁、炼钢和轧钢等多家二级生产单位，成本项目的分摊模式不尽相同，确定成本项目分摊模式时存在一定困难，而影响产品成本的成本项目主要有原材料成本、燃料及动力成本、直接工资和制造成本等，因此，根据各二级生产单位的核算特点，分摊模式设计为直接投入、系数分摊和工艺分摊3种模式，数据库设计则主要涉及到库存、成本项目和核算等信息。数据库设计主要包括数据库表、系统数据流、关键字、数据安全性和可恢复性等设计。
数据库表设计。系统数据库表包括基础数据表和变动数据表。基础数据表主要包括用户信息、物料字典、成本项目字典(成本项目、上级项目和分摊模式等信息集合)、分摊系数和工艺系数等;变动数据表主要包括最终成本、产品产量、所选成本项目、直接原材料投入、期别库存、动态库存、入库、出库和改判等变动信息。基础数据表的维护量较小，一旦建立，基本不修改;而变动数据表则需要定期输入和维护。依据基础数据表中的分摊系数和工艺系数以及变动数据表中的产品产量，对变动数据表中所选成本项目的系数分摊和工艺分摊部分、直接原材料投入和改判等进行核算处理，得到产品成本信息;将入库、出库和改判等表进行处理，得到动态库存信息和期别收发存信息。产品成本信息、动态库存信息和期别收发存信息分别存放在数据库中的最终成本表、动态库存表和期别库存表中，以方便制作报表和查询。另外，为方便成本核算到规格，基础数据表中的物料字典不仅设计有pz(品种)字段，还增加了gg(规格)字段。
系统数据流设计。系统数据包括原材料消耗、辅助材料、大型工具、燃料及动力、直接工资、制造费用等成本项目信息和物料库存单据信息，由生产线核算员建立。成本项目信息存放在所选成本项目表中，物料库存单据根据操作类型分别存放在入库表和出库表等表中。核算成本项目信息中的数量和金额后，得出产品成本信息，经程序处理后形成产品成本报表。另一方面，物料库存单据结合产品成本经过确认，形成期别收发存信息。产品成本报表与期别收发存信息输出给成本科和各生产线核算员。
关键字设计。数据采用期别(核算的月份)和生产线作为关键字进行相关的数据查询和操作，大部分数据表都包含“期别”字段和“生产线”字段，其中“期别”字段是一个6位字符型的格式，前4位表示年份，后两位表示月份，如“201303”，这样的结构易于编程，同时也方便用户根据期别查询数据;“生产线”字段是一个4位字符型的格式，前两位表示单位，后两位表示生产线顺序，如“0101”。数据安全性和可恢复性设计。系统在服务器上建立Windows的任务计划，采用批处理方式，每月定时自动对数据库进行备份。当数据库遇到系统故障和崩溃等情况时，通过备份文件可将数据库中的数据还原。
1．2应用功能设计
结合成本科和各二级生产单位的实际情况和需求，设计系统应用功能。系统应用功能模块包括系统设置、核算、库存管理、结转与回滚、查询与导出和报表计算与管理等模块以及各部分子模块。
1．2．1系统设置模块
系统设置模块利用SQL的增加、删除和更新语句，通过．NET对数据库的连接和操作技术，对单位、用户、生产线、库房、工艺和物料等基本信息提供增加、删除和修改等功能，方便基本信息的维护。同时，模块提供用户注销、锁定屏幕、个人设置等功能。
1．2．2核算模块
核算模块实现成本项目分摊模式的自由选择和细化到规格的产品成本核算，为实现按品种效益排序提供数据支持。核算模块包括对产品的生产工艺、工艺系数和分摊系数等基本核算信息的维护，产品产量、成本项目总量、直接原材料投入、改判信息的录入以及细化到规格的产品成本核算。各二级生产单位生产线核算员每月需要手工录入产品产量和成本项目总量，并录入直接原材料投入和改判信息。产品成本核算时，系统对投入到该产品的直接原材料数量和金额进行累加，并根据该产品产量和分摊系数对所有系数分摊模式的成本项目总量中的数量和金额进行分摊，同时，根据该产品产量、生产工艺和工艺系数对所有工艺分摊模式的成本项目总量中的数量和金额进行分摊，最后将3种模式下该产品的所有成本明细累加得出产品成本。改判信息通过录入改判的产品产量、改判原材料数量和产品的生产工艺，参与成本核算，同样适用成本核算公式。
为了实现成本项目分摊模式的自由选择，采用DataGridView控件的子控件DataGridView-ComboBoxColumn，在程序中设置直接投入、系数分摊和工艺分摊3种模式，并将其添加为子控件的内容以供选择。为了实现精细化管理，物料表中的产品均有gg(规格)字段，因此，核算的产品都是精细化到规格的产品。而品种效益是指品种的销售价格减去品种成本价格，核算出的成本为品种效益排序提供准确的数据支持，品种效益排序的具体操作由成本科线下完成。另外，实现二级单位大批量数据导入时，系统通过OLEDB(通向不同数据源的低级应用程序接口)把已规范好格式的Excel文件作为数据源，将直接原材料投入数据和改判信息写入数据库中。通过DataGridView控件将录入的核算数据作为数据源绑定，以表格的形式显示，方便财务人员识别与校正。
1．2．3库存管理模块
库存是指存放在库房中的原材料和产品等物料的实际数量和实际金额，库房包括单位库、公司库和产品库。库存管理实现原材料和产品等物料的动态管理，以便影响实时库存，确保实时库存信息与加工生产线的物流一致。库存管理模块包括库存初始化、入库管理、出库管理、产品调整、产品入库、直接原材料投入确认和成本消耗确认等子模块。库存管理主要通过SQL语句和．NET连接SQLServer数据库技术实现。具体步骤如下:(1)信息初始化。由生产线核算员初始化本生产线的物料库存信息，并存于数据库中作为库存基础，之后根据用户角色，将库存初始化功能权限仅对成本科开放。(2)建立单据。系统依据库存中金额除以数量得出的单价或使用避免数量为0导致单价无穷大的锁价功能，建立相关单据作为物料入库和产品出库等操作的依据，并将单据的初始确认状态置为0，其中，原材料存入单位库，铁前、炼铁和炼钢产品存入公司库，轧钢系统产品存入产品库。(3)确认单据。单据确认包括直接原材料投入确认和成本项目消耗确认，确认时，利用．NET事务处理技术(事务性单元内的所有操作都须成功完成，否则不会更新数据库)根据单据的数量、金额和库房信息等更新实时库存信息，并将单据确认状态置为1。确认状态为1的单据由于已确认完成因而只能用于查询，不能再次确认;而确认状态为0的单据可进行再次确认等相关操作。(4)批量生成出库单。出库管理模块采用Data-GridViewCheckBoxColumn子控件对库存中本库房产品信息进行勾选，根据产品信息中的数量和金额，实现批量生成出库单的功能，以减少用户的工作量和操作时间。
1．2．4结转与回滚模块
结转与回滚模块实现本生产线在期别内除查询外的其他功能操作与数据的冻结、下道工艺单元的功能开放和撤销期别内确认操作并还原单据的功能，包括审核结转、结转、审核回滚和回滚4个子模块。在核算后的确认工作结束后，生产线核算员向成本科申请结转。成本科审核结转时，系统将审核状态置为1，二级生产单位结转后，结转状态置为1。结转通过编写Judge类实现，包括本生产线在期别内是否已结转、是否可核算和上道工艺是否全部结转等，并将Bool类型的返回值进行与、或和非处理作为改变按钮Enabled属性的条件。若条件满足，则允许操作;否则将不能操作。当满足该核算期别未结转、上个核算期别已结转、下个核算期别未结转、该核算期别的上道工艺单元全部结转和下道工艺单元未结转的条件时，允许该生产线核算员操作，实现转入下一工艺单元执行操作的功能。回滚是指撤销对单据的确认，还原成确认前的单据，恢复操作功能。结转后，如果二级生产单位发现冻结的数据不准确需要解冻数据时，可向成本科申请回滚。回滚时，调用入库回滚、产品分配回滚、直接投入回滚、出库回滚和成本项目库存消耗回滚按钮点击事件，每个事件均按照单据中的数量和金额等信息自动还原库存信息，将确认状态从1改置为0，并将操作按钮的Enabled属性从false写回true，实现回滚功能。回滚成功后，用户可继续操作该生产线在期别内的功能。
1．2．5查询与导出模块
查询与导出模块实现系统数据的查询和导出，包括收发存、单据信息的查询与导出以及核算和结转状态的查询子模块。收发存信息查询包括实时查询和历史查询。实现实时查询时，系统读取实时库存信息作为期末部分，读取已确认的入库、出库和产品调整等信息并累计得到收入部分，读取已确认直接原材料投入、成本项目消耗、出库和产品调整等信息并累计得到付出部分，根据式(2)计算出期初部分，形成实时的收发存信息;结转时，根据结转期别内的已确定单据得到期末、收入和付出信息，计算得到期初信息，形成历史收发存数据，并写入数据库相应表中，查询时，通过读取表中数据，实现历史收发存信息的查询。为了方便数据比对和归档，同时减少代码量，编写OutputToExcel类，类中包含以DataGridView类型对象作为参数的导出方法，通过建立Excel应用，将数据写入Excel文件的单元格中，完成导出功能。另外，系统可利用SQL语句查询单据信息，按期别查询用户的核算和结转状态。系统数据均在DataGridView控件中以表格形式显示。
1．2．6报表计算与管理模块
报表计算与管理模块实现成本报表的显示、导出和打印，包括单期、多期和单位汇总报表的导出和打印子模块。根据用户需求，依据期别和生产线，通过编写SQL语句的Where数据过滤条件，系统将核算后的单期、多期和单位汇总产品成本信息过滤和处理后形成数据集，绑定在已建立的RDLC(报表定义语言客户端)报表模板文件上，在ReportView控件中显示，形成单期生产线报表(如炼钢厂大转炉生产线201301期)、多期生产线报表(如炼钢厂大转炉生产线201301～201303期)和单位汇总报表(本单位所选生产线汇总)。另外，系统利用SQL语句建立排序ID实现RDLC报表分页，采用ReportView控件自带的导出和打印功能，解决了报表单页导出Excel文件列数必须小于255个的问题。
