时间：2023-05-30 09:05:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院绩效分配方案建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、医院实行绩效工资分配的必要性
新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。
二、医院实行绩效工资分配机制的可行性
（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用
医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。
（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求
按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。
（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性
目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。
三、医院如何针对不同科室分配绩效工资
（一）临床科室
作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。
通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。
（二）辅助检查科室
辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。
医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。
其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。
（三）护理科室
护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。
四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资
（一）针对“大夫”岗位
首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。
（二）针对护理岗位
与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。
（三）针对管理、后勤岗位
目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。
五、结束语
作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。
参考文献：
[1]李兆连.我国医院绩效工资分配的实证探讨[J].经济师，2011
[关键词]药品成本；PDCA循环；医院成本管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.058
药品成本主要有三类：一是药品本身的购入成本，用药品的购入价格直接计算；二是药品经营成本，包括药品的运输、存储及药剂人员的成本；三是应分摊的其他费用。药品是医疗服务过程中的特殊用品，药品成本在我国医疗机构总成本中占有相当大的比重，2015年6月1日以前医院药品的最高零售价限额由国家限定，药品加成比例最高为采购价基础的15%，各医院药品采购必须通过药品采购平台统一采购，医院没有二次议价的权利。因此，在这种情况下，医院药品成本的多少可间接通过药品收入来反映，相比药品采购成本，我院药品经营成本和应分摊的其他费用可以忽略不计。PDCA循环管理是全面质量管理遵循的科学程序，可广泛运用于医院等行政事业单位，笔者结合工作实践，从我院药品成本管理方面，探讨PDCA循环持续改进的应用。
1 PACD循环原理
PDCA循环又称“戴明环”，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父哈特提出的PDS（Plan Do See）演化而来。在1950年，由美国质量专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛应用。PDCA循环示意图如下：
2 药品成本管理采用PDCA循环的可行性分析
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，是开展所有质量活动的科学方法，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。同时，PDCA循环也是个不断上升、不断发展的过程，药品成本管理作为医院内部控制的一个方面，其管理方式与PDCA循环有一定的吻合。可以将药品成本管理划分为发现问题、实施整改、再次检查、搜集成效并进一步改进四个阶段，形成PDCA循环模型。
此外，PDCA循环有着周而复始、大环带小环、大阶梯式上升、科学统计的特点，这些特点完全符合药品成本管理工作，在每个循环结束之后解决已发现的问题，并发现新问题，然后在下一个循环中解决，不断解决问题的过程就是管理水平逐步上升的过程，这样可以使管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图形化和科学化。将PDCA循环融入药品成本日常管理工作，能对药品成本控制起到积极的作用。
3 本院药品成本管理的PDCA循环分析
3.1 计划（P）
（1）分析问题。我院经济管理办公室对2012年、2013年的财务报表、统计报表、各科室综合绩效考核及绩效工资分配进行了比对分析，发现在门诊病人和住院病人增加的同时，医院总收入、总成本、医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例也在同步增加，后两者的增加说明医院在药品成本的控制存在一定的问题，需要改进。
（2）原因分析。针对发现的问题，我院经济管理办公室积极查找原因，利用鱼骨图工具对医院药品收入占医疗药品收入、药品成本占总成本的比例增高进行了分析，如图2所示。
3.2 实施（D）
针对上述原因，我院经济管理办公室制订了一系列整改计划。首先，通过对医院医疗服务总成本，特别是各临床科室的药品成本、药品收入进行了分析；结合财务部门的建议，采取通过控制药品收入来间接控制药品成本入手；举办成本控制专题讲座，使临床一线工作人员树立成本的概念；分批召开临床医务人员座谈会，聆听临床一线人员对药品成本控制的意见和建议；结合平时工作中收集到的意见和建议；并与医务部、药学部、质控科、监审部等相关职能科室沟通，通过增设抗菌药物使用率、临床路径考核、公布医生用药情况排名、药品销量排名、抽查处方等系列专项考核指标，从而引起全院各管理部门和临床医护人员的高度重视。其次，加大处罚力度。调整2014年综合绩效考核及绩效工资分配方案，增加“药品控制”指标（基本分：5分，每高于标准一个百分点扣1分，每低于标准一个百分点加1分，住院药品增减不封顶，不保底，门诊药品加分最高5分，减分为最低负5分）。调整的方案经院办公会讨论通过，行文全院。每月由经济管理办公室对各科室进行综合绩效考核及绩效工资分配，按既定方案严格执行，对药品比例超标的科室坚决从其当月绩效中全额扣除，由超标科室全额承担，没有商量的余地。
3.3 检查（C）
2015年年初，我院经济管理办公室对2013年、2014年医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本进行了比对，发现医院药品收入占医疗药品收入比例、药品成本占总医疗成本有所下降，但是患者住院均次费用同比却有所上升，上升了4.45%。
3.4 处理（A）
我院经济管理办公室将本次检查结果再次向院领导汇报，并在院办公会讨论下一步持续改进空间，在2015年我院绩效管理分配方案中进行了分项调整，为严格控制医药收入中药品比重，对药品控制指标作如下调整：
（1）门诊药品收入占门诊收入比重在原控制指标的基础上全院统一下调4个百分点。
（2） 住院药品收入占住院收入比重在原控制指标基础上统一下调3个百分点（考核方式不变）。
4 PDCA应用成效
我们通过使用PDCA循环整改，从对药品收入的控制来间接控制药品成本取得了一定的成效。2014年我院医药总收入同比增加14.84%，医疗收入同比增加15.87%。药品收入占医药收入比例得到进一步有效控制，2014年药品收入占医药总收入比例是42.71%，比2013年的43.22%下降了0.51%，药品成本占总医疗成本的36.10%，同比下降了0.22%。我院使用PDCA循环后，更加注重内部控制的有效性，在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等各方面均有显著提高，通过临床、多个职能部门的介入，共同管理、共同控制药品成本，从而达到了预期目标，也使我院的社会效益和经济效益得到了进一步提升。
参考文献：
关键词：医院；绩效工资；差异；影响因素
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
当前，医院科室之间绩效工资差异较大，这既在一定程度上体现了注重效率、按劳分配的分配方针，也有效的调动了职工的积极性，但这种较大的薪酬差异是否合理或者说是否需要优化？导致这种差异的因素有哪些，则是一个值得进一步深入探讨的问题。
一、医院科室绩效工资差异分析
医院职工的绩效工资由基础绩效（生活补贴，岗位工资）及奖励绩效（医院总体奖金及科室奖金）等部分组成，由于科室之间的奖金额度存在较大的差异，这就客观上导致了科室绩效工资之间的差异。
