时间：2023-05-30 08:54:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司经营哲学，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]管理哲学特征分析阶段性构建
一、企业管理的高度——构建合适的企业管理哲学
大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35%，他将利润分成三份:三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者;三分之一交给销售我们产品的经销商和商;三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。
企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。
二、中国企业管理哲学建设的必要性
1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求
经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。
2.西方企业在中国本土经营的成功启示
据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如:把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素;扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要;改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突;与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。
3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求
一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。
三、企业管理哲学的阶段性构建分析
在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。
在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。:
到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学;美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢?以什么样的形象展现在国际大舞台呢?笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建:产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新;生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产;营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。
参考文献:
[1]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社，2000.
中国历史上没有“哲学”这个词汇，据说这个词汇从日本引进，而日本又从希腊语“philosophia”翻译而来。被称为“近代哲学之父”的笛卡尔说：“我思，故我在。”据说西方有人对“哲学”的定义是：“对人的本质进行思考这种行为本身就是哲学。”提倡自由深入地思考，其结果之一，就是促进了科学技术的迅猛发展。
在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或没有人将“经营”和“哲学”两个词汇联系在一起。而在中国，改革开放后虽然提倡“科学管理”，但是在很长时间内却没有“经营哲学”这样的说法。近年来，“经营哲学”这个词汇在日本、在中国开始流行，逐渐成为常用语。
《经营为什么需要哲学？》就是几十年来稻盛经典讲演的主题之一。如果说泰勒首倡了“科学管理”，那么稻盛和夫首倡了“经营哲学”。我想这种说法符合事实。
稻盛先生白手起家，40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生在退休13年后东山再起，应日本政府邀请，出任破产重建的日航董事长，在万众瞩目之下，仅仅10个月，就大幅度扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1580亿日元的利润。然而，这一切不过是稻盛哲学的产物。或者说，这种不可思议的成功仅仅起源于稻盛先生的正确思考。
稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确？’当作判断一切事物的基准”。
稻盛哲学的核心用一个方程式表达就是：人生・工作结果 = 理念 人格×热情×能力
如此鲜明简洁地提出如此重要的哲学观点，并一辈子切实实践的企业家，稻盛之前无古人。人类有史以来有不少卓越的思想家、哲学家。而哲学家同时又身兼科学家、企业家、宗教家，一身而数任的人，稻盛先生或许是独一无二的。
人究竟应该怎样生活？企业家应该如何正确地经营企业？正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重大的意义？提出如此重大命题的人意外的少。而稻盛先生的哲学和实践就是对这些问题的思考和回答。
（本文作者为稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长）
《再联想》
2011年9月13日，柳传志慎重宣布联想国际化已经成功，至此，在10年的国际化道路上终于毕业。这本书全面完善地述说了一家科技型公司如何从国际化道路的探索并最终完成从国际化中“毕业”的十年艰辛旅途，途中充满了渺茫和希望的故事，这些故事演绎着一个跨国公司是如何从国际化的旅程中一步一步地走出来的，而获取的成功却需要以年来度量。
国内企业学习践行稻盛，普遍从哲学共有入手。不过，山东天保工贸公司没有走这条寻常路，而是选择了从会计七原则切入。天保创始人兼董事长张传法认为：“学习会计七原则，打通了我的思维障碍，破除了我身上的枷锁。特别是会计七原则中蕴含的经营哲理，让我不再浮躁和彷徨，开始踏实经营，稳健经营。”