2系统特点
成本管理系统的特点如下:(1)数据集中管理。数据从客户端录入，数据库在服务器端由SQLServer数据库管理系统集中管理。(2)数据库的高安全性。采用连接字符串经过加密处理，不以明文显示。(3)数据分析处理多线并发。利用事务技术处理数据，以避免数据混乱，如出库单确认时，源库房与目的库房的库存信息必须同时更新，否则确认操作失败。(4)数据查询。利用SQLServer数据库操作语言、．NET访问数据库技术和第3方控件DeveloperExpress2011，将二级生产单位和部门日常管理所用的查询条件集中，实现多条件模糊查询。(5)数据显示。利用SQLServer数据库视图、．NET访问数据库技术和WinForm控件，将数据以可识别的形式在界面中显示。(6)安全权限控制。通过角色授权功能保障信息的安全和控制用户的权限，在用户登录系统时，系统验证用户信息的合法性，进入系统后只允许操作已授权的菜单功能。
3应用效果
系统于2013年2月正式上线运行。系统运行后改善了成本管理现状，收到较好的效果，主要表现为:(1)实现成本细化管理，将分厂级成本管理粒度细化到加工工序成本管理粒度;(2)成本项目采用直接投入以及系数分摊和工艺分摊等分摊模式，更加科学合理;(3)系统不依赖于Excel表格，自动化和信息化程度更高;(4)核算后，所有产品的单位成本与产量的乘积得出的消耗金额总和与“钢花”的数据完全一致，每个产品的消耗金额由于分摊模式的改变存在少许误差，但在允许范围内;(5)系统仅由3名专业人员历时7个月完成，开发周期短、成本低，为公司新产品开发、品种效益排序和创效测算提供了准确的数据支持。
4结束语
【关键词】 企业资源计划；作业成本管理；构建
ERP 自从20世纪 90 年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 GartnerGroup提出以后，即受到企业的普遍欢迎，许多采用 ERP 的企业因此获得了巨大的收益。在我国，ERP 的推广与应用已经历了近 20 年的风雨历程。据有关资料显示，2007年我国管理软件市场销售额较 2006 年增长 10.7%，达到 50亿元。ERP 软件销售额达 40 亿元，几乎占据了管理软件市场的“半壁江山”，而今后 ERP 在通用型管理软件中所占的比重将继续升高。这也使得一部分企业将注意力从 ABCM转移到了 ERP上，并且开始怀疑 ABCM和 ERP 能否有效兼容，很多使用 ERP 的企业因而推迟了 ABCM的实施。但随着一些 ERP 厂商将 ABCM的概念和方法融入到 ERP 中去，又使人们看到了同时可以使用二者的希望。实际上，ERP 和 ABCM具有许多的互补性、相通性，甚至还有一些相同之处，这些都是两者整合的基础。
一、ERP整合作业成本管理的理论基础分析
具体来讲，ERP 整合 ABCM有六个基础：
（一）核心思想相通
ERP 的核心是流程，ABCM的核心是作业，而流程恰恰是由一组组前后有序的作业（即作业链）所组成的，因此两者在核心的管理思想上是相通的。
（二）资源观互补
ERP 的核心是企业资源，而 ABCM揭示资源的驱动因素就是作业，这两种资源观是相辅相成的。
（三）资源或成本管理观相通
ERP 通过供应链管理进行资源或成本的管理，而 ABCM则通过作业实施成本管理。ERP 不仅将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，同时还把企业与客户和供应商有机联系起来，使企业能对企业内外的人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，以提高资源的使用效率；而 ABCM则通过作业的增值性对企业内部的流程进行改造，以提高资源的使用效率。凡作业都是 ABCM的成本管理的范围。由于作业是由产品消耗的，所以 ABCM的成本管理的触角也延伸到了供应链上，因为供应链涵盖的正是一个产品从最初的原材料形态到最终产品销售给消费者这样一个完整的过程。
（四）关注点相通
ERP 关注流程和资源的关系，ABCM则关注作业和资源（成本）的关系。
（五）着重点互补
ERP 着重于资源的计划，而 ABCM着重于资源的利用效率。作业是企业的资源驱动因素，所以，提高作业效率就是提高资源的利用效率。
（六）信息单元同质
ERP 的最基本的信息单元是工作中心，ABCM的最基本信息单元是作业；工作中心是 ERP 中基本信息的数据采集点和控制点，作业则是进行作业成本控制和考核的执行载体；工作中心的着眼点在于生产的计划和控制，作业的着眼点在于企业产品的成本计算、成本管理和流程改造等。
由此可见，工作中心和作业具有极强的同质性。正是由于 ERP 和 ABC具备的上述共性，使得 ERP 和 ABCM的整合具有坚实的基础。
二、 ERP整合作业成本管理的方式
理论界对于 ERP 整合 ABCM后 ABCM的存在形式有不同的认识。有人认为整合后，ABC和 ERP 是两个独立（Stand-alone）但又相互关联的信息系统。如，Russell Shaw （1998） 通过对 ERP 厂商对 ABC的整合的探讨，认为 ABC和 ERP 两者是一种伙伴（Partner）关系；Brodeur（2003）则认为 ，ERP 的数据库可以被 ABC有效利用，而 ABC可以通过 ERP 快速获取大量非财务数据，所以两者的整合可以促进彼此的成功实施。也有人认为，整合后 ABCM已完全被融入到 ERP 的各个功能模块中了，即没有独立的子模块代表 ABCM或是为 ABCM创建的。所以，对 ABCM的整合实质上就是用 ABCM的概念和方法对 ERP 功能模块进行修正（Modify）。
笔者认为，这两种观点都比较偏激。因为整合使得 ABCM完全被融入到 ERP 中的部分是 ABCM的 ABC和 ABCM的技术思想，而使得 ABCM独立于原 ERP 的部分是少许子模块，即有独立的子模块代表 ABCM或是为 ABCM创建的，如在管理会计功能模块中增加作业会计子模块和作业效率分析子模块。整合 ABCM于 ERP 是说在 ERP 的会计功能模块中为每个流程建立其作业链单，为每个作业建立成本库和确立其成本动因，并用成本动因作为新的成本分配基础。同时，将作业方法纳入价值链分析和流程的成本管理。
将ABCM整合于 ERP 的目的就是更科学地评估各流程的价值和效率，而流程价值的体现和效率的评估必须首先使流程细化和成本化。细化流程的方法是将流程分析为作业链，对流程进行成本化的方法则是为其作业链中的各作业建立成本库。作业成本库体现了作业的价值。某流程的总价值就是其作业链中各作业成本库的总和；而该流程的有效价值则是其作业链中增值作业成本库的总和。某流程的效率评估则首先通过对其各作业的效率评估而进行：若某作业的实际成本高于它的标准成本，则该项作业为负效率；当该流程的实际总成本高于它的标准总成本，则它为负效率。ABCM和 ERP 的整合是一个持续的过程，并随诸如生产技术的变化而变化。同时，ABCM和 ERP 的功能和管理思想要被企业消化吸收常常也需要一个较长过程的，而且二者本身在理论和实践运用上又处在发展过程中。
三、基于ERP的作业成本管理系统的构建
（一）作业成本管理系统的构建
把管理深入到作业水平，也要求把成本管理深入到作业水平。传统的成本管理系统强调对成本的控制，作业成本管理系统则强调对作业的控制，它认为作业管理才是现代成本控制系统的心脏和灵魂，才是先进制造环境下成功地实现成本控制的关键。由于ERP以供应链管理为核心，将贯穿供应商、企业、客户的供应链（又是一条价值链）作为成本核算对象。从作业概念的角度出发，供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值，由此就可以对这种消耗、产出关系进行会计核算。作业成本法突破了传统的以产品为对象的成本核算方法的缺陷，这正符合了ERP成本核算不断细化、决策科学性不断提高的要求。
ERP环境中会计凭证不是都由会计人员填制的，因为ERP环境下的会计业务流程是事件驱动的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员对ERP系统的各业务模块录入业务信息，该信息将自动存储在业务事件数据库中，企业执行业务事件的同时，实时触发多个事件驱动程序，将业务事件信息传递到财务模块中，通过执行业务规则和信息处理规则，实时生成集成信息，在总账模块自动生成会计凭证，使物流、资金流、信息流同步生成。如下图1所示：
如：仓库的库管人员处理出库业务，当发货时，将发货单商品的基本信息和确认发货的信息送入销售管理模块，系统根据业务规则和信息处理规则，自动生成库存账传递到存货模块，同时自动生成会计凭证传递到总账模块，并登记总账。会计人员只是对这部分会计凭证进行审核，如果发现有误，则通知原业务部门的有关人员对错误凭证更正或重做。这样，财务部门就延伸到企业的各个业务部门，财务人员的视野就不会仅仅局限在会计问题上，而是延伸到业务问题中，可以利用实时信息控制经济业务，如采购、销售业务，真正实现会计信息系统的控制目标。
