时间：2023-05-29 18:25:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高级项目经理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2. Have a good knowledge of J2EE platform, experienced in Java platform such as struts/spring/hibernate/.
3. Expert in programming on SQL Server 2000/SQL Server 2005/Oracle 10g; includes Transact-SQL and PL/SQL, experienced in database design, optimize, database partition and solutions for mess data.
4. Expert in project management with good communication skills and soft skills. Good knowledge in software development mode such as scrum, waterfall, RUP and CMMI, and good at putting to use different way to deal with different situation.
5. Well-experienced in presales and marketing, and the whole process of tendering and bidding. With good capability on business analysis, requirement understanding and solution design. Good at face-to-face contact with customers.
6. Fluent in English, be capable of working in English working environment. Target Job ： Desired Job Category: Project Director | Project Manager/Supervisor | Product Manager | ERP Technical/Application Consultant | IT Manager/Supervisor Desired Job Industry: Software | IT Service/System Integration | Banking | Internet/e-Commerce | Telecommunications (Equipment/Operation/Value-Added Service) Desired Salary: Negotiable Desired City: *** I can start from: within 1 month Work Experience： *** Development Co.Ltd. Project Manager Responsibilities and Achievements: 1. Responsible for implementing information system according to the business process and management mode of different departments, responsible for requirements collecttion, business analysis, system modeling, architecture design and system implementation with developers;
2. Responsible for recruit, interview applicants and group project team;
3. As the project manager of the first party, responsible for writing project bidding documents, software requirements specification document; assessing and analyzing candidates bid for projects;
4. Responsible for the company’s internal IT process formulation and improvement.
Achievements:
As a project manager of the first party, implemented property management system and enterprise information portal system, optimized the database of the distribution system, and fulfilled the project associating with the developers of the software outsourcing company. 2008.2-2010.3 ***Technologies Inc. Senior Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
As project manager:
1. Establish project team based on the estimated workload of projects;
2. Communicate with customer face to face, lead project team to investigate, gather, and analyze requirements from users.
3. Active participation in system architecture design, database design base on requirements.
4. Lead project team into implementing projects.
5. Take control with all aspects of projects such as scope, cost, progress and so on, to ensure that the projects are delivered and meet quality standard.
As presales consultant:
1. Compile project proposal based on RFP, RFI or URS from customers.
2. Estimate workload based on requirement from customer, and make quotations according to workload estimates.
3. Compile PPT slide for presentations to bid for projects.
4. Active participation in competitive bidding process, make presentations before customers to show proposals for projects.
Achievements:
As a project manager, accomplished several projects for ***and ***i, and met with customer’s approval.
As a presales consultant, participated in the bidding process of 14 projects, associated with sales negotiate with customer, gained many project opportunities for the company. 2006.2-2008.2 ***Container Terminals Project Manager Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Develop peripheral information system surrounding production system based on operating process and Management Mode of container terminal.
2. Assist internal users to analyze requirement and develop information systems.
3. As the project manager of the first party, compile RFI or RFP, user requirement of presales phase, assess and analyze candidates bid for projects.
Achievements:
During working for this company, I accomplished 4 peripheral information systems as a software developer in 2 years, responsible for requirement analysis, architecture design, coding, and test.
