时间：2023-05-30 08:53:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目外包，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
发包方往往把责任推到服务商身上，认为他们不知道业主的实际需要；同样，服务商也把责任推到业主身上，认为业主本身对需求不明确，在开发过程中常常随意修改范围，增加功能，没有把实际需求明确地告诉服务商，导致项目延误，或者中途放弃。
如果处理得不好，外包的甲乙双方就像在体操场上拔河的对手一样，大家拼命争取自己的利益，到最后总有一方认输，或者到双方都精疲力竭为止。
灾难性的概念
如何才能够做到双赢呢？一些大型的企业选定一两家固定的外包服务提供商，认为大家互相配合，项目外包就可以达到预期的成果。这是一个错误的观念，这种观念往往给企业带来更大的灾难。
1994年，当笔者在德国负责欧洲的专业服务期间，法兰克福一家期货交易所的交易系统外包给一家国际知名的外包服务公司负责。该服务公司在德国占有60%的外包市场，负责全面提供交易所内所需的应用系统、网络架构的建设和维护。
交易所的IT部门内70多人除了数名是交易所的管理人员外，余下的都是该服务公司的技术人员。交易所认为这家服务公司是一家世界级的专业外包公司，让他们负责应该没有任何问题。
当时笔者曾经劝告该交易所的副总裁应该考虑把风险分散，更应该建立自身的核心能力（包括管理、设计、质量、测试等方面的能力），同时把应用系统、网络架构的建设工作和维护工作分散。
而该交易所认为这样会增加他们的管理需求，同时他们已经和这家服务公司合作了数年，虽然有不如意的地方，但总体来说还是可以接受。
没想到数月后这家外包公司被美国一家公司收购，为了节省成本，交易所内的资深技术人员被一些没有经验的技术人员所替代。由于这些人员对系统的认识不足，同时为了保障系统正常运作，大部分的技术人员被分配做系统维护，系统建设工作只能往后顺延，直接影响到交易所的业务开发。
后来，笔者才知道该交易所跟这家外包服务公司的外包合同是每年制定，服务内容按交易所每年的开发和维护计划确定提供技术服务的人数，按交易所定下的优先权对项目进行开发和执行系统维护的工作。实际的工作分派和项目的实现计划，全部交由外包服务公司按交易所的指示制定。
当外包服务公司利用缺乏经验的技术人员替代有经验的人员时，交易所除了接受这个事实外，没有办法有效地管理和监控该外包服务公司的工作安排和技术能力。交易所只有要求外包服务公司提供足够的技术人员，同时追加预算来应付人员的短缺。
最后，交易所还是采纳了笔者的建议，递增管理人员，把开发和维护的风险分散。耗费了差不多一年的时间才再次把IT部门的运作重新纳入正轨。
这个案例让我们认识到，外包项目不单单是把部分工作交托别人执行，也间接把企业的利益委托给了他人。任何外包项目的失败总会影响企业本身的运作，包括财务上的损失。
发包，承包与分包的关系
发包甲方需要管理承包乙方，同时需要承包乙方变成分包甲方代为管理分包乙方。要是这时候各方的关系已经把你弄得头晕脑涨，那么可以想象在执行中的复杂性了。
过去国外的发包方采用所谓“单一联络”（Single point of Contact）的发包模式，让总承包商负责项目的全部交付，发包方选择总承包商的时候一定选择那些有经验的大型集成商负责项目总承包。
虽然国内科技企业大力推动项目管理，但对项目管理的实际价值还没有一个明确的概念，在应用上还没有成熟，对内部项目的管理还在摸索的阶段，同时项目管理从业人员的能力还没有成熟。
国内各企业争取国际认证是希望能够学习外国的体系和方法，但没有考虑如何根据企业本身的文化和管理人员的能力来调整学习的过程。在这种环境下发包甲方又如何能够信赖承包乙方的工作，分包甲方又如何管理一个或多个“分包乙方”的第三方呢？
外包本身的利益冲突
发包甲方把部分工作外包，目标是希望能够以最低的代价，争取最大的效益。也就是说，发包甲方希望能够付出最少的费用，以期在最短的时间内得到最全面的系统功能、最优的质量。
从承包乙方的立场来说，承包一个项目的主要目的是利润，承包乙方希望在项目中取得最高的利润和投资回报，提供最少的功能和足够的质量，在合理的时间内完成交付。
为了达到最高的利润和投资回报，或者因为本身技术及人员的限制，承包乙方也可能把部分的工作外包，这样承包乙方就变成分包甲方，它下面的分包方便是分包项目的乙方。
外包管理
从合同谈判开始
双方的管理方法必须同步，建立一个双方确认的项目计划，执行一致的范围变动管理及进度管理流程，使用双方认可的沟通计划及争议提升方法，达成双方接受的质量指标和衡量方法等，让双方能够在外包项目的过程中以共同的管理语言进行沟通。同时，在有需要的时候，发包甲方必须能够参与及接收承包乙方的实际管理过程，以保证发包甲方本身的利益，但这也同样构成了另一个管理职权上的冲突。所以外包项目的管理必须从合同谈判开始。
利益冲突与五大变数
基于国内大部份项目是以定额服务合同签订，在双方开始进入合同谈判阶段的时候，发包甲方希望外包的范围说明比较模糊，让发包甲方能够有空间在需要的时刻对需求进行变动；而承包乙方为了争取合同，往往做出很大的让步，抱着一种“合同拿下来后到时再处理”的心态来进行谈判，导致项目再执行期间不断出现争议，让项目在开发过程中不断受到延误。
范围冲突
项目的范围不明确，可导致开发过程中范围不断变动，让承包乙方的工作量不断增加，发包甲方希望争取最多的功能，但承包乙方却希望拿到合同后尽量的少做。
时间冲突
发包甲方希望不管提出多少变化，都希望承包乙方能够按合同要求如期交付。但承包乙方却因为合同的交付已经远远超出本身的交付能力要求，加上项目范围变动和新增功能需求的评估工作，单要执行合同内容的交付要求已经是一件不容易的事情。人员冲突
发包甲方希望承包乙方动用最多的技术人员在最短的时间内完成合同的交付，但承包乙方却希望利用最少的人员来执行项目的交付。
承包乙方往往希望不用增加人员，利用现有的人员进行工作，以降低企业的运营成本，这导致项目可能受到人员未能及时到位的影响。
质量冲突
发包甲方希望验收的结果是质量最优的交付物，能够降低系统维护的工作量，但高质量的交付对承包乙方来说增加了工作量。
发包甲方很多时候也没有一个实际的验收规范和成熟的测试过程，这些冲突无形中加长了验收的时间，给最后交付的实际应用带来影响。
成本冲突
关键词：对日软件外包 项目规模 软件成本估算 COCOMOII模型
一、前言
成都是我国首批五个“中国软件名城”之一，也是中国首批“中国服务外包示范城市”之一，拥有11个软件类国家级产业基地称号，因此成都承接软件外包项目有着巨大的优势。成都承接的软件外包项目主要来自于美国和日本，对日软件外包项目已成为成都服务外包的重要组成部分之一。因为成都软件承接项目大多没有科学的估算，经常造成项目工期延误，甚至项目失败，因此成都对日软件承接企业有必要引进软件成本估算模型。
二、COCOMOII模型简介
COCOMOII包括三个子模型：早期设计模型、后体系结构模型、应用拆分模型，COCOMOII能够构建软件开发成本数据库和工具，提供量化的工具集、分析框架和技巧，以评估开发技术的提高对工作量和工作进度产生的影响[1]。
以下是COCOMOII模型的五个标度因子和四组成本驱动因子。
COCOMOII模型的五个标度因子为[2]：
·可预见性因子（PREC）
·团队一致性因子（TEAM）
·过程成熟度因子（PMAT）
·开发伸缩性因子（FLEX）
·体系结构或风险解决方案因子（RESL）
COCOMOII的四组成本驱动因子为[2]：（见下表）
其中估算过程为：根据项目开发的具体情况，确定以上各因子的级别代入估算公式得到估算结果。其中LOC数的计算，可以利用规模估算方法功能点方法先计算出功能点数，再根据经验数据将功能点转化为LOC数。这样首先界定软件的范围，界定问题，软件的范围包括功能、性能、限制、接口和可靠性。再将复杂问题分解成比较小的、简单的问题，在问题分解的基础上估算软件规模，得出功能点数[3]。
COCOMOII模型是国外研究机构根据国外大量历史资料计算得出的经验模型，因为成都和国外软件开发环境差别很大，而且成都软件开发的估算工具应用范围小且通过CMM3的企业更少，COCOMOII模型在成都对日软件外包项目中的使用并不理想，因此根据对日软件外包项目的特点，本文改进该模型中的成本驱动因子，提高模型的估算精度。
三、COCOMOII模型驱动因子的改进
根据对日软件外包的特点，对COCOMOII模型中的17个成本驱动因子进行改进。
1.需调整的成本驱动因子
（SCED）所需开发进度因子用来衡量进度约束对软件开发影响的因子[4]。由于成都承接对日软件外包企业大多规模不大，大多是中小型企业，因此没有控制时间进度及优化管理过程的高端技术。并且为在了竞争中得到项目企业多数时候报出的估算规模比实际规模低。因此造成项目时间设定过短，时间超期是多数成都软件承包企业的现状，并且COCOMOII模型中，对该因子的研究还不透彻，因此对该因子进行弱化处理，成本驱动因子等级向左增加一个极低值。
（PCON）人员连续性因子描述项目组成员的年度人员周转率[4]。成都软件开发人才中中高级管理人员较少。大部分人员是基层技术人员，这部分比例过大。因此成都市软件开发人才结构形成金字塔结构。本文将成本驱动因子等级向左增加一个极低值。
2.增加的成本驱动因子
增加（COMP）竞争环境因子，因为成都对日软件承包项目工程延期、成本超支现象严重，为降低经济损失增加该因子来描述申报规模低于实际规模时对项目工作量的影响。
增加（LANG）语言能力因子，目前成都承接的对日软件外包业务多为中下游的设计编程任务，上游任务仍由日方完成，因此开发过程中需花费大量时间在中日双方的沟通中[5]。在这个过程中涉及到的相关会议及文件交流都要求具备日语口语及书面表达能力。因此为描述日语对项目规模影响程度增加（LANG）语言能力因子。
3.合并的成本驱动因子
成都承接的对日软件外包项目中短平快项目比较多，中小型短平快项目相对比较简单，配备的人员也比较少，很难做到明确的分工[6]。分析员能力因子（ACAP）指的是分析员从事需求分析、高级设计和详细设计的因子[4]。在成都承接的对日软件外包项目中，很难承接到高级设计、需求分析、详细设计等上游业务，因此把程序员能力因子（PCAP）和分析员能力因子（ACAP）合并成能力因子（CAP）。
语言和工具经验因子（LTEX）、应用经验因子（AEXP）、平台经验因子（PLEX）三者关联性极高，项目组成员具备的这三种因子的经验几乎是同时提高的，所以这三个因子合并成经验因子（EXP）。
4.删除的成本驱动因子
由于成都承接对日软件外包项目的特点有些驱动因子影响不到项目规模，这些因子可以删除。
执行时间限制（TIME）指强加在软件系统上的执行时间的约束程度，主存限制因子（STOR）指强加在软件系统上的可用主存的约束程度[4]。对大型计算系统这两个因子影响较大，但成都对日软件承包企业很少承接到这样的项目。成都对日软件承包企业承接的项目大多对执行时间、主存没有特别严格的要求，计算能力不再能制约项目规模，执行时间约束和主存约束也不会形成大量的工作量，因此这两个因子可以被删除。
5.保留的成本驱动因子
（DATA）数据基大小因子是用来衡量大量测试数据的需求对软件开发影响的因子，（DOCU）文档与软件生存周期的适应性因子描述的是项目开发过程中的文档编写完备程度，（SITE）多地开发因子描述由于地理位置不同造成的交流困难，（RUSE）需要的复用性因子描述构造出在当前或者未来的项目中可以复用的组件所需的额外的工作量，（CPLX）产品复杂度因子描述产品的实现复杂度，（PELY）产品可靠性因子描述软件可靠性高的需求对软件开发的影响因子，是对软件必须在某一段时间内执行的预期功能的程度度量，（PVOL）平台易变性因子是描述硬件和软件平台变更的频繁程度，（TOOL）软件工具的使用因子是描述使用软件生命周期的管理工具的熟练程度和应用深度[4]。根据成都承接的对日软件外包项目的特点，保留这些因子的COCOMOII的量化描述。
参考文献：
[1]彭英.软件成本估算模型的研究与应用[D].长沙：中南大学，2007.