由此可见，作业成本的方法融入ERP之中是有章可循的。下文将阐述具体的ERP条件下ABCM系统的构架。
该成本管理系统的基本思路是：以ERP为手段，根据企业价值链、业务链、作业链的实际构成筑成作业平台，以成本管理理论、集成理论、战略成本理论等基本理论为支撑筑成的数据处理平台如下页图2所示。
1.作业平台。作业平台的构建是该系统的基础，系统执行结果的有效性，即成本管理系统的相关性依赖于作业平台的真实性和可靠性。因此，作业平台的构建是系统设计的关键。作业平台按照一般企业的流程可以分为：设计作业、供应作业、生产作业、管理作业、顾客作业几个层次。
2.数据处理平台。企业作业成本管理集成系统中，数据处理平台和信息平台可以借助于专门的软件公司，并借助其专门的技术人员结合企业实际进行二次开发，将成本管理集成的思想融入开发过程，重新根据企业的需要构建数据库、方法库、模型库以及信息生成系统。需要强调的是，在该平台的设计时，特别应该注意各业务模块接口的设计。将设计作业、采购作业、生产作业、库存作业、销售作业、服务作业等作业在业务活动发生的同时，使其业务数据传递到系统中，经过处理使其转化成成本信息系统所要求的信息，再将这些信息反馈到各相关作业平台，进而完成作业管理、成本管理、战略调整等活动是数据处理平台设计的关键环节。应该注意的是：数据处理方法应符合相关国际会计准则、我国会计准则以及相关财务制度法规的基本要求。
3.信息平台。前已述及，传统的成本管理信息系统都是基于财务报告要求而构建的，其账户的设置、数据的采集和处理都是围绕财务报告所需信息而进行。而基于ARCM的企业成本管理集成系统提出系统应该服务于成本管理信息：一是基于财务报告的成本管理信息；二是基于经营决策的成本管理信息。前者与传统成本管理系统的区别在于成本信息的准确性和成本核算方法、业绩评价方法的不同，包括各类财务报告、经营报告及税务报告等；而后者是通过将生产经营管理与成本管理进行集成，以准确的成本管理信息为基础为进行经营决策而生成的支持性信息。
作业成本管理系统提供的是两方面的内容，一方面是根据系统的设计得出相应的成本核算结果，即作业成本法下的成本报表；另一方面对公司决策层面有用的相关信息，但强调一点，决策层面的数据是真实、有效的，它是作业成本管理系统的重要组成部分。信息平台中的分析有助于作业链实施重造，提高企业的成本管理水平。
（二）作业成本管理系统实现方式
对我国的大部分企业而言，由于企业信息化程度较低，作业平台的构建相对容易，但是数据平台的构建往往却由于资金的关系很难达到要求。那么，如何构建一个相对成本低廉的集成系统?本文在实践的基础上探索出了一个低成本的可行方式，即利用EXCEL表格处理程序进行简化处理。首先，在科学设置作业平台的基础上，对作业点的资源耗费进行动态、细化计量，通过联机操作，随时采集各种资源耗费信息，并在EXCEL表格中通过设置作业成本方法系统，即时生成成本核算信息、成本控制信息和成本决策信息。成本核算信息模块设计需要满足会计制度的要求，成本控制和成本决策信息模块需要满足经营管理的需要。系统设计包括代码设计、输入、输出、处理过程、文件管理等系统的详细设计。其中，代码设计是为了便于计算机操作，对所有会计科目、费用项目、材料名称、产品名称、设备名称、资源耗费形式等，统一设计的一套代码，输入的设计包括原始凭证、各种计算表的格式、内容、项目和传递流程，输出的设计包括输出数据的内容、格式和具体要求，数据处理过程的设计包括数据输入以后如何进行检验、分类、排序、整理、加工、运算、文件处理、数据编辑、打印输出等一系列程序设计。文件的设计包括建立哪些文件，文件内容和文件存取方式等。此外，还应有安全保密的措施。详细设计完成后，编写系统设计说明书。包括作业流程图、系统说明书、程序说明书、信息使用说明等。这种低成本的集成系统的关键在于基础数据的计量和采集。但由于EXCEL表格处理程序的容量有限，因此，对业务比较简单的企业而言，尚可满足其很多成本管理信息的需求，而对业务较为复杂的企业，最好还是借助一些成熟的管理软件，如用友、金碟等。但是，无论如何，该系统的实施都可以有效地推进企业基础管理工作的科学和完善，特别是对推进企业的信息化进程有着非常重要的意义。
总之，基于ERP运用作业成本思想构建企业的成本核算流程和管理方式是一项复杂而艰辛的工作，本文提出了一个简化的作业成本管理系统模式，由于文章的篇幅所限，本文没有举例进行说明。
【主要参考文献】
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关键词:JSP;成本核算;管理系统
中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)13-3406-02
Design of Cost-management System Based on JSP Technology
WANG Guang-yu1,SU Hang2 , DENG Hua1
(puter Office, Aviation University of Air Force, Changchun 130022, China; 2.PLA 65316, Changchun 130022, China)
Abstract: The development of modern information technology is accompanied by new market opportunities. To build competitive edge, enterprises must improve the classic cost management mode, which requires making full use of advanced information technology and cost management theories, efficiently control cost and maximize the profits. The system is developed on JSP technology,which based on Windows XP OS. It is designed to provide solid cost data for enterprises managers to judge effectively.
Key words: JSP;cost accounting;management system
1 概述
计算机及信息技术的蓬勃发展引发了成本管理革命。此系统要具有较好的安全性、稳定性、实用性和灵活性,能够实现产品生产成本管理的有效分析、核算,在网络平台上实现数据资源共享,达到为企业管理层提供提供可靠成本管理数据的目的。
2 系统设计
2.1 JSP技术
JSP(Java Server Pages)是由Sun Microsystems公司倡导、多公司参与一起建立的一种动态网页技术标准。JSP页面由HTML代码和嵌入其中的Java代码所组成。服务器在页面被客户端请求以后对这些Java代码进行处理,然后将生成的HTML页面返回给客户端的浏览器。JSP具备了Java技术的简单易用,完全的面向对象,具有平台无关性且安全可靠,主要面向因特网的所有特点。用JSP开发的Web应用是跨平台的,既能在Linux下运行,也能在其他操作系统上运行。执行JSP时需要在Web服务器上架设一个编译JSP网页的引擎。以Tomcat作为JSP引擎,配合Tomcat 、Apache和 IIS这三种Web服务器来搭建JSP运行环境。
2.2 网站建设模式
系统基本模式如图1所示。
2.3 系统功能结构
系统共分为4个模块:登录控制模块、系统维护模块、数据计算模块、查询打印模块。如图2所示。
登录控制模块是用户用来登录和维护的。系统维护模块用来进行初始设置,维护BOM、成本费用项目、成本项目与科目对照、主要原料归集方式、产品成本累计表、一次分配科目及承担部门对应关系及维护产品成本分析取数公式。数据计算模块用来进行费用一次分配、成本计算机数据错误检查与合理性检查、计算主要原料的消耗、费用二次分配、实际成本计算及更新完工入库单价。查询打印模块用来查询产品成本表、查询打印生产成本明细表、查询导出浸渍纸成品比较分析汇总报表、查询导出贴面板成品比较分析汇总报表、成本分析、月结及数据转历史和清理历史数据。
2.4 系统总体流程
系统操作者分为系统管理员和成本会计两种。系统基本工作流程如图3所示。
2.5 结果
本系统使用JSP技术进行开发,数据库使用SQL Server2005,应用服务器使用Tomcat6.0.18, 企业级工作平台为MyEclipse6.5。如图4为计算实际成本模块。
3 总结及讨论
有效的成本管理是企业适应市场竞争、合理组织经营销售的重要保证,当今计算机与信息技术的发展更为成本管理提供了强有力的技术支撑,从而极大的促进了成本管理理论在实际应用中的发展。本系统基于WindowsXP操作系统,采用JSP技术,为企业管理人员掌握产品生产成本信息,有效进行产品营销决策提供了准确可靠的数据依据。该系统功能强大,操作简便,在很大程度上提高了成本管理的工作效率,为企业决策层提供了便捷有效的成本信息支持。
参考文献:
[1] 任利军,李永,张永宏. 战略成本管理方法及其实施程序探析[J]. 会计之友(下), 2007(3).
[2] 孙鑫. Servlet/JSP深入详解――基于Tomcat的Web开发[M]. 北京:电子工业出版社,2008:3-24.
