时间：2022-07-10 22:47:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理模式论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
基于学者们对企业生命周期理论的研究可知,尽管企业生命周期阶段的划分的方法和程度不同,但大致可以确定为企业要经历创业期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个阶段,且在调查各企业的发展后,可以发现企业的生命周期大致遵循相同的规律,本文在此基础上,将中小企业的生命周期划分为:创业期、上升期、稳定期和成熟期这样四个阶段,每个阶段在管理模式上显然有很大差别,具体表现为以下几点。
1.1创业期
当中小企业处于创业阶段,其自身的生产、经营条件都相当较弱,规模较小,考虑到成本及利润的分配,通常这一阶段企业的管理采取家族式管理模式,企业的经营者通常具有一定的技术技能,经营的决策权高度集中,经营者对企业的大事小情都亲力亲为;但企业的管理相对较落后,通常没有成文的管理制度和规章流程,企业没有规范的组织结构,员工与经营者之间靠简单的契约关系来维持,整个企业所有决策权都在经营者手中,因其简单高效,大多数的中小企业创立之初几乎都采用这种模式。
1.2上升期
在创业期发展壮大之后,中小企业进入企业的成长上升阶段,业务量直线上升,社会资本增加迅速,经营者开始分身乏术,这时的企业要继续发展必须采用标准化的管理模式。为了使企业更加规范化,更具竞争力,企业开始逐步完善其管理模式,建立并完善企业制度,制定企业标准,在组织结构上开始采用分权式的结构,各级管理者各自拥有较多的决策权,部门间分工合作,企业开始制订明确的中长期规划,这些都是标准化的管理模式的表现。
1.3稳定期
当企业具有一定规模之后,各项制度已经完善,经营与业务量处于稳定阶段,随之而来的是企业文化的产生,这一阶段的管理模式通常带有文化导向。即将企业文化建设放在企业发展的重要位置,以树立企业文化理念为核心,强化企业内部管理。在这种管理模式下,企业将以各种形式的文化活动为载体进行企业文化建设,增强企业凝聚力,培养员工的文化素质,形成良好的企业文化氛围。
1.4成熟期
进入成熟期的企业如果没有创新,很难摆脱衰亡的命运,必须通过革新才能继续发展壮大。因此这一时期,企业的管理模式应以创新为主,通过观念创新、技术创新、产品创新等来实现企业的二次发展。这一时期的管理通常以创造优良的革新环境为主要任务,如：专业化的核心竞争战略的提出,拓展新的发展领域,增强组织结构的弹性,对产业及产品进行优化等。
2基于企业生命周期理论的中小企业管理模式的选择
中小企业因各自的特点不同,其管理模式也不尽相同,随着其所处的不同的生命周期的变化而具有一定的动态性。如在创业期,集中的企业战略和决策权占有很大的比重;到了上升期,企业组织结构和制度及标准的管理占的比重开始加大;到了稳定期,企业文化和员工素养的比重明显加大;而到了成熟期,企业创新和新的发展领域成为管理的重点。但在生命周期的每个阶段,企业的管理模式中的每个管理要素都不可或缺,且这些管理要素是相互关联,不可分割的,只是在不同的生命周期阶段的侧重点不同。
内容摘要：本论文分析了ERP系统应用中管理模式供应与消费关系，指出企业应用ERP系统的过程是由现有的企业管理模式向ERP系统中的管理模式趋同的过程，企业应用ERP系统可以获得管理模式趋同的效益，包括降低管理的复杂度、增强企业的相似性、增强资源的互操作性等，ERP应用能促进企业之间的合作简单化，降低企业的交易成本。
关键词：ERP系统 管理模式 效益分析
美国哈佛商学院迈克尔・波特教授指出：通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的“竞争趋同现象”。而信息技术正是导致“竞争趋同”的重要力量。这主要因为信息技术奠定了企业的信息基础设施，使得企业采用了共同的信息交易标准和信息交易平台。事实上，ERP系统中的企业管理模式成为了企业的标准管理模式。例如，近年来随着ERP系统在我国企业的应用，联想、美的、海尔、华为等一批企业的管理模式实现了与国际化管理模式的初步对接，趋同的管理模式成为了企业实施ERP系统的目标。ERP系统实施后，企业的现有组织管理模式、计划管理模式、成本管理模式向ERP系统中的组织管理模式、计划管理模式、成本管理模式发生了趋同，融合后的企业管理模式达到了可定义、可测量的水平，对企业管理产生了深远的影响。
ERP系统应用中管理模式供给与消费分析
管理模式趋同是依据一个定义明确的、可重复的过程来对管理模式进行重复的实践。ERP应用中的管理模式趋同是指ERP系统应用企业重复ERP系统中的企业管理模式，企业现有管理模式与ERP系统中的管理模式互相融合的过程。趋同过程是ERP系统实施周期的一部分，隐含在ERP系统选型、ERP系统上线、ERP系统维护等过程中。
管理模式趋同包含三方面的实践：
ERP软件企业的管理模式供给：ERP软件企业设计管理模式，推销管理模式，向ERP应用企业供应先进、合适的企业管理模式。
ERP应用企业的管理模式消费：ERP应用企业对自己的和ERP系统中的企业管理模式进行比较分析，然后吸收合适的企业管理模式。
管理咨询企业作为模式趋同中介：ERP软件企业把管理模式诊断的工作交给企业管理咨询公司，企业专注于ERP系统的开发，此时，管理咨询公司扮演管理模式趋同中的角色，完成向ERP应用企业的管理模式供给角色。
管理模式趋同实践的分工关系如图1所示意。ERP软件企业作为管理模式的供给者，ERP应用企业作为模式的消费者，而企业管理咨询公司作为管理模式的中介三方共同完成管理模式的趋同工作。三者之间构成了企业管理模式趋同的主体参与者。
实施ERP系统成为快速输入管理模式的有效途径
管理模式总结了已存在的客观事物，不是凭空创造一个新事物。管理模式是企业无法用货币表示的无形资产，是企业聚合程度、创新程度、遗传基因和生长特性的反映，也是企业间合作的基础。
管理模式的移植一般来讲有以下三种方式。第一是拷贝方式。拷贝方式按某个标杆公司的管理模式为蓝本，设计出目标企业的管理模式，并形成相应的文件制度，企业按模式文件及制度逐步推行。应用拷贝方式引入管理模式时间短、见效快，但容易脱离企业管理的实际情况，而且文件难以贯彻到企业的日常运作之中。因此，拷贝方式引入模式的成功率较低。
第二是专家咨询方式。企业成立管理模式设计小组，在模式设计专家的指导下，由企业内部人员根据企业实际情况进行模式设计。由专家咨询的方式引入管理模式，其中的设计主要来自企业内部人员，因而设计的模式切合企业实际、在企业内部易推行，但因为企业内部人员会过多的考虑企业原有模式对同行比较的能力差，从而使模式设计流于形式，再加上外部专家的指导时间和力度有限，容易使模式设计最终失败。
第三是共建方式。共建方式采用模式设计公司与企业共同设计模式文件的形式，管理模式公司与企业内部人员共同组成设计队伍，量体裁衣，根据先进企业的管理模式设计一套适合企业自身情况的管理模式。ERP系统的实施过程是ERP软件公司与企业共同建设管理模式的过程，ERP系统的普及说明共建模式是一种切实可行的方式。
ERP系统中包含了可以马上采纳的管理经验，其中的管理思想为企业构建管理模式带来了参考。ERP系统中的管理模式包含了管理领域的经验，虽然组织、计划、成本等管理模式很抽象，通过信息化手段后变得非常具体化，也很容易理解，因此实施ERP系统成为快速输入管理模式的途径。
基于管理模式趋同的ERP系统应用效益评价
ERP系统实施使得企业获得了企业管理的共通性，使得企业获得了对某类问题的共同解决方案，而且背后的管理原理相同。ERP系统的应用促进了管理模式的引入、消化和吸收，形成了企业的智力资产。
ERP系统应用提高了管理模式转移的效率，促进企业进入管理模式“趋同――趋异――再趋同――再趋异”的良性发展阶段。
在创立企业的过程中，管理模式趋同能够推动企业的跨越式发展，让一个缺乏经验的，甚至是没有管理模式的企业快速发展，使企业有核心模式。实施ERP系统是尽快获得管理能力和管理经验的有效方式。
因此，ERP系统应用的效益主要是使企业快速学习其它企业隐性的管理模式，快速引入企业的智力资产，使管理模式外在化、编码化，当企业面对相似的管理环境及管理问题时有类似的管理方案，减少了企业与其他企业之间管理的差异性，增强了企业与其它企业的相似性。从企业成长和学习角度看，ERP实施导致的企业管理模式趋同加剧了企业的竞争，促进了企业的创新，提升了企业向更高级别的管理模式进化的动力和决心，使得企业的学习和成长出现“管理异化――趋同――再异化――再趋同”的良性循环。
