时间：2023-05-29 18:22:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇事业单位绩效考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近日，根据《广饶县事业单位绩效考核办法》，广饶县事业单位考核委员会办公室从考核委员会成员单位、县教育局、县卫生局抽调人员组成考核组分别对县教育、卫生系统有关事业单位进行了绩效考核，确定了考核成绩及等次，兑现了奖惩政策，有利地促进了事业单位加强内部管理、完善工作运行机制、提高公共服务供给能力和服务水平。
一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。
二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。
考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。
按照《考核细则》，考核组对被考核单位进行了量化打分，确定了被考核单位的考核成绩。按照《广饶县事业单位绩效考核办法》A级单位为参加考核单位15%的比例计算，卫生系统A级单位为2个，教育系统A级单位为8个。根据考核成绩，并征求了纪检、综治、、计生、安监等“一票否决”部门意见，县事业单位考核委员会确定大王镇中心初中等10个单位为A级，其余64个单位为B级。
三、兑现奖惩政策，确保考核成效。按照《广饶县事业单位绩效考核办法》，考核等次为A级的，给予一次性奖励，法人信用等次直接确定为AAA级。积极争取协调，奖励标准确定为每个单位3万元，共计30万元，由县财政承担。县事业单位考核委员会印发了《关于对2012年度事业单位绩效考核工作的通报》（广事考委发〔2013〕1号），并通过全县综合表彰会议进行了通报，起到了极好的宣传和推动作用，有力地促进了下一步工作的开展。并将考核结果通报给事业单位考核委员会成员单位，由其在各自职责范围内落实考核政策。作者单位：广饶县编办 E：WT
一、行政事业单位绩效考核的现状
（一）绩效考核体系忽视环境因素的影响
绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。
（二）绩效考核缺乏有效的沟通
行政事业单位绩效考核一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。实施绩效考核的价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效考核的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。
二、行政事业单位推行绩效改革的必要性
（一）绩效考核改革将有效推进体制改革
受计划经济体制的影响，行政事业单位较多地出现机构臃肿、工作效率低下的现状。随着改革开放进程的深入，行政事业单位在改变工作方式、改进工作模式、提高工作效率等方面取得了较好的成效，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在行政事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设、加快整治体制改革的重要环节。
（二）绩效考核改革将有助于提高管理绩效
将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确行政事业单位的工作目标，提高行政效能。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。
（三）绩效考核改革有助于提高政府信誉和形象
行政事业单位的良好信誉和形象是政府展示效能的窗口，是顺利开展工作的重要保障。将行政事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度相结合，将行政事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了阳光行政，将有效提升行政事业单位的信誉和形象。
三、行政事业单位推行绩效改革的应对要求
（一）考核办法科学化，激励手段多样化
考核办法的选择是一个关键而又敏感的问题。行政事业单位的绩效考核方法要避免主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范等情况。绩效考核办法的设计应根据组织的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，并保证员工的充分参与。要让工作人员在沟通中感受到绩效考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少戒备心理。绩效考核不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资，应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。
（二）建立与考核结果相对应的激励机制
行政事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性。激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高，等等；精神方面包括表扬、加重责任、更多的自由和授权，等等。因此，应完善激励机制，加快人事制度改革，建立能上能下的用人机制，以及与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等。让高水平的工作绩效得到足够的补偿，进而激励工作人员保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。
（三）制订符合行业特色的行之有效的考核标准
做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩、廉”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与单位的整体业绩、社会美誉度挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免工作人员缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响行业的发展。
（四）提倡全局意识、合作意识、服务意识
提倡各个部门、每个工作人员都以“下一道工序是客户”为工作的出发点，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除管理中的一些死角和积弊，避免因个别工作人员的不合作，导致组织业绩不佳或社会形象受损。
（五）把绩效考核作为提高工作人员素质的契机
在组织绩效考核前，要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核人员的绩效进行考核，减少或避免考核误差；同时，对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、组织绩效奠定坚实的基础。
关键词：行政事业单位 绩效考核 重要意义 改革
中图分类号：F233
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-263-02
行政事业单位绩效考核改革关系到行政事业单位的发展与进步，当前在相关政策以及社会的不断变革下，积极做好行政事业单位绩效考核改革成为了一项十分重要的任务与内容。其中，绩效管理作为人员任用的主要凭证，对人员调配起到指引作用，是确定劳动报酬的基础，同样也是实现人员激励的重要内容。在新时期，只有将绩效考核的作用发挥出来，才能真正做到人尽其才，物尽其用，因此，积极探究行政事业单位绩效考核改革具有划时代的重要意义。
一、行政事业单位实施绩效改革所带来的意义
（一）推进体制改革
众所周知，因受到相关因素的影响，我国行政事业单位当前出现机构臃肿以及工作效率低下的问题，在近几年，社会经济与国家政策的推动下，行政事业单位在工作方式、工作模式上发生改变，取得良好的效果。然而从整体角度分析，在维系社会公平、事业单位民主方面仍旧存在非常大的问题。在新形势积极实施绩效改革，不仅可以实现行政事业单位投入与产出的相互挂钩，并且同样也会将单位效率以及绩效评估统一在同一范畴之中，这对推进我国行政事业单位的创新发展起着十分重要的作用。