关键词：项目综合管理系统；成本管理模块；工序指导方案；成本二次分解
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)04-0134-03
近年来国家在基础设施的建设上加大了投资，国内的铁路建设项目每年投资几千亿。施工企业的规模不断得到扩张，但市场竞争却越来越激烈，利润空间不断被压缩，潜亏项目不断涌现，这种产高效低的局面严重制约了企业发展。利用计算机辅助进行工程项目管理，提高管理效率，加强项目成本管理，提高企业经济效益，是各大型施工企业的共识。本文以向莆四标为例，主要介绍了公司综合管理系统中的成本管理模块的应用方法和流程，进行项目成本控制和管理。
成本管理是在合同管理的基础上，由公司管理员创建好工程项目的基本信息，并设置项目管理员，项目管理员对项目人员分配合同管理和成本管理的权限。
一、合同管理
在合同管理里面导入项目主合同和项目分合同。
(一)项目主合同
把项目主合同(与业主签订的合同)的基本信息、工程量清单、合同条款、相关文件、资金、项目概况、物资清单等在系统中录入并进行动态维护。工程量清单是整个项目成本管理的主线，可采用Excel编制清单的方式导入。
(二)项目分合同
在项目主合同完成后，添加项目分合同。项目分合同分为劳务分包、专业分包、劳务派遣几种类型。根据各个分合同将其清单数量、单价、金额等在系统中录入。
二、成本管理
(一)合同任务分劈
有指挥部的项目由指挥部或公司管理用户对合同清单进行分劈，不设指挥部的项目由项目用户进行分劈。数量、单价都可重新编辑，如果单价留空则默认引用合同单价。
(二)设计清单管理
设计清单自动从“合同任务分劈”生成清单。清单可以进行修改，也可以直接从Excel导入新的设计清单。
(三)工序指导方案
工序指导方案(单价)在公司成本预算和项目成本预算中都要用到，在投标清单里面，每一条清单都是由一个或几个工序指导单价来完成。在软件中工序单价的组成是工序费和材料费即完成工序的全部成本，包含税金。工序单价测算的方法包括：(1)社会资源丰富、工艺成熟的工序，采用企业掌握的工序成本信息；(2)社会资源丰富、工序施工工艺成熟的工序，采用工序竞标确定工序责任成本单价；(3)施工方案或工艺不太成熟、专用设备施工的工序，根据实际的施工组织方案和有关成本信息测算。
在软件中可以设置公司名称为工序指导方案名称也可以设置一个单位工程为一个工序指导方案名称。在对下计价和成本预算中使用起来会比较方便。
(四)公司成本预算
公司成本预算由公司核算人员进行编辑，在进行成本编制前，需要选定预算所采用的企业定额或工序指导价。采用的定额在定额管理主菜单中建立，工序指导价在成本管理主菜单中的工序指导方案里建立，选定后系统自动导入本项目部的工程量清单。
以项目工程量清单为基础，每一条清单由一个或几个工序单价来完成，例如第二章路基一区间路基土石方一土方一挖土方，工程内容包括挖、装、运、卸；排水；弃方或利用方堆放、整修；基床土翻松、压实；路面及边坡修整。软件中进入预算明细，选中一条清单填写，在表格下面添加工序指导价、材料消耗，输入每条工序的工程数量和难易系数，输完后点击汇总清单总价，算出每条清单和整个工程的预算合价，加上管理费和税金得到责任成本总额。输入目标与责任成本系数，得到目标成本总额，即项目责任成本。
公司核算人员对项目进行责任成本确定时需要考虑(1)公司优化的施工方案、大小临时设施方案；(2)公司核定的工程数量；(3)通过施工设备、材料和施工“三项招标”确定的单价；(4)企业的工序成本指标、企业定额等；(5)公司的各类管理文件和规定等一些影响成本的因素。
(五)项目成本预算
项目成本预算由项目部人员测定并上机编辑，项目成本预算与公司成本预算的操作基本一样，项目用户也可导入公司预算，在公司预算的基础上编辑项目成本预算。如果项目部与劳务队签订的合同与公司的工序指导方案的单价不一样，项目部要建立新的工序指导价来适合本项目的成本预算。
成本预算实行“两级责任预算编制体制”。公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责各成本中心预算的编制和调整。
(六)成本中心管理
成本中心是直接参与施工的单位或部门，是一个工区(按区段或专业划分)或是一个架子队。成本中心作为一个考核对象，要确定总负责人，技术负责人。设有搅拌站的，搅拌站也作为一个成本中心进行考核。成本中心对工程数量内的工、料、机负责，按其预算价格，作为成本中心的考核目标。
(七)成本二次分解
项目部签订项目责任成本后进行二次分解，落实到各成本中心。通过对责任成本的分解，使参与项目管理和作业的每个人都有成本、有责任。可导入项目或公司已做好的预算，进行数量分配和单价更新。项目部应该与各成本中心签订内部责任成本管理合同。
(八)劳务队管理
添加劳务队，编辑所有劳务信息，每添加一个劳务队里面有一栏关联合同，可以选择与当前劳务队进行绑定的分包合同，并选择其所在的成本中心。
(九)工作分解
工作分解是按单位工程为基本单元，将各劳务队的工作内容汇集到相应单位工程。单位工程是一个比较具体的项目结构，比如一座桥或者一段公路等。以后报表的输出都是按此单位工程进行。
如果需要在更细的层面进行比较，可以编辑不同的工作包，在表格的下方添加这个工作包的工程量清单，可以清单导入或项目分合同导入。
(十)项目成本计划
项目成本计划是对项目部年度、季度或月度的一个成本计划。特别是一些重大项目，我们使用成本计划来控制实际成本和计划成本的差异，根据偏差情况，使我们不断修正、完善管理方法和手段。在进行成本计划前需要进行施工组织设计优化，变事后控制为事前预控，达到成本预控、降低成本的目标。
(十一)对下计价
对下计价前，在工程管理里面先进行计量。根据劳务队完成的计量清单，每月按期计价。在对下计量表格下方添加物资消耗和清单变更。填入清单变更数量后，系统会自动汇总进行数量合计，若对下计量总量超过了变更后的数量合计，此条清单会显示橙色，没有超过显示白色。
对下计价里也提供了零星其它费用计价如有点工、机械台班等其它一些零星计价。
(十二)对上计价
项目部每季度对业主进行计价，与对下计价的操作过程一样，先对上计量，再进行对上计价。点击“新增计价”，选择一个时间范围，系统会将当时间范围当作一个期计价，点击“计价明细”，输入本期计价数量，点击保存，系统会根据合同里的单价算出本期金额并汇总累计计价数量与累计计价金额。
(十三)变更计价
本项功能相当于变更管理台账。点击添加，编辑变更号，变更内容，上报值，审批值。变更索赔是施工企业提高边际效益的有效手段和重要途径。通过变更设计，优化施工方案，加强施工索赔等手段，可实现项目效益的最大化。
(十四)成本分析
根据前面的基础数据，在这个功能里面选择一个时间，就可以显示出责任成本、实际成本、成本偏差、偏差率。责任成本来源于项目成本计划的数据，实际成本来源于对下计价和物资实际消耗之和。物资实际消耗是由物资发料减去物资库存得到的数据。
(十五)成本报表
根据上述编辑，在成本报表里可自动生成各种报表。如：责任成本二次分解、变更计价、对下计价、对上计价等。
【关键词】 动态型； 目标成本管理； 系统构建
国际金融危机对我国实体经济的影响日益加深，其显见的影响是市场需求萎缩，企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。对集输总厂而言，在工艺技术无重大突破的前提下，严格控制成本是应对国际金融危机冲击的重要举措。一方面是石油单位普遍效益不佳的现实压力，另一方面传统的成本管理模式表现出了成本预算不科学、成本控制不完善、成本管理信息滞后等问题。有鉴于此，集输总厂发展迫切需要改进现有成本管理体系，设计新型成本管理模式，构建动态型目标成本管理系统，对目标成本进行动态的管理和控制，实现成本效益最大化的基本目标。
一、集输总厂动态型目标成本管理系统的内涵和特征
（一）内涵和内容框架
目前，理论界和企业界所认同的成本控制原则可以归纳为成本控制的两个基本原则：全面性和动态性。全面性体现在控制主体的全员性、控制对象的全方位和控制环节的全过程；动态性体现在对内外环境的适应性，即成本控制的目标和手段要有一定的弹性，既要随着生产经营过程的推进而不断变化，又要顺应外部环境的动态变化。所谓动态型目标成本管理，其基本理念就是要在全面动态成本控制理念的基础上，将目标成本作为一种意识，内置于企业所有活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。
依据上述思想，动态型目标成本管理系统旨在根据企业自身的生产经营管理特点将全年资金费用进行动态化的全面管理，在实施目标成本管理的过程中强调与战略的一致、与业务计划、业务目标的衔接以及配套的跟踪、考核、预测和调整的闭环管理，将动态化原则贯穿于目标成本管理的全过程。具体来讲，动态型目标成本管理的动态性体现在目标成本管理过程中，以预定的成本效益为目标，又以效益目标达成程度作为评价工作绩效的依据，“确定目标，层层分解”，“实施目标，监控考核”，“评定目标，反馈信息”，这三大环节形成一个复式循环成本管理体系。即动态型目标成本管理更注重事物变化发展的客观性，更强调成本管理过程的动态性，从而使目标更实际、更科学，使管理更具体、更现实。
集输总厂动态型目标成本管理系统的内容框架，如图1所示。
（二）主要特征
集输总厂动态型目标成本管理系统具有以下特征：
1.以成本效益最大化为基本目标。现实中，集输总厂迫于成本压力，往往着眼于当期利益，认为最少成本就是“合理”成本，造成油气集输设施年久失修，老化严重，严重影响生产的安全正常运行，使得总厂的持续发展能力前景堪忧。如果在成本上投入不足，就无法保证正常生产，还会刺激投资的增加；一旦投资上去了，新设备的维护又会增加成本的压力，这样“此涨彼涨”，结果是一味地追求投入，抛开了效益，损害总厂的盈利能力。所以，要想有效地管理集输总厂的成本，协调投入和效益之间的矛盾应该是一个基本的着眼点。
2.以目标成本管理为轴心。目标成本管理不仅仅是企业控制支出的工具，而且被越来越多的企业看成是“使企业资源获得最佳生产率的一种方法”，“通过目标成本管理，可以使管理者发现未来的问题，并及早采取应对措施”。事实上，有效的目标成本管理也是国外石油公司在国际油价的起伏动荡中始终保持较高盈利水平的主要原因。作为油田分公司的成本中心，集输总厂的目标成本管理主要就是有关成本的目标管理。目标成本管理以成本目标的编制为基础，重在管理应用。与企业管理所具有的计划、组织、执行、控制、考评等职能相对应，目标成本管理包括目标编制、目标执行、目标控制、目标考评和反馈等环节和职能，并形成一个典型的复式循环。
