时间：2023-05-30 08:56:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇多元化经营，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业 多元化经营 战略 改善方案
1、多元化经营战略的概念
在经济学中，多元化经营的含义即是指企业在多个行业中进行经营活动，其经营产品包含不止一种的产品或者劳务，并且这些产品和劳务的经济用途都不相同。企业实行多元化经营的目的主要有：一、最大化经济收益；二、能够保证经营的长期和稳定，并能够进行潜力产品开发；三、通过吸收或者合并其他企业的方式让企业的系列产品或者产品组合结构充实、丰富起来。
2、企业多元化经营存在的问题
2.1、战略定位及目标缺失
成功的多元化经营，企业必须对各业务的发展进行统筹和定位，通过合理的规划和布局，为各业务的未来发展指明方向和设定目标。但是现在很多企业却没有对其经营的各个产业的未来发展进行合理的布局和规划，缺乏对公司多元化战略目标的进行清晰的定位，导致目前很多企业实施多元化经营的结果是企业规模在不断扩大，但是相关性很高的各项业务却都在独立发展，没有形成多元化发展的整体性和一致性。
2.2、资源配置效率低
企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位、领域过分分散，这就容易失去原有主营业务的竞争优势，而由于企业再投人能力不足，反过来会造成多元化经营所从事的领域也做不好。企业多元化经营中很严重的一个问题就是资源的分散利用，这不但导致企业目前的多元化业务发展受到限制和制约，多元化经营业务效率低下，经营困难，也会在一定程度上影响主业的发展和竞争能力。
2.3、内部管理效率低
效率是企业生存的关键，失去效率就失去了活力和竞争力。随着企业管理的层次和幅度的增大，管理的效率也相应降低，因此企业组织结构必须要做出及时的调整。现在一些企业虽然是多元化经营，拓展了产业链，拓宽了经营领域，为企业的快速发展培植了新的利润增长点，但企业没有对各业务的发展进行统筹和定位，缺少合理的规划和布局，导致各业务的发展参差不齐，发展没有明确的方向和目标，比较混乱。
2.4、忽视对企业核心竞争力的培育
核心竞争力是企业拥有的，相对于竞争对手的特殊资源和能力，能够使企业在市场上更容易建立和获得竞争优势。近年来，我国许多企业都纷纷涉足多元化经营，以试图在激烈的竞争中脱颖而出，有的企业得益于多元化战略，规模不断壮大，经济实力日益增强，竞争优势日趋明显；但是，更多的企业对于元化经营，却如昙花一现，悄然逝去。导致这一问题的根本原因就在于许多企业忽视了对自身核心竞争力的培育。
3、企业多元化经营战略改善方案
3.1、多元化经营范围不宜太宽
企业应从自身的资源和能力出发开展适度多元化经营。对于当前陷入多元化经营困境的企业来说，应该实施“归核化”战略。对于准备进行多元化经营的企业来说，要在充分考虑主营业务情况等的基础上，注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，使新业务单元能尽快在组织上与企业原来的业务单元相互融合，这样能够在很大程度上使企业重组的成本得到降低。综上所述，企业的多元化经营范围不宜太宽，要紧紧围绕着企业的多元化经营基础和前提，也就是企业的核心竞争力进行多元化经营发展，对于我国企业来说，尤其要重视这一点。
3.2、经营资源分配策略
所谓的经营资源分配策略就是对目前经营的产品或者劳务进行一系列的分析，包括其的销售情况、盈亏情况以及资源的分布情况，而后进行重新的、有效的资源再分配，这样做的目的在于扩大销售额、扩大利润。支撑企业发展的资源总是有限的，因此，实施多元化经营的企业在经营资源分配策略上要考虑竞争优劣，重点分配放在核心竞争力和产品上，因为这些竞争力和产品在竞争中具有优势，起着决定作用，对其他环节具有带动作用。
3.3、加强内部整合以提高管理水平
最终决定多元化战略实施是否有利于企业发展的是并购后的整合状况。企业的内部整合包括了组织结构、目标、业务、资源以及文化等多个方面。资源方面的整合主要是将企业的优势资源集中发展具有良好增长潜力的业务单元。而企业文化是内部整合里面最根本、最核心、也是最困难的工作。和谐一致的企业文化能够帮助和推动企业健康稳定地发展。
另外，多元化经营也会加大管理的难度，这就对企业管理者的能力提出了更高的要求。企业管理者应当加强对新业务的学习，熟练地掌握该产业的运行规律并把握好企业发展的步伐。良好的管理方法和较高的管理水平都将为企业在未来多元化经营的道路上提供帮助和条件。
3.4、坚持培育核心竞争力
企业实施多元化战略的基点是在原有产业中拥有的核心竞争力。这就要求企业在进行多元化经营之前，找出自身的竞争优势，并筛选出能培养成核心优势的部分；然后集中企业所有资源，围绕这部分核心优势大力发展核心主业，使得这种核心优势成为企业的核心竞争力，不断推动企业壮大和发展。在此基础上，企业才可以朝着多元化的道路慢慢前进，在新的领域培养自身的核心竞争优势，取得领先地位以后，再朝着更多的方向发展。
拥有了核心竞争力的企业，可以获得在其核心产品所在领域获得无与伦比的竞争优势，通过这种竞争优势对其他环节的带动作用，可以带动其他领域产业的发展，而带动的方式主要是管理、技术创新等。
4、结束语
我国企业的发展方向是多元化经营，本文探索了目前我国多元化经营存在的问题，并为让企业的多元化经营之路更加顺畅积极献计献策。在我国企业未来的发展中，要继续不断发展多元化经营方式，并且在经营管理中，做到与国际企业经营管理发展相适应，要不断更新经营理念，全面提高企业的现代化经营水平。
参考文献：
[1]王德忱.大连开发区跨国公司20强[M].大连：大连出版杜，2009.5
[关键词]集团战略多元化经营目标范围经济核心能力
多元化经营，历来有成功和失败两种迥然不同的结果。成功的海尔集团、失败的巨人集团，还有，重新回归主业的首钢集团、联想集团，均令人叹息不已。企业多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，无数实践证明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要紧的是必须战略目标定位准确。本文拟深度分析企业集团如何准确确立多元化经营目标的实务问题，为和谐经济管理献计献策。
企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多元化的动机就不同。总的说来，多元化经营的战略目标如下图所示：
一、战略性——战略性行业转移目标
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
二、战术性——战术性发展目标
这是与战略性转移相对的战略目标，其特征是：
1.可选择性。即其战略目标可为也可不为，而战略性转移目标大多是无选择性的，否则企业将会进入“死亡期”。
2.局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性。
3.“不以成败论英雄”。这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大；但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。
三、范围经济——“2+2>4”目标
范围经济，是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。
范围经济作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的:
1.充分发挥企业技术装备能力。
2.充分利用原材料和副产品。
3.共享技术，以节约研究与开发费用。
4.利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。
这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高，垂直链较为完整，因此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。
四、核心能力——提高或获取目标
技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。
以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域，否则，获取核心能力的目标将难以实现。五、风险性——分散风险目标
当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。
如何通过多元化经营来分散风险呢？其中一个至关重要的问题是新行业的选择，但是我们要注意行业间的关联性。
很多研究证明，多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽，同样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的，问题的关键在于如何从事和从事什么样的多元化经营。
六、成长性——加速企业成长目标
这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时，企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下，实现企业成长目标的方式是多种多样的，例如，国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
七、增长性——培育企业新增长点目标
任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路，一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。
八、存在性——挖掘企业现有资源和优势目标
这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验，以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。
利用现有资源和优势这一战略目标意味着企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。
综上所述，企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定合适的战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个合适的多元化经营战略目标，企业在竞争多变的市场环境中就很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。合适的战略目标才是最好的，谨以此文与企业管理家共勉。
参考文献:
[1]李明玉:《延长民营企业生命周期之路》.立信会计出版社，2007
摘 要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，一个公司想要长久的生存，同时还想要得到长足的发展，那么这个公司就必须要能够很好的适应市场的不断变化，能够从市场的变化中，准确的定位公司的发展目标，制定符合市场经济的经营战略，只有这样才能保证公司的稳定、可持续的发展。
