时间：2023-05-30 08:53:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效评价，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract: Grey assessment refers to a qualitative gray assessment to things, programs based on the different conditions, interests and intentions in order to obtain the ordinal trend of the things, programs, and it can be used for employee performance evaluation. This paper analyzes the effectiveness of the gray assess In employee performance evaluation, and makes applied research on grey assess technology in employee performance evaluation. And pointed out: When given the level of employee performance fairly, the use of gray assessment techniques to further evaluate the level of employee performance can be drawn ordination of posture.
关键词:绩效评价;灰理论;灰评估;应用研究
Key words: performance evaluation;grey theory;grey evaluation;applied research
中图分类号:F273 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)25-0068-03
0引言
如何有效地调动员工的积极性和创造性,持续提高员工绩效水平,以达成组织的战略目标,是绩效管理的主要内容。绩效管理包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节,而绩效评价是绩效管理的核心环节,也是人力资源管理中技术性最强的环节之一。如何科学、合理地测量和评价员工的绩效,是持续改进绩效水平的前提。绩效评价方法一般分为绝对评价、相对评价、描述法三类。目前绩效评价方法进行绩效评价时,主要是评价员工的不同绩效水平[1]。但是当员工绩效水平相同时,如何对他们的优先序次进行科学排序呢?本文试图介绍一种员工绩效评价的新方法――绩效评价的灰评估技术来解决这个问题。
1灰理论及灰评估概述
灰理论是邓聚龙教授首先提出的[2],主要针对既无经验,数据又少的不确定性问题的研究。信息可分为白、灰、黑三种,灰信息介于白信息与黑信息之间。白信息是指信息确定、数据完整的信息;黑信息是指信息很不确定、数据很少的信息;灰信息是指信息部分不确定、部分确定,部分不完全、部分完全,部分未知、部分已知的信息,对应的系统称之为灰色系统。
灰评估是灰理论的主要内容之一。灰评估是指以不同条件、利益与意向为根据,对事物、方案等,按定性的灰类进行评估,以获得这些事物、方案等的序次态势。灰评估具有普遍意义,既可用于软科学,也可用于技术科学。如大型水库建造,涉及到水库的受益地区,水库功效如发电、防洪、航运、灌溉等,也涉及到决策灰类效益好、效益中、效益差等;又如商品包装,涉及到包装材料类型如纸、塑料等,包装功效如美观性、坚固性、保质性等,也涉及到决策灰类如质量好、质量中、质量差等。同样,员工绩效评价也涉及到决策灰类如优、良、中、及格、不及格等。进行员工绩效评价时,面对绩效水平比较接近且难于区分,又想得到一种绩效水平的正确排序,则可以应用灰评估技术进行鉴别。
2灰评估技术在员工绩效评价中的应用研究
2.1 构建员工绩效评价指标体系绩效评价指标有多种分类方式。为了讨论问题的方便,根据绩效评价的内容,可将指标分为工作业绩、工作能力、工作态度三个一级指标,并分别给出二级指标及相应权重,见表1。现对某企业甲、乙、丙、丁四名员工按各项指标进行绩效评价,得到表1的绩效评价结果。
通过表1发现,员工甲、乙、丙、丁的各项指标得分不一样,但绩效评价总评一样。在这种情况下,应用灰评估技术不但可以得到员工的绩效评价等级,还可以确定员工甲、乙、丙、丁绩效水平的序次态势。
2.2 员工绩效评价中灰评估技术的应用令决策(被评估)项目j代表员工甲、乙、丙、丁,j∈J=1,2,3,4,m=4。令决策(被评估)单元i代表评价指标工作业绩、工作能力、工作态度,i∈I=1,2,3,w=3。令决策(被评估)灰类k代表某类评价,k∈K,K=1,2,3,4,5=优,良,中,及格,不及格,且称k=1为上灰类,即为“优”,k=5为末灰类,即为“不及格”,其余为中灰类,且序号越大,类别越低,I,J,K构成了灰评估体系,项目集J中各项目均统一为极大值极性,即J是正则的。令dij为i评价指标对j评价对象的得分,d为dij的矩阵,即样本矩阵。
d=dddddddddddd=80837784788081797867.58166.5
2.2.1 建立白化函数令c1=90(得分90及以上为“优”), 则k=1灰类(上灰类)白化函数f1为:f1f1(c1,∞)=f1(90,∞)
令c2=85(得分85左右为“良”),则k=2灰类(中灰类)白化函数f2为:f2f2(-,c2,+)=f2(-,85,+)
令c3=75(得分75左右为“中”),则k=3灰类(中灰类)白化函数f3为:f3f3(-,c3,+)=f3(-,75,+)
令c4=65(得分65左右为“及格”),则k=4灰类(中灰类)白化函数f4为:f4f4(-,c4,+)=f4(-,65,+)
令c5=60(得分60以下为“不及格”),则k=5灰类(末灰类)白化函数f5为:f5f5(0,c5)=f5(0,60)
2.2.2k灰类白化值计算k=1灰类(上灰类)白化值计算公式:
f=f(c,∞)f(d)=d, d∈0,c1, d∈c,∞
k=i灰类(中灰类)(i∈K,i≠1,i≠5)白化值计算公式:
f=f(-,c,+)f(d)=d,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
k=5灰类(末灰类)白化值计算公式:
f=f(0,c)f(d)=1,d∈0,c-d+2 d∈c,2c
因此,k灰类白化值计算公式:f(d)=f(d)
2.2.3 计算决策(被评估)项目的综合白化值和灰评估值
①计算决策(被评估)项目的综合白化值首先计算j=1(员工甲)的综合白化值:
k=1f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=++
≈2.6222
k=2f(d)=f(d)=f(d)+f2(d)+f2(d)
=f2(80)+f(78)+f2(78)=++≈2.7765
k=3f(d)=f3(d)=f3(d)+f3(d)+f3(d)
=f3(80)+f3(78)+f3(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.8533
k=4f(d)=f(d)=f(d)+f4(d)+f4(d)
=f4(80)+f4(78)+f4(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.3692
k=5f(d)=f(d)=f(d)+f(d)+f(d)
=f(80)+f(78)+f(78)=(-+2)+(-+2)
+(-+2)≈2.0667
根据综合白化值计算公式:f(d),得到j=1(员工甲)的综合白化值:
f(d)=f(d)=f1(d)+f2(d)+f3(d)+
f4(d)+f5(d)=2.6222+2.7765+2.8533+
2.3692+2.0667=12.6879
②计算决策(被评估)项目的灰评估值根据灰评估值公式σjk=f(d)/f(d),计算出相应的灰评估值(表2)。
利用同样的方法,可以计算出j=2(员工乙)、j=3(员工丙)、j=4(员工丁)的综合白化值和灰评估值(表2)。
2.2.4 构建灰统计矩阵根据表2计算结果,得到灰统计矩阵σ:
σ=σ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σσ σ σ σ σ
=0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.162890.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.171130.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.159800.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251
2.2.5 灰评估序列及灰统计评估
①j=1(员工甲)
σ1=(σ σ σ σ σ)
=(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)
σ1k*=max(0.20667 0.21883 0.22488 0.18673 0.16289)=0.22488
=σ
表明k*=3,即员工甲属于75左右为“中”。
②j=2(员工乙)
σ2=(σ σ σ σ σ)
=(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
σ2k*=max(0.20307 0.21502 0.21620 0.19457 0.17113)
=0.21620=σ
表明k*=3,即员工乙属于75左右为“中”。
③j=3(员工丙)
σ3=(σ σ σ σ σ)
=(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
σ3k*=max(0.21042 0.22280 0.22292 0.18407 0.15980)
=0.22292=σ
表明k*=3,即员工丙属于75左右为“中”。
④j=4(员工丁)
σ4=(σ σ σ σ σ)
=(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
σ4k*=max(0.20226 0.21416 0.21522 0.19585 0.17251)
=0.21522=σ43
表明k*=3,即员工丁属于75左右为“中”。
2.2.6 评价结果通过对员工甲、乙、丙、丁的灰评估,发现他们的绩效水平都处于中间灰类75左右,绩效水平均为“中”。员工甲灰评估值为σ1k*=0.22488,员工乙灰评估值为σ2k*=0.21620,员工丙灰评估值为σ3k*=0.22292,员工丁灰评估值为σ4k*=0.21522。灰评估体系I,J,K中,项目集J中各项目均统一为极大值极性,即J是正则的。因此,甲、乙、丙、丁绩效序次态势为:甲>丙>乙>丁。
3结束语
运用灰评估技术,可以有效评价员工绩效水平。当员工绩效水平相当时,灰评估技术可以合理、科学地进行员工绩效水平的先后排序,绩效评价的灰评估技术是其它绩效评价方法的有效补充,它在绩效评价中的进一步研究有利于完善绩效评价的科学体系。
参考文献:
[1]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007年6月.
[2]邓聚龙.灰理论基础[M].华中科技大学出版社,2002年2月第1版.
[3]苏万春.基于GM(1,1)模型绩效趋势的灰预测研究[J].中小企业管理与科技,2009年05月:31-32.