3.以建立长效机制及成本控制精细化为重心。通过对集输总厂近几年成本控制工作现状的分析可以发现，集输总厂的成本管理存在的问题主要表现在成本目标编制方法不够科学，不能反映生产的实际需要；动态成本控制不够精细，管理能力较弱；考核制度不够完善，使目标考核流于形式等。因此，动态型目标成本管理系统将运用企业预算管理等理论知识，对目标成本的制定、监控及考核体系进行改善，建立起精细化全面预算机制、动态监控机制以及综合长效的考评机制等。
4.以现代成本管理理论、国内外成功做法和自身的实践总结为支撑。近年来，随着管理实践的不断深入，全面成本管理、全面预算管理、作业成本管理等成本管理理论不断发展，另外中外企业越来越重视成本管理工作，形成了一系列有效的做法，而且集输总厂在多年来的实践探索中也积累了一些成本管理的先进经验，这些为构建集输总厂的动态型目标成本管理系统提供了理论支撑和实践基础。
二、油气集输总厂动态型目标成本管理系统的基本内容
（一）强化成本目标的科学性，引入动因为基础的弹性预算
多年来，总厂下达给各三级单位的成本预算指标，都是以上年的预算水平为基数，加减一些变动因素而得出的。在以往成本相对宽松的情况下，是一种简便易行、矛盾小的办法，但这种“水平法”也就等于承认了各单位之间一些不合理的因素。经过多年的滚动，单位之间的差异越来越大，无法体现各单位真实的成本水平。为了改进成本预算管理中“水平法”的不足，增强成本指标的可比性和透明度，减少各单位之间相互攀比、苦乐不均的现象，实现各单位投入与产出的合理配比并合理确定成本投向和科学控制点，加强成本的精细化管理，总厂提出用以成本动因为基础的弹性预算方法来核定成本指标。
弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平分别确定相应数据而编制的预算。由于客观环境变化比较复杂，企业可以待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上，从而更好地发挥预算的控制作用。
以成本动因为基础的弹性预算方法，是通过对企业生产经营的调查与分析，确定决定企业成本支出的因素即成本动因有哪些，并且针对这些因素分别做出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同责任主体和不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之间的函数关系。企业可以根据这些函数关系来核定下属单位的目标成本，也可以用这些函数关系来分析目标执行情况的差异，确定成本的挖潜方向。
集输总厂结合实际，运用以成本动因为基础的弹性预算方法，制定科学有效的目标成本，实现了工作量与价值量的双向管理，变“先干后算、边干边算”为“先算后干、算了再干”，有效解决了生产、成本“两张皮”问题。例如，各项目在运行的过程中，严格按照三结合小组制度，在每一个项目立项之初，就明确责任科室和项目负责人，同时明确工程定额工作的负责人，作为项目负责人的副手，此外，还在财务资产管理中心明确一名责任会计共同参与。这样就有效地解决了以前项目管理过程中存在的现场负责人不懂定额、审计、核算等管理制度，管理部门不懂现场业务流程的弊端，最大限度地发挥业务部门、计划、财务等各个职能科室的协同效应，为制定科学有效的目标成本创造了条件。
（二）强化成本预警和动态跟踪，实行全过程监控
目标的执行过程涉及整个企业的各个环节、部门及全体成员，因此有效的过程控制应该借助各部门、各成员的共同努力，明确各部门、各成员的管理责任。例如总厂检测费包括产品质量检测费、储罐检测费、设备检测费、锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备检测费，可燃气报警器、安全阀、呼吸阀、阻火器等安全防护设备检测费，环保检测费等。这里牵涉到很多业务部门和人员的互相配合和沟通，有些检测费甚至涉及到与外部单位的协调和沟通。总厂成功地做到了成本管理的全员性，取得了良好的目标执行效果。
此外，各部门应对本单位的成本不定期进行追踪，检查成本执行情况，分析问题出现的原因，提出改进措施，然后应定期向企业财务、策划等部门报告各项成本的执行情况。在定期报告中，要尽可能掌握实际与目标成本的差异，并做出详细分析，提出具体可行的策略。集输总厂为加强动态监控，确保目标成本均衡实现，把各项经济活动纳入到成本管理与控制之中，对成本费用全过程进行控制。全面实施成本预警制度，增强成本控制的针对性。坚持经济活动分析制度，对大额和非生产性费用打开分析，对重点费用专题分析，对变动异常的费用跟踪分析，发现问题，解决问题。比如总厂创建了动态成本运行系统，针对电费、水费、材料费等重要的成本项目绘制动态成本曲线图，同时做出相应的对比分析材料，综合运用多种分析方法和手段，规范月度、季度、年度分析，加强日常的动态分析，从而为提高降本增效措施的针对性、及时性和效益性奠定基础。
（三）强化目标成本考核，建立综合长效的考评机制
任何形式的管理，如果没有考核评价，就会流于形式失去控制力。在新型目标成本管理模式中，为了促进成本管理过程中各方面努力的协同性，应该建立综合投入产出绩效评价机制。综合评价指标体系不仅包含传统的财务指标，还纳入许多非财务信息，通过对非财务指标的考评，可以避免各部门、各单位单纯地追求低成本而刻意压低成本的消极管理态度，有效促进精细管理、科学管理，从而减少责任中心的短期行为，维持长期发展的动力，实现成本效益最大化的基本目标。此外，成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。企业在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。职工工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使职工利益与企业利益相结合，以调动职工的积极性和创造性。在考核时，要做到雷厉风行，赏罚分明。
基于以上认识，首先，总厂成立了预算考核委员会，将各科室业务预算指标完成情况与承包奖金挂钩20％，对各科室进行考核并兑现。其次，实行总厂对三级、三级对基层、基层对班组的三级内部经营承包管理模式，并逐级签订内部经营承包责任书，形成垂直负责式承包指标保证体系。为了保证总厂经营机制的有效运行，总厂与三级单位签订的承包责任中，对有关问题事先明确，承包责任书无特殊情况不作调整。在相对合理核定承包基数和进一步完善分配机制的基础上，对承包责任书真正做到了严考核、硬兑现。
为进一步增强考核的针对性和实效性，总厂加强了月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班领导带队，经营管理科及相关考核部门人员参加，组成月度综合检查考核小组，采取随机抽查的方式，深入基层岗位运用看现场、查资料、岗位测试等形式进行检查考核。考核内容即包括经营指标完成情况、阶段性重点工作完成情况等财务信息，也包含安全生产考核情况、岗位责任制的落实情况、干部职工对应知应会的掌握情况、各单位基础资料管理工作和其他经济责任制落实情况等非财物信息，实现了对各单位生产经营的综合考评。
三、油气集输总厂实施动态型目标成本管理系统的保障措施
（一）树立正确的经营理念，培育良好的企业文化
所谓经营理念，就是企业的经营哲学、市场意识、价值观念的实际表现，是管理者处理企业、顾客和社会利益三者利益方面所持的态度、思想和观念。为此，在总厂内部树立起“全员参与管理”的理念，目的在于使动态型目标成本管理集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。成本管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节，需要得到全体职工的配合和支持。全体员工参与成本管理，能够集中管理人员的智慧，考虑问题也比较周到，同时还能使管理人员产生一种“参与感”，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好，所以应当重视全员参与管理观念的培养。
（二）分系统推行量化管理，不断提升集输成本管理整体水平
针对传统目标成本管理中存在的要求不具体、不量化的各项管理制度和措施，新型目标成本管理模式从时间要求以及各项标准的精确度上进一步量化、细化，明确该干什么、怎么干，避免管理工作标准弹性过大、执行不到位的现象。围绕集输总厂生产经营管理的发展目标，运用量化管理理念，结合总厂工作实际分系统建立起目标、责任、措施、考核管理体系，做到层层细化，逐级推进，形成全方位渗透、全员参与的管理格局。以分系统、分单位、分阶段的量化管理为总厂量化管理的主要模式。各系统负责人根据本系统情况，按照总厂生产经营指标、降本增效指标，制定系统量化管理工作目标值，做到责任到人、措施工作量化、考核项目分值量化，制定分系统量化管理实施方案。各系统分工明确，各负其责。在量化管理中，各部门之间相互依存，环环相扣，需要密切配合，共同实现总厂的量化管理目标。
（三）建好台账，全面掌握成本信息，搞好分析统计工作
台账是成本管理工作的重要辅助工具，是归集成本基础资料的载体、进行统计分析的重要信息来源。总厂按照财务部门核算工作的要求、充分考虑各业务部门的信息需求，逐步完善了各项业务台账的内容。比如就基建投资项目而言，通过从项目立项之初，就与计划部门结合，取得投资项目的可行性研究报告、项目可行研究报告的批复、项目的初步设计、以及项目初步设计的批复等四个材料并据以登记台账，并且在项目实施的全过程中将搜集到的信息序时登记，为全面反映投资项目、领导决策提供了有力的资料。
（四）加强对会计人员的培训
成本核算、分析等岗位要求会计人员必须对单位的生产经营知识比较了解，对油气井产能建设、地面建设等工程知识比较熟悉，但是由于历史的原因，目前会计人员普遍缺乏这些方面的知识。集输总厂2008年度安排会计人员参加了油田举办的生产经营知识培训班，使会计人员对油田的生产经营状况有了大致的了解，以更进一步的提高会计人员的专业水平。
四、结论
处在新经济时代的企业，面临的是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键的环节之一。为了应付挑战，化解矛盾，增强实力，提高效益，对原有成本管理模式的创新势在必行。本文以成本效益最大化为目标、以目标成本管理为轴心、以建立长效机制和精细化管理为重心、以最新理论和成功经验为支撑，结合油气集输总厂的生产实际，构建起符合市场经济要求和企业改革取向，具有科学性、系统性和可操作性的动态型目标成本管理系统。该系统提出了企业成本管理模式创新的方向和内容框架，并配以相关的保障措施，为集输总厂实现降本增效、增强核心竞争力提供了一个高效的操作平台。
【参考文献】
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［3］ 牛守红.浅谈如何强化目标成本管理［J］.淮北职业技术学院学报，2008（3）.