As a project manager of the first party, participated in 3 open tendering processes and project implementations, including business statistics system, HR system, work flow system, CRM system, and access control system. Associated with the counterpart of software providers, and had projects accomplished. 2004.3-2006.2 *** Software System Co. Ltd Senior SoftwareEngineer Responsibilities and Achievements: Job description:
1. Communicate with customer, investigate and analyze requirement, compile solutions based on user’s expectation.
2. Design system architectures and database model.
3. Lead project team to develop functions.
1、项目经理证书分为初级、中级和高级，完成规定课程可获得相应级别的证书。完成单科课程可获得单科结业证书，例如：完成“项目范围管理”课程，可获得“项目经理证书——项目范围管理专项”证书。
2、每门课程1-2天，每天6学时，两个晚上的课相当于一天课。中级和高级证书需有三年管理经验并参加考试评估。
（来源：文章屋网 ）
不管你是在找工作，还是在招人，2006年都是个升温的年头。IT预算小幅但却持续的增长推动着人才需求的上扬。如果你想换个工作，而且拥有合适的技能，那么2006对你来说可能成为幸运年。
美国《计算机世界》进行的一项独立调查显示，在2006年IT高层管理人员将优先招募的4种IT人员中，有两种永久性地与外包（即应用开发，位列第一）和IT帮助台（排在第四位）联系在一起。信息安全人员排在第二位，项目管理人员则位居第三。
1. 迫切需要的开发人员
Forrester Research公司的分析师Craig Symons说：“大多数离岸完成的工作都是低级的编码工作。”2005年，很多公司都开始着手处理积压IT项目。结果，对具有.省略工作的一位雇员最近与一位入门级C++和.省略的客户向这位求职者报出每年6万美元的年薪后，他要求年薪达到6.省略的合伙人Mike Veronesi说：“在这个市场上，这样的人是很难招到的。”
美国波士顿的能源公司NStar正在招募具有电力行业经验的开发人员，该公司高级副总裁兼首席信息官Eugene Zimon说:“我需要应用开发人员在开发集成组件、用户接口和可重用组件上有非常专门的技能。”
美国费城Yoh Services公司的战略和营销副总裁Jim Lanzalotto说：“客户对开发人员的要求越来越具体。以前的要求常常是‘给我找一个好的CRM开发人员’。而现在，要求变成‘给我找一个好的CRM开发人员，要有制药行业的专门经验’。”
2. 真才实学的安全专家
Symons和其他人都说，2006年将持续需要拥有信息安全技能的人。
美国康涅狄格州Foote Partners公司的负责人兼首席研究官David Foote说，对拥有Cisco安全技能的人以及拥有IT审计证书的人的需求一直很大。但是，最近几个月，对拥有安全技能的人员的招聘数量却在逐渐下降，这因为很多失业和学非所用的IT人员都获得了安全技能。Foote说，安全专家的增多有助于紧缩工资，至少在短期内是这样。
Zimon也说，为了满足自己不断变化的业务需求，NStar公司正在通过自然减员、招聘新员工和再培训来调整全职和合同制IT人员的组成。而在调整过程中，首当其冲的是安全分析师，因为NStar为建立一支安全和风险管理专家队伍已经努力了4年，目前正处于最后的阵痛之中。
3. 广为搜寻的项目经理
随着美国经济的持续改善，各公司也开始着手处理积压的IT项目，这有助于促进对项目开发人员的需求。美国波士顿Blue Cross and Blue Shield of Massachusetts公司医疗服务系统提供副总裁Frank Enfanto说，具有特殊专长的项目经理，如曾参与过与Sarbanes-Oxley Act有关的项目，或在Health Insurance Portability and Accountability Act实施方面有经验的人，将成为抢手人才。
Enfanto说：“目前在安全和法规遵从方面有很大的人员需求，很多项目在这两方面的支出很多。”
[关键词]心理授权；留任率 ；人力资源
[中图分类号]C939[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0052-03
1公司概况
C公司是一家跨国企业（B公司）在华分公司，主要从事跨国财务咨询业务。其主要客户为跨国公司/企业/集团在全球的分/子公司、办事处及相关合作方（如政府、监管机构等），客户涉及领域包括传统制造业、快速消费品、投资银行、金融、地产、汽车、高科技及互联网。目前C公司在中国13个大中城市均设有分支机构，包括北京、上海、广州、深圳、大连、天津等。目前，C公司在中国拥有超过1000名雇员，其中专业人员近800名。
C公司倡导“以人为本”的企业文化，尽量为员工营造良好的工作环境和同事关系，提供成长性的培训计划。再加上相当优厚的起薪和明晰的职业晋升路径，一直备受应届毕业生青睐，成为就业选择的热门。每年申请到C公司应聘的毕业生络绎不绝，而竞争也非常激烈，通常每年的平均录取率不足5%。
近年来，本土咨询公司异军突起，获得快速发展，危及C公司的市场领先地位，与此同时，由于近些年C公司本身的迅速扩张，导致员工成本大量攀升，总部决定限制每年员工的薪资涨幅，过去3年，因为薪资涨幅不满而跳槽去其他咨询公司的业务精英成逐年增多趋势，给业务管理和客户服务带来巨大挑战。
2管理方法
公司借鉴全球总部的管理方式，分为核心业务部门和支持性部门。核心业务部门负责各项咨询业务，并且按照客户的行业性质进行细分，目前公司的咨询业务分为金融组、国企和政府组、制造业组、消费品组和高科技组。
公司的招聘分为校园招聘和社会招聘，分别针对初中级员工和高级管理人员。每年，公司面向全国重点本科院校进行校园招聘，个别高级职位从社会招聘。招聘由人力资源部统一负责，面试过程则必须协同核心业务部门的负责人参与筛选甄别。
公司90%的业务部门高管是通过内部晋升选拔的，剩余10%的业务高管通过猎头从其他咨询公司聘请过来。按照全球总部的要求，公司的职业级别如下：
工作1～2年――初级研究员（2年）；工作3～5年――高级研究员（3年）；工作6～8年――项目经理（3年）；工作9～11年――高级项目经理（3年）；工作12年以上，总监或者合伙人（不适用）。
和全球总部一样，公司每年会组织对各级员工进行360绩效考评，要求每名员工获取包括上级领导、下级、平级以及客户的反馈。根据员工过去一年的工作表现打分，满分为5分，3分及格，2分及以下则劝退。根据每年的绩效考核标准，3分及以上，准予晋级或晋升到上一个级别。工作经历每增加一年（比如初级研究员第一年到初级研究员第二年，简称晋级），且分数大于等于3分，第2年的薪资会增加3%～5%，每晋升一个级别（比如初级研究员到高级研究员，简称晋升），薪资会增加30%～40%。总部要求所有部门/地区的绩效考核分数符合正态分布，即3分人数最多，约占总人数的60%，4分和2分，各占15%，1分和5分，各占5%。每位员工都有自己的职业导师，负责答疑解惑，帮助员工获得职业技能和通用技能上的综合发展，并且在年终绩效考核时给出考评分数，由人力资源部统筹记录、比较和甄选，以使得全公司的分数符合总部的要求。一般而言，职业导师是经理级别以上的人负责研究员，总监及合伙人负责经理/高级经理。
3挑战及举措
根据2012年针对全国约800位业务人员的一项匿名问卷调查，约有23%的参与受访者考虑过跳槽。而其中高级研究员的离职意向高达46%。人力资源部也听到一些传言，说外面有其他咨询公司瞄准C公司，找猎头挖角，开出优厚的薪资作为条件。个别成功跳槽者的薪资是原先在C公司的2倍。
调研结果显示：
（1）高级研究员有相对较多的离职意向，有46%的高级研究员尝试过寻找新的工作。
（2）高级研究员尤其对升职和加薪的结果更为敏感。没有晋升或者适当加薪会导致强烈的辞职的意向。
（3）男性员工在职业发展上有更多抱负，可能接受不同领域的职位或国企的职位，然而女性员工更倾向于留任，工作生活平衡对女性员工至关重要。
（4）高级项目经理的离职意向非常低，他们更看重稳定的职业发展和舒适的工作关系。
调研的结果印证了人力资源部的观察，也和近些年的离任记录相吻合。高级研究员是C公司重要的人力资源，承担着承上启下的关键作用，他们既要做好本职工作，又要培养好初级研究员，还要为成为合格的项目经理做准备。咨询项目完成的质量高低和相关技术问题很大程度上都依赖高级研究员认真负责的工作态度。同时，某些年度绩效考核得到2分的员工离职的时候带领或者影响其他员工一起跳槽，其中包括一些表现良好，有巨大发展潜力的团队核心成员。另外，一些表现不好的员工却不接受劝退，坚持留在公司，没有重大违纪，却消极怠工，根据现行劳动法公司无法直接将其开除，只能等到合同期满自动解除劳动关系，造成用工成本上的极大浪费。
关键词：项目工程管理 问题 对策措施
中图分类号：C93文献标识码： A
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
[1]王国平，马晓生.浅谈施工企业从事受业主委托的工程项目管理[J].江苏建筑， 2009，（04） .
[2]卞永忠.工程项目管理质量控制初探[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2009，（11） .
[3]GB/T 50326-2006，建设工程项目管理规范[S].
[4]GB 50319-2000，建设工程监理规范[S].
