时间：2023-05-30 09:05:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇动态成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现如今，房地产企业在实际的发展过程中，逐渐成为我国国民经济发展的重要支柱产业，同时当前房地产规模逐渐扩大，同时房地产作为一种重要的商品经济，在当前相对规范的市场环境中，主要表现为一种价格上的竞争，对于房地产开发企业而言，其实际的企业管理主要是成本上的管理，就其实质性而言，当前房地产成本管理的过程中，不可避免的存在各种各样的问题。房地产成本在实际的管理过程中，往往有着相对不准确的项目目标成本，同时也缺乏相对有效的成本预测手段和一些计价依据以至于其目标成本相对来说缺乏一定的真实性，项目成本在实际的控制过程中，往往缺乏一定的动态管理，在项目实施的过程中，其成本控制方法缺乏有效性，以至于其项目成本缺乏一定的效应。项目费用信息在实际的利用过程中，往往缺乏一定的真实性，不唯一的信息来源以及不一致的统计口径，将会使得项目成本有着错误的核算。项目成本在进行比较的过程中，更要做好事中控制和事后分析的环节，进而为项目的实际决策提供必要性的支持。而相对滞后的决策信息同样也是房地产成本管理中存在的主要问题，难以从根本上实现对成本的动态管理。总之，房地产成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的成本管理过程中同样也存在更多问题亟待发现和解决，仍然需要更多相关研究人员参与研究。
2房地产动态成本设计的基本思路
2.1房地产项目的基本成本结构
所谓的房地产项目成本在实际的控制过程中，其核心主要是借助于单项的合同成本以及其项目总成本进而对总体成本进行的一种动态管理，就其实质性而言，其成本结构图中，项目动态执行成本主要有已发生成本和待发生成本，已发生成本主要有各个合同已经发生的成本，是已经完成工作的计划成本和已完成变更实际的成本。而待发生成本主要是各个合同待发生成本，并包括未完成工作计划成本和未变更计划成本。
2.2房地产作业成本法的基本原理分析
房地产作业成本法基本原理在实际的控制过程中，主要是依据于产品的实际消耗作业。并依据于ABC的基本原理，进而将作业成本法的中心设置为作业，完成为成本的一种分配和计算，并将产品成本加以计算。作业成本法在实际的控制过程中，其基本的原理首先就要对资源进行确认，其次就要对作业清单进行建立，实现资源成本的分配和作业成本的分配，最后对产品成本进行计算。
2.3房地产动态成本管理的模型
房地产动态成本管理的过程中，主要是朝向核算型的控制性发展的，并实现价值创造性方向的发展。这种成本管理模型首先就要对成本数据进行收集，并对成本计划进行制定，通过招标采购的方式实施合同，并进行成本分摊，最后对其评估进行综合性的分析。
3房地产开发的动态成本控制系统
3.1系统模型
房地产开发的动态成本控制系统，同样也有着其特定的功能系统，其主要的功能系统不仅仅有基础信息管理和目标成本管理，同时也有着一定的合同管理、结算管理以及变更管理，就其实质性而言，这种系统模型同样也有着一定的成本统计管理。基础信息管理主要是对开发项目的基本信息进行记录，目标成本管理主要是借助于作业成本法的基本原理，完成目标成本的制定，合同管理主要是对所有合同的签约情况进行综合性的管理，变更管理则是对项目执行过程中的不确定因素进行综合性的分析。结算管理则是依据于不同阶段的一些成本数据，进而综合性的分析其模。成本统计管理主要是为房地产项目以后的成本测算提供科学化的数据支持。
3.2系统架构
一般而言，房地产开发的动态成本控制中，其系统架构主要有用户服务层、业务服务层和数据服务层。用户服务层主要是面向一般的用户，进而做出的一种服务，而业务服务层主要是数据服务和用户服务连接的基本架构，主要是对相应业务规则进行综合性的定制，进而对用户的请求做出一定的响应。数据服务层主要是对数据进行的一种维护和管理，并对业务服务层的数据请求加以响应。
4房地产开发的动态成本控制系统软件的应用
房地产开发的动态成本控制系统软件在实际的应用过程中，通过在北京、上海以及浙江等大型房地产企业进行了综合性的使用，取得了一定的使用效果。首先房地产开发动态成本控制系统软件应用过程中不仅仅能够及时的获取项目的全部成本信息，同时也能对不合理的成本的增长进行全面的控制，并对无效作业以及其一些增值的作业进行综合性的分析，以便于对项目的资金状况进行及时的了解，进而将企业的财务费用着重降低。其次该套房地产开发动态成本控制系统软件有着更加科学合理的费用分配，能够真实性的反应产品成本，并将房地产开发产品的竞争力全面提高。最后通过动态深刻项目的开发费用，并综合性的分析投资的一些偏差，并借助于有效的图表信息，对成本管理的状态进行综合性的分析，进而将产品的成本有效降低。总而言之，房地产开发的动态成本控制系统软件应用的过程中，还可以实现对数据的有效收集，并有着相对及时的信息反馈，进而保证房地产开发企业的高效发展。
5结束语
（中铁二十一局集团德盛和置业有限公司，陕西西安710061）
［摘要］一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
［
关键词 ］房地产开发项目；合约规划；动态成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
经过多年高速发展的房地产行业，在2014年遇到重大转折，并走入了“白银时代”。在面临高库存，价格战的“新常态”市场环境面前，房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。一方面，对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，合同管理是成本管理的基础；另一方面，随着工程施工进度的变化，成本的过程控制也应该是及时的、动态变化的，强调“预警”与“强控”并举。基于此，本文将合同管理与成本管理相结合，提出如何使用“合约规划”进行房地产开发项目目标成本动态过程管控的新思路。
1动态成本管控系统
从成本管理的角度来看，我们可以将成本全生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段。成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本；将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划）；以合约规划来指导业务的开展，使公司上下达成一致意见形成全员成本意识；在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。
2合约规划的内涵
合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
2.1合约规划的责任主体
合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
2.2合约规划的编制原则
（1）对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
（2）如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
（3）在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反映了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。
3合约规划的价值
3.1过程成本管控落到实际
合约规划将成本控制的载体由对明细费项“数字”的控制转为了对“合同”的严格控制，成为连接目标成本与合同执行的纽带，更贴近业务部门实际。
在具体操作层面上，合约规划指导合同签订和执行主要有以下三个方面。
（1）合同签订环节。签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。
（2）合同执行环节。在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
（3）合同付款环节。首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
3.2支撑资金计划动态预测
推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划，形成明晰的资金计划，并与项目下阶段施工计划及销售回款计划相结合，从而实现项目动态现金流。
3.3指导后期招标工作
项目进入招标采购阶段时，甲方直接发包的专业工程及甲方直接采购的材料设备，其招标控制价均应控制合约规划范围内，对于超出合约规划的招标采购，应及时与规划余量相对比，超过预警值的，应及时上报公司，并考虑调整招标方案、产品档次等。这样，就实现了合约规划与招标采购工作联动。
4合约规划的动态监控
目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。
4.1合同签约金额与合约规划的关系
（1）根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；
（2）需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的合约规划。
4.2变更管理的事前审批和事后确认
（1）事前审批：确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，可达到变更“事前控制成本”的目标；
（2）事后确认：确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。
4.3项目成本的预警和强控指标
在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。
（1）预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人发出报警，但可以继续签订合同。
（2）强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
4.4月度成本回顾
通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。
4.5成本核算及成本指标库的形成
项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊到项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。
5结论
房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。基于合约规划的房地产开发项目动态成本控制，就是要将复杂的合同管理简单化，把混乱的合约管理从源头规划好，并时刻掌握成本的动态变化情况。这种成本管控前置化、规范化、动态化的管理模式，已经成为越来越多房地产企业实践的模型。
参考文献：
Abstract： In order to realize the dynamic control of project management， a 5DPCCS system was designed combined with the characteristics of BIM technology and the demands of engineering project cost control in construction phase， then analyzed the functional requirements of the system and built the system model， designed the frame of the system and made a description on the operation process，finally，the theory and method was turned out to be acceptable by an example.