关键词 ：多元化经营战略 经营风险 企业资源
一、公司采用多元化经营战略的优点
（一）有效的分散公司的经营风险
多元化经营战略的最大好处就是有效的分散了公司的经营风险，这种经营战略促使企业从单一的产品结构向多样性的产品结构发展，使得公司的经营领域也不断的拓宽。有效的避免了企业过度的依赖某个市场，成功的分散了公司的经营风险。所以说，很多的公司都选择了多元化的经营战略，利用多元化的经营战略来分散公司的经营风险，很好的适应科学技术的不断发展以及市场需求的多样化，延长公司的产品与服务的生命周期。多元化的经营战略能够让公司在多个产业领域发展，有效防范公司因经营领域单一而形成的各种风险，保证公司经营的安全性和稳定性。
（二）让公司的收益稳定而持续
公司在进行一项新的业务的运作过程中，都会尽量多的考虑各种因素，事先做好可能出现的各种风险的预防工作，但是由于市场环境及其他各种条件的不断变化，项目也经常会偏离公司的预定目标，导致新项目在运作的过程中出现经营上的危机，很可能给公司带来经济损失。针对这种经营上的危机，公司可以通过多元化的经营战略来分散这种风险，公司投资多种项目，即使有些项目亏损了，也可以用盈利的项目来弥补亏损的项目，最终达到整个公司经济效益的的整体上升。采取互补的经营策略，用盈利弥补亏损，平衡公司的收益，达到公司收益的均衡，实现公司整体效益的稳定提高。
（三）多元化经营战略能够充分的发挥公司的潜力
公司采用多元化的经营策略能够使公司控制更多的资源，当公司控制了大量资源，并拥有了大量的人才和足够的资金，它就不会仅仅满足于自身的行业，公司会根据自身的条件，不断开发市场上非常有前景的行业。与此同时，公司内部的生产部门也会根据市场需要，来设计、生产符合市场的产品，让公司在激烈的竞争中占据一席之地。公司多元化的经营战略从根本上调动了公司员工的积极性与创造性，让公司潜力达到了最大程度的发挥。
（四）多元化经营战略能够加强公司的竞争能力
公司进行纵向多元化的经营战略，可以控制很多的关键性的原材料以及销售渠道，这能够很好的控制公司竞争对手的某些活动，同时能够节省大量的经营成本，低级公司的市场风险，提高公司的经济效益。公司进行横向的多元化经营，能够有效的分散产业的固有风险，提高公司的产业结构化水平，使得公司能够稳定而长期的发展下去，比那些没有进行多元化经营的公司，具有更好的抗风险能力。
二、采用多元化经营战略给公司带来的具体问题
（一）增大了公司的经营管理难度
公司实行多元化的经营战略，就需要面对不同的产品与不一样的市场，这很可能会打破公司内部原来的平衡机制，加大公司管理者的管理与协调工作的的难度。另一方面来说，新的行业可能和现存行业的业务流程与市场模式都不一样，公司必须要把行业的管理机制相互的融合在一起，这就加大了企业的管理难度，需要给公司的管理层一定的适应空间。与此同时，当公司通过与其它公司合并来实现多元化时，公司将面临不同的企业文化的撞击。
（二）加大了公司的整合风险
由于多元化的经营战略在不同产品与市场中存在很大的差异，多元化的经营战略对每个领域的管理要求也都不相同。公司想要进入的领域越多，那么公司的管理难度也就会越大，公司员工之间的信息沟通也会越来越困难，如果公司之间行业没有联系，那么既使信息沟通渠道没有阻碍，信息的质量也会出现问题。如此以往，公司出现失误的可能性就越来越大，管理者很难保证管理决策的科学性与经济性。
（三）给公司带来了新的风险
一个公司进入到一个陌生的、全新的行业中，开展公司以前没有的、不擅长的相关业务，这种行为本身就会给公司带有很大的风险。实行多元化经营战略的公司，如果不能把这种风险降低到能够接受的水平，那么公司多元化的经营战略很可能不能分散公司的风险，反而分散了公司的资源，增加的公司风险。因此，公司在实行多元化经营战略的时候必须考虑多元化经营该企业带来的新的风险。
（四）分散了公司的资源
一个公司它的资源是有限的，公司一旦实行多元化经营战略，就必然会分散公司的资源，很可能会影响公司以前业务的发展。如果公司在主业务都没与在市场中取得竞争优势的时候就开始进入新的行业，那么公司不仅不能在新行业很好的发展，就连公司以前的主要业务都会受到影响。因为资源的缺乏，主业务的盈利能力很可能下降，将会给公司造成很大的经济损失和发展压力。公司盲目的追求多元化经营，让公司的产品涉及到了市场中的各个行业，看哪个利润空间大，就做那个行业，最后由于资源枯竭造成公司倒闭的现象经常发生。
三、公司采用多元化经营战略需要具备的必要条件
公司在实行多元化的经营战略前，必须要对自身拥有的资源和公司的管理能力进行深入的分析。想要成功的实行多元化的经营战略，提高公司多元化经营战略的成功率，企业必须具备的条件包括：首先，公司要具有一定的规模与实力，多元化的经营战略一般适合大型的、具有一定规模的公司，公司的规模小，根本就没有实行多元化的能力，小规模公司的战略目标应该定位于如何提高产品的质量。其次，公司要分析市场需求的增长状况，每个产品都有一定的市场周期，公司必须把握好产品的市场前景，不断的寻求产品的经济增长点。再次，公司在进行多元化的经营战略时，要把握好市场产业之间的关联度，新产业和原产业的关联性越强，新旧产业之间的联系越紧密，成功的概率就越大。除此之外，公司在实行多元化的经营战略前，还要对多元化战略路径进行选择，必须要考虑到公司进入新领域的时机和节奏，以及对象、方式、次序等关键的要素，综合考虑公司的核心竞争力，保证公司多元化战略的有效实行。
参考文献：
[1]贾政信.企业实施多元化经营战略的条件分析[J].现代商业，2009（18）.
关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择
进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。
由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。
旅行社特点有利于实行多元化
多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。
旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。
旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。
旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。
此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。
旅行社自身的条件决定了多元化的可行性
旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。
旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。
旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。
旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。
旅行社多元化经营可供选择的模式
横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。
纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。
多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。
以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。
复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。
复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。
相关多元化经营经营模式选择
根据我国旅行社的发展现状，笔者认为，我国旅行社应从以下两个方面实施多元化经营。
旅行社应从相关多元化经营入手。旅行社业综合性很强，可选择的多元化业务领域较宽，它可以向工商、贸易、技术等各行业发展多元化经营，但这需要多种人才和较雄厚的资本，因此，还不适合我国当前的旅行社。我国旅行社集团刚刚起步，大多数旅行社规模不大。为了实现多元化经营，使旅行社获得比独立运作时更多的利润，在更大基础上分散业务风险，旅行社应从相关多元化入手。进行相关多元化经营时，必须注意的一个问题是战略协同，它包含两方面的涵义：
市场相关协同
当不同产品适用于相同的消费者时，可以通过共同的批发商和零售商，采用相近的市场或激励方式，就表现为市场相关的战略协同。比如，旅行社采用垂直多元化经营战略，在经营旅游业务的同时，经营餐饮、商场、娱乐场等，这样就可以将这些与旅游产品不同的消费品通过相同的消费者进行消费，这不仅使旅行社经营产生规模经济，还能产生各种纵深发展的机会。
管理协同
管理协同通常出现在不同业务单元的经营管理和操作层次上，一项管理诀窍转移到另一项业务管理中，运用得当，可以产生良好的效果。如旅行社管理层在管理旅行社时，产生了自己的经营、服务特色，它可以将这一特色运用到商场、餐饮等各项多元业务上，这样既使旅游者产生了一种亲切感，又可以连带发展自己的旅游业务。
在相关多元化基础上发展核心竞争力。众多采用多元化经营的旅行社，往往只注意各多元化部门之间的业务组合，而忽视了相关多元化经营中核心竞争力的培育。旅游业是公认的“朝阳产业”，市场潜力巨大，这就决定了旅行社在采取多元化经营时，应以旅游业为核心产业，从知识、技能、管理体系、价值观念与企业文化五个方面培育核心竞争力。我国旅游市场发育已进入了新的阶段，过去依靠小打小闹就能维持很长时间的旅行社经营方式，已被市场淘汰，依靠核心能力竞争的时期已经到来。旅行社在选择进入的业务时，不仅要看是否盈利，还要看能否取得长期的核心竞争力。另外，旅行社高级管理层关注竞争对手时，不仅要关注其产品质量和成本情况，更要关注竞争对手核心能力的建立情况，因为核心能力是竞争的根基。
为什么旅行社不采用非相关多元化经营战略？因为它有两个主要缺点：一是要求高层管理者必须在总公司经营战略中或不同产业竞争中，对不同的业务做出重大决策，公司多元化程度越高，越难监督子公司的业务，越难判断每一业务所在的产业竞争环境；二是新业务容易带来新的风险。非相关多元化要求旅行社资金雄厚，整体素质高，否则多元化经营很容易失败。
参考资料：
1.杜江，《旅行社经营管理》，旅游教育出版社，2002
2.王坚，《旅游大型集团企业之纵横》，香港大世界出版公司，1998
3.蓝海林，“多元化战略、组织结构与绩效”，《企业经济》，2001年第2期
关键词：多元化经营 企业绩效
多元化经营战略是一种开拓发展型战略，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。多元化经营战略的优势在于它可以分散企业经营风险，节约外部交易成本，并且有利于企业内的协作，提高效率。所以在随后的发展中，多元化战略成为风靡全球的经营战略。随着多元化经营战略的兴起与广泛应用，国外学者较早便对多元化战略进行了广范深入的研究。我国企业从20世纪90年代开始，才逐步采用多元化经营战略。随之也有不少学者展开了对我国企业多元化经营战略的研究。本文对国内外关于多元化经营战略研究的文献进行了梳理，从以下四个方面展开评述。
一、多元化战略与企业绩效关系研究