关键词:施工企业;人力资源管理;问题;对策
中图分类号:C36文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0058-02
日益增强的有效的人力资源管理正影响着组织的各种行为。在本世纪,可以说,人力资源特别是人力资本是企业最具竞争力的资源,特别是随着国家市场的逐步放开,民营资本和其他资本逐步参与到建筑行业中来,企业的竞争压力加大,建筑施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,仅仅依靠金融、科技等手段是远远不够的,还必须依靠科学的、有效的人力资源管理来逐步形成和维持企业的竞争优势,使企业真正实现可持续发展。
本文分析了建筑施工企业人力资源管理中存在的主要问题,并提出相应的解决对策,以期为同行人力资源管理提供参考。
一、 建筑施工企业现有人力资源管理实际工作中存在的问题
客观地讲,目前建筑施工企业多数还是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。在人力资源管理方面基本上还是采用计划经济时代的模式。建筑市场的快速发展,企业人力资源管理的问题和症结也渐次揭示和显现,具体表现为:
(一)管理方式落后,管理观念陈旧
目前,很多建筑施工企业缺少专业管理队伍,对于人力资源的管理还只停留在整理档案,年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上,没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时,很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的,而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多,考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成,使企业依然保持着员工一业定终身,人员易上难下的局面。
(二)缺乏人力资源的培养开发
前很多建筑施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才一措施和制度,但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训,常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备,也达不到人才开发的战略。
(三)人员招聘缺乏事先的规划
很多建筑施工企业在使用人才时,特别是高级人才时,总觉得人才不够,特别是高级管理人员,经常抱怨本企业人才不足。其实,每个企业都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”,建筑施工企业就属于这种情况。很多建筑施工企业并不是没有自己的高级管理人才,主要因为没有做好人力资源需求及储备规划,没有为自己的人才做好职业生涯规划,以至于问题出现时乱了阵脚。填补空缺时也没有一定的原则,内部选拔还是外部招聘都只是总经理一句话,人力资源管理部门根本就没有起到应有的作用。
(四)项目经理短缺
中国入世后,建筑市场竞争对手更广、更强,所以项目管理水平也急需提高。由于项目经理在工程建设中起着决定性作用,企业的兴衰关键也在项目经理,所以项目经理不能停留在一个水平上,只有不断提高项目经理的知识层次,才能适应市场需要,并逐步与国际接轨,因此不断提高和更新项目经理的知识水平就显得非常必要和迫切。为提高项目经理的素质,今后应该加强对他们进行经常性的继续教育和培训,实行人力资本投资。
二、改善建筑施工企业人力资源管理的对策分析
(一)做好职位分析和人才需求规划
并企业在出现职位空缺时,首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置,而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作,然后按照一定的程序一步步的确定到底是由内部晋升还是到外部招聘。如需外部招聘,则按照招聘的正常程序执行就可以了。对于高层管理人员来说,主要的选拔渠道应该是内部晋升。对于建筑施工企业存在的内部高级管理人才供给不足的情况,可以对每一位内部候选人进行跟踪,以便为企业最重要的职位挑选人员。我们可以考察每位有可能成为建筑施工企业重要职位候选人的内部员工当前的工作绩效如何以及可提升程度高低,同时还可据此为每位候选人制定切实可行的职业生涯规划。
(二)加强项目经理的培养
要适应建筑施工企业的发展战略,就要加大对项目经理的培训力度,并加强对项目经理的动态管理,进行人力资本投资,努力把项目经理培养成熟悉项目管理、适应技术进步、熟悉国际惯例、具有开拓创新精神、勇于创建精品工程的复合型高层次管理人才。作为项目经理,需要掌握如此多的知识,具有这么多的能力,那么这些知识和能力从哪里获得呢?一个最好的途径是通过职务轮换。从理论上讲,实施职务轮换,其作用是明显的,但企业在实际推行职务轮换的时候,可能会碰到各种阻力和困难。因此在实施职务轮换的过程中,企业应该要在内部坏境建设中为职务轮换创造良好的条件。
(三)制定合理的薪酬设计及绩效评价
1.薪酬设计
薪酬设计要从根本上解决建筑施工企业现存的薪酬问题。采用一种新的薪酬设计方案―要素比较法,是一个行之有效的方法。要素比较法是一种量化职位的评价方法,也是使用最广、最精确的职位评价方法之一。要素比较法的作用在于确定哪个职位相对其他职位具有更多的确定性报酬因素,他依据不同的报酬因素多次对职位进行排序。例如,可能首先依据“技术”因素排序,然后依据“心理要求”因素,再依据“职责”因素,以此类推。然后再综合考虑每一个职位的序列等级,并得出一个序列值。
2.培养员工奉献精神的对策
一是注重感情因素。建筑施工企业一线员工大多生活单调、贫乏、缺乏精神支柱。对此,必须充分了解员工的需求,从丰富员工的业余文化生活做起,关心他们的生活,用一个情字去感召他们。因为建筑施工企业员工长期流动使得大部分员工与家人团聚的时间很少,通过营造“家庭”气氛,使每个员工树立企业即家的基本理念,所有的人都参与管理、参与决策的权利。建筑施工企业领导要特别注重感情投资,熟悉员工及家庭情况,解除后顾之忧,建筑施工企业的活动可邀请员工的家属参加,这样可使企业洋溢着家庭的气氛。尽量丰富员工的业余生活,有计划地举办一些文体活动,如体育比赛、外出旅游等。通过在各项活动中的相互交往增进员工的感情,增强企业的凝聚力。
二是要为员工创造参与企业管理的机会。鼓励员工积极参与企业管理,一方面可以提高企业的决策和管理水平,最大限度地避免企业决策失误。另一方面让员工及时了解企业运行状况,鼓励他们积极参与管理,以满足其自我价值的实现,增加员工的责任感,提高员工的士气,形成思想活跃、气氛民主的氛围。
作者单位:湖南省第六工程有限公司
参考文献:
[1]赵署明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社1998
随着企业对项目的担保支出越来越高,单一项目的可控性确实是提高了,但是伴随而来的是项目组合的管理无效性和复杂性的增加。因此,结构化的并且具有前瞻性的项目管理手段变得尤为重要。良好的项目组合管理(Project Portfolio Management,PPM)是企业能够同时控制多个项目成功运作的关键。
项目组合(PP)是由特定组织支持或直接管理的一组项目,这些项目之间存在竞争,需要运用管理手段解决稀缺资源在不同项目之间的分配(Dye and Pennypacker,2002)。以往的研究更关注项目组合管理应该包括什么样的过程、目标、工具和手段,这些当然是非常重要的,而更重要的是由什么人来解决这些问题。本文我们提出“项目组合经理”(Project Portfolio Manager,PP Manager)这一角色作为项目组合管理的实施者,并为项目组合管理设计了一个综合的框架(Daniel Jonas,2010)。
2、提高项目组合管理水平的基础框架