ERP系统应用降低了管理的复杂度，使管理可视化、简单化。
传统的企业信息交流频率少、信息量少。实施ERP系统后把企业内及企业之间的信息依模式进行组合，打破了企业之间、部门之间管理资源的边界、使企业之间的资源操作透明化。实施ERP系统后，企业对组织管理模式的复制和组合可以简捷地实现，对企业的组织结构的复制和继承也变得非常简单，只要在ERP系统里进行设置就可以完成管理模式的复制，使得组织的权责分配继承性加大，降低了管理的复杂度。
例如，联想集团在1998年底开始实施ERP系统，于2000年1月正式完成ERP系统的一期工程，实施了R/3系统的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划管理。ERP系统上线后不久联想集团就面临集团的拆分，原来的联想集团拆分成为新联想集团、神州数码有限公司等公司。但是，由于有了ERP系统，而且企业的管理模式已经建立在了ERP系统上，在很短的时间里，联想集团利用ERP系统完成了拆分，通过ERP系统进行组织结构的重新设置就实现了神州数码与新联想集团的拆分。拆分后神州数码把ERP系统向全国平台推广，把ERP系统在香港进一步实施，使得ERP系统中的管理模式在神州数码的下属公司连续复制，完成了企业管理模式的快速搭建，降低了企业建立管理模式的成本，提高了企业管理模式的复制效率，使管理简单化。
ERP应用使得企业资源的相互操作性增强。
管理一开始就是以管理职能为主，把整体的管理依据职能进行了切割。20世纪初期的劳动分工使得企业管理从依附于企业的其他职能转化为独立职能而存在，体现了管理的独立性。21世纪互联网的兴起使得企业管理从依附于某个企业的独立存在转化为企业群体间的独立存在和相互协调。ERP系统中的管理模式发生了重大的变化，以组织模式来统领管理对象的业务和职能，把管理对象从基于活动分工的直线化管理和基于职能分割的平面化管理中独立出来，供应商、客户、企业员工、企业本身都成为了交易的实体，他们之间可以相互操作。
因此，实施ERP系统后企业之间的交流从产品、质量、速度的交流转变为管理模式的交流，企业之间的操作转为了模式之间的操作。ERP系统中的虚拟组织模式、资源计划中的预定模式描述了资源的虚拟占用，使得原来看不见、摸不着的企业间资源可以共享。此外，ERP系统中的状态模式能够随时表明物料处于加工或检验状态，也可表示资金处于预付还是支付结算状态，也可表示订单是下达还是执行状态。状态模式反映了企业物流、安全流、信息流的某个时点的行为，为企业内部及部门之间的互操作提供了时间和空间信息。因此，ERP系统应用推动企业、企业的供应商、客户等众多利益相关者的管理模式相似，企业管理的逻辑一致性加强，使得企业之间的互相操作性增加。
ERP系统应用增强了企业间的相似性，促进了企业间的合作。
标准化的企业计划模式主导核心企业和企业的协作，对企业共享信息、共享管理数据，使得企业之间的联动能力、协调能力提高，企业之间的交易费用减少，有效地降低了企业内部和企业间的成本，而这些是建立在企业之间有类似的管理模式之上。ERP系统在核心企业及周边企业的应用使得企业之间的管理模式相似，核心企业的管理模式在原材料供应商、生产制造商，分销商之间扩散，使得企业群体内部众多企业的管理方案相似，使得企业管理模式的个体性、社会性、国家性、全球性的多态性充分显现出来，使得企业管理模式在企业群体中实现了趋同。
论文摘要:职业教育从诞生之日起，就与企业有着天然的联系。既然职业教育和企业管理有很多相通之处，那么我们作为职业学校的第一线工作者，就应该考虑如何将企业管理与职业学校的班级工作有机结合起来，形成一套行之有效的企业化管理模式，让学生能以最快的速度适应社会，在竞争激烈的社会中有立足之地。
育人为本，德育为先，德育工作是学校教育工作的灵魂。今天是中国职业教育大发展的春天。职校学生毕业前更多的要到企业参加生产实训，生产实习是中等职业教育的一个极为重要的实践教学环节。通过较长时间的实习，这让学生拓宽知识面，培养锻炼学生综合运用所学文化知识、专业技能，提高实践动手能力，为学生毕业后走上工作岗位、走向社会打下坚实的基础，同时可以检验教学成果，为进一步提高教育教学质量，培养合格技术人才积累经验。在此背景下，职业学校的德育管理应形成自己的鲜明特色，即职校的德育管理必须把参照系由封闭的学校教育转向人才市场和企业需求上来，转变学校德育管理模式，使之与企业管理要求相适应、相衔接。
一、必须尽快实现学校德育管理思路的根本转变
在日常德育管理过程中，教育者的思路要转变，管理制度要规范，要创新，管理方法要切实可行。一位饭店经理这样说:“你们学校考试不及格还有补考机会，而在企业，做错了一件事就很难挽回。”一句话道出了学校管理与企业管理错位。因此，职业学校在德育管理中要与企业管理相衔接。
1.思路决定出路
职教“工学结合、校企合作”人才培养模式，生产实训、顶岗实习已是职教发展的必由之路，因此，职业学校日常的德育管理应相应的由校内向企业延伸，由课内向课外延伸，学校应有意识地引人有关企业的管理制度，强化对学生的培训，要充分利用晨会课、班会课等，加强对职高学生的劳动观念、安全意识、法制观念及心理健康教育，并注重培养学生健全的人格。
2.突出学校德育制度化、规范化管理
一方面要让学生熟知熟记学校有关规章制度、学生日常行为规范等等，更重要的是要在日常教育中施加强制力，做到令行禁止，奖罚分明。
3.严格执行制度
要克服过去那种“事不过三，下不为例”等传统的教育方法，这样的教育往往与企业管理脱轨，一旦出现问题学生就难以承受，一定让学生知道，制度已为先知，不容违犯，否则，学生在学校听惯了耐心细致的思想教育，一旦到企业生产一线，就会不适应企业制度化管理带来的挑战与压力。
4.在学校日常德育管理中，要充分草重学生的个性差异
要以“多一把尺子”来衡量学生，来冠捷实训中的许多学生的表现都很棒，适应性很强，这一定是我们平时尊重学生个性差异，注重培养，转变教育方式方法带来的明显成效。
二、构建实训教学企业化管理模式
1.企业管理的职能和内容
企业管理是指企业在一定的经济关系支配下，为了有效实现预期目标，对生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理的目的在于达到企业的预期目标，整个管理过程就是逐步实现某种目标的过程;企业管理的对象是企业生产经营活动中的人、财、物、时间、信息等各种资源;企业管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制，这些职能构成了管理活动的全过程。
企业管理的内容主要包括生产管理、经营管理、人事行政管理、思想政治工作、组织领导等。生产管理又包含技术管理、安全管理、设备管理、质量管理和物资管理等。
2.实训教学中的企业化管理模式
企业管理的内涵是广博的，其内容是多方面的，在不同的实训中，体现的管理模式是不同的，要想使学生得到完整的企业管理理念，学会各种管理方法和手段，必须建立完整的实训管理体系，将企业管理模式贯穿到各个环节。结合机械加工类专业和设备维修类专业的实训特点构建如下管理模式。
(1)场景模拟企业化
工程训练中心、实训车间或实习工厂的结构形式与企业的车间是相似的，不同的是组织机构和文化氛围。为使学生在表象上感受企业氛围，可将学校的实训组织机构按企业方式进行命名，即厂长、车间主任、班长、师傅等，在车间内布置与企业文化相适应的宣传板报、警示标语等，使学生在潜意识中融人企业。
(2)劳动纪律制度化
企业管理的一个重要手段就是制度化，无论是劳动纪律、安全生产、工艺规程，还是质量监督都实行制度化管理，完善的管理制度可以提高生产力。刚刚进人企业的学生有些就是因为不能严格遵守厂规厂纪而被企业淘汰。学校也有自己的规章制度，实训中也有劳动纪律约束，但往往因为监管执行力度不够，而起不到约束作用，而无法形成良好的遵规守纪作风。实训中要制定严格的劳动纪律管理制度，如准时考勤制度、早会制度、交接班制度、安全责任连带制度等，同时要加大监管执行力度，成立劳动纪律检查小组(相当企业的岗监)，对违纪者照章处理，不偏不向，公正严明。
(3)考核标准经济化
企业的宗旨是效益第一，追求利润最大化，同时兼顾个人利益与企业利益、企业利益与国家利益的协调统一。实训中为使学生体会企业管理模式，靠近企业的价值取向，可将实训考核的百分制折算成1000元的薪金制，在学生潜意识中形成这样的理念:三周的生产劳动我有望获得1000元的酬劳，而这酬劳的获取是要看对企业的贡献来决定的，劳动纪律差、产品质量不过关，损失的首先是自己的经济利益。千元薪金制的另一个作用就是在心理上将过失放大，扣10元和扣1分在成绩考评上是相同的，但在人的心理上作用是不同的，这种模式在一定程度上减少了违纪频率。