1996年，40岁的张传法本着“活着，就要干点事”的想法，从机关下海，从事钢材贸易，后又投资建设港天铁路物流中心，提供大宗物流服务。2016年，天保实现全年销售收入71.4亿元，钢材销售达到284.6万吨，行业排名山东第一、全国20强。
2009年中外管理官产学恳谈会上，张传法与稻盛和夫第一次相遇。第二年，他拿着《阿米巴经营》，尝试在天保实施阿米巴。由于对阿米巴经营一知半解，只把它看作绩效考核的手段，风风火火推行了三四个月后，觉得越做越不对劲，最后不了了之。
2011年至2012年，在整社会极为浮躁，快钱风行的影响下，张传法进行了一连串乱投资、乱借款、乱担保，使天保陷入严重的财务危机，濒于崩溃。极度痛苦和自责的张传法，在2013年买到了寻找很久的《稻盛和夫的实学：经营与会计》，并开始苦读。从朦胧到清晰，他逐渐思考清楚了会计的思维方式，明白了销售额最大化费用最小化的经营原则、经营者和会计的关系、管理会计和财务会计的关系等一系列长期困扰自己的问题。
2014年初，张传法将公司会计部划分为管理会计部和财务会计部，开始践行稻盛会计七原则。依据七原则，他建立了天保会计管理规程，并制定了具体的经营策略，将原则一一落地。到2014年末，天保的经营体质就有了显著改观：全年钢材销量增长34%，达到历史最高水平；银行贷款规模从6亿元下降到3亿元；资金周转次数从15次提高到19次；应收账款零坏账。紧跟着，张传法在天保开启了哲学共有之路，并重新启动阿米巴经营。
两次走进天保，我与张传法本人前后进行了五六个小时的沟通和交流，一个最深刻的感受是，天保的学稻盛之路完全是靠张传法个人的毅力和执念来推动的。从最初邂逅稻盛先生，到初次尝试阿米巴，再到用稻盛会计学化解财务经营危机，最后将哲学共有融入天保并重新启动阿米巴，每一次的起念、转折、承继和开启，都是张传法的心力使然。想要做成某件事，首先必须在心里有强烈的愿望。“无论如何也要干，也要达成”，经营者需要这种坚强的意志。
对于会计七原则，张传法认为，它并不只是告诉你会计的本质和处理方法，它实际上拥有丰富的哲学内涵，教你做事做人的道德。换句话说，会计七原则是术中有道，以术载道。比如，一一对应原则告诉企业和员工应该诚实经营，不能有舞弊行为；筋肉坚实原则教人不贪婪，不投机，不虚荣；完美主义原则教人不要懈怠，不要妥协，精益求精；透明经营原则让人与人、人与企业之间相互信任，心心相印；而所有七条原则更是贯彻了“作为人，何谓正确”这一最基本的判断准则。从这一点来说，会计七原则就是稻盛哲学的具体化和实务化，它的践行有助于企业哲学共有的落地和推广。
学稻盛，先哲学还是先会计实学？张传法的理解是：哲学是企业的大方向，是做人做事的原则，必须要落实。但是，国内大部分老板都不懂会计，忽视管理会计的重要作用，结果把自己弄得焦头烂额。所以，对众多国内企业老板来说，首先得学习稻盛实学，明白自己在抓业务的同时一定要保证经营数据准确。这是他们当前迫切需要做的。当然，学了实学，还得学哲学，学哲学能够帮助更好地弄明白实学，然后考虑哲学共有，建立企业真正的发展方向，把员工的心凝聚起来，同时，逐步引入阿米巴经营，提高核算效益。按照这个流程去做，相信企业一般都能做下去。
日本企业集体衰落，除了国际金融危机、日元的持续升值等外界因素之外，还有更根本的原因。本文将从创新模式和经营模式两个方面探讨分析其 衰落的根本原因，日本企业曾经引以为傲的持续创新模式和日本式经营不再符合信息社会的发展要求，最终集体陷入困境。
【关键词】
日本企业衰落；创新；日本式经营
日本企业的传统优势领域是汽车和电子电器领域。如今，这些优势领域面临着巨大的困境。汽车领域，以品质著称的丰田汽车公司频发召回事件，甚至陷入“刹车门”。电子电器领域，索尼公司2013财年净亏损12.5亿美元；夏普和松下在2013年全年的净利润仅为1.14亿美元和12亿美元，与其竞争对手三星和苹果相差甚远。
日本企业衰落表现为竞争力不足的同时，还有一个很大的特点，就是缺乏新兴企业。20年前，是丰田汽车公司、索尼公司等这些大企业为日本打天下，如今仍然是这些企业。反观美国，新兴企业不断涌现，引领着经济的发展，以前的通用公司、IBM等的地位早已被苹果、Google、因特尔、Facebook等新兴企业取代。
日本企业为什么会集体陷入衰落，笔者将从以下两个方面进行分析。
1 创新理念跟不上潮流
日本“持续改善之父”今井正明在《改善――日本企业成功的奥秘》一书中提出Kaizen方法（持续性创新方法）。Kaizen方法涉及参与其中的每一个工作人员和每一个工作流程的持续不断的改进。“持续改善”战略是日本企业管理中最重要的概念，是日本企业竞争成功的关键。
日本的这种持续性创新能力与“第2.5次产业”（知识集约型的制造业）的需求非常匹配，所以将这种能力发挥到极致的丰田汽车公司生产的汽车能成为品质的代名词，从而成为汽车领域的翘楚，索尼公司生产的随身听walkman能卖出2亿5000万台。
这种持续性创新方法对于超长生命周期的产品如汽车、家电等具有很大的作用，但对于生命周期较短的产品却收效甚微。
随着知识经济和信息社会的到来，长生命周期的产品将不再是市场的主流。因为长生命周期的产业已经高度成熟，竞争格局也相对稳定，无论是在规模还是利润上都很难有高速的增长。对于生命周期较短的产品来说，需要的创新方法是与持续性创新相对应的，克莱顿・克里斯坦森提出的破坏性创新。在当今知识经济下，产品更新换代速度加快，需要的是上述的破坏性创新能力，而日本持续性创新能力的强大是以牺牲破坏性创新能力为代价的。
20世纪80年代，凭借持续性创新，日本企业如索尼公司能够获得足够多的市场、利润，尽管预见到了未来的数字化趋势，但以索尼为代表的公司受现有市场的拖累，没有及时进行破坏性创新，从而错过了信息产业革命，导致目前的“一步错、步步错”，所以日本企业会面临着目前的境况。
有人提议问题解决的关键在于技术。但从技术专利的数量来看，日本的技术仍处于世界前列。从更深层次分析，日本欠缺的是将技术和生产力结合起来的经营战略。
2 日本式经营的拖累
日本式经营的三大核心是终身雇佣制、工资与晋升的年功序列制和各企业组织的劳动工会。在这三大核心中，终身雇佣制是重中之重。
首先，我们来分析终身雇佣制。终身雇佣制下的员工几乎不会被解雇，为了应对新的局面，减少新员工的雇佣成为必然选择，企业转而雇佣“非正式员工”。非正式员工与正式员工不仅薪水差距巨大，而且身份不平等，他们被排除在公司的制度之外，这使得非正式员工的积极性难以发挥。更糟糕的是，绝大多数的非正式员工在之后的职业生涯中也没有机会加入到正式员工的行列，因为他们失去了正式员工那样积累技能的机会。对于在终身雇佣制下生活的他们来说，前途显得一片黯淡。
