时间：2023-05-30 09:05:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇外包服务，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
甲、乙双方在自愿平等的基础上，根据《中华人民共和国合同法》等有关规定，就乙方向甲方提供保洁服务事宜协商一致，订立合同如下：
一、服务地点、标准范围、
乙方向甲方提供保洁服务的地点：如皋市长江镇（如皋港区）钱江路2号，南通新昱化工有限公司厂区内，具体服务范围见附件一《保洁范围和标准》
二、合同期限及服务时间
1、本合同期限自年月日起至年月日止。
2、乙方保证在上述范围内为甲方提供每天小时以上保洁服务，并保证按本合同约定范围和标准完成保洁服务。
三、甲方权利义务
1、按合同约定向乙方支付保洁服务费。
2、无偿为乙方提供保洁用品，并积极配合乙方的清洁作业。
3、对乙方保洁质量进行监督检查，发现不符合清洁范围和标准的，有权要求乙方返工，直至达到质量标准。
4、积极采纳乙方在保沽方面的提出的书面合理化建议。
四、乙方权利义务
1、乙方应认真完成《保洁范围和标准》规定的作业项目和标准，确保工作质量。
2、乙方在提供服务时不能妨碍甲方正常的办公管理秩序。
3、乙方保洁服务过程中，因故意或过失造成甲方或第三人财产或人身损害的，乙方应承担相应的责任。
4、乙方不属于甲方员工，乙方在提供保洁服务过程中，乙方出现的工伤事故，由乙方自行承担全部责任及损失。
5、乙方保洁工作中未达到保洁的质量标准（但通过限期整改可以达到保洁质量标准的），经甲方两次口头通知，仍未达到标准，将以书面形式通知乙方，每发出一次书面通知，甲方将扣除乙方当月保洁服务费的0.5％—1％。
五、保洁服务费及支付方式保洁服务费每月为 20xx 元（大写：人民币 贰仟元正），于每月26日以现金方式支付给乙方。
六、保密责任
甲乙双方在履行本合同中可能被乙方知晓的关于甲方业务、客户等信息，在本合同中都应被认为是甲方的商业秘密，不得私自保存或携带外出。
七、合同履行、解除及续订
l、本合同的订立、效力、解释、履行和争议的解决均适用中华人民共和国法律。
2、在合同有效期内，任何一方不得单方面更改或终止解除本合同，如有特殊情况，需提前一个月通知对方，经双方协商一致后可解除合同。否则违约方需向守约方支付违约金1000元(大写：人民币壹仟元)。
3、合同未尽事宜双方可以协商解决，经双方协商一致后，可对本合同原条款进行补充及变更。
4、合同到期，双方若无异议，合同自动顺延1年，顺延次数不限；如有异议，任何一方须于合同到期前一个月书面通知对方。
九、争议的解决
本合同履行中如发生争议．由双方协商解决；协商不成，可以向甲方所地人民法院提起诉讼。
十、附则
l、本合同自双方加盖公章并经法定代表人或授权代表人签字后生效：
2、本合同一式贰份，双方各执壹份，各份合同具有同等法律效力。
附件：
一、《保洁范围和标准》
二、乙方身份证复印件
甲方（盖章）：南通新昱化工有限公司 乙方（签字）：
对于那些对通信质量要求高、业务复杂的企业，外包也许是一个不错的选择。
“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，今年来兴起的外包服务被认为有利于实现这一目标。管理学大师彼得・德鲁克认为：“企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”根据这位大师的观点，企业的通信服务无疑应该是外包的首选对象，特别是那些对通信质量要求高、业务复杂的企业。
事实证明，这个观点是站得住脚的。日本NEC公司原来将其中国公司的互联网出口及数据交换平台设在日本东京，通过国际专线联结到中国。由于服务器在东京，国内员工要访问互联网或收发邮件，必须经过一条从北京到东京1.5M的DDN专线到东京的服务器才可以访问互联网，访问速度慢、收发邮件速度慢、传输数据速度慢。为适应网上业务发展需要，前不久NEC公司决定采用第三方数据中心的服务器托管和外包服务形式为自身提供综合信息服务。作为一家知名的国际企业，NEC公司对IDC有极其苛刻的要求。反复选型之后，NEC公司选择了首都在线数据科技有限公司。首都在线为NEC公司量身定制了一套整体解决方案，包括基础技术服务解决方案、增值服务解决方案和应用服务解决方案，具体包括服务器托管、安全服务、数据备份、Proxy应用服务、DNS服务、SMTP服务及日志服务等。
网络应用环境的改造，给NEC公司带来了意想不到的收益。首先是大大降低了通信成本。原来NEC公司的服务器托管在东京，全国24个分支机构用长途专线互联成局域网，所有通信线路全部是国际专线；将应用系统从东京转移到263首都在线后，24个分支机构的网络全部归结到北京的主系统，再与东京总部相联，不仅网络及应用系统的运行速度提高了十几倍，而且IP电话、视频会议等服务也得到广泛应用，从而大大降低了企业日常运营成本。其次是规避了各种技术风险。网络运行是一个充满不确定因素的过程，由专业的数据服务提供商为企业提供网络解决方案，可以帮助企业规避很多技术风险，从大多数企业的实践看能比企业内部的IT人员处理问题更具专业性。
除NEC公司外，银河证券也依赖于263首都在线的服务。银河证券公司是目前国内营业规模最大的证券公司之一，该公司庞大复杂的网上交易系统平台对通信提出了较高的要求，263首都在线为其规划设计了专业完善的安全服务体系和IDC等多种数据通信服务，保障了网上交易系统的安全稳定运行。
263首都在线市场部经理姜萍表示，与由客户自己管理和维护通信平台相比，专业的通信服务公司的优势明显，其专业的服务和良好的性价比往往是前者无法比拟的。以后期的运营维护服务为例，专业的公司通常能对客户托管的系统及网络的关键点进行实时监控，当监控系统发现故障后，几分钟内电话或邮件通报客户服务人员；接到监控工程师故障通报后，客户维护小组负责人会立即对故障进行判断并协调小组成员（尝试远程）处理解决。如出现技术解决障碍，立即协调其他相关人员给予尽快协助解决或及时赶往现场解决。
应用系统、操作系统的维护必须要依靠服务体系的通畅来支持，而专业的公司经过多年的高效运营，有着处理各种故障的丰富经营，能为客户提供7×24小时的不间断客服，这些正是客户需要的。
虽然中国IT外包服务市场一直高速增长，但截至目前，IT外包服务的用户群还相当狭小，同时缺少像发达国家那样动辄数亿、数十亿美元的大单。就IT外包服务的内容和服务方式而言，还主要局限于基础架构层面的网络基础设施和桌面设备的支持与维护，高技术含量、高附加值的应用系统外包和业务流程外包服务的市场规模还比较小。未来几年，中国IT外包服务市场要在量的扩张的同时实现质的提升，还面临很多障碍。
据赛迪顾问的市场调查数据显示，2002年中国IT外包服务市场整体规模已达到33.5亿元人民币，同比增长率达到18.4％。进入2003年，虽第二季度受到SARS疫情的负面影响，但前三季度中国IT外包服务市场整体规模仍达到28.5亿元人民币，显示出旺盛的增长态势（2000～2003年中国IT外包服务市场规模如图1所示）。
市场产品结构透视
赛迪顾问依托自身对中国IT服务市场多年来跟踪研究的深厚积淀，在与诸多IT外包服务商和业界专家广泛沟通的基础上，逐步建立并完善了对IT外包服务的定义和分类。按照赛迪顾问的界定，IT外包服务是指企业战略性选择外部专业技术和服务资源，以替代内部部门和人员来承担企业IT系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的IT服务。IT外包服务包括IT系统外包服务和业务流程外包服务两大类。IT系统外包(IT System Outsourcing)是指企业将自己的整体IT系统或部分IT系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求管理、运营、维护被委托的IT系统的服务过程。按照被委托的系统的不同层次，IT系统外包又可以分为IT基础架构外包(IT Infrastructure Outsourcing)和应用系统外包(Application System Outsourcing)。业务流程外包(Business Process Outsourcing, BPO)是指企业将自己基于IT技术之上的业务系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定的要求进行管理、运营和维护，其中包括客户管理外包、人力资源外包、财务流程外包等。
基于上述的界定与分类，目前中国IT外包服务市场中，占主导地位的是IT系统外包服务，而在发达国家已成为主流的业务流程外包服务所占的份额还比较低。在IT系统外包服务中，占绝大部分的又是桌面系统维护、主机托管等IT基础架构外包服务，技术门槛和利润比较高的应用系统外包服务所占的份额还很小（2002～2003年前三季度中国IT外包服务市场细分产品结构如图2所示）。但最近几年来，随着信息化的推进和企业IT应用的逐步深入，业务流程外包服务和应用系统外包服务一直保持着高于IT基础架构外包的增长率，成为整个IT外包服务市场发展的热点和中外IT服务商关注的焦点。
推动市场发展的主要动力
未来几年，中国IT外包服务市场将会继续保持高速增长的发展态势。赛迪顾问预测，到2007年，中国IT外包服务市场的整体规模将达到124.9亿元（如图3所示）。
