时间：2023-05-30 09:04:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工作任务管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
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泰勒科学管理理论中的和谐管理思想探要
和谐是客观世界的普遍法则，是人类社会的永恒追求。和谐管理是管理中各项职能、各种资源、各个方式方法之间的协调与互补所达成的组织整体状态和良性运行机制。通过和谐管理实现组织和谐，是现代企业管理理论和管理实践的基本追求。早在100年前，和谐、合作就成为美国工程师弗雷德里克·w·泰勒（frederick·w·taylor，1856—1915）创立科学管理理论、实施科学管理的指导思想和基本前提。重新研读泰勒1911年发表的标志现代管理理论诞生的《科学管理原理》，真切回顾100年多前泰勒所从事的艰苦卓绝的科学管理实验，都可以发现蕴含在科学管理理论中的深刻而丰富的和谐管理思想，这些思想依然是对当今时代的组织管理具有重要的理论启示和实践价值的思想遗产。
从1878年到费城米德维尔钢铁厂做一名普通的机械工到1911年发表《科学管理原理》乃至1915年不幸染病去世，泰勒所处的时代，正是美国工业化城市化快速推进、大型企业不断产生、周期性经济危机频发的社会转型时期，社会矛盾尖锐、社会冲突加剧，企业内部的资源浪费、效率低下特别是劳资之间的冲突引发泰勒对工厂管理问题的思考，并致力于通过科学研究和试验探索协调劳资冲突、提高生产效率的科学方法。基于先后在米德维尔和伯利恒钢铁厂持之以恒进行的搬运铁块、铁砂和煤炭铲掘、金属切削等管理实验，泰勒冲破了工业革命以来传统的经验管理方法，第一次系统地把科学方法引入管理实践，创立了科学管理理论，首开20世纪作为“管理的世纪”之先河。“从管理学的角度看，泰勒最重要的贡献是创造性地把管理当做一门科学”。[1]但是，泰勒的科学管理理论，绝不仅仅是一种提高生产效率的科学方法或管理制度，如工作研究、时间分析、工具标准化、职能工长制、差别工资制等，“科学管理主要包括一些广泛意义上的原则和一些可用于很多方面的理念。”[2]克劳德·小乔治就曾指出“科学管理中，概念和哲学的成分大于技术的成分”[3]。和谐管理就是这些原则或理念中的核心内容，也成为科学管理理论的重要特征。著名管理学家德鲁克就认为，泰勒的科学管理理论包含着与流行的认识（如效率工具、忽视群体、视工人为机器、强调等级控制等）完全不同的内容，这就是他的管理“和谐观”。[4]泰勒的和谐管本文由收集整理理思想既是科学管理理论的总体特征，也表现在人机和谐、劳资和谐、团队合作和社会和谐等方面，这些正是泰勒科学管理理论的当代价值之所在。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
1 “整合的统一体”：泰勒科学管理理论的总体特征
在泰勒之后不久，有“管理学先知”之称的女管理学家玛丽·帕克·福列特（mary parker follet，1868—1933）提出了一个重要的“整合”管理观，强调企业管理是一个“所有部分相互协调，步调一致，紧密结合，各自的活动得到调整，从而互相锁定、相互关联，形成一个运转的整体——不是各个部分的简单堆积，而是一个功能整体或者整合的统一体（integrated unity）”[5]，而管理者就是要通过“找到一种方法”来“整合”企业各方（工人、消费者投资者等）利益 [6]。对泰勒的科学管理理论也应该从这种“整合的统一体”，也就是从其内容构成的和谐统一中来理解和运用。
提到科学管理，人们首先想到的往往就是一套旨在提高生产效率的科学方法或控制工人劳动过程的工资制度，即所谓“泰勒制”。实际上，泰勒时代的许多企业和追随者正是从这方面来认识科学管理，把它作为降低生产成本、增加工人产出的方法来应用，结果却事与愿违，导致工人的不满和劳资之间的冲突，甚至引发美国国会就企业应用科学管理问题举行听证会。泰勒当时就对这种片面理解科学管理思想的做法提出过警告和批评，强调从经验管理过渡到科学管理，是一项长期的、复杂的工作，不是简单的管理工具或管理方法的应用问题，而是“以一套根本原则替代了另一套完全不同的原则，以一种管理思想代替了另一种管理思想”[7]。除非认识到实行科学管理的复杂性、系统性，否则“就不要尝试从过去的管理变革到新的管理”[8]。因为科学管理理论是一种系统化的管理理论、一套整体性解决生产效率和劳资冲突问题的方案（在布兰代斯提出“科学管理”这一概念之前，泰勒称自己创立的理论为“任务管理系统”）。