(4)现场管理科学化
刚刚进人企业的学生，大部分要工作在生产第一线，现场管理是他们首先要学习的管理课程，熟悉现场管理的学生在未来的发展中一定会走在前面。机加实训、安修实训、岗位实训能很好再现生产现场，是强化学生现场管理能力的良好时机，因此，需要引人科学的企业管理模式。现场管理涉及的管理内容很广，如设备管理、工具管理、物流管理、安全管理、现场作业管理等，管理方法也是多种多样的，如定置管理、目视管理、看板管理、目标管理等。在诸多管理中，重点要放在班组管理上，积极开展 (整理、整顿、清洁、清扫、素养)活动，在提高实训质量的同时，提高学生的素养和管理能力。
三、在班级德育管理中渗透企业化管理理念
在职业学校中，德育和学生的职业道德教育是紧密相关的。如果德育的形式和内容不能与时俱进，这很难令学生信服，也不利于学生个性的发展和能力的培养。对于职业学校的德育工作，应处处渗透企业化管理，笔者担任班主任工作多年，在企业化管理模式中有一些体会，具体实施情况如下:
1.用“工资”取代“学分”，推行“企业模拟工资制”
我在做好常规管理的同时，为了使学生能很好贴近社会，把对专业的认识、专业前途展望、专业兴趣的培养纳人德育工作中。在学生量化考核中，用“工资”取代“学分”，推行“企业模拟工资制”。
我在班里运用了企业化管理模式:由我担任董事长，班长为总经理，下设了一个中层管理部门、三个生产部门、一个会计部、一个公关部。除班委外，每个部门都有一个部门经理。经理任命先是由董事会提出，进行竞选、双向选择这些步骤。每月每一个部门都要向会计部报账。按级别给予基本工资、加班费等。考核中，除了要关注学生在学校的日常行为表现以外，还增加了劳动态度、生产效率、职业习惯、设备养护等与职业需要相关联的内容。这样，学生会更多地了解专业的前途，应掌握的基本技能和素质要求，以及市场需求、工资待遇等。美好的未来就展现在职校生前，从而更加坚定了他们学习的信心和决心，在这样的氛围中学生们都叫我王董，学生的学习积极性也高了，学生也了解到今后挣钱是一件很不容易的事。
2.员工制度手则
(1)仿企业管理模式以下工资标准普通职员每月400元，中层干部经理每月500元，总经理、工会主席、副总经理、书记每月550元。
(2)每天完成学业，如作业，完成两操、技能作业、背书等。老师布置的任务(自己应做)每人每天30元。
(3)模拟工资总额二基本工资十岗位工资+绩效工资十考勤工资。
(4)其岗位工作依据不同的岗位而设立，如车间主任(班长)180元，销售工段长(劳动委员)100元，高级工160元，初级工80元等等。
(5)凡住校生，每天上晚自习者，每天发放5元的补贴。
(6)属自己额外的劳动，如加班大扫除、加班打球等，每人每次给予5元补贴。
(7)由部门经理、中层干部、总经理、董事长等布置任务，按时完成者每人每次给予5元补贴。
(8)凡员工生日，给予一定补助—20元。
(9)员工中有迟到者每次扣10元，旷工者每次扣30元。
(10)员工中不能按时完成所布置任务者每天扣20元。
(11)视班级名誉不顾、扰乱课堂、破坏规章制度者，每人每次扣10元。
(12)严重影响荣誉，每人每次扣30元。
(13)为集体取得荣誉者，按级别给予每人每次20， 30， 50元奖金。
(14)参加各级与班的活动，给予每人每次5元补贴和奖励。
(15)如果某部门每月的创利额取第一给予每组成员每月50元奖金。
(16)每名员工全年只有5次假，请假不得超过一天，超过者扣除当月工资10%0
(17)病假要凭市级医院证明方可请假，请假不可超过五天，超过者扣当月工资50%。
(18)每生每月在模拟工资中扣除基本生活费300元。其余以模拟现金的形式人股，年终、学期末分红，学校以奖学金的形式按一定比例发放现金。模拟工资并作为学校年终、学期末评选优秀学生、岗位技术等级晋升的主要凭据。
(19)在班级的醒目位置会有奖励栏和罚款栏，以示公布。
(20)本方案执行期间要求每员工将收支表上报给各部门经理，每周部门经理上交会计部，由会计完成核算。
[论文关键词]传统型企业 现代型企业 管理特征
[论文摘 要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。
一、传统管理思想与现代管理思想的比较
传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。
二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较
第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。
第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。
第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。
第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。
三、传统管理与现代管理的关系
首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。
其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。
第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。
传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。
参考文献
[1]王迎军《战略管理》[M]天津，南开大学出版社，2003
[2]《现代企业管理模式》[M]，北京，经济出本社，2007，8
随着改革开放和市场经济的进一步深化,我国企业为适应经济政策的需求,进一步落实党的相关政策法规,采取了很多相关的措施。企业在不断地改制和转变过程中,遇到的问题层出不穷。面对这些新思想、新问题,企业的管理者在不断地更新自己的观念,为适应新形势的变化不断了解新概念,学习新知识。而工商管理作为一门综合性管理学科也是企业家必须掌握和学会运用的一门学科。基于此论文综合分析了我国企业工商管理现状,并对其未来的发展方向进行了初步的探讨。
1 企业工商管理概述
企业工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。
首先,工商管理作为一门结合了管理学思想、工程技术及企业的综合性分析研究的管理学学科,是企业的必修课。通过这门课程的学习企业的管理者及工作人员可以掌握一定的分析能力,学到一些企业管理相关的研究方法,同时可以较为全面地提高管理者及相关工作人员的专业知识水平和相关工作技能,也有利于其开拓精神及创新精神的培养。
其次,企业管理包含企业的运作管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、技术管理、质量管理、项目管理、生产管理、品牌管理等。同时,也包含一些企业的软性资源建设,比如企业文化,企业的一些公益活动等。而企业工商管理正是通过对这些日常数据的分析,还调控企业的发展方向,以实现企业的战略目标。企业工商管理的另一个重要的作用就是针对企业发展中存在的一些问题,给出相应的改进措施及策略,从而最终促进企业更有效地实现企业的目标。
2 企业工商管理现状分析
企业从计划经济步入市场经济,工商管理概念随之引入,企业管理指导思想也不断地发生巨大的转变。综合来看,我国企业工商管理还是存在一些比较明显且突出的问题,具体表现在以下几个方面。
2.1 企业工商管理水平不高
随着市场环境的不断变化,企业市场竞争压力不断增大。就本质而言,企业的市场竞争是企业间实力的较量,更是企业管理水平的综合比拼。目前,我国很多企业都出现战略目标不明确、管理理念陈旧、管理机制僵化、生产活动闭塞、生产部门与市场部门协调不及时、日常管理混乱、组织结构缺乏柔性、工作人员执行力不强等问题[1]。这些问题的存在严重影响到企业的生产运作,进而严重影响企业的发展,导致企业难以满足经济规模化的发展要求。
2.2 企业经营模式适应性不强
目前很多企业盲目地采用“零库存”策略,忽略企业的经营模式中最为关键的是市场需求和企业自身生产模式的有机结合。如果生产部门只顾自己的生产工作,而市场部门也不能有效及时地反应市场需求的变化情况。这样极容易导致企业生产出来的产品无法销售出去,因为市场需求发生了变化,而企业的原有产品无法满足这变化了的需求。最后,积压的产品不仅占用了企业的生产资料,同时还浪费了大量的管理费用。这对于企业来说是非常不利的。同时,企业对于物流环节的认识还不到位,没有意思到物流的重要性。