推动中国IT外包服务市场高速发展的动力主要来自如下几个方面：
首先，随着中国信息化进程的纵深发展，IT应用将更加广泛，企业的IT系统将日趋复杂多样，系统更新、升级的速度也会越来越快。这使得很多企业，特别是中小企业难以配备拥有维护企业自身IT系统运营和维护所需要全部技能的IT人才。而且，由于单个企业自身IT应用系统的狭隘性，使这些企业难以留住高素质的IT人才。面对这样的困境，选择采购市场中成熟的IT外包服务便成了这类企业最现实的选择。借助IT外包服务商的专业服务能力，企业有望实现更好的成本控制，将最新的IT技术应用到企业的IT系统中，实现IT系统和自身业务的无缝连接。可见，日趋普遍而重要的IT应用与中小企业自身IT资源、能力之间的巨大差异，为中国IT外包服务市场的发展提供了广阔的空间。特别是证券、基金、保险、城市商业银行等中小金融机构、中小型制造企业、流通企业和政府部门，都将会成为外包服务的重要用户。
与此同时，核心能力日渐成为企业关注的焦点，将有限的资源集中于组织的核心业务，而把作为后台支撑的IT系统外包，在发达国家已成为企业的共识。对于国有银行、电信运营商等大型企业而言，虽然他们具备独立运营和维护自身IT系统的能力，但直面后WTO时代全球竞争的挑战，也需要通过引入先进的IT外包服务来进一步改善业务流程，提高市场竞争能力。对于这些大型企业而言，IT外包服务需求的重点将从目前基础架构层面的网络维护和桌面端软硬件升级维护等转向应用系统外包和业务流程外包，从而推动中国IT外包服务市场向技术含量更高的层面发展。
此外，信息技术的日益成熟和网络基础设施的日趋完善为中国IT外包服务的发展奠定了物质基础。信息技术的成熟和透明化，促进了信息产业在全球范围内的超分工整合，使独立的第三方IT外包服务得以顺利展开。网络基础设施的完善促进了基于网络平台的互联网数据中心(IDC)、ASP和远程维护等IT外包服务方式的发展。市场需求和技术变革的合力必将有力地推动中国IT外包服务市场未来几年的高速发展。
市场发展的主要障碍
关键词：ITIL方法 电子政务服务 外包服务
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）06（a）-0215-02
1 电子政务服务外包方式与分析
“自建”、“政府采购”、“服务外包”是政府部门信息化建设的三种普遍方式，“自建”是指政府自行投资、建设、管理的信息系统，系统的产权属于建设单位―― 政府部门[1]；“政府采购”是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为[2]，“政府采购”的方式包括：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源等。“服务外包”则是以政府采购方式将政务信息系统建设和运维中的某些环节交由社会机构完成，建设完成的系统产权可能会发生转移。“政府采购”是“自建”和“服务外包”的一种商业形式[3]。
目前较为普遍的政府服务外包分为：过程型外包、混合型外包、产权转移型外包。
1.1 过程型外包
过程型外包服务是较普遍的传统外包服务模式，将政府信息化过程中的基本环节（规划、建设、运维等）均交由一个或多个社会的专业机构完成，政府只是承担建设和管理的责任。商务部的“公共商务信息服务”就是这种服务模式的典范。
这种外包服务方式的优势在于：能够汇集社会力量承办政府信息服务，大力促进了政务信息服务的有效运转。不足之处在于：主要业务信息的安全性在某种程度上存在一定的失控风险，对社会专业机构的责任约束缺乏第三方的评估机制。过程型外包服务较适用于一般性的信息化项目管理，采用这种方式进行行业电子政务规划与建设，则存在较大的风险，其主要原因在于专业机构属于市场化管理，专业技术人员流动性强，不利于电子政务项目的信息安全和可持续发展。
1.2 混合型外包
所谓混合型外包服务是指由政府部门下属的事业单位，承担本行业的电子政务规划、建设、运维等全过程的组织与管理，在管理过程中将部分环节交由社会专业机构进行建设、维护。
这种外包服务方式主要存在于信息化人才队伍较强、市场运作机制较为灵活的政府部门。混合型外包方式的优势在于充分发挥政府电子政务管理部门的人力资源的优势，结合社会专业机构的技术力量，采用此种方式实施的电子政务项目成功率较高，并且在信息资源安全性等方面规避了过程型外包的风险。混合型外包的不足在于：一些政府的电子政务管理实施机构与政府部门之间的协调难度较大，电子政务项目建设过程中责任边界难于界定。混合型外包方式若采用先进的管理制度，将会在行业电子政务中起到十分积极的促进作用。
1.3 产权转移型外包
产权转移型外包服务是近年来刚刚兴起的创新型外包方式，旨在电子政务规划、投资、建设、管理、运维等全部环节交由一个或多个企业负责，政府部门只是提出需求，由企业提供业务系统硬件平台和软件平台的系统建设、运维和管理。
这种模式是政府以租用方式购买企业服务，与前两种外包服务的根本区别在于电子政务项目的产权发生转移，由政府转移到企业。这一特点使得这种模式的外包服务在技术风险、管理风险、短期财政压力等方面取得很大优势，此种模式的外包服务适合较大型的、通用型的电子政务建设项目。这种外包方式将随着我国云计算技术的不断发展成为主流的外包方式。
2 ITIL管理在混合型外包服务中的应用
ITIL（Information Technology Infrastructure Library）是CCTA（英国国家计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套IT服务管理标准库，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。
电子政务混合型外包服务框架与服务体系：
图1是一个较为理想的电子政务混合型外包服务基本框架。本节重点分析如何利用ITIL方法建立电子政务外包服务管理体系。
传统ITIL的管理体系包括：服务台管理、事故管理、问题管理、变更管理、财务管理、服务持续性管理等12项管理功能，在电子政务外包服务管理体系中将此12项管理进行相应简化，并按照用户角色进行重新分工，从而更好的服务于政务部门。
（1）服务台管理
传统ITIL服务台是外包服务供应商和用户之间的联系点。主要负责接收服务请求，但不参与服务过程。
在混合型外包服务电子政务项目中，服务台管理由政府部门的电子政务管理机构完成，电子政务管理机构直接面对行业政务工作人员，一定意义上担当了传统IT中部分供应商的角色。这种角色的转变规避不必要的信息安全风险，由于政府电子政务管理机构人员相对稳定，熟悉行业知识和信息技术，因此服务台的服务质量相对较高，服务反应速度大幅提升。
（2）事故管理
在政务系统运行过程中，一旦出现事故，电子政务管理机构的管理人员（以下简称系统管理员），需要对事故进行记录和归类，并安排监督相应的供应商进行事故的处理。
事故管理的目的是在尽可能最小地影响政务服务人员对系统的应用，以最短的时间使系统恢复正常状态。
（3）问题管理
问题管理是指在政务系统运行过程中，系统管理员与供应商协调对问题（事故）进行调查，分析系统基础架构的薄弱环节，查明事故产生问题（事故）的潜在原因，与供应商共同制定解决问题的方案和防止问题再次发生的措施，将由于问题和事故对业务产生的负面影响减小到最低的服务管理流程。
（4）变更管理
随着电子政务系统的不断深化应用，系统变更是不可避免的，变更管理是指对系统的基础架构或服务产生变更进行控制的管理流程。变更管理的目标是确保在变更实施过程中，对变更项进行记录与控制，从而对业务工作的影响减小到最低。
（5）财务管理
传统的ITIL服务财务管理是负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，它包括投资预算、服务成本核算和服务计费三个子流程，目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、从而最终保证所提供的服务符合成本效益的原则。
混合型外包服务的财务管理是由政府电子政务管理机构，根据行业电子政务规划和发展需求，按年度制定行业电子政务的预算，同时跟踪预算执行情况。
（6）可用性管理
传统的ITIL可用性管理是外包服务商通过分析用户业务的可用性需求，依此优化和设计IT基础架构的可用性，确保以合理的成本满足不断增长的业务需求的管理流程。
可用性管理在电子政务混合型外包服务管理中，是一个前瞻性的管理流程，系统管理员通过对业务和政府工作的可用性需求定位，使系统设计在真实需求的基础上，适当予以扩充。
（7）绩效评估管理
绩效评估管理主要从电子政务系统的功能性、综合性、技术性三方面确立评估指标，功能性涵盖系统的功能实现、系统可靠性、系统业务逻辑性和系统界面，综合性涵盖系统社会效益、用户满意度、资源整合成效、可持续发展能力，系统技术性指标涵盖性能情况、质量情况、扩展性、资源管理等。
近年来随着外包服务的发展，政府的资源逐渐集中到提升公共服务管理的能力上，但由于外包过程暗藏着业务控制权的转移，使得政府信息化主管部门的边缘化和空壳化，笔者认为以ITIL方法进行混合型外包管理，适当调整电子政务建设、运维中的管理分工，将使各级政府的电子政务建设与运维工作取得可持续性发展。
参考文献
[1] 李冠军.电子政务服务理论及其支撑技术研究.