接下来分析年功序列制。过去，在年功序列制下，人们热衷于奉献是因为他们坚信企业在三四十年之后还存在，以前的“储蓄”等自己退休后能够被“提取”。这其实是企业同年轻劳动者之间达成的默认契约，即向他们保证，年老之后他们可以得到优厚的保障。如今，企业能否活过今年都成为了疑问。与此同时，年功序列制下的工薪阶层真的热爱公司吗？第一，他们过得并不开心，因为辞去现有的不喜欢的工作的成本过高，在经济停滞的情况下，不但可能找不到新的工作，即使找到了工作也不会有太多的保障。第二，在公司，他们要对领导唯命是从，很少据理力争，所以在开会时，随大流采取逃避策略是工薪阶层的生存之道。在他们的工作生涯中，不会在工作中偷懒或背叛公司，但要他们站出来批评上司或反对公司的某项决策也是难上加难。敢于质疑在如今的时代又显得极其重要。第三，工薪阶层的竞争不是围绕工资展开，而是围绕主流职位。这种竞争不能为企业提高生产力，对生产毫无贡献。
最后，我们来分析工会制度。日本对解雇正式员工设定的规制非常严格，2003年修改的“劳动基准法”规定：“如果没有客观合理或得到社会普遍认可的理由，不得解雇员工，否则将视为滥用权力，解雇无效。”这里的员工特指加入了公会的正式员工，面对严格的规定，工会为了维护正式员工的既得利益，就不断的增加招聘非正式员工的比例，这就降低了正式员工被裁的机率，为正式员工建立了一道坚固的“防护墙”。这导致社会上出现大批的非正式员工，他们的权益无法得到保护。
日本式经营是特定时期的产物，它曾经有利于日本企业的发展，如今，曾孕育和促进了日本式经营的环境条件已经不复存在。如果还原封不动的坚持日本式经营，只会对企业的发展起到反作用。
由以上分析我们可以，日本企业集体陷入困境的根本原因是其一直遵循的发展路径和创新路径以及日本式经营跟不上信息社会的要求所致。
【参考文献】
[1] [日]池田信夫.《失去的二十年――日本经济长期停滞的真正原因》.胡文静译.机械工业出版社.2012年5月。
[2][日]富永健一.《日本的现代化与社会变迁》.李国庆，刘畅 译.商务印书馆.2004年11月。
[3][日]今井正明.《改善――日本企业成功的奥秘》.周亮，战凤梅 译.机械工业出版社.2010年4月。
[4][美]克里斯坦森.《创新者的窘境》.胡建桥 译.中信出版社.2010年6月。
[5][美]克里斯坦森.[加]雷纳.《创新者的解答》.李瑜，林伟，郑欢 译.中信出版社.2010年6月。
[6][美]鲁思・本尼迪克特.《菊与刀》.吕万和 熊达云 王智新 译.商务印书馆.1990年6月。
【作者简介】
摘要稻盛和夫被称为日本的“经营之神”。他亲手创建了两家世界500强企业―京瓷和第二电电（KDDI），他临危受命接手濒于破产的日航公司，并在短期内使其焕发生机，在大地震的灾难中日航也能实现赢利，这不可不谓之奇迹。他到底有哪些经营上的独到之处，对我们国内的企业又有哪些借鉴之处呢。本文介绍了他的“阿米巴经营模式”并着重阐述他的经营哲学在发电企业内的实际应用。
关键词稻盛和夫发电企业阿米巴经营哲学
由稻盛和夫创立的“阿米巴经营”是一个经济成本核算的概念，它的本质就是确定更细小责任单位的成本，以更细小的单位为管理对象，通过衡量成本来管理。划小核算单位对于企业管理来说具有重要的现实意义。首先核算单位划分小，可以提高成本核算准确度，因为针对更细小的单位，各项费用可以采取更为合理的分配标准，准确的成本信息有利于对外决策，其次对于内部管理来说，可以对更细致的单位出具成本核算报表，可以为更细小的单位确定成本责任，因而有利于内部成本控制。对节约成本扩大效益的小核算单位给予奖励。这样划小核算单位，实行精细成本核算能调动企业职工的能动性。实现了企业利益与员工利益双赢，增强了员工的工作积极性、激发了部门自主经营的热情。
通过对阿米巴经营的学习和对京瓷、第二电的实际经营模式的了解。我认为阿米巴经营是一种将企业逐渐发展过程中出现的各种问题从管理会计的角度出发给予很好解释的一种经营方法。它将庞大的组织分为一个个的小团体，单独核算成本和利润，将产品从原材料采购到加工，销售商品中的每个环节分为一个阿米巴，每个阿米巴之间还本着利润最大成本最小的经营意识在互相竞争互相“做生意”。这样不仅便于实现企业的总体目标和思路，也能便于为决策层提供管理有效信息。通过细致的划分能让每个阿米巴单位看到自己的经营成效，从而让他们愿意发挥每个成员的积极性和创造性。在工作的过程中实现物质和精神的双幸福，将企业带入良性循环使其更加蒸蒸日上。
在确立清晰的管理会计机制，对各个部门的经营事态能够即时掌握，并且迅速采取相应的对策。阿米巴经营的精髓分为三个目的，两个前提和一个核心。
三个目的：
1．确定和效益或公司经营目标效果直接挂钩的分部门核算制度。
2．培养具有经营意识的人才。
3．实现以阿米巴经营哲学为基础的全员参与经营。
两个前提：
1．追求物质精神双幸福。
2．无私心，一心为阿米巴业绩考虑。有利己和利他心为企业整体考虑。
得以全盘掌握，并有助于管理者清晰管理思路，把握关键环节，保证生产任务的完成。保证计划实施和下发的有效性。带动部门和部门之间，岗位和岗位之间的相互核算，节约成本，增加效益。明确权责，使得企业的效率得到发挥和检验，从而达到全员经营保证企业更平稳健康发展。
我认为划小核算单位也是增强电厂经营管理的重要手段之一，是经济管理的基本内容，也是提高工作效率和管理水平的有效方法。成本核算的目地就是要达到：
1．形成全体职工参与管理的氛围。划小单位成本核算与每位职工的利益息息相关，可以增强每个人成本意识，形成勤俭节约的好风气。
2．提高部门员工、管理者的成本核算意识。每一阿米巴单位都要学会精打细算、开源节流。实施阿米巴小团体为现场管理服务，立求每一个设备每一道工序都有责任人，减少闲置的设备和不必要的浪费，不要盲目购买设备。阿米巴的每个成员间配合密切，保证为了公司这个大集体的利益而服务。让员工自愿为企业而减少成本，降低费用，技术创新，增加效益。提高重视安全重视效益的意识，但也要避免盲目追求经济效益的思想，明确只有在保证安全的基础上提高效益才是最大的效益。
3．推动部门开展学习新技术、管理上学习新的先进经验，促进同业比较。提高电厂在社会上的知名度和影响力。技术和管理上的创新也会给单位带来显著的经济效益和社会效益。
感谢置业公司党委赠阅《阿米巴经营》这本书，通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的、并沉淀在企业员工心目中的一种价值理念，它是一种文化哲学。优秀的企业文化应包含着深厚的文化底蕴，是企业的核心竞争力之所在。探讨了有关企业文化建设的理论背景，并提出了现代企业深层次文化建设的三个主要方面。