正如泰勒指出的：“各个要素的集成，而非个别要素，构成了科学管理，可概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，而不是分歧。合作，而不是个人主义。最高的产出，而不是有限制的产出。发挥每个人的劳动生产效率最大化，富裕最大化，而不是贫困”[9]。这表明，科学管理理论是一个由管理的理念、制度、方法和操作程序等不同要素构成的“整合统一体”。科学管理“就其实质而言，包含有一定的管理思想”[10]，泰勒反复提醒当时的人们，“一定不要误解这一机制的实质和基本原理”[11]。这里，劳资之间相互合作的“精神革命”是科学管理能够取得实效的根本前提，而科学的管理方法又是实现劳资双方利益和谐共赢的有效途径。科学管理理论在内容构成上的整体性，实质上意味着科学管理的实践是一种系统的、程序化、规范化的管理过程。具体地说，通过深入的动作和工时研究，建立科学的操作程序和适当的绩效标准，确定每项工作任务的“最好的方法”；然后选择、培训“第一流的工人”，在职能工长的管理下，工人按照标准化的规范主动地、积极地工作，生产效率得到提高；最后，根据工人完成的工作量情况参照绩效标准支付有差别的报酬，使劳资双方各有所得。而要达成这一完整管理过程的基本前提就是劳资双方形成真诚合作、互利共赢的和谐理念。生产流程系统化、生产工具标准化、工作任务标准化、工资激励差别化、组织结构职能化等，都只能在这一和谐理论体系中的一个环节或步骤。也只有从科学管理理论各项要素的和谐整体中，才能理解泰勒科学管理理论所实现的管理思想的“革命性”变革。[12]
关键词：建筑工程； 多项目管理 ；现状； 问题
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
传统项目管理无论是理论研究还是实践探索,都已经经历了一段较长发展时间,研究体系和知识积累已经达到了相对完善的程度。相对于传统项目管理而言,多项目管理是一个新研究领域,这方面的研究还在不断丰富和发展,多项目管理的内涵和外延也得以不断充实。多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面, 这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以实现单个项目效益最大化。但是,这种管理
模式下，不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。
1.建筑工程多项目管理的产生背景
多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面,这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以使单个项目实现效益最大化。但是,这种管理模式下,不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协,不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。与传统项目管理着眼点不同,多项目管理从企业高层管理者角度出发,协调企业多个项目之间的相互关系,在满足单个项目管理需求的基础上,追求企业总体目标的实现,这样各个项目不再是孤立的个体,而是整个系统中的一个组成部分。
多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的,主要表现在:
(1)建立学习型企业对人才需求的观念转变。当今企业面临着复杂多变的市场环境,产业结构调整以及技术的更新换代都要求员工具备一定的知识技能, 否则企业将在市场竞争中被淘汰。人才以及附着在人才身上的知识技能是企业赖以生存和发展的核心资源,很多企业由于缺少高知识员工而限制了企业的进一步发展。过去很多企业作风比较重,知识分子得不到应有的重视,人才流失率较大,直接损害了企业的竞争力。进行单项目管理的企业,需要通过建立项目团队来实现不同项目管理的需求,但是项目团队并不稳定,这就给团队成员带来了顾虑,员工需要考虑项目结束以后自己的归属问题,担心自己接下来会得不到任用。因而,一个企业要想长期运营下去,必须要留住人才。如果企业能运用多项目管理方法和模式,就可以解决这个难题。
(2)出于降低成本和费用的考虑。一方面,企业有多个项目同时进行时,给各个项目的资源是共同使用的,而不会单独给某个项目配备充足的资源,这样可以提高资源的使用效率,减少资源分配不均衡带来的矛盾和问题,从而降低项目完成所需的支出项。另一方面,由于企业处在多变的环境之中,为了适应环境企业必须不断地调整自身,但是这种调整不是没有规章的乱调,而必须保持企业基础管理的规范化、制度化和专业化,否则企业管理将会乱作一团。这些基础工作的规范化、制度化和专业化,例如企业的绩效考评体系、奖惩制度、决策流程等,在进行单项目的临时管理时,往往使项目脱离这些制度或体系。因而,多个项目同时进行时,企业使项目管理化,将企业的每一项活动和业务都放在多项目管理这个规范化、制度化、专业化的框架中完成,这样能节省时间和成本。