关键词：软件企业；外包服务；战略管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0148-02
一、研究背景及其意义
随着世界产业结构的全球化布局与服务贸易自由化的深化，以服务外包为核心的现代新兴服务贸易正逐渐成为服务贸易的重要形式，其中以IT为核心的国际软件外包尤为明显。但软件公司寻求外包服务的道路并不容易，如何进行战略分析与选择，是成败的关键。
大型企业常根据企业的层次结构将战略管理分为三个层次，包括公司战略、业务战略、职能战略。小企业的战略层次结构则可以灵活一些，当只经营一项主营业务时，公司战略与业务战略可以合并。企业战略管理的过程通常包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制几个阶段。随着市场与环境的变化，企业还需要适时重新思考自己的战略定位与选择。中国目前软件业中小企业占绝对多数，研究中小企业的软件外包战略，可以为同行提供有益的借鉴。本文拟就小型软件企业寻求外包服务发展策略作粗浅探讨，并以一家小型软件企业的实践为例，分析企业的战略选择与战略实施。
二、某软件公司的概况
该软件公司是一家小型美资企业，总部坐落在美国加州，2003年在上海成立研发中心，当时拥有员工近30人，主要从事供应链管理软件研制与销售。2004年底公司吸收风险投资，在战略分析的基础上，于2004年底至2008年底间作出三次重要的战略选择：尝试软件外包服务；找准在外包细分市场中的公司的定位；通过企业并购做大做强。
在战略实施上，该公司从人力资源、市场营销、项目管理等方面给予充分支持，实现了三次战略选择的目标。（1）2005年初组建外包服务项目团队，尝试承接关联企业的软件产品研发外包任务；（2）自2005年底开始与微软公司合作，为欧美市场数百家企业提供MBS Axapta/AX ERP软件系统的定制化外包服务，成为微软公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成对同业中的一家业绩优秀的公司的收购，增强企业的ERP实施和市场开发的能力，完成了年收入超过1 000万美元的业务发展目标，并成为微软公司的金牌合作伙伴的前1%强。
三、战略选择评析
1.放弃自有软件，选择软件服务外包作为公司的发展方向，走对了第一步。自主产权的软件产品往往是软件企业发展的功臣，而不会被轻易放弃。但是从战略分析的角度来看，软件产品市场有其生命周期（包括开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退五个阶段），基于产品的经营业务会从明星或问题业务，转变为现金牛业务和瘦狗业务，企业要根据实际情况进行战略分析并作出正确的选择。
该软件公司原有的供应链管理软件产品无法支撑企业的长期发展，沦为瘦狗业务。为了寻找新的业务增长点，该公司选择软件外包服务发展方向，通过承接关联公司的软件研发项目进行尝试，在人才、技术、过程管理等方面积累了经验，为公司的后续发展开了个好头。
2．选对了外包服务的细分市场。小型软件企业因其资源与能力的限制，宜采用重点集中战略，选取合适的市场细分空间：一方面自己有能力进入这个细分市场，另一方面这个细分市场中获利的空间足够大，可以支持企业的后续发展。
该公司分析了管理软件市场的特点：需求方的企业数量众多，这些企业往往有定制化需求；供应方的企业数量也很多，但向全球进行市场推广的供应商较少；管理软件的实施服务成本较高，主流供应商通常借助合作伙伴来实施或定制化这类软件产品。因该公司在前几年公司已经积累起管理软件的研发能力，可以进入管理软件外包服务细分市场。
3．对企业的内外部环境有个清醒的认识，找准了市场定位，选对了战略合作伙伴。该公司的第一笔软件外包业务虽能获利，但缺少长期发展的潜力。基于对企业内外环境的清醒的认识，该公司重新进行市场定位，努力成为微软公司MBS合作伙伴中的强者。
该公司当时面临的外部有利因素主要有：（1）微软ERP服务于中小企业，市场容量大，成本较SAP和Oracle ERP低，全球化推广速度较快。（2）微软ERP系统的实施与定制化服务由其合作伙伴完成，微软公司可以提供相关培训与认证服务和技术支持。
该公司当时面临的内部条件主要有：（1）是小公司，现有人员以技术见长，可以成为大厂商的合作伙伴，承担软件外包的技术性工作。（2）跨国公司的地缘优势，有利于寻找市场机会和降低人力资源成本。（3）公司的软件质量管理水平，远高于一般的ERP咨询公司。
4.企业并购是迅速扩张之路。企业并购按其业务相关性分为不相关并购和相关并购。相关并购可以分为纵向并购与横向并购。纵向并购是指企业在同一产业链中不同环节拓展业务经营范围；横向并购将同业竞争对手转为企业内部力量，增强企业的市场竞争能力。在软件外包企业中，为了做大做强，企业并购案较为常见。
该软件公司选择并购业内绩优企业，是后向一体化并购。该公司凭借自身较强的技术实力，取代了被并购方的离岸定制化外包服务团队；并购后，该企业吸纳了20多名被并购企业在美国的ERP顾问和项目经理，成功进入ERP实施领域，可以提供更有含金量的ERP系统实施与咨询服务，同时也可以挖掘到更多业务机会。
四、战略实施评析
好的战略规划和选择，如果在实施中处理不当，仍然不能实现原有的战略意图。如果战略规划有误，但战略实施能力强，并能及时加以调整，也可以弥补战略规划的不足。
1．将战略目标进行分阶段细化。第一步：获取MBS合作伙伴的资质，争取MBS Axapta定制化项目。第二步：壮大项目团队，通过高质量地完成更多项目，做大做强，争取成为微软公司的金牌合作伙伴。
2．做好企业资源规划与配置。人力资源是软件企业最重要的资源，在战略实施过程中，需要做好企业资源规划与配置，必要时需要调整组织结构与领导班子。该公司在人力资源方面主要采取了如下具体措施：（1）建立骨干团队，先期脱产培训并通过考试为公司取得了MBS合作伙伴的资质。（2）在美国本土发展营销与项目管理力量。（3）逐步完成原有人员的技术转型，分批转移到MBS定制化项目组。（4）裁汰不合适的管理人员。
软件企业间的竞争是人才的竞争。该公司在人力资源方面的系列举措，从三个方面来促成外包战略的实施，一是在技术方面，有利于迅速打造出一支专业化的外包项目团队。二是在市场方面，保障了外包企业两头在外的基本需要。 三是对企业高管层人员的大胆聘退，体现了公司董事会及高管层对实施外包战略的决心。
3．在市场拓展方面，选好市场切入方式。软件外包企业在国际市场拓展上，需要结合内部条件和市场机会，选好进入市场的方式。初期一般会有如下几种选择：（1）凭自身实力接单，积累项目经验。（2）通过收购快速进入新的市场。（3）与外商投资成立合资公司。在发展阶段一般会有如下几种选择：（1）通过并购快速扩张现有规模。（2）与国际厂商结为战略合作伙伴。（3）直接海外创业。
该公司较为充分地利用跨国公司的资源优势，在市场拓展方面综合运用积累经验、结成战略合作伙伴、企业并购等方式，逐步取得有利的市场竞争地位。
4．技术部门负责做好项目管理，特别是质量管理和工期管理工作。该公司在项目工期管理方面主要措施有：（1）做好项目的范围管理，对较大的项目的范围界定与工时估算，由在岸与离岸团队合作完成。（2）重视需求变更管理，以降低项目的商务风险。（3）建立timesheet系统，为项目工时管理与成本管理及时提供信息。
质量管理方面的措施主要包括：（1）制定了适合MBS项目各阶段的过程标准。（2）成立独立的测试团队。（3）做好缺陷预防工作。（4）不寻求ISO9001认证或CMMI的评估。
该公司在项目管理中的举措符合实际需要。因为该公司在前几年承接的多数是以固定总价方式发包的定制化项目，利润较薄，加强项目管理对于公司的生存发展具有重要意义。在该公司可以承接到以时间与物料耗费方式发包的实施项目后，成本压力会有所下降。
为赢得客户的信任，外包企业需要具备相应的资格证书。许多软件企业通过ISO9001认证或CMMI评估来证明企业的软件生产过程的标准化水平和能力。该公司通过员工取得的MBS AX系列业务与技术考试的证书，证明了公司具备承包这类项目的能力，可以有效地参与市场竞争。因为该公司已经建立起较为合适的质量管理体系，作为小企业，不刻意花费资金去取得ISO9001认证或通过CMMI评估，这种决策是务实的。
五、结束语
本文中的案例公司有两个特点是大家不易模仿的：一是在业务拓展或战略转型时有能力吸收到风险投资；二是跨国公司，在市场拓展能力与机会方面有特殊优势。
有两点值得大家借鉴：单纯研制自主知识产权的产品，并不能保证企业在市场竞争中一定处于有利位置，企业需要进行产品市场生命周期分析，决定其战略选择；在外包服务中如果只是单纯承接业务领域分散的软件服务外包单子，不如依托主流厂商或主流产品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企业专业化外包服务的核心竞争能力。
参考文献：
[1]杨银厂.基于钻石模型的国际软件产业模式比较及其启示[J].软科学，2010，(4):15-19.
[2]丁晓燕.QT软件公司软件外包业务市场拓展研究[D].南京：南京理工大学硕士论文，2007.