（ 一 ）多元化程度与企业绩效的关系 Gort （1962）最早研究多元化程度与企业绩效的关系，他的研究表明多元化发展程度与企业绩效之间的相关性并不显著。Grant（1988）研究发现多元化发展程度与企业绩效之间存在正相关关系。与此相反，Amit和Livnat（1988）的实证研究表明多元化发展程度与企业绩效之间存在负相关关系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）运用元分析法对关于多元化发展战略与企业绩效关系这一命题的文献进行了研究。他们的研究结果表明 ，适中的多元化程度会提高企业的绩效，但是高度多元化与低度多元化程度的企业，企业绩效又会趋于下降，即多元化程度与企业绩效之间呈现出倒U型的关系。除了对多元化程度与企业绩效直接关系的研究，还有部分学者研究了产业变量、组织因素等对多元化程度和企业绩效关系的调节作用。Miller（1969）在研究多元化程度与企业绩效关系时，控制了相关产业变量――产业广告密度，发现模型中纳入产业广告密度时，多元化程度与企业绩效呈现显著的正相关关系，但当这一变量从模型中剔除时，二者的相关关系就不显著，这表明了产业变量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用职能型或者事业部型组织结构的企业中，多元化发展战略程度与投资报酬率之间并不存在显著的相关关系。而Jahera （1987 ）发现，多元化发展战略程度与企业绩效之间的关系取决于企业规模。这表明组织因素在多元化程度与企业绩效的关系间发挥了重要的调节作用。
（ 二 ）多元化战略类型与企业绩效的关系 多元化战略的类型建立在企业投资组合不同业务之间的相关性基础之上，学者们对战略类型做出了不同的分类，归结起来主要有：Wrigley 类别法、Rumelt类别法、Capon 类别法、Ansoff类别法、企业发展模式法等几种方法。Rumelt （1974）开创新地将多元化战略类型分为相关多元化与非相关多元化。他通过对 1949～1969 年美国大企业多元化战略的分析认为:相关型和主导型多元化企业绩效最好；非相关多元化及垂直结合型企业绩效最差。以后的大多数学者都采用了Rumelt类别法进行相关研究。Bettis（1981）对Rumelt的样本进行进一步研究，指出相关多元化企业获得绩效提升的主要原因是广告和R&D方面的差异。Palich、Cardinal和miller（2000）发现，当企业从单一业务向相关多元化转型时，企业业绩会得到提高，但是进一步从相关多元化发展到非相关多元化，又会降低企业业绩。支持相关多元化优于非相关多元化的学者认为企业通过相关多元化能够达到在相关产业间利用有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源，从而提高成本效率而实现规模经济。但是也有部分学者反对这一结论，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）认为根据投资组合理论非相关多元化可以帮助企业降低系统风险 。Grant和Jammine（1988）比较了305家英国大型制造企业在1972年至1984年间多元化战略下不同的销售及利润，结果表明多元化的企业业绩优于非多元化企业，但是并无证据表明相关多元化优于非相关多元化。同样也有学者关注了多元化战略类型与企业绩效关系中一些调节因素的影响。Christensen 和Montgomery （1981 ）对Rumelt的研究做了重复检验，他们发现，样本中处于高增长且集中度高的产业之中的相关约束型企业绩效表现更优。然而，Rumelt （1982）纳入了产业结构变量，对原来的研究再一次进行了分析，研究表明控制了产业影响因素后，实施相关多元化发展战略的企业的绩效仍然优于实施非相关多元化发展战略的企业。我们看出关于产业变量对多元化战略类型与企业绩效关系的调节作用，学者们并没有得出一致的结论。而关于组织因素的影响，下面的一些学者进行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市场的数据考察了结构重组对风险调节报酬率的影响，研究结果表明，多事业部制组织结构重组与绩效之间存在正向关系。
（ 三 ）多元化战略模式与企业绩效的关系 多元化战略模式是指企业进入不同产品市场的不同的多元化方法。内部发展模式和外部并购模式是两种被普遍运用的多元化战略模式。这两种战略模式都有各自的优势与劣势，具体采取何种模式还要同样受到各种产业因素和组织因素的影响。企业多元化战略模式与企业业绩关系研究的文章相对较少。Lamont和Anderson （1985）对实施内部多元化战略的企业与实施外部并购多元化战略的企业进行了比较研究，结果表明实施内部多元化战略企业取得的收益高于实施外部并购多元化发展的企业。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世纪60、70年代并购浪潮期间的集团企业，发现多元化并购战略宣布会产生正向的报酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化发展战略模式与企业绩效可能不存在显著的相关性。多元化战略模式与企业绩效关系的研究也没有得出一致的结论，而且目前文献中还没有学者对产业因素和组织因素在二者关系中的作用进行探究。国内学者关于多元化战略与企业绩效关系的研究也较多。朱江（1999）利用我国上市公司1997年年报数据，发现我国上市公司多元化程度与企业绩效并没有显著关系，但多元化能够降低企业经营风险，减少利润水平的大幅波动。姚俊、吕源和蓝海林（2004）研究发现，公司多元化程度虽然与公司的股权收益（ROE）没有显著关系，但与资产回报（ROA）指标呈显著负相关。金天、余鹏翼（2005）的实证研究表明我国上市多元化经营损害公司价值，国有股对公司多元化经营具有约束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年发生于我国证券市场的 251 起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。研究发现多元化并购公司股东在并购后 1―3 年内财富损失达到 6. 5% ―9. 6% ；政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。魏锋和石淦（2008）研究了多元化企业研发投入与企业绩效的关系，实证结果表明多元化经营决策带给公司较少的研发投人，而且即使在进行研发投人的多元化经营公司中，也并未带来与理论预测相一致的更好的经营绩效。
二、企业资源与多元化战略关系研究
（ 一 ）资源基础理论 资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势的来源是特殊的异质资源，竞争优势的持续性来自于资源的不可模仿性。从资源基础理论的角度出发，企业进行多元化是由于拥有过剩的资源， 而这些资源可以在不同产业间转移，企业可以由此更有效地组织经济活动（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）从资源的角度对企业的发展进行了分析，他认为企业多元化的发展过程中应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Guillen（2000）认为企业不是为了获得规模经济和协同效应而进行多元化，更多地是考虑获取能使其最大化利用资源的能力，诸如生产能力、知识管理能力和市场等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）对企业各种资源的异质性进行了分析，发现企业的多元化战略应视资源的特性而定，拥有较强专用性资源的企业不适宜采用多元化战略，而拥有较低专用性资源的企业采用多元化战略能获得更高的报酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）从理论和实证两方面研究了企业为利用过剩的生产性资源而采用多元化战略这一论点。他们认为，自然资源、知识资源和内部财务资源适用于相关多元化，而外部财务资源更适用于非相关多元化。Kochhar和Hitt（1998）将财务资源划分为公共财务资源和私人财务资源，研究发现实施并购多元化的企业喜欢利用公募财务资源，而实施内部多元化的企业主要是利用私募财务资源。
（ 二 ）能力理论 能力理论是资源基础理论的发展，企业的能力通常被认为是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。能力理论的观点认为，企业的能力能够决定企业多元化战略的广度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。随后Hamel（1994）指出企业若想利用自身能力取得更好的发展，企业应该选择围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）将企业能力具体化为“战略性资产”。他们认为能带来“资产改善”优势和“资产创立”优势以及“资产裂变”优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势，当相关多元化优于非相关多元化时，企业业务组合的战略相关性优于市场相关性。国内学者在这一领域的研究大多集中在企业核心能力与多元化的关系上。刘王江 、杨锡怀和樊治平（2001）从核心能力出发，将企业的多元化战略重新划分为约束型基于核心能力的多元化战略和非约束型基于核心能力的多元化战略；单一核心能力的多元化战略和多核心能力的多元化战略。刘兵、李光金和刘军琦（2001）认为企业核心能力类型（硬核心能力和软核心能力）的不同，决定了企业成长路径的选择不同；并且由于不同类型的核心能力发挥作用的机制及效果不同 ，决定了一个企业的理性成长方式应该是专业化――相关多元化――非相关多元化。余博，蒋运通（2004）通过对多元化企业核心能力的管理从识别、部署、维护、发展四个方面的探讨，认识到核心能力管理是一个有机统一体，要求多元化企业的战略管理者必须从应有的高度，对核心能力进行统一规划和有效管理。
三、客观动因与多元化战略关系研究
（ 一 ）内部动因 内部动因主要包括未来现金收入的不确定性和降低经营风险。资产组合理论和内部市场理论是研究企业多元化内部动因的主要理论依据。资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。在用此理论解释多元化动因时，学者们认为企业之所以进行多元化，是由于多元化能够降低企业面临的风险，达到稳定收益的目的。Markham（1973）认为在多业务企业中，只要各业务的现金流不完全相关，企业就可以通过采用多元化战略来降低总体现金流的变动性。Rumelt（1984）研究了企业多元化战略与系统风险的关系，发现系统风险的大小和多元化类型有关，其中不相关多元化企业的系统风险要显著高于其他企业。而Chang和Thomas（1989）通过回归分析没有发现企业风险与多元化类型之间显著的相关性。Lubatkin和Chatterjee（1994）实证研究表明，企业多元化类型与股票收益风险之间呈现出U型关系，企业为降低风险，最好选择相关多元化而不是非相关多元化。姜付秀、刘志彪、陆正飞（2006）发现我国上市公司的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。而张翼、刘巍、龚六堂（2005）却发现多元化不能降低企业风险，所以企业不存在为降低风险而进行多元化的动机。内部市场理论的提出源于交易成本理论，R.Coase（1937）认为由于信息不称，企业在进行外部交易时，往往会承担较高的成本。但是企业内部资本市场容易获取相对全面的信息，内部市场能够提高资源配置的效率，能够大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不确定性和市场失败，企业往往选择进行多元化，从而达到内部化使用其资产的目的。多元化的结果是，企业建立了用于有效地分配资本的内部资本市场，从而降低了交易成本。