关键词：价值链 目标成本 成本管理
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）02-050-01
一、我国汽车制造业汽车成本管理系统存在的问题
目前我国各大汽车经销商纷纷采取降价策略吸引顾客，大规模的降价营销策略需要低成本来支撑，随着人民币的增值，原本依靠较低的人工费用而达到的低成本已经不复存在了，我国企业急需引入有效的成本管理方法科学地降低成本，从而提升利润空间。因此，降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。目前汽车制造业成本管理系统存在的问题如下：
1.内部价值链有些环节消耗的资源与创造的价值不相称。如研发、设计环节。大部分合资企业由于起步较晚，自主研发能力弱，一直以来走的是以引进技术为主和以组装为主的产业依附型发展道路。
2.价值链各环节间的衔接不紧密。由于中国汽车企业真正参与市场竞争的时间还比较短，管理机制与世界先进水平还有较大差距，在内部价值链的供、产、销等各个环节，还存在物流、信息流衔接不紧密现象，导致资源消耗过多。
二、汽车制造业价值链成本管理系统的构建
1.目标成本规划的实施步骤。（1）产品计划阶段。产品计划阶段包括五项主要活动，一是市场调研，即调查有关消费者需求；二是竞争分析；三是确定目标市场；四是了解目标顾客需求；五是定义产品特性。（2）目标利润率的确定阶段。目标利润通常会由销售利润率（R0S）来表示。销售利润率必须考虑到企业长期的利润计划，以及企业在行业中必须获得的资产收益率（ROA）。（3）目标成本的确定阶段。产品市场价格和目标利润率确定后，则进入目标成本的确定环节，大致可分为以下三个步骤：{1}估计产品销量；{2}计算出目标销售额和目标利润；{3}计算出目标成本。
2.成本核算。（1）识别作业、编制作业字典、建立作业中心。识别作业是实施作业成本核算关键的第一步，该步骤可以通过与企业管理人员或各职能部门的代表员工面谈来实现。企业可设计作业调查问卷（一组关键问题）来辅助面谈，这些问题的答案将提供作业成本核算系统所需的大量作业信息，如作业及其属性。（2）确认主要成本项目。该步骤通过查阅企业的会计账目及相关资料即可获知。一般企业的主要成本项目包括：材料费用、工资、福利、折旧、制造费用、维修费用、管理费用、水电、动力、取暖等费用。（3）确定作业与成本项目的关系。ABC为每一项作业设置一套账户，成本按照作业流程结转。每个作业可能与一个或多个成本项目相联系，或者说，一个成本项目可能与多个作业相关。因此，企业必须明确作业与成本项目的关系，因为这是将某项成本耗费分配至各个作业的前提。（4）确认成本动因。成本动因（包括资源动因和作业动因）是作业成本分配的基础。成本动因的确认可以通过直接观察、交谈、问卷、统计分析或逻辑推理获得。（5）依据成本动因将发生的成本分配至成本目标。成本动因确认后，则面临分配问题。作业成本计算的资源耗费的分配分两个阶段进行：第一阶段依据资源动因将资源耗费分配至作业：第二阶段依据作业动因将作业成本分配至成本目标。对于直接成本，不需要经过“两阶段”分配过程，可以将它们直接分配到成本目标。
3.成本控制。（1）产品开发设计环节成本控制的方法。此环节的成本控制重点集中在产品构思及方案选定、方案的设计与改进以及所采用的成本控制方法上。（2）生产环节成本控制的方法。本环节控制对象是生产价值流中产生的材料成本、人工成本、制造费用等。这一环节应建立严格和科学的核算方法，完整地记录生产作业、成本流转过程，并分析生产价值链及其中每一作业的成本结构，以达到优化制造成本结构，降低浪费的可能性，提高资源利用率，实现价值流成本控制和持续改进目标。（3）营销阶段的成本控制方法。汽车制造企业可以通过统计各个活动所消耗的作业类型、作业动因量，计算各个活动所消耗的资源情况，从而为营销阶段成本控制提供定量的信息支持。（4）售后服务阶段的成本控制策略。企业通过支付服务成本，来提高顾客的满意度，需在企业成本限制范围之内确定，这样才能达到对成本的控制，否则就会产生失控损失。
4.成本考核。经过目标—作业成本控制的各个环节，企业已形成了以作业中心为基础的责任中心体系。该体系既明确了各作业中心的成本目标，又方便了责任成本的考核。对作业中心可采取以下基本考核措施：以作业中心为单位，将目标成本分解至各作业中心，以责任成本确保企业目标成本的实现；强调目标成本的严肃性；明确奖惩标准；实施责任成本核算。
5.信息支持系统。我国汽车制造业实施的价值链成本管理需要建立在信息技术的基础之上，没有这一技术支撑，价值链成本管理将无法有效实施。汽车制造企业建立一个信息支持系统应具备以下基本信息技术：（1）网络技术。价值链成本管理系统需要建立在集成的企业管理信息环境之中，其信息技术平台需要从分散的各企业内部网络系统，逐步提升到互联网技术支持的各联盟企业内部和企业间的外部网协同工作的网络平台。（2）数据仓库、数据挖掘和在线分析（OLAP）等技术。（3）信息安全技术。（4）ERP软件。在价值链成本管理系统中，ERP软件是一个核心功能模块，没有ERP软件的支撑，价值链只能是一个理论，而无法成为实务。
参考文献：
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5.万寿义.成本管理研究[M].东北财经大学，2007
关键词：机电安装工程；施工成本；信息化管理
一、机电安装工程施工成本信息管理系统结构层次的设计
（一）管理系统硬件结构的设计
针对计算机设备与Internet网络结构成本系统的硬件系统，计算机设备主要由数据集中存储设备、服务器总站、输出设备、末端工作站（实现管理系统各项职能的操作）等组成，因此经互联网便可实现所有工作站与系统服务总站的联接，进而实现数据的远程传输与处理；成本管理系统的网络以互联网系统为基础，因此数据的远程传输与控制根本不受工程项目具体地址的限制，同时所有工作站的增加量可根据实际需要灵活变动，此外不同职能的工作站仅受操作人员的权限与操作职能的限制而直接进入系统内对应的职能模块。系统总站作为系统管理的操作平台，因此系统总站起着项目新建、数据保存、系统管理及管理设置等作用。
（二）管理系统软件结构的设计
管理系统软件作为成本管理系统信息化的关键性内容，其占据着系统信息化的核心地位，其中系统信息化的设计是指计算机软件的设计。管理系统的结构具有明显的层次性，其中安装工程管理系统旨在围绕工程项目对管理结构模型进行统一设计，同时从预算到结算对不同工程项目进行独立的成本管理，此外针对新项目而言，经管理系统平台直接建立起初始化的管理系统即可。管理系统结构大致包括项目成本管理系统、成本管理系统总台，其中项目成本管理系统具体包括工艺设备安装工程、热能动力工程、通风空调工程、弱电工程、给排水工程、电气安装工程等（按专业划分），注意专业划分过程必须预留出专业细分的结构空间。安装工程成本管理系统软件结构具体包括项目成本管理模块、系统管理模块（按总系统划分），其中项目成本管理模块具体包括成本计划模块、工程结算模块、预算管理模块、仓库管理模块、成本控制模块、资金管理模块等（按成本管理职能划分），注意各职能模块的管理必须按部位与专业划分。
二、机电安装工程施工成本信息化管理数据流的实现
管理系统一旦进入具体项目管理系统便可实现对项目成本管理的操作，注意项目模块的操作前，必须对专业与部位分层进行设置，同时根据专业与部位分层设置的职能模块建立起对应的原始数据处理模块，以便规范各职能信息的输入与输出，以及实现各职能信息的有效链接（见图1）。待专业工程的目录建立完成后，便可经成本系统的各职能模块对各专业的成本管理进行操作。
（一）预算模块。预算模块作为工程项目预算操作与管理的模块，其具有成本预算、单位工程造价预算、分部工程套价、工程量计算等工作职能。
（二）成本计划模块。成本计划模块作为成本控制目标制定的模块，其既是成本目标管理实现的标尺，又是施工成本控制的依据，同时具有利润计划、材料损耗控制计划、安装费用控制计划、材料设备价格与数量控制计划、工程量控制计划等工作职能。
（三）采购模块。采购模块作为采购作业模块，其功能具体包括采购款支付管理、采购价格管理、材料设备申购计划管理等工作职能。
（四）施工管理模块。施工管理模块作为施工过程成本管理的模块，其具有材料用量结算、工程量结算、安全费结算的编制、领料单的编制与发放、施工班组管理、施工任务单编制与发放等工作职能。
（五）仓库管理模块。安装工程的仓库管理作为成本管理系统的重要环节，其中仓库管理模块具有材料统计、材料发放、材料分类存放、材料设备的到货验收等工作职能。
（六）资金管理模块。资金管理模块作为记录与统计管理项目所用资金的模块，是项目成本的直接性体现，其具有进度款记录、安装费用记录、材料设备款记录、生成资金统计表及其他发生费用的记录等工作职能。
（七）结算管理模块。结算管理模块作为成本管理的最终模块，既是成本管理的最终体现，又是利润目标实现的最后机会，因此结算过程实际阶段的成本与实际发生的成本必须彼此适应，坚决避免两者相差过大的现象，其中结算管理模块具有工程造价预结算管理、工程量结算管理、最终结算审定等工作职能。
综上所述，机电安装工程施工成本管理系统往往以施工成本管理模型为基础，同时管理系统信息化的设计作为管理系统实施的技术手段，其被认为是管理水平进一步提高的重要保障。此外，计算机技术的发展也为机电安装工程施工成本管理信息化提供了技术支持。
参考文献：
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[2]庞志江.机电安装工程施工成本管理系统分析[J].商品与质量·建筑与发展，2010，（10）
【关键词】战略成本管理;优越性;传统成本管理
【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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1我国施工项目成本管理绩效评价的不足分析
当前情况，我国施工项目成本管理绩效评价有以下几个方面的不足：
1.1管理评价方法落伍，缺少系统思想