绩效评价一直是组织各层级管理者们面临的一大难题，过去虽然很多组织机构也都在做绩效评价工作，但多数只给出考核成绩，却没有明确的考核指标和依据。绩效评价是提高组织管理效率及改进工作的重要手段，完善的绩效评价体系不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
一、东软公司政府事业部概况
东软公司全名，东软集团股份有限公司，1991年创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工17000余名，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合，软件与制造的结合，技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务。
政府事业部，是东软集团股份有限公司下属最大的国内业务解决方案事业部，沈阳为研发和营销总部，研发和实施机构分布在全国20个城市，共有员工1568人，其中事业部高层管理者12人，中层管理者52人，基层员工1503人。部门分布情况：其中销售类组织各部门137人、技术类组织各部门1401人、职能管理类组织各部门30人。
二、基层员工绩效评价体系现状
东软公司政府事业部所有基层员工执行统一的绩效评价管理方法。
员工绩效评价体系由工作业绩（KPI）和综合测评两部分构成，工作业绩权重占70%。主要从员工重点工作的完成情况方面进行考核，由员工根据个人工作任务罗列出考核期重点工作项目以及对应权重，并在考核期结束时，根据工作任务完成情况进行自我评价，在员工自我评价基础上再由部门领导对该员工进行打分，自我评价与部门领导打分权重分别30%和70%。综合测评是对员工的一种定性评价，权重占30%，由员工自己和部门领导进行打分，双方打分权重分别为30%和70%。详见表1。
表1 基层员工绩效评价标准
三、基层员工绩效评价体系存在的问题
（1） 绩效评价指标没有根据各岗位类型的特点来确定。各个岗位的绩效评价指标体系应根据岗位类型的不同而不同。但在现有评价指标体系中，不同的岗位类型KPI指标相同，这样就使评价指标不能和各岗位的特点结合起来，起不到对各岗位业绩进行有针对性评价的作用，不利于调动被考核人的积极性。
（2） 考评指标权重设置不合理。不同职责的岗位，其岗位职责和业绩特征不同，工作的侧重点也不同，因此需要对考评指标设置不同的权重。
（3） 除管理者以外的各类员工对于工作业绩没有明确的指标，只定义为工作完成率，导致缺乏客观具体的考评标准、方法作支持，使得考评按印象打分，且受主管目标设定正确与否，难易程度适中与否之类的公平性限制，考评执行过程难度较大、一致性较差，影响了绩效考评可信度。
（4） 指标体系混乱，设置不全面。对基层员工的综合测评仅仅设置知识技能、工作态度、团队精神三个考核点不能全面评价员工的实际工作态度和工作能力。且将工作态度指标和工作能力指标混为一谈，缺乏对员工岗位特征的分析。
（5） 评价标准模糊，不客观。综合评价中三项指标各占10分，由个人和部门领导打分得来，但对于如何打分没有统一标准，不但无法真实客观反映员工实际工作情况，且容易在员工中产生不公平感，使其对绩效评价产生抵触情绪。
四、基层员工绩效评价指标体系及绩效评价标准设计
使用经验法和专家打分法，对基层员工进行岗位及业绩特征分析，并在此基础上对现有的基层员工绩效评价指标体系进行优化设计。
（1）基层员工岗位及其业绩特征分析
作为政府事业部的基层员工，首先要具有较好的业务领域专业能力，还要在工作中具有创新精神和创新意识，发现和了解市场变化、业务发展方向；二是具备较强的学习能力和学习意识，不断学习新技术新的业务拓展，帮助客户设计研发、推广介绍更适用的软件产品；三是懂得沟通技巧，无论是代表事业部为客户提供服务还是事业部内部之间的沟通协作都离不开沟通艺术；四是不仅要深入了解业务，还要具有更专业的技术，政府事业部是个既提供高科技的软件产品，又提供专业解决方案的部门，要求基层员工将政府相关行业业务和技术能够融合起来，更好地为客户和事业部内部服务；五是要有很强工作责任心，责任性的缺失，关系到用户和市场的流失，关系到事业部乃至东软公司的生存发展。
（2）基层员工绩效评价体系优化设计
基层员工的绩效评价指标体系是按照经验总结法，根据现有绩效评价体系的现状、岗位特征及存在的问题结合本年度企业的发展目标而制定的。基层员工绩效评价体系优化主要体现在以下方面：一是区分工作能力和工作态度指标大类；二是细化定性指标评价标准。
基层员工绩效评价指标主要分为三大类：业绩评价指标、工作能力、工作态度指标。采用关键业绩指标法和360度评价法相结合方式进行评估，对于定量指标是可以从项目管理平台获得相关数据，作为评价的参考，对于定性数据需要主管依据目前工作状态以个人经验和观察进行评估，无论定量还是定性指标，员工本人和主管领导评分权重分别为30%和70%。业绩指标衡量基层员工岗位工作任务完成情况，这就要求主管与员工共同制定工作计划、工作任务事要充分考虑难易程度及任务的可完成性及一定的挑战性；工作能力指标是根据工作分析对具体岗位所要求的基本能力和关键能力，评价要素包括专业技能、工作执行能力、创新能力、协调能力、学习能力；工作态度指标体现了部门员工的价值取向，评价要素包括工作责任心、组织纪律性、工作进取心。
基层员工工作业绩评价标准如表2所示。
表2基层员工工作业绩评价标准
（4）基层员工绩效评价结果计算
基层员工按年度进行绩效评价，具体为：
基层员工绩效得分=业绩绩效得分+工作能力绩效得分+工作态度绩效得分
参考文献：
[1]罗双平.绩效量化考核方法、案例及模板[M].北京：化学工业出版社 2010
【 关键词 】民营企业；人力资源；绩效评价；对策
绩效评价是对员工的个性、习惯、资质和态度，以及对企业的相对价值进行有组织地、系统地实事求是的评价。绩效评价作为一种有效的企业人力资源管理手段，在进行评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业快速发展和提高企业市场竞争能力等方面发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心所在。对于民营企业，要获得人力资源管理方面的优势，首先必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取相应的有效措施加强人力资源管理。而人力资源管理的核心是对绩效评价进行有效管理，从而提高员工的工作积极性，以达到提高企业的绩效的目的。本文重点分析民营企业绩效评价管理中存在的问题，并提出相应的解决对策。
一、民营企业绩效评价中存在的问题
（一）绩效评价体系不健全
绩效评价体系缺乏明确的量化工作绩效评价指标，评价指标与岗位职责、工作任务相脱离，绩效评价时间僵化、不现实，各级管理者和员工的参与度不够，未形成有效的反馈机制等等，这使整个民营企业绩效评价体系形同虚设，更甚至于员工产生逆反心理，达不到评价的预期目标。
（二）绩效考评指标不完善
民营企业绩效评价指标设置存在着盲目追求量化过程，忽视科学合理使用定性评价指标，造成绩效评价指标与企业的中心工作产生偏差，执行起来困难重重；或者从员工的绩效评价来看，定量考评指标使用较少，并缺乏针对不同岗位的关键性指标，致使考评质量下降，同时也不利于调动员工的工作积极性。
（三）绩效评价的公正公开性不高
民营企业在人力资源管理模式方面，由于受到“亲戚”、“人情”、“关系”等因素的影响，导致绩效评价管理过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工不是靠工作绩效去赢得薪酬，而是投机取巧以及逢迎等手段去换取薪酬，绩效评价就会出现不公正现象，评价的过程出现的问题也不可能公开处理。
（四）缺乏有效的绩效评价建议
当前绩效评价的重要性得到民营企业的普遍认同，国内很多民营企业采用了绩效评价系统。然而在一些中小民营企业中，绩效评价的结果却不尽如人意，真正能够将绩效评价的作用完全发挥出来的企业较少。而且从目前国内现有的研究成果来看，大多数是对国外相关资料的介绍，针对我国民营企业绩效评价的具体实践操作问题却缺乏有效的对策建议，所研究和介绍的有关企业绩效评价指标和标准等也与我国民营企业绩效管理的实际情况存在一定的距离。找出我国民营企业员工绩效评价的问题，针对其实施有效对策并进行完整研究是一项长期的艰巨工作。
二、民营企业实施绩效评价的对策
（一）完善绩效评价体系
民营企业在设计与实施绩效评价体系时，一方面可以聘请外部的绩效管理专家进行指导，对企业的管理人员进行有针对性地教育和培训，另一方面企业从战略目标出发，以企业战略为导向，制定出科学、规范、合理的工作任务作为企业绩效评价的依据，建立绩效评价体系的内容要相对科学、全面。设计出能够明确企业战略目标，体现个人绩效领域的易于度量的绩效考评体系。
（二）建立科学有效的绩效评价指标
一套科学有效的绩效评价指标不是孤立的，应当与企业管理的一系列相关机制相配合，共同发挥作用。其中，绩效评价指标的科学有效性是激励的基础。有了科学合理的绩效评价指标才能有针对地进行激励，才能更有效地调动员工的极积性。在绩效评价指标设计与实施的过程中，一定要让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励将会产生负面影响。而完善的评价指标体系也将激发员工绩效的提高，为企业良好的绩效评价提供了物质量化保障。
（三）建立现代化的信息处理技术
绩效评价的信息资料要坚持公开性与可靠性原则。客观性、正确性、及时性是建立在大量资料信息的收集、处理的基础之上的，要及时、准确地为企业提供有效的信息。为此民营企业在绩效评价时必须采用计算机等先进的网络技术来进行信息的收集、整理和分析，提高企业绩效考评的效率和质量。绩效评价结果必须客观公正，强调的是内容效度，能够使员工感到满足，起到激励作用，可以采用企业部门经营者评价与员工之间相互评价各占一定比例组合成对员工的最终评价的方法。在企业绩效评价具体操作时，将关键事件法、三维评估法、因素级评法、行为锚定等级评价法要科学合理地运用其中。而绩效评价的可靠性是指评价方法保证收集到的员工绩效评价数据信息的稳定性和一致性。因此设计与实施一个科学、有效的绩效评价体系就必须建立在现代化信息处理技术的基础上，遵守公开性原则和可靠性原则。
（四）完善绩效考评的方法
建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的量化绩效评价指标，评价指标体系应尽量简洁，防止加大考核组织者的工作负荷。民营企业在进行绩效评价时必须加大员工的参与度。绩效评价要了解员工过去做了哪些工作，工作做的怎样，在绩效考评过程中形成规范的反馈流程和相关的制度。制定一个明确而有效的绩效评价指标必须符合本企业绩效管理的目标，保证考评内容要素必须根据工作分析而设，向所有的考评对象提供明确的工作绩效标准，把员工能力与成果的定量评价与定性考察有机结合起来。（作者单位：黑龙江民族职业学院；哈尔滨商业大学会计学院；大庆职业学院）