2、建筑工程多项目管理问题分析
我们也看到现在很多建筑工程企业都面临着同时在不同地区运作多个项目,并且在部分区域还要对一些项目有连续承揽的计划。因此多项目管理模式有了在建筑工程企业生根的温床,通过多项目管理模式的推广和应用可以促使项目管理业务流程顺畅,各部门职能清晰,资源平衡,增强企业整体竞争力。但是我国正处在多项目管理研究的初级阶段,多项目管理问题层出不穷,具体表现如下:
2 . 1管理方式混乱
多项目管理是单项目管理发展到一定阶段的产物,目前我们处在单项目向多项目转化的过程中,很多管理方式及组织模式还是单项目管理形式,这就导致了多项目管理中的管理混乱,使多项目中的成员不知道该听谁的,造成效率低下、管理成本增加等后果。
2.2 不能科学合理的分配项目资源
当建筑工程企业面对多个项目同时建设的情况时,表现出的突出矛盾是资源的有限性。如何将有限的资源在多个项目之间合理分配,进而达到企业效益最大化是急需解决的问题。目前虽然实行多项目管理,但是大部分项目经理还是秉承单项目管理的方式,尽量的为自己所承建的项目占用资源,这就造成资源的大量闲置和浪费。缺少优秀的多项目管理人才,对项目认识不清,只凭主观愿望断定项目主次,这样就导致了次要项目浪费资源,重要项目资源缺乏的现象。
职能部门内的员工讨论和关心的是与自己职能相关的专业技能知识,并使用部门内部的专业术语。这样一来,企业内各个职能部门就被分隔开来,从而项目资源也被人为的分隔成几个部分,任务脱节和部门互相扯皮推诿[117]。如此便会使项目所需的资源和信息难以得到有效的整合,无法做到统筹安排和相互衔接,甚至在职能部门繁杂的沟通过程中消失殆尽。
2.3 沟通协调问题
目前,许多项目间的沟通与协调问题很明显。在矩阵组织中,项目的具体实施过程由项目经理负责,但是在矩阵组织中项目的协调和统筹却是由职能经理负责,项目经理的权限在一定范围内收到限制。当项目越来越多的时候,职能部门会增加,这将出现更多个职能经理,对于一个项目有这么多的职能经理和项目经理负责,必然出现分而治之的局面。项目经理之间、职能经理和项目经理之间出现沟通困难,经常造成项目多头领导,认为将流程复杂化,影响项目实施进度。
2.4项目经理与职能经理间存在博弈
当企业只有一个项目时,各个职能部门都围着这个项目展开工作,此时项目经理和职能经理间的目标比较统一,之间的关系也比较容易处理。而当企业同时有多个项目运营时,职能部门就得考虑为哪个项目优先服务的问题。如此一来,职能部门专业和管理能力能否满足项目目标,都将会使职能部门和项目部门间的矛盾深化。一般来说,项目经理和职能经理间存在三种博弈关系,如下表所示。
结语
科学、规范的项目管理工作对现代施工企业日益重要。多项目管理从统筹兼顾的角度出发,能较好地解决多项目并行时在配置资源、制定项目实施计划、协调各方关系和利益以及建立监控、调控和考核机制等方面存在的各种问题和矛盾,达成各项目的任务目标从而实现组织的总体目标。
参考文献
[1]全国级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设工程项目管理[M]北京：中国建筑工业出版社，2004
随着我国市场经济的快速发展，市场改革的不断深化和深入，工程施工企业承担任务的不断增多和队伍的不断扩大，与为不匹配的是管理不到位、管理水平较低、管理理念欠缺和管理制度不完善等方面的问题日益凸显，要求企业在提升管理和完善制度的面上越来越迫切，急切的希望企业能够在管理上有所创新，有所变革和突破，最终推动企业的进步和可持续发展，提升企业的生产力水平、竞争力和综合效益。
2创新与发展的关系
发展是创新的基础。我国有特定的经济发展环境和背景，经济基础薄弱，面对的问题相对复杂，导致了企业在发展过程中，没有足够的时间、精力和资源投入到企业的创新中，尤其是企业发展中前期，企业扩张与管理创新有很大的冲突。创新一方面不能脱离企业发展的脚步，另一方面也不能脱离企业制度的管控，否则就不能保障创新服务于企业自身发展，导致空头理论的产生。另一方面，创新如不能克服企业发展过程中的出现的各项困难，没有企业发展这一平台支持，管理创新得不到有效的保障，终归只能是昙花一现。
创新是发展的动力。当前我国经济飞速发展，经济和企业的发展基础有所改善，企业发展面临的政策、环境、管理和发展等问题都有集中表现，在一定程度上影响了企业的发展，传统的发展模式和认识已经不能够克服和消除当前的新的问题和要求。而管理创新作为企业管理瓶颈期克服的突破口，在改善企业的管理质量、效益和提升企业经营水平等方面发挥重要的作用，依托创新的动力和血液，实现企业中长期健康、可持续的发展。