对与施工项目成本管理绩效评价来说，它是一个非常复杂、需要考虑因素众多的系统工程，如果要取得立项的管理结果，我们就需要对该系统包含的所有子系统、以及系统的每个环节进行细致而必要的协调。对成本管理者来说，要对如此复杂、因素众多的系统进行卓有成效的管理，和时代相符具有先进思想和理念的管理方法和切合实际的成本管理则成为非常必要却不能没有的工具。但就目前我国施工项目成本管理的现状来说，很少有施工单位采用现代先进的成本管理理念和方法。更不用说采用系统的管理思想了。这种状况就造成了我国施工项目成本管理绩效评价方法的落伍，管理手段落后，缺乏系统的成本管理思想。
1.2成本规划缺失，成本管理评价混乱
有些项目对于成本开支没有详细的计划，一开始认为项目资金充足，一点点小钱不足以节约，这就造成了在前期一些项目成本开支大手大脚，毫无顾忌。到最后造成资金情况紧张，损失浪费现象非常的严重。在项目的前期，公司不重视前期的成本规划，有些根本没有成本规划，就是有成本规划的项目，成本规划也形同虚设。对整个项目的资金使用和成本管理也起不到多大的指导作用。最后导致成本开支失控，最终造成公司的亏损、企业效益滑坡。
1.3经验积累忽视，绩效评价不足
我国对项目成本管理绩效评价的经验积累不够重视，造成了我国成本管理水平长时间得不到提高的重要原因。现阶段，我国施工企业对成本管理经验的积累，仅仅限于项目成本管理者的自我总结和提高。很少有企业对所完成的工程项目建立相应的成本管理的数据库。这就使得完成的项目没有相应的数据作为支撑。所谓的经验只是一个感性的认识。另外我国现阶段，基本不存在对施工项目成本管理水平进行绩效评价的状况。这就使得项目完成后不能够及时准确地找出项目成本管理过程中问题的所在。让项目的成本管理绩效评价一直处在停滞不前的水平上。
2施工项目成本管理系统耗散结构特性
研究发现，施工项目成本管理系统具有耗散结构特性的基本的特性。
2.1开放性
施工项目成本管理通过与外界保持着千丝万缕的联系来保持系统结构和功能的相对完整和稳定。它需要根据施工项目成本管理各阶段的管理需求，不断地搜集项目的各种信息，并进行整理加工，为有效进行项目的成本管理提供合理的判断依据。从而将项目的成本控制在既定的成本目标之内。
2.2远离平衡态
如何判断系统是不是远离平衡的状态，我们主要的根据是看这个系统是不是一个开放并且具有流动性的系统，非平衡则说明系统持续不断地对外进行着开放的交流，其对系统内部则进行着积极的相互之间的流动。既施工项目成本管理活动是一个具有严密计划且其有组织性的还有它目标非常鲜明的开放的系统。
2.3非线性相互作用特性
非线性相互作用是说施工项目成本管理过程中的每个元素都存在着相互影响，并彼此改变对方的特性。一个动作必然会引发另一个动作，而这些动作之间存在着相互的影响，前面的一些的行为必然要么直接要么间接地对后面的行为产生影响，这个影响的过程呈现出非线性。
2.4涨落性
一个系统要是包含了很多子系统，那么这个系统就肯定有涨落性。从这个认识角度来看的话，施工项目成本管理系统在施工项目成本管理系统内部和外部不同的两个方面因素的非线性复杂化的互相产生影响的条件下，放大的偏离自组织起来，让系统从没有秩序朝着有秩序发展，从比较低级有序程度到高级有序程度的变化过程。在拥有了上面所说的条件的情况下，应促使施工项目成本管理系统逐渐变成耗散结构，也就是是通过积极的作用，使施工项目成本管理系统发展到一个有序的基本态势。
3施工项目成本管理绩效评价体系的设计
众所周知，施工项目成本管理系统的熵是在成本管理过程用来表示无序程度。施工项目成本管理系统的熵值是用来标度施工项目成本管理无序程度的数值。熵是系统的绩效的标度，也就是施工项目成本管理的绩效好坏，所以可以用系统的熵流的大小来对成本管理系统的绩效做出评价。
3.1评价模型
施工项目成本管理绩效评价熵是按照下面公式来计算的：s=ni=1Σkisi在上面所显示的式子中，s代表总管理熵值；ki则所表示的是不同阶段每个因素造成管理熵变化所占的权重，第i个影响因素所产生的熵的大小则用si来表达。计算它的公式是：si=-kBnj=1Σpjlnpj-kB叫管理熵系数。j代表项目成本管理中包含的子因素，pj则是具体项目成本管理中j因素的评价结果。
3.2评价步骤
施工项目成本管理绩效评价的具体评价步是下面几步：①进行绩效评系统的设计和评价指标的确立，指出每个指标的含义，并完成计算公式的选取。②得到各个评价指标的特质值。然后对评价的特质值进行纲的无量化。③专家打分来确立不同指标的重要程度，通过层次分析来确定个指标的权重。④根据评价模型，分别计算不同指标的熵，然后得到总熵。⑤分别计算每个子系统它对应的熵值。⑥根据计算出的熵值对成本管理进行评价和分析。
3.3设计施工项目成本管理绩效评价指标
3.3.1评价指标的总结
指标的如何选取时一个非常重要的问题，它需要多方面的全面考虑项目的每个阶段、每个因素，要包括施工项目成本管理活动的每一个阶段和每一步，能够对施工项目成本管理起到导向的作用。我们依据绩效指标设计的基本规律和它所遵守的指导思想，再加上参考一些其它有关绩效效评价体系建立的方法，我们主要是从项目的的投标阶段、合同谈判阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段、保修阶段来进行思索完成设计。施工项目成本管理系统可以划分为投标、合同谈判、施工准备、具体施工、竣工、保修等六个阶段。按照系统思维的角度，本文将施工项目的成本管理绩效一级指标为成本规划绩效、成本管理实施过程绩效、成本管理结果绩效。这三个绩效作为子系统。由三个子系统的绩效最终来构成项目成本管理综合的总绩效。具项目所经历的几个生命阶段，根据项目总的绩效评价，我们将总绩效细分为以下投标机会研究、投标可行性研究、合同文本、甲方资信绩效指标、组织管理、施工现场准备管理、质量成本、进度成本、安全成本、经济效益、竣工状态、工程款结算、甲方满意度、保修金返还等14个子系统绩效。以及各个子系统熵值分别用投标机会研究熵、投标可行性研究熵、合同文本熵、甲方资信熵指标、组织管理熵、施工现场准备管理熵、质量成本熵、进度成本熵、安全成本熵、经济效益熵、竣工状态熵、工程款结算熵、甲方满意度熵、保修金返还熵。
【关键词】 全面成本管理； 成本控制； 财务管理； 管理会计工具
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）07-0134-04
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理的基本思想
第二次技术革命使欧美工业迅速发展起来，面对不断变化的市场环境，管理者的经营观念在不断改变，作为企业经营管理核心的成本管理方法也在不断改进和提高，经过一系列演变，产生了公认的全面成本管理体系（表1）。全面成本管理遵循现代企业成本运动规律，运用成本管理的原理和方法，对企业经营管理活动实行全过程、动态化、广义性、多角度的成本控制，以实现改善成本结构、优化投入产出、规避成本风险、打造成本优势的经营目标[ 1 ]。
管理对象与管理范围的扩大是全面成本管理的特点之一，与其他三种成本管理模式比较，它倾向于从整个价值链入手解决管理问题。全面成本管理不仅重视成本管理，在此基础上还注重发展业务，努力使企业能够凭借成本优势创造核心竞争力。相对于传统模式而言，它有两大优点：其一，突出整体，不仅仅控制单一产品的成本，更要控制组织整体的成本，例如信息传递成本、产品流程成本、组织管理成本等；其二，成本管理更加重视运营管理，把提升运营水平作为成本管理的关键，避免成本管理的盲目性。
（二）全面成本管理的内容
全面成本管理体系从价值链整体对企业成本进行衡量，分析和评价企业的创造价值活动。价值链是企业一系列相互关联、相互影响的价值创造活动的有机系统，具体包括资金筹措、产品设计、产品试制、采购订货、产品生产、人力资源管理、营销管理、财务费用、质量管理、售后服务、回收等一系列生产经营活动。每一个环节都消耗资源，都是成本管理的重要环节，图1为全面成本管理的主要内容。
（三）全面成本管理的基本程序
全面成本管理的设计与运行有三个步骤：作业分析、成本动因分析和业绩计算，三个步骤之间有序链接，循环运行。企业是由一系列为满足顾客需求而从事生产服务的作业组合而来的，各个作业上形成的价值包含在生产的产品之中，最终转移给顾客。所以产品的价值包含在企业的每一项作业之中，进而成本管理的立足点从“产品”转向了“全面”，突破了产品的界限，在整个企业内部做成本规划与成本管理，最终能够帮助管理者从全局的角度削减费用、分配资源，实现成本管理到战略管理的跳跃。
二、OTC公司成本管理的需求分析及整体架构
（一）OTC公司成本管理的需求分析
OTC公司是OAG集团在中国的全资子公司，于2004年9月14日正式成立，注册资本为445万欧元。OTC公司由于成立时间较短，其成本管理系统仅包括基础的成本核算和简单粗略的成本分析，缺乏有效的全面成本管理系y，不利于有效地进行成本的全面管理，从而很大程度上影响了企业的价值提升能力。表2总结了OTC公司现有成本管理体系中存在的弊端。
（二）OTC公司全面成本管理系统总体架构
本文充分研究了OTC公司当前的业务需求，从五个方面提出了全面成本管理系统的基础模型及应改进的具体目标，如图2所示。
在本次系统改进过程中，总结和吸取既往的经验教训，从系统规划开始，以全面成本管理的理念为指导，注重一体化的管理平台建设；以全面成本管理核算的需要为重心，系统规划、构建、运行和维护一体化管理平台，提高数据链接的稳定性，保证数据质量与准确性，实现OTC公司成本核算和管理的目标。
三、全面成本管理系统实施与应用结果
（一）财务成本管理系统
在资金成本管理方面，改善贷款资金结构，充分融入中国市场，积极运用当地的优惠政策，降低综合资金成本，借款的综合资金利率从6.5605%降低为5.9872%，年度减少财务费用32.88万元，降低了8.7%。
在税负设计与控制方面，推荐OTC公司使用账实法进行结转，有效地节约了流转税，从288.89万元减少到55.92万元，减少了232.97万元，降低了80.6%。
加强货币资金管理，提出了货币资金管理的优化改进意见，如图3所示。
运行3个月来，平均月末库存现金余额从419.25万元降至300万元左右，降低了28.4%。
（二）供应链管理系统
1.采购成本
由经验可知，虽然行业不同，但在一个产品的成本构成中，原材料及辅助材料一般占总成本的比重为30%～90%。在实施全面成本管理前，公司的材料成本平均水平为51%，人力成本平均水平为20%，制造费用和销售、管理、财务期间费用共占18%。通过以下步骤对OTC公司采购部门提出要求，建立健全其采购管理系统。