关键词：BIM；成本控制；工程项目；控制模式；控制系统
Key words： BIM；cost control；engineering project；control model；control system
中图分类号：TU722 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）24-0071-04
0 引言
成本控制是项目管理三大目标之一，也是建筑企业最为关注的问题之一。长期以来，我国建筑产业规模在保持高速增长的同时，建筑业平均产值利润率在3.5%左右，不到工业产值利润率的一半，生产效率极低。在国家加快转变经济发展方式，注重发展质量和效益的大环境下，建筑企业必然要改变传统粗狂的生产方式，追求更加绿色、智能、精益和集约的新型生产方式，才能在激烈的竞争中赢得更广阔的发展空间。建筑信息模型（BIM）作为一种引领施工行业信息化走向更高层次的新技术，其技术特性决定了它在工程项目成本控制方面有巨大的优势[1]。王广斌等（2009）[2]指出基于BIM的成本核算过程和传统成本核算过程相比有很明显的优势。张建平等（2011）[3]综合运用4D-CAD和BIM技术，通过建立4D施工资源信息模型，实现建筑工程资源动态管理和成本实时监控。胡长明等（2014）[4]在4D建筑信息模型的基础上结合挣值法来实现成本―进度联合控制，判断成本执行效果。张连营等（2014）[5]指出将3D建筑信息模型和成本、进度模型整合起来，构建5D信息模型，为项目实时沟通和协同控制提供支持。可以看出，BIM技术在成本控制中的应用研究不断深入，但构建BIM信息模型只能为成本控制提供丰富的数据信息，若要实现成本动态精细化控制，还需深入分析成本动态控制的需求，并基于需求构建满足成本动态控制功能的系统平台，这也是本文的研究目的。
1 工程项目施工阶段成本动态控制的需求要素
工程项目施工阶段的成本控制包括事前成本计划、事中成本监控和事后成本分析三个阶段，成本动态控制的需求源于成本控制的过程、原理和方法的内在要求，包括计划水平需求、动态监控需求、资源控制需求、控制尺度需求、控制手段需求、沟通协作需求和成本分析需求[6，7]。计划水平需求旨在做出合理的成本计划，属于事前成本控制；动态监控旨在动态追踪成本计划的执行情况，资源控制需求旨在控制工、料、机等资源的变动情况，二者属于事中成本控制；控制尺度需求为成本控制设定统一的基准和粒度，控制手段需求是成本控制模式的基本框架，沟通协作需求是成本控制实现的保障，三者贯穿于成本控制的全过程中；成本分析需求旨在深度发掘成本控制的潜力和问题，为后续工程提供支持，属于事后成本控制。以上7类成本控制需求既是判定既有成本控制模式有效性的依据，也是构建基于BIM的工程项目成本动态控制平台的基本要素。
2 基于BIM的工程项目成本动态控制系统构思及功能分析
2.1 基于BIM的工程项目成本动态控制系统构思
已有研究表明，5DBIM（3D模型+1D进度+1D成本）可以为工程项目成本控制提供丰富的数据。结合5DBIM模型的优势和成本动态控制的需求，可构建工程项目施工阶段的成本动态控制系统平台。如图1，其基本思路是：以项目3DBIM实体模型为载体，以项目进度为主线，以项目成本控制为核心，构建5DBIM过程信息模型，并以此为基础搭载满足成本动态控制需求的系统功能，构建基于5DBIM的成本控制系统，即5Dimension Project Cost Control System，简称5DPCCS，通过满足动态成本控制需求的功能来处理5DBIM基础数据，实现基于BIM的成本动态控制。
2.2 基于BIM的工程项目成本动态控制系统功能分析
5DPCCS系统以5DBIM模型为基础，旨在最大化满足工程项目施工阶段动态成本控制的计划水平、动态监控、资源控制、控制尺度、控制手段、沟通协作、成本分析7个方面的需求，弥补传统成本控制模式的不足，实现基于BIM的成本动态控制模式。其功能需求如表1所示。
3 基于BIM的5DPCCS系统平台的总体设计与实现
3.1 5DPCCS系统模型构建
上文分析出了成本动态控制7大需求对5DPCCS系统的25个基本功能要求，这些基本功能要求可以划归到不同的系统模块下进行实现，如图2所示。
WBS管理、OBS管理和CBS管理功能是关于项目组织的，对应项目组织模块；进度计划和进度反馈是关于项目进度控制的内容，对应进度管理模块；资源采购、资源领用、资源库存、资源分配和资源价格管理功能是关于资源控制的内容，对应资源管理模块；3D模型构建、快速算量以及虚拟建造分析是关于BIM技术的虚拟建造内容，对应虚拟建造模块；客户端登陆、用户权限和程序对接是有关系统管理的内容，对应系统管理模块；其他功能包括成本计划、成本反馈、成本计算、挣值分析、偏差预警、反向追踪、多维三算对比、多指标计算和成本报告是有关成本控制的内容，对应成本控制模块。
5DPCCS系统共包括6大系统模块，其中组织管理、进度管理、资源管理、成本控制和虚拟建造5个模块分别兼具成本控制活动的相关功能，是成本动态控制的核心功能模块。系统管理模块主要用于沟通与协作，是系统和系统、用户交互的模块。
3.2 5DPCCS系统架构设计
鉴于工程项目在空间上一般都比较分散，参与方众多，所涉及的数据信息类别庞杂、数量大，因此，5DPCCS系统采用B/S（浏览器/服务器）分布式架构。主要包括数据层、模型层、平台层、应用层和表现层，如图3所示。
①数据层：位于系统架构的底层，包含5DPCCS系统中的所有数据，相当于一个大的数据库，其中的数据大致可以分为两类，一类是物理信息，如工程项目三维几何尺寸、材料、空间关系等数据；另一类是过程信息，包括项目组织信息、项目进度信息、项目资源信息以及项目成本信息等。数据层为上层结构提供了丰富的数据源，数据在这里按照一定的方式进行读取、修改和存储，是5DPCCS系统得以实现的基础。
②模型层：用于将数据层的数据进行有机的组织整合，形成具有某种特性的模型。5DPCCS中的5D信息模型是在系统中将3D工程实体信息、WBS、进度信息、资源信息和成本信息整合而形成的具有成本控制特性的信息模型。5D信息模型是5DPCCS系统的核心，它上关联平台层，下关联数据层，能够为平台层中的各平台按照要求整合数据层中的分散信息，从而最终满足应用层的各种功能需求。
③平台层：用于读取、保存、转换、集成与各管理要素相对应的组织和过程，是应用层和模型层间的桥梁，保障各功能模块的实现。应用层中的各种功能的实现正是在平台层中各平台的支持下，通过平台层调用模型层中的数据最终得以实现的。5DPCCS系统中的平台主要包括多维可视化平台、进度管理平台、资源管理平台、组织管理平台和成本管理平台，各平台之间相互配合为应用功能提供支持。
④应用层：是5DPCCS系统的具体的功能与应用的展现，在平台层数据处理的基础上，通过系统界面来展现基于BIM的成本控制的相关功能。5DPCCS系统的总体功能主要包括项目组织管理功能、项目进度计划功能、项目成本实时监控功能、项目资源管理功能以及可视化虚拟建造功能。
⑤界面层：也即客户端，是系统和用户之间进行交互的媒介，主要包括界面风格、操作逻辑等内容。
3.3 5DPCCS系统运行总体流程
基于BIM的5DPCCS系统成本过程控制的总流程如图4所示，分为3个子流程，子流程1为事前控制阶段，即如何做出精细化的成本控制计划，子流程2为事中控制，即如何实时反馈和追踪成本计划的执行情况，子流程3为事后控制，即如何进行深度的成本控制问题和潜力挖掘。
①基于5DPCCS系统的精细化成本计划编制。首先，在进行项目属性设置之后，将经Revit软件或其他途径建立的3D建筑信息模型导入5DPCCS系统中；其次，在系统内设置项目工作分解结构（WBS）、项目组织结构（OBS）、项目合同结构（CBS），并将3D实体工作与WBS、OBS、CBS相关联；再次，将用Project或P3软件编制的进度计划导入5DPCCS系统中，并将3D实体工作与进度计划的工作一一对应，这样就完成了4D进度模型的构建；然后，基于4D进度模型进行相应的工料机资源分配和价格确定，完成5D成本模型的构建；最后，经过系统的5D虚拟建造模拟对进度、成本计划进行虚拟模拟并优化，从而制定出了具有指导意义的实施性成本控制计划。
②基于5DPCCS系统的成本执行动态监控。按照实施性成本计划进行施工准备之后，进入成本计划的实施阶段。在实施过程中，随着工程进展，工程的实际进度、资源和成本数据不断反馈到系统中，并以5D可视化形式显示，管理者可以查询不同时间、不同施工队伍的工程完成情况和资源消耗情况。在系统中通过二级挣值计算，可以反馈出各工作的挣值绩效，如果超出系统的预定范围，则会给管理者发出预警，管理者需要反向追踪出现较大偏差的原因并采取有效的措施，保障工程的顺利进行。如果在工程实施中出现了工程变更，则在既有模型基础上增加变更模型，重复模型的构建和实施监控过程。
③基于5DPCCS系统的多维度成本分析。某一项工程完工之后，对工程的合同额、计划成本和实际成本进行对比，对比可以按照时间、作业队伍、工程实体、合同结构等多维度进行，并且可以计算单位工程资源消耗、单位工程成本、单位工程劳工生产率等指标，深度发掘成本控制过程存在的潜力和不足，为成本考核和下一步的成本控制提供依据。
4 案例分析
以北京某多层办公大厦为例，该大厦为框架剪力墙结构体系，设计使用年限50年，8度抗震，工程工期为153日历天。在该工程的实施中，综合运用了Revit2014、Microsoft project2013以及广联达5DBIM等BIM相关软件来提升项目管理效率，其实施流程如图5所示。
首先通过Revit2014构建建筑3D实体模型，然后运用Microsoft project2013建立建筑的WBS和工程进度计划，再运用造价软件模拟计算出建筑的资源消耗和成本，最后将3D实体、进度计划、工程资源消耗和成本导入5DBIM软件中，并通过WBS相互关联，从而构建用于成本动态控制的5DBIM模型，然后进行了成本控制相关功能的应用。通过5DBIM的应用，一是参数化模型算量，使得工程量核算效率提升了60%以上；二是可视化虚拟建造，提升计划的合理性，使得返工率减少了50%以上，节约成本约200万；三是动态进度控制，使得工期节约1个月，节约管理费约30万；四是精准的材料统计和计划，使得材料采购和储存成本降低了约150万；五是精细化成本控制，深度发掘出了成本控制的潜力和问题；六是可视化沟通，提升沟通协作效率，节约了现场管理费约20万；七是数字化数据存储，使得项目的生产过程信息可以集成运用到其它项目中。综合起来，5DBIM的运用，使得该项目成本节约额达400万，工期减少1个月，并且质量、安全达到了业主要求。
5 结论
本文基于工程项目施工阶段的成本控制需求要素和BIM技术的特性构建了5DPCCS系统平台，并对系统平台进行了总体设计和实现，分析了其功能需求、系统模型、系统架构和实施流程，并通过案例对系统的原理、功能和实施方式进行了模拟，深化了BIM技术在成本控制方面的研究。研究表明：基于BIM的5DPCCS系统平台的开发和实施能够实现成本控制由事后控制向事前、事中控制转变，由静态粗狂向动态精细控制转变，能够有效满足工程项目成本动态控制的需求要素，为广大建筑企业提升生产效率提供了有力的解决方案。
参考文献：
[1]刘尚阳，刘欢.BIM技术应用于总承包成本管理的优势分析[J].建筑经济，2013（06）：31-34.
