时间：2023-05-30 08:56:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工厂管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）节约了时间成本
信贷工厂的决策流程图如图1所示。
图1 信贷工厂决策流程图
图中流程链的冗长可能会造成时间过长的错觉。但其实不然，相比于传统的商业银行贷款流程，“信贷工厂”节约时间成本的关键在于“尽职调查”到“批复同意”的时间远远小于商业银行从上报到批复同意的时间。原因在于，商业银行的传统贷款模式受理一笔贷款需要将贷款信息从支行的信贷员级级上传到分行经过分行同意，金额超过规定的甚至要上报至总行批复。“信贷工厂”则不需要，该模式将审批权下放至分行甚至支行的审批员手中，避免了信息层层上传的时间消耗。
与只是单纯的将审批权下放不同的是，“信贷工厂”每个环节都有专门人员操作，而且每个环节的人员相当精简，这点从中国银行2010年出台的《中国银行股份有限公司中小企业业务新模式“信贷工厂”管理办法》中便能看出，《办法》中指出：“按照集约化原则，综合平衡配备相应人员。其中原则上授信审查客户每超过200户，增配1名信用审查人员；原则上授信审批客户每超过300户，可增配1名授信审批人；原则上放款审核笔数每超过1000笔，增配1名放款审核人员；原则上预警监控客户每超过100户，增配1名预警人员”。再将这些为数不多的专业人员配备到同一部门，便形成了“流水线”效益，缩短了贷款受理时间。据称，建设银行。据称建设银行小企业信贷高达700万的额度，也只需要两天的审批时间。
“信贷工厂”在中国的推行中将其产品化，推出了种种适合于不同中小企业贷款产品，将贷款的发放转换为产品的销售，由此更是便捷了贷款，节省了时间。
“信贷工厂”模式也有耗费时间长的环节。“信贷工厂”耗费时间相对较长的是“客户筛选”过程。因为这个过程是软信息收集过程，需要银行人员亲自前往各企业调查资信情况。但是，传统的贷款流程中同样需要信贷人员前往企业调查情况，所以这一点不能归为“信贷工厂”的劣势。再加之，“信贷工厂”资信调查人员即所谓的“钻石团队”由于只专于这一个环节，积累了丰富的经验，相比传统贷款也能节约时间。
（二）节约了不良贷款成本
信贷工厂模式将风险管理理念贯穿于贷前、贷中和贷后的每一个环节，以此达到相对于传统的银行贷款模式更能降低不良贷款比率的优势。“信贷工厂”是标准化的审批流程，对于客户的筛选不是信贷员仅仅基于收集的软信息进行主观选择，而是结合标准化硬性指标进行打分评级筛选，比如工厂的员工数量、年销售总额、利润率等等硬性指标，还采用产业链调查的方法，从不同角度对借贷企业进行交叉印证，这样对于客户的资信评价更加客观、全面，能够更好地避免逆向选择和道德风险。此外，在授信审批过程中，除客户经理对客户的动态管理外，设计有针对性的预警指标，设置独立的内控人员，对业务进行全流程监控，对有疑问的项目可以核查或现场检查。由此看来，信贷的每个流程由不同专业人员把守，相互制约，相互监督，在一定程度上避免了贷款寻租和信贷员的内部操作风险，使得贷款发放更加客观、公正。贷款的贷后管理在银行的贷款风险管理中显得尤其重要，所以信贷工厂事业部根据自身的客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管，随时跟踪贷款的安全性。
（三）节约或增加了贷款花费成本
“信贷工厂”是标准化、流程化操作，能进行批量化的生产，可以实现规模效益，降低单位贷款成本，比如职员的薪酬不变，但是每个月审批的贷款数量增加，这样每笔贷款成本自然降低。而且从中国银行出台的《办法》中可以看出信贷工厂中信贷人员的配备精简，在如今人力成本不断上升的情况下，该模式大大降低了贷款花费的成本。
但另一方面，在“客户筛选”这一生产软信息的过程中会产生较多花费成本。所以到底“信贷工厂”是增加还是节约贷款花费成本，理论上并不能确定，要在以后的实证分析中检验。
二、结论
对于“信贷工厂”模式的成本节约效益，本文从理论分析中得出的结论是“信贷工厂”模式可以缩短时间成本、降低不良贷款成本、可能降低也可能增加贷款花费成本。并且，从分析中可以看出，能否降低不良贷款成本很大程度上依赖于“信贷工厂”刚开始准确的、完整的软信息收集以及之后标准化审查过程中信用评定的可靠性，只有保证软信息的准确性以及信用评定标准的客观性、准确性，才能保证贷款安全的发放，以此才能降低不良贷款成本。此外，节约贷款时间成本也要取决于审批人员的效率。最后，再回到本文开篇提出的问题“怎样才能做到信贷工厂节约成本的效果”，笔者认为“信贷工厂”模式能否降低贷款时间成本、不良贷款成本和贷款花费成本的关键取决于在“信贷工厂”工作的“工人们”的专业程度，只有一支专业化的“钻石团队”才能让信贷工厂机制有效率地运行，从而达到相对于传统商业银行放贷模式更加节约成本的效应。
参考文献
[1]孙伯灿，宋安平，马庆国．商业银行审贷委的信贷决策行为研究及其绩效评估[J]．金融研究，2003．
【关键词】数字化工厂；仿真；虚拟制造
1.引言
在市场竞争日趋激烈，新产品上市周期越来越短，生产设备和制造系统日趋复杂、昂贵的情况下，为了获取最佳利润和保持市场占有率，制造企业必须从传统制造模式向数字化制造模式转变，实现产品的多元化，缩短产品上市时间，缩短生产准备时间，并进一步提高产品的质量。由此，数字化工厂作为优化生产过程的解决方案也越来越成为研究的热点。
2.数字化工厂含义
数字化工厂（Digital Factory，简称DF）是基于仿真技术和虚拟现实技术的发展而产生的，是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式，通过对生产过程进行分析和优化，保证产品在可制造的前提下，实现快速、低成本和高质量的制造，从而实现柔性制造和并行工程[1]。
3.数字化工厂平台架构
数字化工厂软件是虚拟制造平台，对于缩短新产品的开发周期、提高产品质量、减少制造成本和降低项目决策风险都具有重大意义。
数字化工厂软件还是实现并行工程的工具。产品设计部门和制造工艺部门可以在产品的制造特征（焊点、定位点、装配位置等）领域紧密协作，在产品设计的早期阶段进行工程制造的仿真，在新产品的制造中尽量对标准化的工艺和工装卡具重复利用，从而实现产品设计和产品制造的并行互动的工作方式，缩短新产品的开发周期、降低制造成本和加快新产品投放市场[2]。
数字化工厂在工艺层面的主要应用包括工厂布局仿真优化、工艺流程规划及仿真验证、虚拟装配设计与验证、物流仿真。工厂布局仿真优化是建立车间厂房、物流通道、制造资源等的三维数字模型，为工艺、装配、物流仿真建立基础。是工艺流程规划及仿真验证在三维数字环境下对产品的工艺进行规划，制定工艺路线，如NC编程、流程排序、资源分配、工时定额，成本核算等，并对加工工艺过程进行三维仿真，仿真工艺路线，刀具切换，装夹过程等。虚拟装配设计与验证是提供一个虚拟制造环境来规划验证和评价产品的装配制造过程和装配制造方法，检验装配过程是否存在错误，零件装配时是否存在碰撞。它把产品、资源和工艺操作结合起来来分析产品装配的顺序和工序的流程，并且在装配制造模型下进行装配工装的验证、仿真夹具的动作、仿真产品的装配流程，验证产品装配的工艺性，达到尽早发现问题、解决问题的目的。物流仿真是工厂布局规划与仿真的辅助工具之一，在三维环境下对物流仿真逻辑进行建模，主要分析工位装配任务分配的合理性，物流路径规划的合理性，物流设备的分配以及利用率等，从而评价和优化物流规划方案；基于建立的物流仿真模型，可以调整参数和物流方案，实时获得仿真结果。
数字化工厂平台在制造层面的主要应用为MES系统，包括制造数据管理、计划排程、生产调度执行、现场数据采集及归档、产品跟踪等功能。
4.数字化工厂收益
一个制造企业完善的企业信息平台应由三大块构成，即：PDM/CAD系统，为企业提品数据结构和数学模型，进行产品数据管理；ERP系统，为企业提供物质资源、资金资源和信息资源集成信息，进行企业资源管理；数字化工厂平台，即制造过程管理系统，为企业提供数字化的制造信息平台，进行制造工艺规划设计，工程仿真和生产过程管理。成为数字化工厂，首先要做到柔性制造，即通过自动化的理念把产品的工艺设计与自动化设计集成到一个平台上。系统能够根据加工对象的变化或原材料的变化而确定相应的工艺流程。第二点，也是比较关键的部分，即虚拟投产，即借助虚拟化过程来检验整个生产过程，验证产品。
国内制造企业通过利用数字化工厂技术能够带来的收益包括：
（1）在3D的环境下进行制造工艺过程的设计，提高工艺设计、现场工人、数控测量的效率；
（2）用数字化的手段验证产品的制造工艺可行性，避免工艺制造与设计脱节，提高工艺设计质量；
（3）现场的工艺问题在数字化仿真环境下提前得到分析，避免在后期对产品和流程进行改变返工，避免规划的失误，对风险可进行精确掌控；
（4）掌握产品和流程的复杂性，提高产品的变种及对流程影响的透明度，建立典型工艺，经验库，减少重复工作；
（5）缩短产品工艺准备周期，缩短新产品投放市场时间（6）结合MES现场数据的及时采集、反馈，实现成本的及时统计、工艺的持续改进，支持产品的后期维修。
5.实施关键因素
数字化工厂平台涉及多层仿真层次，不同仿真目的，需要对物流，装配，加工等进行独立仿真，并在统一的可视化环境下进行结果分析。数字化工厂贯穿整个工艺设计、规划、验证、直至车间生产工艺整个制造过程，不是一个独立的系统，需要与设计部门的CAD/PDM系统进行数据交换，并对设计产品进行可制造性验证（工艺评审），同时，所有规划还需要考虑工厂资源情况数字化工厂与设计系统CAD/PDM和企业资源管理系统ERP的集成是必须的。同时，数字化工厂还有必要把企业已有的规划知识（如工时卡、焊接规范等）集成起来，整个集成的底部是PLM构架。所以，需要与其他部门的信息系统进行数据交换，并在PLM体系框架的指引下开展实施工作。
6.小结
数字化工厂涉及生产，设计，工艺、物流，管理，IT部门等业务单位以及多领域的技术人员，需要相关专业部门的全力配合，需要对整个生产链的数据进行整理和整合（包括产品，工艺，车间等）。对企业各方面的影响巨大，可能需要流程重组。因此，企业在具体的实施过程中，需根据自己的生产制造的实际过程和企业资源条件来决定，即需要在设计、工艺规划、加工、装配、物流的哪一部分加强，进而采取先点后面、循序渐进的实施策略，不要一下铺得太大。
参考文献
[1]张浩，樊留群，马玉敏，等.数字化工厂技术与应用[M].北京：机械工业出版社，2003：5-12.