1.业务科室效益好但内部差异较大。业务科室包括临床科室，检验、放射、超声等辅助科室，这些科室直接与病人接触，满足病人的服务需求，并产生了相应的费用，带来了经济上的效益，使得科室效益较好。但这种科室之间内部差异也较大，《Medscape：2011-2012年度美国医生薪酬调查》对25个科室调查的数据显示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心内科、麻醉科、泌尿外科医生的收入分别达到31.5、31.4、30.9、30.9万美元，内部差异较为明显。
2.职能部门绩效工资相对一般但内部差异很小。职能部门主要包括党委办公室、宣传部等党群部门，医院办公室、人力资源部等行政部门，还包括后勤部门，这些部门一般情况下不会直接产生收入，因此一般情况下这些部门的绩效工资相对较低，如被媒体公开报道的鞍钢集团总医院，其普通员工（包括护理、后勤部门）平均收入不足两千元，而部分科室主任收入则超过万元。
二、医院科室绩效工资差异影响因素分析
从医院内部来看，绩效工资分配管理办法，不同科室对技术等要求的差异，以及职工工作强度和工作环境的差异都是导致科室之间绩效工资差异的原因，也是医院完善差异化的绩效工资体系必须把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了绩效工资差异。首先，每一个科室都有自身的职能定位，这种职能定位要求科室职工具有不同的技术水平，分担不同的医疗服务任务，履行不同的责任，这不仅要求职工付出不同程度的劳动，而且对职工的医疗水平等要求也存在差异，这就必然要求不同科室职工绩效工资存在差异，否则难于调动职工的积极性，也会导致不公平现象的产生。其次，医院对各科室的发展策略也会导致绩效工资存在差异，每一个医院都有自身发展的重点，这些重点发展的科室无疑可以获得更多的发展资源，不仅可以吸引到更多的病人，而且会引进对绩效工资要求较高的各种高水平医技人员，从而使得这些科室的绩效工资相对较高。
2.工作环境与工作强度影响绩效工资差异。首先，医院各科室之间的劳动强度差异较大，如临床科室不仅需要直接与病人接触并进行诊断、对病情进行处理，还需要花费大量的时间研究相关的业务，以此提高自身的能力，而部分科室则相对较为轻松，工作强度相对较小，从而其形成了绩效差异。其次，医院各科室对职工技术要求差异很大，如心内科等科室要求医生具有丰富的理论知识和实践经验，这种技术要求上的差异也导致医院在进行绩效考核时必须予以考虑。再次，医院各科室的工作环境存在较大的差异，如放射科、外科可能会遭受各种辐射，因而要在绩效工资中予以考虑。
3.医院薪酬分配制度影响绩效工资差异。首先，医院整体薪酬分配方案影响绩效工资，一般而言，医院会根据自身的总体收入，按照一定的比例发放给职工，而这个比例的大小就成为影响绩效工资差异的因素。其次，医院科室薪酬分配制度影响绩效工资差异，目前医院大多采取医院考核科室收益，科室考核内部职工收益的分配方式，但对不同的科室会采取不同的分配方式，如放射、检验、超声等科室的绩效工资发放金额要在收入剔除固定资产折旧的基础上进行计算，如果医院不剔除这种折旧，则这类科室的绩效工资必然会大幅度的增加。
三、合理确定医院科室绩效工资差异的思考
绩效工资就是倡导差异化，但这种差异化如何合理化、可控化？在充分考虑工作量，质量技术，公益性等指标的基础上，以资源投入为基础的相对价值比率来确定绩效工资的分配模式是合理的选择。在实践中，可以从突出重点、统筹兼顾等角度来分析、设计差异化的绩效工资体系。
1.突出重点推动绩效工资差异合理化。突出重点即医院要突破根据收入确定绩效工资的方案，重点把握好医院部分科室绩效工资的差异化。首先，医院要把握好临床科室职工绩效工资，要根据临床一线职工的工作强度、病人治疗费用、病人死亡率等指标确定其绩效工资，避免临床一线收入过低问题的出现。其次，医院要把握好基础性科室的绩效工资，部分科室如医院内部的研究所等虽然不为医院直接创造收入，但对医院的长远发展具有重要的价值，要合理确定其绩效工资。
2.统筹兼顾保障科室绩效工资差异可控化。首先，医院要根据自身发展的需要，根据医院总体盈利水平，按照公平合理的原则确定各科室的绩效工资，对于具有盈利能力的科室可以根据盈利来进行分配，对于不具备盈利能力的科室则可以根据医院的平均水平、科室发展过程中做出的努力等进行确定。其次，医院要合理的对科室之间的绩效工资差异进行调节，避免科室之间形成过大的差异，防止部分临床科室为争取更大的收益而采取一些不道德的行为，如“抢病人”或者对“拒收危重病人”。
3.动态调整保持绩效工资差异。首先，医院要加强研究，动态的对各科室的绩效工资进行分析，比较绩效工资的变化，分析其是否与我国整体工资变化相协调，是否与所在地区的薪酬水平相协调，对其中不协调、不合理之处进行调整，避免形成固化的绩效工资体系。其次，医院要加强对其他医院各科室绩效工资的分析，分析医院薪酬在市场中的地位，并根据医院发展的需要实时的调整薪酬策略，如对部分科室可以采取领先策略，对非重点建设的科室采取跟随策略，以此来构建医院薪酬体系，更好的发挥绩效工资在吸引人才、留住人才方面的作用。
参考文献：
财务经理工作计划【1】财务经理新进公司，对公司制度、业务流程、组织架构、人员、生产流程、生产工艺等情况不完全了解，为此近期内对于本部门工作的开展，建议暂按原运作模式进行(除非原模式出现较大问题，需要修改)。将通过三个月的前期调研，将迅速了解公司相关信息，并在此基础上提出相应的整改或工作建议。
一、了解部门工作目标、范围、职责：
1)通过沟通领悟公司高层对财务部的期望，以作为日后工作关注重点。
2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
二、了解下属工作目标、范围、职责：
1)采用单个约谈方法，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
2)通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
3)通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。
三、了解公司和本部门相关业务：
1)了解公司的组织架构。
2)了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。
3)了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。
4)了解公司的产品、设备、工艺流程。
四、阶段性日常工作安排：
1)在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。
2)稳定现有财务团队，保证日常工作开展。
3)依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。
4)定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。
5)加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。
6)定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。
五、后续工作计划开展
通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：
1)依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。
2)依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。
3)依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。
4)建立财务报表体系(包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表)，制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经商活动分析撰写规定。
5)依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划;
6)依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。
7)依据需求制定和完善部门月度、年度工作计划。
8)依据需求制定和完善《财务部岗位操作手册》
以上仅从业务层面上讲述一些个人观点，从政治层面上自已领悟了。
社团财务部工作计划
新的学期开始了，我们财务部为了规范本社财务行为提高资金使用效率，制定了本期工作计划。
从9月初招新工作计划开始，预示着我们社团又要开始了生机勃勃的助学活动。在助学活动之余，我们社团也会开展一些有意义，能够使社员更好交流的活动，例如：篮球比赛，羽毛球比赛，出外游玩等活动。对于这些活动中的开支情况，我们财务部坚持勤俭办活动的方针，正确处理活动开展需要和资金供给关系。我们财务部的主要任务是：遵照财务规则，认真审核各项活动的资金预算表、决算表，努力节约支出;建立健全的财务制度，做到手续完整，凭证齐全;认真做好计账、算账、报账工作，真实的反映账务情况;监督各部门资金运用状况。
对于在今后各部门报账流程规划如下：
(1)有正当发票的账目可以直接报账
(2)没有正当发票的账目，可以由用费负责人写张凭证，再由社长签字，主席团审核即可报账。
在以后的工作中我会严格按照上面的流程接收每一笔账目，不会使任何账目出现漏洞。而且，对于每次的收支情况都要作下详细的内容日期记载，以便今后检查账目。在每次社团重要会议上向社员及主席团成员回报近期收支情况，使每个人都了解到我们社团账务情况，以便更好的维持社团稳善的向前发展。
祝愿我们社团发展得越来越好!