具体措施包括：第一，采购品种分门别类，筛选核心A类原材料。A类库存物资的特点主要是进货发料的频率高，虽然数量仅占总采购数量的10%，但物资成本却占总采购成本的60%。A类物资采购需要及时关注顾客的需求，多做市场调查分析，选择可靠的安全系统，保持与供应商的紧密联系，确保库存充足。第二，详细调查供应商，完善供应商清单。应从供应商的质量、销量、价格等方面衡量供应商，将他们在数据库中分门别类，划分到不同的等级中，当企业处于不同营业水平时选取适当的供应商，并确保其稳定可靠，遵循合适的采购策略。第三，制定准确有效的预算，并严格遵守。第四，建立采购作业指导手册，对采购人员进行培训，严格执行采购作业规程，并重视提高采购人员的职业道德水平。图4为所设计的采购部门管控体系。
一、价值链角度下企业成本管理容易出现的问题
在当前市场环境下，企业的总体结构是由多个部门组成，即企业是由多个部门组成的一个整体。在这种组成结构下，成本核算与激励制度的实施，不仅会导致企业员工过于重视部门的利益，而忽略了这个企业的利益；同时也会导致企业员工过于追求自身利益的获得，从而导致企业的发展受到影响，严重情况下还会做出损坏企业利益的行为。除此之外，企业对业绩考核的太过重视，也会极大的影响员工的竞争理念，很容易使企业出现不良竞争现象。同时，企业对员工之间的不良竞争现象的置之不理，不仅会使企业的人力、财力等出现极为严重的浪费现象，也会使企业价值链形成出现问题，这对企业的发展和经济利益的获取极为不利。在企业成本管理中，企业价值链分析是不可缺少的工作，也是实施成本管理的重要前提。因此，如果企业的价值链出现问题，则企业成本管理也就很难取得太大的成果。
二、价值链角度下企业成本管理的改善方法
1.建立科学的成本管理系统
随着社会经济的不断发展，市场竞争也变得越来越激烈。在这种市场环境下，企业要想得到更好的发展，则必须掌握市场竞争中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企业才能获得更好的发展，同时企业所获得的经济利益也才能得到提高。要想实现这一目标，企业就需要加强对自身的管理，特别是成本管理，只有严格控制企业的发展成本，并对企业发展进行科学的管理，企业的发展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企业成本管理的成效，则必须要建立科学的成本管理系统，并且要在成本管理系统中融入一些信息处理方法，如ERP系统等，以便在此基础上提高成本管理的成效。成本管理系统的建立应该以满足企业发展需求和市场需求为目标，利用科学的管理方法对企业资源进行合理的分配，并降低企业生产过程中所产生的人力、物力、财力的浪费现象，以便使企业的各种资源能够得到充分的使用，从而确保企业的发展速度能够得到有效的提升。随着市场经济的不断发展，企业建立更加高效的成本管理系统已经成为了企业发展的重要支持依据，同时也是提高企业发展速度，对企业发展进行科学管理的主要方法。现如今，企业发展速度由于受到内部因素的影响逐渐变得缓慢，而这也使得企业成本管理逐渐成为了企业发展必须要解决的问题。在如今竞争越来越激励的市场中，企业要想得到更好的发展，则必须要对企业成本进行管理，而要想实现这一目标，建立成本管理系统是必不可少的手段，也是提高企业所获得的经济利益的最直接、最有效的方法。同时，企业只有更好的对其的发展成本进行管理，企业的竞争力才能得到提高，而其在竞争激烈的市场中也才能占有一席之地。
2.对成本管理理念进行创新
随着市场经济的不断发展，为了更好的适应市场的变化，对企业管理理念进行创新已经迫在眉睫。在如今这个时代背景下，传统的企业管理理念已经无法满足企业成本管理的需要，这也导致企业的发展速度受到了很大的影响。从价值链角度分析，企业的发展要想不受影响，则必须要适应市场的变化，这就要求企业的成本管理理念必须要符合市场的发展要求。市场会随着竞争的激烈化而逐渐发生改变，企业要想在市场发展过程中不被淘汰，则不需要适应市场的变化。要想实现这一目标，企业必须要对成本管理理念进行创新，以便保证企业成本管理理念能够完全适应市场的变化，从而确保企业的发展速度能够得到相应的提升。在市场经济发展过程中，企业的发展不仅存在一定的风险，也会遇到一定的机遇；而企业要想保证自身的发展速度，并提高企业的经济利益，则必须要懂得规避风险，抓住机遇，只有抓住机遇，企业的发展前景才会更加广阔。在企业发展中，风险是影响企业发展速度的重要因素。企业要想更好的规避风险造成的破坏，则需要进行成本管理，并且要对企业成本管理理念进行创新，只有保证企业成本管理理念能够符合市场经济的发展规律，并确保企业的成本管理能够取得一定的成效，企业的发展速度才能得到有效的提高，同时企业的发展前景也会变得更加广阔。
三、结语
综上所述，从价值链角度而言，限制企业发展速度的主要影响因素就是企业发展所花费的成本过高，造成这种现象的主要原因是企业发展中资源浪费现象过于严重，从而导致企业发展成本过高。要想真正解决这一问题，则企业必须要实施成本管理，只有对企业发展成本进行科学的管理，企业才能获得更大的经济利益，同时企业的发展速度也才能得到有效的提升。
作者：孙博 单位：河北省委党校2012级经管专业在职研究生
摘 要 经济全球化推动了世界各国各类行业的竞争，促进了经济的飞速发展。港口企业是蓝色经济的桥头堡，面对不断变化的市场环境，其该采取何种途径，才能进行成本的精益管理，提升运营成本的竞争力，扩大港口装卸的市场空间，增强行业的竞争优势，已成为当前港口企业成本管理的重要问题。本文从港口企业成本管理的局限性入手，采用精益化管理思想，提出了加强港口企业成本管理的建议。
关键词 精益思想 港口企业 港口收入 利润 成本管理
改革开放以来，随着对外贸易的发展，我国沿海港口的发展尤为迅速，而港口企业又是海洋运输行业主要组成部分，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，其成为了对外发展的核心。随着市场经济的不断发展，港口企业的成本问题日显突出，因此要采取成本精益化管理，合理配置企业的生产要素，认真评估企业整体价值，降低资源浪费，以最少资源生产出最好的产品，达到企业效益最大化。
一、港口企业成本管理存在的问题
（一）思想观念落后，成本管理过于简略
港口企业根据不同的业务性质可划分为收入、成本等项目，例如装卸收入和装卸成本、堆存收入和堆存成本、港务管理收入和港务管理成本等。对装卸收入和装卸成本来说，会计在核算时将所有与装卸有关的成本及支出项目都列入到装卸成本里，统一归集后再统一结算，不设货种、操作过程等具体明晰核算。这样做虽然在核算上比较快捷简单方便，但是存在的缺陷是，无法知道具体的某一货种或某一货物装卸过程的单位成本，在当前港口企业竞争越来越激烈的情况下，这将直接造成港口企业不能准确掌握某一货种货物的保本价格，不能有的放矢节约成本。
（二）港口企业成本管理的视角狭窄
传统的成本管理只局限于港口企业本身，忽略了相关客户和供应商的价值，没有重视燃油、零配件供应商和贸易商、进出口商、商等客户，没有进行整个价值链的成本管理，而在精益成本管理思想的指导下，企业不能只追求自己的赢利，而是要达到“双赢”、“共赢”。通过与客户的长久合作来取得港口企业的快速长远发展，因此在精益成本管理中，现代企业要充分利用客户价值，从而拉动企业的经济效益。
（三）成本管理的信息缺乏相关性、及时性和全面性
传统成本管理系统没有与港口业务生产同步匹配，没有与业绩考核系统结合，不能合理有效地衡量企业日常港口业务运作的情况以及港口业务的成本目标，导致管理者做出错误的决策，不能与其它管理系统相联系，造成“信息孤岛”，增加了成本信息管理的费用，还不利于企业的发展。
二、精益运行模式下港口企业成本管理的建议
（一）增强全员精益成本管理意识
港口企业成本管理的目的就是要达到成本费用最小化，从而实现利益最大化，进而提高员工的工资福利待遇，并用于企业扩大再生产。精益成本管理目标的实现要通过全体员工的自觉性及监管部门的监督，成本管理不只是会计核算部门的任务，它关系到企业的各个部门及环节，是全面、全员、全过程的控制管理，成本管理的核心是对人员的管理，因为相关环节的人员可以控制和管理每个部分的费用，如生产调度、机械调配、场地安排、作业效率等。因此，员工与相关价值链条上成本管理密不可分，所以通过增强企业员工的成本管理意识，可以有效降低成本，从而实现港口企业利润利益的最大化。
（二）精益港口企业物流的成本管理
世界贸易中大部分产品都是通过海运方式实现的，因此港口至关重要。然而物流成本占港口企业成本较大的比重，主要有装卸成本、仓储成本、存货成本等。在确保客户价值需求的前提下，追求物流成本最小化，是精益物流成本管理的基本目标。精益物流成本要通过精益物流来完成，要求以客户需求为中心，从客户的立场出发，确定什么创造价值，并且分析价值链中的各个环节，找出不能提供价值的浪费所在，如货物频繁搬捣、无效杂项作业等，发现有导致浪费的环节就及时清除或完善，从而降低物流成本，提高港口效益。
（三）加快港口企业信息化管理的进程
对于精益运营模式的港口企业来说，成本管理系统是否完善的衡量标准是该系统是否可以对在整个企业价值链中所涉及的所有费用和成本进行比较精确的测算。参照历史成本的数据进行科学合理的预算，并实时监控各个环节的成本，可以为企业战略成本管理提供高质量准确的成本信息。与此同时，还可与业绩衡量系统很好的结合起来，为港口企业经营管理提供全面精确及时有效的信息。目前，港口企业已经具备一定水平的信息化基础，例如物资采购系统、生产系统和财务核算系统等先进技术，在一定程度上实现了企业信息集成与运作的优化，促进了企业的持续发展。但是这些系统没有和成本管理系统进行有效衔接，导致成本管理系统不能够为企业战略管理决策和生产作业流程改进完善提供全面、精确和及时有效的成本信息。因此，港口企业必须运用信息技术把组织的核心决策和成本管理系统有机地结合起来，从而使传统成本管理模式向精益成本管理模式发展，实现成本的最小化。
三、结束语
总而言之，港口企业精益运营模式成本管理是顺应时代潮流的成本管理，是一种创新型的成本管理理念，它追求各个环节成本的降低，实现利润的最大化，为现代成本管理开辟了新的道路，只有不断开拓视野、更新观念、创新手段，港口企业成本管理水平才能越来越高，港口企业整体竞争实力才能越来越强。
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