3现阶段工程施工企业管理存在的问题
随着我国国内工程的不断发展，施工企业数量和质量都有巨大的发展，尤其是改革开放和加入世贸之后，一方面国外的先进技术传入我国，带动了国内工程技术的进步，先进管理理念与本土文化和发展环境相结合，推动了本土工程理念、工程技术和工程管理水平的提升。另一方面，国际化的市场带来的不仅仅是发展，还有挑战，老牌跨国施工企业、新兴技术企业等对传统的施工企业带了了巨大的冲击和困难，有以下几点：
1管理理念和技术落后，缺乏更新
大多数企业没有能够在第一时间对新兴的文化、技术、理念等方面吸收和利用，造成了企业自身在管理理念和技术上的落后，导致了竞争力不足，在市场竞争中处于劣势地位甚至面临着被淘汰的危险。部分企业沦落成为给外企、大企业打工承包的局面，进一步压缩了传统施工企业的成长空间。同时，部分管理者的管理理念相对滞后，不能够以符合当今时代潮流的、切合实际的管理理念和知识对企业的发展进行规划和管理，造成了企业在各方面的落后，影响了企业的进一步发展。
2企业管理和制度落后，缺乏创新
施工企业的发展，随着业务的拓展、人员的增多、技术难度增加和各方面管理的复杂化，已经不能够单纯的依靠“人治”来实现企业的发展和职工的“公平化”管理。随着我国法律的不断健全、企业职工认识的提高、市场环境的变化等等，传统的、陈旧的、缺乏实际意义的制度和机制已经不能符合当前的要求，不仅如此，甚至在一定程度上降低了企业的发展动力，阻碍了企业的进一步发展。如奖惩机制、竞争机制、淘汰机制等等的不健全在一定程度上影响了企业职工的积极性和发展的主动性，造成了企业的发展困难。
4关于对企业管理创新的认识和实际做法
企业要更好更快发展，就要寻求创新。企业管理创新是以成果来表现出管理是否有进步的标准，创新成果是指企业运用现代管理思想及理论，借鉴和吸收国内外先进管理经验及成果，从各企业实际出发，在管理理念、管理机制、规章制度、管理方式、管理方法和手段等方面有所创新，经实践检验或认定的，有价值、可复制、可推广的管理成果。以下是对管理创新的几点认识和实际做法：
1依托发展观，创新工程企业管理
立足当前企业管理实际，以传统工程管理为基础，以??代先进的工程管理理念、技术、设备等为参考，不断的发展切合自身的工程管理模式和方法，同时，依托发展的观念，将事物发展的规律结合到企业工程管理内容中来，实现工程管理的动态化发展。在此基础之上，保障工程管理的先进性发展。
2落实改革观，健全管理结构
落实改革观，依托实际，对于各类工程在施工中的实际情况，对管理机构和部门进行灵活的建立和组织。一方面，在大型项目的组织和管理上，根据项目需求力求完美。在中小型项目的组织和管理上，在保障安全和效益的基础上，力求安全和精简。保障管理得到落实。另一方面，要勤于和善于进行批评和自我批评，对于机构的建立和完善，要带着改革的勇气来执行，推动机构的健康发展。
3推动系统观，保障综合提升
推动系统化、流程化、制度化的综合工程管理，是实现工程管理高水平发展的根本。以系统的观点对工程管理工作进行综合性的分析和管理，以流程化保障各系统间的有序有效运作，以制度化来管控工程项目的过程实施，真正实现企业管理功能效果的有序提升。同时，强化工程管理的反馈机制，对于造成管理中的不稳定因素和内容，能够根据制度以有效的手段予以处理和化解，保障工程管理的质量和效果。
4依靠制度推动创新
落实管理创新关键在于基础的巩固和外部的拓展。一方面在传统的制度上进行不断完善和修订拓展，不断满足社会进步和企业发展的需求，建立决策机制、完善用人机制、优化资源配置、加强成本管控、加强物料管理等等方面，实现制度的更新。另一方面，推动制度的落实，良好的制度，依托健全的制度来实现企业管理的完善和效果的提升。对在企业发展过程中的工程管理和制度创新等方面发挥重要的组织和对象，进行表彰和奖励，以奖励的机制来践行制动创新的决心和毅力，推动制动创新和完善落实的质量和效果。
5公司管理??新做法
2016年股份公司和集团公司下发了关于企业管理创新的一系列文件，在股份公司和集团公司的指导下，公司企业发展部不断地发展管理创新的观念和理论，积极思索寻求新的管理模式。公司成立了以企业发展部为主的企业管理创新小组，分析研究了国有施工企业工作清单和责任矩阵应用，以推动工作清单和责任矩阵法为契机，以精细化管理理念为指导，以信息化为手段，结合管理实际，梳理工作清单，确定各个岗位职责，从上到下对工作清单中的任务进行分解；创新管理思路，优化各项工作管理层次，明确主责、辅责和审核三个管理层次；从编制工作清单和责任矩阵的实际需求出发，开发管理系统软件，并选取公司机关部门和项目经理试用；结合绩效考核实际，完善软件功能，增加绩效考核模块，使各项工作可以有迹可寻，使绩效考核更加科学化；编制矩阵模板，召开现场推进会，扩大试用范围，使以信息化为基础的工作清单和责任矩阵系统软件在各个管理层级得到推广应用，提高工作效率和管理水平。