财务工作计划范文【2】一、积极谋划对接中原经济区建设项目
中原经济区建设上升到国家战略，是我市经济发展的大事，进一步完善谋划本系统的项目建设，做好***市中医院扩建项目、***市妇幼保健院扩建项目、***市第二人民医院扩建项目、***市精神医院扩建项目、***市卫生信息化管理系统、***市基层卫生服务建设项目、***市新型农村合作医疗管理办公室建设项目、***市疾病控制中心建设项目、四个***社区服务中心建设项目的规划实施。
二、加强卫生机构财务队伍建设
现有卫生医疗单位的财务队伍中普遍存在着财务人员学历低、年龄老化的问题，尤其是乡镇卫生院的财务人员，许多卫生院的财务人员由于年龄原因连电脑都不会使用，根本无法适应现代财务工作的要求，针对财务人员水平的提高的问题，应更多的加强培训、参观学习及新鲜血液的引进，才能有效的提高财务人员的素质。
三、加大专项资金检查力度
针对国债项目、公共卫生专项资金、基本药物补助等资金使用情况，加强专项资金检查督导力度，实行专人负责、专账管理、专项检查，采取定期上报资金状况、定期汇报项目进度、定期组织自查自纠的管理方式，确保专款专用，充分发挥资金最大使用效益，确保医院的稳定及医改的正常运行。
四、强化国有资产监管，搞好内涵建设，增强发展后劲规范乡镇卫生院财务管理工作
规范乡镇卫生院财务管理，强化国有资产监管，在XX年对各卫生单位原有账面的固定资产进行一次全面的清查，将各单位已经报废处理和无法使用的资产及时清理，确实落实好各单位的资产情况。搞好内涵建设，增强发展后劲，推进乡镇卫生院及村卫生室标准化建设，完善乡镇卫生院财务集中管理工作。
五、树立“过紧日子”的思想，科学合理安排经费预算
健全规章制度，采取得力措施，加大预算管理力度，努力增收节支，提倡厉行节约，反对铺张浪费。按照集中财力办大事的原则，突出重点，控制一般性支出，精打细算，克服花钱大手大脚现象，创建节约型机关，确保“四项费用”：公车、会议、接待及办公费用均比上年有所减少，下降幅度均超hnust%以上。
六、制定科学合理的财务考核方案，不断完善经济运行评价制度
定期分析各单位财务状况，做到及时、准确、真实的分析各单位经济运行中存在的的问题，通过对资产负债、资金周转、偿债能力、资产利用率、收支增速比等一系列指标的分析讲评，促进增收节支，改善收支结构，提高经济效益，完善管理水平起到积极的推动作用。
七、建立绩效考核分配制度
以医疗改革为契机，规范卫生系统职工收入分配秩序。要单位进一步制定切实可行的内部管理分配方案，提高分配方案的科学性和合理性，使职工收入与岗位性质、技术含量、风险程度、服务态度与服务质量等工作业绩紧密挂钩。绩效工资分配要以年初制定的单位目标管理分配方案为依据，注重体现公平性、合理性、竞争性、激励性。
八、完善药品、一次性医用耗材采购制度，规范采购行为，降低采购价格
根据上级文件要求，为规范采购行为，降低采购价格，保证质量，降低医疗成本，减轻患者医疗费用负担。将对各医疗单位进行每季度不少于一次的综合检查评比，针对各单位的实际情况进行奖惩，以确保切实做到减轻人民群众医疗负担及用药安全的需求。
九、招商引资工作
积极参与支持招商引资工作，按时完成和上报有关项目资料。积极争取项目，引导社会力量发展医疗卫生服务，为基层招商引资服好务。 一是，加大宣传力度。二是，协调落实项目配套资金。进一步抓好配套资金落实，并规范项目资金管理，发挥资金效益。三是，多渠道融资发展卫生事业,积极做好国家政策性贷款工作。
十、建议及意见
关键词：医院 人力资源管理 文化建设
医院文化是由医院的基本制度、员工的行为习惯、专业技术能力、服务方式以及外部环境等整合形成的，能够充分感受却难以量化甚至难以准确描述的一种个性特征，它可以对不同的医院进行有效的区别。医院必须重视并强化文化建设，提升整体素质。
在构成医院的七要素，即人才、技术、设备、医德、环境、管理及专科优势中，人才是核心要素。作为传染病专科医院，我院通过创新人力资源管理手段，深化医院文化建设内涵;通过强化医院文化建设，进一步规范人力资源管理。
一、人力资源管理不力对医院文化建设的影响
作为一所传染病专科医院，因传染病的日趋减少，业务量的日益萎缩，三级医院规范化的管理，单一的业务技能，缺乏竞争力的人员梯队等，在一定程度上造成制度执行松散、学习竞争氛围不足、人浮于事的现象，而事业单位体制也让广大职工带有居安不思危的安逸，医院文化底蕴不足。
第一，人员招录困难，职工素质参差不齐。因传染病医院的特性，在同岗位同薪酬的标准下，人员招聘困难。为确保一线工作顺利开展，不得以放低招聘要求，职工素质参差不齐。
第二，人员身份不同，职工心理契约维度不一。心理契约是指双方从内心认可并共同遵守的一种精神理念和道德标准。在目前的事业单位中，因编制控制，编外人员占比正逐年递升，在与事业单位在编人员比较中，因为待遇、管理、使用、晋升等方面的不平等，使编外职工对基本保障的满意度、人际支持的心理温暖度以及共同愿景的期望度均较低，影响团队凝聚力。
第三，工作量不足，职工纪律执行松散。因传染病发病率降低，病区工作量有降低趋势，且病人就诊时间段相对固定，突发应急事件相对较少，部分后勤部门及辅助科室劳动纪律松散，制度执行不严格。
第四，竞争氛围不浓，职工比学赶帮超意识不强。缺少综合能力强的领军人才，激励机制不够完备，职工过于安逸，缺少钻研业务、超越先进的氛围。
第五，国家托底保障，职工危机意识淡薄。事业单位等、靠、要的思想在一定范围内仍存在，主观认为作为履行公共卫生职能的公立医院，收入国家保障，危机意识淡薄。
二、创新人力资源管理，推进医院文化建设的具体实践
医院文化以人文为主体，通过实施文化引导，达到激发医务人员聪明才知和创造力的目的。加强文化建议，对于促进医院人力资源管理、提高职工整体素质、促进医院健康发展具有重要意义。