（本报记者杨霞清）没有IT的强大支持，施耐德电气（中国）投资有限公司不可能有最近几年的快速发展。近日，中国惠普再次凭借自己的实力赢得了施耐德电气的外包合同。
近日，施耐德电气中国再次和中国惠普签署了为期三年的IT外包协议。“从成本的控制、部门的运作效率来说，外包对施耐德电气是一个比较恰当的选择。” 施耐德电气（中国）投资有限公司大中国区IT总经理李忠接受记者采访时说。
这是施耐德电气第二次与中国惠普签署外包合同。新的三年外包合作协议包括桌面服务、现场支持及IT资产管理，新的外包服务从数量到级别都有显著提高。数量上，惠普将为施耐德电气中国6000多名终端用户提供服务; 在级别上，电话15秒内的接听率从85%提高到95%; 一般问题一天内的解决率从75%提高到了90%; 紧急问题四小时内解决率从75%提高到90%。
李忠介绍，这次施耐德电气在选择外包合作伙伴时非常慎重。“我们并没有因为惠普给我们提供过三年外包服务，就让他们轻松拿到这个单子。”实际上，这次施耐德电气外包合同的招标引进了很多家服务厂商，在内部制定了很多评比的条款，根据不同的权重进行打分，最后从发展前景、人员素质、管理层对项目的支持等方面进行综合的比较，最后选择了惠普。“另外的一个因素是看这家公司是否是全球性的公司，因为希望中国的模式能被推广到其他国家去。”他表示。
过去几年内，IT对公司业务的贡献显而易见，使得施耐德电气对外包青睐有加。“没有IT的强大支持，很难想象施耐德电气中国最近几年的快速发展。”李忠介绍说，这些年，施耐德公司业务营业额每年以显著的速度增长，而施耐德电气内部IT团队人数一直持平; IT总成本占销售营业额比重持续保持在全球标准的一半左右。
尽管把基础IT设施外包给了惠普，施耐德电气中国内部还保留了80人左右的IT团队。“我们把比我们做得更好的服务交给了这些专业公司去做，内部80人左右的IT队伍主要集中在如何和业务上进行配合，如何驱动业务转型，如何进行项目管理等方面，比如说ERP、CRM系统的开发与管理等。”李忠说，采用这种模式主要是考虑到目前国内IT服务现状和对公司内部的激励机制。
中国惠普副总裁、TSG集团全球IT科技服务部总经理潘家驰接受采访时说，适合外包的企业必须具备以下因素: 第一，要知道自己企业IT是怎么样运行的; 第二，要了解业务的需求到底处于怎么样的状态。他认为，企业对自己的需求要有了解，根据自己的实际情况选择不同的服务级别来外包。
项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。
二、项目管理在中国IT外包服务应用现状
项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。
三、项目管理在中国IT外包服务中的应用
1.项目管理在意向提出时的应用
项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
2.项目管理在需求分析阶段的应用
项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
3.可行性方案论证阶段项目管理论坛
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
4.立项报告审批阶段
[关键词]知识冗余知识吸收能力外包服务
[分类号]G350
1 引言
知识经济时代的到来使得知识成为企业获取竞争优势的重要来源。现代企业为了获得超过对手的竞争优势，普遍加强了对知识资源的有计划的管理。特别是外包服务企业，由于经常要承接不同的业务，对工作人员的知识结构和专业化水平都有很高的要求，如果不保持适当的资源冗余，特别是知识冗余，将很难适应瞬息万变的市场环境。
知识冗余是资源冗余中最重要最本质的要素。因为其难以度量而一直没有被国内学者纳入研究的视野。国内文献目前主要集中在对资源冗余的研究：①把资源冗余作为因变量，研究影响资源冗余的因素，如方润生、陆振华等(2009)Ⅲ以实证分析的方法，探讨了程序化决策和非程序化决策对企业不同类型资源冗余(物质冗余、人力冗余、关系冗余)的影响；②把资源冗余作为自变量，研究资源冗余对技术创新和企业知识管理能力的影响，如张、李怀祖(2008)将组织的资源冗余分为信息冗余、角色冗余、人员冗余、时间冗余，并讨论了信息冗余度与知识获取能力、角色冗余度与知识共享能力、人员冗余度与知识保持能力、时间冗余度与知识创新能力之间的关系。
国外已经有少量文献开展了对知识冗余的研究。Aric、Christine(2001)从关联强度的视角，探讨了知识冗余在新产品联盟信息获取与利用中的作用，认为横向联盟比纵向联盟存在更低的关系嵌入和更多的知识冗余，关系嵌入提高了联盟各方对信息的获取和利用，知识冗余降低了信息获取，但提升了信息利用。而通过实证研究发现，这种结论仅适合于个人行为，并不适合于组织行为。Tot、Tom、Torgeir(2010)运用行动研究法探讨了在软件行业中工作轮换对提升知识冗余的作用。研究结果显示：岗位轮换有助于提高知识冗余。
本文中的外包服务企业是指服务外包中的接包方，本文的创新在于提出了知识冗余的4个维度：长度、宽度、深度、相关度，并以外包服务企业作为研究对象，探讨了知识冗余对知识吸收能力的影响。
2 外包服务中知识冗余的概念及维度
2.1 知识冗余的概念
冗余最初被认为是组织内部小团体所要求的资源与企业实际所需要的资源之间在数量上的差额。Din-iek、Murray在1978年提出冗余是组织购买的、但没有成为必要的企业成本的、能够被企业成员随意使用的那些资源。Cohen、March、Olsen在1972年，March、Olsen在1976年也提出过与此基本相同的观点。他们认为，企业在好年景存积的一些剩余的资源成为企业应对不景气时期的缓冲器：在好年景时能够减缓业绩的增长。而在不好的年景时也能够减缓业绩的滑坡。目前普遍采用的定义是1981年Bourgeois提出的，他将冗余定义为“一种过量的、能随意使用，以缓冲组织内外部环境变化的资源”。知识冗余直指创造企业竞争优势的知识，是冗余资源中最核心、最关键、最本质的要素。外包服务中的知识冗余是指外包服务企业可利用的、超出完成外包合约所需最小的投人部分的知识。因为知识总是附着在一定的载体上，如书籍、图表、文件、制度、公司员工等，因此知识的冗余常常外显在知识载体的冗余上。
2.2 知识冗余的维度
冗余的知识既存在种类和结构的差异，也存在专业化程度和关联度的差异。因此可以从长度、宽度、深度和相关度对知识冗余进行描述。
知识冗余的长度，是指知识在种类、数量上的冗余多少。知识的载体有很多，它们可以分为不同的种类，每一种类又有若干数量。对某一项外包业务而言，企业一般不可能把所有的知识都用上，把没有发挥作用的这部分知识的多少称之为知识冗余的长度，主要强调在知识数量上的冗余。
知识冗余的宽度，是指知识在结构上的冗余程度。毫无疑问，每个员工有自己的知识结构，而作为一个企业的知识结构。它不仅与每个员工的知识结构有关，还与企业所储备的书籍、数据、过去的经验等有着密切的关系。早期研究认为，知识冗余会降低企业的工作效率，增加企业的成本。现在的研究一般认为，在不考虑成本的条件下，适当的知识冗余对企业的发展是有利的。知识冗余的宽度主要强调在知识结构上的冗余。
知识冗余的深度，是指知识在某一专业化水平上的冗余程度。对某些高知识员工而言，他们往往在某些专业领域有很深的造诣，在平时的工作中，他可能只需要运用部分的专业知识就可以出色地完成任务。员工本身拥有但是没有在工作中发挥出来的这部分知识就体现了知识冗余的深度。一般来讲，员工的专业化水平越是高于实际工作对他的专业要求，知识冗余的深度就越大。知识冗余的深度是动态的，因所承接的外包业务的专业水平要求的不同，以及员工本身专业化水平的改变而发生变化。知识冗余的深度强调知识在专业水平上的冗余。
知识冗余的相关度，是指冗余知识与所承接业务的相关性程度。企业的知识冗余可能很丰富，但如果与所承接的业务相关度不高，企业仍然难以完成合约。企业选择合适的业务发展模式，适当地储备相应的知识资源，有选择性地承接一些外包业务，有利于提高知识冗余的相关度。
3 外包服务中知识冗余与知识吸收能力的关系
知识冗余无疑会对企业的知识吸收能力产生影响。不考虑其他影响因素，下面从知识冗余的长度、宽度、深度和相关度4个方面进行分析。
3.1 知识冗余长度与知识吸收能力