主要创新点：一是明确管理层次。将原有管理模式中的管理层次进行优化，明确为主责、辅责和审核三个层次，使管理层次更加分明，员工应用更加简捷；责任主体采取岗位名称与员工姓名相结合的方式，确保了责任落实到个人。二是在编制工作清单和责任矩阵时，各单位普遍反应工作清单和责任矩阵编制初期工作量巨大，并且采用表格形式不易进行动态管理。为有效解决这些问题，提高机关及项目的工作效率，积极联系软件公司探索开发管理矩阵软件，实现了在线编制、任务管理和责任分工、任务过程管理、查询、预警和审核等功能。三是结合软件试用情况和工作实际，按照任务的重要性把任务分为非常重要、重要、一般三类；根据整体工作安排以及工作实际，将工作任务分成年度重点工作、KPI工作、日常工作和临时性工作等四类。将任务分级分类之后，在软件系统中可以按照任务的级别或类型查询个人、部门等任务的进展完成情况，方便集团公司领导或部门负责人对各项工作能够统筹安排。四是编制模板。经过检查督导、相互交流以及自身实践，各试点单位在反复完善的基础上，分别编制了本专业的工作清单和责任矩阵模板。模板共覆盖三个专业，分别是桥梁制作、房建、基坑及隧道工程。模板的编制使非试点单位能够更直观地领悟工作清单和责任矩阵的内涵，为其他单位编制工作清单和责任矩阵提供了参考依据。五是在软件系统中加入绩效考核模块，目的主要是按照机关员工绩效考核办法，实现在线绩效考核功能；按照主责、审核两个环节，对主责日常工作进行动态评价。通过查看软件中各项任务每个时间节点的完成情况以及每项工作的主责人、辅责人和审核人情况，使绩效考核中各KPI指标完成情况都保留了工作过程痕迹，使各项管理工作都具有可追溯性。
关键词：营销 渠道 管理 精细化 建议
放射性药品行业是一个特殊行业，听起来似乎离我们的生活非常遥远，其实它与人类健康息息相关， 有着十分广阔的市场基础。我们去医院的常规性化验检查、肿瘤的检测与治疗、甚至日常生活中的食品、化妆品等都要用到放射性药品。
营销渠道是联系放药生产企业和终端消费者的纽带， 放药产品和服务只有通过相关渠道才能到达最终的消费者，营销渠道选择的正确与否直接关系到企业营销的兴衰、经营的成败。营销渠道的决策还直接影响到企业的其他决策，如产品决策、价格决策、促销决策，这些都与渠道决策息息相关。目前，越来越多的大中型医药企业开始转变自己的营销渠道策略，以期应对放药行业营销环境的变化并扩大销售和增加市场占有率。在新医改的大背景下，放药市场复杂多变，放药企业期望通过调整和变革营销渠道模式来应对放药渠道格局的变化，通过有效的营销渠道策略来支撑企业营销体系的战略目标。
本文以本人工作的Y公司作为案例，主要研究Y公司在中国放药市场的营销渠道管理策略。Y公司是国内排名前十的大型放药企业，拥有雄厚的研发实力和专长，是建国以来首批生产研发放药的企业。因此对Y公司的营销渠道策略研究在放药生产企业当中具有一定的代表性。本文将用营销渠道的相关理论，引用相关的数据，阐述Y公司目前在中国放药市场营销渠道的现状并结合相关的市场营销渠道理论，为Y公司的渠道管理策略提出一些个人建议。
一、放射性药品营销渠道的演变及商管理的背景
1. 放药营销渠道的概念
放药营销渠道是指放药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径，放药渠道是连接放药产品生产者和消费者的桥梁和纽带，放药渠道的功能在于实现放药产品的转移，在这一过程中，需要渠道成员相互协调、配合，共同完善产品价值的传递和实现。
放药营销渠道成员主要包括：放药产品生产商、中间商（商、医院等）、终端消费者。
2.放药营销渠道的演变
在1984年以前，我国计划经济时期，药品渠道模式单一，此后， 随着经济体制、国家政策和市场竞争状况等因素的变化，I销环境发生了很大的变化， 放药营销渠道也随之不断发展。我国放药营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：
（1）计划经济时期的放药销售模式（1949年―1984年）
最初的放药销售模式是直销。由于产品的特殊性及国家的严格管控，国内只有几家可以生产放射性药物，放药市场是绝对垄断的卖方市场，坐在家中就有用户上门来订，更谈不上“营销”二字。
（2）转型时期的多样化渠道模式阶段（1985年―1995年）
随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，药品流通领域的放开和高额利润的驱动，放药生产厂家开始增多，生产厂家开始重视销售环节，增设销售部门，配备专业销售人员。营销渠道初步形成。