2.3 企业工商管理目标不明确
很多管理者以追求高额利润为企业的首要目的。财务报表中的数字的增长,已经不能不能满足现代企业的需要,更多的企业开始制定企业的战略规划。更多的企业越来越愿意承担更多的社会责任,注重合理利用资源,环境保护意识也越来越强[2]。除此之外,企业对企业员工的职业生涯的规划、人生意义的实现更加关注。
2.4 企业工商管理国际化意识不强
随着市场经济的深入发展,地域问题对企业管理者的约束力不断变弱。企业管理者对于国家与国家、城市与城市之间、城乡之间的界限越来越模糊。这要求管理者在考虑环境因素的同时,也要适时地调整企业的经营模式、产品结构、管理方式等。然而,我国很多企业的管理者国际化意识严重欠缺。
2.5 企业类型的转变难度大
改革开发初期很多企业都是按照生产型的企业进行建设,企业依靠的是外来的订单。正因为这种类型的企业不断增多,而且没有及时转型,才使得我国很多企业都处于产业价值链的低端[3]。现在企业管理者开始逐渐认识到问题的严重性,开始逐渐转变企业的类型,向着学习型企业转变。但是很多企业仍然通过减少工资、不断裁员的方式实现企业升级,而忽略了提高企业自身实力的重要性。
3 企业工商管理发展方向分析
无论从国内还是国外,实践研究还是理论研究来看,企业工商管理都呈现出不断创新的发展趋势。论文结合我国企业工商管理发展现状,从企业管理模式、企业价值、企业经营管理等方面对我国企业工商管理的发展方向做了详细的探讨。概括而言我国企业工 商管理的发展趋势主要表现在知识管理将成为企业工商管理的管理核心,模糊经营管理模式将迅速地发展,企业价值的内涵和外延将更深更广,经营管理的国际化趋势越来越明显,学习型企业大量出现并发展等,具体内容如下。
3.1 知识管理成为企业核心管理内容
最新工商管理的研究成果表明,现代信息技术革命催生了发达国家工商企业管理变革,这种变革使新的企业工商管理理念随之产生。最显着的就是知识资本代替金融资本等其他传统的生产要素,成为企业的动态能力,知识管理也随之成为企业的工商管理的核心。这种管理理念的转变将进一步完善企业职员参与、以及共享知识的机制。企业管理的核心不再是提高企业的盈利能力,而是构建一个能够学习知识、共享知识、运用知识的平台[4]。同时,企业的经营从控制经营发展为自由经营,这不仅有利于推动企业经营管理模式的转化与再生,还有利于提高员工的积极性。知识管理不仅加强知识资本管理、知识资本共享,同时也会加强企业间的协作,这样使企业间的交互变得更为广泛、频繁,为企业带来更多市场机会,企业间的依存关系更为密切,企业的竞争方式也将由市场竞争发展为竞争与合作方式。
3.2 模糊经营管理模式将得到迅速发展
由于随着电脑技术应用于工商企业经营管理中,开发商、制造商迅速进入终端市场,直接面对用户。这样使得商品的开发商、生产制造商、经销商、零售商之间界限变得模糊,模糊经营模式因此产生。模糊经营模式产生发展后,以物流为手段进行营销的物流管理商应运而生,工商企业也开始了“即时生产”,“零库存”的理念与实践模式。这种经营模式降低了企业成本,加速了资金周转速度。同时能有效的化解和消除结构性经济危机,避免社会劳动和社会财富的损失与浪费。使工商企业处于均衡发展、形成良好的企业生态。因而可以预测在未来的几年模糊经营管理模式将得到迅速发展。
3.3 企业价值多样化趋势出现
随着社会的发展,工商企业界逐渐认识到“利润最大化”仅仅是企业财务目标或近期目标,而不应该是企业的最终目标或长远目标。企业价值最大化才应该是企业追求的长远目标。企业开始主动积极地承担应承担的社会责任。企业在政策、法规的范围内,利用资源创造企业利润的同时,还注重承担改造社会、优化社会环境、发展教育事业、控制污染、保护环境、培训和吸收失业人员、积极参与和促进公共福利、帮助解决社会问题等社会责任和义务。可以预测,这种将企业利润目标与社会责任目标统一的理念将越来越受到重视。
3.4 企业经营管理国际化趋势呈现
在现代社会工商企业管理理念已经呈现开放性的国际化趋势。现代交通技术手段、通信网络技术设备的迅速发展和应用,世界经济呈现一体化趋势越来越明显。市场和企业管理的国界变得模糊,这种管理的国际化意味着企业间的关系由竞争关系转变成一种“竞合”关系。这种“竞合”关系,加强了国家、区域、种族、民族之间经济组织的关系和经济资源共享。同时,企业工商管理国际化要求企业以更开放的理念,更深邃广阔的国际意识、国际视野以及国际观来认识企业管理和实践。
3.5 学习型企业将大量出现
学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一,是企业未来发展动力源泉。学习型组织能增强员工的创新意识,提升企业素质和员工价值条件,能够充分发挥人力资源、知识资本的作用。同时,能够实现企业满意、客户满意、社会满意的经营理念。例如,美国通用公司就是一个成功的学习型组织企业。通用公司前总裁韦尔奇说过,企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及其将其迅速转化为行动的能力。
论文关键词：企业，预算管理问题，对策
预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。
1 实施全面预算管理的目的与作用
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2 企业预算管理中存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
2.1 企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。
2.2 全面预算，过分依赖财务数据。预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。
2.3 只注重编制预算，忽视执行落实。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率毕业论文范文。
3 加强全面预算管理的对策分析
3.1科学正确的预算认识是实施预算管理的前提
全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
3.2 严格预算的执行与控制
预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定，在企业内部即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。
3.3 全面预算要及时进行预算差异分析
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化来帮助调控预算合理而顺利的执行预算管理问题，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
3.4 重视预算的考评和激励作用
对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。应重视预算的考评和激励作用，激发员工提高自己的能力，充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。
3.5 加快预算信息化建设
成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，这就要求企业应关注信息技术的发展，使企业拥有科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。一体化的信息处理能力，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠，也使全面预算管理提高到一个新高度。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到正真提高企业管理水平的目的。
【参考文献】
[1]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督.2007.(08).
[4]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报(社会科学版).2006.(02).