这一节我们设计了一个基础的概念框架以期提升项目组合管理的水平(见图1)。项目组合(PP)是动态的,相互依赖的系统,总是不断地变化和发展,我们设计的这一个基础综合框架可以将这些系统特征都包括进来,并且这个框架还能够反映系统的延迟以及在不同时点上的成就。
图1:提高项目组合管理水平的基础框架
在这个框架中,管理者通过管理角色的定义决定其管理范围、权限以及在PP管理系统中的参与深度;管理者通过PP管理业务的执行使职能,这个过程也是企业价值创造的过程;管理者与PP过程一起最终决定整个项目组合管理系统的成就。在这里业务执行过程是关键,业务执行的程度是这一系统成功与否的指标。
这个框架的每一阶段都可以继续细化并最终与业务流程向对应,为PP管理提供指导和考核的依据。“管理角色”可以用“角色清晰度”和“角色重要性”来衡量角色的划分是否合理;“业务执行”可以使用信息质量、资源分配效率等进行考核;而“管理成就”包括三部分主要内容,一是管理过程的有效性,其中既包括单个项目的完成情况也包括项目组合的合作质量,二是项目组合的有效性,他包括平均的项目完成水平、协同效应、战略是否匹配、组合是否均衡等等,三是商业成就,包括与PP相关的其他业绩,还有整个系统的学习能力等。框架中的每一阶段都有各自的任务以及需要介入的管理角色,这样就可以细致分析角色之间的冲突和相互影响。
3、加入PP管理者的细化框架
项目组合经理(PP Manager)是项目组合管理的中央协调单元,他们通过其PP专业知识和实践经验为高级管理层提供决策支持(Dillard and Nissen,2007)。PP经理出现的背景和目标是减少存在于组合项目管理过程中的风险,同时PP经理是控制复杂项目群实现企业愿景的更为有力且高效的关键所在,对于已经存在几十年的项目经理一职,PP经理是PP管理实践的创新。只是如此的描述项目组合经理也许还过于单薄,如果从角色清晰度方面来考虑,项目组合经理需要处理项目过程中的大量实际工作并承担责任;从角色重要性来说,项目组合经理能够影响整个系统的成功(Thorpe and Morgan,2007)。PP经理也会面对与其他管理角色同样的问题,比如他的责任与权限可能不相匹配,并且这一新的管理角色的出现会与其他管理角色发生冲突等。目前PP经理所引发的传统管理组织中不同层级管理角色之间的冲突与互动已经成为学术界热议的课题。
在图1中加入PP经理这一角色可以使基础框架得到细化,其结果见图2
图2:加入PP管理者的细化框架
运用角色理论(Biddle,1986),以及角色重要性和角色清晰度两个概念,可以说明项目组合经理角色对PP业务执行情况和PP管理系统成就的影响。在角色理论中,所谓角色的定位就是看这一角色会影响什么任务(业务)的执行(What),以及这一任务完成的程度和质量(How)。根据这一理论,组合项目经理的角色将直接影响PP业务的执行,并间接影响PP管理系统的成就。
除了项目组合经理外还有多种管理角色同样是着重关注多项目管理层面,如项目群经理、项目经理,以及各种各样的(多)项目管理办公室(Aubry,2009)等都曾出现在文献中。这些角色的共同点是都在组织内部寻求多项目管理中的跨项目合作,只是各自的目标有些微差别,有的更偏重实务管理,有的更偏重通过自身影响为组织塑造未来。
在细化的框架中,PP经理直接负责PP业务的执行,他是介于高级管理层与一线管理者(Line Manager)之间的管理层,这三层管理角色之间的互动有三种状态:激励(encouragement)、干扰(intervention)和授权(empowerment)。高级管理层的授权以及一线管理者的认同会对通过PP经理对PP业务的执行产生正向的影响,相对的,这两种管理角色对PP管理活动的不适当的干预会对PP业务的执行产生负向的影响,并最终影响整个管理系统的成就。而来自高级管理层的激励会叠加在这两种(正、负)影响之上,使其影响程度更为加强。从图2中我们还可以看出,一方面,高级管理层对PP业务执行程度的影响有正有负(使得企业价值增加或减少),另一方面高级管理层还可能试图延误或妨碍一些他们初始大力支持的项目下马,虽然这些项目会为企业价值带来更大的伤害,从这一点上讲,当管理者试图绕过规则和程序的时候将导致信任的崩溃和协作的缺乏,这会影响企业长远的价值形成,其危害远大于当前短期的利得。
4、简短结论
这篇文章中我们设计了一个能够提升项目组合管理水平的基础框架,并在加入“项目组合管理者”角色的基础上对基础框架进行了部分细化。在细化部分,我们将不同管理层级角色的介入状态分为三类:激励、干扰和授权,这种区分帮助我们更为细致的理解管理介入的一般影响,而且这种区分还能够解释为何高层管理者的支持有时反而会损害企业的价值。此外,通过我们的设计的基础框架,每一个阶段的目标都可以分解为具体的工作说明,这使得这一框架将不会停留在概念层面,而是有着很高的实用性。在基础框架中我们还提出了衡量系统成就的三部分内容,这些内容区分了过程的成功、项目组合的成功和商业的成功,不仅考虑企业当期的利得,还考虑了企业长远的价值实现。
学者利用这一概念模型可以对企业项目组合管理系统的绩效进行实证研究,可以检验激励、干扰和授权三种交互状态对系统成就的影响,也可以从系统全盘的角度通过控制变量检验各种意外冲击对企业项目组合管理绩效的影响。对于实务界,这篇文章的一个启示在于高级管理层不仅要制定合理、透明的规则和程序,还要让所有人包括他们自己都遵循这些规则,这样决策者的战略意图才能被一线管理者所理解和认同。
本研究还存在诸多局限性需要在今后的研究中加以完善和突破。一是框架中只包含了高级管理层、PP经理和一线管理者,没有考虑管理系统中其他角色的影响,比如项目经理。二是对于不同类型的项目组合以及项目组合的复杂度没有特别说明,今后的研究应该加入更多的关联因素,比如组合类型、组织PP管理成熟度、企业类型等以得到更细致的结论。
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什么是项目管理体系？它是企业为确保成功实施所有项目，运用项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。
项目管理体系建设的必要性
企业为什么要建设项目管理体系？要结合项目管理体系建设的目标来看，有几个层面的因素：
项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量，是项目成败的关键因素。然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的，项目经理需要企业内部的支持，包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。
企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时，领导很难深入了解项目情况，只有建立一套项目管理的组织和流程，保证项目组执行项目管理的“规定动作”，才能确保项目在受控状态。
项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。
项目管理体系应当包含哪些内容，才能满足企业的需求呢？目前并没有一个权威的、标准化的答案，不同的企业有不同的做法。
项目管理体系的组成
笔者上半年对微软公司进行访谈，发现微软的项目管理体系是由流程、工具、角色与职责组成。国内中小IT企业，项目经理经常是多面手，需要承担各种不同的角色，职责界定不那么容易。而在微软作业分工较细致，则必须定义清楚角色职责，且高素质的员工队伍也保证了执行力。
国内用友软件的项目管理体系与微软公司相比要复杂一些，包含了六大部分：项目管理办公室、项目全生命周期管控体系、项目管理方法论与规范、项目经理队伍建设、项目管理制度建设、组织级项目管理系统建设，且还在不断补充完善中。这与用友当前的具体情况密不可分，他们正在推行项目化管理，因此，项目全生命周期管控体系成为整个项目管理体系的核心，将PMO、项目经理、客户经理、技术人员、顾问等连接在一起，定义了销售、交付、运维三大阶段的管控点，使项目管理体系彻底融入到用友日常业务的运作中。
第三个项目管理体系的实例是笔者曾服务过的一家提供企业信息化产品及服务的IT企业，由于有自己的管理软件，该企业致力于将管理活动与软件工具紧密结合起来，使得其项目管理的体系更为复杂，分为三层的管理组织，定义了每一个层次的目标、流程、实施方法和度量需求等。（见图1）