[2]王广斌，张洋，谭丹.基于BIM的工程项目成本核算理论及实现方法研究[J].科技进步与对策，2009（21）：47-49.
[3]张建平，范矗王阳利，黄志刚.基于4D-BIM的施工资源动态管理与成本实时监控[J].施工技术，2011（04）：37-40.
[4]胡长明，熊焕军，龙辉元，王雪艳.基于BIM的建筑施工项目进度-成本联合控制研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2014（04）：474-478.
[5]张连营，.基于BIM的建筑工程项目进度-成本协同管理系统框架构建[J].项目管理技术，2014（12）：43-46.
关键词：建筑施工；成本动态管理
随着社会经济的迅速发展以及市场环境的发展变化，目前建筑施工工程面临着越来越激烈的市场竞争。低价微利现象不断发生，利润空间日益减小，加上偶然出现的行业之间恶性竞争现象，建筑施工工程要想获取施工利润，就必须做好各个施工环节的成本管理，建立成本动态管理模式，从施工方案、材料成本、人力资源、设备机械等各方面以及立项、设计、招标、投标、施工、竣工等各个阶段做好建筑施工全程的成本动态管理。以往建筑施工工程的经验表明，只有完善动态成本管理模式，合理控制工程成本，才能使建筑施工企业在激烈的竞争中立稳脚跟，获得健康发展。
一、建筑施工成本动态管理概述
1.成本动态管理
成本管理是企业重要的一项基础管理，其中建筑工程的成本动态管理是一种特殊意义上的项目成本管理[1]。首先，在工程开始之前要制定合理的成本控制计划，并根据成本控制计划编制相关的具体成本控制规划。其次，在建筑工程过程中，要对工程开展所实际使用的人力、材料、设备机械等成本进行统计并与成本控制计划相对比，分析差额，及时采取措施完善成本管理。再次，建筑工程结束后，要统筹分析整个工程的实际成本，形成完整的成本管理总结，为以后的施工成本动态管理提供借鉴。建筑施工的成本动态管理是一个将成本预测、成本分析、成本控制、成本核算有机结合的一个动态统一的过程，有助于建筑施工目标利润的实现和经济效益的创造。
2.建筑施工成本动态管理模式的内容
一般而言，建筑施工成本动态管理模式包含成本的估算、预算、控制、预测以及数据的分析和开发等六个过程，六个过程循环往复形成一个统一的整体。成本估算，是整个建筑施工动态成本管理工作的开端，由专业的成本估算人员根据建筑工程自身的内部成本数据以及类似相关工程的经验外部数据整合编制而成，经由高级估算人员整理形成成本预算参照。成本预算，是对成本估算内容的具体细化，是建筑施工整体成本计划的依据，为成本控制和成本预测提供大体情况[2]。成本控制，是整个成本动态管理的关键环节，是在施工进行中由专门的成本管理人员根据工程现场施工的具体情况及发展变化，做出的实时施工成本数据的分析调整。成本预测，是根据施工进行的情况对尚未完成的建筑工程可能发生的成本的测算，并对建筑施工的方案及控制措施提供指导。数据分析，是通过对尚未完成的施工和已经完成的施工各方面成本支出做数据整合分析，为成本控制和成本预测提供参照。数据开发，是将建筑施工中整理总结的成本管理相关数据进行汇总，形成建筑企业的经验累积，为以后类似施工工程提供经验借鉴。六个部分相互联系，循环往复，共同构成建筑施工成本动态管理的有效管理模式，有利于建筑施工的顺利进行[3]。
二、建筑施工成本动态管理具体措施
1.强化成本预测，做好事前控制
在建筑施工成本动态管理中做好事前控制，就是在通过对施工项目的成本预测，编制出合理的成本目标和成本计划，为整个施工成本的动态管理提供一个控制实施规划。首先要建立适合建筑工程自身的成本控制机制。在制定相关的成本规章制度时要结合本单位以及本次施工项目的具体情况，健全成本动态控制和监督机制。建筑施工单位要培养一批具有专业素质的专门成本管理人员，严格监督控制各个部门的成本支出，做到保质保量。其次要强化施工成本的预测。为使建筑施工的效益最大化，成本预测要尽可能的做到细化和具体，对具体的工期、施工方法、质量要求、设备维护、材料采购等细节都要做到尽可能的详细，便于后续工程的顺利开展。再次要尽可能的避免不确定成本，排除可能产生的不利的成本因素，加强成本计划以及成本决策的合理规划。
2.加强现场管理，做好事中控制
加强建筑施工现场的管理控制，是整个成本动态管理模式的主体和关键部分。首先要根据具体情况不断更新成本管理的方法和具体计划。建筑施工要适当引进电算化为代表的新技术，更新传统的成本管理理念，强化由物价变化、设计变更、施工原因等引起的成本偏差分析。根据施工进程与计划之间的差异适当变更成本计划，使成本动态管理更加具有实际意义。其次要加强施工过程的现场成本管理。严格施工标准和质量要求，做好应对突发事故以及天气环境的应急预案，防止施工质量事故发生避免不必要的追加成本。再次要建立和健全建筑施工各部门之间的相互配合。在施工单位内部成立以动态成本控制管理为中心的各部门共同参与的动态成本管理模式。严格控制人力、材料、机械设备等生产要素成本。真正做到各部门相互合作，共同完成建筑施工成本的动态管理。
3.完善成本考核，做好事后控制
施工单位的成本考核及事后控制也是建筑施工成本动态管理的重要组成部分[4]。首先要开展全面的成本分析。包括工程完成成本分析，主要施工资源的使用与预算对比分析，主要成本节约措施及取得的效果分析等。在进行成本分析时要注意使用因素分析、对比指标分析以及差额外负担分析等先进的成本分析方法，做到对建筑施工成本的总结分析的全面性和综合性。其次要根据成本总体计划以及落实到各部门的具体成本计划和责任，完成科学的成本考核，对各部门做到奖罚分明，为以后建筑施工成本的动态管理打好基础。
三、结语
总之，建筑施工的成本管理是一个动态的整体的过程，需要施工单位从事前预测、事中控制、事后考核等各个环节做好成本的管理与控制。只有施工企业各部门之间协同合作，将成本动态管理放在建筑施工的首要位置，才能完善成本动态管理模式，为建筑施工企业带来良好的收益。
参考文献
[1]李明涛，庄国英.浅谈工程项目成本控制与管理[J].科技与企业，2012，07：18-19.
[2]郑友智.施工企业如何加强成本管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，08：20-21.
关键词： 目标， 过程， 监控， 评估
中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：
Abstract: along with the national macro-control of real estate industry regulation and control efforts to further increase, more and more large-scale real estate enterprise is confronted with hitherto unknown pressure. Real estate enterprises in the national strict macro-control and market competition the survival and the development, in addition to abundant capital, advanced management concepts, but also must pay attention to the cost control of the project, cost control must be within the programme, effective cost control, in order to obtain a high corporate profits and returns.