关键词：专营机构；信贷工厂；流程再造
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1674-1723（2012）06-0043-04
一、我国商业银行小企业信贷专营模式分析
为落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，我国商业银行设立了为数众多的中小企业信贷专营机构。归纳起来各家商业银行中小企业专营机构主要有离行式专营机构模式和在行式专营机构模式两种。离行式专营机构模式是在总行框架内实行完全独立于其他分行的准法人或准银行体制，统筹全行中小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行率先建立了离行式专营机构，随后民生银行、浦发银行也相继采用了该模式；在行式专营机构模式是依托银行现有机构和人员配备以及营销系统，在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，并在分支行设立相应的专营机构，由总行公司业务部或中小企业部等职能部门对中小企业信贷业务工作实行分级指导和条线管理，并完善成为“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的三级垂直化管理模式。目前大型国有银行多采用该模式。
上述两种模式虽然都致力于服务中小企业，但从实践操作结果来看，目前多数小企业专营机构设置流于形式，并未能有效解决小企业融资难问题。究其原因如下：首先，中小企业信贷专营机构多是建立在商业银行多年积累的商业声誉、信贷模式、服务品质基础上，实际是对原有中小企业信贷业务的分流与延续；其次，专营机构大部分保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且市场定位不清晰，存在“形似神不似”的现象。
二、引入“流程银行”理念，打造“信贷工厂”
目前，我国商业银行多是“部门银行”而非“流程银行”，导致对市场变化不敏感，不能及时有效地契合中小企业客户经营特点及融资需求。因此，解决这些问题的根本出路在于对目前的“部门银行”模式进行再造，引入国外先进经验打造流程银行。
（一）流程银行理念
所谓流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。这种模式下的银行摆脱了传统银行信贷流程的弊端，具有如下特点：以客户为中心、以服务为“链条”，串起整个系统，以业务线为基本核算单元，以信息技术为支撑，实施全面的风险管理，在经营管理上实行纵横有机结合的矩阵式经营管理模式，强调集中控制和一体化经营。流程银行的流程化产品就是“信贷工厂”。
（二）“信贷工厂”模式
“信贷工厂”模式是新加坡淡马锡公司率先研究和应用的一种提高中小企业融资效率的新型方式，它按照专业化的标准流程来进行，从主动寻找中小企业到接触客户，从授信的审批，贷款的发放，贷款的日常监控及风险控制，到贷款的回收等整个授信流程均采用工厂流水线的标准化批量生产方式。这一模式，通过提高效率，发挥出了中小企业信贷规模成本和规模收益，通过成熟的评估体系，鉴别出具有潜力的中小企业客户，按照设计好的标准化信贷产品对中小企业客户和业务进行批量化处理，由于信贷产品简化了审批程序因此在最大程度上提高了银行的审批效率，大大缩短了授信的时间。
“信贷工厂”具有“六化”特点：“产品标准化、作业流程化、生产批量化、风险分散化、队伍专业化、管理集约化”，由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了中小企业客户信贷融资的“短、频、急”需求，又能使银行实现中小企业业务的战略发展目标。
1．产品开发标准化。产品设计必须在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循中小企业信贷“六化”原则，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。
2．作业设计流程化。作业流程设计指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银行”为“流程银行”，按统一的流程标准分岗操作，以提高小企业融资服务和风险控制效率。
3．“风险分散化”和“批量化生产”。生产批量化和规模化经营，首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。中小企业风险虽大，但统一管理，设定合适的贷款利率，是可以覆盖相应的风险的。通过批量管理可以减少一定风险。辅以专业人员的适时跟踪和风险利率差别化定价，进一步规避了了风险。
4．管理集约化和队伍专业化。要实现“ 管理集约化”和“ 队伍专业化”，必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。渠道建设，一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成立小企业专门团队；二是充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式；三是利用电话银行开展
关键词：物料申请；ERP；SAP；SPM
中图分类号：TP311.11 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 09-0000-01
New Materials Application and Certification Process Platform Development Based on SAP
Liu Wei
(Zhuzhou Electric Locomotive Research Institute,Times Electric,Zhuzhou412005,China)
Abstract:According to the information technology Zhuzhou leading group's"create a unified platform,unified logistics platform"ideas and"unified technology management processes,a unified data center,unified PLM and ERP software,"the five standard requirements to carry out a unified coding ZELRI work.New material application and certification process is a unified coding part of the platform,through this platform,Zhuzhou the main body of the business application materials at the same platform,so as to achieve a unified coding purposes,and thus can help companies harmonization of procurement,and management of materials,reduce costs.
Keywords:Materials application;ERP;SAP;SPM
一、引言
株洲所统一物料编码项目组已经制定了物料编码的相关规则，并制定了物料编码与认证的管理办法，并调研了各业务主体现在物料申请工作的流程。根据株洲“统一制造平台、统一物流平台”的思路及“统一技术管理流程、统一数据中心、统一PLM和ERP软件”的五统一要求，完成物料申请与认证流程的开发.通过此流程，将物料的基本属性，工厂属性，财务属性，物料综合等级等写入到SAP。
二、新增物料申请与认证流程流程图
三、设计与实现
（一）步骤一：设计表单。采用微软的Visual Studio 2005开发工具设计表单，表单包括以下内容：申请人界面，预审核界面，确认认证方式界面，技术人员审核界面，编码审核界面，维护工厂属性界面，维护财务属性界面，技术认证界面，商务认证界面.数据库采用微软SQL Server 2005。（二）步骤二：设计流程图。采用Borg公司的SPM（商业流程管理系统）开发设计流程图.采用拖拽的方式设计图形化的流程图。在实际使用过程中，可以通过此流程图观察整个流程的状态，比如已经走到哪一关了，处理过的关卡的处理人和处理状态是什么，都是一目了然。（三）步骤三：将流程中某个关卡与表单绑定。流程图设计好以后，要将每一关卡绑定一个表单，同时设置每一关的处理者，定义每关是否退回，改分，是否可以上传附件，是否发邮件通知相关处理者。（四）步骤四：用代码控制流程的走向。在TaskPane001.aspx的文件中设置SPM-Next Handler，比如SPM-Next Handler="编码员"，就可以控制流程下一关跳转到编码员关卡。（五）物料主数据传入SAP接口。本系统传入到SAP的数据是通过调用SAP ABAP函数的API，打开Softwise SAP Explorer Tool工具，设置SAP服务器的地址，登陆用户名和密码、客户端号、语言、然后选择ZFUN_MATNR_IMPORT函数，产生类，然后调用类完成数据到SAP的传递过程，关键代码如下：
四、开发难点
（一）物料唯一性检查。以前的物料申请流程，没有设置物料编码的唯一性检查，当有重复的编码时，存在两个问题，首先是最后的编码会覆盖老的编码信息，给编码员和用户造成疑惑，其次是各业务主体物料信息彼此孤立，不能判断统一物料编码是否在其他业务主体存在。（二）控制工厂属性维护和财务属性维护的字段动态显示。目前物料申请时物料类型有10个，工厂有8个，根据不同的物料类型和一些特定工厂，工厂属性维护的字段会有所不同。分为必填、不填、可填三种情况。因为工厂属性维护的字段比较多，加之还要对应10个物料类型，以前项目组也没有相关的成熟方案，所以有一定难度。