综上所述，从企业应用的层面看，一个较为完整的项目管理体系应当包含项目管理的组织体系、项目管理办公室PMO、项目管理的流程和规范、项目考核制度、项目经理队伍建设6个方面，唯有定义清楚这六部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。
项目管理的组织体系
项目管理的组织体系指两部分内容，首先是项目管理的组织形式，也就是从上到下怎么管项目。其次，就是在既定的组织形式中，从高层到执行层，从一线项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的角色划分以及相应的职责和职能。
正如PMBOK中指出的，项目管理的组织形式有三种：职能式、矩阵式和项目式。
职能式—在我看来，就是没有明确的项目经理。项目是由部门甚至更高级的领导负责。由于部门以上领导不会只负责一个项目，导致项目管理很弱。笔者曾在一家企业担任PMO总监，老板希望变革项目管理的方式。因为每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但实际上都是“部门主任”说了算，项目中屡屡出事，出了事就很难界定责任。但职能式最大的好处是员工归属感强，不会因暂时无项目出现恐慌心理。
矩阵式—这是很多IT企业常见的项目组织方式。矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式有了明确的项目经理和项目团队，但增添了很多协调性的工作。
项目式—项目经理全权负责，拥有对项目的绝对控制权。但同样有新的问题，员工的归属感很差，人员流动率超高。
因此，无论哪种项目管理组织体系，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，能保证项目成功就是合适的。
项目管理办公室PMO
在项目管理的组织体系中，项目管理办公室可谓是一个特殊的角色，没有专职的PMO，企业很难开展项目管理体系的建设，从功能看PMO可分为三种。
战略型PMO：参与企业的战略规划，确保项目和企业战略保持一致。如神华集团的项目群管理办公室，由集团CIO和神华股份公司财务总监CFO牵头组成，在人、钱、企业管理以及战略这四个方面都有直接的决策权。
论文摘要:国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也称国际领域中的工程项目。文章以工程项目组织结构模式为对象，探讨了各类工程项目组织结构模式的特点，提出了项目组织形式选择的基本要求。
国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(Project Organization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构，以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下，项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成，而上级组织通常是一种常规组织，所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想，在项目管理组织中，形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。
一、工程项目组织结构模式
(一)职能化项目组织
与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(Functional Organization)。这种模式为了给项目安个“家”，把项目放到常规组织的一个职能部门去，使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中，人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础，专家可被临时安排到项目中，完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验，个别专家还可以被不同的项目利用。因此，职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技术上的延续性。
在这种模式下，客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做，这些工作通常是优先于项目考虑的，因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中，没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责，而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象，这必然会导致缺乏协调和扯皮，进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。
(二)项目化项目组织
项目化项目组织(Projectized Organization)也可称为纯项目组织，在项目上与上级组织联系方面，是另一个极端。在这种模式下，项目与上级组织的其他部分分离，成为一个自给自足的单位，它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。
在项目化项目组织模式下，项目经理在整个项目上有足够的管理权，项目经理是真正的项目领导，项目班子所有成员都只对项目经理负责，在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时，项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通，沟通线路缩短了，使得沟通更迅速。同时，由于权力集中，做出快速决策的能力极大增强，整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时，项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家，从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活，理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。
然而，当上级组织同时进行几个项目时，要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要，导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到，因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来，有利也有弊，尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度，但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中，项目采取自己的生活方式，常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。
(三)矩阵化项目组织
为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来，同时也避免其各自的缺点，人们发现了矩阵组织(The Matrix Organization)。在效果上，职能化和项目化项目组织代表两个极端，矩阵组织则是二则的结合，它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成，根据两个极端中哪个的作用强，矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong Matrix)和弱矩阵组织(Weak Matrix)两种形式。