（3）放药市场放开的渠道发展阶段（90年代中期至今）
20世纪90年代中期，我国放药零售领域开始放开， 2000年后，我国放药批发市场放开，大量药品公司纷纷成立，中间商数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。现阶段放药营销渠道模式是，区域经销商制、制、直销制。
3.放药营销渠道的发展趋势
从我国放药营销渠道演变的三个阶段来看，放药行业与国家的政策关联度非常高，近年来医药改革对我国放药行业产生了深远的影响。医改过程中国家政策的密集出台，国家对放药产品的价格管控，药品集中招标采购，基本药物制度等都促使放药市场格局不断改变，而放药营销渠道的格局也随之而变。而影响渠道变化最根本的因素是患者所需要的服务和渠道成员执行渠道职能和流程的成本，安全、方便和快捷地满足患者的需要是药品营销渠道的总目标，药品营销渠道的发展趋势与此紧密相连。
以Y公司[125I]密封籽源项目为例，其营销模式发展趋势来看，呈现出渠道结构趋于扁平化以及渠道关系由交易关系转向战略伙伴关系等趋势。
Y公司最初采用建立自己的销售部门+散户商。其优点是：开发能力较强、同终端用户关系牢固、管理简单。缺点是：管理成本高、散户随意性强、影响企业形象、对企业的归属感较差、易引起同公司产品的不正当竞争。
在企业意识到这些问题后，逐渐转变成为区域经销制模式。优点显而易见：大大降低管理成本，可将更多资源投入到产品研发和商培训中去。商也得以提高销量及其利润率，极大提升销售积极性和忠诚度。其缺点则是：制风险更高，由于企业对市场的掌控力度低，信息反馈滞后。市场和终端用户的维系全部寄托在了商身上。一旦该商出现问题，企业就会面临失去该地区市场的风险，而再次进入当地市场会变得更加艰难。同时商更重视自身经济利益，很难维护好企业的品牌形象，这不利于企业长期的发展。由此可以看出，市场竞争越激烈，放药企业益发认识到营销渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫过对商的管理。
二、放射性药品营销渠道中有效管理商
放药生产企业的管理职责主要包括3个方面：商的遴选与布局；商的跟进与监督；商的培训与技术支持等。究竟该如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源项目为例。
1.商的遴选与布局
（1）选择商的依据――生命周期分析
放药产品都有自己的生命发展周期，这个周期就是药品从进入市场到最后被退出市场的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在导入期，新药刚刚进入市场，销售量低且增长缓慢，各项销售费用较高，利润微薄，竞争对手较少。在这一时期，重要的是使医生、患者了解新药，采取选择性分销方式，派医药代表到医院，通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时，也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段，药品的销售量上升，利润上升，竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额，采用渠道覆盖宽、多的商业，进行密集广泛分销。目前碘[125I]密封籽源在中国市场正是处于成长期阶段，在进入国家医保目录之后，其销量增长显著。到了产品的成熟阶段，同类产品不断进入市场，市场基本饱和，竞争更加激烈，新的竞争对手进入更多渠道，产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段，产品销售下降，价格下降，利润降低。此时应考虑缩减销售队伍，退出微利渠道和亏损渠道，可采取制的渠道模式进行二次营销。
对于Y公司而言，其产品处于成长期和成熟期，对于商的选择有着共性的需求，即渠道覆盖能力要强。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道，并用增加销量，确保产品的利润水平。若原本选择的商的渠道无论是宽度还是深度，都无法满足目前产品对市场的需求时，就有必要考虑重新选择新的商。
（2）严格控制商的准入
选择商一般可参考6项标准，即：资信状况与经济实力、销售能力、销售网络覆盖能力、专注程度、技术服务能力、公共关系。
（3）商的布局
商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性、商的终端覆盖能力等因素，由此决定商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，商的数目、结构与布局需要动态的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源项目在全国分为7个销售大区，7个大区共有商51家。