采用了JavaScript脚本的方式解决此问题，在前台页面写每个字段是否显示的函数，在后台判断如果是编码环节，那么就调用前台的脚本函数来控制字段显示。此功能实现后，因为根据不同的物料类型屏蔽了冗余的字段，所以工厂属性维护人员与财务人员工作的效率有很大提高。
[关键词]“信贷工厂”模式 淡马锡 “流程银行”
一、“信贷工厂”模式理论阐述
“信贷工厂”模式指的是银行对中小企业的贷款业务按照专业化的标准流程来进行,从主动寻找中小企业客户到接触客户,从授信的审批,贷款的发放,贷款的日常监控及风险控制,到贷款的回收等整个授信流程均采用工厂流水线的标准化批量生产方式进行。
标准化的“流水线”授信方式舍弃了以精细风险管理为主要特色的大企业金融业务的信贷管理体制,贷款的各个环节和业务不再需要到单独的各个职能部门报批通过,所有业务均集中在部门流水线的各个环节上,精简业务流程,批量“生产”贷款,各环节都有专门人员负责,“概率问责机制”代替传统问责机制,从多角度调查企业信用状况,通过产业链交叉印证贷款企业的资信状况,多维度控制风险。
“信贷工厂”模式立足于为中小企业客户提供全方位的金融服务,以实现银行、企业双方价值最大化为目标,通过模式创新精简业务流程,降低中小企业进入门槛和简化中小企业授信审批流程,通过“流程银行”提升业务运作效率,差别化的风险管理政策和专人负责机制,满足了银行控制风险的需要,更为重要的是有效满足了中小企业的融资需求。该模式在充分探讨中小企业特点的基础上,创造性的改造了银行的传统授信体制和授信流程,创造“流程银行”,为有效解决存在于世界范围内的中小企业融资瓶颈提供了一种途径。
二、“信贷工厂”模式特性
第一,标准化产品设计;第二,主动寻求客户;第三,简化审批手续,提高审批效率;第四,“流程化”银行、标准化审批程序、流水线作业;第五,批量作业,实现规模成本和规模收益;第六,专人专责,单线审批;第七,多维度资信调查;第八,有效风险控制,概率问责;第九,端对端技术体系和成熟评估体系提供支撑。
“信贷工厂”模式通过提高效率,发挥出了小企业信贷规模成本和规模收益,通过成熟的评估体系,鉴别出具有潜力的中小企业客户,按照设计好的标准化信贷产品对中小企业授信融资,标准化信贷产品按照流程化、标准化的方式对中小企业客户和业务进行批量化处理,由于信贷产品简化了审批程序因此在最大程度上提高了银行的审批效率,大大缩短了授信时间。
三、“信贷工厂”模式国外研究现状
新加坡中小企业的发展得益于政府的鼓励、引导和扶持。鉴于中小企业在新加坡经济中发挥了越来越重要的作用,淡马锡控股有限公司作为全世界先进模式的积极探索者,首先开发研制了一种批量化生产中小企业融资的贷款发放模式,寻求对中小企业贷款收益和风险不对称的契合点,使商业银行在风险可控的前提下降低中小企业的银行进入门槛,为中小企业提供有效和便捷的资金融通方式。这种方式统称为“信贷工厂”模式。
“信贷工厂”(Credit factory)模式是由新加坡淡马锡控股有限公司(Temasek Holding)研发的一种标准化的、以工厂流水线形式进行的针对中小企业的贷款发放方式。该方式能够以最高的效率和最快的速度为中小企业提供资金融通,由于是工厂化的流水线作业形式,实现了中小企业贷款融资的批量化生产。
新加坡淡马锡“信贷工厂”模式立足于模式创新、产品创新和机制创新,完善信贷审批构架,通过成熟的技术评估体系,提高风险控制水平,提升贷前资料审查效率和创新贷款抵押担保机制,实行信贷经理专人专项,批量生产中小企业贷款,信贷审批的各个流程在同一“流水线”项下产生规模生产效益,连同政府协同效应,共同提高了中小企业批量贷款融资效率。
基于“信贷工厂”模式的创新机制和创新效应,新加坡在实际运用中收到了很好的经济效应和社会效应,中小企业有效贷款融资显著提高,在整体金融资源未有增量的前提下,有效资源在以更便利和高效的方式流向了急需金融资源的中小企业,实现了社会整体金融资源的有效配置,提高了社会效益。淡马锡控股公司的子公司富登金融控股有限公司(Fullerton Financial Holding)通过旗下的子公司不断实践和完善这种方式,实现了在新加坡的成功运用。新加坡淡马锡“信贷工厂”模式在新加坡的成功运用,为世界中小企业融资难的问题找到了一种新的解决方式。为了在更广的范围内验证该种模式的适用性,淡马锡投资有限公司通过其在世界范围内的持有的金融机构将该种模式输出,这种模式在马来西亚、印尼、印度都有成功的运作经验。正是基于此,淡马锡作为我国中国银行、中国建设银行、民生银行的战略投资者,将这种模式借鉴给我国部分银行,开始了我国银行“信贷工厂”模式的实践。
四、“信贷工厂”模式国内研究现状
国内对于“信贷工厂”模式的最早研究始于国内部分银行的研究和尝试,其战略投资者淡马锡对该种模式进行了最早的尝试。淡马锡持有中国银行4.13%的股份,持有中国建设银行5.65%的股份,同时入股中国民生银行。中国银行和中国建设银行通过其战略投资者引进并在国内实践了该种模式。2005年,杭州银行引进澳洲联邦银行作为战略投资者,并在该银行的帮助下引进了该模式,研发了中小企业融资的标准化操作方式。
中国建设银行和中国银行开始在国内实践“信贷工厂”模式,在全国范围内选择了试点城市并不断扩大试点范围。中国建设银行在全国范围内首先于镇江开展试验田,之后在江苏苏州等地陆续开展实践,随着在江苏的成功实践,建行继续在全国其它地方开展实验,随着成功经验的不断积累,建行会在全国推广这种模式。2009年第一季度末,建设银行在全国范围内建立了83个“信贷工厂”模式试验中心,并在2009年底建成了150个将该模式试验中心。中国银行是国内实践“信贷工厂”模式最早的银行之一,中国银行在上海、福建泉州试点,2009年第一季度末已将该模式推广到江苏、深圳等16家一级分行,截至到2009年底,共在中国西部地区开设40多个“信贷工厂”。民生银行开展了以“商贷通”为主打特色的、面向中小企业、工商户和个体户为主体的金融产品,在上海开展实验的基础上,计划将这种金融产品在全国推广。杭州银行和杭州联合银行是国内实践“信贷工厂”模式的中小银行。作为中国银行、中国建设银行、中国民生银行的战略投资者――淡马锡控股有限公司的子公司富登金融控股投资有限公司旗下公司富登担保有限公司在我国四川省设立分公司,全面在四川实验“信贷工厂”模式支持下的中小企业融资担保机制。
国内对“信贷工厂”模式的研究正是基于上述银行和担保公司等金融机构开展的模式实践,在实践的基础上探索出适应我国国情和实际的“信贷工厂”模式的规则,不断完善我国“信贷工厂”模式理论。国内研究在国外研究和国内实践的基础上进行,通过不断优化“信贷工厂”模式的理论来完善相关配套技术,随着该种模式在国内推广范围的扩大,国内相关的理论必定会趋于成熟,这为我国“信贷工厂”模式的深入开展和实践奠定了基础。
参考文献:
信贷工厂模式应用于微小信贷业务的优势
信贷工厂概念最初起源于新加坡的淡马锡集团，即指信贷业务秉承传统意义上工厂设计标准化产品、进行流水线操作、“生产”环节实行定岗专人负责的特性，批量化生产，实现规模效应。银行本身也是卖“产品”的盈利性机构，但作为一个经营“风险”的特殊行业，在世界范围内，将工厂的局部职能或优势运用于银行经营过程是有成功案例的，如信用卡销售、分支机构网点转型等。当整体将信贷工厂思路引入信贷领域并成功的例子却并不多见，其中原因更多的是没有找到最佳的契合点。
笔者认为，将信贷工厂引入微贷领域，总体思路可归结为依托强大的IT系统，依靠合理分工和信贷员的流程化密集劳动以及审批环节的严格把关，来支撑微贷产品的批量化销售和单笔业务的高效率放款，并通过标准和非标准化的监控，做好售后服务。这个生产过程可以成为“放宽两端、审批把关，服务后期”，也就是在“生产”环节中的贷款调查分析、贷款审批、贷款发放、早期预警、贷后管理、硬回收或软回收等六个环节中，贷款审批环节可以根据具体情况进行权限约束，设置一定的员工数量，而在其他环节根据业务发展目标和市场，对人员进行充分配置以促进业务技能的快速提升，从而实现规模和效益的双重提高。
在客户市场方方面，当前国内微贷市场规模比较大，同一行业的客户基本性质雷同，每一个行业的客户共性特征十分明显，同一地域内分布也相对聚集。而我国城商行之间的市场竞争形势也十分严峻，因此，经营微贷业务的城商行为迅速取得一方经营微贷的地盘，提高当地市场业务量、扩大市场份额、快速分摊投入成本、提高自身业务的利润率已成为其经营发展的关键。而信贷工厂刚好有助于实现这一目标。为发挥这种模式的优势，自然离不开微小贷款各方面的关键能力建设。
第一，微贷业务需采用可以快速复制的信贷技术，处理微小贷款基于个人的单户分析技术和基于群体的信贷技术以解决微小贷款的“边际成本”问题。针对每一笔业务、每一批业务都运用完善的信贷分析技术，提高分析效率、降低贷款成本。
第二，“原材料”的标准化十分重要。这里的“原材料”指的是信贷产品标准化后的“产品”，信贷产品标准化过程是在进入信贷工厂的“生产环节”以前完成的，产品标准化就是将微贷客户细分市场，分成序列，进而保证了通过科学内部流程分工来确保每一笔贷款发放的安全，防范风险，又可以让信贷流程更加高效，从而实现工厂化模式服务客户（目前城商行本身对信贷产品进行深度研发的能力十分有限，对于城商行而言，初期通常应选择基数大、需求雷同的细分市场进行研发）。
第三，需有强大的IT系统作为支撑。IT系统更像是工厂的“流水线”，强大的IT系统使得生产、加工、服务变得更加严谨和高效。大量的业务处理需要强大的IT系统支持。此外，IT系统代替人工、人脑进行预测、记录、分析，节约了成本，降低了风险，例如营销效果统计、客户信息检验纠错、客户还款提醒、风险预警提示等。当然，IT是按照“摩尔定律”发展的，对于一家银行微贷业务的IT建设，也没必要追求十年、二十年的规划，三年一个规划即可。