近年来，我院深入开展医院文化建设，作为人力资源管理部门，我们创新人力资源管理模式，转变工作重点，立足从物质层、精神层及制度层三个层次上，打造医院的竞争文化、纪律文化、服务文化与集体文化，提升医院核心竞争力，为医院深入开展文化建设添砖加瓦。
1.营造争先氛围，推进竞争文化
2015年，我院通过绩效分配方案结构及内容、考核小组职能履行，以及岗位聘任管理条件及比例的调整，使考核更透明、公正，分配更科学、公平，努力推进医院竞争文化。
（1）推行绩效分配改革。一是调整绩效分配结构，形成专科竞争，将专科建设考核纳入绩效分配方案，省、市、院级重点专科齐头并进，努力开创医院专科发展新亮点。二是调整科室岗位系数，形成普通岗位与“三高”工作岗位的竞争。为真正实现高风险、高工作量、高收入的分配原则，2015年，我院在广泛听取职工意见建议，并进行科学分析的基础上，以岗位评定为基础，开展临床科室业绩综合评价调研，通过各维度指标的分析与衡量，客观调整科室系数标准，全面修正各项考核指标，以确保考核分配的公平公正性。
（2）调整岗位聘任条件与结构。本着向一线倾斜，向高层次人才倾斜的原则，对于目前较为紧张的高级职称岗位按人员类别进行划分，调整聘任条件，形成能上能下、评聘分开的竞争氛围。结合编外人员备案管理原则，全面梳理并调整岗位聘任结构，进一步深化岗位聘用制改革，一是合理岗位聘任结构。改变以往只要取得职称资格，符合条件就能晋升的机制。将按照各专业类别人员数的比例，对各专业职称晋升比例进行划分，向临床一线、医技科室倾斜。二是优化岗位聘任条件。结合医院实际，适当提高高级职称聘任要求，优先聘用高学历人才，以鼓励在职学历提升。三是完善岗位聘任要求。改变以往岗位聘任条件设定中，科研、论文成果为重的模式，增加对于“综合业务能力”考评项目，内容涵盖聘期内的“三基”考核、差错投诉、值班会诊等，若聘任周期内综合业务能力考评不合格，将给予降级、降等聘任。通过此项改革，激发中坚力量勇争上游的积极性，形成优胜劣汰、充满活力的竞争用人机制。
2.执行规章制度，强化纪律文化
系统完备、科学有力的规章制度是医院发展基本保障，为此我们一是全面梳理人事工作制度与相关规定，严格流程管理，做到按章办事，有序公正。二是强化对医院劳动纪律的管理，通过不定期抽查，严格审批程序及管理软件的使用，对职工劳动纪律、假期管理等内容进行控制。三是调整考核小组职能、考核流程与《奖惩条例》，在考核分配结果公正、公开、透明的前提下，形成争优的良性竞争，使考核工作更有章可循、奖勤罚懒。
3.倡导人性化管理，创新服务文化
一线服务病人，行政服务临床是医院文化的综合体现，作为人事管理部门，简化工作流程，切实服务一线是在执行制度化管理的前提下，落实人性化管理的重要举措。一是梳理各项工作的流程，对不必要的、无意义的工作程序要简化、优化，减轻一线非临床工作负担。二是对于职工关注的热点问题，涉及职工切身利益的关键问题，做到工作下沉，做好政策的宣讲与解释工作。三是做好引进人才的服务保障工作。
4.培养团队合作，宣扬集体文化
一方面注重培养新职工的团队合作意识，做到医院文化渗透早干预、早强化、早到位。除开展入职技能培训外，还加强医院职业道德、医院精神、服务理念、服务礼仪等医院文化内容的培训，同时以团队活动为引导，发掘新职工个人特长，提高组织协调能力与团队协作能力，增强集体荣誉感;另一方面稳定编外职工队伍，做到同考核、同管理，尽量缩小在编内外职工薪酬差异，率先做到奖金同工同酬，在职称晋升上，畅通渠道，条件平等，淡化身份属性，增强各类别职工的团队意识。
三、提升人力资源管理效能对医院文化建设推动的思考
随着医院文化建设的深入，职工素质显著提高，使人力资源管理效能得到明显提升。而人力资源管理创新机制的实施，也使医院制度执行更规范、更科学、更合理，人力效能得到最大化的发挥，人力成本得到最科学的使用。以人为本是医院文化建设的核心，只有通过规范化控制、人性化管理、科学化运作，探索培养和引导员工积极的价值取向，并构筑可实现自我价值的平台、发挥才干的舞台，营造出尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重成果的氛围，打造员工间彼此信任却又良性竞争的环境，才能真正提升医院总体的文化层次，达到服务群众的宗旨，使医院在激烈的医疗市场竞争中处于优势。
参考文献
[1]李星星，程齐波.促进医院文化建设，提升医院竞争力[J].中医学报，2014，12（29）：704
关键词：绩效考核；绩效分配；精神病专科医院；管理
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-02
根据“2010年全国卫生资源与医疗服务调查”和国家精神卫生项目办公室“2010年精神卫生专业机构调查”数据显示，中国已有1亿多名各类精神障碍患者，重症约1600万人，精神科床位数是每万人1.58张（发达国家的精神科床位数是每万人7.7张）。“一床难求”是重症精神病人经常面临的难题，精神科医疗资源严重不足①。与此同时，因精神科医务人员服务对象的特殊性，加上福利待遇低、受保护度不足、人员流失严重等现状，也导致了精神病医院的医务人员严重不足。随着2009年重性精神病管理纳入国家基本公共卫生服务，2013年《精神卫生法》正式实施等，一系列出台的政策要求给各地区精神病专科医院管理工作带来了巨大的挑战，对医院管理工作提出了更高的要求。2012 年以来，我院根据本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法等政策规定，结合医院工作实际，进一步完善绩效考核和绩效分配办法，提高专科性精神病医院的管理水平及服务能力，取得了比较好的成效。
一、健全绩效考核工作管理体系，明确职责制度