关键词 企业文化 理念 管理 行动
企业文化是企业在经营管理过程中所形成的一种企业经营哲学，是指导企业生产与经营活动的一种思想观念和行动准则。在当今产品更新换代步伐加快，竞争日趋激烈的市场背景下，企业竞争的成败取决于企业的整体实力，而企业文化作为企业价值理念的一种体现，为企业的发展壮大，适应激烈竞争而生存将起着越来越重要的作用。党的十六大报告指出：“当今世界，文化与经济、政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。全党同志要深刻认识文化建设的战略意义，推动社会主义文化的发展繁荣。”在全面建设小康社会，开创中国特色社会主义事业新局面的进程中，文化的力量将愈显示出它的功能。综合国力的竞争是这样，企业实力的竞争同样也是这样。
1 现代企业文化理论建设
企业文化是一种文化哲学，文化哲学的研究产生了许多的理论成果，而且中西方许多学者对文化哲学的研究成果对企业文化的建设具有相当的指导意义。中国著名学者霍桂桓曾对文化哲学定义：“文化哲学就是‘通过从哲学所具有的总体性立场和理论高度出发，运用融抽象分析和具体综合为一体的、个体主义生成论、方法论视角，对文化的生成、发展和变迁规律、文化的本质、以及文化的各种具体表现形式的互动过程加以研究，构建而成的哲学理论体系’”。国内外许多学者对企业文化的本质有过很多的表述，如美国的威廉·大内认为：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。他们把公司的价值观和信念传输给雇员。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命”。我国也有学者把企业文化定义分为广义和狭义的企业文化。广义的企业文化，是指企业在经营管理过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和；狭义上的企业文化就是指企业的思想意识、价值观，其内容有价值观念、经营哲学、企业精神、企业道德、企业制度、企业目标以及企业文化载体等。
知识经济时代，信息技术的迅猛发展已经或者正在改变企业的经营方式，改变着市场的游戏规则。在企业发展的诸多生产要素中，知识成为企业生死存亡的关键性因素。企业的知识创新将成为企业技术创新、管理创新和制度创新等一系列企业管理活动的中心。因此，知识经济时代的企业文化应体现“以人为本”的价值观，尊重员工的自我价值，引导员工的自我管理。这种企业文化是一种结合时代背景，体现实际需要的创新性文化。现代企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，体现为企业的核心竞争力，是一种以物质和精神为载体的经济文化。
2 现代企业文化实践建设
我国的企业文化建设起步于20世纪80年代。许多知名企业已形成一套完整的、成型的管理理论和企业文化理念。但在当今这个知识经济时代，深层次的企业文化建设如何更加深入？企业如何建设一种更本色而更有特色的企业文化，成了新世纪企业经营管理者值得思索的问题？中国传统文化博大精深，许多思想渗入了现代管理经营的过程之中，对形成良好的企业经营管理模式，建设优秀企业文化产生了极其重要的作用。中国传统文化及管理思想有积极的一面，也有其消极的一面。在中国企业管理中起核心作用的主要是儒家管理思想，其思想精髓是讲求“中庸”之道，强调管理伦理与道德标准，这在一定程度上也抑制了人的创造性。因此，在建立有中国特色的现代企业制度及管理模式的过程中，既要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，又要学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化管理，真正做到“古为今用，洋为中用”，使之符合时代的要求和市场经济发展的需要。21世纪的企业面临着一个竞争加剧、科学技术突飞猛进的社会。企业要具有领先一步的优势，更应该在深层次企业文化建设上下功夫，我们认为，加强企业文化的深层次建设应着重以下三个方面：
（1）深化企业文化建设中的理念。
企业文化的核心是其思想理念，它决定着企业成员的思维方式和行动方式，能激发员工的士气，充分发掘企业的创新潜能。理念是指企业价值理念系统的确立和共识， 企业文化中最具有核心竞争力的是企业的价值理念，企业文化与企业管理密不可分。企业在管理过程中可形成一套自身的经营哲学，它体现在企业的制度、产品、人力资源和创新上。企业经营哲学是经营企业的最高精神和指导思想，正如一个人的人生哲学一样，是指他对这个世界的基本看法。企业的经营哲学贯穿于企业的各个方面，形成企业文化的核心。一个企业的生命力之所在，在于它的切合企业实际、凸现企业个性、具有企业特色的企业理念力。这种理念力可在企业的管理干部与员工中形成一种统一的价值观，这种价值观是一种提升、一种动力。在形成企业的产品特色、优质的企业品质过程中具有积极的推动作用。
知识经济时代，知识已经是企业成长的关键性资源。成功的企业将是学习型组织，而学习型组织的建设就必须深化企业文化建设的理念。企业文化建设必须与建立学习型组织相结合。通过在企业员工之中深化企业文化建设的理念，形成强大的凝聚力，锻炼员工的品质与能力，培育员工的敬业与献身精神。
（2）优化企业文化建设中的管理。
企业文化必须以实践为基础，包括建立有形的和无形的企业文化实质内容。企业文化的形成需要人的参与，而人的活动需要制度的规范与管理。企业文化作为一种管理理论与实践，其本身不仅仅是一种“纯”理念性的东西，它应贯穿于企业的整个生产、经营、管理过程之中。现代化的管理应该是一种文化管理，以人为本的管理，所形成的应是一种管理文化或制度文化。从这个意义上讲，现代企业文化建设应当以管理为重中之重。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式和柔性的管理手段。而管理是一种理念的灌输，是一种价值的导向，是把企业提出的价值转化为全体成员的价值共识，转化为每个员工的行为准则。企业的管理人员应首先遵守企业的管理制度，以身作则地将价值理念体现在日常管理的点点滴滴之中。一定要把提出的价值观，通过有效的制度准则贯彻下去，做不到这一点，就是与企业文化的“本源”相背离。
因此，在知识经济时代，传统的管理方式已经失去了它应有的管理效应。现代企业应优化其管理机制，以企业文化为引导、鼓励员工自我管理，自主管理，提高企业的知识创新效率和效益。