关键词:金融危机;企业人力资源管理
中图分类号:F240 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)005(C)-0054-01
引言:本文从人力资源管理角度,探析了在金融危机的影响下,企业如何实现人力资源管理与创新,为企业可持续性发展提供人力资源管理经验积累和人才储备。
一、企业人力资源管理相关概念
人力资源拥有其他资源所没有的素质,协调能力、亲和能力、判断能力和想象能力。一般说来,人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。企业实力有限、人力资源管理不够理想,管理水平不高,往往成为企业核心部门,由此可见,在某种程度上工作成为广大企业的发展瓶颈,人才发展和管理战略将直接影响企业业绩好坏,进而将影响到企业的生存和发展。
二、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理水平低
企业的生产规模较小、员工数量较少、各类资产拥有量小,这些特征使得大部分的企业对人力资源管理的重视都不够。基本属于人治管理和经验管理,这种管理模式在金融危机背景下,随着市场波动,最先受影响的就是这些没有任何风险承担能力的企业。市场变动是不可控的,但企业管理模式的更新和提升,却是经营者必须应对并可以主动改进的方向。
2、人力资源管理复杂性
我国企业数量庞大,行业分布极广,地域性特征显著。企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,从而使其人力资源管理更具多样性和复杂性。企业营销队伍的流动性较大更是加剧了这种多样性和复杂性。在企业人力资源建设和管理的局限下,不同员工的资历、接受培训的时限和机会有显著的差异,由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
3、人力资源规划的多样性
通过对企业未来的人力资源需求和供给状况进行分析及估计,而对职务编制、人员配置、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。这样才能降低因企业人员频繁流动、岗位多样化而造成的不确定性。职位编制是确保企业生存发展的第一道防线,必须适合企业的需要,以确保企业将来的发展方向和用人政策相适用。由于人员流动性大,在职位编制中要考虑到这种特殊性,加大其灵活性。同时,对如何配备相关的人才和提供相关的培训要进行合理的设计。企业所需要的人员层次差别很大,因此,制定详细的人员配备规划和管理规则是必不可少的。另外,企业还要根据自身情况采取有效的措施以留住有价值的员工。
4、绩效评价系统的持续更新性
企业包含着不同层次的人员,所以在人力资源管理方面更为复杂些。在绩效评价系统中,就是需要不断地对绩效考核和管理系统进行持续的更新,来保证员工的公平和效率。由于基层员工素质相对较低,如果绩效考评和管理不完备或者有失偏颇,就有可能招致员工的抱怨甚至给企业管理带来负面影响。同时,当企业规模不断扩大时,因为绩效评价系统不能及时更新,就无法对多层次员工的行为采取有效的监督。针对企业的不同发展时期、不同层次员的特点等,所制定的考评方案也应该有所不同。另外考核应定时定期进行,并且根据考核结果对相关人员的工作进行评价,制定相关的绩效改进计划,帮助员工在工作中成长。
5、薪酬体系的灵活多变性
如今很流行采用会员制的营销模式,通过吸纳会员来保持顾客的忠诚度。营销方式的增多,使合理确定处在不同营销模式中的企业员工的薪酬成了新的课题。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要手段,使用合理就会使员工工作热情升高,忠诚度增强,反之就会人才流失、企业利润下滑等。新的营销方式的出现,对薪酬体系提出了新的要求。作为企业比重最大的基层销售人员的报酬设计,成为了企业留住员工的重要法宝。合理的薪酬体系应能实现内外均衡且具有一定的灵活度。
6、人力资源管理信息系统的智能运用性
现代业的发展日新月异,相当多的企业开始采用现代化的信息系统以促使企业快速、高效发展。企业要着力建立强大的信息系统平台,开发和建立计算机人力资源管理系统并实现网络化,这应成为企业人力资源管理活动的一大特色。总之,企业要对人力资源状况有全面的把握和评价,只有这样,才能有效降低人力资源管理和开发的成本,提高人力资源的利用率。面对激烈的市场竞争,企业只有“内外兼修”才可能更好地生存发展。
结语:正确的认识人力资源管理的理念与内涵。面对金融危机,企业不仅需要从业务模式上进行反思,更需要从管理模式上进行反思,如何构建具有中国特色的现代企业管理模式,为企业在危机风暴过去之后的快速崛起提供强劲持续发展的管理平台支持,是所有企业在金融危机仍在肆虐的今天,需要思考并找到答案的必然选择。
作者单位:迁安市锦江饭店
参考文献
[关键词]文化；创意；管理模式；人力资源
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）51-0124-05
1文化创意工作者
理查德・弗罗里达教授在其撰写的《创意阶层的崛起》中，提出了创意阶层（Creative Class）概念，称之为“具有特别创造力的核心（super creative core）”和“创造性的专门职业人员（creative professionals）”。厉无畏教授则将文化创意产业人才定义为掌握有较高水平的知识，具有很强的创新能力，能够运用自己的创作技能和手段把特有的表达内容和信息转换、复制、浓缩到新的文化创意产品（服务）中去，并且能够推动该产品（服务）的生产、流通和经营的人才集合体。[1]
按马斯洛的需求层次理论，富有创造力的创意工作者，其实现自我需要几乎成为一种使命，驱使着他们充分地、激情地、忘我地、专注地体验生活、创造价值。正是基于自我实现需求的原始动力，文化创意产业工作者才会如此明晰地被分离出来。具体来讲，文化创意工作者具有创造性、开放性、集中性和流动性等特征。
创造性是文化创意工作者的最主要特征，其主要表现为产生源源不断的创意，并通过创意实现其自我价值。他们很难满足于常规性质的事务性工作，从内心厌恶教条与一成不变，渴望接受富有挑战性、创造性的任务，热衷于在头脑风暴与身体力行中充分展现自我。对于创意工作者来讲，创意成果带来的成就激励和精神激励，要远大于金钱物质激励。因此，如何对文化创意人力资源进行管理，如何在保证既定目标的前提下最大限度地围绕企业目标激发其创造能力尤为重要。
开放性特征主要体现在对相关产业领域知识的融合性吸收、消化和创造。文化创意工作者善于接受并使用新鲜事物，能够捕捉到工作、生活中点点滴滴的创意灵感，并使之艺术化或产品（服务）化。由于他们具有强烈的自我实现的需要，更重视自我权利和自我表达，在诸如民主、科技、文化、宗教、环境、休闲、移民和性恋等问题上，他们的态度通常也比较开放，并且更善于接纳新鲜事物，给异己者以自由。
集中性特征主要体现在文化创意工作的城市集中和区域集中。由于经济、文化、信息、资源等要素的汇集，使城市成为创意的温床。后工业时代出现的创意经济，正是建立在物质经济高度发达的基础上。从功能上来讲，城市能够提供创意工作者需要的智力支持、经济机遇以及能激发灵感、丰富多样的生活方式，而金融、娱乐、科技等产业的发达，高品质社区和大学城的聚集，都在不同程度上共享了创意，也激发了创意。
由于文化创意工作者具有不可替代性，激活了其选择权，使其自由度大大提高，也使这些人才能够顺利地游走于不同的创意城市或创意区域。另外，创意工作者的流动性也有客观层面的因素，流动是人才按需流动的最鲜活表现。还有就是新观念的分享对创意的带动，也促进了创意工作者的相互交流。再就是体验不同生活方式的吸引，也在一定程度上使创意工作者具有了流动性特征。这种流动也体现在整个文化创意产业链条上，创意工作者经常需要思维越界。
2我国文化创意企业人力资源管理现状
我国在文化大发展大繁荣实践中，文化创意企业数量不断膨胀，而由此带来的针对文化创意人力资源的管理问题也日趋严重。以本调查为依据，对目前样本企业文化创意人力资源的管理现状进行分析得出，我国文化创意人力资源管理主要存在创意工作环境差、个性人才与团队的融合存在问题和企业管理模式与创意工作者特征不匹配等方面。
2.1个体需求偏好与企业目标结合
自我实现需求是文化创意工作者的核心需求所在，所以，对于企业来讲，管理是为了激励其创造性，企业应该了解文化创意工作者的需求所在，并使管理目标能够最大限度与这些需求相一致，否则，这些人就可能失去创意动力和能力。所以，研究管理模式，文化创意工作者需求偏好的调查研究就成为首选。
本调查目的是试图了解当前文化创意企业的人力资源管理状况，以及文化创意工作者的需求偏好，为论文建立模型提供参数。
问卷内容针对文化创意产业的工作人员，涉及设计出版发行、广播电视、互联网、工业设计、美术、广告、会展、软件与信息服务等十多个文化创意行业。问卷由8道题目组成，包括单选题、多选题、填空题三种题型。所有答案均来自网络，作答人数898人，独立IP地址数为892个，回收率94%。问卷结果主要采用统计百分比、理论归纳等方法，进行定量和定性分析。
通过对文化创意工作者对企业人才管理和激励上的需求偏好分析得出，我国文化创意企业在管理上主要的问题存在于创意工作环境塑造、创意团队构建和管理模式与个体价值取向存在偏差等方面。
2.2文化创意企业管理问题
2.2.1创意工作环境问题