Key words: target, process, monitoring, evaluation
随着中国房地产市场日益走向成熟，房地产行业的竞争逐步规范化。房地产企业要想获得经营利润，除了提供适销对路的住房，还要最大限度的降低开发成本，严格控制成本支出。大家都知道“利润等于销售收入减成本”这个简单的公式，充分体现了成本管理的重要性。如何利用IT手段，科学的管理方法，提高房地产企业的成本管理水平？我们根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，总结了以下四点行之有效的方法供大家参考：
1.锁定源头——目标成本
目标成本就是一个企业预定的，在一定的时间和努力实现的目标成本，项目成本在控制线内。成本目标的核实与确定，项目成本规划与控制具有重要的指导意义。许多项目成本失控是一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也比较粗的线，通常只是一个“粗略数字”，和真实的时间来执行，“大致的数量”往往是经不起考量，而不能作为一个项目的成本控制线。
设定目标成本，目标成本标准成本结构树层层分解的基本思想，通过预算执行部和行动计划，让目标成为可执行行动计划，并在实际结果和比较分析的目标实施过程中，找出差异，分析原因，制定改进措施。建立标准化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“规划设计”项目发展的各个阶段，“扩充设计”，“建筑设计”在各个阶段的目标成本的完成，在层层细节中修订，并形成最终的目标成本，指导招标，施工，采购和其他经营活动中使用和管理的成本。目标成本项目进度的精度受影响的主要原因是进度过于紧和缺乏一个标准的目标成本计算系统两方面的原因。
2.过程管理——明确岗位职责制定责任成本体系
“责任成本体系”是成本管理的目标明确的专业职能，并与技术经济指标反馈的帮助下，履行其职责的评估。从“成本”到“耗资管理”谁做，责任成本解决的是成本管理过程中谁来做和做什么的问题。谁做呢？我们有它的位置和控制相关的成本？做什么？这些岗位的成本控制指标？为了什么？如何评价？“责任成本体系”包含四个因素，即责任范围，责任部门/当局，评价指标，评价部门。我们可以完成的四个要素的定义，建立责任成本制度框架，以“组织”的水平，以确保目标成本的顺利实施。落实工作责任，落实责任到人，以减少“的目标和执行脱钩”的现象，真正的“权力的职责是明确的，可以在”责任成本。“责任成本体系”设计成本下降到真正点，确保目标的实现，因此“责任成本体系”，“责任”的分工，在现实中，目标成本管理体系密切相关。简单地说，“责任”的集合应该来自“成本结构体系”。在理论上，我们还可以使用“责任线”，把它当成“成本体系”的每一个分项来看待，并确定相关的主管部门、评价指标、评估部门。当然，在真正的投入工作后，考虑到可执行性，我们也许必须把最核心的部分提取出来进行重新规整并加以执行。此次过程管理明确了“成本责任体系”，按照部门/职位对其负责的“责任区域”进行扩张与合并，我们就可以得到岗位/部门的目标成本集合。但怎样才能确保部门/职位的成本目标能够顺利完成？因此，我们必须诠释一套完整的“工作流程指导书”，以规范行为的部门/位置，也就是说，必须从“系统”方面确保实施目标成本水平，保证成本控制，这“工作流程管理”。我们可以把房地产开发过程划分成若干相对独立的过程，每个过程中都定义了相应的规范的过程中系统，同时重点定义每个操作过程和控制成本的相关穴位，包括经济技术指标的量化。因此，我们可以达到这个水平，在日常业务过程中的成本控制，真正的执行力渗透的基本路线。
3.动态监控——成本法跟踪执行
经历过两个基本步骤“明确目标”、“明确责任”来实施成本控制后，我们进入最重要的第三步：目标成本执行后续 - 动态成本。动态成本反映在项目实施过程中，预计成本，目标成本，通过实时响应和动态成本的差异，并协助有关部门及时发现和解决问题，实现成本控制。动态成本：成本是核心的动态实时，动态指的是该项目的整个生命周期中的任何时间点，可以控制项目的成本，例如，新的状态，每平方米单方面的综合成本是多少？我们强调“在项目执行过程中的”实时计算项目的总成本，只有这样，可以控制成本，辅助决策。如果仅该项目年底相关的成本数据，居然可以完成的基本成本会计职能，以项目没有任何帮助控制成本，因为在该项目结束时，什么是做可以不被撤销，这是来不及交谈关于如何进行成本控制，实现动态成本计算？核心思想就是：一个中心，三个主要线路。动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同的成本是动态成本变化最大的部分，“波动性”决定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批准建设成本”，是比较容易控制的。这是因为工程承包合同的不确定性，导致成本控制的复杂性，体现在企业的实际，就表现为“黑洞”的形式，改变“超付成本钱”等失控现象一次又一次出现。因此，我们在成本管理必须“以合同为中心。”三条主线：“动态成本”，“实际成本”，“实际自付费用”。“动态成本”反映任何时间的综合项目成本及结构分布：“实际成本”是指到当前项目中已验证的工程量，“动态成本”对比，可能反映了该项目的整体进度：“实际支付费用“是指实际支付的金额，”实际成本。“对比度反映的付款计划，包括应对，支付的真实情况。三线能很好地反映该项目的成本支付进度。成本管理系统 - 管理目标成本/动态成本是很重要的工具。动态成本的构成比较复杂，为了获得实时动态成本相关数据，成本核算，成本控制，都是为了实现这一目标，我们必须借助信息手段，提高管理水平的企业成本管理。成本管理系统实际上是一个实时反映项目成本的信息平台，它可以帮助我们建立成本结构，标准的操作流程，实时记录和跟踪的核心业务的发展，业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统是围绕合同管理的核心，包括估计成本、目标成本、合同台账、合同结算，支付管理、财务规划、动态成本函数。该系统还可以提供决策依据，如付款时间，历史记载了很多的工作能够依靠成本管理来简化基础，透明和实时查询可以让人们提高效率和项目的监测和控制。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大大提高了企业的成本控制能力，加快决策进程，并增强企业的核心竞争力。
4.评估界定——劣罚优奖，用数字说话
确定目标成本，明确责任制，业务过程的实时跟踪和控制，在完成前三个步骤后，我们可以根据有关性能进行评估。最终项目实施的结果“动态成本”和“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；以“执行过程实际完成的经济技术指标”和“责任成本体系”中的实际表现，我们会好在绩效评估方面做更多更精准的判断，拟清部门/成本控制中的位置和真正的“坏罚好奖”数据。成本数据库：我们进行绩效评估的同时，也给该项目的成本控制以及时的总结，并与项目“目标成本数据”，“动态成本数据文件”一起，在此基础上提取关键的成本指标，并最终形成“成本数据库”项目。通过的“成本”数据库的建立，所有项目的成本数据将被保存，和未来的业务发展起到了重要指导作用。“成本数据库”的建设，充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，可以很好的安顿下来，尽量规避人员的流动和侵蚀，使房地产企业的成本管理跟去年比跨出新的一步。
总结
利润的最大化是房地产企业开发过程中必须面对的问题,影响房地产企业利润的因素就开发过程而言,成本是一个相当重要的影响源。成本是企业利润体现的关键,房地产企业在房地产项目开发过程中面临着项目成本控制问题,如何对开发过程中的成本进行有效控制是企业必须解决的问题。实现企业利润最大化往往从开发成本控制、成本管理、施工项目成本控制三方面入手。总之,房地产整个开发和经营的过程，就是一个成本控制和整合各方面资源的过程，“开源”与“节流”必须并举。要不一不小心就成了“负”翁，危机重重，如果影响到整个供应链，那样麻烦就会更大，说不准就导致整个企业瘫痪。“省钱就是赚钱”，谁能在成本控制领域走得更远，谁就会在竞争中抢占优势！
参考文献：
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[2]李宇椿.工程管理与成本控制[M].北京教育出版社，2011（02）
[3]陈荣.成本管理工程[M].人民教育出版社，2010（3）
Abstract: construction engineering project cost control is an important content of project management, construction enterprises should have a correct understanding of the importance of cost control to reduce costs, improve efficiency. Based on this, this article from how to scientific and orderly to cost management and control, relevant argumentation on the aspects of content. Keywords: engineering project; Cost management; The control system;
中图分类号： F275.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
引言
建筑施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。