（二）提高管理绩效
在行政事业单位的发展中，积极将领导以及职工的晋升机会与工作绩效相互整合，并且利用外部的约束机制以及内部的激励机制明确工作目标，不仅可以提高员工的积极性，并且还可以推动行政效能。当前我国行政事业单位在发展中会受到相关因素的影响，其发展效果不容乐观，积极加强绩效改革不仅可以增强忧患意识以及绩效意识，并且还在一定程度上能够增强我国行政事业单位的管理绩效。
（三）提高政府形象与信誉
正如上文所言，行政事业单位是推动社会发展的重要组成部分，且行政事业单位的信誉与形象是政府展示效能的主要窗口，同样也是保证日常工作顺利开展的基础与保证。在新时期积极做好行政事业单位绩效考核改革，能够实现群众监督与群众满意的相互整合，并且还可以将我国行政事业单位中工作流程以及表现情况进行公布，如此一来可以实现阳光行政，对提高政府形象具有重大现实意义。
二、推动新时期我国行政事业单位实施绩效改革的对策与方法
（一）实现考核科学化与激励方式的多元化
在行政事业单位的发展中考核办法占据了重要的比例，从当前我国行政事业单位的整体发展现状分析，其绩效考核办法具有主观性，且评价标准比较简单，评价过程不严谨，对绩效考核改革造成影响。笔者认为，需要积极改善这一现状，实现绩效考核的科学化，在设定绩效考核办法的时候需要严格按照组织文化以及管理者的基本素质，并要从中保持严谨性，保证员工能够充分参与其中。另外，还要让工作人员在沟通中不会认为绩效考核是针对自己的，而要与广大员工在团结中提高工作业绩，积极减少戒备心理。当然，从另外一个角度分析，在行政事业单位中绩效考核不仅要与员工的业绩相互关联，而且也要采取激励的手段，保证激励方式的多样性。
（二）积极制定与考核结果相应的激励机制
一般而言，我国行政事业单位要想实现考核目标，首要的任务便是要采取激励措施，从根本上调动起员工的工作热情。其中从内容上可以将激励划分为两种类型，分别是物质激励以及精神激励。其中在物质激励中主要包括了奖金、福利等各项待遇，而精神激励中主要包括了表扬等内容。所以，无论是从宏观角度还是微观角度，我国行政事业单位均需要积极完善激励机制，并积极做好人事制度改革，要从细节出入，从工资福利以及奖惩制度上出发，要争取让每一位员工都能够保持激昂的情绪，能够保证日常工作的顺利完成。
（三）制定有效的考核标准
要想推动我国行政事业单位绩效考核改革，则需要制定切实有效的考核标准，要从根本上保证考核内容、考核方法、考核指标的公平性、公正性、公开性，除此之外，行政事业单位还需要根据相关要求调整考核要求，要将员工的导读素养、业务能力以及工作情况积极纳入到绩效考核体系之中，要对绩效考核中业绩的比重与权重合理调整，除此之外还需要将业绩之外可以量化的进行量化。其中对于无法直接产生业绩的行政管理人员，需要将员工的业绩与业务部门相互整合，要积极提高行政事业单位工作人员的服务观念以及合作意识，避免因管理等因素导致行业发展受到影响。
（四）提高工作素质做好绩效考核工作
在当前的发展形态下，我国行政事业在组织绩效考核之前需要进行培训工作，对绩效考核的执行者加以培训与教育，从根本上保证这一类人员能够公平、公正的对绩效考核人员开展绩效评价，要避免在绩效考核过程中误差的出现。另外，不仅需要对绩效考核执行者加以培训，同样也需要对被考核者进行培训，要让每一位被考核者都清楚了解到与自己相关的考核内容、所采用的考核方法等，并且要对自己的错误行为加以规范，将工作中所出现的问题进行解决，不断提高自己的综合素养，减少在工作中所出现的失误情况，如此一来才能够真正提高部门绩效，并且还可以为组织绩效奠定良好的基础与保障。
（五）实施全员参与，实现绩效考核的相互结合
在行政事业单位的发展中，绩效考核主要是上级对下级进行考核，有部分事业单位的工作人员对自己感性定位以及得到的绩效考核结果存在误差。在新形势下，只有让行政事业单位的工作人员清楚了解到考核的标准，对照考核标准进行自我考核，将自身所存在的差距寻找出来，并实现对考核内容、考核方法、考核指标的了解，才能进一步提高自身的绩效。另外，还需要实现下级对上级部门的绩效考核，可以采取不记名的考评方式，这种方式能够进一步实现行政事业单位领导者以身作则，能够在日常工作中积极做好各项工作，提高整个团队以及组织的绩效水平。
结语
在行政事业单位的发展中，积极做好绩效考核改革具有十分重要的现实意义，良好的绩效考核能够提高员工的积极性，对推动行政事业单位的有序发展起到良好的推动作用。此外，行政事业单位绩效考核管理工作需要落到实处，要对考核项目的内容、流程、标准、要求加以分析，并且还要注意做好可比性与可操作性的相互整合，实现定量与定性的有效结合，如此才能保证我国行政事业单位绩效考核管理工作的创新发展。
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一是健全组织机构，完善考核办法。成立了由县长任主任，组织、编办、监察、财政、人社、审计等部门负责人为成员的县事业单位考核委员会，考核委员会办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。同时，结合实际，制定了《沂源县事业单位考核委员会工作规则》、《沂源县事业单位绩效考核办法（试行）》、《2013年度事业单位绩效考核工作实施方案》，完善了相关配套制度，进一步夯实了工作基础。
二是选准试点单位，明确考核范围。坚持“试点先行，稳步推进”的原则，在深入部门单位调研、加强交流沟通的基础上，从实际出发，以突出民生工作为核心，确定了群众关注度高、公益属性较强的教育系统24个单位和卫生系统13个单位作为考核试点，为下一步考核工作的全面推开奠定了基础。
三是科学设定指标，突出服务职能。考核指标坚持分类实施、区别对待的原则，将县编办确定的综合指标与教育、卫生系统制定的专项指标相结合，其中综合指标中包含的社会评价，积极征求了党委、政府，单位班子、职工及村两委、村民代表的意见建议，广泛接受社会和群众监督，将党的群众路线教育实践活动落实到机构编制工作之中，受到了群众及服务对象的好评。
四是规范考核程序，抓好实地考核。县编办坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则，从纪检、人社、审计等部门抽调人员组成3个考核组，通过召开动员会、座谈会，查看档案材料，组织民主评议等形式，严格按程序进行实地考核，确保了考核工作的科学性、规范性、公正性。
五是强化结果运用，激励约束并重。县事考办根据实地考核指标体系及社会评价情况，对各单位绩效考核成绩汇总后报县事业单位考核委员会，确定考核等次。考核被确定为A级的单位，县财政将拿出一定资金对单位进行奖励。县委组织部将把绩效考核结果作为一个重要的信息来源，连同年度考核、日常考察等掌握的信息，对事业单位领导班子和领导干部进行综合分析研判。
二、工作体会。事业单位绩效考核工作是一项创新工作，目前尚处在尝试阶段，需要我们在考核工作中不断探索，逐步健全完善。
一是慎重选择考核试点。开展事业单位绩效考核，是中央和省市县党委、政府在新形势下加强事业单位管理的一项重要举措。2013年是试点第一年，其开局如何将影响今后事业单位绩效考核。要想引起领导重视，提高公众对这项工作的认识，必须从事关民生的事业单位作为突破口。教育、卫生系统事业单位具有较强的社会公益属性，其发展好坏、服务质量高低直接关系到广大群众切身利益，群众关注度高。在这两个系统开展事业单位绩效考核试点工作，利于迅速打开局面，形成社会共识，为下一步全面开展打下基础。
二是实地考核科学公正。考核内容广泛，包括县编办制定的综合指标，教育、卫生主管部门的专项指标以及广大群众参与的社会评价；考核方式多样，包括查阅档案材料，组织座谈，党委、政府评议及民主测评；考核程序严格，由纪检、人社、审计、教育、卫生等部门全程参与，体现了公开、透明与公正。