（3）强化企业文化建设中的行动，也就是激发企业员工的积极性和创造性。
人是复杂的社会存在，人性也是复杂的。企业文化建设的关键还是在于人。运用理念、加强管理、落实制度，归根到底是要调动每一位员工的积极性和创造性，充分发挥管理中人力资源的作用，进而提高企业的核心竞争力。文化管理的主体是人，管理的对象是全部具有创造精神和能力的员工，企业管理说到底是对人的管理，文化管理也是以人为本的管理。行动准则所强调的就是企业每一层面的员工都能接受企业的价值理念，以此作为自己的工作标准，在自己的岗位上严格遵守，忠实履行，创造性地搞好自己的工作，自觉地提高企业的竞争力。实行文化管理的着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人、人与组织之间的和谐协调。而人的行动是一种自主行为，是一种自主实行企业核心价值理念的行为。员工在企业文化建设中起着主体作用，不仅是指理念形成过程中的出谋划策，积极参与，而且更应该是他们凭借其丰富知识、能力和优良品质在企业的生产、经营和管理过程中所迸发出的能力与优势。行动力的建设，不仅有目标管理的方式，还应形成一套创新激励机制。如海尔的“创新文化”，就在于创新已渗透到了每位员工的行动中，在于每天有两项专利的发明创造。宝钢的“用户满意工程”，就在于通过推行“用户满意管理”，形成“我的下一道工序就是我的用户”的共同认识和运行机制。这就是企业文化的魅力，这就是企业文化的追求。
总之，企业文化的建设应跟随时代的潮流，融入传统文化的精华，突出企业的特色，建设一种有着深厚文化底蕴，具备强大凝聚力的核心企业文化。
参考文献
1 霍桂桓.全球化背景下的文化哲学研究初探[J]．哲学动态，2000（4）
2 庄培章.现代企业文化新论[M].厦门：厦门大学出版社，2000
人们都说胡成中的成功始于他超前的创新意识。今年2月底，在胡成中赴北京参加两会前夕，本刊记者请他结合目前的经济形势谈谈自己的一些创业看法。
“质量、价格、服务”三件宝
据一份权威资料统计，世界上约八成的亿万富豪出身贫寒或学历较低，他们白手起家创业，却赢得了令人羡慕的财富和名誉。胡成中当属此类。他出生于裁缝之家，在学裁缝的日子里，质量意识就开始在他的头脑中萌芽，这时候的他便形成了“质量、价格、服务”的意识。尽管这段当裁缝的经历并不长，却成为胡成中人生道路上最宝贵的财富。
1984年，年仅20岁左右的胡成中、胡成国兄弟与朋友南存辉合作，创办了求精开关厂。他们从产生办企业意念的那一刻起便开始紧紧拧紧质量之弦。然而令胡成中想不到的是“求精”产品并不好卖，连续两年产值在几万元之间徘徊。胡成中渐渐琢磨出这是因为产品没有特色的缘故。“质量的含义不光是做工精细，还要上档次上水平，这样产品才有竞争力。”
“于是我们就凑了8万元，从上海高薪聘来高级工程师，终于在1986年底建立了全国第一个民营企业创办的热继电器实验室。”胡成中至今记忆犹新。新产品出来后，销售一下子得到快速增长。尝到了技术创新的甜头后，胡成中又开始逐步完善产品质量管理、科技管理制度，强烈的质量意识和技术创新意识，使胡成中在初期的创业中把握住了先机。
80年代中期的中国正处于经济短缺时代，许多产品的需求量都很大，全国许多的私营企业和个体作坊一味追求产品数量，而忽视了产品质量，有的人见有利可图，干脆进行假冒。当时的国务院六部委联合大规模打假，许多企业成了打假对象时，求精开关厂却反而成为重点扶植对象。突然之间，胡成中的小厂产品供不应求，首次突破了1000多万元。
“质量、价格、服务是我的三件宝。”胡成中说，“我们之所以能抓住机会就在于我们当时一直把‘质量’、‘价格’、‘服务’当作企业的生命来对待。”
但是要长期坚持“质量、价格、服务”这个目标谈何容易?为此，胡成中针对温州电器行业规模偏小但重复生产过多的现状，提出了以品牌为纽带走向大联合的创新思路，其宗旨就是以“德力西”品牌为旗帜，全面提升企业形象和提高市场竞争能力，促进低压电器行业“质量”、“价格”、“服务”再上新台阶。胡成中抛出这一想法后，很快得到了当时温州20多家中小企业的积极响应。1994年5月，胡成中以“浙江德力西电器实业公司”为核心组建了浙江省第一个省批股份合作制电器企业集团――浙江德力西集团。
1996年，企业晋升为全国大型乡镇企业、全国无区域企业集团，注册资金达1.1亿。胡成中从此确定了企业新的发展思路，开始打破所有制界限，在全国范围内进行资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高。通过资产重组，集团形成了股份合作制、公司制以及非公有制与公有制并存的混合经济模式。企业还在国外以制为主，设立了40多个营销机构，积极拓展国际市场。到本世纪初，企业产值上升至30亿元，资产总额10亿元。
“德力西不断跨越的背后，蕴含着一种永远进取的动力――创新。”多年来，胡成中以卓越的领导才能和开阔的创新思维带领着德力西的全体员工，进行不断的、系统的创新。
成功源于创新
在与记者的交谈中，胡成中道出了他事业成功的奥秘。胡成中将之归结为创新。“创新已成了德力西文化的精髓!”他说。
对于如何更好更快地发展，胡成中有着自己深刻的理解。他认为，管理企业既不愿意照搬照抄别人的做法，又不喜欢“轻举妄动”，他十分注重市场调查研究，在看重社会效益的同时，作为一名商人他更看重经济效益。当然社会效益和经济效益做到“两轮齐驱”则是他最喜欢做的。
早在2000年4月，经国家人事部批准成立了德力西博士后科研工作站，使德力西的技术进步和创新能力大大增强。同时，胡成中也将自己多年对民营企业的探索进行提炼，结集出版了《企业集团创新论》专著，其提出的“新温州模式”在全国引起广泛影响。
中国很多的民营企业，都是在改革开放之初，抓住市场机遇，靠企业经营者的大胆、敏锐发展起来的，这些企业往往发展很快，衰败也很快，这和企业家的创新素质有很大关系。对此，胡成中有自己的看法。
“企业壮大了，企业经营不断出现新的情况，不断要接触一些新的项目，如何驾驭?这就逼迫我不断地要去学习。”胡成中经常要面对一个完全陌生的知识领域，比如从最初的在温州大学学习，到后来参加中央党校、上海中欧工商学院、美国加州大学的学习，以及不间断地去清华、北大学习，使得胡成中不断了解新的知识，提高自己的综合素质。
这促使他不断思考不断探索，从而带来创新的源泉。胡成中学哲学。有人觉得很奇怪，搞企业为什么去学哲学?但他认为“无用大有用”。“比如以往哲学上讲一分为二，通过学习我就接触到一分为三、一分为多的哲学观点，如做事的天、地、人要素，做企业的所有权、经营权、监督权的分离，谁说这些一分为三的哲学观点对企业经营没有用处呢?”