2.商的跟进与监督
（1）商的跟进管理
商的跟进可以分成三个部分：一是销量管理，即通过协议的形式对商给予不同级别的销量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司规定的正常财务周期内回款才算其完成销售任务；三是任务管理，即商完成企业设定的某项具体任务后享受返利。
（2）商的监督
商在销售过程中，Y公司会对其操作是否规范，有无跨区域冲击公司销售网络内其他已授权的市场，私自与其他商甚至厂家窜货，销售价格是否超出公司指导价格区间等方面随时予以监督。
3.商的培训与支持
（1）商培训
商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、国家政策、营销知识、环保手续等方面。
（2）给予商的支持
为激励商提高售前、售后的技术服务质量，提升商市场开拓的力度，Y公司对商提品的宣传支持、行业会议和大型展示活动的技术支持及市场活动的支持。包括：优先获得公司发展、生产、销售等方面信息的权利，享有优先供货权，公司在全国各地举办的行业会议等邀请商合作参与，免费提供最新的产品宣传资料等。
三、放射性药品营销渠道中商的精细化管理
1.放射性药品营销渠道中商的精细化管理的必要性及办法
商为企业初期销售网络的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，商的力量也在迅速壮大，商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。
另一方面，企业所招的商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域、部分终端的、自然人等；从性质看，有分销型，有纯销型。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的商进行更有针对性、更有效地管理呢？
商精细化管理是企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。下面来看看Y公司碘[125I]密封籽源项目是怎么实现对商精细化管理的。
2.放射性药品营销渠道中如何对商精细化管理
（1）加强品牌建设
目前，放药企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争、服务竞争，从产品营销上升到品牌营销、服务营销。尤其是对以模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。
就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀商的加盟，也意味着更多的消费者的认同。
（2）更加突出的产品定位
对于招商模式而言，好的产品和售后支持是吸引有实力、有终端的商，进而做大产品的关键。产品定位可牟品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。
（3）商差异化管理
在公司商整体管理框架下，深入分析、归纳各地商的终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予商不同的返利、奖励或惩罚。
3.Y公司高层领导对各级直接管理和负责
（1）大客户/战略客户（省级以上，重点一级商、一级商）
大客户的特点是：区域较大，分销为主（通过下游商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。
对大客户的管理方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作任务，以年度协议形式明确其任务和利益，客服人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。
（2）区域商（地区、部分地区，即二级商或覆盖面较大的三级商）
区域商的特点是区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。
公司高层领导与一级商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。
（3）散户（覆盖面较小的三级商、自然人）
散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人运作。
其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。