分别成立绩效考核工作领导小组和工作小组，负责听取各部门的评估意见和汇报。及时对出现的问题进行讨论、调整，制定和完善绩效考核相关流程、标准，制订相关表格，对考核过程中出现的问题进行解释或改进；收集、整理、汇总各部门绩效考核结果。建立职工绩效考核档案，为职工的薪资计发、激励、岗位的调整等提供依据；分析并总结绩效考核结果，为下一期绩效考核工作提出改进、完善意见和方案，推动绩效管理的深入开展。
同时，为确保绩效考核的客观和公正，专门设立了绩效考核监督小组，负责检查和监督绩效考核工作执行情况，提出改进意见，同时接受、调查处理职工有关绩效考核的投诉。
绩校考核由下至上分级进行，各科室根据工作实际成立科室的绩效考核小组，成员由科主任（科长）、护士长、科室代表等3-5人组成，负责对本科室的人员进行绩效考核。
二、把握原则，科学制定方案，确保绩效考核客观公正
依据经济学的基本原理，对指标框架进行设计，各相关利益方通过绩效考评这个工具，使各自的目标得以实现。从医院的年度管理运行目标着手，按照卫生部、市卫计委完成各项医疗、护理质量的要求 确定考核目标，重点考评落实核心制度、医疗安全、病历质量、护理效果、患者满意率、医德医风、执行物价政策等指标。依据不同岗位的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容，科学合理地考核各岗位工作绩效，考核标准根据医院制定的各岗位《绩效考核评分标准》进行考核。同时，在量化医院的考核目标和考核指标的设计中，把考核指标分解为多个维度进行全面考量：服务质量及内部管理维度、社会效益和病人满意维度、科研教学能力维度、财务效率维度，每个维度都直接给出量化指标和权重②。
在实施绩效考核的过程中坚持“三原则：即公开透明原则，将考核程序、标准和结果的应用在实施前向职工公开，让职工了解自己的工作要求，了解医院考核办法，使职工更加明确自己的工作方向；客观考核原则，实事求是，依据事实与数据，避免主观推测或个人偏见，使考核结果客观、公正；简易操作原则，绩效考核是为了评估工作绩效，紧密结合工作实际进行考核，避免繁杂的操作程序。
三、分级考核，落实考核结果评定和应用
实施分级考核制度，班子成员考核由医院绩效考核领导小组按《院级领导绩效考核评分标准》进行考核；部门（科室）负责人考核由绩效考核工作小组按相应的《考核评分标准》进行考核；科室职工的考核由科室绩效考核小组进行考核，考核结果报医院绩效考核工作小组审定，并报人事科汇总备案；如遇特殊情况，报绩效考核领导小组再次审议。科室和医院绩效考核小组每季度进行考核，将考核结果报人事科，由人事科对全院各岗位考核结果进行汇总统计，并报医院绩效考核领导小组讨论确定后进行公示。
考核结果分为四个等次：分值90分以上（含90分）为优秀，89-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。绩效考核结果作为绩效工资发放、职工聘用、续聘、解聘和辞聘、评选先进、职称晋升、工资晋级的依据。
四、引入竞争激励机制，合理实施绩效分配
绩效分配的实施坚持公开、平等、竞争的原则，将绩效考核结果与工作人员收入待遇相结合，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的人事管理制度和分配制度。按岗定酬、岗变薪变，优绩优酬，拉开分配差距，建立重技术、重实效、重贡献的绩效分配机制。根据绩效考核结果，坚持多劳多得，优绩优酬的原则；坚持按劳分配、按技术要素分配相结合的原则；坚持倾斜原则，重点向精神科病区及临床一线工作任务的岗位倾斜，向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
通过绩效考核评定，以科室服务效率、服务质量和效益为基础，依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的绩效分配系数，科学合理地实施绩效分配。
五、成效与存在困难
在实施绩效考核的过程中，医院坚持把工作质量、医德医风和工作效率作为落实绩效管理考核的重点，为绩效工资的分配提供了合理的依据，进一步激发了职工的工作积极性，实现了从“要”到“我要干”的转变，全面推进了医疗服务质量、医德医风建设、整体服务水平“三提高”。通过实行绩效分配核算，全院各科室和干部职工进一步明确医院的目标任务和要求，积极按绩效考核标准开展工作和履行职责，工作效率明显提升；同时促进了上下级沟通和各科室间的相互协作，管理水平和服务能力进一步提升；坚持多劳多得，优绩优酬的原则和坚持倾斜的原则，使临床一线的医务人员工作积极性和创造性大大提高，稳定了精神科专业技术人才队伍，有效地推进了学科的建设与发展。通过近3年的实践应用证明，绩效考核和绩效分配对提升医院综合实力水平，提高医院社会效益和经济效益等具有重要的现实意义，是提高精神病专科医院管理水平的有效途径。
但在实施过程中，也遇到一些困难与问题，如：精神病医院的病人治愈率、好转率等与综合医院相比较低，考虑医院的专科特点，绩效考核标准的制定存在一定的片面性；个别科室如后勤部门人员的岗位系数较低，绩效分配份额少，工作积极性不太高；目前医院绩效工资的总额由上级财政部门进行动态核定，但核定总额与医疗业务发展不相符，在一定程度上影响了职工的工作积极性。
参考文献：
[1]罗力.中国精神专科医院面临的住院服务压力和病人分流建议[J].中国卫生政策研究，2011，9：16-20.
[2]汪孔亮，等.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会，2010，7（21）：53-54，83.
[3]肖友生.精神病医院职工绩效工资改革应解决的问题[J].卫生经济研究，2011，6：11-12.