三是社会评价成效显著。积极征求被考核单位所属镇（街道、开发区）党（工）委、政府（办事处、管委会）对被考核单位意见，并与被考核单位所属镇（街道、开发区）分管领导、中层干部及被考核单位班子成员、职工代表进行座谈，进一步听取有关工作开展、职能发挥及关系协调等多方面意见建议。此次座谈不同以往的创新之处在于，吸纳村两委代表和村民代表作为座谈对象，让他们畅谈被考核单位工作情况、存在的问题及发展建议等，体现出考核工作的务实性；特别是与村民代表进行面对面交流与沟通，不但赢得群众的信任和尊重，而且使群众真诚地对单位作出客观公正的评价，为考核工作提供了参考建议。在座谈中也发现，被考核单位主管部门及乡镇相关负责人对被考核单位的评议多少有“护短”的倾向，深层次问题挖掘不大胆，有顾及面子、袒护之嫌。而我们邀请的群众代表则敢于敞开心扉，敢于正视问题，敢于“掏心窝子”地与考核组沟通交流，提出了一些实实在在的意见或建议，为考核工作开拓出了一片新天地。我们将以此次群众参与考核为突破口，结合党的群众路线教育实践活动，在今后的政府部门机构编制评估、事业单位分类改革、事业单位监督管理等工作中，进一步突出群众主体地位，充分发挥群众监督作用，跳出以管理论管理的圈子，努力打造群众参与、监督、管理新亮点。
四是专项指标抽查促进正确履职。此次考核内容包括综合指标考核和专项指标考核，其中专项指标考核以教育、卫生主管部门为主。为进一步加强监管，县编办以“三定”规定为抓手，通过组织座谈、查阅档案、现场督导等方式，专门抽查了教育、卫生系统的4项专项指标，重点对相关工作开展、职能履行等情况进行监督检查，既尊重被考核单位主管部门的考核意见，也体现了考核组的统管能力，确保了考核的真实性、公平性、严肃性。
三、下步打算。今后，县编办将结合工作实际，不断修改完善考核工作程序，建立健全考核指标体系，形成考核工作长效机制。同时，着力加强工作创新，努力实现事业单位绩效考核工作新突破。
一是逐步拓宽考核深度和广度。2014年将在不断扩大试点面的基础上，全面推开绩效考核工作，探索拓宽社会评价范围，邀请人大代表、政协委员参与点评；进一步吸纳学生代表、患者家属等直接服务对象参与其中，也可深入村庄、学校或医院，随机抽查服务对象进行民主评议，切实做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。
二是进一步加强履职情况监管。加大对专项指标的抽查力度，特别是群众关注度高、与民生息息相关的重点项目，将更加严格地按照程序对工作开展、职责履行、服务效能等方面进行监督检查，更好地促进单位充分发挥好职能作用，切实提升公益服务水平。
一、存在的问题和不足
（一）认识和宣传不到位，领导支持程度不够。绩效考核工作政策性强，程序复杂，涉及广大干部职工的切身利益，需要广泛宣传，应让广大干部职工吃透精神，提高认识，明确职责和目标任务。但这项工作从上至下都没有充分利用各种场合或媒体进行大张旗鼓地宣传，没有形成浓厚氛围，有的试点单位甚至连绩效考核工作动员会议也没有召开，仅仅把绩效考核看作是一次简单的工作检查，走形式、摆架子，部分干部职工不仅对绩效考核不认识不了解不配合，甚至还出现了一些不必要的消极状况，影响了考核质量，不利于发挥考核的实际作用。同时，领导重视程度不高。省市部署开展绩效考核工作后，部分领导在事业单位级别升格、增加人员编制、增加职责职能，科级以上事业单位管理和考核方面比较重视，但对股级事业单位监督管理比较轻视，没有从思想上充分认识到绩效考核工作的意义和作用，在推行绩效考核时，存在观望、等待心理，怕影响社会稳定，迟迟没有明确考核办法。县级事业单位考核委员会虽然成立了，但没有有效地研究考核工作，部分县直部门领导主观上也存在抵触心理，怕其他部门插手本单位事务，不支持不配合，造成了领导重视不够、部门支持不够、机构编制部门一头热的尴尬形势。
（二）考核指标设计操作性不够强。从试点情况看，考核方案设计者没有深入基层单位充分开展调查研究，没有广泛倾听基层职工意见及建议，尤其县皮肤病防治所、县第一人民医院、县第二人民医院等单位，考核指标没有根据各医疗机构自身特点设计考核内容，指标过于雷同，不具有针对性，导致考核操作性不强，与实际结果“非对称”，不能统一结合，造成“两张皮”。县里制定的绩效考核办法和卫生系统考核方案也不够科学，如在“考核等次和标准”方面，考核结果分为A、B、C三个等级，A级占考核总数的15%，综合得分60分以下为C级，其余为B级。而实际考核中，17个公立医疗机构除3个A级单位外，其它14个单位均为B级，考核成绩基本没有悬殊，体现不了绩效考核的公平性。在“考核结果应用”方面，只提出了A级奖励和C级处罚政策，而B级单位占大多数，什么奖惩都没有，既无法调动积极性，也无法消除消极因素，绩效考核体现不出价值所在，达不到考核目的。在“监督管理”方面，要求主管部门加大对事业单位的监管力度，而实际工作中，主管部门只安排具体工作，很少监督其运行，更不愿意“家丑外扬”，对绩效考核存在应付思想。在调增或调减绩效工资方面，一是涉及干部职工切身利益，考核标准没有明确说明具体数额比例，更没有拉开差距;二是事业单位现行工资制度基本不实行绩效工资制度，绩效考核与绩效工资不能有效接轨，即使考核结果出来了，也无法兑现绩效工资，调增或调减工资就成了“空头支票”。
（三）考核程序公开公正性不够透明。为保证事业单位考核工作的顺利进行，县里从制度和操作层面对考核程序作出了明确规定。但在考核过程中，主要依托主管部门进行考核，这就决定了考核存在公正性不够。考核组成员是卫生部门从局机关、县直部分医疗机构抽调业务人员构成，看似公正，实际受传统主观思想影响很大，客观上影响了考核，单位条件好、效益好、与主管部门关系协调较好的单位成绩高，条件一般、效益一般、与主管部门关系协调不够好的单位成绩较低。满意度测评方面，仅仅通过本系统行风评议，职工测评、个别谈话，也存在走过场现象，没有说服力，缺少人大代表、政协委员、新闻媒体及服务对象等调查，不能全面体现群众满意度。考核结果评审过于简单化，县事业单位考核委员会没有真正组织相关部门人员、专家进行评审，没有认真征求有关部门意见和建议，根据考核成绩就直接确定了考核结果。考核结果反馈也不够透明，考核工作结束后，往往只重视公布考核结果，在反馈方面简单走过场或者没有反馈。被考核单位有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于单位对自身的工作有正确、客观的认识，没有反馈好考核结果，被考核单位就无法正确了解自己存在的问题，反而会造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我们再积极都白搭。这样的绩效考核在事业单位的认可度非常低，越考核反而越没有积极性，越考核矛盾反而越来越大。
（四）考核结果运用实效性不够突显。从试点单位考核情况看，考核结果运用的政策没有全部兑现，缺少实效性，不能充分调动广大干部职工的工作积极性。如A级单位在各级各类评先树优中优先推荐，仅仅是优先推荐主要负责人评先树优，其他同志则没有优先推荐;在适当加大财政支持力度，适当调增绩效工资总量中，财政没有明确对A级单位的支持力度，也没有与单位工资挂钩，广大职工没有从考核结果中享受到福利政策;在调整机构编制事项中，年初各单位提出的用人许可计划，主管部门和编制部门采取平衡政策，根本没有参考绩效考核结果;在调整使用干部中，也没有充分使用考核结果。而广大B级单位更没有任何奖惩措施，有果无终，无法推动整体工作提升水平。
二、对策建议
（一）提高认识，健全完善考核组织机构。一是要加大宣传力度，提高认识。各级应充分利用报刊、广播电视、网络等相关媒介，全方位开展宣传攻势，争取各级领导的重视和支持，让广大事业单位充分认识绩效考核工作的重要性，支持配合开展绩效考核工作。二是健全组织机构，加强领导。绩效考核是一项长期复杂的系统工程，单纯由县事业单位监督管理局承担，无法完成任务。县事业单位考核委员会办公室是一个临时机构，没有固定工作人员，主要工作由事业单位监督管理局承担，而县区监督管理局人员较少，有的甚至没有1名专职人员，且日常业务较多，无法承担全县事业单位考核工作，无论从政策制定、实施考核，还是结果运用，县区事业单位监督管理局均很难督促落实到位。考核工作由县级层次机构组织实施，如由县考核办牵头，与全县科学发展考核相结合，可分类分批展开，事业单位监督管理机关可承担综合考核任务，主管部门承担目标考核任务，纪检监察、统计部门承担社会评价考核任务，既避免重复考核，又能将考核措施及政策落实到位。三是健全沟通机制，加强协作。定期召开县事业单位考核委员会会议，并邀请部分人大代表、政协委员等参加，进一步健全完善考核工作制度、相关政策和工作规则，定期研究部署考核任务。