胡成中认为，做企业如果只是专注于做企业，未免有点就事论事，那就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
“学一点哲学，让自己跳出来看自己，在世界观、方法论这个层面上让自己提高，培养自己有更高的眼界，避免在企业经营的过程中鼠目寸光。”胡成中说。
对于创新，胡成中有两方面的认识：―方面，创新是企业发展的灵魂，强调创新的重要性；另一方面，适应社会就是最大的创新，强调创新工作的朴实性和踏实性。德力西的创新工作，包括多个方面的内容：产权制度的改革、管理制度的创新、经营方式的变革、营销体系的创新、研发体系的创新、经营方向的调整、企业文化的提升等等，企业的每个方面都必须不断地创新，以适应新的形势，但每个阶段的创新都有其重点，目前德力西主要抓研发体系和营销体系的创新。研发创新，主要抓好德力西研发中心和博士后工作站的工作，并同时与国内一些大学和科研机构合作，开发具有前瞻性的产品，保证TCb业有很强的发展后劲。
“德力西的目标是要成为国际性的企业，要能够与国际上的大公司抗衡，但我们目前实力还不够。”
胡成中强调，企业在发展，可能
每天都有不适应的情况出现，要在动态中追求这种适应与平衡。德力西目前产权结构、制度体系，只能说是大致符合企业发展的现状，但是还要大发展，就必须有大变革和创新，这是必然的。
“市场的法则是，要么是生存，要么就是消失。对生存残酷性的认识，从我过去跑供销睡在火车座位下面到现在坐在奔驰600中，始终都是一样。”
穿好“过冬的棉袄”
目前，世界经济形势复杂多变，不稳定不确定因素明显增多。企业的发展面临着来自国际国内的严重困难和严峻挑战。“2009年元旦过后，我们连续6天分别召开各产业的经济形势分析会，对当前的经济形势和应对措施作了分析和研究。”胡成中一脸的严肃。
寒流来了当然不能盲目乐观，但也不必过分悲观。“应该看到，中国经济发展的长期趋势没有改变，中国还是世界经济增长的火车头之一。金融危机给我们企业既提出了前所未有的挑战，也带来了前所未有的机遇。面对2009年的宏观经济形势，德力西将顺应趋势，夯实生产经营、拓展资本经营、提升品牌经营，实现‘美丽的转身’。”
实现“美丽的转身”，就是要从“企业经营”转向创新型的“经营企业”。
胡成中告诉记者，德力西正在组建中国德力西控股集团有限公司，其雏形中国德力西投资有限公司已经成立，集团已经在进行内部重组，拟将德力西集团名下的私募基金，部分全资、控股、参股的股权类资产和其他形式资产转入中国德力西控股集团有限公司。届时，中国德力西控股集团将成为一个集资本营运、品牌营运、产业营运为一体的大型集团。由此顺利地从“企业经营”转变为“经营企业”。
“最近，德力西电气公司和德力西电器股份公司被批准为国家高新技术企业，这对我们技术改造是非常有利的。在当前国家出台扶持企业发展的措施中，有不少鼓励技术改造的优惠政策，我们要把政策用足，使我们的传统产品尽快升级换代。我们将设立奖励基金，对2009年研发有~30，A员给予奖励。”
胡成中认为，越是困难的时候，我们越是要审时度势，你困难，别人也同样困难。在抓好现有企业管理的基础上，扩大辐射、提升价值。在市场低迷的时期，要敢于出击，寻求优质投资项目，通过重组和并购等手段，实现低成本扩张。全球性经济危机，是世界提供给我们中国企业百年一遇的投资机会。 “德力西发展的定位基础，应该是进入能够领导世界潮流的创新型高科技行业或领域。”
去年，经国务院批准，我们在上海注册成立了中国德力西控股集团有限公司，使德力西成为首家冠以“中国”称号的民营企业。德力西在上海繁华地段购买了近8000平方米的房产，作为德力西在上海的总部大厦，将于今年投入使用。“这不仅有利于我们充分利用上海的各种优势，还将使德力西进一步融入长三角。”胡成中说。
“我们还要看准时机，到世界市场上攻城掠地，实现国际化的战略布局。”
胡成中指出，面对目前的困难，企业要沉着应对，穿好“过冬的棉袄”。企业是一个生命体，外部环境就是它赖以生存的生态系统。经济的严冬还刚刚开始，也许，以后的情况比我们想象的要严重得多。在强大冷空气袭击的时候，没有做好保暖工作，就会冻出病来、伤风感冒甚至大伤元气，因此，我们应该要把困难估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，要有详细的预案，把“过冬的棉袄”准备得厚一些。开动脑筋，在危机中捕捉商机，在逆境中开拓市场，努力拓销、促销，适时、适度地调整产品售价，变坐商为行商，开辟新市场，开拓新用户
捷安特atx7系列：ATX740、ATX750、ATX770D。这几个系列车子都是非常不错的，而且品质比较好，刹车效果也不错。
捷安特，全称台湾巨大机械工业股份有限公司，是全球自行车生产及行销最具规模的公司之一，其网络横跨五大洲，五十余个国家，公司遍布中国大陆、美国、英国、德国、法国、日本、加拿大、荷兰等地，掌握着超过1万个销售通路。捷安特在以全新的产品回报大陆人民的同时，秉持着“全球经营，当地深根；全球品牌当地经营”的新世纪经营哲学，坚持以自身通路来带动自行车文化的发展。
（来源：文章屋网 ）
关键词：商业逻辑 企业经营哲学 制度