[2]周杰，杜磊.COCOMOⅡ-软件项目管理中的成本估算方法[J].计算机应用研究，2000，（11）.
[3]唐颖.软件项目成本估算研究[D].成都：电子科技大学，2006.
[4]李大伟.COCOMOⅡ研究与改进[D].兰州：兰州大学，2006.
[5]鲁修稳.日对华软件外包急剧增长能否赢单关键在沟通[J].IT时代周刊，2005，（9）：75.
关键词：软件外包；民族文化；团队精神；经济效益
中图分类号：TP311 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-02
Discussion on the Software Outsourcing Project Management Culture
Wang Jifang
(Fujian Fujitsu Information Software Co.,Ltd.,Fuzhou350013,China)
Abstract:Project management culture is the culture in the project management extension and expression,it is rooted in the subconscious of the members of the project,each project is reflected in the activities,is a kind of invisible forces,promote and guide the project.This article on how to build not only improve customer satisfaction and consistent with China's software outsourcing to Japan for some of the project management culture.
Keywords:Software outsourcing;National culture;Team spirit;
Economic benefit
对日软件外包项目，不仅具备软件开发的普适特点，并且项目推进逻辑与日本民族文化、日本企业文化息息相关。首先，日本文化是一个近乎宗教式的“中空”文化，宗教繁多，民众自由，因而使日本民族成为极具吸收力的民族。其次，日本人吸纳中国传统的儒家思想，扬忠抑仁，加以延伸，形成日式的儒教文化，拓展了“家”的外延，从个体家族类推延拓至企业和组织，原来的一套儒家理论就变成了企业发展凝聚力的文化基础。再者，日本人对待世界、对待人有一种很特殊的世界观，在西方人看来非白即黑，而日本人却可以接受是灰的――也就是黑白调和的情况。另外，日本是一个资源贫乏的岛国，人们要靠海洋捕捞来生存，然而在当时的生产力条件下，个人的力量是微不足道的，只有依靠群体的智慧和协作才能求得生存和发展，从而造就了日本民族的团队精神和创造性。因此，可以说日本民族文化是在讲究实际地接受了世界文化之后取其所需地吸收和消化并再经改造而形成的特有民族文化。
面对这样的民族、这样的企业文化，置身于国际竞争大环境，什么样的项目管理文化具有活力和优势是我们所有外包同仁们需要考虑的问题之一。项目管理文化范围很广，就让我们从以下几个方面来解析对日软件项目管理文化特征。
一、提高信誉，建立信任
日方在选择承包方时往往比较慎重，主要考虑因素是信誉、实力和能否满足客户要求。深入的合作是通过实践逐步确定的。建立良好的企业信誉是第一要务。例如，致力于建设完整的质量管理体系，注重全过程的质量管理，加强相关的测试工作，逐步形成行之有效的测试方法，以保证质量管理的有效性；不断完善自己的知识库，建立企业质量管理体系和开发过程管理体系，通过第三方的评测给客户以信心；通过CMMI认证标志着公司在规范管理方面迈上了新台阶，同时也使客户在衡量我们综合能力方面有了明确的标尺。
二、质量第一、按时交货
绝大多数日本企业，相对于中国公司、欧美公司来说，对产品质量的要求更为苛刻。因此从事对日软件外包项目开发，一定要时刻牢记“质量是软件开发之根本”，不仅要树立质量第一的理念，而且要将它切实地贯穿于项目的整个实施过程中。在项目管理方面，与软件成熟度模型CMMI及ISO9000模型所强调的一样，注重过程的持续改进，即PDCA（Plan，Do，Check，Action）循环，强调改善规范化的开发，强调流程的建立、宣贯、执行和反馈。
当然，日本企业也非常看重外包项目的交货期。如果每次都能按照自己所承诺的纳期进行交货，就可以赢得客户的信任，有利于建立长期的合作关系。因此，按时交货是信誉保证的重要一环，决不可掉以轻心。
总之，在项目管理中首先要考虑保证品质，第二位是按时交货，其次才是开发效率和成本。
三、精细化管理、细节决定成败
（一）注重礼仪
日本是个等级森严，注重礼仪的国家。在日本的商场社会中无论商务往来、例行公务、寒暄招待、待人接物，对于客户、对于上级、对于同事在不同的场合、不同的地方都有一定的礼仪规约。
当今社会，工作中基于网络的交往越来越多，电子邮件礼仪越来越受到客户的关注，以下是我们来源于实践、运用于实践的电子邮件礼仪规范：
1.正确选择编码格式，避免使用中文的标题、发送者、署名。
2.发送中文的资料时要采用附件形式。
3.发送重要邮件后要挂电话与对方确认是否收到。
4.开发组员在发送与本项目有关的邮件时，必须同时cc给上一级如项目内部和外部小组负责人，相关人员。
5.收到外部尤其是客户或日方邮件时，如果遇上需内部讨论无法及时回复的情况，应先发封邮件通知目前状况和计划回复时间。
6.写邮件时，尤其送给日方时，应站在对方的角度，澄清前因后果，不要只给出一个结论，避免不必要的邮件来来回回。
7.发往日方的英文邮件时，发送前应仔细检查有无拼写或用词错误，不要使用太生僻的词，尽量让对方容易看明白。应有“自己的每封邮件都代表着公司的形象”的意识。
8.当对方的邮件内容已超过自己范围，应提请上级组长或领导回复。
9.邮件附件大小应小于1M，附件内容大小超过1M时必须压缩，压缩后依然很大时，使用内部服务器或extranet来存储并通知对方存储地方；这时如果邮件接收人很多，尽可能只送给直接关系人。
（二）注重细节
如果你去一个日本企业参观，那么你肯定会感受到日方管理的一些特点。你会发现，所有的东西都摆放得井然有序，所有的地方几乎一尘不染，所有的事务都有日程安排，精确到几点几分。
日本企业是精细化管理的典型实体代表。日本人也一样，他们对任何工作都一丝不苟，哪怕是非常小的细节，正因为他们一向认为细节决定成败。他们可能认为“细节”比“原则”还重要。但是中国人的特点，就是注重宏观概貌，觉得大致差不多就可以了，或者觉得那些错都是小问题，无伤大雅。对于外包商而言，由于是offshore开发，他们无法对开发过程中的每一个细节进行控制，因此他们往往在和接包商的接触过程中，通过细节来推断接包商在各个方面的能力。如果接包商觉得小事情、小问题不成问题，重视度不足，那么将会导致日方发包商降低对接包商的信任度。他们的逻辑就是，如果你连小的事情都做不好，如何能够承接难度更大、挑战更大的工作呢？于是双方相互之间的信任关系便岌岌可危，无论从市场还是项目管理上都会造成负面影响。所以，在项目开发和对应过程中强调细节、留心细节、由点及面、细致入微地对待软件工程开发工作，并非可有可无的抽象念想，而是需要脚踏实地贯彻到外包项目开发整个过程的职业精神、指导意识和行为习惯。
四、项目人员行为习惯
（一）严格按流程办事
日本IT企业的项目管理和国内的管理从本质上来说区别在于一个“态度问题”。日式项目管理对涉及的过程和文档规定了规范的次序和样式，要求开发人员严格执行。从国内来说，绝大部分IT企业均打着软件工程幌子，在具体执行方面，开发人员往往是视而不见或是“上有政策，下有对策”。
举个手机跌落测试的例子，如果规定是跌落一百次，可能有的人扔到99下就懒得再试了，但是日本人一定要坚持到最后，否则不算完成。再比如在日本的街头，绝对没有人会随便闯红灯，即便没有人监督。日本人对于遵守规则是非常看重的，要求所有员工一丝不苟地严格按照规章制度办事，有的时候可能会被看作古板和不懂通融，但这确是日本公司为保证工作质量的一贯作风。因此，员工无论做什么无论何时都要谨记一点：要认真、负责，并且严格遵守“规则”。
（二）品质从良心来
日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来”。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他们不需要监督，而是凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧”。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，日本人却用得很好。所以，如果我们不能请良心发挥出来，不能不说这在管理上是个很大损失。
（三）知之为知之，不知为不知
尽管这个谚语来自于中国，但是在日企中体现的更为突出。无论何时何地，由于何种原因，不要不懂装懂。在与客户沟通时，由于语言的关系如果你没有听懂，那就一定要问清楚。他们不会因为你提问而厌烦，但是，如果因为不懂装懂而做错了事情，不仅影响了项目本身的质量和进度，也会造成信任度的降低。
（四）理解和正视加班文化
日本企业文化的核心是勤奋，员工个个都是工作狂。日本人曾被称谓的“经济动物”的名号，也反映出日本人的勤奋、敬业和对企业的忠诚度。虽然我们赞成高效率工作，但是在客户对应、项目需要加班时，大家应该着眼于整体利益，从全局出发，认真对待加班问题。同时，做到能够理解日本企业的加班文化。
【摘要】深圳地铁从2011年网络化运营至今，已开启了5条地铁线路，日均客流量达到300多万，员工将近2万人，人力成本已超过运营成本的50%。如何降低人力成本一直是深圳地铁不断摸索的问题。近年来深圳地铁除了将保安、保洁等业务进行外包外，不断尝试将车站非核心业务，例如车站巡视、引导、票务客服等业务进行外包，创新商业模式和管理模式，以期达到节约成本，保持地铁可持续性发展的目的。
【关键词】深圳地铁车站；业务外包；项目管理
根据《国务院关于促进服务外包产业加快发展的意见》要求，深圳市作为全国21个服务外包示范城市之一，近年来不断扩大服务外包产业结构，支持各类所有制企业从事服务外包业务，鼓励服务外包企业向专业化、规模化、品牌化发展，加强商业模式和管理模式创新，积极发展承接长期合约形式的服务外包业务。鼓励企业打破“大而全”、“小而全”的一体化格局，购买非核心业务的专业服务，引导服务外包企业通过兼并重组，优化资金、技术、人才等资源要素配置，实现优势互补。
地铁属于社会公益性行业，投资规模大，建设周期长，运营成本高，社会效益好但经济效益差。线路投入运营后，每条线均需配备站务、乘务、调度以及维保等相关人员，每公里地铁需要配备运营人员80人。为持续探讨发展地铁经营可持续性发展，节约地铁成本，深圳地铁不断探索，除了将传统的保安、保洁服务进行外包外，从2013年开始试点将车站部分巡视、引导等服务业务外包出去，同时探索将票务业务外包的道路。
一、发展地铁车站业务外包项目的意义