近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。
一、成本管理概述
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。 项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。
正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
成本管理中存在的问题
1.难以控制投标费用
随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
2. 对成本管理的重要性认识不够
工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
另外，由于各种复杂因素的影响施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。
忽视工程项目“质量成本”管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
四、成本控制相关措施
1.创建新兴成本管理制度和管理机制
创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。
关键词：质量成本控制模型 比较 差异分析随
随着经济的发展和市场竞争的加剧，人们对产品质量提出越来越高的要求，质量成本的管控也越来越受到企业的重视。加强质量成本控制，有助于企业利用质量成本要素之间的关系，对质量成本的形成和发生施以必要和积极的影响，从而实现最佳质量效益的行为；同时，也有助于企业重视产品质量，使企业在激烈的市场竞争中能够保持持久的生命力和竞争力。质量成本控制模型能够较好地反映质量水平和质量成本之间的关系，在质量成本控制具体实施过程中发挥着重要的作用。本文对常见的质量成本控制模型作一比较，并分析其存在差异的原因。
一、常见的质量成本控制模型
（一）早期的质量成本控制模型
早期的质量成本控制模型又称为“经济的符合水平”模型，是由美国质量管理专家朱兰和费根堡姆提出的。该模型从质量成本发生的性质出发，把质量总成本分为投入成本（包括预防成本和检验成本）和损失成本（包括内部质量损失成本和外部质量损失成本）两类。投入成本是为了保证或提高产品质量而需要投入的一切费用，它会随着产品合格率的上升而上升，是合格率的递增函数；而损失成本是因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失，它将随着产品合格率的上升而下降，是合格率的递减函数。把这两个函数曲线叠加一起，所得到的质量成本曲线是合格率的下凹函数，它存在极小值，因此可以利用该模型计算出质量总成本最低点。不难看出，该模型允许产品一定限度的质量缺陷存在，寻求质量投入费与质量损失费间均衡点，以此作为质量总成本的最低点。
（二）修正的质量成本控制模型
修正的质量成本控制模型主要是针对早期质量成本控制模型存在的问题提出的，这块研究成果颇多。基于田口玄一质量成本理论的控制模型和龚伯兹曲线模型认为早期质量成本控制模型具有其合理性，但指出其投入成本函数和损失成本函数建立过程中考虑因素过少，同时没有考虑到二者之间的相关关系，因此制订的过于简单需要改进；另外，由于受企业实际中诸多因素的影响，最低质量总成本点可能是两个函数的交点也可能偏离其交点。合理比例模型是根据质量成本各项目之间的比例关系，将质量总成本曲线划分为三个区域：改善区、适宜区和至善区。该模型认为最佳的质量标准不是确定的最佳质量成本点，而是找出质量水平的适宜区域，即根据企业自身的具体情况，找出适合自身的比例和最佳值。一般认为，质量成本中，预防成本占10%左右，检验成本占30%左右，损失成本占60%左右比较合适。基于作业的质量成本控制模型是将作业成本法与质量成本管理相结合，提出了对质量成本关联作业的投入是互为连动的、此消彼长的；倘若试图减少对自愿作业的投入必然会导致被动作业成本的增支；反之，增加对自愿作业的投入则会使得被动作业成本减支，这为质量成本控制的改进提供了新的思路。
（三）基于顾客满意程度的质量成本控制模型
随着消费者对产品质量意识的增强，以顾客满意程度作为衡量企业产品质量的重要标准合乎时代的要求。基于顾客满意程度的质量成本控制模型正是在这一理念下形成的，该模型是在修正模型中引入了质量信誉损失成本和质量改进措施费用两项内容。质量信誉损失成本（包括顾客质量不满意成本、顾客质量损失成本和企业信誉损失成本），随着顾客满意程度的增加而减小，是顾客满意程度的递减函数；而质量改进措施费用，将随着顾客满意程度的增加而上升，是顾客满意程度的递增函数。该模型认为，尽管要重视顾客的满意度，但并不是顾客越满意企业的利润就越大，过高的质量改进费用将会大幅度提高质量总成本从而可能总体上是不经济的。因此，要在企业确定的顾客满意目标前提下，把握好二者之间的关系，基于顾客满意程度的质量成本控制模型开始引起人们的普遍关注。但也有诸多公司成功案例表明，企业即使在接近于无缺陷的情况下持续改进质量，质量成本总额也不一定如朱兰模型所描述的那样急速趋于无穷大，而仍然可以是质量成本的增量基本上等于零，这说明零缺陷的顾客满意度有时也是符合现实情况的，是可以接受的。
（四）基于持续改进的质量成本控制动态模型
上述模型强调的都是现阶段的质量总成本最优，本质上都属于静态控制模型，它们都忽视了质量持续改进的重要作用，忽略了通过过程监控来达到更高质量水平的可能性。为了更好地反映在质量持续改进状态下质量总成本的优化过程，Freiesleben构建了基于持续改进的质量成本控制动态模型，并得到不断的完善。他认为，从长期来看，不同的质量水平对应着不同的质量总成本曲线，质量投入成本和质量损失成本不再是简单的此消彼长的增减变动关系。随着技术进步和质量改进活动的深入，质量问题不断被识别并得到解决，在质量水平不断提高的过程中，质量投入成本和质量损失成本总体在不断下降，这一过程在以后各阶段不断重复，质量水平逐渐接近完美。这意味着从动态角度看，总质量成本随着质量水平的提高而下降。
二、质量成本控制模型的比较与分析
（一）质量成本控制模型的比较和评价
早期的质量成本控制模型，主要由投入成本函数和损失成本函数两条曲线构成，其中投入成本严格随着质量水平的提高而增加，损失成本严格随着质量水平的提高而下降，两条曲线的唯一交点即为质量总成本的最低点。该质量成本控制模型定性的描述了质量成本各组成要素之间的关系，为质量总成本的控制和管理提供了思路。但是在该模型建立中，因理论依据的不完整以及损失成本的确认和发生具有延迟性，从而使得投入成本函数和损失成本函数的制定显得过于简单，没有考虑到可能出现不同性态的成本曲线，而一概认为曲线交点唯一且为质量总成本最低点，这与很多企业的实际管理结果相偏离，因此出现了修正的质量成本控制模型。
由于早期质量成本控制模型存在的主要缺陷是在质量投入成本函数和质量损失成本函数的建立方面，所以修正的质量成本控制模型主要是围绕这两个函数展开的。在实际中，由于不同企业所处的行业经济环境和生命周期阶段不一样、同时其技术水平和管理水平也存在较大差异，因此不同企业根据自身资料利用统计分析方法所建立的投入成本函数与损失成本函数是不同的，由不同的函数所确定的最低质量总成本也是不同的，其最低点的位置未必如早期质量成本控制模型所描述的两条曲线的交点位置。企业结合自身发展过程中不同阶段的信息资料统计分析得出表达式，然后利用表达式所求出的总质量成本函数才是企业的真实体现。另外，还有学者结合新的管理理念和管理工具对早期的质量成本控制模型进行改进，出现了前述的合理比例模型以及作业质量成本控制模型等。根据这些修正模型所计算出的质量总成本更贴近于企业的现实，从而为更准确地计算出质量成本最小值提供了理论基础，也为企业更有效地实施质量成本控制提供了依据。
随着大多数产品买方市场的形成，企业要想在市场竞争中取得胜利，就必须把顾客满意程度放在重要的地位，不断使自己的产品能让顾客满意并努力培养顾客的忠诚度，于是基于顾客满意程度的质量成本控制模型应运而生。基于顾客满意程度的质量成本控制模型是在现有的质量成本控制模型的基础上建立的，即在原有模型的基础上增加了服务质量成本这一因素，使质量成本控制模型更复杂更合理，新构建的模型不仅考虑到了企业生产过程中原有的质量成本控制问题，也考虑到了销售环节的顾客满意程度对企业质量成本控制的影响。因此，其理念更符合企业经营管理的实际。但是，从本质上看，上述三种模型都属于静态模型，过于注重对最优质量水平和最低质量成本的追求，束缚了人们的思想和行为，忽视了持续质量改进对提高质量水平、降低质量成本的作用。
基于持续改进的质量成本控制动态模型包含了过程管理和质量持续改进的思想，强调的是一种动态的过程。和传统模型相比，该模型具有动态性，它描述了产品不同质量水平下质量成本各要素之间的动态变化关系，以及总质量成本随着质量水平的提高而不断下降的过程。该模型不仅在理论上拓展了原有的质量成本控制模型；更重要的是能更好地指导企业的生产经营活动，使企业能够不断地衡量质量改进的效率，从而持续提高产品质量水平以提高企业的经济效益。
（二）质量成本控制模型的差异分析
质量成本控制模型的发展与企业所处的社会经济发展水平、企业的生产技术水平和管理水平等因素密切相关。早期的质量成本控制模型是在经济发展水平和市场竞争程度不高的情况下提出的，再加上企业管理水平有限，当时对质量成本控制的要求往往只限于企业内部最经济的质量水平，即追求的是可接受质量水平下投入成本与损失成本的最优均衡。该模型允许一定限度的质量缺陷存在，它曾在生产力水平不高的情况下对生产者的质量成本控制起到了一定的指导作用。但随着经济和科技的发展，该模型暴露出越来越多的缺陷，为了更好地控制质量成本，引发了人们对质量成本控制模型的进一步改进。比如早期模型中对投入成本函数和损失成本函数的影响因素考虑的过少，制订的过于简单，不贴近实际，影响了计算的准确性和成本控制的效果，于是根据更详细的统计资料结合更科学的统计分析方法提出了对早期控制模型的修正；还有人把作业成本法、价值链管理、ERP管理等先进管理方法引入到质量成本控制中来，完善了早期的质量成本控制模型。总之，修正的质量成本控制模型从准确度上较早期模型有了很大的提高。