（ 二 ）外部动因 外部动因主要包括政府政策和市场失灵。在对外部动因的研究中，主要的理论基础有政府政策理论和制度学派理论。 政府政策学派认为政府制定的相关政策与企业的多元化选择有着密切的关系。制度学派认为，在新兴经济和转型经济的国家，虽然市场机制发挥了一定的作用，但是企业的发展很大程度上还是依赖于非市场机制获取资源，制度因素对于企业多元化选择的影响至关重要。Khanna和Palepu（1997）认为多元化战略的选择，应依据市场机制的健全与否来确定。在市场机制健全的环境下，企业应采用集中化战略，而若市场机制不健全，企业应采用多元化战略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究发现政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。20世纪60至70年代，限制水平和垂直购并的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到20世纪80年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。张敏和黄继承（2009）具体考察了政治关联对企业多元化程度及股票市场风险的影响，发现政治关联企业的多元化程度要显著高于非政治关联企业，表明企业多元化战略可能与政府的干预有关。姚俊等（2004）实证研究发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响关系，这又说明政府在企业进行多元化选择中的作用并不明显。由此可以看出，在客观动因与多元化关系的研究中，学者们依据了多种不同的理论进行了研究，有资产组合理论、内部市场理论、政府政策理论和制度学派理论等。依据不同的理论，对多元化动的动因的解释也不尽相同，这就导致多元化动因的丰富多彩。我国目前还处于转型经济时期，我国的制度背景决定了政治因素是企业进行多元化选择的一个重要因素。我国企业在进行战略选择的时候要重点关注政府出台的相关政策，并及时根据政策的变化作出相应的调整。结合我国特殊的制度背景，研究政治因素与多元化选择的关系是我国目前研究的热点。现有文献中，对市场失灵与企业多元化选择关系的研究还很少，建议学者可以多进行这方面的探索。
四、管理者与多元化战略关系研究
（ 一 ）基于委托理论研究 该理论认为管理层会为了获取更多的报酬，追求自身最大的利益，而进行多元化。Amihud和Lev（1981）开创了依据理论进行多元化实证研究的先河，他们发现企业采用多元化的战略，是由于管理者为了降低自身的就业风险。Hoskisson和 Hitt（1990）从三个角度对多元化的动机和绩效进行了评述，他们认为不完善的公司治理结构与管理层动机都会对企业多元化战略选择产生影响。 Lane et all（1998）用新的数据对Amihud和Lev的理论进行了检验，然而他们的研究并没有得出任何支持理论多元化动机的结论。Denis 和Sarin（1997）研究发现企业多元化程度与管理层持股比例负相关，他们支持多元化折价，并认为获取成本是管理层维持多元化的动因。车幼梅、龚小君（2006）以我国1999年至2004年间155家上市公司为样本，检验了我国上市公司多元化战略类型的选择与公司资源及治理机制的关系，研究发现经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。魏锋、薛飞（2008）研究了董事会制度安排与多元化经营决策的关系，发现董事会会议频率、 独立董事比例以及二职合一与多元化经营决策呈显著正相关关系，董事持股比例与公司进行多元化经营的概率呈负相关关系。
（ 二 ）基于高阶理论研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高阶理论，认为高管人员的年龄与风险倾向，专业教育背景、工作背景等对企业决策有重要影响。基于高阶理论的多元化研究主要考察高管人员的这些特征对多元化决策的影响。Hambrick和 Mason（1984）研究发现企业的多元化选择主要是由高管人员的人口背景因素决定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500强企业中的100个企业为样本，研究发现年龄越小，任期越短，学历越高的企业高管人员更倾向于采用多元化战略。陈传明，孙俊华（2008）结合中国制度背景，验证了有关企业家人口背景特征与多元化战略关系的研究结论。研究发现， 企业家的学历与多元化程度正相关，，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度更低。
五、结论
本文对与企业多元化经营战略相关的研究进行了评述。由于样本、研究方法的选择和不同国家制度背景的差异，导致相关的研究存在许多不一致的观点。西方学者对企业多元化战略选择的相关问题进行了多方面的研究，关于多元化经营与企业绩效关系的研究已经较为广泛与深入；以资源基础理论和由此发展而来的能力理论研究企业多元化的成果也比较丰硕；关于企业多元化的动因，也有很多学者依据不同的理论分别从内部和外部两方面进行了分析；从管理者这一角度主要依据理论和高阶理论进行了研究，相关研究还可以拓展到对管理者的特殊行为和心理特征等因素的分析。就我国而言，企业选择多元化发展战略较晚，相关的研究也起步较晚。在研究方法和研究范围上都与西方研究存在着较大的差距。中国的经济制度与西方存在较大的差异，我国学者可以结合中国特殊的制度背景，借鉴并创新研究方法，关注上文分析到的较为缺乏研究的领域，拓展研究的范围。由于我国资本市场的还不够完善，公司信息的披露不够充分，导致研究缺乏相关的数据。希望随着我国资本市场的不断发展，信息披露的不断完善，我国学者可以利用更加准确的数据对多元化战略选择这一领域进行更加深入的研究。
参考文献：
［1］朱江：《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》，《经济研究》1999年第11期。
［2］姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鹏翼：《股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验》，《南开管理评论》2005年第6期。
［4］张敏、黄继承：《政治关联、多元化与企业风险――来自我国证券市场的经验证据》，《管理世界》2009年第7期。
内容摘要：本文结合百事企业的发展历程，重点分析了多元化战略在企业发展中的运用，多元化经营获得的利与弊，多元化和回归专业化的转变，在应对竞争对手上，多元化战略所取得的成效，并结合百事，对中国的饮料市场进行了相关阐述和分析。
关键字：百事 多元化战略 多元化经营
正文：
一．早期从单一化经营到多元化经营
百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。
二．回归核心业务
百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20__年间，百事公司相继收购了Tropicana果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。
在休闲食品方面，从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。
20__年12月12日，百事的股价一路上扬，可口可乐却只能面对股价下滑的尴尬，百事的市值首次超过可口可乐。百事通过有效地回归主业战略，极大程度地巩固了自己的实力，资源和技术条件，为后来的多元化经营提供了保障。
在回归专业化的同时，百事还利用广告全力打造其产品形象，为将其产品塑造为年轻一代的产品，然而，任何一个企业不可能单凭一种战略而发展壮大多年，必须时刻应对外部市场环境的变化作出战略变革，而百事，显然又是商业界的一个榜样。
三．从核心出发发展多元化
经济飞速发展的近十年，随着人们生活水平的提高，人们对食品的要求渐渐趋向于健康化，营养化。“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式，作为给人们提供日常食品的公司，我们也要变化，改变我们的产品组合，提供更多的低卡路里的选择。”卢英德表示，这些变化都使得百事也做出变化。
针对这一现象，她提出生产“健康，营养，低热量”食品的口号，公司致力于在原来的生产基础上，延伸产品生产线，生产出健康低卡路里的食品，又回到实现相关产品的多元化经营。
于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。
对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。
四．适合多元化战略的企业
通过对百事多元化与专业化转变的发展过程，结合多元化战略的收益及风险，我们可以总结出，在以下三种情况下，我们可以实行多元化战略
1．企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。
2．企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。
3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。
五．实施多元化战略的注意事项
多元化经营可以使企业更加充分地利用企业资源，而进入新的领域，会使企业带来新的转机及市场，如百事进军快餐业，但新行业的进入壁垒及资源的分散化，管理的复杂化还有新行业收益的不确定性，对原有产品的冲击性也会给企业带来一系列的风险，如百事的快餐业挤兑了其饮料业，因此我们在选择多元化战略时，应做好以下几点：5
1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力
2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化
3. 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
4. 建立横向组织协调不同业务单元的关系
参考文献：
[1]龚荒．《企业战略管理 ——概念，方法与案例》
鲁中传媒的成长
现代传媒经营首先要从资源的合理配置与增值的角度，把传媒把握的资源与产生的影响全部视为可以运作的对象，把经营视为对传媒功能的最大发挥。鲁中传媒的经营，就是一切提高鲁中传媒经济实力和综合影响的、没有地域限制的市场活动，而不是单指传统意义上的发行、广告、印刷等。作为大众报业集团的子公司，鲁中传媒的经营管理工作严格按市场化操作，始终瞄准第一，经历了一个由无到有，由小到大，由弱到强的奋斗过程。