【参考文献】
【关键词】工作绩效；评价；人力资源
国务院决定2009年1月1日起分三步实施事业单位绩效工资改革，到2010年，事业单位将全面实行绩效工资制。绩效工资是指以员工个人工作绩效为基础核发的工资。员工的工作绩效可以认为是员工受其能力及角色认识的影响而付出的努力的净结果。
一、对工作绩效进行评价的原因
（1）绩效评价所提供的信息有助于单位领导判断应当做出何种晋升或工资调整方面的决策。（2）绩效评价为管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查和回顾。（3）工作绩效评价能够而且应当被运用于单位的员工职业发展规划制定过程。这是由于它为单位根据员工已经表现出来的长处和不足制定员工的个人职业发展规划提供了一个很好的机会。
二、主管人员在工作绩效评价中的作用
（1）人力资源管理部门在工作绩效评价中所扮演的是政策制定者和参谋的角色。一般而言，人力资源管理部门所起到的主要是建议和协助的作用，他们只能建议使用哪一种工作绩效评价方法，并制定出绩效评价程序，至于其他与绩效评价有关的具体问题则留给各部门的主管人员自己去做决定。（2）人力资源部门还要负责对各部门主管人员进行培训，以提高他们的工作绩效评价技能。（3）人力资源部门要监督本单位的工作绩效评价体系的运行，尤其要注意确保单位的工作绩效评价形式和评价标准符合国家的相关规定，还要尽量使单位的绩效评价系统不落后于时代。
三、工作绩效评价中可能出现的问题
（1）缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能是一种主观的印象或者感觉。（2）工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上。（3）工作绩效评价标准不现实。工作绩效评价标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。（4）工作绩效评价标准的可衡量性太差。工作绩效评价要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。（5）评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人偏见、经常性误差和害怕出现敌对情绪等。（6）反馈不良。为了使工作绩效评价真正有效，必须就工作绩效评价标准等问题与员工进行沟通。（7）工作绩效评价数据的使用有误。如果工作绩效评价结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，就会偏离工作绩效评价的主要目的。另外，在工作绩效评价中还要避免诸如多重标准的使用、权重确定失误和评价频率不当等问题。
四、确定工作绩效评价者
（1）直接主管人员评价。由直接主管人员对员工的工作进行绩效评价是大多数工作绩效评价制度的核心，其原因在于：从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效评价相对而言较为容易，而且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面应当说处于最为有利的位置，而事实上也确实如此。（2）同事评价。同事的评价可以有效地预测出一名员工将来能否在管理方面获得成功。（3）专门委员会评价。有不少单位成立工作绩效评价委员会对员工的工作进行评价。这种委员会通常由被评价者的直接主管人员和几名其他方面的主管人员来共同组成的。运用多个评价者来进行工作绩效评价有很多优点。（4）自我评价。有的单位在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法（一般与主管人员评价结合使用）。但是很多研究表明，员工对其本人的工资绩效评价总是高于其主管人员或同事对他的评价。因此，在工作绩效评价时应当慎重使用自我评价法，以避免矛盾的产生。（5）下级评价。使用这种方法，可以让单位的管理者对单位的管理方式和效果进行掌握，认识到单位中存在的潜在人事问题。
目前，很多单位都是将以上几种方式结合使用，以尽可能地使工作绩效评价做到客观和公正。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，事业单位必须能有效地对员工工作绩效进行评价，以形成合理的工资决定机制，改变以往事业单位僵化的工资分配体制，有助于促进事业单位内部人员的有效竞争，激发人员潜力，有利于刹住事业单位自我牟利的冲动，提高社会事业和公益事业的发展水平。
参 考 文 献
[1]曾建权．人力资源管理理论与实务研究[D]．天津大学．2003
关键词 公立医院 绩效评价 管理
众所周知，任何一个单位或企业要想更好、更快地发展，其内、外部管理科学化非常关键。现阶段，我国社会、经济发展速度都比较快，医疗卫生事业也在不断深化改革，这种情况下对医院绩效管理也提出了更高的要求。公立医院作为我国医疗体系中重要且不可或缺的一部分，在当前医院竞争越发激烈的大环境中，更应该注重自身的管理，不断强化绩效管理。绩效评价工作保证了医院各个部门能够高效运行，此外对于提高医院职工工资积极性，促进医院自身的发展和深化医疗体制等提供了积极的保障作用，进而不断提高医院的竞争力。所以，在公立医院运行和发展，强化绩效评价是一件非常重要的事情。只有医院职工和本院领导重视医院绩效管理中存在的问题，并积极探索寻找解决问题的对策，才能加快公立医院的发展步伐。
一、绩效评价在公立医院发展中的作用
重视和加强公立医院管理绩效评价工作，对提高本院的竞争力和发展有重要的作用。公立医院是由政府举办的纳入财政预算管理的医院，也是国营医院，可将其理解为国立性质，管理模式与私立医院有一定的差异性。公立医院除了要考虑盈利以外，还需要考虑社会公益性，是否更好地解决了广大人民群众的健康问题。所以说，强化公立医院绩效评价工作非常关键，其作用具体表现在两大方面：一方面，为适应社会发展提供了必要条件。当前，随着社会经济的快速发展，诸多私立医院的成立使得医院的竞争环境越发激烈，尤其是面对那些经验丰富且资金雄厚的医院，其竞争尤为显著。要实现可持续发展的战略目标，积极提高竞争力，强化医院绩效评价是一项非常重要的工作。另一方面，强化绩效评价是强化医院管理，实现医院大发展的前提条件。在现有的社会环境下，我国医疗体制和各项社会保障制度都在不断进行完善，并且明确划分了营利性和非营利性，足以说明社会发展对医疗的要求也越来越高。由此可见，强化公立医院绩效评价是医院生存和发展的现实需要。
二、强化公立医院绩效评价中存在问题
（一）医院管理人员对绩效评价工作认识不足
众所周知，医院绩效评价管理是现代医院管理工作中的重要组成部分，对于医院价值观的引导起着重要的作用。然而，当前大部分公立医院管理人员对绩效评价工作的认知匮乏，没有充分认识到该项工作在医院发展及各科室高效运行中的作用，使得医院绩效评价工作形同虚设，严重影响医院管理工作效率。此外，由于我国当前医疗水平还不够完善，相关医疗体系还不够科学、不够规范，直接影响到医院绩效评价工作的顺利进行。
（二）缺乏制度保障
当前，我国医疗系统中医院管理制度在不断完善和改革，但管理制度仍然缺乏实效性。经调查发现，造成这种现象的主要原因是医院管理制度不够完善。实际工作中，一些管理者对于绩效评价工作不能够按照相关规定执行，视制度为摆设。还有相关负责人不能及时发现制度的缺陷，使得工作质量和效率直接受到影响。
（三）医院职工参与度不高
任何一项管理要想取得长久的活力，除了及时反映实际情况，适时对工作实际情况进行调整和完善以外，员工的参与度也非常关键。强化绩效评价是针对全院而言，仅仅依靠管理层是不可能做到的，全体员工的参与度颇为重要。然而，就目前公立医院的运行现状来看，医院员工习惯扮演被动管理角色，对绩效评价工作的重视程度严重不足、医院对员工参与没有很好地引导等，这些终将导致员工缺乏主动性。这种情况下，绩效评价管理人员要想及时获得有价值的反馈信息难度相当大。
三、强化公立医院绩效评价工作的有效对策
绩效评价管理在公立医院的落实与否，能够直接从医院运行状况和综合效益方面得以反映。在当前新经济形势和新医疗体制环境下，医院绩效评价管理工作从总体上满足了医院正常运行的需求，但是在实际工作中还存在制度缺乏、人员认识不足、参与度不高等问题，这些问题的存在导致医院发展受限。所以，务必对这些问题加以重视，做到针对性改进，从而更好地保障人民群众的健康，具体内容如下：
（一）深化对绩效评价工作的认识
医院必须要深化对绩效评价工作的认识，加强这种认识，不仅涉及管理层，还有医院的其他员工。在日常运营中，医院要积极推广绩效评价工作的重要性，并积极落实于实际，使得广大职工群众清楚认识到绩效评价工作对医院发展和自身薪酬高低的影响，从而重视绩效评价工作。此外，医院还应该制定出合理、科学、规范的绩效衡量指标，确保绩效评价工作与医院现运营情况相符。以合理、公平的指标保证医院绩效管理质量和效率，促进医院良好、稳定发展。
（二）完善制度，完善体系
医院绩效评价工作水平与质量是衡量医院管理水平的重要内容，由于其相关体系的缺乏，导致一些管理者对于绩效评价工作没能够按照相关规定执行，将其制度视为摆设。因此，医院要建立完善的制度和科学、合理的绩效考核体系，进一步强化医院绩效管理。首先，医院管理人员及相关领导应加强对制度建设的重视程度，依据医院运营情况，制定合理、规范的绩效管理制度，使得管理制度得以落实和发挥。其次，要建立有效的绩效考核体系，以便对医院的绩效进行量化管理，保证绩效考核评价工作的真实性，更好地为绩效管理提供真实的信息，及时调整医院的管理方案。
（三）加大职工参与度，重视反馈调整
医院在进行绩效评价时，应让员工明白，绩效管理与每个人都有密切的关系。并为员工提供参与途径，使其传达有价值的信息。此外，医院在得到员工的意见反馈时，要及时作出反应，切实从员工角度考虑，充分了解实际情况，作出准确评估，并制定相应的解决方案，确保绩效评价工作顺利、高效运行。
四、结语
强化医院绩效评价工作，不仅可以提高员工的积极性，还可以促进医院发展，更好地解决医疗问题，体现公立医院的社会价值。对于公立医院绩效评价工作而言，应该从工作机制与考核机制等多方面不断进行完善，树立医院的良好社会形象。此外，笔者希望有更多人参与到强化公立医院绩效评价的现时思考研究当中来，为促进医院发展作出贡献。
（作者单位为岱山县妇幼保健与计划生育服务中心）
参考文献
[1] 王春梅.强化医院绩效管理的现时思考[J].优化企业管理，2015（01）：177-178.