第四，既然是工厂，当然要有大量合格的“工人”，也就是客户经理、审贷委、贷后管理人员。有一批管理高效、业务能力强、业务素质高的人员队伍，是保证业务可持续发展的第一要义。同时保证基于市场基础，在生产目标一定的情况下，流水线上人员分工和各个环节人员要合理配比。
另外，在追求规模效益的前提下，信贷工厂也需要“适时”将部分目前无法规模操作的职能采取“外包”，如在市场营销环节可以适度外包，保证客户筛选和营销批量化进行，也能解决委托问题和道德风险问题，其他一些如培训、绩效管理、产品管理、品质管理等也可以选择性地外包，甚至一家银行的整个微贷业务也可以选择外包。
唐山市商业银行微贷业务信贷工厂模式分析
对于微贷信贷工厂而言，目前，很多城商行对其创利能力并没有成熟的认知，所以，在业务转型过程中，往往因为前期投入过大或者不当而使得项目夭折，在笔者以唐山市商业银行（以下简称“唐山商行”）为例，对城商行将信贷工厂运用于微贷业务的实践进行分析。
假设：贷款单笔金额13万元，按月等额本息还款，贷款月利率15.6%,单人每月发放10笔。初期建立60人的团队，4个网点开办业务，其中客户经理45人，管理人员4人，业务主管4人，后台人员4人，总经理、副总经理、风险内审各一人，这样可以很轻松地计算出来业务正常开展一年的收益，计算公式如下：
年度盈利额=客户经理人数*10笔*12个月*13万元*0.013*12个月-资金成本-人员工资-风险分摊费用-本年固定成本摊销（不含IT和咨询投入）
唐山商行自开展微贷业务以来，结合IT作为生产线，制定了标准生产流程，市场反映情况良好，取得了一定的效果，为尽快将本地微贷市场早日做好，唐山商行及微贷中心积极探索，在以下三方面仍存在问题需要研究解决。
第一，伴随业务量攀升和市场的培养，不可避免的遇到单笔额度提高的问题，如当贷款平均金额从13万元提升到50万元，再提升到100万元，这对审批环节的风险控制能力和客户经理市场辨别分析能力均提出了不小的挑战，这也是国内城商行的共同问题，未来需加强客户经理培训以提升其能力。
第二，新产品系列分用途、分行业、分产业集群进行设计上线的时候，需要大量的跟进能力建设，因此，小银行应努力在人才梯度建设和引进、资金投入的紧缺、研发能力薄弱等问题方面进行建设。
某分公司ERP系统实施是中原油田ERP系统的最后推广项目，其成功与否直接影响到中原油田ERP系统的全面和稳定。某分公司ERP项目实施成果是：某分公司各业务部门能够在2009年7月份顺利地使用ERP系统，应用ERP系统业务流程和操作方式处理所有某分公司的业务。
某分公司ERP项目是以中原油田分公司ERP系统为实现蓝本，作为中原油田ERP系统公司代码1240下的核算组织，系统执行标准统一，业务流程规范，同时亦要考虑某分公司建设与生产并行的体制、业务等特殊管理和业务实现方式，因此，除要执行系统实施标准之外，合理地在系统中设计建设期和生产期的业务实现方式是设计阶段的关键环节。
二、系统设计
某分公司ERP项目实施以中原油田分公司ERP系统为蓝本，在公司代码1240下创建相应的财务、投资管理、销售分销、物资采购及管理等相应的组织结构，以其投产后的采气及气体处理等生产经营业务上线运行为主要实施目标，兼顾其投产后建设与生产并行、独立纳税的实际情况，系统设计合理体现建设期业务和生产业务的实现方式；财务纳税所需报表在项目实施前期优先考虑实现方式，最终目标确定为：在SAP4.6c系统下实现利润中心完整核算。
1、财务模块设计
某分公司财务会计架构设计为隶属中原油田分公司1240公司代码下的利润中心，，主营及其他业务收支均实现在某分公司；管理会计架构设计为隶属中原油田分公司成本中心组下的次级成本中心组，成本中心、费用定单作为成本费用的最小核算单元；基金管理架构设计为隶属中原油田分公司基金中心组下的基金中心，使用中石化标准承诺项实现某分公司资金及费用预算控制。
由于某分公司具有“异地纳税、独立核算、独立出具财务报表”的特点，设计中在遵照执行系统标准流程和功能的前提下，某分公司ERP系统建设在会计完整核算、预算组织架构、中原油田分公司与某分公司之间的内部交易等方面进行技术攻关和功能提升。在会计完整核算方面，通过功能设计形成了某分公司独有的利润中心完整核算的体系；在预算组织架构方面，通过技术攻关突破了利润中心层面预算管理的控制，在普光实现了成本中心、部门两级预算控制体系，进一步强化了预算管理功能；在两个公司内部交易业务处理方面，通过业务方案设计，实行“双方同时挂账、银行付款清帐”的业务处理方式，既保证了BCS层面的自动抵消，又促进了双方交易对账的及时性。详细设计方案见附件。
2、投资管理模块（IM/PS）
某分公司投资项目管理模块启用IM（投资管理模块）和PS（项目管理模块）两个模块。由于IM/PS模块与总部SIP（投资计划管理系统）的集成关系，同时考虑到某分公司建设任务仍会在投产后持续运行，在与总部相关部门充分沟通的基础上，通过系统配置调整和开展大量的业务情景测试的基础上，单独为某分公司建设期工程增设投资结构，解决了其建设期工程相关业务对中原油田分公司统一编报报表的影响，同时IM模块在某分公司的应用为其项目建设提供了最优化的管理手段。某分公司生产期投资纳入至中原油田分公司投资结构。
3、物资管理模块（MRO/MM）
某分公司存在大量无法由供应处代购、代存的自采业务，如采购进口免税物资和危险化学品。考虑到某分公司物资管理实际情况，结合中原油田物资管理一体化的要求，设计“新增其物装工厂”的方案。
系统内创建某分公司物装工厂启用物装模块标准流程，在工厂下设置一厂、二厂、三厂、四厂和废料库等几个物理库存地点。设置普光物资采购组织，下设一厂、二厂、三厂、四厂四个采购组。
为确保利润中心完整核算，对中原油田分公司工厂间转储流程进行了优化，创新设计并启用了物装工厂间标准采购销售流程，通过调用系统BAPI（Business Application Programming Interface）将标准的采购和销售流程进行封装，控制中原物资工厂对普光物资工厂的销售订单必须依据普光采购订单生成。该流程有效地解决了利润中心资产负债失衡的问题，通过流程封装大大提高了工作效率。
4、销售模块（SD/MM）
设计某分公司销售组织架构隶属于中原油田销售组织（YO11），增设其销售办公室及销售组。天然气、硫磺的销售及库存管理均在中原油田原油工厂（YOA1）内实现，增设其一厂天然气库、二厂天然气库、二厂硫磺库、三厂硫磺库四个产品分库地点。
由于某分公司需独立出具资产负债表、损益表，故需严格控制跨利润中心做帐，不允许跨利润中心凭证的生成。标准的SAP系统权限控制功能无法限定某一用户可操作的CO生产订单，存在错误使用CO生产订单的可能，为此经深入研究借助ABAP工具对系统进行了增强，将某分公司最终用户命名规则与CO订单命名规则之间建立对应关系，从而达到控制某分公司用户不能操作中原油田分公司CO订单，避免了跨利润中心错误凭证的产生。
在资产密集型领域，借助软件来实现资产全生命周期管理正成为一大趋势，而数据质量管理是基础。
以数据为核心来设计
总部位于美国佐治亚州亚特兰大的南方公司主要在美国东南部地区从事电力生产和销售业务。其核心设施的发电容量达到近4.3万兆瓦，其输电量占美国电力市场的4.7%。该公司具有竞争力的发电业务还包括建造、收购和管理发电资产，将电力卖到批发市场。因此，将完整准确的资产信息交付给项目创建、调试、施工、运维部门对于南方公司的设计团队来说非常重要。
之前南方公司的设计团队一直应用三维工厂设计软件Bentley AutoPLANT和工厂数据管理系统Cygna PDMS来辅助资产相关的数据收集工作。日积月累，设计团队逐渐积累了大量资产相关的详细信息。
“随着设计部门的一些员工先后调到其他部门，如工厂的运营和维护部门，他们开始认识到设计部门积累的数据对他们新的角色非常有用。”美国南方公司的工程和建筑服务工程分析师泰德·威兹曼（Tedd Weitzman）说，“于是他们开始求助于设计团队以获取详细的资产信息。”
但就当时的管理状况来说，这会导致不准确数据的分散、无序传递，因为这些数据可能是不完整的、过时的、不准确的。而且这些数据分散在多个系统中，数据又是冗余的，难以快速查询并获取，设计团队将数据移交给施工、项目创建、调试和运维等团队时费钱又费时。
威兹曼分析说，这些数据以“谁也不知道是什么样的形式”存放在多个部门，他们无从知晓这些数据是如何的，以及信息是在内部还是在外部共享。与此同时，因为这些信息和实物资产和架构无关，他们难以管理设计和资产变更带来的影响，难以保证公司设计系统中的信息是实时的。
为此，南方公司希望通过建立一个以数据为核心的设计模式，以确保资产从设计、施工到运维的全过程信息的准确性和一致性。为此，南方公司期望借助软件将相互关联但分散的设计数据整合到一个可靠、可搜索和可链接的数据库中。这个软件必须有能力收集公司主要设计软件所产生的数据，并在信息流向其他部门时进行控制。
在考察了诸多解决方案后，南方公司选择由Bentley公司提供的eB Data Quality Manager（eB数据质量管理系统）“它提供了灵活的架构、数据质量管理功能和可操作的资产变更管理功能。”被问到为何选择该产品时，威兹曼回答说。
比如说，该产品允许管理人员创建具有南方公司特色的资产类型，并在需要时进行修改。威兹曼说：“我们可以对某个对象，如电机，进行定义，确定其属性，还可以利用这些属性创建并快速搜索系统内与其相关的对象。比如说，标明电机与泵、电缆、处理线、开关等对象相关。”
此外，威兹曼认为，现代设计环境风云变幻，eB数据质量管理系统能够帮助他们快速适应这种变化，因为它允许用户对数据的频繁修改，无论是对属性、对象、流程还是需求。
与此同时，南方公司可以借助该软件实现数据质量的自动化管理，进行数据清洗，以确保进入eB系统前的数据质量不会有问题，并在资产变更的全过程支持数据管理的流程规范。
规范数据管理
由于设计团队的内部数据质量控制流程相对薄弱，南方公司历经数年才全面实施完eB数据质量管理系统。