随着市场发育的完善，质量营销观念深入人心，企业逐渐认识到只有在生产经营活动的每一个环节都着眼于顾客，最大限度地让顾客满意，才能提高企业在市场竞争中的活力，从而获得持久的发展和长期的效益。原有的质量成本控制模型忽视了顾客满意程度对产品质量成本的影响，已经跟不上时代的步伐，要构建顺乎时代要求的、基于顾客满意程度的质量成本控制模型。但是，事实表明，并不是顾客越满意企业的利润就越大，如果企业为了满足各种顾客的口味而研制各种新产品，那么该企业为此而付出的质量改进费是昂贵的，企业要积极引导把握好顾客满意度，并在此基础上进行收支权衡。但从长期来看，不同顾客在不同时期对产量质量的要求也会变化，由于顾客需求的日益多样性和多变性，企业应尽可能根据消费潮流和目标顾客消费偏好进行质量的持续改进。同时，由于企业的生产是连续的、动态的，随着新技术的出现会降低产品的内部损失率、机器人技术和其他自动化技术的运用会降低生产过程的人工失误、自动检验和测试技术又降低了人工评估产生的误差，因此企业有能力使成本降低到理想的范围之内。在这样的背景下，原有的静态模型都忽视了时间参数，忽视了通过质量改进达到更高质量水平的可能性，就不能更好地满足成本控制的要求，因而持续改进的质量成本控制动态模型便有了其存在的坚实基础。
三、启示
首先，从质量成本控制模型的发展脉络不难看出，模型的构建并不是一成不变的，它和企业所处的社会以及行业经济发展水平、科技发展水平以及企业自身管理水平的高低存在着密切的联系。企业必须根据外部条件和自身情况积极构建适合企业自身特点的质量成本控制模型，从而为企业更好地开展质量成本控制工作服务。
其次，尽管不同的质量成本控制模型之间存在着较大的差异，但它们随着时间的发展在内容上也存在着一定的继承关系。在实际中，企业应尽量在现有的质量成本控制模型基础上，结合影响本企业质量成本控制的内外部因素对其改进，以适应本企业控制和管理的需要。Z
参考文献：
1.1全面控制
全面控制原则的实质内涵在于从全方位和全过程两个角度来展开建设成本的控制，是在项目建设的整个周期内从费用支出的各个方面进行成本控制。由于项目建设的各个阶段（包括项目投标到项目中标，具体建设实施时期以及最终的验收交工）都涉及到建设费用的支出，方方面面都需要成本控制的思想来组织建设施工。其中投标阶段的成本控制是做好项目的前期整体预算工作，在中标双方签订项目合同之后，要及时制定成本预算计划，采取人员经济激励措施并规划合理的施工方案，在项目施工过程中对建设成本消耗实施切实的管控。项目完工后，要做好项目施工各项费用的结算以及合同规定款项的追加工作，并分析核算项目中建设消耗，从项目实施全过程的角度实现对项目成本费用的有效控制。
1.2成本最小化
提高建设单位经济效益的一个重要手段是在项目实施过程中从人、财、物三个方面优化并减少费用开支，做到项目成本的最小化，这也是项目建设过程中需要坚持的一个重要原则。要做到项目成本的最小化，需要从预防、执行和管理三个方面贯彻落实建设费用的使用范围、使用标准以及费用财务支付的相关规定，进行成本最小化控制。成本预防需要提前做好成本的开支计划，保证每笔支出的合理性和科学性，并从提高预算收入和降低成本费用两个方面来降低项目的建设费用，按照预算收入合理地确定支出费用，及时核算成本，发现和反馈项目进行中造成费用超支的原因，改进项目建设费用的管理方式。
1.3目标责任管理
目标责任管理原则作为项目管理工作的一种常用方法，这个过程包括从项目目标的确定到目标分解，然后到项目任务的具体分配，责任人贯彻执行，到实施结果的评价考核，反馈评价结果，更新成本目标。项目建设的成本控制应遵循目标责任管理的原则，根据成本控制的目标，按照预算、执行、考核这一操作流程，如此循环往复，实现对项目成本的动态控制。
二、加强市政排水工程项目成本控制管理的具体措施
2.1加强市政排水工程的成本控制观念
实现对市政排水工程成本管理的全面控制，首先应加强成本的管理与控制理念，在确定好市政排水工程以后我们要对工程进行分析，对工程实施的各个阶段成本支出实施有效的控制；其次是加大对施工人员成本管理与控制的宣传教育，对项目管理人员进行定期培训，灌输成本控制思想，强化他们的成本意识，树立他们的责任心，切实提高每个管理人员和员工的经济意识，将成本控制的观念深入到每一位员工的心中。强化成本管理与控制，拓展成本管理的范围，不仅仅是企业某一个部门的责任，而是将对成本管理与控制延伸到企业的设计、采购等多个部门，打造市政排水工程成本管理多部门协同的整体格局。
2.2建立完善的市政排水工程成本控制制度
首先建立相关体制，完善招投标环节的法律规范化，做好招投标前期的调研工作，加强对招投标环节的监督力度，严肃处理违法乱纪行为，节约投标费用；其次要建立合理的制度，要把责、权、利三者有力地结合起来，做到奖惩分明，这将有助于调动项目实施的积极性，缩短工期或提高工程质量，因此建立相应的奖惩制度是激励各部门工作，同时也是成本控制的有效方式。
2.3采用先进的市政排水工程成本管理手段
市政排水工程施工项目主管部门、设计单位和施工企业要密切关注领会并了解国家政策法规、施工技术信息以及施工设备和材料的价格行情，加强与同行业相关技术施工人员的信息技术交流和学习，引入先进的工程成本管理经验，吸取工程管理经验，努力降低工程造价。
2.4优化市政排水工程的资源配置
首先制定合理的工作奖惩制度，提高操作工技术水平和操作熟练程度，增强辅助工人及勤杂人员的匹配程度以充分合理地利用劳动力；其次是加强对材料费用的管理，最大限度地降低材料消耗及材料管理费用；最后是加强市政排水工程的机械费管理。随着社会对提高工程项目技术含量以及加快施工进度的需要，工程中的机械化程度越来越高，机械费在工程费用中的比重也随之提高，因此提高机械设备的利用率，完善市政排水工程的机械费管理，可以大大加快施工进度，同时达到控制成本的目的。
2.5实行动态的市政排水工程成本机制
对工程实行动态监控，是指对工程造价的各个阶段实行动态的管理，首先是加强对企业生产材料的控制，施工材料价格受市场因素影响，其价格是动态变化的，因此对于工程施工材料我们应实行动态的成本控制管理方式；其次就是加强对工程后期管理的动态控制，实现对工程的全方位监控以及工程整体的成本管理；最后是要及时掌握施工市场动态，通过动态监控及时了解市场的发展方向。
三、结语
关键词：成本控制 ； 目标成本
Abstract: basic ideas for cost management of real estate project study includes two basic elements: one is the clear cost control of real estate projects, proposed guidelines, II is a reasonable determination of the objectives of the project costs, and establish and improve the dynamic cost control measures. Below these two areas addressed.
Keyword：Cost Control ；project costs
中图分类号： F40文献标识码：文章编号：
一、成本控制指导思想。
（一）为有效地控制项目成本，应当建立如下的成本控制思路：
1.限额设计
限额设计是以项目可行性研究报告的批复所确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，在限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要贯彻执行限额设计，按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于方案设计，初步设计直到施工图设计的各个阶段，形成纵向控制；各设计阶段，按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制；纵向控制和横向控制相结合最大限度的发挥限额设计的作用。
2.优化设计
从设计理念、结构布局、功能需求及建筑冷热源，空间形态及景观层次、交通组织（人流、车流、物流、出入口设置、道路）、日照分析、消防设计、能源基础设施配套设计、设计规划指标的利用等方面审查优化规划设计方案。力求在满足规划指标要求的前提下，使设计满足项目策划或功能的要求，以实现项目总体投资收益目标和项目社会效益。
3.“事前、事中、事后”控制相结合的思路
(1)“事前”：在投资发生前的控制（以前期设计阶段为主）。
(2)“事中”：在投资发生过程中的控制（以招投标、合同签订阶段为主）。
(3)“事后”：在投资发生后的控制（建设施工、项目竣工决算阶段为主）。
4.建立“动态的、全方位的、全过程的”控制思路
(1)“动态的” ：是在节点控制（如估算、概算、预算、结算）的基础上，进行连续的控制，并对控制目标进行完善、补充和修正。
(2)“全方位的”：是对各工种、各子项的全局控制。
(3)“全过程的”：在确定的控制目标下，进行全责任、全人员、全过程的控制。
（二） 在建立了成本控制基本思路的基础上，设立正确有效的控制环节与方法是极为重要的。
项目的全过程成本管理将从以下方面作为重点并实施：
1.项目前期阶段的成本计划是项目成本控制的纲领
在项目前期阶段所做的成本计划工作决不是传统意义上的“估算”或“概算”的模板，它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目成本控制统一的纲领性文件。