成功的文化创意企业非常重视为员工创造宽容且具有个性的工作环境，并且通过创意任务调动员工的创新性。也就是说用适宜条件使其“繁殖”，并按照一定目的进行长期教育和训练，使其成长。
我国创意工作者的微观工作环境是否适宜创意，越来越受到关注。涌现出了诸如北京798创意园、南锣鼓巷等园区，吸引了众多拥有自己创意产品的年轻文化创意者入驻。但是，产业园区的环境虽然建设良好，而进驻的企业在工作环境布局上仍无创意建树。在本调查问卷中，关于工作环境是否有利于创意的题目：“您目前所在的单位的工作环境，能否让你轻松、激发灵感？”选择基本符合的占比为48.89%。
2.2.2创意团队构建问题
现代企业，团队协同为创新的核心竞争力。在针对于产业化、市场化的创意实现过程中，协同是创意是否能成功的关键和必需。在本调研中，文化创意企业中团队存在工作效率不够理想和团队合作不够和谐等两个方面的问题。
（1） 创意团队工作效率不够理想。在问卷题目，你所在的团队合作情况怎样？排在前两位的选项分别是：团队设置基本健全，效率适中，但需改进，以有利于创作工作（48.33%）；团队建设一般，创作活动效率不算理想（27.22%）
（2）创意工作者与团队合作不和谐。这种情况既制约了尖端创意人才能力发挥，也影响了团队效率。在本文问卷调查题目：您所在的单位中，出现过过于个性的创意人与团队无法有效合作的情况吗？选择“有”选项的占41.1%，选择“时有发生”选项的排在第二位，占27.78%。
图3文化创意企业创意团队有效合作
（3）企业管理模式与创意工作者特征不匹配。传统管理模式严重影响着创意工作者能力的发挥，也导致了高层次、有潜质创意人才的流失。另外，文化创意企业在管理模式探索中，往往喜欢引进西方的弹性工作制，大多不仅没有提高工作效率，反而养成了创意人员懒散的工作习惯。本调查题目：您对目前所在创意企业人员管理模式的看法中，选择“不是很满意，过于传统，和创意人员不匹配”选项的比例为36.11%。
创意作为一种要素或资本，对文化创意企业至关重要，而创意工作者则是创意资本的核心，鉴于很多文化创意企业在激励和管理创意工作者方面都差强人意，本文尝试基于效用构建一种文化创意工作者的管理模型，作为文化创意人力资源管理的理论探索。
3基于效用函数的文化创意工作者管理模式构建
在文化创意工作者素质测评指标体系基础上，基于效用函数模型，生成新的文化创意工作者个体发展与组织协同管理模型，并通过模型分析提出企业针对文化创意人力资源的协同管理模式。
3.1“柯布―道格拉斯效用函数”计算
如果要让企业的管理者能够计算出针对创意工作者管理的效果，就必须给出一个基于创意工作者需求的，能为企业实际应用的模型，首先是需要知道如何在确定创意工作者需求偏好，然后针对需求偏好进行具体的管理与激励行为。
3.1.1模型建立前提
（1）问题的提出。文化创意人力资源是文化创意企业可持续发展的动力，良好的人才激励与管理体系不仅可以为企业的发展提供高质量的人力资源，同时也是企业吸引人才、留住人才、企业内部高效运转的重要手段。作为盈利性经济组织，企业一定会考虑创新管理模式的风险和针对创意工作者激励所需要的成本问题。
（2）假设和约定。企业在进行力资源管理和激励过程中，遵循以下假设：假设企业中的决策者的偏好是完备的；企业决策者在对不同的管理和激励方式进行比较的决策时，其偏好可以传递。
（3）泛用数学模型的建立和求解方法。
首先，我们假设企业用于人才激励方面的预算将会全部投入到该工作当中去而完全不会被占用，同时预算不能超支，在此约定下，有：
以上模式包括人才引进、激励、培养环节，团队煅造环节，以及工作环境塑造和企业文化认同（凝练）环节等。企业要从文化创意工作者的文化职业素养、个性特征、自主创新能力对其进行考察和筛选，充分了解和把握其需求特点，在宽松的工作环境中，采取恰当的人才激励措施，通过积极的工作授权，对人才边培养边管理，使之尽快融入团队，认同本企业文化。
参考文献：
[论文摘要]五千年华夏文明，中国古代学者以其丰富的思维智慧提出的各种管理思想对我国乃至世界的企业管理都产生了深远的影响。随着全球经济一体化进程的加快，中国的经济发展引起世界各国的关注。吸取中国传统文化的精华，应用于生产实践，同时与世界的先进管理理念接轨，已是目前企业所需要探讨和考虑的问题。
一、企业管理需要对中国传统文化进行理解和把握
企业管理是在西方文化基础上产生的，它不仅是一门纯粹的技术科学，更是一种文化，尽管中国古代学者并没有正式提出过企业管理这一概念，但其思想却蕴含着丰富的管理思想。例如，“以人为本”“贵和尚中”理念等，管理者应将这些积极思想应用于现代生产管理过程中，当然，传统文化中也必然有不适合现代管理的思想，比如平均主义思想，重传统轻创新等管理者需要避免或尽力消除这些消极影响。我国的企业管理还处于不成熟阶段，需要学习西方先进理念，更需要将这些先进理念与传统文化的精华相结合，以便为将来形成我国自己的企业管理理论打好根基。
二、中国古代传统文化对现代企业管理的影响
1.儒家文化
中庸之道是儒家文化的核心，而整体和谐性是中庸之道最本质的特征。仲尼曰：“君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中。小人之中庸也，小人而无忌惮也。”意在强调应该时时能做到适中，既无过，也无不及。
不将文化贯穿其中的管理是一种工具性，机械化的管理，而中国企业注重“情”，因此就需要不仅在技术、制度方面逐步完善，更要融入情感理念，这样才能达到更理想的效果，但是管理者更需要把握“情理”的适度。中国有许多企业人情风盛行，岗位的安排设置，职权的大小有很多取决于人情。这不仅揭示了这些企业法规制度的不完善，也阻碍了它们的进一步发展。因此，适度应用“情理”观念，才能更好地发展中国本土企业。
儒家思想倡导整体主义理念，认为人的生存发展应该基于群体的发展，强调“己欲立而立人，己欲达而达人”，而该理念恰好是现代企业提倡的“团队精神”，并且在企业管理中得到广泛应用且取得良好效果。然而集体主义观念一旦发展到极端，会对个体产生贬斥作用，对标新立异的个体产生孤立和攻击，从而导致个体对群体的畏惧和依赖心理，其结果是扼杀了个体的创新动力，阻碍了企业的发展。
孟子曰：“君子之守，修其身而天下平。”大至一个国家，小到一个组织，其领导者必须从修养自身开始，然后再去影响他人。作为一个企业的领导者，首先要有自己明确的价值观念，在众人思想的汇集下，形成企业的价值观，一个企业的价值观指明了企业的发展方向，决定了企业的成败。
孟子曰：“民为贵；社稷次之；君为轻。”将孟子的这个观点应用于企业中，企业的成功并非领导者一个人的力量所能实现的，必须有其追随者的帮衬与努力。因此，企业的管理者在提升自己，获得组织成员信任的同时，也必须重视“人本思想”，体恤成员，信任自己的成员，管理者需要把企业变成一个充满活力的地方，让成员认为企业是实现自身价值的地方，让成员甘心情愿为实现企业的目标而努力。
2.道家文化
道家思想的主要内涵是“道法自然”和“天人合一”，是一种自然哲学，强调办事要遵循自然规律。
老子曰：“上善如水，水利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。局善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时，夫唯不争，故无尤。”老子通过指出水的具有滋润万物却与其他事物不产生冲突的本性，旨在对领导者提出的要求，这与现代企业管理中提倡的“以人为本”有异曲同工之妙。随着全球化竞争的日益激烈，企业管理者也意识到人才的重要性，以人为本，一切管理活动必须以调动人的积极性和创造性为基础，通过人力资源管理来维持自身人才的竞争优势。
3.《三国演义》
《三国演义》是一部兵书，其连续不断的军事战争是这个时代的突出特点，各国倾尽人力斗智斗勇，尽显其政治，军事才华，其中的战略计谋堪称为经典。尽管三国时代军事管理与现代市场经济下的企业管理存在很大的差别，但是其中有很多管理思想史通用的，管理者可以将三国时代的战略管理融会贯通于现代企业管理。
管理者要有强烈的求才欲，以及豁达心胸，广纳百言，融汇众智。这种理念在三国时代的军事管理中体现在多处。以曹操为例，其求贤若渴的形象深入人心，他运用各种手段网罗各类人才，委以重任。选拔人才，使用人才是企业成功的关键，管理者要善于与员工进行沟通，调动员工的积极性，使得组织成员能够人尽其才，才能是企业协调运营，各方面共同发展。
企业要取得成功，必须明确目标，并集中于这一点，全力以赴，在实施计划实现目标的过程中适当地予以激励，以便更快更好地实现组织目标。诸葛亮的“隆中对”中就蕴含着保证重点，避免四面出击的思想。企业的发展过程中，必须首先解决重中之重，而不能像刘备那样，战线过长，目标太散，必然导致失败。
世界上最有力的论证莫如实际行动，最有效的教育莫如以身作则（塞涅卡）。企业管理者应该从各个方面做出榜样，使组织成员心服口服，甘愿追随。例如孙策在战场上一向冲杀在前，士兵纷纷效仿于他，个个奋勇，争先杀敌，攻无不克，战无不胜。因此，管理者如果不能有效的管理其成员，大多时候是因为他的行动不足以服众，没有凝聚力，使成员不能尽心尽力。
由上可知，中国传统管理思想的两面性。因此，在现代企业管理中，既要学习国外先进管理经验的优点，实施组织化，科学化管理，又要不断地吸取中国传统文化中的管理精华，“古为今用，洋为中用”。然而，中国几千年的传统文化及伦理理念根深蒂固，至今影响着国人的价值观念和行为取向。如果一味的照搬外国管理模式，必然会使员工产生抵触心理，因此要两者并用，取其精华，去其糟粕；并且要在此基础上不断地进行创新和改革，以便能形成符合中国国情的，具有中国特色的现代企业管理模式。