企业为维持组织的核心竞争能力，缓解人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以达到降低营运成本、提高管理品质、集中人力资源、提高顾客满意度的目的，因此，服务业务外包是未来的发展趋势。
（一）节省人力支出，降低企业运营成本
近年来，由于深圳市劳动力市场的人力成本不断攀升，深圳市最低工资标准从2012年的1500元/月，上升至2015年的2030元/月，平均年涨幅为12%。随着最低工资标准的不断调高，地铁行业的用工成本也在不断增加。据统计，深圳地铁行业从2013年―2015年期间，人力成本支出均超过了运营成本的50%。当企业用工成本超过运I成本的50%时，将会给企业带来一系列的管理问题，包括企业扩大再生产困难、企业负担增加等，所以有必要探索新的用工模式，以达到合理降低企业用工成本的目的。
（二）服务外包能让企业将管理的重心集中在核心业务上
地铁作为公共服务行业，担负着公共交通安全的责任。地铁的车站业务服务范围分为行车组织和客运服务两大类。近年来，不少国内地铁公司将外包模式引入到地铁行业，除了将传统的保安、保洁的服务进行外包外，还逐步将车站站务员岗位的部分业务――客流引导、巡视、乘客咨询等服务进行外包，并收到了良好的推广效果。例如，港铁（深圳）公司从2011年3月开始在4号线15个地铁站开展车站业务外包服务，港铁（深圳）公司根据车站客流情况和车站属性配置业务外包人员，全线目前大约500多名业务外包人员，每个车站配置6至21人，开展的服务内容是乘客咨询、客流引导、电扶梯引导、边门服务、应急处理、协助员工开展工作。将服务进行外包后，地铁的管理重心将集中在行车、安全、应急等地铁的核心业务上。
（三）借助供应商用工模式上的优势以及专业管理提升地铁服务水平
地铁属于大型国营企业，人员岗位相对稳定，而站务员岗位多从事重复操作性工作，技术含量不高，很多员工一干多年，工作积极性逐年下降，绩效的激励作用不明显，对地铁的客运服务质量有一定影响。而服务外包模式可借助供应商用工模式上的优势，对工作积极性不高的外包人员可立即给予调整或撤换，增加了竞争性的绩效激励，从而达到提升服务的目的。
近年来深圳市政府对地铁提升客服质量越来越重视，对地铁服务提出了更高的要求。深圳地铁借鉴港铁及水官高速微笑服务的经验，将客服中心业务外包，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平。
（四）地铁客流增长迅速，缓解人员流失压力
深圳地铁从2004年开通以来，从最初的1条线，到目前已开通了1、2、3、5、11号线共5条线路，网络化运营导致客流增长迅速，尤其是2016年6月份，11号线（机场线）开通后，深圳地铁日均客流已达到322万人次。预计2016年10月份7、9号线开通后，1、2、3、5号线的日均客运量将会达到400万人次以上。
自2013年以来，深圳地铁车站员工年均流失率为7.5%，且车站员工队伍普遍年轻，平均年龄为28岁，女员工比例占52%以上，多数女员工正值生育高峰期，加上国家于2016年放开二胎政策，车站将面临部分女员工休孕、产期长假的问题。在车站人员常态化流失的形势下，面对员工休孕产假、病假等实际问题，车站岗位运作面临着缺员的考验。
从人员招聘和培训周期来看，站务员至少需要半年时间，而业务外包人员大约一个月即可到位。利用业务外包能快速补充服务人员，减轻车站人员不足的运营服务压力。通过业务外包人员的及时补充，能有效保障车站运作，确保运营服务的平稳、有序开展。
二、深圳地铁车站业务外包项目管理现状
（一）项目整体实施阶段
为了节约运营成本，缓解了站务人员流失压力，优化站务用工模式，深圳地铁从2013年7月开始不断探索将车站业务进行外包，到目前为止已实施了3年时间，项目分为三个阶段。
第一阶段：2013.7.1-2014.12.30，项目服务内容主要包括站厅、站台业务：车站巡视、乘客服务、乘客上下车引导、电扶梯引导、配合票务管理及应急处理等业务，一名业务外包人员从事的工作内容约占一名站务员日常工作量的30%，工时利用率有待提高。
第二阶段：2015.4.1-2016.3.31，该项目在前期项目的基础上拓展了业务范围，选取罗湖、五和站为票务试点，挑选若干名业务外包服务人员进入客服中心从事票务相关工作，尝试将地铁的票务业务外包。业务外包人员日常工作量约占站务员的75%，工时利用率有了极大的提高。
第三阶段：2016.7.1-2018.6.30，以深圳地铁2号线为试点持续开展车站业务外包项目，将地铁车站的客运组织、票务组织相关工作进行外包。全面推行票务试点工作，所有外包人员均能从事票务工作，探索用外包人员代替车站人员从事售票工作。
（二）项目控制阶段以及相对应的管理措施（见表1）
（三）项目质量管理
地铁车站业务外包项目质量管理是一个动态的管理机制，从排班工时、服务质量、票务、安全、季度考核等五个方面对车站业务外包人员进行管理，提高业务外包人员服务质量。深圳地铁车站管理人员每月与承包商项目主管进行协商，针对车站反馈的问题以及客服、票务等绩效指标的偏移情况与承包商进行沟通、协调。同时不定期检查外包人员日常工作情况，对检查出来的问题要求承包商及时整改，确保车站业务外包人员按照深圳地铁作业标准作业。
1.项目整体管理模式（见表2）
2.排班工时管理
（1）车站根据本站客流特点制定排班计划，选择8小时班制、4小时班制不同的班次组合，定期向承包商项目主管提报下个月的排班需求。承包商项目主管按照车站要求进行排班。
（2）车站每天组织车站业务外包人员签到签走，车站当班人员签名确认。车站每日夜班人员在工时卡控表上登记车站业务外包人员实际工时，卡控车站业务外包人员的实际上班工时。每月底汇总车站业务外包人员实际工时总量，调整超欠工时。
（3）遇有紧急支援、节假日等特殊情况需要车站业务外包人员加班时，车站将排班需求提前提报给欧艾斯公司项目负责人调整排班。原则上车站以一个季度为期限调整工时，车站根据实际情况及工时差额灵活调节排班。
3.服务质量管理
（1）根据深圳地铁客运服务标准，确定外包服务管理人员的职责范围，与深圳地铁管理的对接体制。
（2）制定车站业务外包人员的服务标准，在确保安全的基础上，实现地铁车站业务外包人员工作岗位标准化。
（3）建立车站业务外包人员服务评价体系，通过乘客投诉、表扬等案例及数据确定外包服务质量的优劣。
（3）定期检查跟踪外包服务人员的服务质量，对发现问题及时反馈给承包商主管，确保项目质量管理体系正常运行。
4.票务管理
（1）票务业务培训
车站业务外包人员下站前，按照地铁车站售票员的培训标准，经过约20天的集中培训以及车站跟岗培训，在经过深圳地铁相关部门综合评估合格后，方可取得操作票务的权限，从事充值、兑零、乘客事务处理等票务工作。
（2）车站业务外包人员产生票务收益流失的控制措施
从项目合同中已明确车站业务外包人员发生票务长短款、票务差e、票务违章时造成的经济损失，均参照地铁车站同岗位（站务员）的管理规定，由承包商等额赔偿经济损失。
（3）车站业务外包人员的票务业务水平
车站业务外包人员的票务业务水平可以从票务长款、短款等相关数据进行衡量，以2016年2号线车站业务外包项目中长、短款指标为例（见表3），车站业务外包人员独立上岗初期因业务不熟练，心理素质不稳定导致票务长、短款数额较大，经过2-3周的适应调整，外包人员的票务长、短款数据呈波状下降趋势，业务水平趋于稳定。
按照每百万客流短款（元/百万人次）的指标数据，将深圳地铁2号线车站业务外包人员的票务业务水平与1、5、11号线车站站务员的票务业务水平进行比较（见表4）：车站业务外包人员的票务业务水平趋于稳定，业务能力基本能达到甚至优于地铁车站售票员的票务业务水平。
5.安全管理
（1）规范车站业务外包人员安全职责及范围，了解车站基础安全知识及设备，了解车站位置、结构和周边环境，熟悉车站消防疏散路线。
（2）车站定期对业务外包人员进行安全培训，强化地铁车站安全意识。
（3）培训业务外包人员熟练掌握车站所有消防器材的操作方法，了解消防器材的巡检要求和巡检周期。
（4）按车站巡视制度做好车站巡视工作，遇突发事件时，及时、准确上报突发事件的信息，并按车站人员指示执行。
6.绩效管理
（1）制定车站业务外包人员绩效考核标准，规范绩效考核流程（见表5）。
（2）与承包商建立绩效考核对接机制，每月车站上报车站业务外包人员存在问题，并将其反馈至承包商项目主管，由主管人员根据他们的考核机制将相关考核项目落实到责任人，对于不适合地铁车站岗位要求的人员及时给予调整或撤换。
（3）建立车站业务外包人员激励机制，每月将车站业务外包人员日常表现、票务技能、培训、其他等方面按照权重给予记录打分，年终进行综合评比，对表现优异的业务外包人员进行奖励。
（四）项目风险控制
1.风险预测分析及控制措施（见表6略）
2.车站业务外包项目风险监控
（1）由深圳地铁相关部门对委外用工模式进行统一规划，对深圳市场的人力市场成本进行评估和预测，每三年对委外用工模式进行一次调整，对需要重新调查分析的委外项目按照审批流程进行分析和审批。
（2）项目风险卡控拟采用分级卡控模式，由深圳地铁客运分公司和职能部门共同卡控项目风险，客运分公司主要负责卡控服务质量以及现场监管安全的风险，同时与票务中心共同负责卡控票务系统风险；财务部卡控承包商财务风险；人力资源部负责对深圳市人力市场价格和波动进行监测，控制人员供应风险；合约法律部控制招投标及法律风险。
三、项目运作存在问题
（一）车站业务外包人员流失率较高
由于车站业务外包人员不属于深圳地铁正式员工，缺乏长期有效的约束机制，而且业务外包人员的工资不高，流动性较大，根据2015年-2016年项目的人员变动情况来看，车站业务外包人员每月流失率在10%―20%，不利于整体项目的稳定。
（二）缺乏清晰明确的沟通流程
深圳地铁车站点多线长，项目涉及到的管理层级以及车站较多，信息沟通不流畅，导致车站业务外包人员执行不到位。同时，车站反馈的信息量大且琐碎，容易掩盖真正有用的信息至管理层。第三，当双方对执行标准有歧义，需要对标准进行反复磋商，执行后仍然达不到要求。
（三）缺乏明确的服务规范
地铁车站业务外包项目是一种以服务为导向的、长期性项目，对项目质量的认可取决于乘客对于地铁服务的满意度，当项目进入稳定期后，外包服务人员容易产生懈怠，不利于服务质量的提高。
（四）不同管理制度下员工工作的配合
目前深圳地铁2号线车站业务外包项目采用的是站务员+车站业务外包人员的模式运转，车站保留有部分站务员，两种不同管理模式下的人员工作时要达到一定的配合默契，需要一定时间的融合，以及能及时调解解决相关问题的能力。当地铁车站应急处理或客服投诉需要外包人员响应时，双方配合不力容易导致延误处理时机。
四、地铁车站业务外包项目发展前景
深圳地铁自2013年7月开始，不断探索将车站业务外包的道路，从2015年谨慎开放了罗湖、五和两个站作为票务试点，到2016年扩大票务试点范围―将2号线所有车站的票务业务外包出去，逐步积累服务外包管理经验，降低成本，充分利用承包商规模化经营及培训、服务方面的优势提升窗口服务水平，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
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关键词：中小商业银行；软件开发；外包