“我们首先要为软件制定正确的流程、程序和标准。”威兹曼说，“当一切就绪时，我们引入了Bentley的专业服务。他们与我们商讨软件的配置，以及如何实现与文档管理系统Documentum和设计团队的两个主要的数据资源系统进行集成。”据悉，这种集成可以确保所有在这些系统中创建和保存的数据能够流入eB数据质量管理系统中。
通过eB数据质量管理系统，南方公司实现了对设计和资产相关数据的集中管理和可链接，并且符合设计规范、标准，以及横跨所有工程学科和外包合作伙伴的指引。在软件类库中，用户可以定义对象的各种类型，完善其属性，以及谁希望在什么时候填充它。软件提供了一个重复机制，在设计过程中工程设计数据可以根据设定的时间间隔从多种应用中到集中的资产管理环境中。
eB数据质量管理系统在加载设计数据的同时对数据进行验证，以保证数据的完整性，并确保数据在当前指定的设计状态中是准确无误的。它还能对无效资产信息和不完整资产信息生成报告，并将其分发到不同领域以进行修正。
南方公司创建了一个流程，可将图纸和数据集成到设计审查过程中。这一功能是内置到流程中的图纸管理系统ProjectWise Explorer中的，用户可以审查资产数据质量，因为这些数据与特定图纸的组件直接相关。
从关注图纸到按需求设计
2011年，南方公司eB数据质量管理在拉德克利夫工厂项目中投入使用。拉德克利夫工厂项目是一个总投资达25亿美元的清洁燃煤处理设施建设项目，计划在2014年运行。
eB数据质量管理系统在这个大规模的复杂项目中发挥着重要作用。从2011年11月至2012年7月，拉德克利夫工厂项目中eB数据质量管理系统承载的资产数量翻了一番，达到20万项，并在2012年8月增长至近30万项，使其迅速成为资产相关数据的重要存储中心。这为设施的施工、运行和维护提供了完整的信息。
据悉，如果不通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，在工厂超过40年的生命周期中，南方公司可能为此要花费3750万美元，还可能面临风险。而通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，南方公司的项目创建和调试团队可节省6000个工时，相当于 35万美元。
南方公司保守估计，拉德克利夫工厂项目中由软件带来的自动化处理功能可以帮助南方公司项目创建和调试团队节省3.6个万工时。在为期两年的施工周期中，这相当于200万美元或者20%的人工成本。自动化处理包括减少手工分析资产信息所需的时间、将资产分配到用于检出和移交去运行和维护的系统数据包。
值得一提的是，如果没有eB数据质量管理系统带来的高效管理、设计共享和资产相关信息，该项目可能难以满足日益严苛的工期和紧缩的预算需求。
【关键词】 信贷工厂 中小企业 区域银行 关系型贷款 软信息
一、中小企业的生存状况
（一）中小企业的重要地位
“国家工商行政管理总局数据，截至2010年底，全国实有企业1000多万户，其中99%以上为中小企业。这些中小企业对我国GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，创造了80%左右的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70%以上新增就业人员、70%以上农村转移劳动力。”
（二）中小企业面临的困境
自2008年金融危机以来，随着经济增长放缓和出口形势恶化，我国中小企业受到了重创，生存状况不容乐观。在次贷危机的影响下，我国中小企业增幅大幅回落，盈利空间逐步缩小，特别是沿海地区的出口导向型中小企业陷入了两头挤压的困境。
二、中小企业融资现状
在中小企业发展过程中的各种矛盾中，资金紧张，融资困难是制约中小企业发展的主要因素 。
（一）中小企业融资难的原因
中小企业自身存在不足；
银行信贷体制的制约；
缺乏为中小企业服务的资本市场；
银行信贷的不恰当收缩和不到位服务加剧了矛盾；
缺乏必要的金融服务中介机构；
缺乏政府对中小企业融资应有的政策扶持。
（二）中小企业融资难的表现
中小企业的融资渠道过于狭窄；
中小企业普遍缺乏长期稳定的资金来源；
直接融资规模小；
非正规金融机构发挥重要作用。
三、“信贷工厂”模式概述
（一）信贷工厂的定义
在上述背景下一种服务中小企业的新型贷款模式，即“信贷工厂”诞生了。所谓“信贷工厂”，就是把信贷的产生看作是一个产品的生产，信贷的发放作为一个流水线进行生产。具体来说是指银行进行中小企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好像工厂的“流水线”，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理。
（二）信贷工厂的特点
信贷工厂具有“六化”特点：产品标准化；作业流程化；生产批量化；队伍专业化；管理集约化；风险分散化。由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了小企业客户信贷融资的短、频、急需求，又能使银行实现小企业业务的战略发展目标。
信贷工厂新模式的核心理念是以客户为中心，以市场为导向，强调收益覆盖风险加成本和尽职者免责"失职者问责”的理念，涉及业务流程、组织架构、风险管理、产品组合定价机制、绩效考核等各个环节的创新，是一个完整的业务体系。
本质上来说，信贷工厂模式就是将中小企业间接融资的共性与个性进行结合的一种批量处理、流程化处理模式。”
四、银行规模对“信贷工厂“效用的影响
目前各大银行均在争相做大小贷市场，建立“信贷工厂”。但国外的大量实证研究发现，中小银行比大银行更倾向于向中小企业提供贷款。无论在中小企业贷款占银行总资产的比率还是在中小企业贷款占全部企业贷款的比率，国外中小银行的指标均高于大银行，原因在于中小型等区域银行生产软信息的能力更强。因此，在中国发展“信贷工厂”，我们就必须分析不同规模的银行是否也存在着类似现象，也即由何种类型银行主导的“信贷工厂”更能实现效率最大化。
对此我认为，信贷工厂可以采取以区域银行为主导的未来发展模式。
（一）大银行采取信贷工厂模式的劣势
相比“信贷工厂“模式下软信息的重要性而言而言，硬信息的重要性显然更低。然而，对大银行来说，硬信息来源于报表，简单而方便，是大银行的成本优势。在该模式下，大银行的该优势将难以得到充分发挥、
其次，从组织结构看，大银行科层结构复杂，决策权要实行多层次委托，信息需要逐传递。在信息传递的过程的信息的流失将明显多于区域性地方银行。
再有，从贷款规模来看，大银行的规模庞大，资金雄厚，对企业有更多的选择权，就算引入“信贷工厂”，小贷还是难逃相对的规模不经济。
（二）区域性银行采取信贷工厂模式的优势
区域性地方银行极强的地域性使它有条件更好地了解当地的中小企业并进行长期合作，容易产生并获取高质量的软信息。
区域银行具有组织扁平化的特点，贷款决策效率高，且区域银行因为规模相对较小，反而更容易获得更多自。
区域银行的资金规模相对较小，不足以为大型企业服务，使它有充足的动力为中小企业服务。
在关系型信贷中，中小企业软信息商业性生产的主体是中小银行，这些银行从激励机制方面来看能容易催生高质量的软信息，因此在关系型借贷上拥有优势。
五、结论及启示
作为一种舶来品，“信贷工厂”为解决困扰我国已久中小企业贷款难问题打开了全新的思路。然而，如何能够真正的将其“移植”成功，而不仅仅沦为金融机构吸引眼球的口号，其规模的选择尤为重要。只有解决好这一问题，在正确的规模前提下“，信贷工厂”的优势才能淋漓展现，从而真正对我国金中小企业的发展带来“活水”。
根据对规模经济、银行规模制约、我国区域发展特点的分析，我们能够简要得到以下结论：
大三了，大学生活转眼间就只剩下一年了。其实，这一年又能算什么呢?看以往大四生，似乎，大四的生活已经不能再称之为大学生活了。剩下几门专业课只是打发日子而已，整日忙于考研，找工作，实习，考证，待在校园的时间似乎都是那么少。
为了增加实践经验，我到了服装厂进行实习，短短的半个月中，使我经历了很多，成长了很多.在这半个月的实习中，经历很正规的职业培训，很正式的和人去工作现场，(我的身份是助理)，第一次出差(身份变为了专家，指导老师)，第一例领到了工资，虽然只有不到一千元……
服装厂简介：工厂主要是按订单的须求生产的，服装样式由专业的设计师设计，服装涉及多方面的。工厂主要由当地人和民工组成。工厂总工人数大约二百人。从事服装生产的大约占总数的一半，剩余人分别从事：采购、设计、检查、仓库、销售、会计等多个部门。工厂着重于下一季度的服装生产。主要在内地市场销售，有时会涉及外国的订单。目前前境不容乐观，工厂内、外部都存在很多的隐患。
实习主要内容：由于种种关系，本人在实习期间跟随相关的采购人员进行学习，主要学习采购相关
方面的知识。1、调查各大原料厂的相关背景，供应物料的质量和价格状况。进行对比，选择合理的原料供应商。2、熟悉不同原料的差易，学会判断和检测物料的质量。3、处理好各方面的人际关系，因未来发展铺路。4、合理选择原料的供应商，订立合同关系，学习相关的合同法律知识。5、有时会涉及到仓库管理的相关方面，认识到怎样合理地进行采购。
个人心得体会：一、认识到采购的主要内容：1、接受采购要求或采购指示。2、选择和管理供应商。一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键。3、订货。4、订货跟踪。指订单发出后的进度检查、监控、联系等日常工作，目的是为防止到货延误或出现数量、质量上的差错。5、货到验收。二、认识到采购物料的各方面的轻重和不同物料的采购管理策略组合。三、认识到人际关系的重要，特别是工厂与工厂之间的供应和销售关系，正确查找合适的合作关系。四、认识到仓库的管理对合理的采购具有重要的作用。
