时间：2023-05-30 08:53:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇班组管理与培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业班组长 培训内容 培训方法
班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着市场经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。
一、班组长培训内容的定位
班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：
（一）职业道德素质
班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。
（二）文化技术素质
班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。
（三）管理素质
班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。
（四）心理素质
班组长要懂一些心理学的知识，在生产和管理中注意协调人和人的关系，依据心理学原理，运用心理学的研究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。
二、提高班组长培训效果的对策分析
（一）做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点
现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的性。即通过培训来实现与企业发展相适应的观念和态度的转变，增强文化素质，提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此，班组长培训不仅要符合公司的统一要求，还必须结合企业实际需要来进行，只有这样才能做到有的放矢。为此，有必要在认真组织研究公司的统编培训大纲的基础上，对企业班组长培训实际需求进行详细的需求调查。一是根据企业发展战略和规划，特别是企业人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距。三是了解企业生产班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。
在对班组长培训做需求调查分析时一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发，切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来，并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的特殊性，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好结训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定结训需求，制定班组长结训的目标，通过有针对性培训来弥补能力差距。
（二）精心设计班组长培训课程内容
培训标明确了，培训内容的确定就成了结训效果好坏的关键，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此，需要组织了精通教育教学规律的高级讲师。培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发，在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通；如何建立团队精神；如何正确决策的方法与步骤；班组长工作艺术，目的在于培训班组张管人理事的技能；班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力；创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性；班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中对班组长的价值观探索，班组长自我定位和素质要求承受挫折和压力能力的培养，以期能提高班组长的综合素质。
（三）采用灵活多样培训方法和手段
班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。
在具体实践中，一是要求所有任课教师采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，相互培训，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。三是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验，现场解决班组管理中存在的问题。要改变那种“填鸭式”教学，使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样才能受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。
参考文献
[1] 李秋 程锦山 班组长培训新模式和新方法[J] 现代班组，2007（4）
[2] 双亚萍 构建企业班组长培训思考[J] 企业研究，2007（5）
［关键词］细化管理 机制建设 组织培训 方法途径
一、现实工作中班组长执行力的现状
1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；
港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形
成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。
2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；
班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。
3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；
没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。Www.133229.COm
二、班组长执行力欠缺的原因
1.班组长执行力意识较差；
由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。
2.班组长及班组成员的流动性较差；
港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。
3.班组长的交流与沟通能力；
班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
4.班组长教育与培训；
班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。
三、班组长教育培训的有效方式
1.学习型班组长培训的针对性；
创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
2.创新班组长培训的内容；
创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。
3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；
要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的
理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。
四、持续提高班组长执行力的途径
1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；
班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。
2.建立有效的监督考核机制；
有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化
执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。
4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；
一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。
基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。
参考文献：
[1]《学习型班组创建指导读本》，200
关键词:做好；班组安全教育培训； 方法