中图分类号：F426.672 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 20-0000-02
1 国内银行软件项目外包大致经历了五个阶段
阶段一：二十世纪八十年代。银行业务由手工处理向电算化过渡，电算化软件的研发以单机版为主，功能相对简单，开发模式多为自主研发。阶段二：二十世纪九十年代。系统建设由单机版模式过渡到以城市为单元的联网系统，此类系统逐渐成为各大银行系统建设的趋势，绝大多数金融机构选择一家集成商负责项目的整体开发及软硬件实施。阶段三：二十世纪九十年代末。系统建设模式由城域联网升级为数据省域集中的模式，数据全省大集中在银行业系统建设中成为主流，软件项目由集成商与银行合作开发实施。阶段四：二十一世纪，银行业掀起了全国数据大集中的热潮，大型银行成立队伍庞大的研发中心，软件开发模式以开发中心研发为主、专业软件开发商参与开发，共同完成系统建设。阶段五：趋势和未来。采购成熟的、符合行业规范的高品质软件产品作为自主开发平台，商业银行研发部门在此平台基础上完成系统的开发，将成为未来银行软件研发主流的运作模式。
2 软件项目研发外包的形式
目前，国内银行业软件项目研发外包主要有如下三种形式：
一是全部项目外包：目前国内采用这种方式的有吉林银行等发展较快的地方性商业银行，其兼并了省内城商行，原城商行信息系统各自为政，涉及外部公司几十个甚至更多，情况较为复杂，科技部门人员很难对诸多外包公司管理到位，即确定一家国内知名度较高、各方面指标均较好的大型IT公司负责外包项目的管理，银行管理难度大大降低，使外包风险得到有效控制。二是绝大部分软件应用项目外包：目前国内中小银行基本采取这种方式，行内科技部门只做很少量的软件项目研发，核心功能交由外包公司完成。做为中小商业银行，科技部门编制通常不足全行总人数的3%，研发人员占比不超过1.5%，这样的人员配置，很难实现自主研发核心产品的目标。现在较为通用的做法是：银行科技部门根据业务部门提出的业务需求，评估项目工作量，对不具备自主研发可能性的项目，从市场上选择几家适合本行业务需求的软件供应商协助完成前期交流、需求分析及实施方案的设计，最终确定方案后通过招投标方式直接购买软件公司的成熟产品，经过客户化二次研发后投产使用。银行科技部门人员通过实施过程中的合作开发、后期技术培训等方式，逐步掌握软件项目核心技术。三是少部分软件项目外包：此模式在工农中建等大型国有商业银行应用较为普遍。IT软件项目自主研发需要大量的成本投入，而银行自身的软件研发力量在多个项目并行的情况下，很可能因为无法按照业务发展要求在期望的时间内完成研发工作而成为业务快速拓展的掣肘。所以，大型国有银行通常选择将少部分非关键系统的软件项目外包给软件公司研发，或从市场上选择应用较广泛、功能较为成熟的软件产品，按照行内差异化需求进行本地化后投产使用，以达到快速支撑业务发展的目标。
3 规范IT项目管理制度，形成符合本行实际的项目管理体系
随着软件项目研发的外包，银行自身IT研发人员的工作量相对减少，主要精力由软件开发的具体工作中脱离出来，将工作重点放在业务需求转化为软件项目实现方案、软件整体设计和系统上线后的运行支持及后续维护，软件项目管理成为银行科技管理的重要工作内容。这就要求商业银行制定一套切实可行的项目管理方法，建立适合本行项目管理的制度及规范，对软件外包项目按照项目管理规范要求进行运作和管理。同时，专业的人员配备也是非常必要的。项目管理不同于具体的开发工作，对于银行科技人员来讲，软件项目外包研发后，科技人员逐步由研发转向研发与项目管理并重，不但要学习最新计算机技术，同时还需要学习掌握一定的项目管理知识，具备专业化的项目管理能力，掌握新技术的更替，提高自身项目管理技术水平，以适应软件项目外包科技管理体系的需要，降低因项目外包带来的风险。沟通是项目管理中非常重要的一项工作，如何恰到好处的处理好各方面关系、同时兼顾项目的进度及质量，是科技项目管理人员面临的一项考验。作为IT项目管理人员，必须将协调好各需求部门及外包商的关系、控制外包商在软件项目研发生命周期过程中风险作为工作重点，具体工作应包括：与需求部门、外包公司共同完成业务需求的精细化分析、确定最终需求实现方案、制定项目总体计划并控制项目进度、项目验收、文档资料整理等。
4 软件项目研发外包的日常管理
一定意义上讲，关键项目外包与降低科技风险是存在矛盾的，但因为客观原因的限制，中小商业银行在关键系统研发上又必须走外包之路，所以项目管理是否到位事关重要。中小商业银行与大型国有商业银行不同，采取的外包方式是将大部分软件研发项目交由专业公司来完成，尤其是关键的、核心的系统，如核心业务系统、企业总线、卡系统等，都与银行的核心业务密切相关。笔者认为，控制外包风险必须要做好项目管理。中小商业银行的外包管理主要应从以下几个方面着手：
4.1 做好外包商的选择，购买适合自身业务需求的产品。选择合适的合作厂商是外包项目成功的基础，在选择外包商时，银行要对外包公司进行全面的尽职调查，包括实地考查、案例摸底，探明外包公司的信誉、实力和服务能力，是否满足自身外包的要求。笔者认为外包公司的衡量可以从如下几个方面入手：（1）公司实力。（2）公司信誉。（3）公司经验。（4）公司管理。（5）技术方面。（6）服务和问题解决能力方面。（7）其它方面：公司人员的稳定性，了解核心人员的工作年限及工作能力；是否因系统问题造成其它同业的损失；公司组织架构近期是否做过调整或有调整意向等。
中小商业银行因规模小、财力支撑有限，通常选择产品时对价格的关注度较高。但需要强调的是，在软件研发项目上，价格不是决定整个项目的唯一因素，而应该将关注重点放到外包商的信誉、服务、技术水平及实施经验等方面。部分外包商在竞标或商务谈判过程中，往往与竞争对手打价格战，低价中标，在后续实施中为降低成本，项目质量大打折扣，引发大量问题。同时必须注意，尽量选择有外包经验的公司合作，通过考察同业案例，对其服务质量有一个直观的认识，商务谈判应尽量基于服务和维护方面考虑，以长期合作为宜，以降低管理难度。
4.2 成立专门项目组，尽量多派技术人员、业务人员参与软件项目的客户化研发。软件项目研发外包后，银行自身要成立项目组，确定相应的技术人员和业务人员，并参与到项目的需求分析、功能设计研发之中，不要存在反正已经外包研发了，到时间外包商给我产品，我们验收一下即可的想法，这是一种不负责任的想法。商业银行一旦选定外包商并签署了外包开发合同，就与外包商捆在一起，一荣具荣、一损具损，项目实施过程中，外包商驻场人员就是同事，应该向对待同事一样对待他们，尽快协调外包商项目组进场，尽量多的提供办公、生活等方面帮助。同时，尽量多的安排技术人员和业务代表参与到研发过程之中，既可以让技术和业务人员与外包公司技术人员熟悉、了解掌握产品技术性能和业务功能，便于项目研发过程中问题的沟通交流，还可以全程跟踪项目进度、项目质量，掌握项目研发过程中的问题并及时沟通解决，推进项目按计划保质保量的完成，让利益相关人员都感到满意。
4.3 做好业务需求管理，尽量减少需求变更。中小银行通常不具有专门的需求管理部门，业务部门对需求提出的规范性和严密性都有很大的欠缺，项目实施过程中需要不断地调整和完善，这种不确定的多次需求变更，直接导致技术人员经常修改程序甚至大规模返工，不但影响了软件项目研发的进度和质量，同时造成人力、物力、财力多方面的浪费，甚至会因需求的根本性变动导致项目宣告失败。所以，完善的业务需求是软件项目研发的关键所在。在需求确定的过程中，科技人员首先要做好与相关业务人员的沟通交流，与需求提出部门业务人员进行需求讨论，组织相关部门完成全面需求评审，确定业务需求的详细内容，明确需求中的优先顺序。IT部门内部负责业务需求相关工作的项目组人员还要与外包商之间要做好沟通交流，确定项目的技术架构及技术实现方案，对于一些复杂的、子系统关联度较高、开发周期较长的需求，根据行内业务发展要求，与业务部门及外包公司充分沟通后，形成可行的项目实施计划，后续的项目管理中按照实施计划控制好项目进度，把握好项目研发的主体。
[关键词] 软件外包；风险；预防
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 037
[中图分类号] F279.23；TP311 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0077- 02
1 引 言
随着计算机技术的不断进步，软件行业也得到了蓬勃的发展，而且软件行业也逐步成熟，为了引进先进的、专业的软件技术，很多大公司已经将其软件的开发外包出去，寻找领域内优秀的公司进行外包，可以节省人力、物力、财力，转而投入到自己的核心业务，使其自身发展更好，更有竞争力。但是，在软件外包过程中，会存在软件项目的进度滞后、预算超支、质量缺陷等风险。
2 软件外包的风险分类
软件外包就是公司为了专注于核也竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或者部分工作发包给提供外包服务的公司来完成的软件需求活动。由于软件外包项目所处环境和条件存在众多的不确定性和不稳定性，从而导致了高风险性。软件外包风险类型、样式较多，总结归纳为三大类：软件项目自身的风险、软件项目发包商的风险和软件项目承包商的风险，具体的表现细节如下所述。
2.1 软件项目自身的风险
进行外包的软件项目自身就存在很多不确定的风险因素，软件的项目的需求不明确或需求不断变更，造成一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损。有些软件项目对进度要求非常苛刻，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。软件项目自身对质量、进度、性能等各项指标要求过高，大大高于行业标准或整体水平，这类项目在实施过程中对各种要求极其严格，某一不确定因素就会造成项目的不理想或项目的失败。软件项目自身的风险因素也是决定软件项目成功的重要因素。是很难进行验证的。
2.2 软件项目发包商的风险
软件项目在进行外包过程中，如果发包商缺乏上层领导的支持是项目获得资源（包括人力资源、财力资源和物料资源等）的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”；项目需求沟通不良风险，项目组与业务需求方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素；发包商内部各个部门之间协调是否顺畅、办事效率是否高效、相互之间是否推诿等因素，都会影响软件项目的成功。在与承包商签订合同时，签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重要因素。
2.3 软件项目承包商的风险
承包商的资质、能力、信誉、行业经验等都是影响项目成败的重要因素。软件项目开发和实施过程，所用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。团队成员的能力和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源问题。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。