鲁中传媒的经营大体可以分为三个发展阶段。第一个阶段为思考探索阶段。时间从1998年12月非法人的大众日报淄博记者站改为法人单位大众日报社淄博分社。其间，以记者站十几万的家底，通过资本运营，按三星级酒店标准投资建设了集办公、娱乐、餐饮消费为一体的欧亚花园大酒店。该酒店评估价值4000万元以上。第二个阶段为起步与原始积累阶段。分社在集团的大力支持下兼并了《山东信息报》，用该报全国统一刊号于1999年7月1日通过与集团子报《生活日报》嫁接办报的模式更名创办《鲁中生活日报》，2000年10月再次更名为《鲁中晨报》。创刊当年底，报纸发行量就超过当地同类报纸，为广告经营打下良好基础。此后，报纸发行量、广告收入年年大幅递增，迅速确立了报纸在鲁中地区的主流媒体地位。同时，分社提出并实施“一业为主，多元化经营”的思路，创办了发行、印务、广告、房地产、旅行社等独资、控股、参股企业，经济实力大大增强，走上了全面经营媒体的实业发展之路。第三个阶段为大发展的现阶段。2003年6月，分社改制为大众报业集团鲁中传媒发展有限公司，市场化程度进一步提高，分社的发展空间也因此加大。经过5年的发展，现在鲁中传媒的总资产已逾亿元。
2001年初，鲁中传媒制定了“十五”规划的指导思想和发展的总体经营目标。总的发展目标是：以圆满完成大众报业集团安排的各项任务为总要求，以“鲁中第一、全国一流”为总目标，不断提高宣传报道的整体水平和晨报在省内外的知名度，把鲁中晨报办成全国一流水准的省级地域性城市生活类报纸。大力发展以广告、发行、信息、印刷为支柱的报业经济和多元化经营，不断壮大鲁中传媒的综合实力等，并自我加压提出“同类媒体中优良资产总量第一；广告策划水平一流，广告收入鲁中第一；发行总量鲁中第一；人均创税第一，人均收入第一，实现百年传媒”的口号。目前，鲁中传媒“十五”期间的大部分奋斗目标都已提前实现并向新的目标冲刺。同时，鲁中传媒已经敏锐地意识到自身发展的空间局限性，鲁中传媒要想有更大作为，任重道远。
独具特色的经营模式
现代媒体的发展竞争必须从整体上考虑资源的合理配置与增值，而不能仅仅把单纯广告经营战略视为传媒经营战略核心。从规避风险、均衡发展的角度说，把一个媒体的兴衰完全系于广告经营上，也是不够安全的。鲁中传媒一直坚定不移地实施“一业为主、多元化经营”的方针，虽然鲁中传媒的广告收入年年增幅在40%以上，但是在传媒总体经营收入中的比重却并非绝对第一，实现了各产业之间的协调发展，从而壮大了传媒经济。
鲁中传媒的经营模式有两个特点。第一个特点是严格按照现代企业制度进行规范化操作，一切以经济效益为核心，采取灵活多样的经营管理模式，规避各类投资风险。鲁中传媒现拥有8个运行状况良好的独资、控股、参股公司。其中，两家独资企业、四家控股公司、两家参股公司。这些公司在经营方式上有的是授权经营，有的是租赁经营，有的是直接经营，有的间接参与经营，成立后都取得良好的经济效益。2003年度，仅印务公司的销售收入就超过4000万元。
鲁中传媒的经营模式的另一个特点是充分利用媒体的有形资产和无形资产进行资本运营。比如，在建设欧亚花园大酒店时，在大众日报社不投现金的情况下利用广告版面换取了各类所需物资和施工费用。有人形容鲁中传媒当年是用报纸糊起了一座价值4000万的酒店。今年7月1日即将竣工的鲁中传媒房地产公司自主开发建设的晨报花园大厦一期工程也是采用了这样的操作模式。
进入新世纪以来，鲁中地区的平面媒体竞争十分激烈，已从单纯的发行广告市场份额竞争演变成最大综合效益竞争。2002年、2003年两个年度，《鲁中晨报》的综合影响力、广告收入与发行量在鲁中地区同类媒体中连续两年处于领先地位。
在广告经营方面，鲁中传媒充分整合各类广告经营资源，紧贴市场脉搏，一直在变中求取科学、高速、健康的发展，每一次变革都取得了卓越成效。仅在鲁中晨报的广告经营上就先后实施了三种模式。第一种是传统的管理权、经营权合一的模式，广告部独立承担经营指标，责权利一致。时间从创刊到2001年12月。当时晨报处于刚创刊阶段，报纸发行量小，影响力弱。在这种情况下，广告的承揽大部分靠业务人员与广告客户的个人感情。广告部管理权、经营权合一，比较符合市场实际，利于广告经营，极大地推动了晨报的广告量。但是，这个时期的广告收入实物比重较大。第二种经营模式是管理权与经营权两分开，广告部仍承担经营指标。这种模式的实行从2002年1月至2003年12月。2002年初，鲁中传媒根据广告发展的特点，成立了出版管理部，将广告经营的管理权赋予了该部。广告的政策、价格等均由该部制定。广告部承担经营指标，负责晨报广告的经营，在业务上受出版管理部的监督与指导。此举实际上为广告部的改制打下了基础，埋下了伏笔。广告部同时担负尝试和发展广告的任务。第三种模式为2004年初至今实行的管理权、经营权合一，全面推行制的模式。出版管理部改为出版与广告管理部，承担经营指标，管理权、经营权合一。部门工作受鲁中传媒督察审计室监督。原晨报广告部改制为鲁中传媒控股的的鲁中晨报广告公司，和社会其他广告公司一样晨报的广告。这种模式和第一种传统模式有继承，更有发展。规范、监督是这种模式的核心，解放和发展生产力、提高晨报广告收入是根本目的。经营模式的变革，给鲁中传媒的经营带来了一股新鲜空气，经济效益年年攀高。
未来发展思路
鲁中传媒下一步将按照对大众报业集团改革试点工作总体方案的要求，积极推进和完善宣传、经营“两分开”改革，创新体制，理顺各方面关系，把规范各类公司行为作为管理工作的重点。
1、严格落实办报、经营两分开的要求，建立和完善法人治理结构，明确产权、明确责任，规范公司系统之间的责权利关系，进一步完善组织领导与法人治理结构相结合的领导体制，确定宣传业务与经营业务相对分开的组织结构。建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行体制。实现集权与分权相结合、采编与经营两大系统既相对分开又相辅相成。
2、积极介入资本市场，利用资本市场的并购、重组、上市等手段，争取超常规发展，加速规模扩张。通过资本运营盘活经营性资产，激活无形资产，提升传媒品牌影响力和规模效益。同时，注意保证经营决策的科学性、准确性，防范各类风险。
关键词：企业多元化经营思考
一、引言
企业要在其生产经营过程中赢得竞争优势，良好的发展战略起到决定性的作用。因此，企业的发展战略是每一个企业在发展过程中都必须面对的问题，而且，是决定企业成败的一个关键因素。多元化经营，指的是企业同时在几个不相关或者相关的领域内，同时经营相关或者不相关的业务，是企业能够突破市场约束，实现跨越式发展的一条有效途径。多元化经营，一方面可以降低企业经营过程中的风险，利用企业的内部化优势，提高经营效率，增强企业的竞争优势；另一方面，在不同领域实行多元化经营可以风险企业风险。除此之外，在相关行业的多元化经营还可以产生协调效应。然而，多元化的经营战略和实践是一把双刃剑，带来益处的同时还存在很多问题，因此，本文希望通过对公司多元化战略和实践的问题分析，
对如何才能成功实施多元化经营提供一定的建议和对策。
二、企业多元化经营中存在的问题
（1）多元化战略选择时机不当。每一个企业都有自己独特的经营特点，企业需要根据自身发展状况以及市场变化、国家政策变化等在合适的时机把握机会，探索出一条适合自身的多元化经营战略。然而，很多企业之所以在多元化经营道路上失败，一个很重要的原因就是盲目地跟风，没有认真的对市场、政策等进行观察和分析，没有仔细分析自身情况和各种宏观和微观环境的变化。企业在不同的发展阶段，其适合的经营战略也是不同的，如成长期和衰退期的企业就会存在很大的区别，企业多元化经营的不当选择只会使其走入迷途，错失机遇，在一定程度上还会增加企业的风险。例如，在20世纪80年代作为电视行业的著名品牌――环宇，在1988年，其经营正处于快速发展的成长期，按理来说这个时期环宇应该投入大量资金发展扩大自身的市场份额，大力发展电视行业，但是环宇选择了多元化的经营战略，采用贷款的方式先后兴建空调厂、兴华配件厂等，说明企业还不具备多元化经营的条件，多元化的时机选择不合适，导致其在1995年破产。
（2）多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力一般具有价值性、独特性和难以模仿性，是企业所具有的一种特殊的资源和能力，能够为企业带来利润和发展优势。近年来，很多企业为了在日益激烈的发展中脱颖而出，选择执行多元化的经营发展战略，然而，在进入多元化经营之后，很多企业就忽略了对自身核心竞争力的培养，导致企业的竞争优势逐渐的小退，在多元化经营中失去原本的凝聚力，导致资源浪费，不利于企业提高管理效率。
（3）多元化经营过程忽视经营的质量。很多企业对多元化经营存在一个误区，认为多元化经营就是越多越好，以为多撒网就可以多捕鱼，其实多元化的经营并非如此。对于非相关多元化而言，企业是面临着一个全新的领域，面临更大的风险和不可预测性，很多企业进行非相关多元化经营纯粹是看到某个行业良好的发展前景，但是并没有对自身有一个正确的认识，也不清楚适不适合自身就盲目地跟进。这样不仅不会带来收益，反倒对企业的整体发展不利。例如，巨人集团在开始创立的前几年，以自己独有的软件技术取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地产行业之后就严重陷入了财务危机，巨人集团的失败正是其盲目的非相关多元化经营，忽视了经营的质量造成的。对于一些相关多元化经营的企业而言，同样也是只在乎多元化的经营速度，而往往忽略多元化的经营质量。大部分相关多元化经营，都是通过收购等方式来实现，在收购之后，虽然在表面上实现了多元化发展，但是企业内部资源的整合还存在很大的问题。可能导致企业无法按照以前的管理方式来管理导致经营的混乱，无法产生预期的协同效应。
三、多元化经营战略和实践的改进策略
（1）选择恰当的时机实施多元化。企业实施多元化经营，其实面临很大的风险，首先，进入新领域就需要大量的资金和资源，比如新建厂房，产品研发和促销等。选择多元化经营的企业必须具备一定的经济条件，没有充足的资金支持，过多的依靠贷款来实施多元化经营，不仅会给企业带来一定的压力，同时对企业的正常生产经营也会产生不利影响。其次，企业进入新领域还会面临着市场需求发生变化的风险等。因此，企业在选择多元化经营战略的时候，需要多内外部的环境以及风险进行全面的分析，不可盲目行事。当决定选择多元化经营战略之后，就需要对经济形式、政策、自身发展情况等做一个全面、认真的分析，选择最佳模式和方向，力争在最佳的时机把握住机遇，在多元化经营经营道路上不断发展壮大。就神火集团而言，当其意识到煤炭公司的经营风险较高，现金流不稳定时，为了解决该问题，其将神火集团的煤电铝进行了一体化的整合，有效地解决了这一问题。
（2）培养核心竞争力。企业发展中核心竞争力是多元化战略实施的基点。所以企业在选择多元化经营战略之前，一定要明确自身的竞争优势，分析其竞争优势，找到自身超过其他企业的核心竞争力，并围绕着自身的独特的竞争优势来发展壮大企业，这样企业才能够在多元化发展道路上不断地发展，利用原有的竞争力不断的进入新领域，发展新领域的核心优势，慢慢地朝着更多的方向进行扩张。例如，神火集团，其在1958年到1999年间一直实行一体化的经营战略，主要经营煤炭，并取得了很大的成功，赢得了其他对手的核心竞争力。在2000年初，神火集团凭借自身的核心优势，成功地兼并了永城铝厂，在充分发挥自身竞争优势的基础上，并进行了有效的后期整合。从神火集团多元化发展战略可以看出，核心竞争力在一个实施多元化战略的企业中起到极其重要的作用。