参考文献
[1]马银春，吴学刚.读三国学管理.北京：中国物资出版社， 2005.120- 313.
[2]唐药隐.儒家语录.重庆：重庆出版社， 2007.43-50.
[3]巨天中，李放.孟子智慧今说.北京：民主与建设出版社， 2009.62-63.
引 言
当今几乎所有的企业都在走向信息化管理，目前我国大型企业使用管理软件的比例高达95%以上。其中，财务软件占98%以上;业务/商务软件(如招投标、预算、合同管理等)约占60%;ERP(Enterprise Resources Planning)占40%左右。近2150万家中小企业使用管理软件的比例约为45%。在信息化管理的过程中势必会选择相应的信息管理软件真正的达到企业的信息化管理。但是企业面对当今眼花缭乱的信息管理软件企业该何去何从?
1.企业信息管理软件的现状
1.1企业信息管理软件的类型
国家软件工业应用现状统计分析，企业信息系统建设按照应用程度可分为以下三个层次。第一，OA办公自动化系统;第二，管理信息系统;第三，ERP/EAI/EC企业资源计划系统/企业应用集成/电子商务。
1.1.1OA办公自动化系统
办公自动化系统(OFFICE AUTOMATION)简称OA，是一种利用现有的计算机技术、多媒体技术和网络技术构建的网络应用系统，通过数据库系统将企业内部日常信息从纸张介质转移到电子介质上，从而实现信息的自动传递与辅助处理。
1.1.2管理信息系统
管理信息系统(Management Information Systems)简称MIS，是一个不断发展的新型学科。
1.1.3ERP/EAI/EC
ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划，这一概念是美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在20世纪90年代初根据当时企业计算机信息管理系统的现状总结其经验而提出来的, 它体现了当今国际上先进的企业管理思想和管理模式，满足了企业提高管理水平和全面提升整体竞争力的需求。
1.2企业信息管理软件的应用状况
1.2.1ERP市场发展迅猛
据市场研究公司AMR Research发表的有关企业资源规划(ERP)、人力资本管理(HCM)、客户关系管理(CRM)、产品生命周期管理(PLM)和采购与外包等市场规模的报告称，2011年全球ERP软件市场的收入将从2006年的288亿美元增长到477亿美元。
1.2.2电子商务的品牌传播影响改变着销售市场的格局
网络营销的迅猛发展使得原有的销售手段和方式出现了根本性的改变。原有的销售模式已经走向虚拟的销售模式，网络营销中的品牌营销策略已经在全国范围以其高速的效率和影响力改变着销售市场的格局。
1.2.3企业内部对于信息管理系统并不是单一形式
由于企业的信息化必须满足多方面的需求，仅有的一种信息管理软件难以满足企业的需要。
2.企业信息管理软件在企业信息化管理中常见的问题
2.1信息管理软件系统与企业文化的冲突
任何一种信息管理软件的运用都可以看作为现代企业管理的思想和方法，无一不反映了一种全新的企业文化。
2.2信息管理软件系统与企业管理模式不协调
企业信息系统是管理技术与信息技术的结合，而管理技术的先进性又要求有先进的管理信息系统。我国目前的大多数企业仍然在采用传统的管理模式，这些企业由于受传统管理模式的约束，很难适应与接受先进的管理技术。
2.3盲目追求选用信息管理软件
盲目追求选用信息管理软件是在选择企业信息管理软件过程中出现的有一个问题，往往人云亦云，没有根据自己企业的需要，更没有没有考虑软件实用性和前瞻性的特点，急于赶潮流，这也是为什么很多企业认为流行什么做什么的缘故。
2.4企业的信息管理技术和水平制约着信息管理软件的选择和成功实施运用
比如说发现有些企业的电脑陈旧，不能适应信息管理软件的要求;有些单位电脑配备量少，不能满足工作需要，还有些企业的电脑维护不当，病毒侵害严重，造成不能登录网站或无法打开自动化软件网页。
3.企业信息管理软件选择时的建议
3.1在信息管理软件选择时应该与企业文化紧密结合
由于信息管理软件的选择会意味着一定程度上相关部门的整合，同时部门与部门之间存在着各种各样的小群体。
3.2获得高层领导的支持
企业的信息化管理离不开高层领导的支持。进行企业信息软件选择之前，会要支付一大笔费用。
3.3信息管理软件的选择应该与企业规模和信息技术水平相适应
规模越大的企业在接受新技术过程中受资源约束越小，它们接受新技术也越快。努力提高自身企业员工的信息技术水平，尤其是负责信息管理的部门的人员。
3.4提高信息管理软件的安全保障工作
企业信息管理软件的安全保障工作就包括电脑安全、硬件设备安全、网络安全以及服务器系统安全。
总之，企业在选择信息管理软件的过程中一定要注意与企业文化的紧密结合、获得高层领导的支持、与企业的发展规模和信息技术水平相适应并提高企业对信息管理软件的安全保障工作。
4.结论
信息化管理已经成为所有的企业为了适应时代和企业的需求发展的必然趋势，各种类型的信息管理软件的选择给企业带来了很大的困扰，同时企业在实行信息化管理的过程中对于软件的选择出现了与企业文化的冲突、与管理模式不协调、盲目追求选用信息管理软件、以及企业的信息管理技术和水平制约着信息管理软件的选择和成功实施运用的问题。因此企业在选择企业信息管理软件的过程中一定要与企业文化紧密结合、获得高层领导的支持、与企业规模和信息技术水平相适应、并提高企业的信息安全保障工作。
作者：杨玉辉 来源：管理观察 2012年3期
论文关键词：预算管理体系 企业管理 企业预算 预算指标 企业发展 管理观念 三个层次 管理特征
一、传统预算的概念及管理特征
传统预算仅指用货币来量化，将达到企业战略目标所涉及的经济资源予以有效配置，并以计划的形式具体地、系统地反映出来的基本工具。传统预算是企业明确战略目标、落实责任、考评绩效的工具以及管理信息生成的基础。具有以下特征：
(一)预算管理是一种战略管理，引导企业从“现实管理”向“战略管理”转变。科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标：执行手段包括实施战略的路径选择和运营管理模式的确定。而预算管理已成为企业执行手段特别是管理模式的重要内容。预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。战略是企业长期的目标，在具体实施过程中，一定要予以阶段化和具体化，这就是要根据战略目标制定经营(年度)计划，经营(年度)计划再分解为具体的(年度)业务计划。而预算则是企业战略目标和经营(年度)计划的细化和实现的有力保障。
(二)预算管理是一种量化管理，引导企业从“感觉管理”向“数据管理”转变。预算是计划的数量化、价值化(以下简称“量化”)的表现形式，这里的“计划”既包括配合长期战略目标而制定的每年年度经营计划，也包括企业每年具体的业务计划，如销售、生产、采购计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等。
计划指标量化具体直接．便于设计、收集、计算和评价，具有较好的可操作性。预算作为一种管理工具，就是要对计划目标的所有指标予以量化，并在此基础上进行实施、控制、业绩考核、评价和激励，这也是预算优于其他管理工具的一个显着特点。
(三)预算管理是一种理性管理、人本管理，引导企业从“即兴管理”向“理性和人本管理”转变。从预算编制的方式来看，如今企业预算管理过程更多采用的都是“自上而下．自下而上，上下结合，多次循环”的形式，该过程实质就是预算各项“量化”指标及其具体实施内容的理性回归过程，大到战略、经营(年度)计划，小到具体业务计划乃至每个关键绩效指标(KPI)的制定，以及整个预算编制、执行、考评、激励机制的建立，都必须建立在信息资料广泛的收集、分析基础上．也建立在整个经营管理团队及广大员工的集思广益、群策群力基础上。预算管理将人置于管理的中心地位，使企业日趋理性并进行人本管理，一方面将大大增加企业各级员工对预算指标及其具体实施内容的认知度．有利于提高预算整体执行效果，另一方面也有效避免了盲目决策、武断决策等即兴管理方式给企业带来的不良后果，大幅减少企业的经营风险和财务风险。现代企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力．其经营更要求理性管理和人本管理的紧密结合，这也是企业发展到一定阶段的必然趋势。
(四)预算管理是一种资源整合管理，引导企业资源分配从“无序”向“有序”转变。预算过程在本质上，就是一个优化配置企业有限资源的过程。预算可将企业的财务资源和非财务资源与各职能部门的业务活动有机结合起来，并通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”．达到资源的有效、优化配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化企业对资源的控制与管理，以确保企业战略目标的最终实现。
二、扩展预算(全面预算管理)的概念及管理特征
全面预算管理是指在企业管理中，对与企业可持续发展相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况，进行预算和控制的管理行为及制度安排。它是将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化的管理系统。