Abstract: The safety education and training is effective way to do well the enterprise crew safety management, and continuously improve the safety of operating personnel quality, to bring unsafe factors or hidden dangers of accidents to a minimum, to achieve the purpose of preventing accidents. Combining these years I participate in safety education and training work experience, in order to achieve good training results, really help to improve the employee's safety awareness and safety technical quality, put forward to do well the safety education and training methods of several methods.
Key words: do the safety education and training; method;
中图分类号：TU71 文献标识码：A
前言
班组作为施工企业最基层的组织，肩负着安全生产最基础的职责。因此，抓好班组安全生产
是夯实企业安全管理的基础。
企业要搞好安全生产，首要任务是要切实加强对班组员工的安全生产教育和培训。安全教育培训是安全管理的一项重要工作，其目的是提高员工的安全意识，增强员工的安全操作技能和安全管理水平，最大限度减少人身伤害事故的发生。它真正体现了“以人为本”的安全管理思想，是搞好企业班组安全管理的有效途径。《安全生产法》实施后，施工企业普遍加强了安全生产管理力度，也开展了安全教育培训工作，但部分施工企业安全生产状况不理想，最主要的原因是班组安全生产培训工作仍存在不少问题，主要体现在：企业对班组安全生产教育培训重要性认识不足；安全生产教育培训内容不能适应企业不断发展的需要；安全生产教育培训覆盖面不足；安全生产教育培训投入不足；员工安全学习的动力不足。这些安全生产教育培训管理工作中存在的问题，都将极大地弱化企业的安全生产管理效果。
班组员工是企业各项生产经营活动最直接的劳动者，是各项安全生产法律权利和义务的承担着，又是安全生产事故的主要受害者或责任者。班组员工能否安全、熟练地操作各种生产经营工具或者作业，能否得到人身安全和健康的切实保障，能否严格遵守安全操作规程和安全生产规章制度，往往决定一个企业安全管理水平。高度重视和充分发挥作业人员在生产经营活动中的主观能动性，不断提高作业人员安全素质，才能把不安全因素和事故隐患降到最低限度，达到预防事故的目的。因此企业的安全生产重点应放在生产现场，就是要通过抓好生产作业人员的安全作业行为及现场安全隐患整治工作，以确保企业的安全生产秩序。
企业的班组长是班组安全生产第一责任人，对班组安全生产工作全面负责。这就迫切要求班组长掌握与本单位生产经营活动有关的安全生产知识。对一个班组的负责人来讲，具备必要的安全生产知识和管理能力，是最基本的要求，也是班组安全生产的重要保证。由此可见，企业要搞好安全生产教育培训，前提是要搞好班组长和操作员工的安全教育培训，使现场生产作业人员达到更高的安全生产意识和安全生产技能水平、更强的分析判断和紧急情况处理能力，实现安全工作“要我安全、我要安全、我懂安全、我会安全”的转变。诚如企业的安全生产管理一样，企业班组安全生产教育培训也必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立与健全安全生产教育培训保障机制，优化一切可供利用的培训资源，加大安全培训工作力度，全面加强操作员工的安全生产培训。结合这几年本人参与安全教育培训工作开展情况的体会，本人认为，为了取得好的教育培训效果，真正有助于提高生产员工的安全意识和安全技术素质，班组安全教育培训应抓好以下工作：
1认真开展班组风险管理活动。作业班组是施工企业最基层的施工组织，风险识别、评价和控制是企业HSE管理体系中最基础的管理内容。如果把这个“最基层”与“最基础”结合起来。将会起到“最显著”的作用。所以，可以说，施工班组控制了风险，就控制了事故的发生，就会使班组安全上一个新台阶。因此，施工作业前必须针对当天所承担的工作任务，进行全面风险识别，找出危害因素，制定有针对性的控制措施。从而可以大大提高系统的安全性。
2实施安全教育的新方法：“请你当一次安全员活动”。从管理与被管理的角度来说，安全监督人员与现场作业人员是一对管理上的矛盾。存在着管理与被管理、监督与被监督的关系，有时甚至存在一定程度的冲突。为了扭转这种关系，安全管理部门和人员可以“换位”思考和操作，“请你当一次安全员活动”，即是这种“换位”思考的实践。在工程项目施工中，定期（每周或每月）请几名班组作业人员，到项目安全部门当一次（一天）安全员，可以参与一次安全检查、组织一次风险识别、组织一次入场安全教育等等，目的是让班组员工亲身参与到安全管理中，使其逐渐认识到安全与生产不可分，安全是为施工生产保驾护航的。
3制作员工喜闻乐见的多媒体安全教育片。把本企业安全要求、作业规定，制成HSE教育电脑投影课件模块，刻成光盘后分发给各项目用于教育。在呆板、枯燥的文字内容中加入了事故图片、违章录像、操作流程图、录音等，使职工爱听、爱看、易学、易懂。
4持之以恒开展安全经验分享活动。安全经验分享是指将本人亲身经历或所闻、所见的安全、环保和健康方面的典型经验，事故事件、不安全行为、不安全状态、实用常识等与大家一起分享，从而使教训、经验、常识得到有效推广。各班组在召开班组安全会前，由班长和班组成员轮流进行宣讲。
5安全教育培训与专业技能的教育培训有机结合。企业要定期开展班组专业技能教育培训工作，而每一项次的专业技能教育培训教材都必须含有相应的安全培训的内容，每一项次的专业技能培训教育活动都必须同时进行相应的安全知识教育培训，并进行相应的考核管理。在企业中形成“安全活动融合在每一项行为”的安全文化理念。专业技能培训结合安全生产教育培训内容，更容易提高安全教育培训的效果，教育培训的技能也与日俱增容易落实到生产活动中。
6把应急管理融入到班组安全教育活动中。要充分利用周一安全活动这个安全教育的载体，可规定每个月在周一安全活动中，必须组织一次急救演练，改变当前大多数施工班组安全活动只动口不动手的现状。通过演练使员工通过应急演练熟练掌握逃生路线图、紧急集合地点、报警电话号码、常用的急救方法。
7建立和强化安全教育培训效果的评价。应充分体现现代化安全生产培训理念，利用先进灵活的培训手段，将安全培训的有关内容，贯彻到全体从业人员心中，这才是安全生产培训的真正目的。因此，建立科学的评价指标就成为评价安全培训效果的客观要求。要强化安全监管力度，采取定期与不定期进行严格检查评价，全面提高班组人员的安全素质和安全意识，实现减少和消除事故的最终目标。
8结束语
总之，企业只有把班组安全教育培训落到实处，深入到普通员工心中，才能真正做到“安全第一、预防为主”，为企业生产经营保驾护航。
关键词：全过程；班组长；队伍建设
班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。
1 构建素质模型
1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。
在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。
1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。
1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。
2 建立积分评价培养模式
2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。
2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。
2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。
3 分类激励考核
3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。
3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。
3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。
4 拓展发展通道
4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。
管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。
专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。