（二）科学设定考核指标，提高绩效考核操作性。一要坚持分类实施、区别对待的原则。建立多方位、立体式的考核指标体系，共性指标能充分体现各单位综合能力，具体由考核委员会各成员单位根据各单位的共性内容进行赋分量化;个性指标突出单位公益服务职能和工作效能，根据不同行业、不同单位实际适时调整，既要对重点工作细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容贴近单位实际。此次调研过程中，经与各部门沟通对接，部分部门已经形成了本系统内部的考核体系，如卫生系统的千分制考核等，均已成熟完善，考核工作中的个性指标方面，可以借鉴使用各系统的内部考核，避免了重复考核，也可体现单位的实际情况。二要坚持量化原则，对具体考核结果运用等进一步细化。如调增工资数量应该明确到位，层次再细化等。可确定A级单位提高薪级工资的5%;B级单位再划分为B+、B、B-三个层次，B+、B分别调增薪级工资的3%、2%，B-不调整工资;C级单位再划出C+、C-两个层次，分别调减薪级工资3%、5%。
（三）严格考核程序，提高绩效考核公正性。要充分发挥事业单位考核委员会作用，加强统筹协调，实行联动考核，各成员单位分工负责，严格按照程序考核，形成一个部门牵头、多部门参与的良性机制。在考核阶段，共性指标由事业单位监管机关负责登记管理情况考核，财政部门负责财政资金运用方面的考核，人社部门负责组织人员管理方面的考核，汇总后形成综合考核成绩。负责业务履行情况的考核依托各主管部门，联合相关部门人员成立考核组，加强实地考核，将本系统年度考核与事业单位绩效考核相结合，考核不同阶段任务、职责履行和年度目标任务完成情况;满意度考核应该委托第三方，通过行风评议、民主测评、电话、网络或问卷等方式征集民意。在评议阶段，除评审专家外，可吸收人大、政协、社会治安综合治理、计划生育等部门参与，广泛听取意见和建议，并按照考核方案要求，实行现场评议计分方式，现场公开评审结果。在公示阶段，要充分利用广播电视、网络、公开栏等多种方式，全方位公示考核结果，充分曝光，切实提高绩效考核的公正性。
关键词：事业单位 绩效考核 改进思考
目前，根据不完全的统计，我过所存在的事业单位有一百多万个，在这个庞大规模的大大小小的事业单位中，事业单位的员工达到千万以上的规模，对于众多的事业单位其经过多年的发展存在很大的运行效率低下等弊端，需要进行事业单位的绩效考核的改革，对事业单位的岗位进行合理的设置，对人员进行有效的考核，不断的改革事业单位的管理制度，使得事业单位的从业人员能够更好的发挥员工的积极性，提高事业单位的管理和运行的效率。
一、当前事业单位绩效考核中存在的问题
目前对于事业单位的考核大部分是流于形式，存在一系列的问题，亟待进行改革，经过调查和分析，事业单位在绩效考核方面存在着如下的几个问题：
首先是事业单位自身对于绩效考核的认识还不是很到位。在事业单位的人员对于绩效考核认为不是很重要，重视程度不足，在年度的考核中只是一味的应付，不能将绩效考核的目的和过程纳入到日常的工作和管理中去，使得绩效考核没有达到预期的效果。
其次是目前的事业单位还没有建立起有效的进行绩效考核的工作量化体系。因此在具体实施的时候对于事业单位来说就具有不好操作的问题，特别是部分的事业单位由于工作内容具有一定的长造型，因此无法很好的将各种的情形纳入到考核中，指标体系不够详尽。
最后是事业单位在进行绩效考核的时候不够详细，指标制定的不够合理。在具体实施绩效考核的时候只是将主要的内容考虑进去，无法充分的体现各个岗位的具体的特点和需求，因此，在绩效口岸和的指标制定当中不够科学。
二、存在问题的原因分析
为什么会出现上述在事业单位绩效考核中难以实施和操作的问题，追究原因无非由如下的几个方面的问题：
首先是在不同层次的事业单位中错误的观点仍然根深蒂固，以为是铁饭碗无法打破。随着我国经过改革，实行了聘任制但是事业单位中排资论辈等观点还是一样存在，这些现象严重影响了事业单位绩效考核的实施，在事业单位中部分员工的工作作风存在一定的问题也是阻碍事业单位实行绩效考核的因素。
其次是在事业单位绩效考核中没有形成一个良好的激励机制。只有建立起良好的激励机制才能更好的让处于事业单位中的员工更好的工作，发挥出更高的工作潜能，可以使得员工可以进行晋升岗位，可以加工资，但是目前的很多事业单位仍然存在出工不出力的员工，也一样可以晋升工资，这样就会严重影响到事业单位绩效考核的公平性。
三、改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法
（一）转变观念，提高对绩效考核工作的认识
事业单位的绩效考核首先需要解决的是员工的观点问题，彻底打破事业单位的铁饭碗制度，对目前的工资和管理制度进行改革，建立起优胜劣汰的观点，进一步的规范考核的内容，使得绩效考核能够发挥出应有的作用，并且使得员工能够更好的参与到年度的绩效考核中。
（二）明晰岗位职责，为考核奠定良好基础
将事业单位各个的岗位进行详细的分工，对于岗位的内容和职责进行划分，制定出具有良好操作性的事业单位岗位职责，这样就可以后面的实施绩效考核提供基础。通过岗位职责的进一步明晰，那么对于事业单位员工来说能够实行跟岗位相关的工作，使得员工的工作量与工作岗位相一致。对于每一个的岗位需要进行岗位的量化和细化的指标，明确工作的内容和任务，对于比较难以划分的岗位也需要针对岗位的特征进行分析和分解，可以结合未来的规划和以往的工作进行工作量的细化，只有这样才能为绩效考核奠定良好基础。
（三）丰富考核手段，注重定期考核与日常评估相结合
在实施绩效考核的时候也需要采取各种措施和手段，在日常的工作和管理中建立起全面详细的工作日志和工作档案，这样才能便以考核部门掌握最原始的资料和数据；在考核手段中，可以财务日常跟定期考核相结合的办法，全面评估考核对象的工作情况。
（四）合理有效的利用考核结果
目前很多的事业单位在绩效考核完之后并没有对考核的结果充分利用，只是为了进行考核而考核，是一种被动式的绩效考核。相反的需要对绩效考核的结果充分的利用，因为这是事业单位对于员工工作情况最全面的掌握，为事业单位进行相关的决策提供最准确的数据，也只有这样才能将优秀人才和可用人才充分的选，也可以通过合理的有效的利用考核结果建立员工的积极机制，将员工的工作积极性充分的调用起来，进一步的提升事业单位的工作积极性。
四、总结
在前面对事业单位的绩效考核的存在的问题，存在问题的原因分析，在这个基础上提出了改进事业单位绩效考核管理工作的思路和方法。
参考文献：
[1] 王慧，孙莹莹. 事业单位绩效考核存在的问题及对策[J]. 江苏教育学院学报（社会科学）. 2012（02）
[2] 韩丽丽. 事业单位绩效考核实施办法的思考[J]. 经济视角（下）. 2012（01）
关键词:机关事业单位;薪酬管理;干部激励
薪酬绩效是人力资源管理中的重要模块，对于提升员工履职积极性、考核员工工作态度和效果、促进组织内部良性人动起到关键性作用，在新经济时代越来越受到重视，成为提升组织绩效和运营质量的必争之地。长久以来，我国机关事业单位习惯于使用传统的管理模式，对于绩效考核缺少重视，在薪酬发放上惯于“平均主义”或“按资排辈”。这使得单位骨干人才难以实现“劳者多得”，严重影响了单位整体的绩效表现。近年来，如何优化机关事业单位薪酬管理与干部激励机制成为业界广泛讨论的话题。
一、研究背景
近年来，我国一直在推进机关事业单位工资制度改革，希望通过优化薪酬绩效体系，落实奖励机制，真正激发员工积极性。长久以来，机关事业单位冗员、不作为情况时有发生，随着我国国民经济的不断发展，人民的生活水平越来越高，作为为人民服务的机关事业部门，其应该随着时代的进步和需要不断改革创新，细化部门职能，更好地做好为人民服务的工作。从目前机关事业单位的改革进程中来看，企事业单位的改革难点在于人才的激励与培养方面，而薪酬管理和薪酬激励是影响机关事业单位人才发展的关键影响因素。因此，机关事业单位应该在人事薪酬管理和薪酬激励方面进行创新改革，争取利用薪酬激励政策来吸引更多的人才。
二、优化薪酬管理与干部激励对于机关事业单位的重要性
(一)树立正确价值引导，鼓励能者多劳多得制度能集中体现一个组织结构的价值观导向，让员工潜移默化地形成心理预期，从而指导其行为。其中，人力资源相关制度对员工行为规范起到重要作用。如果一个单位科学合理地规划薪酬体系，严格公正地执行考核制度，把干部的权责划分清楚并与部门工作挂钩，最后有效落实奖惩制度，在精神和物质上给予骨干人员认同感，增强其成就感，那么单位内部员工会接收到组织价值观传达的信号，既“我们要多劳多得，以推进单位整体的工作进步”。从这个角度上来说，优化薪酬管理与干部激励体系，不只是为了疏通人力资源管理中的问题，更是一个凝心聚力的好契机。