知识冗余长度反映了知识在数量上的冗余。知识首先是一种信息，在管理决策中对于信息获取有一个适度原则，信息过少或过多都不利于决策的质量、速度和效益Ⅲ。同样的道理，适度的知识冗余，对于知识吸收能力的形成和提高是有帮助的，但过多的知识冗余，将让知识的拥有者或组织在选用知识的过程中需要花费更多的时间，会影响到知识吸收能力形成的速度，也会影响到决策的效率，容易让企业在形势瞬息万变的市场中失去机会。而且，任何形式的知识冗余都是要付出成本的，过多的知识冗余将会增加企业的成本，进而影响到利润。因此，知识冗余的长度和知识吸收能力之间是倒u型的关系。当知识冗余长度较小时，对知识吸收能力的形成和提高起到正向的推动作用；但过了最高点T之后，随着知识冗余的进一步增加，由于知识量过大增加了对知识判断的难度和速度，知识冗余长度和知识吸收能力之间反而呈现一种负相关的关系。如图1所示：
3.2 知识冗余宽度与知识吸收能力
由于企业的发展历史、业务目标的不同，以及企业
员工学习经历、工作经验的不同，企业的知识结构往往差异较大，相应知识冗余的宽度也会较大。根据现代创新理论，各种不同知识结构的人在一起交流，更容易启发思维，产生创新。因此，当企业知识结构与所承接的外包业务的相似度较高时，企业在知识的识别、获取、整合、利用上将更具有优势，因此知识冗余的宽度在一定范围内与知识吸收能力的形成与提高呈正相关的关系(见图2的a)。但如果企业知识结构与所承接的外包业务相差太远，那么外包服务企业要想达成一致意见形成统一决策就很困难，需要耗费大量的时间。因此，知识冗余宽度和知识吸收能力之间是一种倒u型的关系。最佳点T出现的早晚与知识结构、外包业务的相似性程度有很大的关系，如图2的b所示：
3.3 知识冗余深度与知识吸收能力
在技术、知识的专业化分工越来越细的今天，拥有高技术高知识的专业人才是企业决胜市场的法宝。对外包服务企业而言，拥有高知识的专业人才是企业获得、完成外包业务的重要保障。一般而言，如果企业的冗余知识与所承接的业务在专业方向上相似，那么知识冗余的深度越深，企业吸收发包方知识的能力就越强，也就是说，知识冗余的深度和知识吸收能力之间是一种正相关的关系(见图3的a)。但是，如果企业的冗余知识与所承接的业务在专业方向上相去甚远，由于专业分工的精细化，往往“隔行如隔山”，冗余知识的专业化程度越高，吸收发包方知识的能力反而会越弱，也就是说，知识冗余的深度和知识吸收能力之
3.4 知识冗余相关度与知识吸收能力
外包服务企业在发展过程中一般会经历两个阶段：竞争性外包阶段和选择性外包阶段。竞争性外包阶段出现在企业发展的早期阶段，此时的企业由于成立不久，迫切地需要接到业务订单来维持企业的生存和发展，但是由于在业内缺乏知名度，不会有发包企业主动找上门，企业需要到市场上与竞争对手进行竞争以获得业务。为了生存，此时的企业在承接业务时没有太多自主选择的权力。选择性外包阶段出现在企业发展的成长或成熟阶段，此时的企业有了一定的实力。生存不再是威胁企业的首要问题，企业更多关注的是如何获得持续的竞争优势。此时的企业根据发展规划，开始对承接的外包业务有所选择，一般会专注于某一行业或职能，增强了承接业务的相关性。业务相关性的增强必然会带来知识冗余相关度的提高。一般来说，知识冗余的相关度越高，企业过去的外包经验、技术以及一些知识模块、关系资源都可以发挥作用，越有利于知识吸收能力的形成和提高；反之，知识冗余的相关度越低，企业过去的知识和经验都不能派上用场。需要重新去学习、获取、消化新的知识，知识吸收能力的形成和提高就越困难。也就是说，知识冗余相关度与知识吸收能力之间是一种正相关的关系如图4所示：
4 提高外包服务企业知识吸收能力的途径
要想提高企业的知识吸收能力，外包服务企业需要从以下儿个方面同时采取措施。
4.1 适当拓宽知识冗余的长度和宽度
尽错在上述的分析中，笔者认为知识吸收能力和知识冗余的长度和宽度之间一般是一种倒u型的关系。但对我国的外包服务企业而言，知识冗余的长度或宽度不是太长或太宽，而是太短或太窄。我国的外包服务企业起步较晚，规模一般都不大，由于受到知识冗余有害论的影响以及降低成本的考虑，很少有知识冗余。甚至经常是知识不足。因此适当拓宽知识冗余的长度和宽度是非常必要的。拓宽知识冗余长度的主要做法有：①加大对显性知识的投入，通过购买一定的数据库，丰富显性知识的冗余，满足员工几常工作、能力提高的需要；②适当地进行高层次人才的储备，通过一段时间的工作历练以及工作轮岗，积累学习能力、工作经验等隐性知识的冗余。拓宽知识冗余宽度的主要做法有：①招收不同知识背景和不同专业的员工，使企业员工的知识构成多元化；②企业可通过进修、委培等方式鼓励员工不断吸收新的知识，为企业提供源源不断的知识源。
4.2 尽量加深知识冗余的深度和相关度
加深知识冗余的深度和相关度与提高知识吸收能力是相互促进的。一般情况下，加深知识冗余的深度和相关度有利于提高企业的知识吸收能力；同时，企业知识吸收能力的提高，让企业以更高的效率去获取新的相关知识，又进一步加深r知识冗余的深度和相关度。加深知识冗余深度和相关度的方法有很多，例如对员工进行有针对性的专业知识培训。但是对于隐性知识，由于其情境性、复杂性、专用性，通过一般的培训是难以获得的。信任、学习氛围和创新的文化是影响隐性知识转移速度和质量的重要因素，企业应该设置合理的激励机制，为知识交流网络平台提供必要的技术支持。李作学(2008)基于对知识转化的SEC[模型的分析，提出了隐性知识的管理模式。在隐性知识的获取阶段采用“干中学“模式，通过“干中学”的学习过程，企业员工可以积累大量的工作经验，培养出专业技能，形成无法言传的技术诀窍等知识；在隐性知识的转移阶段采用师徒制模式，师徒制模式提供了一个共同的知识创造平台和知识分享环境，通过师傅的示范，徒弟的观察模仿和重复刻苦练习，师傅的经验、技能等隐性知识才能传播给徒弟；在隐性知识的共享阶段采用隐喻、知识地图和基于案例的推理，隐喻能够使隐性知识显性化，认知地图能很好地挖掘隐性知识，建构组织记忆，基于案例的推理能够帮助决策者指明问题的重要特征，并在问题的解决过程中记住这些特征；在隐性知识的利用阶段采用媒介模式，催化新知识产生的隐性知识被称为“隐性知识酶”，它催化、分解和联接着显性知识。因此，企业需要加快“隐性知识酶”显性化，为知识创造提供思想导引；需要建立学习型组织，定期举行知识交流活动；需要鼓励非正式交流，构建人际网络知识交流平台；需要重视“师徒制”的培养模式，让隐性知识得以共享和传播。
4.3 明确企业的外包发展模式和外包领域
目前的外包发展模式主要有两种：一种是单一行业发展模式。这种发展模式针对某特定行业的需求。逐步扩展业务范围，开发各种职能软件，如财务软件、人力资源管理软件、生产运营管理软件等，为该行业的企业提供全套的解决方案，打造“一条龙”服务。如，专门针对金融行业进行外包服务。另一种是单一职能升级模式。这种发展模式根据发包方对某一职能软件功能要求的逐步增多，不断升级原有职能软件的功能。如，专门从事人力资源管理软件的开发。为不同的行业进行服务。如果企业明确了发展模式和外包领域，企业就会专注于某一行业或某一职能去获取知识，储备人才。在单一行业发展模式下，外包服务企业更注重在与顾客互动中了解顾客对其他业务的潜在需求，在知识发掘中注重获取更为丰富的跨职能模块的专业知识。在单一职能升级模式下，外包服务企业更注重与顾客互动，在互动中了解顾客对现有产品的潜在功能需求。在知识发掘中注重吸收现行业务的新兴知识。这将有利于企业加深知识冗余深度和相关度，保持适度的知识冗余长度，优化知识冗余宽度，降低企业的成本。
[关键词]软件外包政府政策协同发展
上海市作为中国的经济金融中心、长江三角洲经济商圈的核心城市，重要的交通枢纽和对外贸易口岸，凭借较为完善的通讯与交通基础设施环境，学科齐全的服务外包人才储备库等优势，软件外包业发展迅速。据上海市外经贸委统计数据显示，2006年上海软件出口9.9亿美元，占全国软件出口总量的五分之一，2001年到2006年软件出口的平均增长率为64.59%。上海软件外包业已经成为中国承接软件外包业务最重要的城市之一。
一、上海市软件外包业快速发展的基础
1.政府营造了良好的政策环境
上海市政府先后出台了《上海市人民政府印发关于促进上海服务外包发展若干意见的通知》、《上海市高新技术产业开发区高新技术企业认定办法》、《上海市人才发展资金管理办法》等鼓励政策，完善配套服务，营造服务外包发展良好环境。
2.跨国公司资总部经济带动上海软件外包业务的发展
上海市2007年9月已累计批准设立跨国公司地区总部178家，外资研发中心215家，全球六大专业服务外包公司中，IBM、惠普、EDS、埃森哲都已落户上海，总部经济发展策略已见效。