（3）提高多元化经营的质量。为了企业能够在多元化经营道路上取得成功，首先，企业多元化战略所涉及的行业不应该过多，要进入非相关行业，企业必须具备一定的经济实力和行业经验，否则，企业不应该盲目的选择非相关多元化。其次，对于通过并购等方式实现的多元化经营，企业要把重点放在并购之后的整合上面，要按照企业经营战略的要求，有效地配置资源，充分发挥协同效应，实现“1+1>2”的效果。另外，多元化的经营战略要求企业管理层不断地提高自身的能力，提升自己对新产业的了解和长期的管理经验，有效解决企业在经营过程中遇到的各种困难和风险，使企业朝着良性的方向发展。例如，神火集团铝厂就是由神火集团兼并永城铝厂而产生的，在神火集团发展初期，主要以煤矿为主营业务，在企业不断发展壮大的基础上，2000年初神火集团成功兼并了永城铝厂，兼并重组之后，神火集团重点对其进行了后续的股份制改造和技术升级扩产改造，很好地完成了合并后的整合。这就使得神火集团成功的走向了多元化经营的道路。
本文的目的是探讨我国商业银行多元化经营对绩效和风险的影响，采用面板回归分析，对收入结构多元化、绩效表现以及风险之间的关系进行检验。
（一）研究假设根据理论分析，商业银行实施多元化的目的是为了提高其盈利能力，降低银行风险。但研究也显示，多元化的开展对绩效和风险的影响是不确定的。本文提出总体假设：假设H1：商业银行多元化程度越高，经营绩效越好。假设H2：商业银行多元化程度越高，经营风险越低。
（二）变量选取本文用DEGREE表示银行多元化经营程度，计算公式为：DEGREE=非利息收入/营业收入。本文选取最常用的总资产净利率（ROA）来衡量银行绩效，ROA为净利润与总资产的比率。银行绩效的变异系数是衡量变量离散程度的统计量，本文以此作为衡量银行多元化经营风险水平的指标，文中用RISK表示，公式为：RISK=样本银行历年ROA的标准差/历年ROA均值。本文在对银行的绩效和风险这两个因变量进行研究时，不仅考虑到多元化程度的影响，还考虑到其他许多因素如股权结构、资产规模、贷款比重等对银行的绩效和风险的影响。鉴于数据指标的可获得性，选取影响最大也最具代表性的两个控制变量资产规模（SIZE）和不良贷款率（NPL）。为使文中数据口径统一，把资产规模调整为相对数，即每个银行各年资产规模与基期2003年的比值。
（三）样本选择与数据来源本文选取国内53家商业银行为研究样本，进行面板分析，并将它们分为三类，即5家大型商业银行为第一类银行、12家全国性的股份制商业银行为第二类银行，以及36家新兴发展起来城市商业银行为第三类银行。样本选择时间区间为2003—2013年，所有银行的数据均来源于Bank-Scope数据库，并以《中国金融年鉴》、国家统计局及中国人民银行网站所公布的财务数据为补充。
（四）模型建立根据以往研究的结论以及本文提出的假设，建立如下回归模型：式（1）、（2）分别为多元化绩效、多元化风险模型，用来检验商业银行多元化经营对绩效和风险的影响。其中，ROA代表经营绩效，DEGREE代表银行多元化，RISK代表风险，Control代表所选取的控制变量，下标it表示样本中第i家银行第t年数据，α、β、γ为模型待估计参数。
二、实证结果与分析
（一）变量面板单位根与协整检验采用Eviews5.0软件，首先根据面板变量的变化趋势图选择变量的单位根检验形式，然后分别采用ADF-fisher和PP-fisher进行变量的平稳性检验，结果表明LNSIZE、NPL为一阶单整变量。接下来，建立变量DEGREE、ROA和RISK的面板数据回归模型，对各截面回归方程的残差进行单位根检验，结果表明尽管各变量不平稳，但它们之间存在协整关系。所以，可以建立面板数据回归模型。
（二）银行多元化经营程度对经营绩效的影响1.总体样本53家上市银行多元化对经营绩效的影响根据表1，多元化程度指标DEGREE的系数为0.8237，显示出银行多元化经营水平对经营绩效的提高有积极影响，这表明中国上市银行开展多元化经营是能够提高其经营绩效的。再看控制变量资产规模SIZE的系数为1.73E-06，说明银行规模越大其经营绩效越好，但是影响非常微弱，说明规模大或者一味追求规模效应的银行未必一定取得好的经营绩效。另一个控制变量不良贷款率NPL为负数，说明其对银行经营绩效产生了消极的影响，因为不良贷款率的降低将减少银行的坏账成本和信贷维护成本，有效改善银行的绩效。这与我们的研究假设是相符的。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类和第二类银行多元化对经营绩效有积极影响从表2中我们可以看到，第一类和第二类银行的DEGREE系数都是正的，且第一类银行的系数要大于第二类银行，说明这两类银行开展多元化经营有利于提升银行的净资产利润率，而且第一类银行的多元化经营能够产生比第二类银行更强烈的提升作用。首先，规模越大的银行在多元化经营时能够产生更大的规模经济，我国第一类银行规模大，实力雄厚，多元化经营开展时间早，开展多元化的程度更深入，因此所获收益就越大，更有实力开展各种多元化经营业务。其次，银行规模达到一定程度时，即达到专业化经营利润最高点，规模较大的银行开始建立子公司等相关金融机构开展多元化经营，寻求范围经济的效应。而第二类银行无论是从资金占有率、开设分支机构的数量以及人员配备上都无法与第一类银行匹敌。因此，第二类银行进行多元化经营所产生的对绩效提升作用可能会逊色于第一类银行。（2）第三类银行多元化水平对经营绩效有消极的影响第三类银行的DEGREE指标为-0.0363，说明城市商业银行开展多元化经营目前并不会带来经营绩效的提升。原因可能是城市商业银行成立时间短暂，受地域的限制开设分支机构的数量远低于另外两类银行，因此银行规模的扩张也就受到一定的限制，这使得城市商业银行的实力还无法支撑复杂的多元化业务。再看不良贷款率NPL指标与绩效呈现明显的负相关关系，其关系要显著于多元化与绩效的关系，并且负相关程度高于另外两类规模较大的银行。也从另一个角度说明，城市商业银行实力并不雄厚，经营方式较为单一，影响其绩效的因素并不像前两类两类银行那样复杂。
（三）银行多元化经营程度对经营风险的影响1.总体样本——53家上市银行多元化对经营风险的影响多元化经营的另一个重要目标本应该是分散企业风险。但是从表3不难观察到，53家上市银行总体样本的DEGRE系数为正，即商业银行进行多元化经营不但没有分散风险反而加剧了风险。稍加分析不难发现，一是银行大多开展的是相关性多元化业务，资产组合理论的应用存在假设前提，即业务的非相关性程度越大，才容易取得分散风险的效果。比如银行在开展多元化经营时更倾向于对同一客户群体开展不同业务，这些业务存在明显的相关性，当客户对某一项业务存在不良的体验感受时，很可能会导致客户对该银行的整体服务水平产生质疑。这种相关型多元化经营方式会降低多元化业务组合分散风险的能力；二是现在很多银行为了快速谋取更大利益，盲目模仿其他银行推出的新兴业务，脱离银行的实际情况，多元化经营在一定程度上变成了“跟风”现象。本文中所采用的风险评价指标是ROA的标准差，也就是ROA的长期波动程度，如果不切合实际地推出多元化业务，很容易导致收益率不稳定。银行资产规模SIZE指标对银行经营风险的影响是十分微弱的。说明资产规模在实力相对雄厚的国有和股份制银行中，对于弱化或者是加剧银行风险并不是关键因素。而第三类的本身规模小，因此风险的其他影响因素较少，常规影响因素资产规模反而会对银行风险有一定的影响。不良贷款率指标与银行风险的关系，不管在总体样本银行还是三类银行中都是正向关系，这也符合理论假说——一个银行的不良贷款率越是突出，其信贷风险就会越大。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类银行和第二类银行多元化对抑制经营风险有积极影响根据表4，第一类银行和第二类银行的DEGREE系数都为正，说明规模较大的银行开展多元化业务加剧了自身经营风险。由于综合型多元化业务类型复杂，对银行的规模、资金、科技都提出更高的要求，管理难度也更大，因此最适合大型国有银行。其次是逐渐发展起来的第二类银行，但根据协同效应理论可知，开展综合型多元化业务，风险也会相应加大。一是容易发生风险传递效应，单个部门的危机可能会引起集团内其他部门的连锁反应；二是组织结构复杂庞大，管理风险加剧；三是综合型多元化的组织结构对人才的要求会更高，如果银行员工在能力与知识的更新上无法适应企业的规模扩大，将会给企业的经营带来风险。第一类和第二类银行不但进行了多元化的产品内部创新，更是成立了多家控股子公司，这对公司治理机构的完善程度、资金、科技、员工素质等方面都提出了更高的要求。如果银行现在的规模实力还无法支撑多元化经营业务的程度的话，就无法保证银行能够持续盈利，这也就是所说的加剧了银行的经营风险。（2）第三类银行多元化对抑制经营风险影响较小第三类银行的DEGREE系数为负，说明规模较小的城市商业银行开展多元化并没有引起绩效的大幅波动。我们从银行开展多元化业务的类型来解释这种关系。城市商业银行由于规模较小，还不适合开展综合型多元化业务，主要是以发展专业型多元化经营业务为主。专业型多元化对银行规模的要求并不会特别高，只要城商行在发展好自己主营业务并与自身实力相匹配的基础上，提升专业化的经营水平，可以达到分散风险的目的。另一方面，当地政府为城商行多元化经营提供有力的政策背景支持。城市商业银行的成立以提升当地经济发展为主要目的，当地政府积极制定并实施相应的扶持性政策，一方面可以降低外部环境不确定性因素对城商行多元化经营的阻碍，另一方面给城商行多元化经营的顺利实施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的发展并不会带来太大风险波动。
三、结论与对策建议
近年来，农业上市公司实施多元化经营的现象日益普遍，给企业财务风险带来了一定影响。本文立足农业上市公司多元化经营现状，对多元化经营对农业上市公司财务风险的积极和消极影响进行分析，从而得出保持农业业务主导地位、优先选择相关多元化、谨慎选择新业务、加强财务管理四个方面的对策建议，以帮助农业上市公司合理运用多元化经营战略，推动企业发展。
关键词：
农业上市公司；多元化经营；财务风险
一、农业上市公司多元化经营现状
截止至2014年底，我国沪深两市共有40家农业上市公司，均为国家级农业产业化龙头企业，对我国整体的农业经济和各地区农业发展起着重要的作用。但由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，我国农业上市公司为了分散经营风险和提高绩效而纷纷开展多元化经营。据统计，目前我国共有30家农业上市公司实行不同程度的多元化经营，占农业上市公司总体的75%，多元化经营现象非常普遍。农业上市公司所涉及的行业主要包括：农业（狭义概念）、食品加工业、食品制造业、畜牧业、渔业、农林牧渔服务业、房地产业、商业贸易业等。其中，涉及农业（狭义概念）的公司最多，为18家，占农业上市公司总体的45%，包括雏鹰农牧、隆平高科、登海种业、荃银高科等；涉及食品加工业和食品制造业的有18家，包括好当家、壹桥苗业、东方海洋、獐子岛，占总体的45%；涉及畜牧业的为12家，包括福成五丰、西部牧业、华英农业、罗牛山等，占总体的30%；涉及渔业的有10家，包括好当家、开创国际、国联水产、东方海洋等，占总体的25%；涉及商品流通业的有9家，包括獐子岛、中水渔业、北大荒等，占总体的22%；涉及林业的6家，包括福建金森、景谷林业、香梨股份、永安林业等；涉及饲料加工和屠宰业的分别有3家；而涉及餐饮服务业和房地产业的分别有2家和4家。可见，我国农业上市上市公司多数延产业链条方向进行延伸，进行相关多元化经营，而进行非相关多元化经营的公司则较少。农业上市公司经营涉及的行业数量方面，涉及行业数量为5以上的（包括5）的有9家，包括雏鹰农业、香梨股份、罗牛山、獐子岛等；涉及行业数量为4的有10家，包括好当家、壹桥苗业、中水渔业等；涉及行业数量为3的有8家，包括大康牧业、东方海洋等；涉及行业数量为2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；进行专业化经营，即行业数量为1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神农大丰等。我国农业上市公司多元化经营的平均行业数量为2.89，程度适中。