(二)提升骨干担责意识，强化工作表现考核干部作为单位骨干人员，相较于基层员工承担更大的责任，也需要更高的职业技能素质水平。严格考核干部表现，把关干部履职效果，提升干部担当意识，鼓励干部创新管理模式，这对于推进单位整体的业务进步是十分必要的。过去只要晋升为干部职级，无论绩效如何都能得到高于其他员工的薪资，骨干人员缺少危机意识，时间一长很容易懈怠。优化薪酬管理体系与干部激励办法之后，同样级别的干部根据绩效表现分出优劣，使干部能真正认识到自身所背负的责任，从而主动学习提高管理能力，自觉履职尽责。
(三)推动单位管理改革，促进人员良性代谢“薪资能高能低，职位能上能下，员工能进能出”是很早就提出的改革方向，但我国机关事业单位目前仍未实现这种科学的人力资源管理模式，很多员工本身的能力和素质不足以胜任当前岗位，但由于管理的缺失而长期维持“人岗不匹配”的状态。一个健康的单位组织，人员配置应该保持良性循环，一方面奖励优秀人才，促进骨干人员投入人力资本推进组织进步;另一方面通过考核和薪酬体系将不符合单位发展需要的人淘汰，让对的人站在对的位置上。
(四)盘活人力资源价值，提升工作效率效能在机关事业单位，很多岗位的主要工作是职能性的，员工履职的评价标准并不严格，特别是在任务执行的及时性上缺少考核。由于传统的机关事业单位薪酬体系配合的是“事后考核”办法，也就是犯错扣分原则，所以管理者无法监督员工的履职进度，更无法区分哪些员工更具备人力资源价值，容易导致“平均主义”的情况。近几年，国家在大力推进机关事业单位人事改革，目的就是有效盘活人力资源价值，让原本效率不高的机关单位能焕发生机活力，让公共事业管理的办事速度快起来。
三、当前机关事业单位薪酬管理与干部激励现状
(一)制度体系搭建缺少科学性当前机关事业单位薪酬体系存在几点问题，影响了单位内部的公平稳定，不利于组织提升整体效率和工作效果。第一，不同级别之间拉不开薪档，晋升缺少动力，在薪酬落实上看不出差距。第二，职业晋升通道单一，岗位与薪酬固定捆绑，同一职级干多干少都拿一样的工资，员工缺少积极性。第三，干部绩效考核未有效与部门工作挂钩，干部激励发放缺少依据，存在人为干预奖金发放标准的情况。这些问题造成最直接的后果，就是单位内部形成懒散渎职的风气，员工看不到努力的意义，在薪酬上体现为“吃大锅饭”的现象。
(二)监督机制规程仍有待完善薪酬绩效体系的顺利落地，离不开有效的考核机制做支撑。只有考核能真实反映员工履职实际情况，才能帮助管理者明确哪些人值得培养，哪些人应该被淘汰。长久以来，机关事业单位未做到“能上能下，能进能出”，很重要的一点就是考核流程不规范，考核结果难落地。究其根本，原因在于整个考核和薪酬绩效发放过程缺少监督。一方面，普通员工不了解单位的薪酬绩效体系，对于自己拿多少工资和奖金经常“不明所以”，更难以对干部激励的落地情况进行有效监督。另一方面，薪酬绩效相关工作往往归属于人力资源部门，其工作绩效本身就缺少有效制度监督，整个体系和工作流程都有待优化。
(三)人资管理团队专业性欠佳与企业单位不同，机关事业单位不是以效益为导向的，员工在机关事业单位中有编制保障，工作稳定不宜变动，再加上晋升资格通常按工作年限确定，导致员工团队往往缺少工作积极性，似乎也并不影响单位的整体运行效果。在这种情况下，单位人力资源管理往往集中在日常的算薪发薪、考勤、人动手续、社保缴纳等基础性业务上，对于人才战略、薪酬绩效体系的搭建、干部考核等专业性更强的内容缺少涉猎。长此以往，人力资源管理团队的业务水平被局限，在单位人资模块试图转型升级时无法提供业务支持。
四、优化机关事业单位薪酬管理与干部激励的策略
(一)梳理岗位权利和职责，帮助员工明确履职范围想要提升薪酬绩效体系的科学性和合理性，就必须做好基础工作，客观全面地梳理岗位权责，将员工履职范围划分清楚，在工作质量上给予员工清晰的引导。过去由于机关事业单位的人事管理比较松散，多有人浮于事、冗岗冗员的问题。为优化单位内部人力资源配置，增强业务效率，就必须彻底解决以上问题。通过岗位职责梳理，管理者能够对于单位所需人员数量和结构有所判断，先解决职能部门过多、副职干部没有实际工作、同一工作内容分派多个岗位等问题，在科学合理的岗位配置基础上开展薪酬绩效体系的优化搭建，并完善干部激励办法。
(二)规范考核指标及流程，实事求是树立模范先锋骨干在团队中的模范带头作用是显而易见的，一个优秀的干部会直接带动整个部门甚至于整个单位，对基层员工起到引领作用。可见，选拔真正优秀的人才成为中高层干部是至关重要的，这个考核评判过程必须实事求是，才能让员工自愿接受干部的领导，形成团队合力。这就要求机关事业单位内部形成正规科学的绩效考核和晋升考核办法，并严格遵照考核流程对员工进行绩效分级，既不能搞“平均主义”，故意回避矛盾，使员工之间拉不开档次;同时又要注意不过分打击员工积极性，关注如何帮助其提升履职能力，而不是盲目地对其进行惩戒。对干部的考评应该更加严格，将绩效和激励奖金向真正优秀的骨干倾斜，让干部队伍成为单位的模范先锋，从而带动全体员工提升工作积极性。
(三)完善监督机制和体系，确保管理不受人为干扰建立科学合理的薪酬绩效体系和干部激励机制之后，还需要特别注意落实过程的合规性，通过完善监督机制，预先规避绩效奖金发放过程中可能出现的人为影响因素，从而确保绩效考核的可信度，防止激励机制被错用误用的情况。比如，在干部绩效考核办法中，应将员工民主测评、主管领导测评、部门工作情况和平行部门主管互评等模块列入打分范畴，并以不同的权重来进行总和计算。机关事业单位应该建立绩效考核小组，并在年末开展部门干部述职活动。通过自评、他评、互评等手段，多角度、全方位地定位干部能力水平和履职效果。总而言之，薪酬绩效和激励奖金的发放必须是有根据的，要尽量避免各个环节上的人为情绪影响单位官方对员工表现的最终判断。
(四)开展内部培训和学习，建立人力资源专业队伍与其他管理模块一样，薪酬绩效体系也需要根据单位业务状况适时进行调整。这就需要人力资源管理相关员工通过培训和自学，努力提升业务能力水平，增强对人力资源专业各模块的认识，并尽快建立战略意识，既能做好基础性的人资工作，同时还要深入理解薪酬绩效体系的重要性和运行逻辑，使机关事业单位内部形成一支专业性强、业务能力好的人力资源管理队伍，支持薪酬绩效体系和干部激励办法的顺利落地实施，同时也能推动单位实现此模块的动态优化和未来进一步的转型升级。
以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。
二、分配原则
(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。
(二)坚持公正、公平、公开的原则。
(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。
三、考核对象和时间
(一)考核对象
白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。
(二)考核时间
从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。
四、考核机构
区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。
五、绩效工资的构成和考核内容
(一)绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。
(二)绩效工资考核内容
绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。
1、基础性绩效工资设置
基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。
2、奖励性绩效工资设置
奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。
3、考核加分
年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)
六、考核方式和计算方法
(一)奖励性绩效工资考核方式