3.长三角区域的协同发展提高了上海软件外包业的整体实力
2005年上海软件对外贸易联盟在全国率先发起成立了长三角地区软件行业合作联盟。联盟在发展软件服务外包，发挥区域优势，互通信息，共同发展软件外包等方面做出了有益的探索。
4.产业集聚效应促进了服务外包业的上下游产业链的发展
上海市重点发展软件开发外包、研发设计外包、物流外包和金融后台服务外包等领域，目前已初步形成了“软件产品出口、来料加工、系统集成、整体方案和软件服务并举”的软件外包产业链。
二、上海软件外包发展面临的主要问题及障碍
1.软件企业自身承接能力仍较薄弱
目前国内外软件外包的市场规模不断扩大，但我国软件企业的自身承接能力仍较弱：一是外包总体规模小，品牌知名度低；二是巨型外包企业缺乏，国际化程度不高；三是出口软件技术含量低，附加值偏低；四是核心人才缺乏，市场开拓能力弱；五是整个产业链不完善，公共信息提供渠道少，尤其以欧美市场为主要目标的接包渠道不畅。
2.人民币升值降低了软件出口的价格优势
自2005年7月21日汇改以来至2008年6月19日，人民币累计升值幅度超过了20%并继续升值势头，对软件外包企业构成了巨大压力。由于国内绝大多数外包企业从事的仍然是利润低、技术含量低的低端外包业务，人民币升值使外包企业的低成本优势正被抵销。
3.软件外包市场竞争加剧，本土企业发展更为困难
全国各地政府扶持、优惠政策不断推出，加之内地较低的运营成本优势，国内软件企业不计成本、竞相压价的情况依然普遍存在。同时中国外包企业还要面临本土化的跨国外包公司的冲击。2005年上海市软件外包出口业务中，外资企业占了90%，可见本土外包企业居于非常弱势的地位。
三、上海市软件外包发展对策和建议
根据上海“十一五”期间软件产业的发展目标，到2010年上海软件产业经营收入要达到1200亿元，占全国软件产业经营收入的近八分之一；软件出口达到20亿美元，占全国的六分之一。在这种状况下，对上海市软件外包业发展提出以下建议：1.继续加大政府扶持作用
(1)健全法制，建立良好的市场环境、公平竞争机制。随着全球经济一体化的深入发展，软件发包企业对接包企业所在地知识产权保护和信息安全的高度重视，因此必须为发展服务外包产业建立良好的法制环境。
(2)政府服务外包，提升外包企业形象。目前政府服务外包还停留在IT等设备维护外包的低层次阶段，距离公共服务等核心内容外包有较大差距。因此可以试行将咨询、投诉等内容进行外包，这样既为外包企业开辟了新市场，也提高了外包企业的形象。
(3)以组织会展、驻外机构扶持等多种手段支持服务外包。上海有很多驻外机构，可以通过这些驻外机构经常联系、服务外包的信息，加大政府的公关力度；上海的会展、论坛在全国会展经济中也占据了重要位置。目前上海国际商业性展会每年已达300多个，借助这些会展和论坛，积极推动软件外包企业开展国际间的技术交流和产业合作;大力宣传本国承接国际软件外包业务的优势和能力，提供品牌效应。
2.外包企业应尽快提高外包业务层次、加强企业核心竞争力
(1)加强对日韩外包业务的核心业务承接。上海是国家首批认定的国家级软件出口基地之一，软件外包以软件出口为特色，其中日本是上海软件外包业务的主要来源国，对日出口占上海软件出口总额的60%。目前相对成熟的对日韩的业务外包，因长期的合作关系，现在已经有条件对其核心业务进行规模开发。积聚能量做大做好韩日软件外包业务，提高企业的软件开发能力和过程管理能力，促使所承接的软件业务沿着价值链向软件设计与核心业务服务外包等产业链的高端发展，不断提高中国软件外包的品牌认知度，在此基础上逐步拓展美国和欧洲外包市场，形成中国企业整体的竞争力。
(2)有实力的企业应积极拓展欧美国际市场。一些有规模、有品牌的企业应该开始在国外设立研究开发、市场营销等分支机构，尤其是在欧美设立地区，拓展与欧美关键性用户的沟通，了解客户的商业习惯，以此更加贴近发包市场，为客户量身定做需求解决方案，使客户满意度达到最大化，起到双赢的作用。
(3)加大CMM、ISO等各类认证力度。通过各类认证，切实提高企业的软件开发流程管理能力，尤其是大型软件开发项目的质量控制和交付保证。
3.充分发挥行业组织作用
印度软件外包发展的成功，原因之一是建立了强有力的行业协会（NASSCOM），这是服务外包走向国际市场并持续发展的重要力量。
上海服务外包专业委员会（以下简称“专委会”）虽已建立，但在沟通联系、解决困难、扩大宣传、组织研讨会、组织展览、关注国际市场动态、保护企业利益、向有关政府部门反映企业呼声和促进企业发展等方面的作用还需要进一步深化。同时，专委会相应的权力和义务也需政府在体制改革中予以进一步明确和释放。
4.重点拓展离岸外包，全面发展境内外包市场，实施承接与转包并举的外包策略
外包业务可以划分为两种类型:离岸外包和境内外包。离岸外包指转移方与为其提供服务的承接方来自不同国家，外包工作跨境完成;而境内外包指转移方与为其提供服务的承接方来自同一个国家，因而外包工作在境内完成。
上海市城市人才综合素质较高，企业研发能力较强，同时商务成本也比较高，适合发展技术含量较高、处于价值链高端的研发环节和软件市场开拓环节，因此要加强软件外包的承接与转包作用，对外积极承接离岸外包，对内向国内二、三线城市发展转移境内外包，与内陆地区同步起跑，和谐发展，创造有中国特色的服务外包产业链。外包企业这样既可以从离岸外包中获得较大的利润，又可以借助服务外包转移的经验来创新提高企业核心竞争力。
总之，上海软件外包业的发展中我们不仅要看到其发展的速度和数量，还要考虑软件外包业的质量和综合发展。要以提升上海软件外包企业的内在竞争力为核心内容，提升上海软件外包行业在国内外的竞争地位，并最终形成承接外包到转移外包，并以发包作为终极目标的发展路径。
参考文献:
[1]刘绍坚:中国承接国际软件外包的现状、模式及发展对策研究[J].国际贸易，2007，（6）
[2]中国商务部:中国服务贸易发展报告,2007
[3]李岳云:国际服务外包趋势与我国服务外包的发展[J].江苏对外经贸论坛，2007，（3）
[4]赵桂玉:中国软件外包业发展的障碍及解决措施[J].现代企业，2006，（6）
成都投资宝金融外包服务有限公司的营销现状
成都投资宝金融外包服务有限公司简介
成都投资宝金融外包服务有限公司是一家专业的证券投资理财咨询服务机构，公司成立于2013年，成都投资宝金融外包服务有限公司的总部设立在成都，公司占地面积8000多平米，现有员工1500人。成都投资宝金融外包服务有限公司的主要业务是为客户提供原油、铜、多晶硅、镍、汽车、手机等品种的电子交易服务。成都投资宝金融外包服务有限公司自成立以来不断地进行市场开拓，作为国内首批规范成立的大宗商品金融服务商，公司经过不断的努力，不仅拥有一支专业化的投资理财团队。而且与金融机构、银行的合作业务范围不断地拓展。公司注重对国内与国际金融市场的分析，拥有深厚的金融投资市场分析经验，能够为用户提供科学的投资理财指导。成都投资宝金融外包服务有限公司依托丰富的商品期货市场经验，不断地为全国各地的客户提供原油、有色金属贸易等服务。成都投资宝金融外包服务有限公司自成立越来以“客户需求为先、帮助客户成长”为服务的宗旨，不断地丰富投资理财产品，创新服务的模式，增强服务的质量，不断地为客户提供个性化的金融服务。
成都投资宝金融外包服务有限公司营销存在的问题
公司的销售团队不稳定。员工流动性大。公司的产品营销必须要有优秀的营销团队，当前成都投资宝金融外包服务有限公司的销售团队不稳定，员工的流动性比较大，而且员工的流动中会带走部分的客户群体，导致公司的市场营销出现客户分流的现象。证券投资公司为客户提供的服务具有复杂性，特别是每个产品的销售人员负责的工作内容具有差异性，而人员流动性大容易导致市场难以持续地开发，对于客户关系的维护上，销售人员流动大容易导致客户流失。
产品策略缺乏差异化。目前四川程度的证券投资公司比较多，而且随着互联网金融的不断发展，特别是移动金融、APP等产品的不断投入金融市场，打破了传统金融理财的地域限制，许多互联网金融投资理财平台的出现分散了成都投资宝金融外包服务有限公司的证券投资业务。在当前市场上有的互联网金融投资理财平台的年化收益率比较高，而且能够为客户提供更加多元化的投资理财产品，特别是一些互联网投资理财平台也能够为用户提供原油等投资理财服务，对于成都投资宝金融外包服务有限公司来说是一大竞争威胁。当前公司的产品策略上存在同质性，公司的产品研发能力有待提升，特别是公司在金融投资理财产品种类的开发上缺乏创新，而且公司的产品对象具有一定的局限性，如原油期货理财产品需要对原油期货产品有一定的了解度。目前公司提供的产品种类上虽然在不断地增多，但是又存在与同行业其他公司具有类似性的特点，导致公司的市场竞争力不足。