在矩阵化项目组织中，项目是强调的重点，项目经理个人负责管理项目，使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，从中临时抽调人力资源，项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时，所有项目都可能得到职能部门的专利，因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中，项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时，矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡，进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当，进度安排合理，从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。
在职能项目组织中，毫无疑问职能部门是决策的核心，在项目化项目组织中，显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织，权利则要更多地在二者之间平衡，通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时，项目工作就会受阻。
在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点，但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控，而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗，这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上，传统做法是项目经理负责管理决策，职能部门领导负责技术决策，但这种分工在实践中是很复杂的，没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。
矩阵管理破坏了命令统一的管理原则，项目人员至少有两个上级，他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导，也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处，没使用过这种方式是体会不到这一点的。
(四)混合组织系统
纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在，这就产生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目，然后让它们“断奶”，形成有自己独立身份的纯项目，最终形成“攻关队”，大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性，它使公司能通过适当的组织结构设置，满足解决各类特定问题的需要。然而，由于利益和兴趣都不同，这种杂交中也有明显的危险，相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。
二、项目组织结构模式的选择
(一)影响选择项目结构模式的因素
选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则，不会告诉你确切需要哪一种形式，也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素，它们基本上从各个方面描述了项目的情况，每种特性的评价分为三个等级或种类，各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。
(二)选择项目组织结构模式的基本要求
1.总的来说，职能化组织常用于需较深技术运用的项目，而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。
2.如果公司要管理数量较多的类似项目(如建设项目)，项目化项目组织更适合。同时还可用于一次性较强、较独特且需要慎重控制而且不适于单一职能部门完成的任务，例如新产品生产工艺的开发。
关键词：.Net；软件开发；实训管理平台；实训流程
中图分类号：G712文献标识码：A文章编号：1672-5727（2012）06-0130-02
软件产业健康、快速发展需要三类人才：既懂技术又懂管理的软件高级人才（软件研发经理）、系统分析及设计人员（软件工程师）、熟练的程序员（软件“蓝领”）。这三类由高到低的人才结构呈金字塔形，人才需求量最大的熟练程序员（软件“蓝领”）是金字塔的塔基。然而，我国的软件人才却呈橄榄形（缺少高级管理者和熟练程序员），因此，必须培养大量的软件“蓝领”，才能形成合理的软件人才结构，于是培养软件“蓝领”成为了国内各高职院校软件技术专业的人才培养目标。一方面，目前，我国的软件“蓝领”人才缺口非常大，据深圳市软件行业协会的数据统计，低端软件人才目前在深圳的缺口保持在每年4万以上；另一方面，很多软件技术专业毕业的学生找不到合适的工作，处于失业状态。究其原因，软件企业在招聘员工时往往希望招聘具有一定软件开发经验的学生，而高职软件技术专业的大部分学生不熟悉软件项目的开发流程，缺乏实际开发软件经验，学生往往需要一个很长的磨合期才能适应真正的项目开发。另外，由于软件公司资源有限，难以提供实习机会，加上很多学校的实训经费不足，要让学生去软件企业实训，现实中存在较大的困难。
顶岗实习的管理是工学结合的难题，大多软件企业不愿意接收没有开发经验的毕业生。所以，很多学生希望能在学校学习期间提高自己的开发水平，增加自己的开发经验，以至于毕业之后能更快地适应公司环境，这就需要在校内实训时有一个软件开发实训管理平台，该平台能够模拟企业的工作环境，提供真实的企业项目案例，使用该平台能够再现案例的真实开发过程。目前，我院急需这样一款应用于软件开发实训管理的软件，省内乃至全国高职院校都鲜见此类应用软件，因此研究与开发软件开发实训管理平台具有重要的应用价值与紧迫性。
平台的功能研究
软件开发实训管理平台的总体目标：通过使用该平台，学生能够体验企业软件项目开发的流程，掌握软件工程思想及方法，熟悉项目开发文档的撰写；使高职院校软件技术专业的学生在毕业前就具备企业要求的实际项目开发经验，熟悉团队成员在软件开发项目中的角色分工及沟通协作，培养团队开发和协同工作的能力，让学生能在毕业后实现从学生向员工角色的快速转变。
为了实现上述总体目标，该平台必须具备如下功能：（1）该平台能够提供真实的软件企业项目案例，再现案例开发的计划、分析、设计、编码、测试、与维护六个阶段。该平台的使用能够提高学生程序开发水平，熟悉软件企业开发软件的流程与项目开发文档的撰写，掌握企业主流的开发技术，积累实际的工作经验，从而实现学生向员工角色的快速转变，实现学生从校园到企业的无缝对接。（2）该平台能够模拟软件企业项目总监、项目经理、项目组长、项目组员四种角色，并且项目经理、项目组长、项目组员角色权限可以根据学生项目开发的技能与经验值进行智能调整，以激发学生的积极性。（3）能够实现在线文档协同编辑功能，学生使用该功能可以提高协同编写文档的工作效率。（4）该平台采用指纹考勤、绩效奖励等措施实现引企业文化进课堂，以培养学生的时间与纪律观念，培养学生的团队开发与合作精神，从而全面提高学生的职业素养。（5）该平台能够提供教师对学生在软件开发的各个阶段任务分发、项目阶段任务评审、项目开发进度控制等功能。
平台的架构及其模块设计
平台架构为了实现学生在能上网的地方就能使用该平台进行项目实训，以及考虑到系统升级与维护的方便，本平台采用B/S模式设计，为了缩短开发周期，增强平台的可扩展性与可维护性，我们基于.Net平台采用三层架构设计了此软件开发实训管理平台，数据库采用了SQL Server 2005，其系统架构见图1。