1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。
2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。
3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。
(二)奖励性绩效工资考核计算方法
白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。
被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C
七、奖励性绩效工资的分配方法
(一)奖励性绩效工资的考核发放
白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。
(二)排除性获得奖励绩效工资情形
有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。
1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;
2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;
3、被解除聘用合同的;
4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;
5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。
扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。
八、工作要求
实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。
九、本考核办法自20XX年1月起执行。
【关键词】提升;绩效管理
绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中，通过搞好内部调整，加强管理，增加内部竞争性，激励职工干事业，在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是，作为人力资源管理的焦点和难点，许多单位在执行绩效管理过程中，往往出现偏差，多数单位的绩效管理处于一个较低的层面，绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。绩效管理能否推行，关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套，在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词，而逐渐成为提升单位职工素质，加强单位内部管理，促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。
1 事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性
事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制，在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确，没有严格的绩效考核管理制度，而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿，互相攀比，工作中惰性十足，工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠，大家没有把绩效管理看作是一种职业道德，一种职业修养，一种责任，而是把绩效管理等同于绩效考核，大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上，忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来，缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系，人力资源部门与职能部门相互配合，使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面，充分发挥职工的能动性，形成单位开展绩效管理，职工积极参与的良性互动局面，才能发挥绩效管理的潜在作用。
2 提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制
通过单位领导和职工共同制定绩效目标，领导才能更清楚如何进行有效的管理，职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位，上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标，实行定性考核与定量考核相结合，初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作，也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂，也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标，以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的，真正把绩效考核与单位战略目标结合起来，向社会提供优质高效的服务。切合实际，根据本行业特点，制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节，建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广，形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外，机制确定后，在事业单位绩效管理过程中，不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”，还要把绩效管理与日常工作结合起来，将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保绩效考核有理有据及公正性。
3 在绩效管理中充分发挥沟通的作用
实践证明，目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时，考核单位与被考核单位共同参与，确定操作性较强的绩效考核指标，就充分体现了沟通的作用。
日常绩效管理中的及时沟通，帮助职工改进业绩，应成为业绩管理者的一种修养，一种职业道德，一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化职工的积极表现，给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况，在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样，通过绩效管理与平时的沟通，领导的记录里都得到很好的体现，通过沟通可名正言顺的谈论考核，真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。
关键词：地勘单位；考核管理；方法建议
1.背景
我国的地勘单位具有特殊的战略地位，一方面肩负着寻找资源、保障国家经济安全的重担，一方面又要直面市场经济的挑战，确保自身的做大做强和基业常青。然而，我国的地勘单位大多是国有单位性质，受管理体制、运行机制所限，造成管理理念滞后、管理手段落后、管理混乱、效能不高等一系列管理难题。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，臃肿的机构设置及缓慢的工作效率已经不能满足地勘单位的发展需求。改革现行管理体制、运行机制和管理规范，改变目前落后的管理理念和模式，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使地勘单位业务流程的各个环节正常、高效以及和谐运转，以达到整体效能的最优化，而变得越来越重要、越来越紧迫。