本人看法：可分为四点。一、从资本集约度分析。工厂大部分工序都是由人来完成，在流程中人力和设备不能有机结合，严重降低生产效率。本人认为运作管理人员应考虑哪些任务由人完成、哪些任务由机器完成的问题。二、从资源柔性分析。所谓资源柔性是指一个生产运作系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。在本工厂中，不论在设备柔性还是在人员柔性方面都有所决乏。特别是在一条生产线上生产不同种类时，难以在较短时间内从一个品种变换到另一个品种。生产工人大部分都不能执行较宽范围内的多种工作任务，不能在任务的多个环节和流程中进行调配。
三、从顾客参与分析。它的形式通常是让顾客参与产品设计。工厂正是由于设计方面的问题导致产品销售的不佳。建议工厂以顾客化产品为竞争重点，允许顾客提出自己对产品构成、配置等方面的要求，即允许顾客参与产品设计中来。在当今市场竞争越来越激烈的环境下，工厂一方面要不断地降低产品的成本，另一方面也必须不断地提供适合顾客要求和口味的产品，而顾客参与这种形式，有可能给企业带来两方面的益处。四、从资金预算分析。
工厂生产涉及到资金的投入，一个企业的大部分固定资产实际上都是被生产运作职能所占用的，因此工厂的资金预算往往与运作决策密切相关。为此，在进行流程的选择设计时，必须要考虑到可能的预算以及投资回报等财务问题。总的来说就是要求工厂要合理地处理人力与设备的投入关系堤高人力和设备的资源柔性积极加强产品设计的顾客参与合理地进行资金预算。
这次实习让我收获最多的是一种职业体验。首先体现在一种职业精神面貌.每次见客户前，都要把自己收拾得整齐得体大方，不管你自己的程度是怎样的，在客户眼里，你就应该有个专家的样子，这是对别人起码的尊重问题.这些小节是我以前基本上不怎么注意的，这次在经理得提醒下，慢慢意识到了这一点。第二点则是感受到这个职业的压力.。第三点就是职业道德的熏陶. 让我很感动的是，经理他们并没有因我是实习生而对我有什么避讳，所有的正规培训材料什么的都让我接触了，确实很长见识。在实习过程中，使我有做项目的充实与成就感，更为重要的是，这也是理论与实践的一次尝试，是理论指导实践，实践丰富理论的体验，在这个过程中，我获得了团队协作的锻炼，独立思考能力的提升，同时也巩固了专业技能，为日后投身建设有中国特色社会主义的伟大实践打下坚实基础。
2005年，宁波圣瑞思成立，正式创建“圣瑞思”品牌，开始专注从事成衣自动化流水线系统的开发与生产。
圣瑞思以提高终端客户的生产效率及管理水平为目标，本着专业专注，用心服务的经营理念,依靠职业化、流程化、科技化的服务队伍为客户提供最优秀的服务。集研发、生产、销售、工程施工、管理培训于一体。产品主要包括智能服装生产悬挂系统、半自动服装物流运输系统(手推线)、自动服装物流运输系统(电动线)、智能服装立体仓储系统、服装数字车间工位系统、托盘管理系统等等。为客户实现从裁片到成衣生产过程自动化、信息化管理及运输、分拣、存储提供全方位服务。
2014年，公司完成企业改制及资产重组，创办浙江瑞晟智能科技股份有限公司，于2015年7月完成新三板挂牌。至此，浙江瑞晟智能科技股份有限公司成为一家致力于数字化智能高端装备制造的高科技新三板上市企业。产品线涵盖工业生产数据实时采集系统、智能生产与后整吊挂系统、智能物料配送系统、智能生产分拣系统、智能仓储与物流系统、大数据集成系统、智能生产辅助机器人系统、自动化专用设备系列。
自成立以来，公司一直专注于工业自动化系统的研发和技术创新，对内厚积薄发，沉稳务实技术与管理，对外锐意进取、积极开拓市场与渠道。经过多年发展，在深耕智能服装与家纺吊挂系统市场下，进一步研发和开拓新产品市场，现已形成以自主核心技术、关键零部件、领先产品及行业系统解决方案为一体的完整产业链。
圣瑞思的“独家招牌”
圣瑞思具有多元化的研发结构体系，广泛涉及机械设计、计算机软件、电子元件、网络程控、管理培训等领域，拥有雄厚的科研实力。工业智慧物联控制系统及相关应用软件的研发、智能仓储系统、智能物流及分拣系统、工业数据采集系统、工业机器人等产品。
同时拥有完整产品生产线和自主知识产权，这让圣瑞思得以成为国内服装悬挂系统领域的领军企业。
圣瑞思自成立以来，一直专注于服装生产悬挂系统的研究开发与技术创新，对内厚积薄发,沉稳夯实技术与管理，对外锐意进取，积极开拓市场与渠道。经过多年发展，圣瑞思已发展成为国内服装生产悬挂设备行业最具运营活力、最具开拓精神、最具发展前景的企业。
以提高服装生产企业的生产效率及管理水平为目标，本着专业专注，用心服务的经营理念，圣瑞思依靠职业化、流程化、科技化的服务队伍为客户提供最优质的服务与客户共同发展，致力于将圣瑞思做成服装吊挂系统行业的第一品牌，践行服装生产高效之道这一承诺。
挑战“智造”，从吊挂系统到供应链管理
现在常被提及的智能工厂其实只是“智能制造”的一个组成部分。在智能制造之下，传统的制造流程将被重组，其目的是要实现产品的智能化。其中个性化的客户需求与设计，供应商和制造商之间的信息接入与共享,售后服务的快速响应等环节与智能工厂一起，成为智能制造非常关键的组成部分。
智能工厂的核心特点是：产品的智能化、生产的自动化、信息流和物资流合一。从当前世界范围内来看，很多企业都在向着智能工厂的方向发展，但是还没有哪一家企业有足够的勇气宣布自己已经建成了一座智能的工厂。
在讨论智能工厂的未来图景时，提到最多的是“大规模定制化生产'这需要企业从几个维度建立相关的企业能力:强大的客户需求收集和分析能力;社会化交互的产品研发体系;模块化、智能化的产品制造工艺;高灵活度的供应链管理;与客户需求匹配的生产能力(包搬备维护能力);智能的库存和物流管理体系。
除了大规模定制化生产，智能工厂的未来图景还包括了能源的节约，让供应链更加安全，以及准确地寻找到相关领域专家的问题解决方式。而且智會g工厂的生产模式不仅仅局限于生产终端消费品的企业，生产设备的企业一样可以通过实践智能工厂来更好地满足客户需求、降低成本、提高交付效率、合理管理产能。
智能工厂不能忽略的核心要求之一是要实现信息流、物资流和管理流合一。通过ERP系统、供应链管理软件、最新的物联网(接人产品和其对应零部件)和大数据的收集分析，让信息流和物资流合一。做到对每一个个体产品、零部件在生产的全流程中可以实时监控和管理，事前预测、事中操作和事后追踪。目前，圣瑞思产品包括智能服装生产悬挂系统、半自动服装物流运输系统(手推线)、自动服装物流运输系统(电动线)、智能服装立体仓储系统、服装数字车间工位系统、托盘管理系统等等。为客户实现从裁片到成衣生产过程自动化、信息化管理及运输、分拣、存储提供全方位服务。
身处制造业而升级向服务业发展的圣瑞思开拓的是一条极具引领意义的道路，依靠职业化、流程化、科技化的服务队伍为客户提供最优质的服务与客户共同发展，将产品转化为服务，成为服装吊挂系统行业的第一品牌，是圣瑞思践行服装生产高效之道的承诺。
锐意创新保持核心竞争力
圣瑞思注重产品研发的升级换代，每年投入大量研发资金进行服装企业生产的智能化设备开发。目前其他同行服装吊挂标准型号产品硬件上已与同类产品相差不大，但圣瑞思在软件控制系统方面已超过同类产品。圣瑞思在发展标准产品的同时大力满足客户爿非标准化设计的需要，根据不同的客户需求制定不同的方案，实现不同的自动化产品实施。在家智能生产线上，圣瑞思目前是本行业应用实践最多的设备提供商，已经在家纺生产领域占据绝对的话语权。
产品研发与用户直接相关。与大客户形成战略合作伙伴关系，充分挖掘与满足合作伙伴提高与改善生产管理水平的要求，从而开发出能够确实满足客户需求的产品，实现客户劳动生产率的提升。圣瑞思始终将技术革新作为公司发展的根本，每年不断有新产品面向市场，服务客户。
多年来，圣瑞思始终将人才培养放在重要位置。技术是企业发展的根本，人才是技术发展的内生动力，是推动企业技术革新的关键。圣瑞思非常重视人才的选用与培养，目前公司本科以上学历占比达到25%，大学以上学历45%，人才基础充分保证公司技术的发展。在圣瑞思，倡导的是敬业精神和认真的工作态度，企业与员工、客户共同成长，共享机遇与挑战。员工是企业的宝贵财富，客户是企业生存和发展的基础。圣瑞思关心员工成长，为员工创造良好的发展机会;时刻关注客户的切身利益，为客户提供丰厚的回报;走企业、员工、客户共同发展的“三赢”之路。
而作为一家立志为智能工厂建设提供解决方案的智造企业，圣瑞思深知客户第一的重要性。企业要永远走在客户的前面，生产永远高于客户的需求，要不惜一切为客户服务，以为客户创造利润为己任，在此基础上，自身才可能获得长远的发展。
如今，经过十余年的发展，圣瑞思已从最初的服装生产吊挂流水线业务向智能仓储系统、智能物流分拣系统、企业智能化数据管控系统等工业智能化产品拓展，产品应用行业涵盖纺织服装、家纺、物流、童车、箱包、制鞋等众多行业。
关键词:小企业信贷;信用融合;信贷工厂
Abstract:This article chooses the CCB Zibo Branch which created the small business“credit factory”pattern,and finds that“credit factory”pattern with independent organization and the modular flow,offers systematic basis and technological support for large-scale commercial banks that enter the small business credit market.“Credit factory”pattern has the comparative predominance in solving information asymmetrical question and implementing dynamic risk management. The findings prove that“credit factory”pattern has the characters of universality and sustainable development and worth further research and promotion.