平台功能模块为了实现平台上述总体目标与功能，同时为了便于教师对项目实训进行教学管理，我们对该平台设计了包括项目、项目邀请、项目报名等14个功能模块，见图2。平台主要的功能模块设计如下：（1） 项目库：用于存放从企业引进的真实项目案例，包括项目简介、项目开发环境要求、项目资料等资源。（2）项目邀请站：项目经理从项目库中选择要开发的项目，然后发出项目邀请，包括项目开发概要、报名条件等信息。（3）项目报名：学生查看了项目邀请站中经理发出的项目邀请后，选择自己要报名参加的项目，等待经理资格审核。（4）审核与分组：项目经理对自己发出的项目邀请进行项目人员资格审核，然后进行人员分组。（5）项目评审：用于项目经理进行项目阶段任务，阶段任务评审，项目开发进度控制。（6）文档上传：用于学生上传文档给上一级审查。（7）沟通交流：用于项目组员之间进行实时沟通交流。（8）协调编辑：用于项目组内组员协同编辑文档，提高协同工作效率。（9）考勤：用指纹考勤模拟软件企业的考勤，项目经理、项目组长、项目组员通过该模块可以查看自己的考勤情况。
平台角色权限本平台根据用户权限不同分为五种角色，分别是：项目总监、项目经理、项目组长、项目组成员、系统管理员，其权限如下：（1）项目总监：在项目库中项目，给项目经理布置任务，查看项目经理所带项目情况。（2）项目经理：查看参与或主持过的项目信息，项目成员资格审查与分组，查看项目进度，控制项目进度，给项目组长任务，查看项目组长上传的文档，项目评分，查看项目成绩与考勤，上传共享资料，与项目组成员交流，撰写日志。（3）项目组长：查看参与过的项目信息，报名参加项目，查看项目组成员，查看项目进度，收取项目经理的任务，进行项目开发，上传文档给经理，查看项目成绩与考勤，协同编辑文档，查看共享文档资料，与项目组成员交流，撰写日志。（4）项目组员：接受项目组长任务，进行项目开发，上传文档给项目组长，其他权限与项目组长一样。（5）系统管理员：给用户分配权限，通知公告，系统维护与数据备份。
平台采用的关键技术我们在数据库设计方面全部采用存储过程来实现对数据库进行各种操作，以保证数据的安全性，并且采用了数据库连接池技术，以提高平台的响应速度。由于该平台是基于.Net平台开发的Web应用程序，为了减少不必要的数据往返，采用了AJAX技术，优化了客户端与服务器之间的数据传输，减少了带宽占用，以缩短平台的响应时间。为了进一步提高平台的响应速度，我们采用了缓存技术来大大提高平台的性能。为了提高本平台的安全性，我们对用户登录模块进行了加密处理，以防止非法用户登录。为了实现小组成员协同编辑文档，我们基于DOM技术实现了在线文档协同编辑器，提高了小组成员协同工作的效率。
平台的页面设计本平台的前台页面采用DIV+CSS的设计方式，具有清新简约、美观大方的风格。图3是项目经理登录后的项目开发管理页面，可以进行项目人员分组、项目任务、项目任务管理、项目成绩管理与项目考勤管理等功能。
项目实训流程设计
在项目实训过程中，项目经理、组长和组员是项目开发的主体，以开发一个项目为例，其各自的流程图见图4至图6。
该平台的项目库是从企业引进的真实项目案例，使得学生无需去企业实习就能积累实际的工作经验，从而实现从学生向员工角色的快速转变，实现从校园到企业的无缝对接。同时，该平台满足教师对学生进行软件开发过程管理，让教师随时了解学生开发软件的具体情况，根据软件项目开发的要求，在不同阶段要求学生完成不同的任务，便于教师随时掌握学生实训的情况，对学生在实训过程中的信息进行记录与检阅，及时了解学生在实训各阶段的成果，最终对学生的总体实训水平给出客观真实的评价。该实训管理平台不仅是学生增加软件开发经验、规范开发软件过程的好帮手，还是教师对学生软件开发实训管理的好助手。平台经过本校软件技术专业师生近一年的试用，具有界面美观、运行流畅、互动性好、系统稳定、模拟性强、管理方便、实用性高等优点，尤其是学生的综合项目开发能力得到了较大的提升。
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关键词：项目管理建筑经济
对于上述问题，企业的回答可能分别是：“很少”，“有时”，“偶尔”以及“这个项目当时看起来是个好主意”。事实上，许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。
传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。现在，这种标准已经太局限了。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的采纳”等。这些标准说起来简单，但做起来绝非易事。
在项目管理中，时限、预算与切合目标等标准都是一些从属性变量。例如：一旦决定减少项目预算，会使完成项目的时限提前。而时间紧迫就有可能对工作的质量产生影响。反之，提高项目实施质量的决策会增加实施项目所需的成本与时间。不过，现在那些衡量项目实施的“新”标准同样也是从属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些关键性的指标，并据此对项目实施进行相应的管理。
为避免将来的各种困难，管理者必须采取最可行并最有把握成功的方法，对项目进行设计与管理。
企业很多实施了的项目都是从业务需要出发的。实际上应该是，只有能推动本企业经营目标的项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定期总结，并出于种种原因对目标进行不断调整。因此，对项目的审批也必须因那些调整而调整。
审批要程序化和系统化
遗憾的是，很多企业审批项目时，往往缺乏一个系统化的程序来遵循。据我们所知，许多企业批准一个项目计划时，往往很盲目与随意，没有对项目的目标进行规划与了解。
比如某个企业决定更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实的专业公司帮助实施。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析，而且没有对实施程序进行重新设计。企业的预期不明确，完成时限没有确定，也没有建立一些跟踪项目实施是否成功的关键指标。
所以结果如何呢？这一项目不但超出了预算，而且根本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进行善后工作。为实施这个项目，企业花费了大量的时间与金钱，对企业的效率却没有任何提高。
最终企业总算恢复了元气，但是项目实施的总成本却远远超出了预期。如果当初企业在进行项目决策时能够遵循一套周详严密的流程，其中许多损失完全可以避免。
尽管各个企业对项目识别与审批程序各不相同，但是所有企业都可以采取如下步骤，对项目进行合理的事先评估：
正式评估潜在项目。把所有提议的项目与企业发展战略进行对照，确定二者目标是否一致。由于企业的预算通常都是固定的，因此必须合理分配，将资金集中在那些能够为企业带来最大回报的项目计划上。高级管理层应制订合理的分配比例。对那些既符合企业经营目标，又能为企业带来最大收益的项目计划，应当开始转到第二步骤。
进行可行性分析。对每一个战略性发展项目都应进行相应的可行性分析。在分析中，项目实施后所产生的收益必须使预算投入物有所值。可行性分析要包括对收益的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评估并批准了可行性报告，就进入了第三个步骤：制定项目计划批准书。
制定项目计划批准书。计划批准书中主要应明确列出项目实施对企业的要求、项目的预期收益、项目的范围与目标、具体的成本/收益分析、项目的产出、对企业流程的影响、检验实施成功与否的关键业绩指标以及一切相关预测与限制。计划批准书应由高层经理评审通过。这一步骤应于项目的规划程序初期开始进行。
管理程序三大要素
通过严格程序审批的项目，可以为项目的实施开一个好头。但是，这只不过是第一步。要在项目实施过程中始终保持目标明确，就必须制定一个管理程序，保证项目的实施不偏离最初的经营目标。
管理程序对项目实施的有效监督非常必要。在项目实施过程中，必须严格遵照可行性分析与计划批准书的要求。很多企业想当然地认为，无论起始阶段情况如何，最终总会完成计划的目标。最近，一个企业通过自身的经历发现，情况并不总是如此。