3 软件外包风险预防
上面分析了软件外包的各种风险，风险种类繁多，各种风险之间也项目影响，对于外包风险的预防，综合分析无非是需要做好下面几类风险预防。
3.1 建立专业的外包管理团队
建立一个业务需求团队，便于合作方的顺利沟通将软件项目外包开发后，很多分分包商会认为负责项目开发的是承包商，于是尽量节省人力，降低成本，控制本方技术、业务人员的参与。事实上，作为软件项目的建设方，分包商不应对开发项目放任自流，不闻不问，而要有自己的专业外包管理团队，积极参与到项目的开发过程中，对项目进行过程化管理，保障软件的开发质量，否则就难以达到理想的外包效果。
在外包管理团队中，最主要的人员应是计算机技术人员。技术人员在外包监督和管理的过程中起主要作用，充当项目经理、系统架构师、系统分析师、关系经理等角色，需要具备项目管理、外包管理、系统架构、信息安全等方面的知识，并要不断地更新知识结构，以适应快速发展的技术要求。外包管理团队中的技术人员应主要由具备计算机信息技术的人员组成，人员素质应较高，数量应较充分。在外包管理团队中，也要有业务部门的需求联系人。需求联系人需要提出合理的业务需求，并对软件系统进行用户接受度测试。在外包管理团队中，还要有采购人员和法律人员，分别负责软硬件的采购和合同事务的处理。
3.2 软件外包项目的选择或筛选
通过外包管理团队的充分论证，选窈鲜实南钅拷行外包，对于分包商来说，术业有专攻，将一些自身缺乏研发经验、非核心的软件项目外包出去，交给有较强实力、有行业经验的公司来完成，这样可以达到缩短工期、降低成本，获取更大利益的目的。而且也可以使公司将有限的资源和力量建设自己的核心专业，使公司在同领域内更有竞争力。
3.3 软件外包合作方的实力及资质
首先要从外包服务商的公司资质、技术及研发队伍实力、知识产权状况、成功案例及以往合作经历等方面去考察。还应从公司所提品的功能、架构、成功案例等对产品方面进行评估。在有条件的情况下，可以搭建测试环境，通过测试案例对产品进行测试是对产品功能、性能、架构及需求开发过程最好的了解和检测方法。
3.4 合同的签订及合同约定内容要详细、准确及合理
在外包管理过程中发生的许多问题都是任务或者要求不明晰明确造成的，即客户有许多要求没有明示在合同或相关附件中，属于隐含要求。如果外包方理解有偏差，出了问题后再扯皮即无法挽回已经造成的服务质量损失，两败俱伤。因此将粗框型合同细化，尽量覆盖服务涉及的方方面面，对于日后的服务质量监督与检查非常有利。在外包服务合同中应明确任务。任务边界需要定制清楚，工作范围要明确，最好要约定遇到不确定职权范围时的协商机制和原则。要明确外包服务商项目经理及项目人员的条件，甚至明确到人。明确系统版权及源码归属。明确后续服务相关条款等等，在整个合同执行的生命周期持续控制服务质量。
4 结 语
软件项目外包是时代进步的产物，只要预防和控制好外包过程中的风险，必将节省人力、物力、财力，投入到自己的核心业务。在进行软件项目外包活动时，发包商根据自己外包管理团队，对需要外包的软件项目进行充分调研和论证，选择合适的软件项目进行外包，并选择适合的承包商，规范软件项目外包的实施流程，争取将软件项目外包的风险降低到最小程度。总之，软件项目外包的成功，离不开发包商和承包商的共同努力，在合作过程中，双方应该建立良好的互信、互惠、长期的合作关系，使双方共同进步，走得更长远。
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关键词：中小银行 风险管理 信息科技外包
近几年，中小银行改革发展不断深入，纷纷向流程化和集约化发展，信息科技作为发展的重要支撑实现了跨越式发展。由于信息科技资源有限，中小银行纷纷引入信息科技外包服务，外包范围涉及开发和维护、备份和灾难恢复等多个领域。银监会指引出台以来，中小银行在制度建设、资金投入、人员配备等方面下足功夫，信息科技外包风险管控略有提高，人员资金投入少带来的操作风险等风险水平已大幅降低，集中度风险等风险水平未有明显改善，而一些过去不被关注的风险逐步显现成为近期的主要风险。笔者选取江苏地区6家中小银行作为样本，结合自身工作经验，形成此文。
一、近期发展趋势
（一）信息科技外包发展势头强劲
一是信息科技投入逐年递增。样本行的信息科技外包投入占整个信息科技投入的比重也在逐年增加，2012年样本行信息科技外包投入占比平均值约为48%。二是信息科技外包项目数量大幅增长。信息科技非现场报表显示，2011年样本行的信息科技外包项目共111个，比2010年增加37个，同比增长50%。
2012年各样本行外包投入占IT入比重情况表：
（二）外包服务商筛选水平略有提高
过去，银行选择外包服务商的政策流程不够全面有效，未能很好地评估其人员、技术、财务及其他状况，片面地考虑局部优势，而忽略了IT外包的总体服务水平，相对容易选择低劣服务商。现在，经过近几年的经验积累，通过行业内的相互推介，根据中小银行依据指引要求，全面系统地比对服务商，有效提高了筛选水平。样本行中，除C银行以外的五家银行均设定了严格的筛选制度。
（三）外包管理能力有所提升
一是外包合同管理水平有所提高，法律风险明显降低。样本行的大部分外包合同签订流程更规范，合同文本均明确了服务范围内容、连续性要求、法律合规、服务变更等具体内容。二是外包人员管理水平有所提高，信息更加安全。样本行均对外包服务安全明确发文，就物理环境安全、外包人员安全培训、信息资产使用权限、源代码检查与安全扫描提出一定要求。三是外包服务监控与评价体系初步建立。样本行中有三家银行针对外包需求、合同、服务水平协议等建立了服务质量监控指标，指标包含故障统计、程序上线时序、需求变更率、外包人员考核等具体内容。
二、主要问题
（一）科技外包业务发展欠缺规划，依赖度加剧
一是一部分中小银行自身科技力量有限，将部分不宜外包甚至不能外包的核心业务系统、网银系统、零售业务系统外包开发，致使系统后期维护、升级甚至与新系统的对接都过度依靠外包服务商。二是部分中小银行缺乏战略发展眼光，上线的各信息系统，均由一或两个外包开发商完成，高集中度导致高依赖程度。
（二）外包服务供应不稳定，业务连续性无法有效保证
目前，为中小银行信息科技外包服务供应商，多为中小外包服务公司。这类公司具有投资主体和组织形式多元化、内部管理松散、人员更替频繁、生产质量掌控能力不足等典型的信息科技小企业特征，给中小银行带来的业务中断和终止的风险远远高于服务于大型银行的外包公司。虽然中小银行在合同中明确了服务连续性要求，但服务中断与终止带来的损失往往仍然由银行自身承担。调查发现，Z银行外包开发的信贷管理系统曾发生过因外包服务商倒闭而终止外包服务，最终导致该行延期数月并造成了一定的经济损失。
（三）信息系统外包项目各自为政，系统间“信息竖井”现象较为突出
调查发现，样本行由同一外包服务商开发的不同系统之间缺乏高效统一的数据通道，兼容性较差。主要原因是以下几点：一是信息系统外包建设缺乏统一规划，各系统开发由不同业务部门需求被动推动，且开发过程中业务需求反复变动，系统即时性、孤立性的特点明显。二是信息系统数据未实现标准化。中小银行尚未实施全行的数据标准化工作，未建立全行统一的数据字典、API标准等数据标准，各信息系统的数据标准由外包开发团队定义，系统间缺乏统一的数据口径。
（四）信息科技外包管理不成熟，风险难以有效掌控
调查中发现，样本行已经制定了一系列外包项目风险管控制度，但制度的针对性、可操作性、即时性不强。外包项目进行阶段内控审计严重滞后，目前各行仅由信息科技部门单方面向管理层做项目进度汇报，风险管理部门未能全程对外包项目进行评估和跟进管理，内审部门也未能开展专项审计，外包风险难以及时发现，项目实施的优劣只能由最终上线结果判断，形成了类似信贷业务的“子弹合同”。
三、近期对策与建议
（一）减轻信息科技外包依赖程度
一是基于信息科技战略、外包市场环境、自身风险控制能力和风险偏好制定相应的外包战略，确定外包边界，防范因过度外包而受制于人。同时，完善外包分级管理策略、供应商关系管理策略、和资源能力建设方案。二是针对不宜外包的内容制定迁移计划，通过人员补充、提升技能、知识转移等方式，有针对性的获取或提升管理及技术能力，逐步降低外包依赖，最终自主掌握信息科技核心业务。三是外包项目评审阶段注意降低集中度风险，有意识避免因外包服务高度集中于个别外包服务商。
（二）降低服务中断与终止的可能性，减少损失
一是降低可能性。制定有针对性的外包业务连续性计划；识别重要业务涉及的服务商和资源；通过合同等形式明确提前准备并维护好相关资源；对服务商业务连续性管理进行监控；要求服务商参加业务连续性的应急演练。二是减少损失。在服务实施过程中，收集外包商服务信息，尽早发现可能导致发生的情况；在意外情况下购买其外包服务资源；要求服务商制定中断相关的应急处理预案。
（三）加强顶层设计，提高外包系统兼容性
一是加强信息系统规划，指导和整合业务部门的不同需求。以规划指导外包系统开发和升级，改变原有的打补丁式的系统建设模式，努力消除系统间的“信息竖井”。二是尽快推动实现全行数据标准化，制定全行的数据字典、API标准等数据字典，为系统外包项目提供统一的数据标准，实现各系统间具备一致的数据口径。
（四）尽快建立三道防线，全面掌控外包风险
一是对重要外包商进行定期风险评估。深入开展尽职调查，关注服务商能力与技术、服务经验、人员技能、市场评价和监管评价。二是对重要外包项目进行定期风险评估。审慎检查项目与信息科技外包战略的一致性，根据项目内容、范围、性质对其进行风险识别和评估，制定的剩余风险处置措施，确保不因外包进行而增加剩余风险。三是定期开展信息科技外包审计活动。审计服务商合规情况、服务执行效果、项目执行进度。
四、长期规划：重构中小银行信息科技外包流程
（一）信息科技外包的支持流程
按照流程与银行价值创造的关系，流程可分为价值创造流程和支持流程，银行业的贷款审批、单证等业务流程属于价值创造流程，而信息科技外包属于支持流程。
作为支持流程之一，信息科技外包流程主要内容就是为各类为银行创造价值的业务流程服务。同时，其他支持流程如监督评价流程，也在为信息科技外包流程提供支持。
现在信息科技外包主要问题，集中发生在流程的相互支持上。如上文所提的“系统兼容性差，效率较为低下”，是外包流程对业务流程支持问题；“内控审计严重滞后，风险难以掌控”，是监督评价流程对外包流程支持问题。而要从流程支持入手解决以上问题，就必须引入一个概念——信息科技外包风险的流动曲线。
（二）风险的流动曲线
旧风险有的弱化，有的仍然存在，新风险又呈现出不同态势。要控制信息科技外包风险，就必须先梳理信息科技外包存在的风险强弱，而通过现场调研可以得出一个结论，信息科技外包的风险点不是一成不变的，是一条流动曲线。
信息科技外包主要有六个风险点，分别战略风险、集中度风险、合规风险、项目实施风险、风险、应急风险，上文描述诸类问题都可以归为此六类。如果以外包项目上线的时间为X轴，可以得到三个数值，即外包项目规划阶段、实施阶段、运行上线阶段。而以风险程度为Y轴，可以得到下图：
（三）实施方案
所谓重构中小银行信息科技外包流程，其核心内容在于落实在信息科技外包流程中信息科技管理委员会的职责、落实三道防线。09年新版《商业银行信息科技风险管理指引》明确要求该委员会必须包含主要业务部门代表，就是强调外包流程对业务流程支持。而信息科技风险三道防线是监督评价流程对外包流程支持问题。