公司的营销渠道单一。成都投资宝金融外包服务有限公司目前主要的营销渠道是电话营销，或者是通过微信的方式进行营销，主要是依靠营销队员进行市场的拓展，这种营销宣传方式影响力有限，而且容易引起宣传对象的反感。随着金融市场的不断发展与完善，越来越多的投资公司在市场拓展上采取电话营销的方式，导致许多潜在的客户产生抵触。
成都投资宝金融外包服务有限公司市场营销改进对策
打造稳定、高素质的业务团队。企业的发展离不开团队建设，特别是对于证券投Y公司来说，拥有一支业务精湛、高素质的人才队伍能够有效地促进公司的发展。对于成都投资宝金融外包服务有限公司来说，其销售团队的人员流动性大，容易导致客户群体的流失，不利于市场的稳定与开发，因此要打造一支稳定的营销团队，要不断地提升员工的企业归属感，通过员工的职业生涯规划，不断地为员工创造良好的发展平台，而且要加强员工的营销知识的培训，提升员工的业务素质。
本文将通过丹麦已有的服务外包数据与贸易出口相关数据结合起来研究，通过建立模型探究服务外包选址与国家对外出口方向类别的关系，并且将该模型用于预测2016年中国的服务外包行业情况，为我国服务外包企业提出事宜的意见。
研究背景与研究目的
随着全球信息技术的迅猛发展，国际服务外包逐渐成为全球产业转移的一大趋势，在全球产业价值链中扮演越来越重要的角色【1】。承接国际服务外包能够提高承接国的人力资本水平，提高资本流入质量，带来先进的技术和管理知识，并推动服务业结构的调整与升级。为了降低成本、提高核心竞争力、优化产业结构，很多跨国公司都把自己非核心的业务外包给其他企业。而且，国际服务外包还有低污染、低消耗、高技术、高附加值等特点【2】。
近年来，随着国际市场越发开放，市场分工趋势逐渐加大，而行业间的交叉也越来越复杂，企业间的竞争越发剧烈。企业欲保持自己在市场上的一席之地，把握自身优势，则必先守住自身核心业务的行业优势【3】，即核心竞争力。因此如何将核心业务包装推向市场则是决定其能否成功的重要因素，这些包装业务包括了客户联系、后期服务等，正如波士顿学习曲线（图一）所示，若自营非核心业务，确实长期来看会比外包成本低，但由于非核心业务较多，当把这些业务加总来看，其学习曲线就不再是图中的L了，而是在更高的位置L1，由于成本高，时间长，其必然耽误核心业务的进步，最终得不偿失，而服务外包业务由此应运而生，以更加专业团队以较低的成本处理企业核心业务。这也同时体现了社会大分工的趋势。
从发包国来看，美国、日本、欧洲是主要的发包方，提供了全球服务外包业务的绝大多数份额【4】。美国占了全球市场的64%，欧洲占了18，日本占了10%，留给其他国家的还不到10%。全球服务外包市场严重依赖于美日欧，使产业格局呈现出一种“中心-”的发展格局。
而从承接国来看，服务外包承接国数量激增，但是发展的层次是不一样的。从发达国家来看，服务外包承接大国澳大利亚、新西兰、爱尔兰、加拿大等国国内服务外包行业成熟、已经形成了一定的产业规模和发展优势，但是和发展中国家相比，人力资源优势已经不复存在，因此其在最近几年的发展中明显落后。许多国家已经跌出2010年Gartner IT排行榜的前30强【5】。
由此可见，对服务外包行业的研究是非常有必要的，而在外包业务所需要考虑的因素中，服务外包地点是服务外包从策划落实到现实的衔接关键点，因此，本文将以先前文章为基础，以丹麦为例，研究离岸外包选址与跨国贸易之间的关系。
本文将援引Peter D. ?rberg Jensen文中的部分数据【6】，将其处理为相对值，另外同样将丹麦进出口贸易进行相对值处理以研究离岸外包选址与国家贸易之间的联系，并借spss modler生成经过训练的模型对中国未来的服务外包趋势进行预测。
服务外包选址与贸易出口类别关系探究
前提假设。21世纪的亚洲一直作为最大的服务外包承包地区，从一开始的低端生产服务外包逐步走到现在开始从事较高端的IT服务外包，其中中国和印度做出了不少贡献中国、印度、菲律宾承接了全球服务外包60%以上的份额【7】，而中国在IT服务外包行业方面位居亚洲第二（如图二，将中国香港包括在内）【8】， 那么是否中国在电脑等方面出口也处于领先优势呢？
事实上，2000年1月至2007年1月，中国的出口繁荣期间，个人电脑的全球出货量增长105%，笔记本电脑占47个百分点的增长。2009年，便携式电脑第一次估值占大多数的电脑发货量。同时，中国大陆成为笔记本电脑的最大生产国，超过台湾，曾在2002年10月占到了全球笔记本电脑生产的64%，图三描述了这一时期美国笔记本电脑的主要进口国，由图可见，中国大陆的进口量逐年递增，并且占据美国笔记本电脑主要进口市场。
于是，本出本文最根本的假设：
服务外包的选址与该行业对应的出口类型方向相关。
数据分析。本文主要考察了服务外包种类与出口种类之间的关系，因此类似公司规模、先进程度等无关因素应尽可能对所研究内容不产生影响，借助丹麦数据制成外包选址因素相关系数矩阵，由矩阵可知这些因素对本文研究内容影响并不大（相关系数集中在0值左右），因此服务外包种类之间可经过处理形成相对偏好值矩阵。
由偏好矩阵看出IT行业服务外包无论在哪个地区都是最受欢迎的，之后对商品贸易进行处理，在此为了能够反映出确定的服务外包行业对应相应的商品，本文选择了如下对应方式：
同上处理成相对偏好矩阵（假设以出口金额代表偏好）后将几张相对偏好表结合分析建立模型，其中manufacture、IT、back―office三项使用相对值表示，所使用数据皆来自于2012年数据，经过数据填补，极端值排除后，使用三种模型（C5.0模型、类神经网络模型、SVM模型）进行预测训练，在置信度达74%情况下，将所得模型使用于中国出口贸易所得2016年预测结果如下：
模型显示，前三项（有机化工、船舶生产、人造纤维的出口）对生产、IT、后台工作管理服务外包影响最小，三个模型计算出的相关系数平均值分别为0.078、-0.021、0.134，而计算机、软件业出口相关系数则分别达到0.828、0.671，管理人才流动为0.544。
表中有机化工品、船舶生产等数据为“世界对中国的出口额”，即中国的总进口额，后面三项manufacture、IT、back―office为国际市场发包给中国的相对偏好程度模型预测值。由于该值为相对值，其大小并不影响其最终结果，由表中数据可知，目前来说对中国进行IT服务外包实际上是最好的选择。
经过数据处理，就管理人才流动、计算机和软件业出口三项与IT服务外包、后台工作管理服务外包的相关关系较高，而关于生产服务外包关系并不是很明朗。由所得数据建立模型对中国2016年承包情况进行预测得到最终结果为世界市场对中国IT服务外包的预期相对偏好值远远高于另外两项。其中由IT服务外包和后台工作管理服务外包的相关数据可验证本文最开始的假设的正确性：服务外包的选址与该行业对应的出口类型方向相关。
IT行业目前在中国正处于高速发展阶段，随着“云计划”、“大数据”的逐渐展开，中国社会对IT行业人才需求也越发强烈，大量IT服务外包产业园区建立，使之前分散的IT行业逐渐走上产业化、标准化发展的路线，也就是说在政府政策倾向作用下，中国的IT服务外包环境得到了保障这是其他国家越发偏好于选择将发包目的地设定在中国的原因之一【1】。
同时由数据我们可以看到相关系数较大的几个因素（计算机、软件业出口、管理人才流动）中，计算机出口与IT服务外包数据相关性最为紧密，这正好解释了发达国家将相关商品生产外包到中国之后由中国制造出厂后再发回这些国家的本土市场的生产流程【1】，借此以提高核心竞争力：新产品的开发。
由波特菱形理论可知，各企业应借服务外包为平台，发挥自己的本土优势，如我国企业在未来应逐步发展自己的IT能力以赶上时代潮流；而国家之间也借此以形成自身的相对优势，中国可以借本次科技革命的潮流推动，在国际经济的竞争中获取更高的主导权。
然而，本文的依然存在一些限制，首先注重于对出口的讨论，忽略了进口和净出口的影响。
摘要：随着财务外包风气的盛行，越来越多的中小企业选择财务外包，它是弥补中小企业财务管理先天不足和后天管理不善的有效途径，但在外包中中小企业将面临诸多风险。对外包服务商而言，在提供财务服务时，由于企业制度、人员素质以及设备安全性等原因会导致预期的不确定性。中小企业会面临财务外包商专业能力不足、信息不对称以及财务数据泄露等风险。本文针对中小企业面临的以上风险进行剖析，并给出相关建议。
关键词：财务管理；财务外包；中小企业