逻辑即因果关系。商业逻辑也就是企业所获得的商业成果与其所秉承的商业理念及其执行方法有着互为推导的关系。换句话说，企业的结果和策略是互为充要条件。我们既可以从目前企业所倡导的价值观、采用的战略等等对企业的未来做出预测；也同样可以从企业的现状追溯其过去的策略与执行是否一致。因此，架构商业逻辑的概念非常必要。
让我们回到三百多年前看看支撑乔家百年辉煌的商业逻辑到底是什么？本文将从企业经营哲学、组织形式和人力资源管理三个方面进行阐述。
1.乔家经营哲学：
1.1价值观：诚信义利、和谐共赢
乔氏家业在其风雨百年中能够坚若磐石的根基，应当就是其一直秉承的“诚信义利”的价值观。这个价值观不仅多次救乔家于危难之中，也同时在这两百年间贯穿指导乔家的企业经营和管理。
“诚信义利”其实表达了两个层面的含义。诚信对客户，信用第一。义利对同行，同舟共济。
乔家视商誉为命根，坚持信用第一，做买卖必须脚踏实地，不冒险取巧，宁可赔本也不做玷污商号招牌的事。
乔家笃信”和气生财”，重视与社会各方的和谐，尤其在同业往来中既保持平等竞争，又保持相互支持和关照。
乔家通过对客户的诚信，对同行的义利，为自己营造了一个和谐的经营环境。
1.2经营理念：不断创新、稳扎稳打
乔家从身无分文到闻名于世的晋商，经历多次业务重组。从卖豆芽到草料铺，从茶叶贸易到开商号、票号，充分体现出乔家不断创新、与时俱进的经营理念。
不安于现状也不贸然前进，乔家曾用十年的时间试运营票号经营，十年的卧薪尝胆帮助乔家积累了大量的经验和储备了大量的人才，使得票号经营一旦展开，势不可挡。
2.乔家商号的组织形式和经营模式
乔家的创新精神也体现在其组织形式的建立，其中尤其以“分号制和联号制”最为有名。这两种组织形式几乎成为现代企业组织架构的雏形。
2.1组织形式：“分号制”和“联号制”
在商业企业组织形式上，采用了“分号制”，类似近代西方资本主义国家通过控制股权形成的母子公司。
另外还实行联号制，即投资办若干个不同行业的各自独立核算和经营的商号或票号，在业务上相互联系，相互服务，相互支持。这种网络体系近似现代企业集团。
而这种联号制更源于乔家的混业经营，也就是现代的企业多元化经营。
2.2经营模式：商品经营资本与货币经营资本混合经营
货币经营资本是随着商品经营资本的发展而发展起来的。随着乔家资本的发展，逐渐办起了不同业务形式的金融商号。开始时，这些业务在商号内附设，以后逐渐成为独立经营的货币商号――金融业。可以说乔家以商业和金融业相互渗透、混合生长的形式，形成了高效融资的机制，加速了资本周转和增值。
通过乔家的组织形式和经营模式我们既不得不慨叹乔家的锐意进取的创新精神，又不得不臣服其将“和谐”理念的全面运用。组织架构与经营模式的匹配和谐，和混合经营内部相互支持的和谐。
3.乔家的人力资源管理
一个企业真正的财富是人才，乔家深谙此理，不仅积极储备人才梯队还创新地采用了有效的激励机制，此后还设立经理人制度。
3.1用人理念：
培养人才梯队，乔家的票号职员从挑选到入号，再到学徒，至最后成才必须经历商号严格的考验。同时票号也有清晰的职务规划，从伙计到大掌柜要逐步提拔，以确保其今后在各地票号独当一面的能力。
知人善任，虽然乔家为其职员设定了严格的培养机制和升迁制度，但是对于人才的任用从来都不拘一格。原复盛公的马公甫只是一个伙计，因为被派去向东家汇报经营情况，被东家发现此人能力甚强，后直接提升为复盛公的大掌柜，可谓一步升天。
3.2激励机制--身股制
身股制并不是乔家首创，但是在其他票号只有掌柜才能以身入股，伙计是没有资格的。乔家改制，普通伙计也能以身入股，同时股份的增加是根据当年的业绩决定提升幅度。此外，在乔家票号效力30年以上的掌柜一律保留身股养老。
通过这种改善后的激励机制，员工动力源自于员工利益，大大提高了乔家的凝聚力和工作效率。
3.3规章制度
严格的家规是乔家经营真正的聚宝盆。乔家订了六条家规，这无疑是乔氏家业强有力的精神和道德的支持。
严格号规，以规矩成方圆。乔家为确保其票号的经营，多次完善号规。以大德通票号为例，曾议号规5次，涉及号规74条。
通过集权体制和经理人制度实现管理的收放自如。乔家的大掌柜都是经过严格挑选出来的德才兼备的精英，因此，他们集权管理字号的人财物权利，使得他们的才干得以充分地发挥。
4.商业逻辑
企业商业逻辑的根基在于其经营哲学，其他的诸如企业战略、战术都应当围绕着经营哲学展开，并保持一致性和持续性。这样的企业才能基业长青。
乔家的企业经营哲学是：诚信义利、和谐共赢、不断创新、稳扎稳打。
为确保诚信，乔家在职员的甄选、培养和纪律方面堪称严苛。此外，乔家的义利、和谐，不仅体现在对外部环境的掌控，对于内部的员工也同样遵守这样的原则。从员工股票到老员工的身股养老都充分体现出乔家对于员工的“义”和“利”。
关键词：企业文化 ；内涵 ；导向作用
Abstract: This paper describes the connotation, elements of corporate culture and the role of corporate culture,through the analysis of guidance, to realize the important role of corporate culture on enterprise development.