根据上文的阶段分析，为适应信息科技外包风险的流动性，信息科技部门、主要业务部 门和内审风控部门在外包各阶段的主要责任如下：
1、规划阶段
一是将业务部门成员纳入项目规划体系，不仅由业务成员提出大体需求，更应该培训一批业务成员了解基础信息科技知识，加入到系统设计的整体规划中，与外包人员、信息科技部门成员一共决定系统的各类细节。二是落实内控制度，做到“逢项目、先评估”，全面评估外包商的资格准入情况，如外包商资质、专业技术、服务能力、市场评价等，以保证外包商可长期持续提供服务保障。充分发挥信息科技三道防线作用。
2、实施阶段
一是严格执行外包人员管理制度，明确外包人员使用的信息资产，经内部审计审批后对其进行最小授权。对外包人员进行信息安全培训，提高风险管理意识。二是关注项目开发质量，业务部门人员驻点参加外包开发，对重要系统的开发交付物进行源代码测试和安全扫描，三是内控合规部门对服务商进行安全检查，判断其经营状况。
关键词：离岸外包服务外包企业财务风险风险控制
作为现代高端服务业的重要组成部分，近年来，服务外包一直是我国重点支持和发展的产业。服务外包业既是一个高新技术产业，又是高端现代服务业，同时也是国际服务贸易的一个重要领域。大力承接国际(离岸)服务外包业务，有利于转变对外贸易增长方式，扩大知识密集型服务产品出口；有利于优化外商投资结构，提高利用外资质量和水平。近几年来，我国大量服务外包企业的建立就顺应了这～转变的要求。服务外包业对中国经济的贡献是来料加工制造业的20倍，而且服务外包业的能耗却只有制造业的20％。承接服务外包业务的企业要根据其与服务外包发包商签订的中长期服务合同，向客户提供外包项目服务。其所承接的业务包括两大类型：一是信息技术外包(1TO)，包括应用管理外包、应用软件开发外包、信息管理外包等；二是业务流程外包(BPO)，包括远程财务管理服务、远程采购、存货管理服务、远程人力资源管理服务、呼叫中心等。虽然我国的服务外包企业起步较晚，但已取得了较好的成绩，2008年我国承接国际服务外包合同执行金额近47亿美元，截止到目前全国承接国际服务外包业务的企业超过4100家，从业人员近67万。在服务外包企业的成长过程中，我们也应清醒地看到。目前仍存在着一些制约服务外包企业进发展的问题，其中，企业的财务风险防范是每一个服务外包企业必须给予高度关注的问题。
一、服务外包企业财务风险的成因
在我国承接的离岸外包业务中，由于服务的客户分布在世界各地，各国的法律法规明显区别于我国，客户的业务类型及发包项目各不相同，使得服务外包企业完全参与到国际竞争中。同时，由于服务外包企业自身的原因，财务风险始终影响着企业的发展。
(一)服务外包企业外部因素的影响
1、服务对象变化的影响
服务外包企业的服务对象广义上是发包的客户，狭义上讲是指客户发包的项目，即具体的服务内容。无论哪些对象发生变化，都会影响到外包的承接方。首先，如果服务的客户发生变化，随之而来的就是增加新的客户评估费用、新项目的培训费用。同时，由于服务外包企业往往会花巨资建立服务于客户的灾备中心(灾备中心投资巨大，并且主要服务于特定的客户)，所以一旦客户发生变化，服务外包企业要承受较大的经济损失。其次。客户服务内容的变化使得外包企业要调整已制定的营运方案。在项目服务过程中，任何服务项目的调整或变更都会额外增加企业的营运成本支出。
2、发包方国家政策的影响
发包方所在国的政治、经济环境明显区别于我国，任何一点国情和政策的变化都会给我国的服务外包企业带来各种影响和冲击。如美国的次贷危机爆发后，美国政府出台了大量的保护性条款，以减少本国的损失，包括劳工政策、税收政策、外汇政策等，这些政策的出台均是出于保护本国利益的考虑。另外，服务外包企业为了适应发包方所在国税法的变更而对服务软件的调整和人员的培训均会增加营运成本。更为严重的是，如果发包企业由于所在国政治、经济政策的影响而取消了已决定发包的业务项目，将对业务承接方带来不利的影响，使接包方蒙受严重的经济损失。
3、国际市场变化的影响
服务外包企业从事的是国际市场环境下的经营活动，国际市场的任何变化都会给外包企业带来致命的影响，如汇率的变化、服务外包市场的变化及地区的贸易保护等等。对承接离岸外包业务的企业来说，由于其承接的经济业务来自世界各地，其业务活动的具体对象发生在境外，自然会使用各种外币进行款项的收付结算，使得企业时刻处在外汇风险中。当外币作为业务活动中的计量货币时，汇率的任何变动都会给企业带来直接的影响。目前。部分服务外包企业对外汇风险没有足够的认识，使企业发生了较大的汇兑损失。
4、资金供给渠道的影响
我国服务外包企业在一定时期内面临规模小、缺乏品牌、缺少资金、创业环境不足等问题。其中，由于部分服务外包企业规模小，业务开始阶段运营效益不好，并且由于高新技术产业自然会伴随着高风险，从而导致企业资金筹集渠道不畅通，一定程度上制约了企业的发展。同时，国家给予服务外包企业的资金扶持政策有一定的门槛限制，对规模较小的服务外包企业来说也难于享受到资金上的优惠。
(二)服务外包企业内部因素的影响
1、经营活动带来的财务风险
在离岸外包业务中，服务外包企业承接的具体业务具有项目规模大、服务周期长、科技含量高、交付时间快、业务虚拟化、环境差异大及营运成本高等特点，并且都是发生在境外的经济业务，使得服务外包企业财务管理的外部环境发生了较大的变化。这些经济业务本身在服务外包企业的服务中时刻潜藏着不可知的风险。当服务外包企业的经营活动实现国际化后，财务管理活动也自然变得复杂起来，其中自然会带来较大的财务风险。
2、企业财务风险意识差
由于我国开展服务外包业务的时间较短，服务外包企业也在经历着成长的过程，在企业的经营活动中，企业的管理者对财务风险认识不足。应对风险的措施不利。在离岸外包业务中，企业缺乏财务风险意识，较多地注重业务流程的科学管理与维护，在财务管理中缺乏系统的财务风险防范制度建设，不注重对财务风险规避策略的研究，对企业的风险承受能力没有科学的评估，一旦发生影响企业正常经营的非常事件，企业将陷入财务风险中。
同时，由于企业财务风险意识较差，在资金使用中也蕴藏着各种财务风险。在离岸外包业务中，企业为满足客户的要求而对灾备中心的大规模投资也使得企业的资金被长期占用，影响了企业资金的循环；由于承接的外包项目服务周期长及部分发包企业的财务状况等因素而产生的应收账款问题也影响了企业的现金流入。
二、防范企业财务风险的措施
(一)增强企业风险意识，提高企业风险防范能力
企业应增强财务风险的防范意识，不断提高企业财务风险的防范能力。在承接离岸外包业务的过程中，企业必须加强对可能发生的财务风险的防范。离岸外包业务的项目实施具有周期长的特点，这一特点决定了企业必须加强对客户的信誉评估及应收账款的管理，对信誉水平不同的企业制定不同的信用额度和期间。在组织实施项目的过程中，应注重拓宽企业资金的筹集渠道，以保证企业资金的正常供应，从而保证项目进行的资金需要。服务外包企业应加强对外汇资金的管理，遵守国家的外汇管理规定，时刻关注外汇市场的变化，对可能发生的外汇风险要根据汇率的变化情况进行科学的风险评估。同时注意发挥汇率的杠杆作用，平衡企业的外汇收支，对远期的外汇收支必须进行科学的预测，以避免发生外汇损失。
应在进行科学评估的基础上建立企业财务风险预警系统，以辩识、评价和分析财务风险，提出合理的风险规避策略，从而最大程度地减少财务风险所带来的损失。
(二)科学评估外包项目，实行业务全程风险控制服务外包
企业要将财务风险的控制体现在外包项目运营的全过程，包括项目的洽谈、初期的评估、承接后的运营及运营中的维护等过程。在离岸外包业务中，服务外包企业承接的具体业务具有项目规模大、服务周期长、科技含量高、交付时间快、业务虚拟化、环境差异大及营运成本高等特点。针对这些特点，必须加强对外包项目的风险评估，并实行项目实施过程的全面风险控制。
对发包方的风险评估包括发包方的信誉风险评估、发包方的经营风险评估、发包方的环境风险评估等内容。对发包方的信誉风险评估中，发包方的资信情况直接影响服务外包企业未来收益的实现是否顺利，是否可以保证接包企业的现金及时流入；对发包方的经营风险评估中，发包方的经营活动顺利与否将直接影响接包方的未来经济效益情况，因为一旦发包方产生经营风险，如其市场萎缩就会终止项目的外包；对发包方的环境风险评估中，发包方的环境包括自然环境和政治、经济环境，发包方的环境因素会对其经营活动带来巨大的影响，进而影响到接包方的经济利益。
企业自身的风险评估包括业务承接风险评估、灾备投资风险评估、营运成本风险评估、收益实现风险评估等内容。对业务承接风险评估主要是预测项目承接的可行性，承接项目后的效益情况；对灾备投资风险评估应给予足够的重视，灾备投资是指服务外包企业应客户的要求所进行的灾备中心或设施的建设投资，因其往往投资较大、回收周期较长，必须注意加强管理；对营运成本风险的评估是指应对项目实施过程中的营运成本支出进行科学的预测、分析；对收益实现风险评估是指对影响未来收益实现的各种因素进行科学的分析，力求实现收益最大化。
(三)实行谨慎处理原则。制定外包风险准备制度
由于服务外包企业从事的是国际市场环境下的经营活动，国际市场的任何变化都会给外包企业带来致命的影响，并且其承接的业务具有项目规模大、服务周期长、环境差异大及营运成本高等特点，对可能发生的财务风险必须予以高度重视。要实行谨慎的处理原则，并建立外包业务风险的处理机制，制定外包风险准备制度。
外包风险准备制度具体可包括：离岸外包风险基金、灾备系统的快速折旧制度及坏账准备金制度。
1建立离岸外包风险基金。服务外包企业从承接离岸外包业务项目开始，在其业务活动进行过程中始终是收益与风险共存的。企业应坚持谨慎性原则，建立离岸外包风险基金，即在外包项目实施过程中对可能发生的损失以预提方式预存出来，建立用于防范外包风险损失的专项准备金。外包风险基金的设立、提取及使用要严格按照国家的有关规定执行。
2制定灾备系统的快速折旧制度。服务外包企业可按照国家的规定，对用于灾备系统的投资采取加速折旧的办法，以尽快收回投资，应对可能产生的损失。企业应加强对灾备投资的管理和核算，所采用的折旧办法和对纳税的影响应严格按照国家规定处理。
3建立坏账准备金制度。企业应按照国家的规定，对可能发生的坏账计提准备金，以应对应收账款形成坏账的风险。企业必须加强对客户的信誉评估及应收账款的管理，对信誉水平不同的企业制定不同的信用额度和期间，加强对应收账款和坏账准备的会计核算。
(四)拓宽资金筹集渠道，充分发挥资金使用效益
服务外包企业必须加强对各种财务信息的整合利用，多渠道筹集资金，充分发挥资金使用效益。拓宽资金筹集渠道、加强资金管理对任何企业都具有十分重要的作用，对服务外包企业也不例外。
企业应认真学习国家的有关政策，争取取得国家的政策支持。商务部已出台政策支持服务外包企业做强做大，强调服务外包示范城市要创新金融服务，鼓励服务外包企业通过兼并、收购、重组、上市引进风险投资等方式做强做大。企业要抢抓机遇，通过海外并购争取国际市场。拓展外资市场。各地方政府应将支持服务外包企业的发展纳入外贸发展基金、中小企业国际市场开拓资金、金融发展资金、科技研发资金、知识产权专项资金、现代物流发展资金和文化产业资金的使用范围，为服务外包企业广开资金筹集渠道，促进企业的快速发展。