2.目前存在的问题
地勘单位由于自身的行业特征要求，相应地，其绩效考核管理方面主要存在以下问题：
（1）绩效考核对象复杂。地勘单位专业技术人员比例高，属知识密集型组织，绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动，工作内容很大程度上涉及专业技术，而工作绩效评定更多的是注重实际完成的质量或者成果，但很多工作成绩难以量化，因此单一的考核标准不利于工作人员创造力和热情的发挥。因而如何进行公正、合理地定量化考核是难点问题。[1]
（2）绩效考核内容广泛。国内地勘单位众多（根据不同侧重又可分为有色、煤矿等）、职工数量多、分布区域广、专业技术类别多、绩效考核的指标设定、实施办法和评价体系既有共性也存在个性，考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，因此各单位如何根据自身业务特征开展绩效考核成了核心问题。
（3）考核工作缺乏制度性、规范性。在实行绩效考核管理的时候只是简单走走形式，而且单位管理工作较多的属于领导评定制，导致考评工作中出现一系列的问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度性、规范性。由于只注重考核与利益的分配关系，对员工存在的很多问题不能及时解决与改正，导致了工作效率的降低，并且没有一个规范化的运作流程，使考核在很大程度上沦落为一种形式。[2]
（4）缺乏考核反馈和沟通。目前考核突出的问题之一就是结果无反馈，虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。这对考核者和被考核者都带来实质性的问题，对考核者来说，绩效沟通有助于管理层及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对被考核者来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。
3.国内外考核方法分析
目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究，经历了单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法转变的过程，特别是其中的目标管理评价法、360°考核法、平衡计分法等考核方法以及层级分析法、模糊综合评价等综合评价法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中，并取得一定的效果。
如目标管理评价法适用于工作成果评价的考核方法，通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力，从而实现企业的管理目标。
360°考核法指直接由上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行多层次、多维度的评价方法。而平衡计分法是一种以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。
各种绩效考核办法在成本、薪酬与发展机会分配、提供反馈、评价的有效性等方面各存在一定的优势和缺陷，在应用时必然需要从自身情况出发、结合所追求的目标来选择合适的考核方法。
4.地勘单位精细化考核管理几点建议
地勘单位一旦建立起绩效评价体系，就要确保其有效地发挥其作用，否则绩效考核就只是一个形式。结合上述地勘单位实际存在的问题及国内外考核方法的分析，笔者结合自身研究方向及工作经验，提出以下几点建议，希望能促进地勘单位的精细化管理考核工作。
（1）改善内部行政运行机制，建立顺畅的工作层级关系
强化上级与下级的沟通互动，协调日常工作之间的关系。上级对于下级合理性建议与正确看法可以通过有效途径进行交流与沟通，从而增强管理过程中的透明度与民主性，人员工作积极性与主动性在充分调动之余，和谐的工作氛围能够加快形成，提升整体绩效水平。
（2）转变观念，建立有效的绩效考核管理体系
进一步加速绩效考核管理办法的建立进程，设置专门的绩效管理组织机构，保障绩效考核有序、科学地推进。将绩效考核管理的目的、原则、方法、程序和步骤固定下来，促使绩效考核办法以及工具性应用在职能部门的可持续、专业化推行，强化改善绩效考核观念。构建起绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。
（3）运用现代信息化技术，实现绩效考核管理信息化
绩效考核管理体制的建立，需要强有力的信息化系统做支撑，用计算机系统的思维进行体系的设计和实施，真正把管理与考核理念落到实处，将考核主体、考核内容、考核指标、考核结果等因素全体纳入系统，实现考核过程的信息化、可操作化，对考核过程实时可跟踪，考核数据有效可查，考核结果正确有效，营造起一种鼓励积极创造的工作氛围。
（4）实现绩效考核结果及时进行反馈与公开，加强绩效考核结果的有效应用
绩效考核管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效考核结果。要通过正式和非正式的形式公布考核报告，及时向被考核者提供反馈结果。通过绩效考核结果的反馈，可充分对考核办法进行讨论和改进，员工根据考核结果提出自身发展的绩效改进计划，管理者对员工的改进计划提出建议，并制定有序的改善计划，保证对考核办法的改善进行有效追踪、服务、支持和指导，必要时进行修改，做好绩效考核和改进考核办法的衔接，使绩效得到真正的改进。
（5）广泛宣传绩效考核管理的有关内容
除了要建立健全的信息反馈机制外，还需要广泛宣传绩效考核政策，加强与员工的沟通，建立有效的沟通途径，绩效考核的沟通既有人力资源部与企业高层、各部门、员工的沟通，要让员工充分了解和认识企业的绩效管理，认识到企业绩效管理对企业、对员工的影响与关系， 认识到绩效考评的重要性。[3]
5.结束语
建立科学、合理、有效的精细化管理考核体系不是朝夕之间即可完成的，这需要地勘单位结合自身企业情况开展细致的规划，制定科学的考核流程，并能重视在绩效管理过程中与各个部门和员工之间的协调合作和持续有效，这样才能真正意义上提高企业的工作效率。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局）
参考文献
[1]阳望平.构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系[J].湖南有色金属，2011
1责任会计概述
责任会计理论是从基本原理经济学原理中衍生出来的，这一概念最早被中国的企业所接受，特别是一些个体、私有企业，这种管理机制将企业组织按照不同的职能划分为各种责任主体，并以此为基础建立起一个有侧重的责任中心，将权力、责任、利益相统一，将责任预算和责任控制为主要工作内容，将责任评价和奖惩情况作为责任会计的主要目的，在后来的国企改革中，逐渐被国企所接受。这种管理制度使原本混乱的管理体制责任明确、分工清楚，能够适应经济责任制的要求。因此责任会计是一门综合类的科学，与企业组织结构相适应。责任会计的主要工作在于分化权、责、利的关系，将这三者作为将来评价各种责任中心的凭借和依据，例如财务、劳资、审计等都是企业绩效考核的重要科室，这些科室该如何考核单位的盈亏情况与绩效情况，就需要各种会计报告。
2事业单位内部组织绩效评价中存在的问题
21评价意识不强
事业单位按照按照性质与政府财政拨款情况，分为不同的类别，不管是参公事业单位也好，差额事业单位也好，通常是以增进社会福利、文化、科教、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织，不以营利为直接目的。目前对事业单位的定义分为参公事业单位、全额拨款事业单位和差额拨款事业单位，在这三种不同类型的单位中，内部评价的意识强弱也有差别，但是总体来说，对于财政支出绩效进行评价还处于起步初级阶段，特别是参公事业单位和全额拨款事业单位，没有形成对内部组织进行绩效评价的意识。
22缺乏科学、合理的评价方法和标准