编制的成本计划不仅仅是对图纸（方案图纸、扩初图纸）作的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用，该成本计划是不断处在动态的调整与更新状态中，即随“方案设计（多个）”“初步成本计划”“从经济角度优化设计”“成本计划”“优化调整设计”“详细成本计划”……“确定了的成本计划“。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资目标成本。
2.项目承发包阶段的施工合同是项目成本控制的基础
建设项目的建设成本是由承发包合同来确定的，在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：
(1)制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。
(2)按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。
(3)做好大宗材料、设备的定价控制程序。
(4)作好投标书的评审与分析报告。
二、合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。
（一）合理确定项目目标成本：
目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，目标成本管理的实施：限额设计、限价采购、先算后干原则。
项目目标成本要设定的准确合理，较好控制后期突破目标成本的情况发生，需要将以下工作落实：
1.首先应确定是总价合同、单价合同还是费率合同。总价合同必须有完整的施工图纸，相关专业界限清楚，如果只有扩初图纸或者图纸变更很大，但又急于招标，可以选用单价合同，但部分措施项目仍然包干。
2.项目招标前，可以先参考其他或类似项目工程合约体系，明确总承包、甲分包、甲供材等不同承包商与业主及与总承包商的合约关系；在这个合约体系的前提下，按照国家和地方的招投标管理规定，分期、分阶段的进行招标；环环相扣，达到主动控制目的。
3.招标前对工程所使用的主要的设备、材料进行考察，清单编制过程中，可以将需要重点控制或可能今后在施工中可能会发生变更的设备及材料的质量、品牌、须满足的技术规范要求等一并列入清单，这样将避免投标方采用不平衡报价的方法进行投标，通过工程变更获取高额利润及索赔。
4.措施项目一律包干。
5.清单发出之前要求施工单位先领取图纸，进行工程量计算，清单发出后，对清单提出质疑，工程量及清单描述都可以质疑，招标人检查核对编制的清单，确实存在问题，进行修正；以招标补遗的方式发给投标单位，除重大变更外，合同内项目包死，不予调整。
6.在评标过程中进行清标工作，防止投标中的不平衡报价、材料价格远远偏离市场价、算术性错误等隐藏问题。
7.设置标底或拦标价，可以避免投标单位进行围标导致遭受意外损失。
（二）建立动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
目标成本确定后，即进入成本动态管理阶段，每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细进行对照，确保控制在目标成本内。即使有个别项突破，也要考虑从其他项找回来，综合平衡。在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告，并根据市场数据信息，提供成本控制或建议。
要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
1房地产项目成本管理的原则
1.1成本最小化原则
房地产项目成本管理的目标是采取各种合理的成本控制措施，最大幅度的降低项目的成本，从而保证项目的实际成本符合期初制定的成本控制目标。在追求成本最小化的过程中，应该兼顾质量和进度等其它方面的目标，注意降低成本的合理性，不应以损害其它方面的利益为代价，防止顾此失彼。
1.2动态控制原则
房地产项目的成本控制应注重动态性，根据项目的实际执行情况而动态调整。在项目规划中虽然制订了项目全体及各阶段的本钱操控计划，但在项目施行进程中，可能因为一些环节的改变而导致项目本钱也随之发作动摇，这就需求及时对项目本钱操控措施进行动态调整，预算动摇可能对全体本钱构成的影响，以做到心中有数。只要每个人员完结了自个的分方针，整个公司的总方针才有完结的期望。
1.3目标管理原则
目标管理又称为成果管理，它将房地产项目的整体目标层层分解，细化为项目中各参与单位及各员工的分目标，这些目标方向一致，衔接紧密，因此，只要每个人的目标得到实现，那么项目总体目标实现也就轻而易举。
2房地产开发项目成本控制存在的问题
2.1房地产开发企业成本控制观念落后
我国房地产开发企业成本控制观念比较落后，不能很好的适应市场的发展。首先，认为成本控制的范围只是项目施工的成本控制，而对于项目开发的前期准备、规划设计、销售等方面的成本控制往往不重视，并不能很好的对房地产开发项目整体进行全面的成本控制，往往导致由于某一部分的成本控制不到位导致整个开发项目的总成本增加。其次，开发项目成本控制往往重视项目完成后的成本控制，而对于项目开展前的组织成本控制比较薄弱，忽视事前成本控制，忽视项目开展前的成本预测，项目开发成本决策往往缺乏规范性。最后，开发项目成本控制的主体往往局限于财务人员，但是财务人员对于项目的成本控制往往局限于项目完结后的成本控制，对于项目开展之前的成本控制往往不到位，因此不能对开发项目进行整体控制。
2.2忽视财务管理对开发项目成本整体控制作用房地产开发项目成本控制过程中，往往忽视财务管理对成本控制的整体控制作用。北京某家房地产开发公司在进行成本控制时，不能很好的限定财务人员的职责，仅仅简单的认为财务人员的职责就是对企业开发项目的资金、收益进行核算，忽略了财务管理在项目开发前期、项目实施过程中的控制作用，进而导致不能进行项目成本的整体控制。首先，在项目开发前，财务人员不能很好的对开发项目所需的成本进行核算、分析，以至于不能提出与房地产企业自身情况相关的方案。其次，在项目开发过程中，不能很好对项目开发过程中各项成本消耗进行控制，避免不必要的成本消耗，造成项目成本的增加，降低了财务对于项目开发成本的总体控制。
2.3房地产开发项目成本控制机制不完善
优秀的机制保障是开展房地产开发项目成本控制的基本，但是大部分房地产开发企业并没有设有专门的成本控制机制。首先，在房地产企业制度上不能有效的进行成本监督，也没有适当的激励措施，并且员工对于开发项目成本的管理积极性不高，导致成本控制开展艰难。其次，房地产企业开发项目过程缺乏持续的成本控制机制，缺乏完善的成本控制指标体系，项目开发之后不能及时对项目成本进行总结、反馈，以至于项目成本管理不能持续改进，导致项目开发成本控制不系统。
3房地产开发成本控制基本路径
3.1实施限额设计
目前普遍存在项目开发周期紧，在设计阶段投入的时间相对欠缺，导致设计成果不够精准，给工程预算编制、招标清单编制等增加了不稳定因素。频繁设计变更，更让造价成本不断增加。所以在具体项目开发过程中，必须明确要求设计单位提供与设计内容相符的设计概算，进行精准的限额设计，要多与设计人员沟通，把限额设计工作做到最优。
3.2严谨审核图纸
在进行设计出图的时候，要严格审核图纸，多与设计人员沟通，进行多方面比较分析、选样、修改，提高设计图纸的质量，使设计成果更加合理、经济，减少因设计单位、建设单位自身原因引起的设计变更；结合工程实际，保证施工单位按图施工的可操作性，将工程变更尽量控制在施工之前。
3.3严格规范招投标制度
准确编制招标文件，谨慎分析各项指标，把工程标底控指到合理的下限。在编制招标文件的时候，要对招标中涉及费用的条款，反复斟酌、考虑，使其更加合理、准确。招投标工作应遵循公平、公正原则，充分体现市场竞争，广泛接触、了解各施工单位并严格筛选，及时反馈成本的变动情况，并进行有效地调整，减少不合理的开支。
3.4强化竣工验收
验收扫尾是整个工程施工的最后一个阶段，根据国家政策和合同规定，进行工程结算复审和工程尾款会签，确保工程全面履行合同，按期竣工。同时科学组织扫尾工作，最大限度降低财务成本，确保结算质量和投资收益。
4结束语
1.1全面成本控制。全面成本控制的是全企业、全体人员以及全过程的成本。项目成本控制这项指标具有很强的综合性，因为它和项目组织中的每一个部门都有关系，决定着整体的工作业绩以及每个职工的切身利益，所以项目成本控制这个环节需要企业全体职工共同参与。
1.2动态控制。动态控制又被称为中间控制，考虑到项目施工的特点为一次性，所以只有在施工过程中控制项目才能保证其效果。因为在施工准备阶段，成本控制主要是进行成本计划、成本方案等的制定，做好准备工作；而竣工阶段巳经基本确定了成本盈亏，这时候再进行成本控制也就没有意义了,所以说施工阶段对于成本控制来说才是重点。
1.3目标管理。保证项目顺利实施的一个必要条件就是制定一个足够可行的项目目标，而目标管理就是将成本控制计划落实下去的一个重要方法，目标管理的实施不仅可以保证责任落实到人，还可以对目标执行的具体情况进行检查从而找出施工中存在的问题，采取相应措施保证成本控制处于良好的循环过程之中。
1.4开源节流相结合。一味的节约开支并不是降低项目成本的唯一办法，还需要采取措施增加收入，因此开源和节流对于成本控制来说都具有重要的作用。在成本控制中想要落实这个原则，就需要对每笔支出费用产生的预算收入做到心中有数，如果有收人小于支出的情况出现，就应该将这种不利偏差纠正。
1.5控制成本最小化。成本最小化原则的概念是在项目成本质量不变、时间不变的基础上，尽可能的将成本降低。而在成本控制中节约也是一项重要的原则，节约就是通过人的主观努力，来将人力物力和财力方面的损失尽可能的减少。
1.6将权责相结合。项目施工中所有的相关工作人员既有权利也有义务做好成本控制工作，想要保证成本控制真正发挥出应有的效果，收到预期的效果，就必须遵循权责相结合的原则。同时为了让员工具有更高的积极性去进行成本控制，除了奖罚分明，项目经理还应该定期检查各部门的工作情况并做出考评。
2、建筑施工项目成本控制的类别