【关键词】电力；人力资源；绩效评价
1 序言
电力人力资源管理中的绩效评价，是电力人力资源管理的重要组成部分，直接影响电力企业的生存空间和发展前景。为保证电力企业在市场竞争中的优势，完善企业管理体制，实现经营战略目标，必须认识到电力企业人力资源管理绩效评价的重要性，严格控制资源管理配置，优化资源结构，规范资源管理制度，才能建立高素质的专业人才队伍，更好地服务于企业。
2 当前电力企业人力资源管理绩效评价存在的问题
2.1 绩效管理评价方式缺乏全面性、深刻性
人力资源绩效管理评价中，全面、深刻地分析管理工作的质量与效率由为关键。如果工作分析没有实现精细化管理，管理质量就难以确保评价结果的公平性、时效性。电力企业很多对管理工作的过程分析没有做到位，具体存在以下几个方面：
（1）可执行性差。各岗位的职责比较模糊，粗放型的管理使真实性、准确性的绩效管理评价无法落实，执行过程中难以量化、细化，绩效管理评价的结果让人认可度大打折扣。
（2）没有考虑到不同岗位的特殊性。缺乏对基层管理情况的充分调研，未考虑不同岗位的技能差异，对各岗位均采用统一标准评价，失去公平性。
（3）评价的结果分布值不合理。传统的评价结果两头小中间大，最终是皆大欢喜，直接形成人才淹没、工作散乱的局面，导致整个电力行业员工效率与企业发展不匹配。
2.2 绩效评价的标准缺乏科学性
以往的绩效管理评价的标准缺乏科学合理的依据，有以下几个方面的问题：
（1）电力企业的评价评估规定采取定性评价与定量评价相结合的方法，“定性”多于“定量”的评价方法。“德”、“能” 两项评价标准的设计过于笼统，无法进行量化。工作实绩而言，由于工作性质地特定环境，也使得对业务能力的考察，做到精确量化。评价方式的局限，难以系统的、全面的、科学的评价评估员工的业绩。定性评价评估主观色彩浓，这便难以客观地反映员工的业绩状况。
（2）缺乏针对性，评价结果缺乏说服力。忽略了岗位的差异性，单一、片面性的统一评价标准。评价人员缺乏管理战略眼光，图清闲、省事，省略繁琐多元化的评价标准，忽略绩效评价细则，采用单一的标准。更不用说评价标准与不同的工作岗位相结合。
（3）对员工进行绩效评价的标准与工作实践存在差距，不能反映客观性和合理性的评价结果。
2.3 绩效评价管理流于形式
传统评价不能真实反映“以人为本” 绩效评价管理机制，集中表现是程序形式化、感情因素、小集团作风、凭印象打分、凭人情打分，在实际的评价中出现了轮流坐庄、利益均沾的现象，使员工队伍不团结情绪化严重，评价程序形同虚设，绩效评价管理难以体现公正、公平性。
2.4 个人绩效和团队绩效没有有效挂钩
团队合作是个人成功的基础以及前提，团队合作尤为重要。所以，在对个人进行考核时，还需先对员工所属的团队进行深入考核与评价。当前，针对这一点，很多企业忽略了团队绩效和个人绩效之间存在的关系。比方说，在对个人绩效进行考核时，诸多情况是仅以领导的意见作为评价标准，这样一来，员工就很容易失去集体荣誉感，最终走入“个人主义”。
2.5未建立相应的激励机制
对绩效评价的结果，未能作为奖惩、推优选模、培训、辞退、调整（职务、级别和调整薪金）的有力依据。实际管理中，一方面奖励不够全面，“一锅粥”局面尚还存在，另一方面对于懒散、无责任心的员工，未能体现有效的处罚，使绩效评价失去了奖优罚劣激励功能真正的价值和意义。
3 优化电力企业人力资源管理绩效评价的措施
3.1 建立合理的绩效指标体系
恰当的绩效指标是绩效考核得以成功实施的基础之一。它可以形成有效的战略分解体现。完整、科学、有效的绩效体系的建立是通过对组织战略目标的层层分解，所以可以将组织目标分解、落实到具体岗位和员工，明确绩效责任主体。
在制定绩效指标时应做到以下几点：
（1）岗位职责的细化工作应有条不紊开展，确保职责分明，分工合理。合理地量化与细化每个员工的工作，客观反映员工在企业的价值，克服随意性、主观性评价，确保绩效评价指标的合理性、客观性与科学性，更加真实、准确地进行绩效管理评价，让员工对绩效评价结果的认可，从而保证绩效评价管理的权威性和认可度。
（2）增加评价的针对性。在考虑岗位等级的同时，还要考虑岗位不同的类别的特殊性，采用对应的指标及标准实施评价。
（3）把握关键指标。绩效评价的关键指标不宜多，应紧扣岗位的职责及年度重点工作任务，要可控、可量化。
3.2 选择合理的考评方法
在实际的考评中，各企业要结合自身实际情况，根据考核的内容、对象和个体选择合理的评价方法，采用360度全方位评价方法，进行全方位、多角度的的评价。既有定性考核又有定量考核；既有集中考核又有分散考核，或者是集中考核和分散考核相结合；既有上级考核，又有下级评价；既有同级考核，又有自我评价。同时，考评的最终结果既要体现个人的业绩，也要同部门（单位）的组织绩效考核结果挂钩，以增加员工的集体荣誉感。在条件许可的情况下，尽量采用多种考评方法相结合的方式，以提高考评结果的准确性。
3.3 注重绩效评价的实效性
绩效评价的实效性有以下几点：
（1）构建多元化的评价体系，确保相匹配不同类别工作岗位、等级的差异性。
（2）注意对员工的工作与实际相结合特点，权衡两者的相关性，实施绩效评价时确保评价结果的客观性和合理性。
（3）电力人力资源绩效管理评价时，利用个人需求量表和行为量表等，作为绩效评价能力方面的综合评价。注重能力方面的评价，素质模型与评价相互对比，以此衡量员工的工作绩效水平。
3.4 打造现代绩效管理体系
与现代管理相融合，结合实际，合理运用评价结果，建立可行、科学、合理的现代绩效管理体系，完善与企业发展相适应的用工、竞争、分配、激励等制度，实现员工动态管理，有效配置人力资源。尤其要注重以下两点：
（1）建立科学合理的激励机制
一般而言，合理有效的绩效评价会使企业的发展目标得到实现，为了更好地推进绩效评价工作的进行，还需结合企业的实际情况积极建设完善激励机制。具体来说，从员工工作能力以及工作效率等方面出发，可建立出物质激励、精神激励等多方位相结合的激励体系。
物质奖励是最为直接、常见的一种方法，可使员工的基本需求得到满足，直接表现为评价结果与薪酬挂钩，对于绩效优良的员工提高绩效工资，以体现对其的激励。作为高层次的一种激励方法，精神层面的激励则可使员工们的自我价值得到实现，如荣誉的授予，是激发员工奋发进取的重要手段；又如参与激励、授权激励等，能激发员工强烈的责任感和成就感，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情及创造性，最终为企业带来更多的经济效益以及社会效益。
此外，员工绩效考核结果应纳入员工个人绩效档案管理，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展的重要依据。
（2）组合培训，提高员工业务素质
随着经济全球化、一体化发展，科学技术发展更新日新月异，不断更新技术是企业提升竞争力的方法之一，而培训是提高竞争的必要手段。根据绩效评价结果，因地制宜、因人施教，开展多渠道、多层次、类别不同的培训，强化培训势在必行。
1）建立培训动力机制。分层次的培训包括新员工培训、上岗培训、分专业化培训和学历培训等。
2）采用多渠道培训方法。如不脱产网上培训、短期培训、中长期培训、现场实地培训、集中培训。
3）开展交流培训。通过岗位交流，外地交流培训，扩大视野，增长知识，取长补短，以便提高工作效率。对于绩效长期取得优良的员工，应优先提供岗位交流的机会，以拓宽其职业发展道路。
4 结束语
不断完善电力人力资源绩效评价是实现企业安全生产、业绩增长的有效途径。绩效管理是一个长远和复杂过程，具备挖掘和提高员工的潜力和能力，也是企业创新目标与个人利益的平衡点，有助于取得预期的经济效益，对于提高电力的创新型企业具有推动作用，实现电力企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李双杰.企业绩效评估与效率分析[M].北京：中国社会科学出版社，2005.