面临的普遍问题是工作涉及面较广、工作压力与工作强度较大、工作较为复杂、技术性较强等，这些现实问题都导致失业单位进行评价与考核时难以执行统一的标准，例如同样是事业单位的学校和医院，同样是公益事业的主要依托者，同样是不以营利为目的的单位，可是评价两所事业单位就不可能采用完全一致的考核方法，年度预算、资金使用情况等都不可能统一而论，而且，各个单位各自的考核机制也存在一定的漏洞，亟需一套科学合理的评价方法和标准。
3责任会计理论在事业单位内部绩效考核中的运用31明确各部门权责界限
目前事业单位内部考核的难题之一就是权力与责任的界限难以划分清楚，特别是一些相关部门，例如财务、人事劳资、审计、质管、办公室等，这些科室都与事业单位的经济运算与内部绩效考核息息相关，这些部门之间的责任与权力该如何划分成为了事业单位内部绩效考核的难题。综合管理部门在一般情况下，不能干预各个具体专业部门的正常工作也业务，只担任行政管理的任务，同时针对各个专业部门汇报的数据进行汇总和分析，各个专业部门做好本职工作，互不干预，各有侧重，积极地进行有效的沟通。
32建立健全预算制度
财政预算是每个事业单位年初必须进行的重点工作，经过预先测算，按各个明细预算支出项目分解给各个成本中心。在分解时，严格区分可控成本和不可控成本，针对两种不同成本的基本性质，分别下达预算指标。可控成本包括该事业单位允许直接开支的办公费、水电费、人员工资、培训费等，这部分费用的预算可以参考前几年的费用计算及成本决算；不可控费用包括各种分摊的费用，例如专用设备购置费、办公设备购置费、设备维修费、部分综合费用等，这部分费用的预算要充分考虑市场因素，在参考以往经验的基础上，充分考虑物价上涨或下降的情况，务必做到合理、科学。
33建立一套日常成本会计情况的体系
由于成本会计是一门相对严谨和专业的体系，因此需要多个部门共同配合完成，各相关部门要各司其职，逐步建立起一套日常成本会计的体系。例如，财务科负责每个月或每个季度财务的记录、核算等各个成本会计实际支出的数据审核与统计，按照可控费用和不可控费用事业单位实际的支出与预算计算出比例，为下一个月或季度的支出做出预算；综合分析部门要充分考虑到财务部门上报的数据，分析事业单位是否存在紧急任务或临时任务，主要依据财务部门的报表编制各种会计报告，为各成本中心提供会各种具体数据，以便于做数据的综合分析。
34综合分析，确保完成工作目标
单位领导要会同相关相关科室依据实际工作的绩效情况，来安排下一步的工作，具体情况具体分析，确保完成全年任务。时下，许多事业单位正在逐步实施这种绩效考核制度，还有一些事业单位开展了质量考核奖惩办法，将工作效果與质量划分为多个标准，将工作内容以分数的形式量化，通过分数来决定相关科室的奖惩。年终汇总全年的考核数据后，预算指标执行达到要求的成本中心，可用多种方式对成本中心责任人及员工进行激励，也可作为评定部门及个人优秀等级的条件之一。当然这也不是一概而论的，特别是在不可控成本的部分，如果超出预算的部分是由于市场物价突然上涨或是国家下发的相关政策，那么这部分上涨的费用应该从成本的按照比例扣除，如果超出预算的部分是由于相关工作人员个人工作的疏忽或失误，那么就需要按照上述的要求进行考核。
一、以理念观念创新为先导，准确把握机构编制工作定位
一是树立科学化理念。牢固树立大局观念，由单纯的管“数”向管“事”转变，加强对“事”，即职能的管理；由粗放式管理向精细化管理转变，具体管理上更加精细，把重点放在管结构、管配置上；由重审批向重监管转变，更加重视对机构编制的监督管理，提高机构编制使用效益。
二是树立法制化理念。倡导树立“编制就是法律”的法治意识，严格遵守机构编制各种法规政策，切实做到有令则行、有禁则止。对各种违背机构编制法规政策的行为，敢于坚持原则，善于抵制拒绝。
三是树立责任化理念。明确机构编制部门责任，把推进机构改革、促进经济社会发展作为工作主线，通过深化行政体制改革、事业单位清理规范、机构编制核查等，不断清除经济社会发展体制机制中的障碍，更好地服务全区经济社会发展。
二、以服务方式创新为重点，努力提升机构编制工作层次
一是创新事业单位监管方式。按照“监管、创新、服务”的原则，严把事业单位法人资格准入关、程序合法关和时限要求关，完善事业单位登记管理行政处罚、现场核查、信息公开制度，不断提升事业单位监管水平。综合运用年检、专项检查、举报电话等方式，对事业单位履行信息公开职责情况进行监管，建立健全事业单位登记实时监管和动态监管机制。以基层医疗卫生机构绩效考核为契机，成立事业单位考核委员会，制定出台具体的考核办法和考核细则，健全完善事业单位绩效考核工作机制。
二是创新部门履职监管方式。以食品安全监管部门履行职责情况检查为契机，不断创新部门履职监管方式。改变过去听取汇报、查看资料的传统方式，而是在以上检查的基础上走访监管对象、访谈人大代表政协委员、开展社会调查问卷等方式全面客观地检查各部门履职情况，进一步梳理各部门承担的监管职责，逐一查找工作中存在的职责边界不清、关系不顺、权责不一致、监管交叉或空白等问题，真正实现履职检查的客观、公正、全面。
三是创新人才服务保障机制。将机构编制管理与人才队伍建设有机结合起来，为全区人才工作提供有力的编制保障。在事业单位招考中预留一半以上的专业技术人才岗位给高层次人才。在近两年确定的教育、卫生系统事业单位招考计划中，明确125名教育系统招考计划中硕士以上65名，32名医药卫生专业招考计划中硕士以上26名，高层次人才比例分别达到52%和81.25%。同时积极探索建立了高层次人才专项编制库，切实解决引进各类高层次人才面临“编制紧缺、人才难进”的问题。
三、以协作机制创新为契机，增强机构编制工作实效性
一是建立工资审核联动机制。按照《山东省机关事业单位编制使用审核与人员经费管理办法》（鲁编办发[2011]3号）的有关要求，进一步加强与组织、人社、财政等部门的沟通联系，建立健全机关事业单位工资审核联动机制。
二是健全编制使用联动机制。制定出台《关于进一步加强编制使用管理的意见》，建立编制年度计划申报制度，进一步明确组织、编制、人社、财政等部门职责，坚持编制前移，完善日常用编管理程序。在严把机关事业单位进人关口的基础上，制定出台人员编制核减管理办法，切实把好人员出口关，不断推进人员编制精细化管理，实现“阳光编制”。
三是完善事业单位监管机制。建立由编制、发改、公安、司法、财政、人社、国土、统计、物价、国税、地税、工商、质监、法院、检察院等部门组成的事业单位法人监督管理联席会议制度，形成工作合力，加强对事业单位法人现场核查和专项检查工作力度，严格《事业单位法人证书》管理，建立健全全方位、多层次的事业单位监督管理体系。
四、以管理方式创新为基础，扎实推动机构编制精细化管理
一是加强宏观管理，严格控制编制总量。立足区情实际，综合考虑人口、面积、经济社会发展和财政收入等因素，按照总量控制、适当发展、控导结合的原则，严格按照上级核定的编制总额和确定的编制标准，认真研究完善编制总量调控办法，科学设置机构编制。
二是积极盘活存量，建立动态调控机制。按照促进政府职能转变、服务科学发展的要求，进一步完善动态调整的机制和办法。积极发挥编制计划的调控作用，将用编计划向项目建设和民生领域倾斜。同时，区分轻重缓急，有减有增，及时核减收回各类职能萎缩、业务不饱满、长期闲置的事业单位人员编制。先后从区住宅配套公司、金属回收办公室等单位调剂190名编制用于急需加强的基础性、公益性社会事业。
三是推行实名制管理，创新编制管理方式。依托省机构编制综合管理信息系统，不断加强电子政务建设，逐步实现机构编制事项网上运行、动态管理和实时监管。实现了机构编制管理由过去的粗放型管理向精细化管理转变，从传统的手工管理向信息化管理转变。通过对各部门（单位）适当赋权，适时更新、修改、维护本部门（单位）人员基本信息，做到实名制信息更新及时、准确，实现了机构编制实名制管理“全覆盖、全对应”和“台账、增编单、网络”三统一的一人一编一单的管理目标。
五、以制度法规创新为保障，着力改善机构编制服务水平
一是明确岗位职责，增强服务意识。健全完善《首问责任制》、《限时办结制》、《服务承诺制》等工作制度，对服务内容和服务事项公开承诺办结时限，严格责任追究制度，明确各岗位的职责任务，增强了全体人员的服务意识，规范了行政行为，提高了依法行政水平。
二是深入调查研究，提高工作实效。适时出台《信息调研工作制度》，紧紧围绕区委、区政府的中心任务和机构编制工作大局，及时抓住全局性、倾向性问题进行调研，研究新情况，解决新问题，探索新思路。同时将调查研究同制度建设结合起来，对好经验、好做法，及时进行总结，形成规范性的制度规定，不断提高工作实效。