4.2 建立班组长退出机制 为保持班组长队伍活力，班组长到达一定年龄需退出班组长岗位。生产类班组长男年满50周岁，女年满45周岁需退出班组长岗位，营销类班组长男年满52周岁，女年满47周岁需退出班组长岗位，辅助类班组长男年满55周岁，女年满48周岁需退出班组长岗位。
中图分类号：F271 文献耸叮A 文章编号：1674-1145（2016）12-000-01
摘 要 班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，因此必须制定一套科学、完善的管理制度，加强班组建设，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。
关键词 煤矿 班组 制度建设 安全
班组是煤矿企业的基本单位，是加强煤矿企业管理，搞好安全生产的基础，也是企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的基本保证。班组安全管理工作的好坏，直接决定了企业安全管理工作的状况，只有班组的安全工作搞好了，事故频率减少了，整个企业的各项安全管理措施才能得到落实，安全管理工作才能收到实效。只有加强班组建设和管理，夯实企业安全管理基础，才能全面提升企业管理的整体水平，增强班组的执行力和战斗力。因此，搞好煤矿企业班组管理，促进安全管理，必须制定一套科学、完善的管理制度，建立一个求实善管p高素质的班组长管理队伍，注重员工安全教育和技能培训，只有这样，才能不断夯实班组安全管理基础，提高企业班组管理水平。
一、加强班组管理制度建设，夯实班组安全基础
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。完善班组长管理制度是班组建设的基础工作，只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。一是建立了组织领导制度。在班组管理上，要分责任、分内容建立领导牵头的班组管理制度，要强化班组安全思想教育和强化班组长的安全管理及教育培训等内容，提出具体的要求，进行了明确的分工。特别是党委和工会要负责抓好安全宣传教育工作和开展班组各项活动的组织落实；安全管理部负责抓好班组安全管理和班组长安全档案的建立管理工作的组织落实；人力资源部负责抓好班组长动态考察考核备案和选拔任用制度的组织实施；各基层区科负责抓好班组长个人安全档案的建立和存档管理。形成基层单位、机关部门主要领导亲自抓、党委和行政分管领导重点抓、分线领导各负其责、主管部门具体负责、基层区队发挥主体作用的组织领导格局。二是为实现对现场管理人员的规范化管理，进一步提高现场管理人员的队伍素质，优化现场管理人员的队伍结构，保证现场管理人员的正常接续，重点从强化班组制度建设入手，制定如《现场管理人员规范管理的暂行办法》，《现场管理人员安全教育培训暂行办法》，建立班组长安全档案管理制度；班组长安全履职定期分析及讲评制度；班组长动态考察考核制度；班组长培养和选拔任用制度等项制度，进一步规范班组安全管理，为提高班组和班组长管理水平奠定基础。
二、强化班组长教育培养，实施班组长档案管理
在推进班组和班组长管理工作进程中，加强班组长的培养是提升班组长队伍整体素质的基本途径，建立班组长安全档案管理，是对班组长安全履职行为实施动态监督与管理的有效手段。为此，从加强班组长的培养入手，全面强化综合素质培训，通过实施班组长的档案管理，使班组长的综合素质和管理水平得到进一步提高，逐步走上科学化p规范化p制度化的轨道。一是加强了对基层班组长的教育培训，致力于提高基层班组长的安全素质，着力提升班组长在企业基层的安全管理水平。强化班组长的教育培训，对企业来说显然是抓住了安全管理的根本，也抓住了提高企业安全水平的核心和关键，是煤炭企业实现安全生产的强根固本之策。要分期对现场班队长进行综合培训，培训内容涉及矿山法律法规、如何当好班组长、质量标准化、顶板灾害防治及顶板管理、一通三防、运输知识、典型事故案例分析、矿山自救互救等内容，通过培训提高班组长的综合素质和安全管理水平，促进其作用发挥。二是按照班组长培养和选拔任用制度要求，加强对班组长的培养。要把这项工作作为班组长队伍建设的重点，积极拓宽培养渠道、创新培养方式，加强了在岗班组长的日常培养，又从长远角度考虑到班组长队伍的长远接续，加强了后备人选的培养工作，实现了培训与培养的有机结合。在优化班组长队伍结构方面，积极鼓励大中专毕业生到班组长岗位锻炼，锻炼大中专毕业生的现场实践能力。在此基础上，建立班组长选拔聘用机制，明确任用条件、选拔程序和聘用方式，把好“进口关”。全面实施班组长动态考察考核制度，把班组长纳入公司管技人员的管理范畴，加大对班组长的动态考察和考核力度。通过动态考察与考核，准确评价班组长德才素质及现实表现，作为公司培养、奖惩和选拔任用与淘汰的重要依据。逐步形成了“平者让、庸者下、能者上”的用人机制，做到了把想干事、能干事、干成事的优秀职工选拔到班组长队伍中来。三是实施了班组长档案化管理，建立了班组长安全档案。从抓基础、抓规范入手，对所有班组长情况进行摸底，建立班组长档案。并对档案内容进行了明确和统一，以个体形式详细记录了每名班组长五官面貌、工作经历、履职情况、突出贡献、违规违纪、责任事故、安全奖惩等内容。同时，对基层区科日常档案管理提出具体要求，规定基层区科要重点对每名班组长日常的安全履职情况、工作表现等方面进行及时总结和登记，并向公司安全管理部进行定期反馈，为实施班组长定期分析与讲评、动态考察考核和培养与选拔任用提供了依据，促进班组长安全管理的有效延伸和运作，同时也为安全生产奠定了坚实的基础。
班组安全风险管理制度是指导、维护班组安全风险管理、安全作业的依据，搞好铁路班组安全风险管理必须认真解决下列问题：制度应具有可操作性、较强的效率、公正。这样才能真正促进安全运输生产。目前在铁路企业班组安全管理制度执行上，有些单位基本上靠班组长个人的能力和觉悟，安全风险管理的效率低，对班组职工的执行的标准要求不一致，有些制度可操作性差，。这即影响了班组安全风险管理实际效果、权威性，又伤害了安全制度的连续执行。更有甚者，有些班组的制度对上一套，对下又是一套，对一些特殊员工又是一套，长久以往，严重破坏了安全风险管理的中心地位，打击了职工参与安全风险管理的积极性，导致消极怠工等现象发生。故此，制定高效公正、科学的班组安全风险管理制度是十分必要的。它有利于班组安全风险管理效率的提高，有利于班组职工参与安全风险管理意识的提高。而制定高效公正、科学的班组安全风险管理制并保证其可执行，其关键：一是局、站段、车间等各级领导参与支持，二是制度本身的科学性与合理性，三是班组长个人全面素质的提高。
二、坚持班组安全风险管理教育、培训的全员化、全过程化
班组全员安全风险管理培训教育是搞好班组安全风险管理的基础。班组的安全风险管理培训教育应针对本班组运输生产实际和铁路职工的作业安全需求，采取集中与分散、班前会、专业会、脱产送培等多种形式，分析典型经验或事故案例，对要害岗位、特种作业人员、新上岗或换岗人员进行经常性安全业务和操作技能培训，不断增强铁路职工自保、互保和联保责任意识。提高处理和防范事故能力和自我保护能力，从而避免和杜绝各类事故发生。
目前，铁路班组安全风险管理教育培训还存在诸多问题，其表现现象首先是班组长参加脱产培训人员少、次数少，有的班组长甚至没有参加过一次安全培训，主要原因一是对培训的重要性认识不足，认为班组长作为班组核心，运输生产骨干脱产后会影响运输生产，二是个别班组长参加培训的觉悟性不高，认为培训与不培训都是一个样甚至派人冒名顶替培训。班组长不参加安全脱产培训，不仅不利于班组长本身业务能力提高，也影响了职工参加培训的积极性，对班组安全风险管理的危害是显而易见的。其次是不按需送培职工，对核心岗位人员、运输生产骨干成员不愿送培，针对强制性安全培训应付差事，搞专业培训户，班前会讲安全也是一句“注意安全”了事。以上种种，不及时纠正，不及时提高，搞好班组安全风险管理就是一句空话。
三、严格细致落实班组安全风险管理措施
从严从细落实各项安全措施，是搞好班组安全风险管理的重要保障。班组首先要严格贯彻规章制度，执行好各种安全奖罚措施，做到铁面无私，平等对待。有的班组，在落实安全措施上，对外一套，应付检查一套，对上级一套，而对下、对内、不检查又是一套，注重面子活，不讲实际效果，措施落实成为空中楼阁，好看摸不着。例如，对某些安全隐患的处理落实上，有的班组、制度措施落实常常是说起来严肃无情，做起来感情至上，先看面子，先看人情，制度落实因人而异。有的班组、制度只有布置，而无落实的反馈与监督，制度落实听之任之，放任自流。总之，制度不从严从细落实，就会危及制度、措施的严肃性、权威性。长此下来，班组安全风险管理也就随风而逝。
四、经常注意班组安全检查
注重班组安全检查是搞好班组安全风险管理的重要一环。班组要经常性自查互查、专项检查等多种形式，对运输生产现场各类隐患进行及时查处和治理，纠正违规违法行为，堵塞安全风险管理上存在的漏洞，制定严密的监护措施，彻底消除事故隐患，以促进班组安全风险管理工作。班组长要切实负起责任，经常性、不定期地深入运输生产现场监督查处各类隐患和问题，确保运输生产过程中各个环节的安全运作。班组安全检查的主要问题也即是某些班组长们的“经验”是如何应付上级单位和部门的安全运输生产检查，他们摸清了检查规律，检查前大搞突击，班组安全台帐补得整整齐齐，各种隐患整改完毕，工作场所干净整齐，运输生产停工准备迎接检查。其实，这种自以为聪明的做法既不利于检查，又不利于整改。给班组安全风险管理带来了极大不利。要真正达到安全检查的目的，班组安全运输生产应该“检查前后一个样，有无领导一个样”，纠正应付检查的思想，同时搞好互查、自查，让安全检查成为班组安全风险管理的检察员。