[2]王洪亮.浅谈我国电力企业人力资源管理[J].中国电力教育，2007（Z1）.
摘 要 对财政性教育支出绩效评价的研究，可以发现财政资金利用效率存在的问题，为教育决策者、管理者改革教育和改善管理提供依据。高等教育财政支出绩效评价是市场经济条件下国家间接管理的重要方式，是提高效率、保障高等教育目标实现的有效途径。本文在分析现状的基础上，构建了高教财政支出绩效评价指标体系的框架，对高等教育财政支出进行绩效评价研究，并提出了相应的对策，具有一定的理论和现实意义。
关键词 高等学校 财政性支出 绩效评价
一、高等学校进行财政性支出绩效评价的意义
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
目前，我国高等教育财政支出以规模而不是以效益为基本目标取向，政府部门的着重点在于每年教育财政经费的增长量和增长速度；在教育财政资金分配方面，一定程度上是通过财政部门与经费申请学校之间的“讨价还价”来进行的。这样做，一方面难以避免经验决策、关系决策的色彩，难以保障财政资金分配的科学性和合理性；另一方面在客观上造成了许多部门和地区高校年复一年地进行教育资金争夺战，而对教育投资责任和教育支出绩效不够重视。另外许多高校在申请教育经费时很大程度上存在着不顾国家财力可能性，盲目制定发展计划的倾向，尽最大可能性向财政申请经费，财政给多少花多少。许多高校在财政资金使用过程中也存在不计成本、不讲效益等问题。这种在教育财政资金拨付和使用上的权责脱节、责任不明等问题的存在，导致了有限财政资金比较严重的浪费。由以上问题可以看出，我国高等教育财政支出的绩效状况不能不令人担忧，这些问题的存在要求我们必须对高等教育支出进行绩效评价。
二、高等学校进行财政性支出绩效评价存在的问题
1.高校的产出难以衡量。高校是非盈利性事业单位。高校的产出是培养一定数量和质量的大学生、进行科学研究和社会服务，其产出不能简单地用货币和经济指标进行度量，产出效益的度量具有不完全性和不准确性。
2.高校水平存在很大差别。重点大学和一般大学之间、本科院校与专科院校之间等，在基础设施、师资队伍、学科专业设置和生源等方面存在着巨大的差别。
3.当前高校经费来源渠道多元化。高校的教育经费不仅有财政性教育经费，还有非财政性教育经费，而且非财政性教育经费的来源渠道多元化。在教育经费支出中，财政性教育经费和非财政性教育经费混同使用，在支出结构中无法明显区分哪些是财政性经费支出，哪些是非财政性经费支出。
4.有效的监督机制尚未形成。对高等教育财政支出绩效评价的监督也是评价工作中很重要的一环，没有合适的监督机制，绩效评价也就不能顺利的得到效果。在监督方面，我们对高等教育财政支出的评价不能只局限于是否合理合法，而要更多的注重是否有效率，也不能找到问题就算了，还要监督有关部门来整改，分析问题找出原因并得到解决的方法。监督过程直到问题被解决了，才能结束。
三、高等学校财政性支出绩效评价方法
1.目标考核法。目标考核法，即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标，然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较，得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。目标考核法有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效，目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核，确定员工的考核水平，使员工朝着自己制定的目标发展，尽快的完成自己的目标，确定达到考核的指标，这样就逼迫员工不能偷懒，只有努力工作，提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导，一旦外界的环境变化了，管理者会根据环境的变化，对员工的目标进行重新制定以适应变化的环境，员工也会根据实际情况去接受变化的目标。
2.行为考核法。行为考核法，即以员工的行为作为衡量的基础，评价哪种行为是正确的或是有效的，对于错误的或者无效的行为，进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和外界环境决定的。由于外界环境很难去界定，所以抛开环境来说，员工好的行为必然带来好的绩效。基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是：较为客观，考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上，有较为明确的观察目标和评价依据；考核者能够引导被考核者实施正确的行为，考核的行为应该是有利于实现企业目标的，应该是有效的，它能具体提出了员工应该去做什么；这种方法有利于反馈，考核者可根据具体的行为向员工给出反馈，使他们知道什么行为是正确的；这种方法使用具体的行为维度，能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息，其结果应用较公平。
四、高等学校财政性支出绩效评价优化策略
1.建立健全高等教育财政支出绩效评价制度。建立高等教育财政支出进行绩效评价制度不仅仅是对财政支出管理改革的要求，更是对高等教育财政支出的制度约束和控制手段。目前我国高等教育财政支出绩效评价法制建设近乎空白，还处于探索阶段，这极大影响了高等教育财政支出绩效管理工作的深入开展和整体成效。为此，我国首先要加快高等教育财政支出绩效管理的法制化建设步伐，在《预算法》、《审计法》、《高等教育法》等法律中增加高等教育财政支出绩效管理的要求，加强对高等教育财政支出管理的约束力，强化高等教育财政支出绩效评价的手段，为开展高等教育财政支出绩效评价工作奠定必要的法制基础。其次，要统一制定有关高等教育财政支出评价规章和制度，明确高等教育财政支出绩效评价工作规则、工作程序、组织方式及结果应用等，并对相关行为主体的权利和义务进行界定等。在现实可行的基础上加强法制建设，尽快建立具体详细的法律法规。法制建设在绩效评价中占着至关重要的位置。所以，要制定合理的法律法规，合理的对绩效评价的有关政策、制度、方法进行规定。并且要统一制定有关高校财政支出绩效评价的规章，对高校的权利和义务作出相应的界定。
2.在现有的基础上优化经费核算系统，提高估算和预算的准确性。有效的会计信息是高校财政支出绩效评价的基础，会计系统及其预算机制是绩效评价的信息资源平台。优化会计系统，可以加强绩效评价的可靠性和真实性，增强它的权威性。同时也可以优化资金的分配，提高资金的利用率，增加预算的严肃性。构建基于高等教育财政支出绩效评价导向的高校会计系统，全面引入绩效预算管理思想，建立面向绩效评价的预算管理体系，并贯穿于预算编制、执行和绩效评价的整个过程中。有效的会计信息是高等教育财政支出绩效评价的基础，会计系统及其预算机制的建立是高等教育财政支出绩效评价的信息资源平台。但是，目前我国现行高校会计系统由于收付实现制的会计核算方式和过于简单的财务报告制度等原因，无法满足高等教育财政支出绩效评价的需求。要有效实施高等教育财政支出绩效评价工作，就必须构建基于绩效导向的高校会计系统，改革现有的高校会计核算和财务报告制度，并在预算管理中全面引入绩效预算管理思想，增强预算编制的绩效性，优化预算资金分配，并以绩效为目标严格控制预算执行，增强预算的严肃性，同时加强预算支出的绩效考核，重视预算执行考核结果的应用，切实提高预算的管理水平。
3.营造绩效评价的氛围，让高校都参与进来。可以建立一个信息资源库，把高校的财政支出绩效评价的信息都放在里面，反馈绩效评价的效果，通过横向比较和纵向比较，促使各个高校重视财政支出绩效评价。建立财政支出绩效评价体系，实质上是建立一套完整的高校行为约束机制（包括行政约束和舆论约束），使高校各部门以可操作、可量化的形式注重成本与效益；是财政经济管理由粗放型管理向量化指标体系管理转换的重要一环；有助于增加高校工作与财政资金管理的科学性与公开性，提高理财的民主性与社会参与性。高等教育财政支出绩效评价为评价国家的财政支出的优劣提供了一个有效的指标。它反映了国家在高等教育部分投入的资金是否合适，以及分配的是否合理。对于高校来说，财政支出绩效评价可以使他们合理的申请资金，并合理的使用资金。这样，国家的在教育方面的财政支出变会变得有效率的多，达到用最少的钱办最多的事的目标。
关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理
在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。
1 企业战略管理
1.1 战略管理的意义
作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。
在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。
1.2 以战略为基础的绩效评价体系
以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。
1.3 以战略为基础的薪酬管理体系
企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。
2 人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题
2.1 人力资源绩效评价存在的问题
2.1.1 落后的人力资源绩效评价观念
由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。
2.1.2 绩效评价过于复杂或简单
企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。
一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。
一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。
2.2 薪酬管理存在的问题
2.2.1 薪酬管理设计缺少战略性思考
由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。
2.2.2 薪酬制度缺乏规范性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。
2.2.3 薪酬管理缺乏人性化
为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。
2.3 人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略
企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。
企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。
3 从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合
3.1 制定科学的企业战略目标
要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。
3.2 实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合
人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。
在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：
①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。
②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。
③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。
④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。
3.3 实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合
企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。
4 结语
如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。
参考文献：
[1]马茹菲.西方企业人力资源管理研究新动向：可持续人力资源管理[J].学习与实践，2015（11）.
[2]常振杰.浅谈大数据下的人力资源管理[J].人力资源管理，2015（12）.
[3]赵凯卉，傅骏雄.解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新[J].商场现代化，2015（26）.
[4]张艳.新形势下煤炭企业人力资源管理探讨[J].现代国企研究，2015（14）.