注释：
【关键词】基层医院；护理；心理压力
【中图分类号】R722.12 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）08-0450-01
护士从事高风险、高压力、高强度的工作，致使心身健康受到巨大的压力影响。工作压力会产生疲劳，严重时会影响护士的心身健康，并使护士心理质量下降。本文分别从社会、职业、个人因素方面总结和讨论心理压力的来源，并应用系统措施来有效降低特定人群的心理疾病的发生。
1.由于护士的工作大多默默无闻、埋头奉献，劳动成果得不到社会的充分认知。加之缺乏完善的社会支持体系，有些人对精神科的护理工作存在误解、偏见，因而护士自身的职业价值得不到体现而产生情绪低落、身心疲惫等不良反应。
1.1造成护士心理压力的来源
1.1.1 社会支持系统缺乏
社会支持体系是一个不可忽视的问题。护理工作任务繁重，轮班作业，相应的劳动报酬不足，传统的权力机构又将护士置身于组织的底层；在医疗机构里，医生有着做决定的权力，而护士被认为是毫无疑问的执行者。这种现象使病人产生一种错觉，医生是至高无上的，是受人尊敬的，而护士只是处于从属地位，护理人员普遍缺“个人成就感”，造成了护士的内心期望与现实的冲突。有研究发现：社会支持体系与抑郁等消极情绪存在明显的负相关[1]。
1.1.2 护士社会地位及待遇偏低
医护关系是主要的护士压力源之一。医生的劳动普遍得到社会的尊重和承认，而护士们往往被认为是医生的助手，护士的付出往往得不到应有的承认和回报[2]。此外，超负荷的劳动量得不到相应的报酬。经济收入与所承受的高风险不成正比，使护士产生失衡感，而影响了工作的积极性。
1.1.3 多元发展少，工作无成就感
由于护理工作具有操作性、实践性强的特点，故对年龄的要求较高，而护士职业发展及晋升、提拔等问题上，护士所占比例明显偏低，使众多的护士感到前途渺茫，缺乏积极进取的精神。
1.1.4 工作的不稳定
随着医疗机构人事制度改革的不断深入，使护理人员面临下岗或转岗这一压力源呈现逐渐上升的趋势。残酷的竞争，使大多数年龄大、学历低的护士心理严重失衡。
1.1.5 医疗纠纷和护患矛盾增加
随着社会的进步，人们的法律意识、自我保护意识的不断提高和《医疗事故处理条例》的出台及家属的无理取闹，使得医疗纠纷投诉案呈上升趋势。所以护理人员在为这些对象服务时，担子重、压力大、理解少，一旦出现难以避免的事件，社会及家属不理解，这双重风险使护理人员产生更加严重的疲劳心理。
2 护理人员心理压力应对措施
2. 1 医院方面
2.1.1正确的指导护士积极应对压力，帮助护士缓解压力，树立积极向上的人生观，加强自身综合素质的培养。指导他们学会认识自我，确立正确的人生观和价值观，从自己的职责出发，客观合理地评价自己在社会中的位置， 努力克服自卑感，形成合理的心理支点。
2.1.2 确立护士在医院内的地位，解决实际问题
医院管理层应重视和提高护理人员的地位，更新观念，改变“重医轻护”的观点。充分理解和关爱护士，加强与他们的沟通和交流，关心他们的工作、学习和生活， 充分肯定他们的工作成绩，让护士感到自己处于一种被信任、被尊重、被重视的主人翁地位，保持护士的自尊和信心。积极帮他们解决住宿、保险、执业、职称晋升、家庭婚姻等实际问题。专家认为，管理者的支持是影响个人工作满意感和心理健康的最有效方式。
2.1.3 合理安排工作时间和人员调配
护理管理者要不断提升自己统筹安排工作的能力。合理安排工作时间和班次，尽可能创造条件使护士劳逸结合，充分考虑轮班对护士生理、心理和生活等各方面带来的各种负面影响。根据基层医院的工作特点和性质，培养多元化的护理人员，做好科间协作，合理调配护理人员。
2.1.4 实行人性化管理，营造和谐的工作氛围
护理管理者要实行人性化管理，努力为护士营造一种能调动护士的积极性和温暖友爱、和谐的环境氛围。当护士与患者发生冲突时，管理者必须首先确定发生冲突的原因及性质，密切关注护士心理健康状态，而不是将批评惩罚放在首位，应多一些关怀，少一些训斥，帮助护士保持积极向上的愉快心情。
2.1.5 建立健全完善的考核考评及奖金分配制度
今年以来，护理部提出建议方案，报人事科审核，经院办会批准，对护士绩效分配方案进行重新制定，根据护士的职称、岗位、工作量及工作责任的大小、绩效考核情况等合理进行绩效分配。体现按劳取酬的原则，调动了护士的工作积极性。
2. 6 改善用人机制， 加强人才培养，提供发展空间
护理管理者在用人上要遵循人本思想，做到人尽其材，因人施用。大胆的使用工作能力强，认真负责的护士，让他们在平时的工作中参与到护理管理中来。注重发现典型、树立典型、激励典型。实行护士长竞聘上岗，提高护士长综合素质，充分发挥护士长的表率作用。根据医院发展的需要和人才培养规划，选送优秀护理人员外出进修学习。尽可能为护理人员的自身发展创造条件，帮助他们树立热爱专业、热爱医院、爱护病人的爱岗敬业思想。
3 结 论
基层医院护士作为护理队伍的一部分，其数量正在逐年增长。如何正确认识和对待基层医院护士所承载的特殊压力，需要社会和医院管理层及护理管理者的共同关注。护理管理人员要正确指导他们积极应对压力，帮助他们树立正确的人生观和价值观，从物质和精神上给与鼓励，帮助他们缓解压力。只有全社会行动起来，基层医院的护理队伍肯定能成为医疗战线的一支强有力的力量。
参考文献
第一条为进一步加强护理管理，建立责、权、利统一的护理管理体系，提高护士长素质、工作能力和效率，使医院护理管理工作围绕保障患者安全、促进护理质量持续改进的这条主线开展，切实保证临床护理质量，制定本办法。
第二条医院护理实行集团化垂直管理模式，在分管院长及集团护理部主任的领导下，实行总护士长分片负责制，护士长对各护理单元实施全面管理。
第二章护士长的选拔和任免
第三条新选拔护士长的基本条件：
（一）年龄35周岁以下（高级职称放宽至40周岁以下）、专科以上学历、具备聘任中级以上职称条件的以下科室护士：病房（不含临床辅助岗位，如病区内手术室、各种腔镜室及不参加轮倒班的岗位）、住院手术室、血液透析中心、急危重医学科、静脉输液室、有晚夜班的肌注室和消毒供应中心。
（二）至报名时止3年内无一票否决情况。
（三）至报名时止1年内病事假累计不超过30天。
（四）至报名时止3年内无因个人原因的岗位调动。
（五）至报名时止各种院级考试无任何舞弊记录。
（六）至报名时止5年内取得《护理人才梯队管理培训结业证》。
第四条护士长再次竞聘的条件：年龄45周岁以下，任期内尽职尽责、业务达标、考核合格、护理质量优良，至报名时止近3年内病事假累计不超过100天。
第五条有以下情形之一者，免去护士长职务：