五、建立科学的班组安全体系
班组要结合自身实际，建立一套科学的、有效的、相互制约的安全风险管理体系和严密的安全风险管理网络；加强对各种设备设施的全方面安全风险管理和班组运输生产方式施工的全过程安全风险管理，加大安全风险管理的投入，提高班组运输生产中安全防护的科学含量。就铁路运输生产而言，各种安全制度、措施不可谓不全，各种安全设施不可谓不多，如何组合成一个科学系统的班组安全风险管理体系，应是铁路基层每个领导、干部、职工面临的而且应引起高度关注的重要课题。
班组是企业中最小的运输生产单位，在班组中形成齐抓共管的“大安全”格局，营造浓厚的“人人事事保安全”、“向安全风险管理要安全”、“向安全风险管理要效益”的安全文化氛围，切实解决好目前铁路班组安全风险管理中的一些问题，充分调动、激发每个铁路职工搞好安全运输生产的积极性，对搞好铁路企业安全风险管理、提高铁路企业效益、维护铁路企业运输生产环境具有基础性的意义。
六、抓重点，创特色，全面推动班组安全风险管理
一是搞好班组现场安全风险管理。企业的一切运输生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是铁路企业把整个安全运输生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全风险管理，必须把影响安全运输生产的主要因素(即人、设备、作业标准、管理)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全风险管理，才能确保安全运输生产。
二是进一步深化安全文化建设在班组的推广，促进安全工作持续改进。要将“安全第一、以人为本”等安全理念为广大铁路职工所接受和认可，形成制度文化。重点是将其具体化，以进一步落实到班组，落实到铁路职工的运输生产和生活中去，形成铁路职工的自觉行为。为此，应把安全文化和制度建设相结合，从铁路职工的仪容仪表、日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。
三是班组安全运输生产过程中，必须正确处理好安全与运输生产，安全与效益的关系，始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”的安全理念，按照“安全第一，运输生产第二”的要求，以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、安全风险管理无漏洞”为目标，做到不安全不运输生产，运输生产向安全让路，以安全促运输生产。
四是建立完善班前提示安全、班中检查安全、班后小结安全制度，规范班前会制度，完善班组安全活动日制度、班组技能培训制度、班前安全宣誓等安全风险管理制度，着重做好现场安全交接班、安全隐患排查以及登记编号、整改、巡查、验收等工作。特别是建立职工“三违”档案。对“三违”建立档案，依据违章时间、地点、原因、人员，有针对性地对症下药进行教育。
五是完善班组安全互保(联保)标准，实行动态联保，切实落实安全互保(联保)制度，强化互保(联保)做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证。班组各互保对象之间，班组与班组之间，在作业过程中要实行联保。在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正。
关键词：浅谈；发电厂；运行班组；管理
发电厂运行班组的管理工作总结起来包括了安全生产、经济运行、培训以及文明生产等方面的管理工作，在运行班组管理过程中，我们需要从各个方面不断加强管理体制建设，确保运行过程的高效安全。
1. 班组安全生产管理
发电厂在日常管理和运行过程中，很重要的一个问题就是安全管理问题，因为在发电厂运行管理过程中一旦出现安全问题，那么不但会造成企业的经济利益丧失，同时可能造成非常严重的后果。发电厂在安全运行管理过程中，一定要制定严格的管理制度，避免出现违章情况，在班组内部全面推行安全质量标准化工作，不断地完善和健全安全规章制度建设，从而确保发电厂运行过程中的安全管理。在安全运行管理过程中，班组员是管理过程中的重要组成监督人员，因此一定要做好岗位职责的工作。
班组是个人比较关注的安全生产问题，也是企业、部门安全生产制度向个人的推行者，每个人都是安全工作的主体，要扎实做好事故预想、风险控制、工作交接等基本的工作，那么才能够确保整个电厂的安全运行管理。作为班组长，在日常的安全管理工作开展过程中，一定要保持冷静的态度和清晰的头脑，做好整个班组成员的工作监督和检查，对于容易出现问题的地方，一定要亲自去不定时地进行监督检查。在班组管理过程中，一定要对现场的安全生产过程进行有效管理和监督，让擅长的人去做擅长的工作，做好班组内部的工作分工安排，从而提高班组的工作效率，做到安全在我心，坚决贯彻执行两票三制，做好电厂运行过程中的安全生产管理。
2.班组经济运行管理
发电厂是高能耗单位，节能降耗是企业可持续发展利用的有效途径，发电厂在进行安全生产的过程中，首先需要知道自己是一个企业，而企业的目的就是为了获利，那么在运行过程中，一定要提高能源利用效率，降低生产成本，从而不断地提高企业的获利水平。在企业工作开展过程中，需要重视节能工作的深入开展，提升生产指标，科学管理，实抓实干，切实做好班组内的经济运行管理，企业是由一个一个班组组成的，那么在企业生产过程中，每个班组都保证自己处于高效率的安全生产运行过程中，那么整个企业就处于高效率的安全生产运行管理过程中。作为班组主要从以下几方面做好经济运行管理。
2.1抢发、满发、多发电量
发电厂的获利能力就是通过发电来赚取经济利益，那么在企业经营过程中，企业的获利能力在很大程度上是取决于企业的发电量水平。因此在班组内部，就需要不断地提高本班组的发电水平，争取抢发、满发、多发电量。在企业内部争做先锋模范代表，从而鼓励其他班组，互相之间形成良好的竞争和合作关系，让自己在电厂中享有较高的声誉。在进行发电量的抢发、满发、多发的过程中，一方面可以通过降低班组内的单位发电量成本来争取多发电量，另一方面就是通过提高电量的品质，比如稳定、安全等从而以较多的优势去参与电网的竞价。
2.2企业牵头，值长带头，全员参加
在整个班组内部，要想实现好的运行管理，那么必须要有一个大的优良的环境作为支撑，那么这个大的优良的环境就是指企业自身，企业内部开展优良发电，安全运行管理实施的策略，从而带动值长参与，提高其参与度和热情，那么在班组运行管理过程中，值长带头，就可以鼓励全员参加，一方面提高竞争水平，一方面班组内部员工之间又形成竞争合作关系，从而实现企业牵头，值长带头，全员参加的运行管理机制。
3.班组培训管理
企业员工在电厂运行管理过程中，如果只是固守陈规，那么在电厂不断地发展改革过程中，很容易就被淘汰，甚至影响企业的发展，因此在企业发展过程中，需要不断地提高员工的专业素质和综合素质，加强企业内部员工素质培训和教育，发电厂运行队伍的培训基本上是以小组开展，那么员工培训任务就是进行班组培训管理。在班组培训过程，需要制定长期的、合理的、系统的工作计划和培训内容，不断地提高员工的专业技能素质，同时也要加强对员工安全工作意识的培养，使得其在工作过程中，将安全放在第一位，从而保护自己，保证电厂的安全运行管理。
在当前的发电厂班组员工培训过程中，对于一些员工，尤其是一些老员工，认为我不需要知道这些理论知识，我只要看到问题可以解决就可以了，但是他并不知道如果没有正确的理论指导，那么很多操作都是危险的、错误的、不安全的，虽然在这次的操作过程中没有出现问题，但是时间久了，可能就会出现问题。因此对于这类员工，一定要加强理论知识指导，在班组内部，形成技术员工和知识员工之间的互相培养，通常老员工技术好，理论知识欠缺，新员工理论知识丰富，但是技术上相对缺乏经验，因此新老员工之间互相形成合作培养关系，从而提高整个班组的员工素质。
4.班组文明管理
文明生产管理是班组管理中最轻的一个环节，但也是非常容易出现问题的环节，下面我总结了一下在班组文明管理过程中，需要注意的一些事项。
第一，班组管理者必须站在企业和部门的高度上看问题，实现管理过程，监督自己的班组，起到承上启下的作用。第二，班组管理者及时地发现上级制度的不足和漏洞，从而在班组内部制定相应的管理措施和制度，从而及时地发现问题，解决问题。第三，班组内部应该定期开展政治学习、工会活动学习，企业内部树新风，摒弃恶习，在思想上帮助员工提高安全管理运行。
5.结束语
电厂管理过程中，班组作为一个最基本也是最重要的单元，对于企业发展有着重要的影响，那么企业在经营过程中，要想提高企业的获利能力，那么就必须从班组做起，做好班组安全生产、经济运行、培训以及文明生产等方面的管理，从而提高发电厂的运行管理效率。
参考文献：
[1]于德营.浅谈发电厂运行班组管理[J].河南科技，2013（12）：215.