企业应根据业务发展的需要综合考虑各种因素，取得银行的资金支持。同时，企业应加强对资金的合理调度和安排，使企业的资金发挥出最大的经济效益。
综上所述，服务外包企业必须不断增强财务风险意识，科学评估接包项目，并对承接的外包项目实行业务全程风险控制。面对复杂的经营环境，积极拓宽资金筹集渠道，制定外包风险准备制度，增强应对财务风险的能力。
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关键词：新药研发外包企业；成本控制；绩效考核；竞争力提升
近年来随着国际新药研发的成本大幅上升，以美国为首的发达国家跨国制药巨头为了降低成本，采取的最直接也是最有效的办法就是把部分研发项目转移到中国、印度、俄罗斯、巴西等低成本国家，即研发外包。研发外包生产成为我国医药企业发展的新途径，推动着我国医药经济的新一轮发展。
一、新药研发外包企业成本控制的重要性
现阶段，我国新药外包产业虽然发展较快，但受到了行业多方面因素的影响使增速有所放慢，尤其是成本的刚性增长影响该行业企业的竞争力。成本不仅对企业利润的实现起着至关重要的作用，还严重制约着企业获得更多的利润，因此对成本实施有效的控制是每个睿智的经营者都必须要做的事情。成本控制的作用主要体现在以下几个方面：
1.有效的成本控制，是提高盈利水平的重要途径
新药外包企业由于从事行业的特殊性，销售收入的增长需要依赖于国际医药巨头的研发投入水平，如果在销售收入保持不变的情况下，实施有效的成本控制可以使企业达到降低成本增加盈利的目的。
2.有效的成本控制，是进行国际市场定价决策的重要依据
从新药研发外包企业承担的业务范围来看，第一类是从事临床前研究的CRO 企业。第二类是从事临床试验的CRO 企业，第三类是从事新药研发咨询。这些企业由于从事的业务范围的不同，导致他们的产品和服务有很大的差异性，相应的市场定价很难有一个标准，企业要确定国际市场定价决策，都往往需要以成本资料作为基础。
3.有效的成本控制，是企业研发竞争力提升的保证
成本控制的一个重要内容就是建立成本控制中心，使各项成本的绩效考核指标层层分解，具体落实到各个项目部、课题组及相关个人，使每个责任者对研发过程中所应承担的责任、目标有明确的认识，使各项成本控制措施真正得到贯彻执行。通过成本控制中心的归口监控管理，使企业研发过程中的创新点得以挖掘，发现自身擅长的技术领域，为提高技术含量提升竞争力提供保证。
二、新药研发外包企业成本控制的关键点
1.研发项目成本的运行管理
（1）成立项目组
外包企业成立项目组时，应按照外包客户研发的总体要求，先由企业高层研发管理团队根据公司研发团队及研发支持力量做出全面评估，确定是否满足成立新项目组的整体要求，然后再安排适合该项目的研发带头人和研发项目运行管理人，并由该项目组研发管理团队针对研发人员的专业学历、研发经验、创新性、环境适应性等条件考虑筛选研发团队成员；再结合成立项目组研发课题所需的实验场所的水、电、通风换风、安全防护、资料保密等硬件设施满足要求的前提下，最后提请公司人力部门安排做出成立项目组的公告。
（2）制定项目计划书
新药外包企业在决定成立新项目组后，就要按外包客户的整体要求，成立详尽的项目计划书。项目计划书应该包含研发项目课题的类别、开结题时间、交题的形式、配备的人员、反应路线、预估的总成本、交货时间、交货纯度、交货重量等。
（3）项目进度与质量督察
项目在研发过程中，必须由项目研发管理负责人实时跟进，按计划书的各项要求监控项目的进度，定期与客户沟通汇报项目课题的研发进展状况，尤其根据项目在研发过程中发生的成本予以督察，如果发现项目研发成本超过了项目进度的阶段性成本，相应调整项目课题的领料、工时、研发环境，如果发现项目研发成本超过了整个项目完工成本的预警指标，就要上报公司高层研发管理团队来决策，是否要停止或者继续研发项目课题。
（4）项目转让、技术交接
项目研发结束后，要求研发信息人员尽快收集整理项目的研发记录、研发报告，汇总分类后的资料及时归入项目课题档案，涉及到项目课题转让、技术资料交接的尽快督促相关部门人员办理手续。
（5）项目完成、总结与评估
项目完成后，项目直属研发管理团队及公司高层研发管理团队一定对项目在研发工程中的各项指标进行评估，尤其是项目完成的周期、研发路线、总成本、客户满意度、技术攻关程度进行拓展性总结，形成项目研发资料库的档案文件，为研发项目成本的绩效考核指标作为参考依据。
2.研发项目成本控制的绩效考核
（1）由于研发外包企业对跨国医药巨头的依赖性，使这些研发外包企业的主要绩效考核指标多集中在对客户服务的满意度上，在成本控制方面则没有明确的绩效考核指标。想要建立相对完善的成本绩效考核首先应贯彻建立系统的、合理的、可执行的研发项目运行管理制度，其次在此制度执行的过程中逐步建立完善相关指标。在绩效考核指标考核的过程中，一定针对研发一线人员、二线研发支持人员、三线后勤支持人员所从事的服务模式有所侧重，争取实行“全员成本管理”的目标。
（2）目前，一般新药外包企业的成本绩效考核指标包含：研发过程中项目消耗的直接原材料、辅助原材料、直接制造费用、间接制造费用、单位工时工资、管理人员工资、能耗（研发项目用的水、电、气）、研发场所租赁费用、研发机器设备的折旧费用等财务管理指标。许多新药外包企业为了提高研发项目的经济效益，在经营管理中纳入了平衡计分卡的绩效评价指标，逐渐对财务指标与非财务指标考核指标作出了平衡，对企业文化环境建设有所重视，为研发项目成本控制的绩效考核体系的完善和落实作出了保证。
三、新药研发外包企业成本控制的存在的问题
1.研发人员和研发项目管理人员成本意识淡薄
研发人员由于课题的压力，在研发过程中一般只考虑上交课题的及时性，对课题在研发过程中耗费的原材料（溶剂、试剂、易耗品）、工时、研发场所费用、研发机器设备折旧费用等没有节约意识，研发项目管理人员主要精力也集中在满足客户课题服务质量的要求上，对能带来直接收益的研发项目课题的总收入更为关注，对课题的总成本由于没有挂钩的绩效考核指标则很漠视，以至于一部分研发项目课题的亏损额高达几倍都不能引起他们的注意。
2.研发项目成本目标管理体系不健全
新药外包研发项目研发主体的特殊性和不确定性，导致了成本目标管理体系很难健全，研发项目课题的总成本中涉及到的原材料、能源费用、加工费用、检验费用很难量化，由此细化的成本控制指标诸如研发过程中领用的溶剂、试剂、低耗品的节约率很难标准化，交货的纯度、色泽度、满意度更难指标化。
3.研发成本控制的信息反馈机制不联动
目前由于我国新药研发外包企业发展迅速，国内新药研发型企业的整体文化氛围往往以短期利益为主，对公司的治理结构和长期可持续发展关心不够，内部环境的整合很缓慢，成本控制的内部环境不成熟，就导致了研发项目的信息反馈机制不联动。多个应用系统缺乏统一的、规范的流程，缺乏对流程执行情况的监督与检查，系统整合度较低，信息传递不及时、不完整、不准确，导致系统无法实现自动控制的管理目标。
四、完善新药研发外包企业成本控制的措施
1.形成相对完整的外包产业链
新药研发外包完整的产业链，主要分早期研究服务，包括调研、先导化合物和活性药物中间体的合成及工艺；中期服务，包括药代动力学、药理毒理学、动物模型和I 期临床研究；后期服务，包括II-IV 期临床研究、临床样本检测、上市申报、市场推广以及上市后药物安全监测。目前大多数新药外包企业仅仅涉及到产业链的一部分，导致研发项目成本居高不下。如果随着企业的发展逐步涉及到相对完整的产业链，相关的研发项目成本就会摊薄，以至于研发收益的增加，收益的累积又促使企业本身有能力加大研发投入，形成一个研发周期的良性循环。
2.推行“全员成本控制管理”的方法
新药研发外包企业的研发人员一般从事化学基础研究，他们在工作中的考核指标一般集中在研发课题的完成率上，对研发课题的成本控制细节不需要他们参与制定，导致了他们的成本控制意识很薄弱；对他们意识的提高必须先通过企业内部定期举行国际标准知识的教育培训，然后实行“全员成本控制管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各项目部，纵向分解落实到部门小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本控制体系。如果该体系贯彻实施，研发项目管理人员在药物研发的每一个阶段适时就会考虑做出继续或退出研发的决策提供依据， 从而避免不必要的追加投入，为企业节约成本和时间， 可以把新药研发失败的损失减到最小程度。
3.整合资源保证成本控制的推行
如果新药研发外包企业的研发管理团队有了成本控制意识，那可以依赖的控制指标必须通过信息化联动整合来实时控制。比如在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还应考虑到成本发生的每一环节，是否易于采购、便于仓储、装配和装运。如果企业内部全部推行ERP系统，通过信息化联动就可以了解到原材料全过程的相关信息。
4.利用政策争取外包补贴
目前国家对生物医药行业的支持力度在一定程度抵消了这些单位的成本费用的飙升，为他们后续的可持续发展缓减了部分压力。但是新药研发外包扶持政策执行起来，针对这些企业的要求很多，审查也很苛刻。要求研发专项课题具有立项报告、项目计划书、项目直接投入原材料、人力、燃料动力、专用设备、课题的创新性以及项目影响力等，争取来的科技扶持基金一般也要求专款专用。大多数中小型新药外包企业由于无法满足这些要求，导致无法争取到这部分补贴。如果企业在成本控制方面做的很好，政策要求的这些项目指标不仅可以提供，还有可能申请到研发项目加计扣除、技术先进性、科技创新基金、重点实验室、现代服务业等各种行业性补贴，为企业赢得宝贵的可持续研发资金。
5.避免知识产权纠纷引起不必要的支出
知识产权是新药外包企业的生命，国外企业在将研发外包时，十分注重技术的安全保障。目前，国内CRO 公司在这方面的工作还不到位，员工的知识产权保护意识还需要培养，企业争取逐步形成并完善应对知识产权与保险诉讼赔偿的相关制度。如果因为知识产权泄密引起纠纷，新药外包企业不仅会失去客户造成行业内不好的名声，而且会赔付大笔的补偿金，造成企业沉重的负担。
参考文献：
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在日前举行的软件和信息服务大会上，北京软件和信息服务交易所（以下称软交所）对外了一种创新性的软件外包服务——“易网天下”IT服务外包联盟战略，并启动项目外包在线平台。这是业内首个第三方软件项目外包交易和服务平台，也是业界对于规范软件外包交易、降低交易成本的一次大胆尝试。
做大软件外包产业
做大软件外包产业已经上升为国家政策，商务部在制定的《服务贸易发展“十二五”规划纲要》中，将“信息技术服务”列入“十二五”服务贸易发展重点领域，同时还积极支持21个服务外包示范城市和11个软件出口（创新）基地城市建设。工业和信息产业部也在通过软件园区和软件名城建设来推动软件外包产业的发展。
在各个省市，软件外包也被作为战略型产业加以扶持。比如，软件和信息服务业已经成为北京的支柱产业之一，去年软件和信息服务业的总收入超过3500亿元人民币，超过了印度的班加罗尔。