（一）第2位科主任拒绝合作，待岗学习6个月后还无科室愿意接纳的；
（二）年度内本人直接发生护理事故或科室发生二级以上护理事故的；
（三）发生突发事件不服从、不执行上级调派和指令的；
（四）任期3年内总考核不合格的。
第六条护士长选拔任用中加分的情况：
（一）在急诊科、重症监护室、院前急救科、神经内科、神经外科、烧伤科和小儿输液厅工作的护理人员，科龄每年加0.1分。
（二）获得市级以上政府荣誉称号，每项加0.5分；荣获政府主管部门单项业务竞赛奖，每项加0.5分；荣获医院“十佳护士”，每项加0.5分；荣获“三星护士”，每项加0.2分。一个奖项重复奖励的，就高不就低，不重复加分。
（三）护士长考核合格的，每年加0.1分。
第三章护士长的职责和任务
第七条护士长应遵纪守法，严格按医院规定办事：
（一）在岗在位，上午未经护理部批准，不得擅自离开病区。
（二）外出学习、休假严格执行医院相关审批程序，安排好科室工作，指定临时负责人，报告护理部。
（三）按时参加各级会议，做好记录并及时传达。
第八条在护理部主任及总护士长的领导下开展工作。
第九条制定病室护理工作计划，并付诸实施。按期做好总结，改进不足，巩固成绩，不断提高护理质量
第十条及时做好上传下达，按时完成医院和护理部布置的各项工作任务，定期向护理部汇报，提供准确信息。
第十一条负责病室护理人员的分工和派班，合理安排和利用护理人力资源。
第十二条教育和帮助本病室护理人员，使其热爱护理事业，加强责任心，改善服务态度，全心全意为患者服务；制订好学习计划和培养目标，组织业务学习。亲自参加危重患者的抢救及复杂的技术操作，做好传、帮、带。
第十三条督促护理人员认真执行各项护理常规，严格执行各项规章制度和技术操作规程，密切观察病情，做好抢救工作、隔离消毒工作，严防差错事故的发生。
第十四条按标准进行各项护理质量检查，并每月进行自查结果讲评、分析问题、持续改进工作，保证护理质量达标。
第十五条组织病室护理查房和护理会诊及科室新业务、新技术及护理科研的开展。
第十六条随同科主任和主治医生查房，参加疑难病例会诊及术前和死亡病例的讨论。
第十七条深入病室了解患者的思想情况，定期召开工休座谈会，征求患者及家属意见，积极改进管理工作。
第十八条请领本病室的药品、仪器、设备、医疗器材、被服和办公用品，并分别指定专人保管和定期检查，遇有损坏或遗失应查明原因，并提出处理意见。
第十九条按要求做好教学工作，为护理人员申请院内、外短期培训及外出进修学习。
第二十条督促检查卫生员做好病室清洁卫生和消毒工作。
第二十一条每周坚持上具体班1个（有一定比例的节假日班），科室人员紧缺则应多上具体班，以缓解护士的劳动强度及提高自身业务素质。
第二十二条加强护理安全管理，建立健全护理安全管理的各项规章制度，规范护理行为，保障护理安全。
第二十三条每月定期组织科室护理人员分析、讨论护理缺陷、事故及意外事件发生的原因，提出防范措施并对护理人员进行教育、指导。
第二十四条按规定做好各项记录，资料完整并及时归档管理。
第二十五条严格执行物价制度，协助科主任做好增收节支工作。
第二十六条负责护理信息的收集、整理、分析、利用等，保证信息的完整、真实、及时，并对信息进行适当的保密。
第四章护士长的权利和薪酬
第二十七条护士长权利主要有以下4项：
（一）护理指挥权：本科室各项护理活动和护理事项指挥权，特别是危重病人抢救及护理。
（二）技术决策权：根据本科室的具体情况，选择本科护理的科研方向或科研项目，并向上级主管部门提交论证建议。
（三）人员使用权：安排科本室护理人员的工作和任务并进行全面考核，对不合格人员有权上交；在本室护理人员的调职晋级等方面，向有关部门推荐并提出建议。
（四）二次分配权：对本科室护理人员按照考核的情况进行二次分配。
第二十八条护士长的薪酬：
（一）护士长在任期间，享受护士长薪酬待遇，护士长薪酬分配方案经护理薪酬小组制定后报医院经管小组审批，由护理部根据考核统一发放。
（二）护士长的薪酬发放额度不低于护士平均薪酬的140%，并保持与医院其他人员同步增长。
（三）后备护士长享受培训待遇，试用期护士长享受试用期岗位工资，绩效工资与在岗护士长同。
第五章护士长的聘用和考核
第二十九条护士长实行聘任制度，每3年为一个聘期，聘期内实行一年一考核，连任不超过2个聘期。连任期满后可参加护士长岗位重新竞聘。
第三十条具有护士长资格而暂无护士长岗位的护士长称后备护士长。后备护士长需进行外出进修学习、护理部短期培训、护士长岗位实践等培训。
第三十一条护士长试用期满，党委办对其转正组织测评考察，护理部组织对其工作表现、业务能力及管理能力考评，合格者予以正式聘用。
第三十二条护理部根据工作需要安排或调整护士长的岗位，并根据护士长在任期间考核结果和现实表现在一个任期满后提出续聘建议。
第三十三条护士长出勤上具体班少于规定数量，每少1个扣月考核分5分。
1．1战略规划的参与者为了谋求长期的生存和发展，医院必须在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合自身经营专长和目前可用的资源，高瞻远瞩地进行战略规划，以保证医院目标的实现和达成。制定和执行战略规划时，总会计师应从整体经济效用出发，根据医院现有的资金情况和未来发展要求，提出准确、全面的可行性建议，做好领导的参谋，积极参与医院发展规划，及时提出战略调整意见和应对方案，分析医院面临的风险，以增强医院适应环境的能力，有效保证医院的经济效益。
1．2资源价值的管理者在日常工作中，总会计师应善于从财务和经济管理角度分析，考虑如何合理有效地利用医院资源，充分发挥国有资产的价值，应注重医院日常管理，投资前进行可行性论证，征求专家意见，评估项目绩效，发挥项目投资的效率和效益，充分利用人力资源，尽可能将医院资源的价值最大化。在设备采购时，严格遵守公开招标和政府采购程序，参与论证设备可行性报告的合理性和科学性。
1．3绩效管理的主导者随着医院精细化管理，医院已越来越重视成本核算、绩效管理和绩效评价考核工作，在日常工作中，总会计师应在现有基础上，进一步加强医院全成本管理，完善科室成本数据，积极开展项目成本管理和病种成本管理等，并在各种干部会议和全院大会上进行宣传，从点滴做起，不断提高全院职工的成本控制意识，并积极与临床科主任沟通，进行临床路径分析等，将成本控制逐渐贯穿到整个医疗流程中。同时，总会计师应加强医院的绩效管理，通过调研分析，结合实际，合理制定全院奖金分配方案，评判科室绩效，对医院的设备材料、人力资源等进行合理的梳理调配，开源节流，加强医院的经济绩效管理力度。