关键词：班组管理 队伍建设 业务培训
一、班组管理工作的重要性
班组是企业孕育、培养技术人才的重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。各级管理人员、职工不但要提高对班组建设的认识水平，而且要积极地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧密联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决心，只有大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为公司的发展献计献策，企业才能有所发展。
班组建设的好坏，直接影响企业的运营管理和经济效益，甚至决定了企业的人才培养和发展战略。积极开展班组建设管理，增强班组职工的光荣感与责任感，调动职工的工作积极性、主动性与创造性，使职工的工作责任明显增强，技术素质明显提高。因此，充分认识班组建设在企业中的地位和作用尤为重要。只有加强班组建设，让班组充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能和谐稳步发展。
二、当前铁路班组管理中存在的问题
1.班组长管理水平不适应
作为企业组织的兵头将尾，目前班组长在管理方面存在不足：一是对新技术、新设备不熟悉，难以带领职工确保安全，完成生产任务。二是部分班组长仍然沿袭传统的班组管理模式， 重物不重人，重规章制度管理，忽视人本管理，对班组民主管理，班组员工的积极性发挥不够，班组长的影响力不强。
2.班组管理水平不适应
班组管理很多还停留在传统管理的基础上，单一服从型、命令型现象还较普遍，自身管理、主动管理、民主管理还缺乏。班组管理如何适应铁路高速化，适应安全风险管理，适应旅客货主对服务的需求还存在诸多问题。
3.班组管理机制不适应
班组管理机制包含两个方面，一是班组自身管理机制，目前存在的问题是班组现场作业管理还较薄弱，班组长的责权利不明确。班组内二次分配权限太小，不足以调动班组职工的积极性。二是班组的上级管理部门，包括路局、站段、车间对班组的管理机制，未形成有效的班组管理体系，缺少统一的规划，对班组缺乏必要的服务指导。现场作业控制能力不足，机关为班组服务指导缺位等。
三、适应铁路发展，推进班组管理
1.加强班组长选拔任用机制
班组长在企业中扮演着承上启下的重要角色，班组长的素质、能力、水平和管理才干直接决定了班组的战斗力，班组长能否高效地工作，员工能否保持工作的积极性，充分发挥出自身的潜力，很大程度取决于班组长的领导能力的高低。所以，真正能为企业带来巨大效益的只能是优秀的班组长，要实干与管理并存，充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，提升班组的工作效益。选好班组“领头羊”，树立好标尺，严格用健全完善的管理机制来科学地选拔任用干部。作为铁路车站的负责人一定要具备综合素质及有效的管理方式，让其带动整个车站的素质水平得以提高。
2.班组中有效沟通，提高团队合作
打造团队氛围，首先要建立健全规章制度，做到规范管理。如果没有健全规章制度，严明劳动纪律和职业道德规范，就根本谈不上工作效率，也谈不上团队的执行力。团队规范的作用在于把班组成员的个人行为，纳入一个有利于实现班组目标的工作秩序之中，使大家在各安其位的同时又能有序配合。其次要重视班组道德规范的建设，通过班组道德规范的建设，营造相互尊重、相互爱护、相互信任的人际关系氛围。引导班组成员之间以诚相待，在班组成员的工作生活中，相互同情，增进理解、友谊和尊重。既主张班组成员间的平等竞争，又强调相互支持相互帮助，班组全体成员同甘共苦，共享荣誉。
3.加强职工综合性业务知识的培训，提高班组整体业务素质
要切实抓好班组成员的培训工作。要积极开展各类技能培训、研讨和交流活动，全面提高班组成员的理论水平和实际操作水平。充分发挥各种培训机构的作用，通过校企合作、定向培养等方式，加强班组培训和技能人才培养。激发员工的学习热情，强化员工学习的自觉性，通过测评考试或开展技术比武活动，巩固培训效果。
开展技术练兵、业务竞赛等形式多样的班组活动，不断提高员工的业务水平、文化修养、职业道德等素质，培养造就一支技术业务精湛、安全意识高、作风优良、爱岗敬业、勇于创新的班组员工队伍，确保企业发展蒸蒸日上。充分通过开展各种主题教育和群众性学习培训活动，引导班组职工培养学习兴趣，树立终身学习意识，帮助他们掌握铁路技术知识，提高技能。一是针对企业改革和发展的新形势，教育职工要适应新的形势，能自觉、自主地学习业务知识，设计技能提升方案；二是要组织重要岗位，技术工种知识技能学习培训，采取业余和脱产相结合，师带徒弟和互帮互学相结合等多种方式进行培训；三是提高班组职工风险预控能力，加强班前会互动式辨识危险源的办法，改变目前危险源辨识针对性不强，辨识不全，不切实际，流于形式的现状，消除员工落实管理标准及管理措施不到位问题。形成以危险源辨识为基础，以风险预控为核心，以控制不安全行槲重点的管理模式，从而提高班组成员的安全意识。史的典型事故经常组织讨论， 吸取教训，强化意识。
4.积极加强班组队伍建设，促整体能力提高
首先，加强以人才培训与人才使用相结合的工作。加大对人才培养的投入，制定与人才使用相结合的培养计划，包括面向晋升、面向工种轮换、面向挂职锻炼、面向低职学习高职、面向选拨后备干部的培训，从而创造企业文化的氛围，开发人才的潜能并且使人才得到合理的使用。同时，建立以科学考评和分配制度为主体的激励与约束机制。取消传统工资制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺的现象。使收入分配制度趋于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。增强收入分配制度的激励作用和约束作用，挖掘班组人才的内在潜能和创造力，使班组人才与企业的命运密切相关。其次，有效发挥班组成员的价值，是提高班组执行力的重要途径。每个职工的性格、技术及看待事物的看法不同，积极创造有利于职工发展的环境，最大限度的调动职工的积极性与创造性，体现职工个人价值，充分挖掘职工潜力，促进班组各项能力的提高。
结束语
企业的发展目标，员工的职业生涯，都要在班组中来实现，我们要充分认识加强班组管理的重要性与必要性，以班组标准化建设管理为中心，积极抓班组基础管理，促进班组创新，努力提高班组管理水平。 加强班组建设，提高班组管理水平，是企业实现战略管理的一个重要组成部分，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力就会增强，企业的质量体系就会得到执行，质量方针和目标就会实现，经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地
参考文献：
[1]谢丛.对提升铁路班组管理水平的思考[J].铁道经济研究，2013，Z1：43-45.