Keywords: corporate culture; connotation; guiding function
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
随着现代企业的发展和人们观念的更新，企业的价值已经不再单纯地靠业绩来衡量，企业文化作为一种软实力已经开始越来越多地被人们所关注。
一、企业文化的内涵
企业文化亦称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。从广义上说，企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。它是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。从狭义上讲，企业文化特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。它体现着人本治理理论的最高层次。
企业文化理论是一种新的管理思想、管理模式，是20世纪80年代在美日企业管理比较的基础上提出的，它在企业经营管理和竞争力提升方面的的重要性，正在受到日益广泛的重视，并逐渐成为对现代企业发展具有全局性、根本性的管理模式和发展模式，成为决定企业生存和持续发展的一种文化战略。企业文化管理理论的产生是企业管理理念和管理模式的重要变革，它意味着现代企业开始超越单纯的科学管理、制度管理层面，而进入到一个更高的“文化管理”新阶段。
企业文化的内容
（一）企业形象
企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。它通过外在的事物表现出来，例如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些是企业形象的表层形象。通过经营实力表现出来的形象称为深层形象，它是企业内部要素的集中体现。如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。
（二）企业制度
企业制度是指在在生产经营实践活动中所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。它对人的行为带有强制性。其表现形式包括法律与政策、企业组织结构、岗位工作说明、专业管理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。企业制度作为一种规范员工行为的模式，可以保证个人行为合理有效地进行，通过规章使内外人际关系得以协调，从而使员工有序地组织起来并为实现企业目标而努力。
（三）企业道德
企业道德是调整企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与内部员工之间关系的行为规范，是在企业这一特定的社会经济组织中，以善恶评价为标准，依靠社会舆论和传统习惯来维持的道德规范和道德活动的总和。它从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业的行为。
（四）企业使命
企业使命是企业生产经营的哲学定位，即经营观念，指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
（五）企业哲学
企业哲学又称经营哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学是一种人本哲学，是一个企业生存和发展的哲理性思维，是企业对内对外的一种辩证性思考。例如，创办于1994年的北京蓝岛商业大厦，它的企业哲学是“诚信为本，情义至上”，再如，日本松下公司的企业哲学是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。
（六）企业价值观
企业价值观指企业及员工的价值取向，是企业在追求经济利益的过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是人们基于某种功利性或道义性的追求而对个人或组织本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业价值观是企业员工所共有的，是支持员工行为的精神支柱，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。企业价值观是企业存在的理由，不管社会怎样变化，企业的价值观是不会变的。
每个企业都有自己独特地价值观念，比如宝洁公司的价值观是“领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任”， 摩托罗拉公司的价值观是“保持高尚的操守，对人永远地尊重”， IBM公司的价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”。
企业文化的导向作用
（一）企业文化具有激励作用
企业文化的激励作用体现在企业借助自身所具有的特有文化通过各组成要素来激发员工工作动机与潜在能力。激励是一种精神力量，属于精神激励的范畴。优秀的企业文化无形中对员工起着激励和鼓舞作用，良好的工作氛围，会让员工产生一种愉悦的心理，自然享受工作带来的乐趣，进而提高工作效率。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感。企业文化的这种激励作用可以调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人的潜能最大限度地激发出来，使员工的能力得以全面发展。与此同时，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势，这样还能增强企业的整体执行力，有利于企业的长足发展。
（二）企业文化具有约束作用
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。它像一个无形的指挥棒，通过软约束来规范员工的行为，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范中，让员工自觉的按照企业要求去做事。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。企业文化能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，提高员工的自觉性，从而把企业的未来与个人的意愿统一起来，促使企业发展壮大。
（三）企业文化的凝聚作用
当一种价值观被企业员工所共同认可后，就会形成一种粘合力，从制度到行为上会把员工聚合起来，从而形成一种巨大的凝聚力和向心力。企业文化通过舆论、道德、情感等进行调控，是一种软调控。它能使企业员工在企业的使命、战略目标、合作沟通方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性与稳定性。以人为本的企业文化在企业中会形成团结友爱、相互信任的文化氛围，强化团队意识，把员工紧紧地团结在一起，使员工能够步调一致，为实现企业目标而共同努力。企业目标是企业员工凝聚力的基础，企业文化的凝聚力来自企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。
（四）企业文化的竞争力作用
企业核心竞争力，是企业经营管理过程中所形成的蕴涵于企业内部的且为企业独具的支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业文化的建设对企业的好处是不言而喻的，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。一种好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量。
总之，良好的企业文化对企业发展具有积极的导向作用，它从表层到制度进而到内涵上对员工行为起到了约束作用。它是一个内化的过程，在这个过程中，员工由被动接受到主动认知进行内化为自身的一种行为，从而使个人的价值得到体现，企业的价值得到实现。一个有活力的企业要想不断发展壮大，就必须重视企业文化的建设，这不仅是企业生存的手段，更是企业立于不败之地的法宝。
参考文献：