[5]吕永卫，王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究――基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济，2010（09）.
[6]王东海.基于公司战略管理系统的研究[J].中国集体经济，2013（06）.
关键字：阀门;销售人员;绩效评价
随着社会的发展，越来越多的建筑拔地而起，由此引发了阀门等建筑配套产业的兴起，阀门企业都会生产同种样式甚至同种种类的阀门，我们可以从销售方面着手，通过销售环节的创新来为企业创造更大的经济效益，而决定企业销售成败的是销售人员的素质及能力，这就要求我们借鉴国内外成功经验，并结合阀门企业的实际情况，建立合理的销售人员绩效评价机制，从而更好发挥销售环节为企业带来利益的作用。
一、对销售人员进行绩效评价的概念
对销售人员进行绩效评价是指对销售人员进行一个全面、系统及客观的评价。所谓全面的评价，是指对员工指标完成程度、文化提升程度、企业创新程度及与人合作程度的评价;所谓系统评价，是指将员工的各项素质进行综合评价，使每个评价指标都达标，而不是在一个方面取得了突出成果，而在其他方面给企业带来了很大的负面影响;所谓客观评价，就是指管理者在对员工进行评价时，要本着公平公正的态度，完全以员工为企业做的贡献为依据，而不能将管理者的个人感情掺杂在内。
同时，企业在进行管理时，不能将对销售人员的绩效评价单独列出来，而应将它与企业对销售人员的监督、指导、教育与激励结合在一起，例如，对于绩效评价指标低的人企业要在今后的工作中加强对他的培训，对于绩效评价指标高的人企业要采取发奖金的制度来鼓励他在以后的工作中再接再厉。
二、对销售人员进行绩效评价的原则
对销售人员进行绩效评价是提高企业经济效益的重要手段，但是如果绩效评价运用不恰当，反而会影响销售人员工作的积极性，因此在具体的操作过程中，管理者要注意到以下几个方面，以更好发挥绩效评价的作用。
在评价的过程中，首先要保证绩效评价指标的全面性，即一定要综合考虑影响绩效水平的多种因素，防止片面性，因为只有这样才能对销售人员进行公正合理的评价，不影响其工作的积极性。其次要保证绩效评价指标的相关性、明确性及可量化性，即管理者制定的绩效评价指标一定是与销售人员工作职责有关的，并且要用通俗易懂、不会被误解的文字表达出来，同时保证要其可操作、可量化，只有这样才能使销售员工有明确的努力方向、知道采取何种行动，并且在进行绩效评价时也不易于产生矛盾。再次，要保证绩效指标的可靠性，即绩效评价指标应具有完善的系统，不能因随意变动而使销售人员的销售业绩没有可比性，因为这样很容易造成评价的不公平性，从而挫伤销售人员工作的积极性。最后，要保证绩效评价的公正与民主，即在对销售人员进行评价时，管理者不应该将个人主观的感情因素掺杂在内，同时在进行评价时要保证它的公开透明性，这样就使销售人员对别人对自己的评价感到心服口服，并且在以后的工作中发挥自己的优势，避免自己的错误，从而为企业带来更大的经济利益。
三、销售人员绩效评价机制的建立
1.在销售前制定合理的绩效计划
这意味着在年初，管理者就要与销售人员通过对各方面因素的综合考虑来制定合理的绩效计划。这些因素包括阀门企业面临的市场环境、阀门企业自身的发展水平、阀门企业在进行销售时可能遇到的困难等，制定的绩效计划包括销售人员在本年应完成的阀门销售任务、在面临困难时应采取的相应措施。制定绩效计划是一种具体问题具体分析的方法，只有根据企业的发展情况及销售人员的实际情况制定合适的绩效计划才能更好激发销售人员的销售积极性，并更好改进销售环节中不合理的地方，从而为企业创造更大的价值。
2.在销售中加强对企业销售工作的监督与管理
这意味着在阀门销售环节中，管理者要与销售人员密切保持联系，及时查看每个销售季度的财务报表，并对每个销售季度的财务情况进行总结分析，从而及时排除在销售过程中遇到的各种障碍，使销售人员能够在一个有序的企业环境中进行销售;同时，管理者要监督销售主管人员加强对销售人员的管理，采取一定的鼓励措施促进销售水平的提高;当然，在遇到突况时，企业也可以修改绩效计划，从而提高销售人员的积极性，在这种动态的的沟通中更好实现绩效计划。
3.在销售后对阀门销售人员的绩效评价
由于从绩效计划的制定到绩效计划的实施，管理者都与销售人员进行了沟通，即销售人员曾经参与到绩效计划与实施的全过程，因此对于绩效评价，他们都已经心里有数，并且在平时的销售中就已经将自己与绩效评价指标相关的数据与事实做了记录，此时他们只需要将自己的记录与管理者所做的记录进行核对。这样就使得绩效评价过程成为一个相对来说比较轻松而且能够最大限度减少纷争的过程。
4.在评价后对影响阀门销售绩效水平的原因进行总结并改善
在绩效评价结束后，我们要对绩效评价结果做一个分析。如果绩效良好，管理者就应该寻找使企业绩效良好的原因，并鼓励销售人员在以后的工作中再接再厉;如果绩效不佳，管理者就要从销售人员的水平或能力及企业的组织或体系两方面寻找因素，并且首先要寻找企业的因素，同时要营造一个宽松的氛围，从而能使销售者能够真正参与到对问题的研究中，敢于说出实话;一旦发现问题，管理者就要与销售人员进行通力合作排除阻碍企业绩效提高的因素，从而更好提高企业的绩效水平。
四、结语
总之，一个合理的绩效评价机制就要做到在销售前通过有关部门共同的商议考虑到各种可能的因素制定合理的绩效计划，在销售中要加强管理者与销售人员的沟通从而保证绩效计划的顺利实施，在销售后要进行公开民主的绩效评价并从企业及销售人员方面着手找出影响销售人员绩效水平的因素并及时纠正，只有这样，才能更好提高销售人员的工作积极性，进而为企业发展做出更多的贡献。
参考文献：
[1]杨丽雯.家电行业销售人员绩效评价体系研究[J].商业经济，2010年22期.
关键词：胜任能力；企业高管；绩效评价体系
绩效评价体系对于现代企业管理、工作效率的提高起着极其重要的作用，绩效评价的对象除了一般员工外，也包括企业各部门管理人员，其中高层管理人员也不例外。在对企业高层管理人员进行绩效评价时，岗位胜任能力是主要评价内容，而对于企业高管的胜任能力进行绩效评价时又需要综合多方面的考虑，最终通过绩效评价体系的建设，将不断提高企业高管的岗位胜任能力，改变传统绩效评价体系中以业绩为核心的指导思想，实现企业内部管理、运营的秩序化。
一、胜任能力的含义
所谓胜任能力是指在某一特定岗位或环境中表现出来的适应能力、管理能力。胜任能力最初在教学领域得到广泛使用，随着该词语的应用范围不断扩大，在企业管理领域也得到了普及。然而，企业管理领域的胜任能力不仅与企业经营效益产生了直接关系，而且在胜任能力考核中还将企业管理理论、管理技能、个人价值观、世界观等囊括在内，并将企业员工的行为作为研究胜任能力的核心。
根据企业管理领域胜任能力的研究结果发现，基于绩效评价体系的企业高管胜任能力主要体现在以下三个方面。
（一）对员工绩效的预测
基于长期在管理岗位从事企业内部运营、人员等方面的管理，企业高管需要具备能够在一定范围内对员工的工作绩效进行预测的能力，并根据预测的准确程度来判断其岗位胜任能力。通过对员工绩效的预测，防范企业生产、管理等方面的风险点，确保企业的安全、可持续性发展。
（二）对员工岗位的动态调整
由于企业内部员工的特点各不相同，在初次岗位分配方面主要依据企业需要，而经过一定时间后，企业高管则能够根据某一员工的特点进行二次调岗，以便提高员工的岗位适应性与工作效率。因此，在制定企业高管绩效评价体系时，对员工岗位的动态调整也成为一项重要的指标。
（三）对员工的正确评价
对于企业管理人员来说，良好的岗位胜任能力不仅包括对员工绩效的预测、岗位的动态调整，正确的评价也是考核企业高管胜任能力的一个重要内容。通过高管的正确评价，企业将员工区分为普通与优秀两种，并制定一系列奖惩措施，进而提高员工的工作积极性，为企业创造更高的效益。
二、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系建设分析
企业高管绩效评价体系的建设关系到企业在生产、管理、运营等多个方面，是企业健康、可持续性发展的重要保障，因此，在相关绩效评价体系建设方面需要进行以下分析。
（一）企业高管胜任能力的组成分析
由于在企业管理领域对胜任能力的定义主要集中在企业效益方面，因此，企业高管胜任能力的组成也将与企业效益产生直接关系，例如：企业高管的文化水平、管理理念、管理动机、技能水平等，这些都是所谓的胜任能力要素，除此之外，还包括胜任能力纬度。
研究发现，企业高管的胜任能力受个人胜任能力、岗位特点和组织环境的影响，因此，若想提高企业高管的绩效，企业高管的胜任能力需要大于或等于这三个方面的共同作用。个人胜任能力在企业高管绩效评价体系中起着决定性作用，企业的发展受其直接影响，因此，在构建企业高管绩效评价体系时，对于个人胜任能力方面提出了一系列要求。岗位特点对绩效评价体系并无直接影响，但作为对企业高管的岗位要求，岗位特点将成为衡量企业高管胜任能力的第一标准。组织环境是指企业自身所具有的特点，例如企业的规模、性质等，组织环境并不直接影响企业高管的绩效评价结果，然而，由于组织环境的差异性，在研究一般企业高管绩效评价体系的构建时，对组织环境并未做过多的考虑。
（二）胜任能力的维度分析