对散户管理的主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。
（4）新药的临床推广
对密封籽源项目销售任务完成良好的商，Y公司会对其进行新产品技术推广培训，并准许其终端用户（医院）优先临床试用公司其他新产品。
（5）加强队伍建设，提升服务水平
加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与商的精细化管理措施协调配套。
总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与商建立日益紧密的合作关系，那么，招商模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源项目商精细化管理对项目产值的影响
从2012年至2016年的Y公司密封籽源项目的产值和各年商数量变化可以看出，自Y公司逐年施行对商的精细化管理以来，商数量随之逐年稳步增长，可见该政策足以吸引并基本满足商的需求。该项目产品销售量和销售额也随之逐年大幅上涨。近五年年销量同比涨幅不低于20%。这证明公司对商的精细化管理制度是科学、成功的。
四、对今后放药企业营销渠道及商精细化管理提升的思考和建议
1.企业经营理念的提升
世界大型制药企业在企业战略上重点关注研发、资本和品牌。而中国企业
更多关注规模、利润、人力资源等。似乎我们对“结果”关心得太多、太早。这不利于企业的发展、对商精细化管理。
2.营销模式及营销管理能力的差异
在市场推广中，特别是对药品，国际化企业市场推广基本采用继续教育、学术会议的形式，我国大多数采用带金销售。在市场与销售的关系处理上，国际化公司更注重市场策略指导销售行为，市场与销售协同运行。我国大部分药企没有专门的市场部门，重销售轻市场、缺乏策略目标的现象普遍存在。
3.企业与商关系的转变
正是由于最初的放药营销模式是企业挑选商，造成了相当长的一个阶段内企业和商不处于一个平等的地位。企业与商就像上下级，而非合作伙伴关系。就拿Y公司来说，在十年甚至两三年前，商还是处于一个明显弱势的位置，与公司签订的商合同也是公司单方面制定，倾向于公司单方面管理的“一言堂”模式。并且销售过程中这种不平等会处处体现出来。比方说销售、回款、制定政策及其调整等，每个环节都是由公司说了算，商的利益无从维护和保障，长久下来会造成商内心的不满、失衡，一旦有新的放药企业出现，很容易转而与其他公司合作。这种情况在过去的十年间并不少见。
企业的最初的销售模式是厂家医药代表直营还是招商，或是大包买断我们不去追溯，但所有的销售最终都是到了消费者手里。那中间的环节都是要有人去做，代表也好，商也好，销售方式大同小异，他们的共同点就是提炼产品销售链中的利益空间。
谈利益空间我们通常想到我们给商多少钱，商卖一粒能赚多少钱，其实那是销售产品的单位利润，对商而言，利益空间不仅包含最现实，最直接的单位销售利润和利润总额，还包含对客户资源积累的帮助、对自身销售能力建设与提升的帮助及打造行业品牌影响力的帮助等增值部分。
所以，作为企业除了尽可能的给予可能大的单位销售利润外还要注意为商带来其他的增值利益，单位利润往往是商关注的焦点，而药企也要制定最为合适的销售价格以保证供销双方的单位利润，只有供销双方都有合理的利润才是一个良性的合作，企业也才能更好的为商带来增值利益。
商业是带有一个明确目的的进行利益重新分配的行为。关键点就是产品在市场上的目的、利益和重新分配。但利益是双方的利益，不是单纯一方的利益，利益的产生也牵扯出双方关系的维护。关系有客户关系，伙伴关系，还有就是唇亡齿寒，一衣带水的手足关系。
客户关系，商就是医药企业的客户，“客户是上帝”。没有客户的利益就是没有企业的利益，没有客户的发展就没有企业的发展。企业要换位思考，站在商的角度看问题，这样才能发现、领悟和把握经销商的真正需求，才能尽可能的满足客户的需求，同时映射出自己服务的价值得到体现。
伙伴关系，企业与商具有共同的目标，共同承担市场风险又是共同分享利益，只要p方拥有共同的愿景，又能有一个好的风险和利益共担的合作机制，双方共同进退，那么就能真正形成合力，把相互资源优势发挥到最大，实现“双赢”。
“手足关系”是通过长期的风险和利益共担经历后，互相之间充分了解和信任，价值观进一步认同而达到的一种融合，商其实就等同于企业自有的销售渠道，其市场反应极其灵敏，配合默契，冲突极少并容易调和，是一种比较理想的放药企业与商关系。
五、结束语
中国放药行业同我国许多行业一样经过近20年的快速成长，未来的增速在放慢。除了集中度过低，同质品种、产能过剩现象也十分严重。许多品种数百家药厂生产，大部分剂型产能过剩50%以上（粉针剂达73%）。