(一)全面预算管理是一种全员(部门)参与、全过程管理、全业务涉及、全资源控制的企业管理模式。它引导企业从“无责任管理”向“全面责任管理”转变。预算管理能协同各种业务活动和管理方案。使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动，有效地聚集各项资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。同时作为一种管理机制，兼具预算规划、编制、执行、控制．业绩考核、评价、激励等功能，成为落实责任和分权的重要工具。也就是说，与第一层次的预算相比．全面预算管理除包含第一层次预算的所有特征外，更加完善了预算的系统性．丰富了预算的管理功能。
(二)全面预算管理是闭环管理，引导企业从“开环管理”向“闭环管理”转变。现代企业管理强调“闭环”管理．“开环”管理是不受控的，无法保证企业目标的实现。而“闭环”管理是一种科学的管理方法，更是一种先进的管理理念，它能够有效地根据自身管理活动的特点，将业绩评价结果与奖惩机制紧密联系在一起，全程对企业的经营状况予以管控、反馈、激励并及时滚动调整，已成为企业全面闭环管理的有效工具。
(三)以市场为导向，以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算管理结合市场状况，将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化．讲究联合管理、联合行动．可大大提高管理效率，从而增进企业经济效益。企业全面预算注意把握市场的特点和变动，分析市场规律．并在实际工作中较好地运用这一规律为企业创造效益。
三、全面预算管理体系的概念及管理特征
全面预算管理体系不仅包含狭义及扩展层次预算的各个方面，而且已经形成了一个寓战略管理系统、预算管理系统、绩效管理系统三位于一体的闭环管理体系，引导企业从“三线管理”向“一线管理”转变，使战略规划、全面预算和绩效管理在真正意义上成为密不可分的有机整体，并通过三者的高效互动，以实现既定的战略目标。它具有以下特征：
(一)全面预算管理体系与企业文化相辅相成，相得益彰。一方面，全面预算管理体系已是企业文化的重要组成部分，其建立、完善和实施必须有企业文化的支撑。另一方面，全面预算管理体系的建立、完善和实施也会对企业文化形成影响．促使企业自发形成了契约化、数量化、透明化、程序化的企业文化。所以，全面预算管理体系已成为企业文化的载体，是企业步入文化管理阶段的金钥匙。全面预算管理体系促使企业一些管理观念的改变，使其更契合企业文化的精髓。
(二)全面预算管理体系能引导企业从“责任管理”向“承诺管理”转变。全面预算管理体系由于其是三位一体的完整强大的管控体系和功能，将促使企业全面遵循其既定的考核、控制和激励的“游戏规则”，形成人人争先、积极主动的良性竞争、合作的氛围，变“要我做”为“我要做”．变“被动做”为“主动做”，而且是全力以赴地主动去做。
(三)全面预算管理体系引导企业从“个人治理”向“制度治理”、“文化治理”转变。企业创业时一般是遵循“个人治理”的经验管理模式，该模式在创业初期能够适应企业的发展，但到了企业发展与扩张时期，就会存在很大问题．该阶段基本谈不上科学管理，也更谈不上预算管理。当企业发展到一定规模，它的运转就只能靠精心设计的机制、流程、程序、制度，它不会因个人好恶而轻易偏移方向．这种“制度治理”管理模式就是把企业各有机组成部分规范化、制度化、使企业系统有机地融为一体．确保企业实现飞跃和可持续发展．这一阶段相对应的是狭义和扩展的预算管理。“文化治理”是企业管理在法治模式基础上的升华，是以人为核心，以文化为支撑，以制度为基础，以战略为导向的管理模式。处于“文化治理”阶段企业的员工必然越来越趋向于自我管理，并在共同目标和共同价值观下发挥创造力。而全面预算管理体系对此提供了有力的保障。
论文关键词：企业并购,文化差异和冲突,文化整合
1引言
企业是最大限度获取利益的经济组织，其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”，罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制，其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束，因而需要支付一定的交易成本，如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出：“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润，必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济，企业需要进行内部或外部的扩张，一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰，新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方，它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素，因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。
2关于并购企业文化整合的研究动态
很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革，应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中（2001）认为企业并购的初衷是为了获得协同效应，提升企业竞争力，然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突，而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突，因而需要采取措施以解决这一问题，对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应，以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。
文化整合需要切实可行的具体对策，国内以关于文化整合策略的研究层出不穷，但大多是对文化整合对策的泛泛而谈，或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛（2005）无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议，如重视、明晰双方文化，促进相互适应以规避文化冲突，将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭颋（2004）从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波（2007）在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略（凌驾、折中、融合），提出具体的文化整合策略。
关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果，即四种文化整合模式：替代式、融合式、促进式和隔离式，在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式，制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的，但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式与措施之间的衔接，就是没有在模式的基础上深入研究对策，这在非个案的研究中表现尤甚。
3企业文化对并购的影响
传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面,组织文化之所以能发挥这些功能，在于“心理契约”的作用，“心理契约”是美国著名心理学家沙因（E.H.Schein）提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约，促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息，并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作，以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因，也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。
企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合，并购企业要实现未来长期绩效的持续增长，除了人财物产供销的整合，企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂，常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。