对于胜任能力的维度主要划分为四个层次，其中包括绩效行为、知识与技能、能力特征与个性特征。绩效行为主要是指高管日常工作中的行为特征，是基于维度分析的企业高管胜任能力的关键；知识与技能则是代表了高管在专业技术领域的能力；能力特征意味着企业高管在岗位上所具有的特殊潜力，这种潜力可以看作是一种解决具体问题的创新意识；个性特征则是企业高管在日常工作中所表现出来的一种规律，是一种长期形成的行为模式。
在胜任能力的维度分析中，绩效行为则更加具象化，相比较其它三个层次，绩效行为更能够得到可观评价，而不用通过繁琐的评价手段得出结论，因此，在构建绩效评价体系方面，应当加强从绩效能力的角度评价企业高管的胜任能力。
（三）基于胜任能力的企业高管绩效评价要素
作为一种近年来兴起的企业内控制度，绩效评价体系不断规范着企业内部成员的行为，实现了企业的长期、稳定发展。从胜任能力的角度出发，对企业高管进行绩效评价的主要目的是为了督促管理人员提高管理的有效性，提高企业的运营效率，降低直接、间接成本。其中以平衡计分卡（BSC）最具有代表性，平衡计分卡在一定时期内成为各大企业竞相采用的绩效评价制度，在本着对企业当前运营状态负责的前提下，平衡积分卡更加关注的则是企业未来的发展，这也是各大企业长期采用平衡计分卡作为绩效评价体系的重要原因之一。
由此可以看出，现代企业的绩效评价体系的构建需要借鉴平衡计分卡这一绩效评价制度，基于胜任能力的企业高管评价体系将企业财务管理、业务管理、客户管理、个人管理等作为关键要素，降低企业运营过程中来自各方面的风险。然而，平衡计分卡也存在不足，也就是在所谓的非财务领域缺乏足够的关注，进而导致绩效评价体系成为了财务评价体系，对企业高管的绩效行为进行了错误指导。因此，在规范基于胜任能力的企业高管绩效评价要素时，应当逐渐提高非财务领域的考评比重，为企业制定科学的短期目标、中长期目标，以及战略目标做保障。
三、基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的执行
在完成基于胜任能力的企业高管绩效评价体系构建后，相关绩效评价制度的执行就成为主要工作内容，具体执行步骤分别包括对企业高管胜任能力的评估和岗位业绩的评价。
（一）企业高管胜任能力的评估
现代企业绩效评价体系中对企业高管胜任能力的评估主要集中在个人影响力、领导力、协调力、创新力、转化力、决策力、自控力七个方面的能力，通过对这七个方面能力进行评价，并进行综合分析，进而确定企业高管的胜任能力是否满足岗位要求。对于评估结果，可以采用四档进行划分，即完全胜任、可胜任、基本胜任、无法胜任。通过这种直观的评估，能够正确认识企业高管在不同方面的胜任能力，为企业高管的胜任能力提高提供指导，并为企业高管队伍的调整提供依据。
（二）企业高管岗位业绩评价
企业高管胜任能力评估的最终目的是提高企业运营效率，实现企业效益的最大化，基于平衡积分卡的绩效评价体系将财务管理放在了主要位置，这也就是将岗位业绩管理作为企业高管绩效管理的关键。然而，企业高管岗位创造的业绩并不属于某一个人，而是由所有企业成员共同创造的，因此，在将岗位业绩作为企业高管胜任能力的评价指标时，应当根据对应岗位在决策中的实际贡献率来确定，但仅能够作为指导企业绩效评价体系执行过程中的宏观依据，在说服力方面有所欠缺。
岗位业绩评价是对企业所有人员的工作进行量化，对于企业高管的胜任能力来说，可量化的业绩评价能够说明绩效评价体系的正确性，并在一定程度上指导了企业运营、管理向着正确的方向前进。
四、总结
企业高管绩效评价体系的不断完善，实现了企业的稳定、健康发展，并且，对企业高管的胜任能力进行评价的优势主要体现在三个方面。首先，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系将有效避免高层决策失误带给企业的风险。其次，该绩效评价体系将在一定程度上规范企业高管的行为，避免形成监管的真空地带。最后，基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的建立意味着以财务管理为核心的传统绩效评价体系正在发生转变，以市场绩效评价为核心的现代企业绩效评价体系逐渐形成。
随着基于胜任能力的企业高管绩效评价体系的不断完善，现代企业在市场竞争中的优势更加明显，生存能力得到提升。
参考文献：
[1]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012（01）.
[2]程炜，李曦.基于胜任力的培训效果评价模型研究[J].中国商贸，2011（02）.
王洋（1990.03-），男，汉，河北省邢台市，硕士，河北经贸大学，财务会计方向，
摘 要：“没有考核，就等于没有管理”。说明了绩效考核与管理对企业管理的重要性。为了更好的进行绩效管理，实现企业的战略目标，对企业一定时期内的经营效益和经营业绩做出真实、客观公正的评价，客观上需要构建一套符合现代企业绩效考评制度的绩效评价指标体系，在此基础上设置激励制度，对企业各层级进行有效激励，促进企业目标的实现。
关键词：绩效评价；激励制度；实施
一、现代企业绩效评价指标体系
所谓企业业绩评价指标体系是指企业从组织目标出发，运用一定的程序与方法，将企业组织目标层层分解为一套适合企业自身的业绩评价指标体系，旨在通过设定的指标体系并对照统一的评价标准，能够对企业一定时期间的经营成果做出真实、客观公正评判的指标体系。
21世纪进入知识经济经济时代，企业管理的核心转向战略管理，而战略管理的核心是人力资源管理。基于财务指标分析的绩效评价模式越来越不适应日益激烈的竞争环境，企业绩效管理转向基于企业战略的人力资源管理，更加注重“人”的因素。在此基础上形成了各种各样的非财务指标，与已趋成熟的财务指标相结合，站在战略以及利益相关者共同利益的高度把企业看作一个整体进行综合的绩效考评，形成了现代绩效评价指标体系。
二、平衡计分卡的构成
平衡计分卡作为现代企业绩效评价指标体系的典型模式，它将企业战略目标分解为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面具体的目标和评测指标。
（一） 财务层面
财务层面是平衡计分卡的一个重要组成部分，企业所有的改善都通向财务目标，通过财务目标的实现情况来反映其他维度的实施效果。因此，平衡计分卡将财务目标作为评价其他目标的焦点。从财务角度来看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向，与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据不同的战略方向、战略目标而采取不同的业绩衡量指标。典型的财务目标有营业收入、投资报酬率、经济增加值、股东增加值等。
（二） 客户层面
现代市场经济条件下，企业的长期生存与发展依赖于对市场的把握，以客户为中心，最大限度的满足顾客的需求。顾客层面一般包括价值主张相通的共性客户指标，如客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额及客户份额五个方面；也有价值迥异的个性客户指标，来具体满足不同客户的需求。
（三） 内部流程层面
内部流程维度是平衡计分卡与传统绩效评价最显著的区别之一。传统的绩效评价集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，大都停留在改善单个部门绩效上。而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略为依据，从价值链出发，针对企业自身的从研发过程、经营过程及售后与投资等不同环节设置具体的绩效评价指标，最大化的发挥内部资源及流程的功效，创造全面而长久的竞争优势。
（四） 学习与成长层面
学习与成长是为平衡计分卡的前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。而企业学习的主体是企业的员工。因而，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以此考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
上述四个层面共同构成了平衡计分卡的基本框架，但它绝对不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，是与企业战略以及一系列绩效评价指标相联系的有机整体。财务层面是最终目标，客户层面是关键，企业内部流程层面是基础，企业学习与成长是核心。而这一切都是围绕企业发展战略这个中心，四个层面紧密联系，比较好的实现了企业战略和业绩评价的有机结合。
三、企业绩效评价指标体系与激励制度的实施
1、绩效评价指标与激励制度的关系
绩效的考核是为了更好的进行激励，所以绩效考核与评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的绩效水平而实施的手段；而激励则是为了更好地进行绩效考评，尽力使绩效最大化。因此，绩效考核与评价和激励机制紧密相连，二者相辅相成。现代企业管理中，只有构建一套合理有效的绩效评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，才能合理有效的利用激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。
2、绩效评价指标体系与激励制度的连接
企业绩效评价指标体系是把企业绩效评价与企业激励机制有机结合的纽带。在绩效评价指标体系设置具体、合适的基础上，激励机制的实施步骤如下：