二、农业上市公司多元化经营对财务风险影响
（一）财务风险种类系统风险。又称市场风险，是指由于某行业市场整体的波动而对企业造成的风险，这些因素通常发生在企业外部，属于不可控因素，无法通过分散投资来减少风险，其给企业造成的影响通常较大。如宏观经济政策、财政税收政策、通货膨胀等则属于系统风险。非系统风险。又称非市场风险，是指由于企业内部或者与企业相关的外部因素变动给企业带来的风险。因此，非系统风险与个别或部分公司相关，是由其内部或外部发生的一些重要事件引起的，且可以通过分散投资及人为控制来规避风险。如自然风险、市场风险、政策风险等则属于非系统风险。
（二）农业上市公司多元化经营对财务风险的积极影响1、分散非系统风险。第一，自然风险。由于农业的弱质性，受自然因素影响较大，来自自然气候的极端变化，如沙尘暴、旱灾等，以及来自于各种疫病的发生及传播均会农业上市公司造成影响。企业分散经营能够有效分散自然风险，增加企业抵御自然灾害损失的能力。第二，市场风险。农产品市场价格波动频繁，且其受到多种政策制约而限制农业上市公司的盈利空间，而原材料供应市场也受多种因素制约而不太稳定，因此进行多元化经营能够使农业上市公司的多种业务波动进行对冲，使企业整体经营波动得以平缓。第三，政策风险。政策风险通常具有直接性、重大性和不可逆转性。农业上市公司享受政府多种补贴收入，且对于一部分公司，该补贴收入在公司运转中起着举足轻重的作用，我国进入WTO后逐渐取消补贴政策，农业上市公司对政策风险影响更为敏感。因此，进行多元化经营能够缓解国家政策变化对企业的影响。2、提高企业整体效益。我国农业投资回报率低，资本回报周期长，农业产品的毛利率低于其他行业，且受到自然风险、市场风险等众多风险的影响显著高于其他行业。此外，农业受产品的需求弹性和价格弹性均较低，发展空间小。因此，农业上市公司纷纷进行投资于资金回报率较高的非农业行业，以提高其整体收益性和成长性，降低了企业的财务风险。3、充分利用企业剩余资源。农业上市公司在经营过程中为了实现企业经营目标而取得的有形资产、无形资产、人力资源等，难免存在或多或少的剩余资产。企业实施多元化经营，尤其是相关多元化经营，无疑将提高企业资源利用率，部分工序或工人可形成经验曲线或学习曲线，提高生产效率降低单位生产成本。此外，产量在一定范围内的增加并不会造成企业管理成本的增加，从而降低单位产品管理成本，增强企业市场竞争力，降低财务风险。
（三）农业上市公司多元化经营对财务风险的消极影响1、融资结构不合理，企业财务杠杆失衡。根据行业标准值，农业行业资产负债率保持在58.9%左右较好，而农业上市公司2011年资产负债率平均值为38.18%，2012年为41.25%，2013年为44.80%，2014年为44.26%，可见总体上我国农业上市公司的资产负债率总体呈上升趋势，但仍未充分利用财务杠杆效应，融资成本较高，投资回报率较低。2、财务协同困难，子公司发展难以协调。企业多元化经营中涉及的行业相对独立，有各自的经营特色，协调各个经营业务的发展存在困难，且不同业务的会计核算方法存在一定的差异，无法实现财务制度的有机统一，则无法准确为企业整体发展做出科学财务评估与预测，第三方金融机构对企业的评估也面临困难，堵塞企业的内外部融资通道；另一方面，集团更倾向于将优势资源和资金投向具有竞争优势的子公司，而相对较差的子公司相较于非多元化企业则会面临更少的发展机会，各个子公司之间难以实现财务协同，造成企业整体效益差，多元化经营优势难以显现。3、分散企业现金流，扩大财务危机。农业项目投资周期长，项目风险大，多元化经营要将企业有限的现金分配到不同的业务中，以维持各项业务的经营。但是如果一项业务不能为企业提供多余的现金流，则必然会分散企业现金流，且若一个子公司出现资金问题，则与其有财务往来的其他子公司也会受到牵连，扩大财务危机的影响，甚至危及到企业整体。4、庞大的组织结构使企业不能实现科学管理。过于庞大的组织结构会使企业信息传递缓慢，使高层与下属沟通困难，容易造成信息失真，难以保障决策实施的效果；会钝化高层对各个业务单元和部门协调的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定错误的决策；组织结构设置不当，是对企业人力、物力的消耗，存货周转率下降，占用资金增多，企业资产周转率降低，增加企业管理成本，增大财务风险。5、增加的业务单元增加企业面临的系统风险。各个行业都有各自的系统风险，农业上市公司进行多元化经营通常不能分散系统风险，反而会因为涉及行业的增多而面临更多行业的系统风险，增大企业整体系统风险。
三、对策建议
（一）保持农业业务竞争力农业上市公司在多元化经营过程中仍应当保持农业业务的主导地位。农业通常是农业上市公司最为擅长的业务，拥有更多的技术和资源，是企业的核心竞争力所在，因此农业上市公司要对农业领域进行持续的资金和技术方面的投入，开发不易被对手轻易得到和模仿的品种、技术，保持其在市场上的竞争力。一旦农业领域竞争力减弱，不仅使得企业整体声誉和品牌影响力下降，不能够为其他业务提供足够的资金支持以帮助其发展，还会使企业整体陷入财务危机。因此，农业上市公司要始终保持农业业务在战略和发展的优先地位。
（二）优先选择相关多元化农业上市公司应当延产业链条方向进行相关多元化经营，在相关产业拥有共同的销售渠道、生产工艺或顾客群体，充分利用企业原业务的优势，也提高了新业务经营成功的可能性。在原业务处于衰退行业等其他原因难以进行相关多元化经营时，可考虑进行非相关多元化，以转移企业的经营重点。
（三）谨慎选择新的业务农业上市公司应当对其新业务的风险收益、相关政策、行业竞争、技术环境、自身能力等进行全面的评估，并对项目的发展进行规划和实施权限恰当审批，最大可能降低新项目的未知性和不确定性。此外，由于各个企业面临的具体环境不同，不可盲目跟随其他企业的选择。
（四）加强财务管理为合理控制多元化经营过程中的财务风险，农业上市公司应当加强财务管理。第一，提高各项资产周转率，减少占用资金，提高经营效率，保持现金流的充足与持续；第二，加强各业务的财务融合，科学确定相关会计政策，确保会计核算的准确性；第三，充分利用财务杠杆效应，降低资本成本，同时严格控制目标资本结构，控制财务风险；第四，为各业务的发展制定科学规划，合理分配企业资源，协调不同业务间的发展，为农业上市公司的整体发展奠定良好的财务基础。
参考文献
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关键词：多元化；动因；效益；成本
关于多元化对股东的影响，传统金融学根据投资组合选择理论，早就给出了答案：由于股东可以通过个人投资组合的多元化来规避风险，而不需要通过企业层面的多元化经营来规避风险，因此，企业多元化只能给股东增加成本，从而导致股东收益的损失。随着学者在企业多元化方面研究的深入，这一传统的观点也日益受到挑战。既然多元化导致股东收益损失，那么多元化产生的动因是什么？多元化经营企业的效益和成本到底有哪些？本文试图对上述问题进行分析研讨，以探索多元化经营的价值。
一、 多元化经营动因
从理论角度上，存在三种企业多元化动因的解释：理论、资源依赖论和市场权力论。
1.理论
理论认为，现代企业中所有者(股东)和管理者(经理层)的分离，使得股东和经理层之间形成一种关系，经理层被要求按股东的利益来行为(管理企业)，而实际上管理层又有着与股东不同的利益，因此，管理层就会在行为上或多或少地背离股东利益。多元化是管理层追求其自我利益的结果，他们通过多元化来提高他们的报酬、能力和特权；通过一些需要他们特定技能才能进行的多元化投资来巩固其在企业中的地位；通过降低企业风险来降低自身的个人投资组合风险，因为他们通常不能通过多元化个人的投资组合风险来降低自身的风险(Amihud and Lev，1981)。
2.资源依赖理论
从资源依赖论角度看，多元化企业拥有一些能够跨行业流动、过剩的资源和能力。这些多元化企业在经营活动中能够产生规模效应，比如，企业可能在多个行业利用相同的核心技术或者不同的产品营销中分享相同的分销渠道；同样，企业也可能利用相同的法律和财务人员对其不同的多元化业务提供支持(Wernerfelt and Montgomery，1988)，也就是追求协同效应。
日本索尼公司以它先进的电子技术为轴心，不断在收音机、录音机、音响、录像机、电视、电脑、通信设备等诸多领域开发出新式的、优质的产品，从而获得超额利润，成为著名的跨国公司。夏普公司以其独特的液晶显示技术为轴心，在大屏幕电视显像技术、袖珍计算器、笔记本电脑等几个领域都取得了不错的业绩。摩托罗拉以其无线电通讯技术为轴心，不仅能在交换机通讯领域引导潮流，而且在BP机、双向无线移动装置等领域也遥遥领先。这些以相关技术为基础的多元化之所以相当成功，是因为它在降低研究开发及技术创新成本的基础上形成了强大的核心能力。由于核心技术能同时为几种不同业务所共享，技术优势在企业内部得到了最大限度的扩散和利用，所以使企业从中获取了巨大的协同效应。
以家庭为目标市场的海尔集团，其产品从冰箱一直延伸到冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等。这除了得益于“海尔”品牌的巨大影响力之外，还得益于上述产品具有相同或相近的销售渠道。这不仅能节约市场调查、广告宣传、产品分销等诸多营销费用，又通过品牌延伸发挥了企业无形资产的巨大潜力，企业当然可以从中获取协同效应。
3.市场权力理论
市场权力论从市场权力的角度看待企业多元化问题。Villalonga(2000)从反竞争的角度总结了企业多元化的几种动机。首先，多元化企业会利用从某个行业获得利润来支持其在另一个行业的掠夺性定价行为；其次，多元化企业也会同那些在多个市场上有竞争关系的企业合谋；最后，多元化企业可能通过与其他大企业之间的相互持股来挤压一些较小的竞争者。
在实际操作中，多元化经营的动因从总体上来看有两种：提高资本使用效率和分散经营风险。
提高资本使用效率一个很直接的动因是：原来的行业由于种种原因不景气，或由于企业自身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域。
另一种常见的动因是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，即不想把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。如同人们所熟知的那样，任何公司，任何行业都有风险，其中有所谓的“不可分散的风险(或称系统性风险)”，也有所谓的“可分散风险(或称个别风险)”。前者指那些无法通过业务组合来规避的风险，而后者就是指那些可以通过“把鸡蛋放在很多个篮子里”来规避的风险。