“虽然在知名度方面，北京不如印度的班加罗尔高，但我认为我们的发展道路更健康，因为我们的软件产业是建立在内需之上的，是与信息化同步发展的，而不像印度主要面向海外。”北京市经济和信息化委员会副总工程师、软件与信息服务业处处长姜广智在接受记者采访时表示，软件产业未来的重点是立足自主创新、做强做大软件企业。
而在中国工程院院士倪光南看来，当前是中国做大做强软件产业的一个良机，这就是移动互联和云计算等技术的诞生和发展使得整个软件行业面临着洗牌。
“云计算、物联网、移动互联网等新技术逐步走向成熟并相互交融，使得外包服务的格局发生了很大变化。未来谁能优先掌握这些新技术，谁就会在市场竞争中掌握主动。”倪光南表示。
加速软件外包交易
要发展中国的软件外包产业，离不开公共支撑平台。实践表明，建立公共支撑平台可以推动互联互通和资源共享，推动软件产业公共服务体系的完善，对那些市场规模较小的中小软件外包企业而言，这一点更为重要。
而软交所的 “易网天下”正是基于这样的目的推出的。据悉，IT服务外包联盟是通过客户和外包企业的对接，为建设健康、有序和规范的IT服务外包专业化交易市场提供完善的服务。其业务包括培训前置、选拔和认证、尽职调查、派遣和质量保障、评价体系和支付保障等六大部分。“其核心服务内容将很大程度上解决IT服务外包产业链断链的问题。同时，也能在一定程度上解决外包企业在人力资源调配、培训成本控制、评价体系以及多层转包等方面存在的问题。”北京软件和信息服务交易所总裁胡才勇表示。
1.1寻找电子商务服务外包项目
以“服务外包”为载体的校内电子商务生产性实训基地必须要有相应的合作项目才能保证其正常运转。笔者认为校内生产性实训基地所承接的“服务外包项目”应该符合操作容易且电子商务专业校内生产性实训基地运作方案初探文／池瑜莉无损耗的特征，所以对于电子商务专业校内生产性实训基地而言，最好能利用淘宝等免费的第三方电子商务交易平台构建实训模式。简单来讲，校内生产性实训基地可利用淘宝等免费的第三方电子商务交易平台为中小型企业提供网店托管服务，包括店铺运营、店铺装修、店铺客服、产品销售等外包服务。这样的合作模式一是使学生在工作中可以获得最真实的工作经验，加强对学生专业技能和职业素质的培养；二是使企业在合作中获取真实的经济利益。
1.2“服务外包”项目的流程运作
“服务外包”项目流程包括项目洽谈、项目分析、人员培训、任务实施、质量监控、绩效考核等。学校可在电子商务专业学生中招募感兴趣或具有一定技术能力的学生参加。教师根据所承接的“服务外包”项目将学生进行分组，最好是一个店铺一组，指定一名学生任组长，负责该店铺的所有事项。组长可根据每位组员的技术特长制定工作任务。教师及企业相关人员对选拔的学生进行技能培训帮助他们尽快适应工作岗位。在整个过程中，教师和企业的相关人员应该给予学生必要的技术指导并时刻关注学生的工作进展。比如淘宝客服工作，教师和企业在人员培训阶段需要对学生进行简单的培训，包括淘宝客服规则、标准用语和中差评处理等；在学生完成项目的过程中，教师和企业人员可通过后台账号查询学生的聊天记录，以了解学生与客户沟通及销量的实时情况。
1.3“服务外包”项目的管理运作
制度建设是保证实训基地正常、高效运转的必要条件。所以，以“服务外包”为载体的校内生产实训基地要通过制定相关的管理规章制度，严格操作规程，使实训项目、教学设备、安全等各项管理科学化、规范化。在外包服务实施的过程中，前期有学校负责人承接“服务外包”项目，然后根据所承接的项目教师完成团队的组建工作。教师按照外包项目的要求设立工作岗位并参照企业的管理制度，制定相关规章制度和工作守则，明确具体的工作岗位与职责以及奖罚措施，充分调动学生的参与热情。待团队运营成熟后，教师可逐步将工作转交给学生来完成，由学生自行管理。而参与项目的教师和企业工作人员最终只担任技术顾问的角色，帮助学生解决在完成项目过程中碰到的技术难题。当然，在整个项目的运作过程中，学校需要与企业一起对外包服务项目进行质量监控，提升外包服务项目的质量。依据这样的管理运作模式，实际上就形成了以企业、教师、学生共同参与但又是以学生操作为主的管理和运行机制。
1.4建立完善的评价体系
以“服务外包”为载体建设的电子商务专业校内生产性实训基地，其实训内容来源于企业真实的外包服务，因此在评价考核时，应当以企业为主、学校为辅。企业根据学生完成“服务外包”项目的质量给予学生一定的物质奖励，这不仅是对学生工作的肯定，重要的是能够激发学生的积极性，提升工作效率。而教师可按照企业对员工的考核方法，参考学生实训日记、总结、技能掌握的熟练程度、态度以及学生完成项目的情况等，对学生实训情况做出综合的书面评价。对参加实训的学生，由企业和学校共同颁发工作经历证书。通过建立完善的评价体系，加强实训教学过程的监控，提高教学质量和学生的实训效果。
2.小结
【正文】
随着档案信息化建设的逐步展开，人们越来越多地意识到，档案信息化建设不仅涉及大量技术问题，而且也涉及许多过去从未碰到过的管理问题。对绝大多数档案管理部门，特别是市县级档案管理机构而言，在实践中单纯依靠其自身的技术力量很难顺利进行有关信息化内容的建设。据笔者调查，目前已经或正在进行档案网站与数字档案馆建设和档案数字化转换的单位，都不同程度利用了外部技术力量。可以认为，各级档案管理部门在档案信息化建设中利用外部技术力量将成为一个带有普遍性的做法。从表面看，这是一个技术问题，但实质上它是一个管理策略问题。如何科学选择信息技术供应商以及档案管理部门在信息技术外包过程中究竟应扮演什么样的角色，这些都是当前迫切需要做出回答的问题。
一、档案信息化中的信息技术外包策略及其驱动因素
信息技术外包(ITOutsourcing)是指组织以合同的方式委托信息技术供应商向组织提供所需要的部分或全部信息技术功能。
根据外包业务的具体内容，可将档案管理部门的信息技术外包业务分为如下几种类型：一是软件业务外包。它具体又可分为：①购买供应商开发的即买即用的应用软件包。如档案管理部门根据需要从市场上选择购买文档一体化管理系统或电子文件管理系统；②购买供应商开发的应用软件包，同时要求供应商根据本单位的要求进行某些修改。如针对档案数字化中对档案原始性特征保护的要求，某些单位在购买普通文字图像识别系统的同时，要求供应商对文字图像识别系统的某些功能进行修改；③要求供应商为本单位开发一个完整的能满足其业务需求的全新的电子文件管理系统，而不是购买市场上已有的通用电子文件管理系统或文档一体化管理系统，这种外包要求通常出现在一些特种行业与部门的文件与档案管理工作中。
二是数字化转换、档案网站建设或数字档案馆建设的工程业务部分或全部外包。这类外包表现为档案管理部门不仅向供应商购买有关应用软件包，而且还要求供应商提供与软件在档案管理中应用的部分或一揽子服务。如由供应商负责对传统介质档案的数字化转换、负责档案网站的建站与维护、数字档案馆基础设施构建、档案数据压缩与传输等具体工程业务项目。
三是将信息技术资产、人员及租赁资产等交由信息技术供应商负责管理。它是在前两种信息技术外包基础上发展出来的一种延伸性外包形式。在档案信息化进入数字档案馆建设阶段后，这种外包形式可以尝试使用。
档案管理部门在档案信息化建设中有选择地进行信息技术外包是由众多因素共同驱动的。这具体表现在：
第一、当前各级档案管理部门信息技术能力的限制。档案信息化各项内容的建设都需要更多的信息技术专业人才，而我国各级档案管理部门中这类人才却十分缺乏。从解决问题的方法上看，经过继续教育，现有档案管理人员可以在一定程度上适应技术操作的要求，但要其胜任文件管理系统的软件开发、档案网站设计与维护、数字档案馆构建等工作却有较大难度。从国际范围看，即使是在信息技术十分发达的欧美诸国和人才实力雄厚的国际知名公司，它们也十分流行利用信息技术外包策略来确保某些信息化项目的实施。因此，信息技术外包不失为解决档案管理部门内部技术能力有限的重要方法。
第二、档案管理部门经费预算的压力。选择更加节约的方式是档案管理部门在信息化建设中必须首先考虑的问题，信息技术外包策略如果运用得当，可以使档案信息化建设少走弯路，缩短周期和节约成本。一方面，信息技术供应商可以在多个客户之间共享软硬件、人力资源和知识，也可以通过批量购进软硬件资源而获得更多的折扣，从而有效降低档案管理部门的固定成本投入；另一方面，信息技术供应商一般都拥有比档案管理部门更加丰富的技术和资源，这决定了它能提供高质量、高效率、高效益的服务，由此也可降低有关成本。有关调查显示，将信息技术全部或部分外包可以平均节省9%的成本。
第三、档案信息化发展阶段的要求。笔者曾将我国档案信息化建设从总体上划分为计算机辅助档案管理阶段和电子档案工程阶段。在计算机辅助档案管理这一起步阶段，其信息化基本目标是运用计算机模拟传统手工管理方式，建立“计算机辅助档案管理系统”。电子档案工程阶段是档案信息化建设的高级阶段，这一阶段的信息化基本目标是建立档案网站和数字化档案馆，实现电子文件的网络化管理与服务。当档案信息化处于计算机辅助档案管理这一初级阶段时，其技术复杂性不高，有关功能也相对简单，对信息技术外包的需求程度不高；随着档案信息化向电子档案工程阶段的发展，在建设过程中对技术和功能的要求逐步提高，这也驱动档案管理部门选择信息技术外包策略以完成有关建设目标。
二、实施信息技术外包策略的支撑条件
值得注意的是，信息技术外包也存在一定风险。为了保证信息化进程中信息技术外包策略的顺利实施，档案管理部门也应具备相关的支撑条件。具体表现在：
第一、外包项目的科学管理策略。档案管理部门在信息化建设的不同阶段，其具体目标各不相同，外包的技术项目也有所区别。如何根据档案管理部门的管理基础、技术水平和社会功能科学分析不同时期的信息比具体目标，结合技术外包项目的特点科学选择信息技术供应商，并对外包过程进行科学管理等都是决定信息技术外包策略能否成功的重要因素。具体而言，档案管理部门应首先结合有关因素识别其当前需求，科学制订档案信息化建设的总体规划、目标任务和实施步骤。其次，应选择适当的技术项目进行外包。档案管理部门正确定外包项目时，应综合考虑相关因素，原则上是效益成本比和战略价值双高的业务不外包，而其他情况则要具体问题具体分析。例如，档案管理部门应重视信息安全问题，对一些高度敏感的数据项目应选择自建或慎重外包，并在外包过程中加强对信息技术外包风险的控制。在信息技术外包过程中，档案管理部门要不断赋予外包商完成其工作职责的权利，而伴随这一过程则可能出现档案管理部门主动控制权的丧失。档案管理部门在风险管理中，应利用合同对外包商的服务时间与质量进行控制；通过需求分析和合同测度对可能出现的成本攀升进行控制；通过强化自我保护和社会保护（如知识产权保护）意识，对信息秘密和有关知识产权进行保护。最后，档案管理部门应科学实施对外包业务过程的管理，特别是对外包项目有关文件的管理。信息技术外包业务过程一般分为外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理、外包服务的监督等。对上述外包业务过程的各个具体环节档案管理部门都要进行科学控制与协调。其中，制定外包项目建议书和外包合同是两个十分重要的环节。档案管理部门在外包项目建议书中要定义档案部门对信息技术的需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求；在外包合同文件制定中，则应包括档案管理部门与外包商的职责与义务、外包项目的质量指标、服务水平的调节、数据与信息的机密性及违规处罚和培训等事项。