（1） 首先，应该选择选择恰当的业绩评价标准。业绩评价标准可以选择历史标准、预算标准以及外部标准，具体设定方法有标杆法和递进平均法；
（2） 其次，通过给指标赋予一定量的权重，计算出企业层面及各层级单位的绩效总分。
（3） 然后，将绩效总分与绩效评价标准对比，确定绩效实现情况；
（4） 最后，根据绩效的实现情况，确定企业激励资源的发放量与比例，从而实现评价指标体系与激励制度的有机结合。
3、激励机制的实施
（1） 首先，确定标准总奖金库。标准总奖金库是在一定目标水平上拟定发放的奖金总额，它的确定可以按照目标销售收入减去所有物料耗费、固定工资及其他税，求得企业新增加值，然后将其分割为企业利润和员工奖金。
（2） 其次，确定标准总奖金库计提比例。用标准总奖金库除以目标销售收入（销售收入代表企业效益水平），计算出标准总奖金库计提比例；
（3） 再次，确定总奖金库，也即奖金发放总量。用实际销售收入乘以标准总奖金库计提比例，求得实际总奖金库的金额。总奖金库不一定等于标准总奖金库，这取决于企业实际效益水平。
（4） 然后，按组织层级或单位以该层级或单位的绩效考核指标，计算奖金实际分割比例并计提奖金，分割该奖金总量。部门和单位的奖金库大小不仅取决于本单位或部门实际业绩水平，还取决于整个企业的效益水平。其设计方法可以采用企业总效益法、部门效益法、调整的部门效益法以及权重法等。
（5） 最后，按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，确定每位员工的奖金数，将奖金库的奖金分配给职工。个人奖金额是个人业绩、部门或单位业绩、整个企业效益水平的函数，以此来保障每位员工获得的奖金数额不仅与个人努力相关而且与所在单位、层级以及整个企业的绩效相关，从上到下形成联动。
至此，依据企业绩效指标体系完成了企业激励制度的设置，实现了绩效评价指标体系与激励制度的有机结合。通过设置一套合理的业绩评价指标体系，对员工业绩进行科学评价的基础上，实现激励资源及其相应的激励手段的有效利用，最大限度地调动员工的积极性，实现企业战略目标。（作者单位：河北经贸大学）
参考文献
关键词：目标管理；事业单位；绩效评价
在绩效评价中应用目标管理模式是社会市场经济发展的需求，也是事业单位自身职能履行的必然要求。改革开放以来，我国开始借鉴发达国家绩效管理方法，施行目标管理，解决我国事业单位绩效考核中存在的问题。事业单位虽然逐步建立起科学、现代的绩效考核体系，但在具体实践中仍存在诸多问题。在此背景下，本文将基于在基础地理信息中心进行财务管理的工作经验，深入剖析事业单位绩效评价中目标管理应用不足的原因和完善对策。
一、事业单位绩效评价中的问题
绩效考核是事业单位管理的关键环节，直接关系着事业单位职能目标的实现。加强绩效考核的科学化、规范化，使其发挥应有作用，是事业单位人力资源管理部门一项重要任务。近几年，事业单位在绩效评价工作的实践中进行了不断的探索，评价制度体系基本建立，但仍有不少值得注意和警惕的问题，应该引起重视并应用目标管理绩效考核法加以改进。
（一）事业单位目标管理体系不成熟
相对于企业单位而言，事业单位不以盈利为目的，是国家机构的分支，是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。目前，我国目标管理绩效考核的研究与应用主要是针对企业员工管理和市场经营方面，对于事业单位方面的研究与应用实践乏善可陈。首先，目标管理绩效考核受限于事业单位的公共服务职能。相比而言，企业的战略发展和短期目标都比较明确，便于管理、监督，而事业单位的公共服务性使得其管理目标不够清晰，很难量化考核，这也决定了不能生搬硬套企业中目标绩效考核的做法。其次，事业单位内部仍然沿用陈旧的绩效核算方式，绩效考核目标缺失直接导致了绩效考核内容、指标、量化标有失精确，绩效考核在事业单位内部流于形式，未能形成目标明确有效的绩效核算管理体系。
（二）目标管理层次不清，工作人员积极性不高
前文已经介绍了事业单位的公共服务性在目标管理绩效评价中导致的困境，这种困境也给事业单位内部工作的开展带来了一定问题，如员工积极性不高、工作效率低下、市场竞争力低下等。目标管理绩效评价的重要作用就是通过管理目标、工作任务的明确为各项工作的开展提供清晰导向，使工作有所侧重，统筹兼顾，达到良好的效果。而由于事业单位目标管理体系的缺失，事业单位整体的工作职能和工作任务可能还有章可循，但事业单位内部各部门、各个员工的工作职能、工作任务十分模糊。事业单位提供的多半是无形服务，服务质量如何评价、繁琐的工作完成情况如何衡量都无从下手。这种情形造成的恶果显而易见。长期以来由于目标管理绩效评价的缺失，事业单位工作人员工作作风浮躁、工作效率低下、服务意识低下，事业单位的服务质量也受到人民群众的质疑，同时这种管理模式对工作人员自我价值的实现及其主观能动性、创造性的发挥也十分不利。
（三）忽视了目标绩效考核后的反馈环节
即便是事业单位内部通过绩效评价目标管理管理体系对事业单位内部各项事务有了清晰的掌控，获取了有效的绩效评价信息，但如何使这些信息真正发挥作用，信息的反馈环境就显得尤其重要。绩效评价并不是目的，而是通过有效、科学的绩效评价为事业单位提供监督、决策依据。企业绩效管理中，人员、工作调动相对较为频繁，而这些调动大多数依据绩效评价。企业内绩效考核是组织内部发现人才、培训、人事调动安排、决定奖惩的重要依据，因此科学、合理、全面的绩效考核评价指标至关重要。然而，一些事业单位未能依据目标体系建立完善的绩效评价体系。首先，绩效评价指标的选取具有片面性，缺乏科学性，无法正确反映工作人员的工作情况。其次，忽视绩效评价反馈环节，事业单位不以绩效评价结果决定工作人员的升迁调动和工资酬劳，考评层次单一，一般只是优秀、称职等概念性评价，没有量化指标，事业单位绩效评价的信度和效力都远远低于企业。最后，绩效评价结果会不会反馈给工作人员，事业单位工作人员自身又能否给予足够重视都存在疑问，这样的绩效评价只能流于形式。
二、完善事业单位内部目标管理绩效评价机制的对策
针对当前事业单位在绩效评价实践中存在的问题，应运用目标管理绩效考核法加以改进。在此笔者提出以下建议。
（一）构建完善的目标管理绩效评价体系
在事业单位内部，现有绩效评价沿用陈旧的传统方式，不利于量化、细化管理，而目标管理绩效评价的应用可以改变这一局面。首先，在事业单位内部应当建立起目标管理绩效评价体系，通过目标控制绩效评价导向。虽然事业单位公共服务性的特点可能会带来一些限制，但是企业的实践证明，目标管理绩效评价创造了巨大的效益，切实发挥了目标管理绩效评价的监督、决策功能，提高了工作人员的积极性，改变了人浮于事、效力低下的工作作风。其次，通过目标管理绩效评价体系的构建，将工作目标、工作任务细化到部门、个人，通过目标管理合理设置部门，安排人员岗位，形成固定的工作流程，将中目标细化成子目标并进行相应的绩效评价。最后，随着我国经济、政治体制改革的不断深入，事业单位职能也面临着转变，这对事业单位绩效考核提出了新的要求，而目标管理绩效评价体系的构建有利于事业单位职能、服务模式转变的过渡，通过目标管理绩效评价的构建提高服务质量、降低服务成本，有利于事业单位社会效益、公共服务职能的实现。
（二）构建科学的体制和运行机制
事业单位以社会服务职能为主，与企业有着先天差异。在事业单位目标管理绩效模式构建中，要根据事业单位的特点，构建适合事业单位的管理模式，不能直接套用企业模式。企业追求利益的最大化，目标明确，而事业单位以公共服务性职能为主，追求社会效益的最大化，同时还有事业单位体制僵化等问题。所以，只有构建科学的体制和运行机制，才能使目标管理绩效评价体系在事业单位内发挥作用。首先，目标确定和分解时务必做到因地适宜，具体问题具体分析，根据单位实际情况和需求，确定可以以绩效评价的具体目标。其次，工作人员是最终落实的关键，增加单位内部沟通、保证信息流畅，使工作人员作为决策的执行、贯彻者充分认识自己的工作目标，在目标、任务的导向方面充分发挥主观能动性和创造力。最后，在目标管理绩效评价中，注重绩效评价内容、指标的选取，提高绩效评价的科学性、规范性，使各项指标可以量化，这样才能提高绩效评价的信度和效用。
（三） 建立反馈机制，提升员工满意度
事业单位内部绩效评价体系效能低下的重要原因是绩效评价结果反馈机制的缺失。绩效评价结果不能及时、有效地反馈给工作人员，不能被决策管理层用来确定员工的调动，没有奖惩机制作为后盾必然无法达到监督、管理的作用。建立目标管理绩效评价的反馈改机制，及时将绩效评价结果及时反馈给员工，绩效结果直接与奖惩机制挂钩，绩效评价结果直接决定工作人员待遇、调动、未来职业发展，工作人员根据绩效评价结果调整工作状态、工作方法，不断提高业务水平，通过目标管理绩效评价反馈形成倒逼机制迫使工作人员不断提高工作绩效、完善工作服务。
三、结语
目前，我国事业单位绩效考核已经不能满足当前社会需要，在实践中存在诸多问题，事业单位目标管理绩效考核的应用被寄予厚望解决这些问题。然而，由于客观原因并未取得理想效果，但不能因此否定事业单位内部目标管理绩效考核的组织实施，而应在目标管理绩效考核的具体应用上力求完善，充分发挥其作用。
参考文献：
[1]段玉桥.浅析开展政府绩效评价的必要性和可行性[J].人方资源管理，2011（02）.
[2]陈小宁.企业组织响应及其与组织绩效的关系研究[D].暨南大学，2010.
[3]谢志贤.政府绩效评估有效性问题研究[D].吉林大学，2010.