这个企业决定采用一种新的、完全集成的系统代替现有系统。企业的行政总裁与高级管理人员审查并批准了这一项目，项目实施周期为三年。但是，项目刚刚实施了一年，该企业的行政总裁及高级管理层就离职了。
还有，项目实施要求首先以企业的一个部门作为推广新系统的试点。遗憾的是，企业所选择的部门并不具有充分的代表性，因此不适宜作为试点。由于缺少对项目的适当管理与监督程序，项目投入很快超出了预算数倍。等新的管理团队认识到情况的严重性时，这一项目已经完全失去了控制。
结果，企业不得不暂时中止了项目实施，使相当大的一部分投资付诸东流。
管理程序有很多形式，但主要应包括下面三个关键要素：
项目内部管理：项目内部管理主要包括微观层的细节，诸如资源管理、工作流程规划管理、预算控制及文件管理等。在项目执行团队内部，应当有一个事务办公室或类似的职能部门对此进行专项管理，并与宏观的项目外部管理程序密切配合。在通常情况下，这一部分工作没有必要由高层经理负责。
项目外部管理：项目外部管理程序需要管理诸如项目范围、总体时间表、预算、质量、风险以及面临问题等关键情况。这些情况每隔一、两个月都要向项目管理委员会汇报。项目管理委员会会议是项目实施与高层经理之间的主要纽带。项目经理人员还要向会议汇报项目计划批准书中规定的主要业绩指标完成情况。
第三者管理：除了对项目进行直接监管之外，还有必要建立一个独立的监督系统。无论项目管理团队怎样努力，总是难以对其项目及相关风险与问题做到完全客观。因此，有必要聘请一些公正的资深专业人士对项目进行独立的评估。其结论应直接呈报高级管理层，并与项目外部管理汇报进行对照。
项目管理程序是项目管理中的一个重要组成部分。与收益相比，其所需的额外支出（大约占总预算的百分之三到五）少之又少。这笔支出可谓物有所值。
全程监督实施
即使建立了完善的审批制度与管理程序，也不一定保证项目实施能成功。高级经理人员必须切实负起责任，认真监督重要项目。如果企业忽视了对项目的监管，就会出现数倍超出项目预算和完成期限大大延误的可能。比如，有时项目经理汇报说该项目已经完成75%，实际上只是预算已经花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。
当项目获批、管理程序确定好之后，为确保项目实施的成功，高层经理必须完全投入，认真负责监管。而且，由于外部经营环境不断变化，高层必须与项目的进展和变化保持同步，定期听取项目经理人员关于项目进度的客观和精确的汇报。
以下这些建议有助确保项目成功：
为每个主要项目配备一名执行经理；
任命主要高级管理人员组成项目管理委员会，对项目进行监督；
鼓励并促进有助于项目实施的企业变革；
明确一个流程，把项目小组无法解决的问题向上汇报，由企业高层负责解决；
十大高薪职业举例：
1、销售
薪资水平：10000~50000元
近年来，销售成为工资水平最高的工作之一。根据众多企业的招聘信息，金融、奢侈品、房地产行业的销售类员工，工资略高于其他行业的销售类员工。
职业前景：
未来几年，销售岗位用人需求量仍然会大幅增加。但想在销售行业获得高薪，则必须尽量让自己成为复合型人才。目前许多用人单位招聘销售人员时，除了必备的销售技能之外，用人单位还希望应聘者具备某一领域相关专业知识。例如奢侈品营销人才除了要懂得市场营销，还要了解奢侈品设计和市场，甚至是国际时尚潮流，才能为奢侈品营销方向作出准确判断。
2、理财规划师
薪资水平：10000~30000元
理财规划要求提供全方位的服务，因此要求理财规划师要全面掌握各种金融工具及相关法律法规，为客户提供量身订制的、切实可行的理财方案，满足客户长期的、不断变化的财务需求。
应届毕业生想从事此类专业性极强的行业，考取国家职业资格证书是不二选择。理财规划师职业资格分为3个等级，分别是助理理财规划师、理财规划师、高级理财规划师，持证上岗，月薪一般能达到1万元，随着工作经验和职业资格的提升，薪资还有大幅上升空间。
职业前景：
与飞速发展的理财市场而言，我国理财规划师数量明显不足。从目前国内的宏观经济形势来看，理财规划师将成为又一个具有广阔前景的金领职业。尤其是掌握有丰富的金融、投资、经济、法律知识的复合型理财规划师，更受企业青睐。
3、注册会计师
薪资水平：10000~30000元
随着越来越多的会计行业应届毕业生涌入人才市场，会计岗位呈供小于求的趋势。如今不少企业优先选择有工作经验的人，想要在这个行业占据一席之地，毕业前一定要找好实习单位，累计一定经验，这样在正式找工作时才有足够的竞争资本。
从事会计行业之后，可考虑取得注册会计师资格证书，向注册会计师岗位转型。这样就可以跳槽会计师事务所，工资会有大幅提升。当然，也可以进入企业领域从事财务管理工作。
职业前景：
我国的会计太多，而会计师较少。注册会计师等高端会计人才比较紧缺，尤其是通晓专业技术知识和国际事务的会计人才更为抢手。
4、一级建造师
薪资水平：10000~20000元
建造师的工作内容主要是以施工管理为主，整个建筑工程项目必须依靠建造师才能开展相关工作，因此建造师在建筑活动中有着举足轻重的作用。建造师执业资格证书分为一级、二级，其中一级建造师在建筑行业中尤为吃香，月薪普遍在1万元以上，有的甚至能达到2万元以上。
职业前景：
随着我国建筑行业不断与国际接轨，施工企业对建筑技术的重视程度也逐步提高。虽然建造师报考人数逐年增加，但过关率低，也加剧了建造师与市场需求的供需矛盾。对于尚在大学校园中的2015级应届毕业生来说，如果有志进入这个行业，可抽时间进行脱产学习，在实习或工作之后，就没有这么多精力和时间准备考试。
5、项目经理
薪资水平：10000~20000元
项目经理是指企业某个项目策划及执行的负责人，是整个项目团队的领导者，其优秀与否直接决定企业项目的成败。企业在挑选人的过程也就比较严格，一般要有较高的职业素养、良好的沟通能力、协调能力及卓越的管理才能。
职业前景：
项目经理在我国是一个很常见的职位，许多商业公司的商业项目，包括越来越多的非商业项目，都在实施“项目化管理”，其中IT、建筑、房地产、广告行业尤为常见，也是项目经理的主力需求。任职项目经理，往往是对一个人实力的肯定，90%的项目经理都从基层干起，拥有务实的精神才能带领好团队搞好项目。
6、招投标管理人员
薪资水平：8000~20000元
招投标岗位职责是指为企业招投标提供支持，负责招投标制度建设、标书制作与投标过程的管理，一般存在于房地产开发企业或建筑行业。招投标人员必须具备招投标与合同相关的法律事务处理能力，招投标管理人员则需具备更高的职业素养。
职业前景：
在我国整个工程、货物、服务的招投标过程中，对于专业的招投标人员需求量一直居高不下。如果是招标师，市场需求更大，并且就招投标行业发展形势来看，发展前景广阔、相对稳定。
7、人力资源总监
薪资水平：8000~20000元
人力资源总监是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，一般存在于大中型企业。
职业前景：
人力资源总监，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。它的职业前景道路是职业经理人、企业合伙人或创业者等。
建议应届生从基层干起，过硬的业务素养加上先进的人力资源思维，才能加重自己的升职砝码。
8、运营经理
薪资水平：8000~15000元
伴随着网络的飞速发展，各行各业都经历着从传统营销向网络营销的巨大转变。然而能够掌握运营技术，可以帮助网站取得效益的网站运营经理实在是凤毛麟角。
职业前景：
电子商务运营经理、网站运营经理职位多出现于淘宝之类的电商企业，月薪普遍在8000~15000元之间，他们的工资和企业销售业绩直接挂钩，网站运营的工资则与网站流量挂钩。
9、设计师
薪资水平：5000~15000元
对于各行各业来说，设计师都是一个不可或缺的职位。如互联网的UI设计，装饰行业的室内设计，建筑行业的建筑设计，广告行业的VI设计等。他们的薪资大多能达到5000元以上，但工作相当辛苦，加班、熬夜是家常便饭。
职业前景：
在目前人才供需失衡的大环境下，设计师薪酬行情一路走高，真正有能力的设计师一直是各大公司挖抢的对象。目前在重庆见到年收入10万元的设计师是很正常的事情，而具有管理能力的管理型设计师薪资则更上一层楼。
10、软件开发工程师
薪资待遇：8000~10000元