班组是企业的基石，是企业各项工作的落脚点，加强班组建设，全力打造一支过硬的职工队伍，对于提升企业管理水平，促进企业不断发展有着重要的意义。辽宁艾海滑石有限公司有员工1200多人，班组54个。近年来，公司工会积极引导帮助企业立足于现代企业建设，不断加强班组建设力度，打造出一支思想好、作风正、能力强、业务精、无私奉献的高素质员工队伍。
在班组建设工作中，我们的做法是：
一、统一思想，充分认识班组建设的重要意义
随着企业管理的不断深入，班组做为企业实现自我发展壮大的有效载体，班组建设的重要性越来越被人们所认知和重视。我们常常教育职工，班组建设搞好了，企业的基础才能稳固，企业才能长足发展，职工的收入和“幸福指数”才会不断增长。通过多种途径，不断提高员工对班组建设意义的认识，使职工自觉投身到班组建设中。
2009年2月18日，由企业工会牵头，齐颖总经理签发红头文件，在全公司开展创建“五型班组”活动。利用创建“五型班组”的契机，公司上下统一思想和认识，各部门组织职工认真学习、交流体会，把班组建设贯穿于日常生产、工作和生活之中，形成争创“五型班组”的浓厚氛围，有力推动班组建设的进一步开展。
二、完善制度体系，提高班组建设水平
俗话说：没有规矩，不成方圆。各项规章制度的健全在班组建设中具有举足轻重的作用，它使班组建设工作更加规范，企业生产及各项管理工作有法可依，有所遵循。
一是健全制度。我们围绕班组管理建立了一系列行之有效的工作职责和规章制度，如：班组工作职责、班组工作细则、机械维修工安全生产责任制、钳工安全生产责任制、车工安全生产责任制、钳工操作规程、铣床安全操作规程、普通车床操作规程、电焊工和气焊工安全生产责任制、压力机操作规程、交接班制度等等，并且统一装裱粘贴上墙，同时完善了标准化作业文本。
二是明确责任。在制定各项工作制度和各岗位工作职责的基础上，我们进一步明确了班组长和班组成员的职责，明确了各自的责任专区、设备的负责人和各区域的工作标准及工作目标，细化了工作流程，建立了量化、可检查的工作目标值。
三是制定计划。我们要求班组按时制定周、月工作计划，每月总结班组存在的问题与不足。周工作计划公示在车间的白板上并明确每项工作或作业的责任人，完成的划勾并填写工作记录，没完成的下周继续公示，无能力处理的及时上报公司，有效地强化了班组工作计划的落实。
四是文明管理。我们配合公司行政，生产现场按照6S现场管理的要求和ISO14001环境质量体系相关规定，对工业垃圾、废水、废油、废粉进行规范处理，要求车间管理做到“四无”（无垃圾、无杂物、无积水、无油污）、“五齐”（生产工具放置整齐、备品备件放置整齐、桌椅放置整齐、资料柜放置整齐、上墙图表悬挂整齐），产品标识做到清晰准确无误；工会会同质量部每月跟踪巡查两次，进行打分，打分情况纳入车间、班组绩效考核成绩。通过这些措施改善了班组的内部环境和学习条件。
三、加强班组综合素质教育，提升整体工作水平
一是抓好班长的选拔。在班组长的选任上，我们积极有效地帮助公司选任德才兼备的职工。在工作中，培养班组长在自身素质、技术水平、管理能力方面达到“三高”，管理能力上做到公开、公平、公正。教育班组长既要能实干又会管理，管理既严格又关心爱护班组成员，这样才能依靠大家的力量建好班组，从而带领班组出色完成各项工作任务。
二是强化班组长培训。几年来，我们借助公司对班组长的常规培训，更加注重对班组长管理能力的培养和锻炼，有意识地给班组长压担子，并放手让他们抓工作。通过几年的磨练，班组长的管理能力有了进一步提高。为加强公司ERP系统管理，我们集中对班组长进行培训，从基础的电脑打字培训开始，到流程梳理、系统录入，逐步提高班组长队伍的整体素质。原机加班班长左吉顺，文化底子薄，就知道苦干、硬干，通过几年的培训后，现在各方面能力有了很大的提升，带领机加班开展技术改革创新活动，发明的“雷蒙机微负压技术改造”获得国家专利，为企业创造了巨大的经济效益。
三是加强班组内部培训，提升班组整体素质。在班组建设中，班组成员的素质提高了，各项工作才有可靠的保证。许多新入厂的大中专毕业生不愿到生产一线，而老的技术工大多数是初中生和技校生，文化基础薄弱，专业理论不扎实，业务素质不高，使企业技术技能人才出现严重“断层”。针对这种情况，我们及时结合公司生产情况，在一线班组内建立了“师徒结对”制度，将“师带徒”活动作为一项长期的工作来抓，并加强各种有针对性的培训。在培训工作中，大家不断总结经验，使职工培训工作逐步制度化、规范化，按照“需要什么培训什么，培训什么考核什么”的原则，根据生产和工作条件，合理地安排时间和学习内容，机动灵活地开展培训工作，科学合理地设置培训课程，提高了培训的针对性和实用性，极大地激发了员工的学习兴趣。
1.拓展培训资源，创造受训机会。通过聘请外方专家和讲师讲课以及远程视频培训等形式，不断给员工创造学
习培训的机会。工会协助班组从网上下载打印了学习资料，适当购置了培训教材和书籍以及各种专业参考书，建立职工书屋、班组图书角，并向员工开放艾海网络学院，精心挑选课程，定期组织班组学习，不断完善培训机制，从而提高员工实际操作技能水平。
2.通过技能竞赛锻炼人才。通过举办职业技能大赛，不断地发现人才，促进员工人才队伍的建设。连续四年开展的技能大赛，被员工称作公司技能奥运会。在每年的技能运动会上，工会根据各岗位特点和技术要求，精心设置了20多项与岗位密切相关的比赛项目，如配钥匙比赛、电焊切割比赛、蒙眼焊接比赛、天吊比赛等。技能大赛为员工搭建了一个技术比武、学习交流的平台，老员工帮带新员工，不同工种员工互补互学，营造比、学、赶、帮、超的竞争氛围，涌现出一大批业务尖子和技术能手。这项特色活动得到鞍山、海城两级工会组织的认可和好评。
四、加强班组安全建设，牢固树立“以人为本、安全第一”的思想
一是树立全员安全意识，健全岗位安全操作规程。为了树立全员安全意识，我们准备了两年时间，投入大量精力，与企业行政方共同编制了《安全文化手册》。《安全文化手册》规范了每个岗位的安全操作规程，图文并茂，员工人手一册。企业要求大家熟记安全知识和岗位操作规程，每年针对手册内容，定期组织安全知识竞赛，真正形成了人人讲安全、人人重视安全的良好氛围。公司2011、2012年先后被评为省“安康杯竞赛先进单位”和省“安全文化达标示范单位”。