1财务外包概述
财务外包是指将企业内部财务部承担的工作职能，如财务账务处理、成本核算、投资管理、现金管理以及利润分配等业务模块，通过招标的方式，将部分或全部财务模块签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商，以此获得专业化的财务服务，从而降低企业管理成本，增强企业的核心竞争力。财务外包是中小企业开展核心业务所需，企业通过与专业的外包服务商进行长期合作，将那些财务业务中的程序性的、事务性的工作直接外包，让专业的公司为企业提供专业的财务管理方案，从而可以关注那些具有系统性、战略性的企业管理工作，从而实现企业战略目标。但作为一种新兴的管理方式，在国内市场还未相当成熟的情况下，必然存在较高的风险；这些风险主要来源于企业内部、外部环境的不确定性以及与外包商关系处理的复杂性等。尤其是中小企业财务管理水平较低，对于财务外包风险的研究相对较少，加之对风险管理机制不加以重视，从而不但很难实现预期的外包目的，还可能给企业带来巨大的损失。而如何应对这些风险便成为摆在中小企业面前的一大难题。
2中小企业财务外包风险
2.1外包服务商的选择风险。外包服务商的选择是整个财务外包的重要环节。在选择外包服务商时，要对其能力进行全面的分析评估。国内市场上存在着大量的外包服务商，他们的水平参差不齐。许多外包服务机构从业人员素质、专业水平低，难以满足企业的要求；当然也有知名的专业外包服务商，但他们大都要价过高，对于中小企业的成本控制来说又是一大难题。由于企业管理者的个人倾向，导致企业虽然了解外包服务商的大致信息，但没有外包服务商深入分析评估、比较及选择，可能导致企业做出错误的决策，影响整个外包活动的进展，甚至导致外包失败。2.2信息不对称风险。中小企业和外包服务商是“委托—”关系，他们的根本目的都是保证自身的利益最大化。中小企业通过将财务外包来达到控制成本的目标，而外包服务商通过承接企业外包项目从而赢利。如果双方开诚布公，坦诚相待，外包业务则开展的较为顺利。信息准确沟通是保证外包业务顺利开展的必要条件，但中小企业由于出于保密等原因的考虑，一般不会将企业所有信息全盘托出，这也导致外包服务商必须通过他们所能获得的有限的信息来为企业提供外包业务服务，因此这种信息不对称可能导致企业财务外包的失败。中小企业无法正确判断外包服务商的社会声誉、经验状况及客户群等与外包业务相关的各种信息；况且目前我国财务外包市场还未成熟，众多外包服务机构的服务质量、外包水平的专业性令人质疑，企业很难找到恰当的外包合作对象。而国外知名的服务机构往往要价太高，对于资金不是很雄厚的中小企业则更加无法担负，因此这种信息不对称可能导致企业无法选择合适的服务机构。2.3财务数据泄露风险。外包服务商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系。由于合作企业的这种合作关系，对于外包服务商而言，在提供财务服务时，由于企业制度、人员素质、设备安全性等原因，外包服务商在对财务数据的管理上存在一定的不确定性，因此风险是必然产生的，必须采取有效的监督手段。然而在监督方面，企业又陷入了两难的境地。如果企业对外包服务商的控制过严，就会加重双方关系的紧张程度，容易使外包服务商产生不满甚至抵触的心理，不利于财务外包的顺利开展。但是如果对外包服务商放松监督，这样是保证了外包商的独立运作空间，但也容易造成外包过程中“失控”的现象，财务数据可能出现泄露甚至买卖信息的现象，继而给企业带来损失。2.4企业文化冲突风险。每个企业都有其独特的并为之推崇的企业文化，外包服务商在和中小企业合作之时，就会产生文化碰撞，这时外包商就要注重了解外包主体的企业文化，并针对不同的企业文化提供不同特征的服务项目。如果外包服务商忽视企业文化差异或者处理不当，不能很好的融入企业的文化氛围中，就会造成双方沟通障碍，进而导致服务质量下降，在很大程度上将会影响双方合作的效果。这种企业文化冲突的风险可以说是在实施财务外包过程中遇到的较大的瓶颈之一，对于员工来说，文化是企业成立并发展过程中所形成的共同价值观体系。双方在合作过程中必定会产生两种截然不同的文化交流，同时在这种文化相互渗透的过程中，势必会产生摩擦，也就弱化了本企业的文化凝聚力。2.5员工阻力风险。首先中小企业一般人员较少，规模小，公司实行财务外包，对于企业内部员工来说是一种前所未有的变革。有些员工会面临转岗甚至下岗的危险，加重了其他员工的顾虑和猜疑，直接或间接地影响了工作热情和工作效率，致使军心涣散。其次，将财务外包出去，势必会触及一些员工的自身利益，产生其他企业控制企业内部员工的错觉，容易滋生抵触心理，进而大大降低双方的配合度，不利于外包的正常开展。公司内部职位的变化迅速，但角色变化和心态变化却不是短时间能完成的；而员工是企业的根本，忽视内部员工的作用，将会出现士气低落，绩效下降，造成财务外包的失败甚至严重时威胁公司的正常营运。
3中小企业财务外包风险对策
3.1科学优选外包服务商。中小企业在选择外包服务商时要遵循一定程序流程，科学决策判断，筛选出适合企业的外包服务商，否则不仅耗费了成本，还会给企业内部管理秩序造成紊乱。在选择服务外包商时最优的做法是综合成本与效益最优的外包服务商。另外，中小企业在选择外包服务商时要考虑到外包商曾经是否做过类似的项目，成效如何。同时考虑财务外包服务商的声誉。选择外包服务商时要注重考察其可靠性、诚信度和专业能力，不能只听取其片面的自我评价，要从多方面了解其从业经验和信誉情况。3.2信息不对称风险。信息不对称是阻碍财务外包取得成功的主要障碍之一，要想有效规避财务外包风险，就要实现双方信息对称，就要通过建立一种合理的制度来约束规范双方的行为，也就是要建立完善的信息传递机制。中小企业和外包服务商双方应该共同建立信息传递部门，并且互派人手负责该模块，做到信息互通，沟通无阻，确保信息双向对称传播。中小企业通过信息传递部门要保证能够随时对外包服务商工作中所持有的态度、行为以及外包服务的具体内容进行监控，不定期地检验并评估阶段性工作成果与目标，不断地调整改进外包方案，以满足企业的需求。利用网络实现信息共享。由信息传递理论可知，非对称信息将会引起逆项选择，如果将非对称信息由私人信息转变为共享信息，那么交易就会在很大的程度上得到改善。所以，中小企业可以利用网络建立信息沟通平台，把与外包服务商有关的信息由私人信息转变为行业共同的知识信息，这样有助于中小企业选择适合自己企业的外包服务商，既节约管理成本，又能有效防止因为信息不对称导致外包服务商的逆向选择。3.3财务数据泄露的风险。关于避免财务数据的泄密，最好的做法是签订保密协议，保障信息传递安全。中小企业在同外包服务商合作时可以通过签订保密协议，作为冲突时的根据，双方约定任何一方都不可将商业机密或财务数据泄露给第三方，同时外包服务商除了从事本项目外，不能用任何其他形式来利用商业机密或财务数据于其他业务，即使企业已经与外包服务商终止合作关系，也要保证与企业相关的财务信息数据能够安全，防止机密信息被泄露，从根本上有效地保证了信息传递的安全性。3.4企业文化冲突风险。在外包的过程中，企业和外包服务商之间的合作交流需要通过沟通；外包服务商所制定的方案和流程要想得到员工的认可，也要通过沟通。企业将财务外包，要想外包顺利开展，沟通是必不可少的，而建立长期紧密的合作关系，形成一种工作上的伙伴对于缓解文化冲突有着很好的作用。把握双方的企业文化特色，从而建立有效的沟通机制，加强双方之间的文化交流，创造文化凝聚力，形成一种长期团结合作、相互信赖的伙伴关系，最后实现企业文化的兼容。3.5强化内部沟通。企业在实施财务外包时，不可避免的会遇到机构整改和人员调整的问题，则给企业内部员工营造不安和紧张的氛围，致使企业遭受来自内部员工的阻力风险。因此，企业在进行财务外包时，可以通过以下有效的沟通手段，努力安抚内部员工的不安情绪，营造良好的氛围。一是开展财务外包培训，阐述机构改革后的运作方式，向全体员工公开解释实施财务外包的原因，外包服务商的基本情况以及这次机构改革的时间，另外要明确说明这次的变革是否会导致员工被外包服务商所雇用，企业是否会进行裁员，何时进行和其他重组的详细说明。避免员工产生抵触心理导致人才流失。二是对需要辞退的员工要做好安抚工作。与被解雇的员工沟通应该及时诚恳，他们理应得到一些离职补偿，包括离职金。此外，企业也应该帮助员工寻找工作，必要的时候也应该支付员工某一特定期限的医疗福利，在能力的范围内公司应提供力所能及的帮助，以便员工能够尽快找到新工作，降低不安和慌乱的情绪，避免给企业正常运作带来不稳定的因素。