此外，还包括比如片面追求规模等多元化动因。
上面阐述了企业多元化的动因，一些金融学学者也研究了企业多元化以后的成本和收益问题。企业的不同利益相关者(Stockholder)对待企业多元化的态度并不相同：管理层可能将企业多元化作为降低某些特定风险的手段，这些风险会影响他们未来报酬水平；债权人会希望通过多元化来降低企业对现金的浪费性消费，从而避免企业最终无力偿债的可能；而股东通常会通过比较个人的多元化投资组合和企业的多元化投资的成本收益，来决定是否赞成企业的多元化投资。本文从股东角度来考察企业多元化经营问题。
相对于专业化经营，多元化经营既增加了企业成本，又为企业带来收益。分析多元化成本与收益的一个有效方法就是，比较多元化企业与专业化企业的差别。Bhide(1990)提出两种类型的差别：其一，多元化企业应对客户、供应商、债权人和税收部门的能力受其整体业务实力的影响；其二，多元化企业通常存在多个管理层次。从而，多元化经营为企业提供了整合不同业务单元资源机会的同时，也增加了企业的管理成本。
1.多元化经营收益
多元化经营可以有效地分散风险，使企业的收益更加稳定，收益稳定将会有助于提高多元化企业的负债能力。某种程度上，负债能力的提高将增加企业价值，也就是说，多元化经营是企业价值增加的一个源泉。
多元化收益的另一个表现在于多元化企业的现金流量为企业在内部资本市场上融资提供了可能。实际上，一个多元化企业的总部能够将资金从利用机会有限的业务单位向有创造企业价值的业务单元转移。首要的，内部市场权益资本融资较外部资本市场融资的成本低。企业既避免了公开发行证券的交易成本，又避免了发行证券过程中产生的信息不对称问题(Hadlock et al.，2001)。而且，相对于外部市场融资，内部市场融资使得企业管理者能够行使更大的项目选择决策权，当企业管理者能够拥有更多的信息，他们能够在项目选择上做得更好，从而增加企业价值。
多元化收益还可通过减小成本获得。由于市场失效和中间产品的特殊性，许多中间产品市场，包括知识、技术、商誉、零部件、材料等市场存在不完全性，如信息具有公共物品的性质，在外部市场上转让容易扩散。中间产品的这种特殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。这种缺乏市场以供企业之间交换产品，或某些市场经营效率低下的最终结果都将导致企业市场交易成本增加。在这种情况下，为追求最大的收益，避免外部交易成本， 可开展多元化经营，建立集团企业。建立集团企业可以为企业带来两方面的益处：第一，降低外部市场经营的不确定性。由于完全受市场自发力量的支配，企业经营活动面临着诸多风险，包括投入、供应数量的不确定；投入、供应的价格不确定；不同生产工序或零部件分别由独立的企业承担、协调上又有问题，企业集团内部贸易可以大大减低上述各种经营的不确定性，因而能够合理计划、安排生产经营活动。第二，降低成本。包括：⑴交易成本。从交易对象的选择，到交易谈判、签约、合同的履行，集团内部企业均可以以最合理的价格和少许的费用，实现内部贸易；⑵寻求成本。这里指寻求交易的费用。由于集团内部的交易，大大降低了交易对象的不确定性而引起寻求交易对象的时间成本和相关费用；⑶流通费用。独立经营企业，组织生产与销售的一切费用，完全由自己承担，集团企业可以通过渠道共享，内部价格优势，协同采购与销售等办法，降低相应的有关费用。
2.多元化经营成本
关于多元化经营潜在成本最主要的争论集中在多元化经营加重了股东和管理层之间的成本这一问题上。Stulze指出，多元化经营企业可以更充分地把握具有正的净现金流的投资机会，同时，多元化经营企业也可能产生过度投资的不良倾向。由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资金，企业可能会选择一些不应选择的、效益不好的投资项目，从而对企业效益产生负面影响。Jensen也指出，企业经营者出于自身利益的考虑，更愿意看到公司规模的扩大和资本的扩张，他们可能会利用对企业资金使用方向上的实际控制权，将企业多余的资金投在一些效益不高甚至效益为负的项目上。管理者也能够通过一些特定投资来侵占股东的利益，从而由于多元化带来的企业内部市场融资便利会给过度投资提供更好的条件。Amihud and Lev(1981)也指出管理层可能通过多元化来降低他们不能多元化的人力资本的风险。而且，多元化也为通过权益安排来解决上述成本问题带来了困难。在多元化的企业中股票期权和保证的效率会减弱，因为多元化企业权益价值是企业各业务单位的组合的绩效的反映，某个执行经理只对其所在业务单位有相应的直接影响力。
多元化经营企业在不同经营方向上的投资效益不同，盈亏状况不同。这固然可以起到均衡收益、分散风险的作用，但同时也可能产生跨行业补贴的弊端。Meyermilgrom和Robert的研究表明，一般来说，单一经营企业很少产生净资产为负值(资不抵债)的现象，因为在此之前这些企业已经破产了。但如果上述企业不是作为一个独立的企业，而是作为多元化经营企业中的一个部门存在时，则在资不抵债时仍能继续生存。因为多元化经营企业将利用其他经营方向上的盈利对亏损部门进行补贴，而这种补贴通常会降低企业的整体效益。
Myerson认为，在分权制的企业中，企业最高管理当局与部门管理者之间存在着信息不对称，由此，有信息不对称成本发生，多元化经营企业的信息不对称成本高于单一经营企业。
多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。
一、多元化经营以及财务绩效的定义与分类
1.多元化经营的定义
任何企业经营的意义就在于追求利润，而每个行业都有自己固定的空间局限性，就建筑企业来说，随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的竞争逐渐加大，为了控制利润、提高经济效益，企业不得不采取多元化经营的措施，以降低成本、规避风险。其次，企业为了避免因行业瓶颈而给自身带来巨大的损失，很多企业采取的方式就是除了主页之外，还要扩大自身的经营范围，以多元化的经营模式来获取更多的利润增长点，以起到降低企业经营风险，开创更多利润增长点的重要手段。
2.多元化经营分类
对于建筑企业来讲，其多元化经营有很多类型，一些研究学者将其分为战略管理学派以及产业组织学派，实际上战略管理学派是目前我们研究较多的一种，它包括Ansoff分类、Wrigley与Rumenlt分类等。发展至今年，国内外许多学者认为测度多元化水平的方式分为行业或产品数目法、专业化比率法、赫芬达尔指数法、熵指标测度法四种。
3.财务绩效的定义
所谓绩效就是业绩和效果的总称，就理论上来说对于财务绩效还没有一个准确的定义，而大多数人认为财务绩效就是企业在一段时间内的盈利、资产质量以及债务风险和经营增长，而要将这四个因素进行某种程度上的量化后，用一定的财务数据体现出来。财务绩效的而评价内容主要有财务盈利能力、偿债能力、资产运营能力和企业未来发展潜力几部分组成，尽管其侧重点不同，但其目标都是为了提高企业的经营利润。就我国目前很多建筑企业的财政绩效评价方法来看，多使用的 是平衡积分卡、杜邦财务分析体系以及经济增加值、国有资本金绩效评价体系等几种方法。因出发的角度不同，不同的企业对于财务绩效指标、考核以及评价的因素和方法也不同，因此可能结果不同的情况，但其目标和意义都是相同的。
二、建筑企业多元化经营的动机分析
众所周知，2008年金融危机给全球经济带来了巨大的影响，为了应对这次危机全球各个领域的企业都进行了很多宏观和围观调控来降低风险。此后，很多企业为了避免财务风险和金融危机开始进行除了主业意外的其他经营活动，这也使得企业的经营方式呈现出多元化的现象。实施上，就建筑企业来讲，除了自身铁路、公路、房屋等建筑外，很多企业都开始了一些水利、市政等业务，甚至还会涉及到建筑材料、施工器械的经营。总的来说，企业实施多元化的经营主要是为了控制风险、增强盈利能力，并实现资源的优化和整合，以满足市场的需求。
具体来说，因建筑企业在城建工程时需要大量的资金，建筑周期也较长，这无疑会带来一定的风险。为了避免这样的风险会给企业带来算是，企业有必要具备一些完善的风险预警系统和抗风险能力，如果在可控的范围内实施多元化的战略，就能够有效控制风险或者分散风险，从而实现降低企业少损失的目的。其次，面对建筑市场的激烈竞争，企业要想提高其竞争力，就必须有较强的实力，而时间证明，多元化的经营者含量给企业带来更多盈利的同时，更提高了其市场竞争力，为提升市场地位打下坚实的基础。不仅如此，多元化的经营战略还是整合企业现有资源、优化资源和服务，从企业多方面入手，提高企业服务质量和水平，使得企业服务能够适应市场需求。
三、建筑企业多元化经营与财务绩效实施对策
1.选择科学的发展经营模式
开展多元化的经营战略不是说要盲目的进行多项经营活动，在实际的开展过程中，因紧抓建筑企业的实力，根据企业的实际情况，立足在自身现状和发展上选择经营模式。因我国建筑行业处于基于发展的阶段，这也给多元化的经营创造了良好的条件，很多企业甚至放弃了专业化的脚步，纷纷效仿相关企业走向多元化经营的方向。但不可否认的是，一切企业得到了巨大的成功而另一些企业则面临破产。所以，在实际的多元化经营发展过程中，我们必须充分了解建筑企业自身的情况，立足在自身的发展现状上，制定出科学的发展战略和多元化经营方案，以充分发挥多元化经营的优势。而考虑到建筑业是我国国民经济的支柱性产业，发展的好坏也影响到民生经济，因此，在选择经营模式是，一定要根据实际出发，切记盲目的跟风。
2.以主业为依托促进相关多元化发展
众所周知，面对激烈的市场竞争，提高建筑企业的核心竞争力就是促进企业盈利和发展的重要途径。如果要实施多元化的经营，首先要做的就是要注重企业的核心竞争力发展，以核心竞争力为依托，做好相关多元化经营的发展。通过共享企业管理经验、经营模式以及销售渠道和服务渠道等资源，最大限度的降低实施多元化经营的成本，从而达到提升竞争力，保障企业经济效益的目标。另外，因市场的开拓性具有很强的不确定性，这也无疑为建筑企业的投资形成了一定的风险，要实施多元化经营的战略必须首先在建筑主导实力上站稳脚步，才能在相关多元化领域中取得一定的进步。
3.重视多元化经营的整合
因优势和资源的限制，建筑企业的经营产业数目也是有限的，就传统的多元化经营来看，如果多元化的经营领域过多，建筑企业可能造成无法符合反而削弱企业的核心竞争力。因此，我们在选择多元化经营的过程中还应注重实施的程度。除此之外，要想是的多元化的经营取得成功，就要做好实施全过程的工作。包括前期的准备工作、实施多元化经营战略过程的资源整合问题，也就是说，在进行多元化经营的前，应进行详细的计划。但建筑市场的不确定使得企业的多元化经营往往会有很多变化，所以在实际的经营过程中，必须侧重于各个业务模块之间的整合管理。
4.坚持专业化的道路，以增强竞争力
前面说到，建筑企业多元化的经营方式属于经营模式，只要不脱离实际，并选择适合自身发展的需求模式，就能开展起来。而对于建筑企业来说，其专业性较强，如果在专业化的道路上则需要将精力放在加强主业的核心竞争力上，这也是推动多元化经营，为经营战略打下基础的首要条件。核心竞争力关系着企业的市场发展，是提升企业整体市场竞争实力的关键，坚持专业化的道路，增强企业核心竞争力不仅可以提高企业的产业优势，更能巩固企业的地位。我们可以通过增加企业产品的附加值，使得利润了逐渐变高，更要重视起对人才的培养，以打造出更优秀的研发和管理团队。另外，通过加强企业文化建设，也能在一定意义上提高建筑企业的核心竞争力，基于此全面促进多元化的经营顺利开展。