2.1预算成本。预算成本这项施工成本是通过计算建筑施工量定额标准得出的，它是分析项目成本、后续报价和决策的根本，也是对资源和资金进行合理安排的依据，可以说是决定企业盈亏的前提。
2.2计划成本。计划成本是从施工单位的实际情况出发，对施工技术方案、组织方案等进行优化并以此为依据，来分析企业的管理水平和作业效率等从而确定工料的运用情况，计算出施工的预算费用。应该适当的分解计划成本来对控制的范围和要求进行明确控制，以便目标管理方法更好地得以应用。
2.3实际成本。实际成本的概念是在建筑项目施工过程中，直接在具体项目上消耗了的实际费用，是对施工实际支出费用的直接反映，确定了施工项目最后的盈亏情况。
预算成本、计划成本和实际成本这三者之间的关系是，以预算成本为依据来进行计划成本的编制和控制,计划成本对实际成本的支出起着指导作用，而实际成本则是对计划成本的真实水平进行考核。
3、项目成本控制的具体对策
3.1管理好费用控制方面的工作。
3.1.1控制人工费用。整个工程中人工费用的成本是比较多的，一项工程中人工费的占比就达到了15%,因此管理人工费用是非常有必要的。从一期工程中吸取经验，二期在人工费方面采用的方法为一次性劳务分包，有效地控制了管理工程项目的人员数量，同时还管理了工程总价，起到了转移部分工程风险的作用。
3.1.2控制材料费用。对于建筑工程施工来说强化控制材料费是很重要的，因为采购这个环节是非常重要的，在该工程中材料方面的成本占到了工程总造价的70%左右，项目施工的成本水平受到采购好坏直接的影响，实践表明采购环境不仅会对制定的采购策略产生影响，还会影响到采购技术的实施。所以在管理项目材料的过程中充分的将采购环境利用起来，才是将材料成本有效降低的根本途径。
3.1.3控制机械使用费用。避免出现设备闲置的情况，选择恰当的机械设备并且进行充分的利用；在对设备进行选型配套的时候遵循一机多用的原则，并且保养好机械设备，及时进行修理。同时因为采购大型工程机械设备的时候需要比较大的采购成本，所以可以考虑采用租赁的方式。
3.1.4对直接和间接费用进行有效控制。
3.2施工项目的全过程成本控制。
3.2.1控制项目全体成员。因为成本控制与项目的整体过程都有所联系，所以成本控制关系着项目组织中的每一个部门以及员工，只有保证每一个员工都意识到自己在成本控制方面的责任和义务,实现全员项目控制，才能保证项目成本得到最大化的降低。
3.2.2动态控制原则。项目形成的过程中环境并不是一成不变的，所以说是在一种不断变化的情况下来进行成本控制的管理工作的，必须遵照动态控制的原则，所谓动态控制就是在施工过程中将工、料、机器等投入进来，将成本的实际值收集起来并且与目标值进行比较，如果有异常情况发生应该及时采取措施解决，没有意外情况的话则继续进行施工。
3.3通过技术措施来降低成本。
制定先进可行的施工组织设计。施工方案的内容主要包括施工机器、选择工具、确定施工方法以及安排施工顺序、组织施工流程这四个方面。不同的施工方案在工期方面有所差异，自然也会使用不同的机器和工具，因此想要对施工单位的工程成本进行控制，制定出可行度高、科学先进的施工组织设计是一个重要的途径。施工计划主要包括以下几点内容：确定使用的施工工艺并选择好施工机械器具，施工计划对施工工期和施工成本有直接的影响，所以必须要保证其科学合理的程度，也就是说保证施工计划的合理性可以有效地对成本进行控制。
成本管理(控制)是项目管理(控制)的重要组成部分，它不单纯是财务部门的事务，涉及项目实施全过程和企业各部门，在项目实施过程中，从来没有独立的成本控制，成本控制是建立在质量控制和进度控制基础上的，成本(造价)管理和合同管理共同为项目管理的目标服务。
通常说，谁掌握好设计，谁就获得成本控制的主动权，的确如此，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已确定，后续控制只能影响到其余的20%的投资。项目总造价中能受现场直接控制的只有6%～20%，而且现场直接劳动生产率每提高10%，仅影响到合同总价的1%。因此，要想获得较好的成本控制主动权就必须及早考虑施工过程的需要。考虑设计的可施工性，目的是在施工过程中获得施工技能的最佳组合，协调各种项目的及环境的制约因素，以使项目目标和建筑功能达到最优化，当然还要考虑项目在寿命周期终了时的处置形式，将其对资源的要求减少到最小，尤其是售楼处的建设，要尽可能利用会所来实现。目前房地产开发企业采取的主要手段还是推行限额设计即按批准的投资估算控制初步设计，按批准的设计概算控制施工图设计，将上阶段设计审定的造价限额和工程量分解到各专业、各单位工程和分部工程，各专业在保证使用功能的前提下，按分配的造价限额控制设计，严格控制设计的不合理变更，保证造价限额不被突破。此外在设计合同中制定合理的奖罚措施，使设计单位融入到成本控制中来，共同为项目做好设计阶段的成本控制工作。
2．房地产企业在成本控制过程中存在问题的原因
目前房地产企业在成本控制过程中还存在许多问题，主要原因如下：
2.1企业监控力不够——企业管理层次比较多，特别是集团性的企业，整个业务链的环节较长，导致了监控的难度非常大，常常造成监控力不足的现象
2.2涉及到的专业部门多，资源难以共享——企业内部不同部门之间，资源难以共享，信息孤立，数据分散，不能集中，不能共享
2.3无法准确掌握项目最新动态成本——要等到项目完成后才能核算实际成本，无法在过程中随时了解最新动态成本，难以及时发现成本问题并及时解决
2.4难以实时了解工程合同执行进度——传统的工程管理无法实现实时、准确的管理，合同执行中信息掌握不充分或不能共享产生大量重复工作甚至不必要的错误
2.5设计变更、现场签证难以有效控制——难以及时掌握最新的变更情况，缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，屡屡发生“倒签”的情况
2.6难以制定精确的资金计划——房地产企业应十分重视资金流管理，但大量不同类型的合同在不同阶段过程中，短时间内难以精确制定季或月资金使用计划
2.7缺乏规范的成本管理制度和体系——包括各种规章制度、岗位职责、控制流程等，甚至有些公司没有专门的部门负责成本管理
2.8成本管理人员素质不高——成本管理人员中具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，不能适应成本控制发展需要
3.做好成本控制应掌握的原则
那么，为了做好成本控制工作，我们该如何做呢，首先要了解成本控制的原则，主要包括：
3.1全过程管理——成本管理在项目前期立项阶段即应介入。项目建设的全过程在不同程度地影响着项目的投入，成本管理应贯穿于项目的整个开发过程，特别是设计阶段
3.2综合管理——成本管理不是孤立的，与质量目标、进度目标、项目范围、合同等密切相关，因此成本管理追求的是它们之间的平衡点
3.3目标管理——开发项目应以市场为导向，确定目标成本和目标利润的实现，而不是一味地追求低成本高利润
3.4责任管理——明确各部门的成本控制责任，责任管理要求全员参与，确保项目目标的实现，及提升公司的运营能力
在明确了成本控制的原则后，接下来在实施过程中，就要形成两个中心-----成本中心和责任中心；成本中心要做到事前控制，将成本管理积极的、主动的贯穿于每一开发阶段，凡事事先控制为主，事中事后控制为辅，在设计、施工前发现问题，减少无效成本；责任中心要做到动态管理，将项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内，此外对成本项目细化，按照产品成本的构成，将房屋开发费可细化为基础、主体、水暖、强弱电、单元门、窗、屋面、外墙砖(漆)、粗装修等，然后根据建筑档次定位确定每一细项成本。工程量按图纸计算，价格应多家询价并进行比较，择优购买，细化分解成本项必须符合预算控制标准的要求。
4. 在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制
对于成本控制的对象要细分、明确，在房地产开发过程的不同阶段做好不同的成本控制。具体细分如下：
4.1可研成本：对项目完成构思、目标设计可行性研究时得出的全部开发成本
4.2目标成本：可研成本确定后，结合企业经营计划确定合理的利润空间，批准立项之后得出的全部开发成本
4.3责任成本：是将目标成本分配到各个部门、每个部门拥有的成本指标，在项目实施过程中对其考核
4.4动态成本：在项目施工过程中，截止每月底（或其它时间节点）预计项目完工结算需要投入的全部开发成本（包括已发生的和尚未发生、按剩余工程量估算的开发成本，不包括期间费用）
4.5结算成本：项目竣工验收交付用户使用时开发项目发生的所有成本
5.实施目标成本管理的条件
5.1完善目标成本管理的内容——确立目标成本管理的组织机构；建立健全合同制；完善开发项目审计制度；限制现场签证及变更；建立成本资料数据库
5.2提高企业全员经营管理素质——改变企业领导者的经营理念；目标成本管理人员应熟悉开发过程并对其他各类人员要进行经常性的全员培训，每个部门每个员工都有目标成本管理的意识
5.3建立健全激励制度——项目考核时，应以确定的目标成本作为依据，将员工的工资、奖金等物质激励手段与目标成本的考核相挂钩，奖惩分明，引导全体员工树立牢固、强烈的责任感和成本意识
5.4加强内部审计——建设项目内部审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于建设项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。其内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价等过程的审查和评价。
6.总结：通过以上分析，其实成本控制目标的实现关键在于掌握投资控制的三大目标：
6.1使投资获得最大的价值，通过投资决策（价值分析）与设计，自行完成项目选择,融资工作，实现大盘操作，分期滚动式开发。
6.2使投资在项目的各部分获得合理的分配，推行限额设计。
6.3使投资控制在预算范围内。