Key Words:small business credit,credit merge,credit factory
中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1674-2265(2010)10-0047-05
一、引言
我国在经历了三十多年改革开放之后,经济转型、结构调整已进入战略关键期。特别是金融危机以来,我国经济已面临经济转型与结构性调整“不得不转、不得不调”的局面。中小民营经济发展作为经济战略转型的突破口之一,得到各方的关注,多项配套措施逐步展开。人民银行及时实施适度宽松货币政策,灵活运用货币政策工具,引导金融机构加大对小企业的信贷投放。银监会也力求完善中小企业金融服务的“六项机制”,鼓励商业银行设立中小企业金融服务专营机构,对中小企业贷款进行专业化经营。因此,在政策层面上,对中小企业的融资服务已经上升到了一个前所未有的高度,促使银行转向小企业市场。
但长期以来,中小企业发展一直受融资难问题困扰。而且学者和业界普遍认为,中小企业的信息不透明、非规范特征,使得信息不对称的程度甚于大中型企业,因逆向选择和道德风险困扰,多数银行实施信贷配给策略。为解决对中小企业的信贷配给问题,国内银行业开展了大量实践探索。归结起来,大致有:(1)由地方政府或地方政府出资的担保公司担保“统贷统还”、“资金池”贷款;(2)发展具有内部监督性质的企业互助联保贷款;(3)探索发行中小企业集合债券;(4)开展以产业链条为基础的“供应链”贷款;(5)发展应收账款、仓单、知识产权和非上市企业股权等非传统抵质押贷款;(6)开展出口企业信用保险;(7)特定企业(如高新技术型企业)“信用贷款”等。但上述中小企业信贷的创新多遵循“迂回”思路,没有对借贷双方的信息不对称问题进行突破,而是引入第三方或更多关联方力量加以制衡和保障。尽管增加了中小企业的信贷供给,但信贷博弈关系更加复杂,约束条件更多,而且,在一定程度上更容易形成系统性风险。本文认为,小企业融资难的核心问题是,如何解决事前的信息不对称(造成信贷配给)和事后的规模效益(风险收益配比)问题。两者显然都与借贷双方的“信息对称”水平密切相关。在现有的市场信用条件和金融资源约束下,银行在破解小企业融资难问题上仍需围绕“信息不对称”展开。
二、建设银行淄博分行小企业“信贷工厂”
(一)中小客服部及其困境
2006年之前的建设银行淄博分行(以下简称为“淄博建行”) 基本不涉及小企业贷款业务。2006年初,建设银行总行确立了中小企业客户发展战略。当年初,建设银行山东省分行对辖内二级分行进行了组织架构的调整,原有的“对公板块”裂变为对公部、房金部、国际部和中小客服部四个部门,分别负责四种业务条线;尤其对新成立的中小客服部寄予了厚望。在此背景下,淄博建行也相应成立了中小客服部。但出乎预料的是,只有组织形式、缺乏配套制度的中小客服部却举步维艰,突出表现在三个方面:一是组织架构矛盾重重。中小客户服务部建立初期,仍然沿用部门银行的思路,与流程银行相去甚远,没有充分体现“以客户为中心”的思路。内部中小客服部岗位人员设置要求不清晰,如淄博建行中小客服部人员4人,其中风险管理部派驻平行作业风险经理2人。风险经理无论编制还是绩效考核都隶属于风险部,与客户经理为不兼容岗位,还承担着直属单位客户的评价工作。总体来看,组织设立仍以银行为中心,侧重于部门管理和考核,组织架构松散、人员短缺,各岗位权责利难以平衡。二是客户业务范围重叠,运作机制不完善。中小客户服务部成立初期,业务范围覆盖到年销售收入1亿元以下的所有客户,与对公部门存在严重冲突,形成条线混乱。信贷流程仍套用大中型企业信贷模式,难以与小企业信贷需求对接。三是审批流程形式复杂,效率低下。审批文化过于注重形式,部门外环节过多,每一份申报材料,都要通过行领导签发行发文、风险主管签字并多处加盖公章后才能上报。往往因一处环节不通,就影响到整体审批效率。
(二)压力与反思
从淄博建行的情况看,近年来存贷款始终呈存差特征,内部大量剩余资金亟待寻找出口,成就了小企业信贷的资金基础。与此同时,以大企业为主的信贷主体在产能过剩、节能环保等政策调控压力下,投资增长率逐年下降,在银行竞争日渐加剧情况下,大型企业和项目贷款的议价能力提高,且直接融资渠道不断增多(如上市、债券、短期融资券等),对银行的信贷依赖降低,传统“垒大户”经营方式正在走向尽头。
面对经营压力和现实困境,淄博建行进行了认真的总结和反思。大家意识到,引发小企业融资难的信息不对称问题,缘由小企业的商业信用信息丰富而银行信用信息不完善,但银行仅重视标准化的银行信用信息,导致信息供求的错位,阻断了小企业与银行的对接。因此,统一思路,抓住“信息不对称”问题的关键,形成改革组织体系和制度的思路和决心,是向“信贷工厂”模式转型前的重要思想革命。
(三)引进“信贷工厂”实现业务发展突破
2008年4月18日,建行淄博分行在全省率先成立小企业经营中心,正式引入“信贷工厂”模式,按照专业经营,标准运作;流程管理,全面服务;分账核算,单独考核;先行试点,逐步完善的思路,开展明显有别于传统小企业信贷操作的新型运作模式。小企业“信贷工厂”进行了多项改革创新,主要体现在以下方面:
1. 组织管理制度与业务流程转型――标准化、模块化转变。形成“总行小企业中心――一级分行小企业中心――二级分行小企业经营中心”三级结构,小企业业务实行“一级分行管理,二级分行经营,支行营销”的三级基本组织架构,分层级进行管理。中心自上而下通过计划分解、费用配置、产品推广等管理措施,形成业务条线专业化管理的独立业务单元。对小企业信贷业务的中后台实行集中处理,即城区支行及县支行小企业信贷业务集中在二级分行小企业经营中心审批;小企业经营中心按“信贷工厂”模式办理信贷业务,评价授信、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等环节在小企业经营中心完成(见图1)。
小企业经营中心按照模块流程设置牵头审批人、专职审批人、信贷执行人等专业岗位,在信贷工厂内,按照业务流程分割出评价授信、信贷审批、信贷执行、贷后管理四大模块。将信贷工厂前端的营销管理模块和贷后管理模块的部分职能放在一线经办行,其余的评价授信模块、信贷审批模块、信贷执行模块全部由经营中心承担,以更好地贴近市场,提高审批决策效率。此外,市分行转授小企业经营中心牵头审批人和派驻审批人“双签”权限为:“速贷通”业务中不超过1000万元的信贷业务审批权限,全额再转授“成长之路”授信额度内信贷业务审批权,减额再转授“成长之路”授信额度审批权,最高转授权金额为:中小型企业1000万元、小型企业600万元。上述权限基本满足了一般小企业的融资需求。
2. 信息采集与风险甄别控制的技术转型――创新、务实性转变。在客户评价技术上,针对中小企业融资中的信息不对称问题,小企业经营中心创新评价模型与方法,开发出了适应不同客户群体的信息采集和甄别技术,对客户商业基础信息与银行信息进行整合利用。一是小企业客户八步评价法。主要从客户的行业分析、组织分析、核心竞争力分析、现金流量分析、团队贡献分析、财务比率分析、可持续增长分析和综合评价结论八个方面进行系统评价。二是小企业客户筛选模型法。设立专职客户筛选岗位,组成由客户筛选岗位人员、风险经理、授信评价岗位人员和贷款审批人共同参与的客户现场调查团队,根据调查结果,采用定性与定量相结合的方法,结合筛选工具评分。其中定性分析40分、定量分析60分,定量指标和所占权重各有侧重,作为客户信贷准入的重要依据,把好了小企业客户筛选关。三是小企业非财务因素分析法:一般性企业看“三品”查“三表”;生产型企业“六看、一听、一谈”;流通型企业“七看、七重”等多项技术性革新,挖掘企业的真实有效信息。四是小企业客户现金流量管理法。以《小企业客户现金流量监控报告》为载体,实现对客户的实时财务逻辑验证。五是小企业客户风险因子归纳法。通过实践经验,积累了十类风险因子,列入考查评价规范。通过客户评价技术的开发创新,使得小企业经营中心摆脱传统信贷考评模式,实现了贴近市场、贴近客户的务实性转变。
3. 风险规避和预警机制的转型――风险控制理念和方式的转变。随着“信贷工厂”相关制度和模式的建立、信息采集技术的创新,进入小企业经营中心的小企业客户快速增长,风险管理是事关小企业业务做大做强的关键环节。面对这一瓶颈,小企业经营中心转变了传统的“被动型”风险管理理念,通过风险关口前移、动态监控管理,实现了小企业信贷风险的有效控制。一是实施主动退出策略。该中心结合上级行的信贷结构调整政策,根据客户的贷后管理情况,每年确定信贷余额的5%-10%作为风险度较高的客户,对虽然生产经营正常、但发展前景不明朗、短期内可能出现风险的小企业实施早退出、主动退出策略。2009年完成中小企业信贷退出17210万元,退出计划完成率106%;2010确立了信贷退出计划14990万元,退出信贷存量客户数23户。二是加强小企业客户动态监控管理。该中心根据客户价值贡献和风险状况进行综合判断,对信用等级低的客户主动退出高风险产品使用,逐步实现中低风险产品对高风险产品的替代;选择退出综合贡献低的小企业客户,将有限信贷资源配置到高收益客户,提高小企业业务价值创造水平。
(四)“信贷工厂”的跨越式发展