二是安全生产责任落实到班组。我们设置了班组安全员协助班组长安全管理工作，利用“三员”进行辅助，全面有效地落实班组成员的安全生产岗位职责。同时与绩效考核挂钩，年初签订安全生产责任书，年底根据安全生产情况进行考核，奖罚分明，促进全员重视安全生产。
三是培训措施全，安全意识强。班组利用每天班前会、每周一安全例会，采取“三员”口头宣讲、发资料、看视频、举办安全生产知识竞赛等方式，向班组成员灌输各种安全生产意识，强化成员重视安全生产。
五、培育创新思维，推动班组管理上新台阶
班组建设需要不断地创新，公司在班组建设创新方面进行了有益的探索，将信息化导入班组管理。我们在工作中发现班组建设存在以下几方面问题：1.设备和其他管理信息更新严重滞后；2.设备故障维修维护资料档案的保存不规范；3.管理人员难以从繁多与分散的管理信息中全面掌握班组情况；4.没有统一的平台，许多信息和资料难以共享；5.人员变动使宝贵的维修维护记录不断流失。针对这些问题，我们建议公司投入资金，为班组配备电脑，建立电子数据库和电子文档，为班组人员快速查找历史记录、文档和技术电子资料提供方便；我们将公司所有电脑都接入ERP管理系统，每天每班生产情况实时录入ERP系统，实现了班组管理的科学化和现代化。
六、加强班组文化建设，构建和谐班组
众所周知，班组是煤矿安全生产的最基层组织，是激发矿井发展活力的细胞，也是矿井安全管理工作的落脚点和着力点。因此，作为班组“领头雁”的班组长，尤其是作为现场安全管理的第一责任者和生产组织的管理者，其素质和能力的高低，直接决定着班组建设的实际效果和职工队伍的战斗力与凝聚力。那么，如何做好班组长的选拔与培养工作，就显得尤为重要。
目前，兴隆庄煤矿地面和井下配备有班组长1100余人，年龄结构以中青年居多，文化层次相对较高，具有中专及以上学历的占50%以上，大多数班组长任职时间较长，业务精，技术好，并且具有一定的组织管理和协调能力，成为矿井安全生产的骨干力量，较好地发挥了兵头将尾作用。特别是近年来，为提高班组长的地位，保障班组长的权利，兴隆庄煤矿先后采取制定完善班组管理长效机制，提高班组长安全风险抵押标准，组织班组长外出健康疗养，把班组长纳入矿基层管理干部队伍进行管理，给予班组长一定的用人权、考核权和分配权等，一系列举措调动了班组长的工作积极性，增强了班组自主管理能力，激发了班组活力，促进了矿井安全生产和经济效益的双丰收。
但同时，我们必须清醒地看到，各单位在选拔和培养班组长上，还存在较为突出的共性问题。
一是各单位选拔任用班组长程序上不够严谨，普遍存在急功近利和仓促现象，过于看重班组长的现场实干能力，而忽视了其综合素质，一旦班组出现绩效不佳，或矛盾较多，便频繁更换班组长，为安全生产带来了诸多不利因素。
二是对班组长的后续培养跟不上，注重眼前利益较多，长远考虑较少，常以生产任务紧和人员紧张作为借口，只重产出，忽视投入，致使班组长跟不上管理需要和形势发展，班组绩效同样打了折扣。
针对问题的存在，我们首要的是必须摆正选拔与培养的关系。事实证明，班组长的选拔是前提，是基础，除了要考虑班组长候选人的年龄、学历等硬性条件外，更要注重班组长的软实力，其政治素质、业务能力、现场经验和沟通协调四个方面的能力，是衡量一个班组长是否称职的重要标准，选拔就是要善于对照标准，挖掘和发现具有班组长潜质的人才，然后加以重点培养。
而培养班组长，是选拔的延续和延伸，是班组长能否担负起班组建设责任的关键。在以往的班组长实际培养工作中，各单位普遍存在着“先上车后买票”这样一个认识上的误区，边干边学是大家共有的观点，认为只要班组长实干加能干，其他素质可以在实践中磨练提高，至于懂不懂管理，擅长不擅长沟通等能力并不重要，殊不知，班组管理是一个科学复杂的系统工程，涉及方方面面，未经严格选拔与培养的班组长，总是存在或多或少的问题和不足，很难适应和跟上班组发展建设的需求。而如果让班组长“先拿证后上车”，经过严格规范和科学合理地选拔与培养，则具备了一名班组长应有的能力和素质，既可以胜任战斗员，更可以胜任指挥员，最大限度地激发和调动班组的主观能动作用和正面效应。
那么，作为负责培养班组长的培训机构或部门，应该注重从哪些方面进行培养呢？
首先，对于班组长的培养，要区别于职工的一般性培训，主要培训内容应包括技术业务、政治素质、沟通协调、组织管理、现场处置等综合能力的培养，要大力采取送出去请进来的培训模式，还要不断丰富创新培训载体，如开设班组长论坛，组织开展班组长演讲、班组案例探讨、经验交流、班组知识竞赛等，更加注重学习国家方针政策、行业标准规范、精细化管理、协调沟通、情商管理、仪表形象等内外在素养的培训培养，从而使班组管理从单一型、劳动型、粗放型逐步向技术型、自主型、规范型、精细型、科学型、学习型转变。
其次，作为矿井层面，要为班组长的成长成才提供必要的环境与物质支撑，高度重视班组长的素质提升与职业规划，建立选拔与培养班组长的长效机制，使之选才有标准，提升有条件。变多部门管理为由工会和劳动工资两部门集中管理，确保政策、资金、技术等保障到位，进一步明晰班组长的责权利，提高班组长待遇，开辟班组长晋升的绿色通道，增强归属感、荣誉感和责任感，不断提升班组长的自我价值认同感，使之愿意为矿井的安全生产贡献毕生聪明才智。
“这次培训课程的设置非常好，很适合班长的需求。”茂名石化炼油分部联合一车间班长洪文超，参加完班组长培训后说。
从茂名石化班组长培训班上走出来的“明星”可真不少，难怪有人戏称这个班是货真价实的“明星班”。裂解班长黄巨利的工作室被国家人力资源和社会保障部命名为“黄巨利技能大师工作室”，1名班长当选为党的十代表，2名班长被评为集团公司技能大师，还分别有2名和16名班长通过竞聘成为首席技师和主任技师。
课程设置实战化
“培训内容紧贴工作实际，让员工能够学以致用，是培训的最终目的。班组长作为石化企业生产一线的直接管理者，他们素质的高低直接决定装置安全经济运行水平，培训课程的设置必须做到实际、实用、实效。”茂名石化培训中心主任郑发春说。