经过3年的发展,“信贷工厂”在小企业市场取得了骄人的成绩。目前,该中心已累计支持淄博规模以上小企业客户620余户,占到了当地规模以上工业企业总户数的20.44%;累计投放非贴现信贷资金96亿元,增加中小企业销售收入144亿元。2006年以来新发放的小企业非贴现贷款不良率为零。同时,不超过2日的审批限时规定,较好地满足了小企业客户“短频急”的信贷需求。2010年1-6月,该中心小企业非贴现贷款新增额10.23亿元,占淄博建行全部对公类贷款新增额的147%,小企业保理业务余额3.9亿元,占全行保理余额的56%。小企业非贴现贷款余额和信贷户数分别居全省建行系统第1名(见表1)。
三、“信贷工厂”的合理性因素分析
(一)“信贷工厂”的组织运作效率
小企业金融服务专营机构源自企业战略事业部模式,是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。其相对独立的组织机构、独立核算和自主经营、模块化的分工合作,取得了有目共睹的成效。显然,一个好的组织结构不仅可以提高效率,还可以降低成本,实现规模化收益,而这恰恰是小企业信贷所急需解决的核心问题之一。因此,要有效推进小企业金融业务发展,可行的路径就是复制这一模式,在原有体制框架外积极探索构建新的经营管理体系,解决原有体制下积淀已久的经营与管理弊病。“信贷工厂”模式为提高工作效率,进而产生规模效益提供了制度基础。主要表现在:(1)独立专营。这一制度框架的建立,颠覆了传统的审贷分离模式,将商业银行原有的营销、审批、风险控制等部门资源和功能进行重新整合,纳入小企业经营中心统一管理,通过扁平化、标准化和流程化的改进,实现了由部门管理向岗位流程化管理的转变,各个业务环节的运作更加简捷、衔接更加流畅,整体工作效率大幅提高。(2)模块化分工,流程作业。小企业经营中心不再固守传统的审贷分离模式,而是将整个小企业信贷流程细化为“营销管理、授信评价、信贷审批、信贷执行和贷后管理”五大模块,将后四项模块纳入“信贷工厂”之中,并分别由不同专业人员负责,形成信贷客户加工流水线,客户筛选的标准得以统一,减少了传统信贷经理人员个人偏好而导致信贷客户评价筛选标准的偏差,且在“信贷工厂”内部实现了对小企业信贷业务的批量加工。(3)专业人员物理前移和信贷审批平行作业。采取了小企业经营中心专职客户经理前移派驻到经办网点、分行信贷审批人派驻进小企业经营中心的“人员双前移”制度。同时在客户考察评价、审批等环节实行各相关专业人员平行作业。通过减少信贷决策审批各环节的物理距离、降低信息传递环节,极大地提高了客户考察、评价、筛选、审批等各个信贷环节的效率,从而为整体审批效率的提高奠定了制度基础。(4)审批权限下放经营中心。该模式摒弃了小企业业务审批也要经过三级审批的传统模式,采取转授审批权限,建立24小时授信决策平台,每天召开中心贷审会等措施,确保项目决策效率。上述转型措施,为淄博建行“信贷工厂”高效流程作业提供了制度保障,实现了新客户正式受理后3-7内放款,老客户一个工作日内放款的高效运作,较好地满足了小企业客户“短频急”的信贷需求。
(二)“信贷工厂”的责权利
“信贷工厂”模式下,淄博建行实现了小企业客户部向小企业经营中心的转变,这一转型的根本是小企业经营中心独立核算与考核。转型的前提条件是对于业务条线的划分更为清晰明确,小企业经营中心从中小企业业务混营,到专营年销售收入1亿元以下、信贷需求1000万元以下的小企业,部门业务范围更加明确,基本杜绝了与其他公司部门交叉的可能,此时,经营和考核独立成为必然的需要和发展趋势。
“信贷工厂”模式在内部分级授权条件下,通过内部分工的重新整合与合理搭配,以极小的制度改革成本,实现了专业模块化分工后的责权利再平衡、再优化。突出体现为将评价授信、信贷审批、信贷执行、早期预警、委婉回收、信用恢复、硬回收等贷中与贷后管理业务实施集中管理,前台客户经理不再承担繁杂的管理职责,大大减轻了劳动强度和工作压力;将整个信贷流程在“信贷工厂”模式下细分,设置专业岗位、专业人员,实现“客户筛选与营销相分离、授信评价与销售相分离、信贷执行和贷后管理相分离、贷后管理各岗位职能相分离”。各流程岗位、环节的责任清晰可辨,形成权力制衡;这些都为内部责权利的重新分配提供了根本性的制度保障。综合来看,独立、专营、模块化的“信贷工厂”,在内部责权利的均衡配比上更具优势,且制度转型成本低、可操作性强。
(三)“信贷工厂”的技术含量
建行淄博分行从最初2006年分设小企业服务中心到2008年转型小企业经营中心,期间处于一种不断探索市场、惯性依赖和模仿同业的状态,实际上是一种不断“试对”和“试错”的过程。其转型成功的关键,在于“信贷工厂”模式下,标准化、模块化的流程操作并未像传统小企业信贷审批流程一样,忽视和放弃对贷款需求企业的“软信息”采集,而是重点强化了对企业商业信用和相关信息的采集、整理,并总结归纳出了“企业客户八步评价法、小企业客户筛选模型法、小企业非财务因素分析法、小企业客户现金流量管理法、小企业客户风险因子归纳法”五大核心技术,通过这些引入企业“软信息”后的创新技术,对小企业进行归类分层,在服务介入目标前提下,对不同类型企业的差异化的商业信用、相关信息等各类商业基础信息进行分类采集并给予标准化,将其与银行信用条件进行比对和耦合,融合形成更为贴近市场和客户实际的小企业信用信息体系。
可以说对商业基础信息的重视和分类标准化是这一创新的关键点。它使得建行“信贷工厂”所采集、甄别与加工后的企业综合信息兼具了商业信用信息差异化和银行信用信息标准化的特征,其实质是两类信用信息同向标准化后的对接与融合,从而有效降低了实际业务中的信息不对称,打开了银行资金进入小企业的大门。“信贷工厂”模式下的技术创新还不仅限于此。从调查的情况看,在“信贷工厂”转型成功的激励下,其内部技术创新的思路业已形成,根据客户需求,其能够适时进行技术升级,以适应客户需求和财富多元化方向的转变。
(四)“信贷工厂”制度与技术的融合
“信贷工厂”模式的成功,有两条制度层面的改进是至关重要的:一是独立经营,将原有割裂的信贷前后台部门整合为一体,减少了信息传递损失;二是责权利平衡分配,形成目标一致的利益共同体。只有在这一制度设定和组织体系下,作为独立的经营单元,小企业经营中心才可能将工作重心更多地转移到经营上来,更可能贴近市场、贴近企业,认可并积极挖掘、开发小企业“软信息”,从而使得基于更多“软信息”条件下的技术创新得以开发和应用。如果没有这些制度作基础,技术创新将无从谈起。
正是由于制度框架和组织体系的改善所创造的良好内外部环境,技术创新才为小企业经营中心的规模化发展提供了技术支撑,推动其业务规模的迅速扩大(如图2所示),也推动着制度与技术的不断融合。如淄博建行小企业“信贷工厂”针对小企业经营抗风险能力差、偶发因素也可导致个体风险的现实状况,主动以动态风险评估为基础,实施“末位淘汰”退出机制;在技术层面上,积极探索单一借款主体不同风险业务的转换退出机制。小企业贷款业务的风险控制过程即是制度与技术高度融合的过程。同时也应该看到,不断发展的技术创新又对制度的改进和完善提出了新的要求,推动着制度的变迁与发展。如风险控制管理中的末位淘汰,在小企业信贷总体规模不大的情况下,能够发挥良好的效率。但随着业务规模的扩大,企业与银行在交易基础上的信用积累不断提高,人为确定一定比例的淘汰比例显然存在不合理性;又如信贷审批人“物理前移”提高了审批效率,但却仍执行多审批人“双签”或“多签”,随着业务规模的扩大,审批工作量增加,亟需审批人独立“单签”,这显然又需要对组织架构和责权利划分进行再深化。“信贷工厂”模式下,制度与技术的不断融合和交替发展,成为其内部活力的源泉。
综合来看,“信贷工厂”模式通过标准模块化分工,内部责权利重构等一系列制度变革,为银行小企业战略转型构建了完整、高效的制度体系,在这一制度框架下,人的积极性得到充分调动,技术创新不断迸发出活力。淄博建行“信贷工厂”对小企业客户批量信贷处理、批量风险管理,运营机制设置、风险控制技术改进、产品快速研发供应等方面进行的创新和突破,符合熊彼特提出的“所谓创新就是要建立一种新的生产函数”,即“生产要素的重新组合”,把以前从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”的理论。通过增加新的制度要素(小企业经营机构独立专营并被授予权限),改变现有制度要素的组合(将传统信贷流程进行细分重组)、引入新的金融组织形式(“信贷工厂”模式)、开发新的金融产品(“速贷通”、“成长之路”等融合更多小企业商业“软信息”在内的产品),实现了国有大型商业银行发展小企业业务要控制风险、推动信贷资源优化配置、达到风险与收益均衡配比下的利润最大化等既定目标。
四、几点结论
通过对建行淄博分行小企业经营中心“信贷工厂”模式的案例分析,本文初步得出如下几点结论:首先,制度转型是小企业信贷市场发展的必然,“信贷工厂”模式在中小企业信贷领域具有低成本、高效率的比较优势,可复制性高。其次,制度框架下的技术创新,应着重解决中小企业信息不对称问题,其中商业信用信息的差异化向银行信用信息的标准化转变是核心问题,小企业信贷创新的关键点即在于此。第三,以人为本,以客户需求为导向的,动态化的制度管理和技术创新是商业银行小企业专营机构经营可持续发展的不竭动力。
参考文献:
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