培训中心把“ 安全环保大讨论” 引入班组长培训，邀请安全环保管理专家，采用对集团公司“11·22”青岛东黄输油管线泄漏爆炸事故、茂名石化“1·13”湛茂输油管线泄油事故等案例剖析的方式，与班组长一起展开安全环保大讨论。听完课后，学员反映，案例讨论的形式，让事故教训深入每个人的脑海，效果很好。
把课堂搬到现场，这是茂名石化举办培训班的一贯做法。每期班组长培训班都组织学员到先进班组现场交流，请优秀班组长为他们传授班组现场管理、设备维护保养等方面的先进经验，共同探讨班组管理新方法，大大增强了培训效果，深受学员好评。集团公司技能大师、炼油分部班长吴金源说：“贴近工作实际的培训课程，提升了我的实战能力。培训后，我通过不断优化渣油加氢装置、柴油加氢装置的生产操作，解决了好几个生产实际问题。”
教师选聘专家化
“优秀的培训教师可引导班组长们既仰望星空又脚踏实地。”培训中心副主任王涛说。
茂名石化在开展班组长培训时，实行培训教师“择优选聘”机制，紧密结合学员反馈的意见和培训效果，通过对比选择，好中选好，把培训课程安排给责任心强、专业功底深、培训效果好、学员满意的专家教授，形成结构合理、比例适当的高素质师资团队。在这些教师队伍中，有正在从事炼油化工安全生产管理的专家，也有经验丰富的生产一线高级技师。
茂名石化采用内外结合的方式，除内部选拔高素质师资外，还重点聘请高校、科研机构的专家教授做任课教师。比如，邀请国家人力资源和社会保障部教授毕结礼为学员讲授“高技能人才创新能力培养”课程，聘请广东石油化工学院教授担任“压力管理”、“创新思维训练”等课程的授课教师。
教学方式多样化
【关键词】 班组建设；创新；企业发展
一、班组创新创效的有效途径之一就是统筹规划、突出重点
一是根据企业发展需要和每名基层班组员工自身实际，对每个岗位的每名基层班组员工的创新创效能力和潜质进行科学分析，制订长远和近期的创新创效目标与具体措施，使每名基层班组员工都为岗位技术攻关进行立项，明确自己创新创效的努力方向，增强职工扎根企业、扎根一线、建功立业的信心。二是以提升班组职工学习能力、实践能力和创新能力为重点,根据班组职工的不同类型和不同特点，完善各具特色、行之有效的培养机制，通过建立职工学习工作室，举办创新创效培训班，组织职工学习新知识，增长集体智慧，拓展工作思路，搞好创新创效，提高企业效益，增强企业市场竞争力。三是从“加快转化”入手，加快对班组自主创新成果的重视和推广，把成果转化、市场创效作为班组自主创新的终极目标，进行推广。四是根据生产经营的重点和难点，组织职工开展以创优质、夺高效为主要内容的职工职业技能大赛活动，激发职工热情，调动职工积极性，发挥职工创造性，及时解决生产过程中存在的突出问题，确保生产经营顺利进行。五是从关键岗位中选拔出生产业务骨干，对他们进行企业战略管理、人力资源管理等一系列强化培训，使他们成为宽专业、高层次、高技能、高素质的“创新创效的多面手”，形成“人才辈出、人尽其才”的良好局面，适应企业又好又快发展。六是紧密围绕安全生产中的重点、难点问题，在员工中广泛开展小发明、小创造、小革新、小建议、小设计“五小”活动，为班组职工攻克技术难关、改进工艺流程、解决生产难题营造创新创效的氛围。
二、班组创新创效的有效途径之二就是统一思想，提高安全认识
近几年，各大企业进一步加大了安全监管力度，相继推出了《班组安全暂行规定》、《班组长培训办法》等文件，安全工作逐步实现精细考核、层级挂钩、细查严究、标准操作的局面，各项措施都渗透到各个基层单位和各个工种行业，实现了安全生产“零事故、零死亡”目标。怎样把制度健全与现场实际有效的结合就成为了一个课题。根据班组安全生产实际，将现场安全和班组建设结合起来，创造性地推出了“三四五六安全确认工作法”。“三”是指确认的主体为管理人员、班长、职工三级层次；“四”是指确认的对象为人、机、流程、隐患四个对象；“五”是指确认的时间段为班前礼仪、交接班、岗中、离岗前、检修五个时间段；“六”是确认的内容为两述操作、隐患整改、安全装束、运行参数、应知应会、记录资料六大主题。该确认法带活了隐患排查、安全风险分析、班组工作手册、班前礼仪、交接班礼仪，并全部与安全绩效考核有机的贯穿在一起，让安全工作各个领域都与现场接轨，富有成效。
三、班组创新创效的有效途径之三就是加强班组制度建设，促进班组管理规范化
对班组而言，班组规章制度是针对班组生产活动和管理活动所制定的整套规章、程序、准则和标准的总称。它是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。俗话说，没有规矩，不成方圆，说的就是这个道理。在推进班组建设中，通过编印《班组建设管理制度》和《班组长工作手册》，进一步明确了班组安全生产管理制度、班组精细化管理制度、班组绩效考核制度等，使班组建设的一切管理活动时时处于控制状态。完备的制度建设实现班组建设“层层有目标，人人有责任，事事有标准，时时有考核，适时有激励”。实现了班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。有效激发了职工的责任意识与使命感，使职工树立起强烈危机感与紧迫感，在激励先进，鞭策后进方面取得了良好的效果，从而促使班组生产经营管理水平的全面提高。
四、班组创新创效的有效途径之四就是加强班组学习，提高班组长素质
班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作，对提高班组长的管理知识、管理思想和综合素质，有着重要意义。可以通过实施班组长素质提升工程，对班组长进行安全、技能、管理等方面的培训，做到“先培训取证，后上岗任职”，建立健全了班组长培训档案。组织班组长走出去进行参观，学习先进的管理经验，提升班组长的综合素质。同时，在班组中认真落实每日一题、每周一课、每月一考的“三个一”班组学习机制。在班组中开展以“提升全员安全意识，提升班组管理水平”主题读书活动，重点学习了《员工安全意识手册》、《白国周班组管理六法十八解》等书目。通过举办班组长“双提升”主题读书活动征文和知识竞赛活动，提升了班组长安全管理水平。
五、班组创新创效的有效途径之五就是创新班组文化，全方位营造良好氛围