1．4医院经济风险的管理者当今社会面临着各种风险，尤其经济风险总是频发。作为医院经济风险的管理者，总会计师应及时、有效、平衡的处理经济风险事件，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，防范、化解危机，保障医院正常的医疗秩序和经营活动。实施医院的全面风险管理，优化内部控制体系，对医院现有财务管理制度和业务流程进行全面梳理，建立一套程序化、规范化、制度化、标准化的内部控制体系。
2总会计师在医院财务管理中的职责和作用
医院总会计师一般是卫生行政主管部门委派的，负责医院经济运行管理和财务会计工作，其主要职责是协助单位主要行政领导工作，组织领导医院的会计核算、财务管理、预算管理、成本管理和财务监督等方面的工作，参与分析决策医院重要的经济问题，监督保证医院的经济运行管理。
2．1统一领导、集中管理医院财务会计工作，健全和完善医院财务管理制度新制度要求医院必须实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。总会计师应建章立制，健全和完善医院的财务管理规章制度、优化财会工作流程和财会工作规范，建立医院内部控制制度，实行岗位轮换制，防范经济风险，保证医院财务信息安全，强化财务管理的职能和作用。培养财会专业人才，建设有机的组织机构，搭建合理的财经人才梯队，保障医院经济管理工作的良性发展。
2．2合理制定医院综合目标和战略规划，领导医院内部流程再造工作评价医院的经济效率不能简单地只评价其利润结余，而应在很大程度上综合考虑医院的社会效益。总会计师作为医院内部的高级管理人员，既熟悉财会专业业务，又对医院业务内容有所认识，因此总会计师积极参与引导医院目标和战略规划的制定工作，有利于保证医院综合目标既符合医院的业务要求，又符合财务管理的规范和需要。在日常管理控制中，总会计师要根据医院环境的变化发展，及时提出新的管控方式，进行时时监控和督导，予以调整纠偏，不断提升医院服务质量，提高医院的经营效率和效益。总会计师应参与和领导医院的内部流程再造工作，从经济管理角度梳理医疗工作流程，整合资源，合理有效地调控医院经济运行。（本文来自于《现代医院》杂志。《现代医院》杂志简介详见）
2．3实施医院全面风险管理，优化内部控制体系医院应逐步树立全面风险管理理念，高度重视风险管理人才的培养，培育风险文化，以财务为中心，由总会计师领导推进建立并优化内部控制体系工作的顺利进行，构建以全面风险管理为核心的内部控制体系，将内部控制体系的建设纳入医改与医院治理大体系，并以管理制度的形式明确下来，确保医院全面、可持续发展。
2．4引导和协调管理新旧领域由于各种市场经济因素的影响，医院面临着许多新派生出来的业务领域，同时传统领域也不断遇到新的挑战。总会计师需要不断提高对新领域的了解和对新业务的认识，不断学习新的知识和技能，总会计师作为医院经济风险的管理者，应利用自己的专业的业务知识和技能，发挥驾驭全局的能力，落实和推广医院内部控制管理制度，完善医院内部控制和全面风险管理的系统管控，巩固传统领域，控制和监管新领域，引导全院职工积极应对新事物的挑战。基于财务角度的内部控制和风险管理涉及面非常广、内容多样，也需要在总会计师的领导下财会人员和财务工作梯队将业务落到实处。
2．5监管资金运营，管控资金流医院资金运营中拨付经费较多，有财政性资金、科教性资金、其他企业拨付资金等，这给医院资金运营的管理带来了挑战，提出了较高的要求。总会计师必须高瞻远瞩，总体把握医院资金的管控，加强医院财务部门对资金的监管力度，完善资金运营流程和状况的控制，定期分析医院现金流量表，加强医院现金流的管理，保证医院资金的正常运营。
2．6监管和引导医院信息管理医院信息技术的发展为直接全面的了解医院整体状况提供了可靠的数据支撑，但同时也给医院带来了信息安全隐患。总会计师应从财务专业角度和全面风险管理的角度监督、检查医院各种信息的正确性、完整性和信息的可靠性，完善医院信息系统，加强与信息管理相关的内部控制，保障信息安全，将收集到的信息数据切实合理的应用到医院的内部管理和绩效考核中，不断改进医院的运营流程，对部分不合理的流程予以再造，引导医院的信息管理发展，充分发挥医院的信息效率和效益。
2．7参与基建、设备购置、技术发展项目决策医院在进行基建、大型项目开发等重大决策时，总会计师应参与决策，在资金投入前，进行必要的可行性论证，在多个项目方案中选择最优方案，避免投资失误，提高项目经济效率和效益。同时，为保证项目质量高、成本低，应严格执行公开招标和政府采购流程，防止国有资产流失。医院进行大型设备购置时，总会计师在参与决策的同时，更要重视固定资产投资效率的追踪审计，及时纠偏，确保资金使用的合理性和效益。
2．8开展经济活动分析，改进经营管理财务部门应在总会计师的领导下全面认真地分析总结医院的财务状况，根据实际情况，对医院科室进行本、量、利分析，对医院主要项目和主要病种进行项目成本分析和病种成本分析，全面稽核全院经济核算指标，编制业绩报告，分析医院经营状况，发现问题，并寻求解决方案，在全院科主任、护士长以上会议上进行讲解，根据事先制定的战略目标，共同研究探讨下一步整改措施，明确医院未来的发展目标和努力方向。
关键词：公立医院；绩效管理
2009年国务院出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》，并在《意见》中明确指出，要建立高效规范的医药机构运行机制，明确各类人员岗位职责，加强绩效考核，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制；实行以服务质量为岗位工作量的综合绩效管理和岗位绩效工资制度，有效调动广大医务工作者的积极性。同年9月，国务院总理在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资改革。一场对于卫生事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开。对于公立医院而言，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸现社会公益性，并抑制、克服可能潜在的营利性；另一方面，其“绩效”要与整个医院的战略目标、社会价值紧密联系在一起，并处理好医院、科室、个人三者之间且行政职能科室与临床科室间的“绩效”差异。如何做好绩效管理，尤其是在公立医院建立一套科学、合理、全面的绩效管理系统，是摆在人力资源从业人员面前的一个攻坚课题。
一、绩效管理的概念
（一）“绩效”的概念
汉字中“绩”本义是指把麻纤维披开接续起来搓成线，后又进一步引申为“成果、成就、功业”，即“业绩”的意思；“效”本义指献出、尽力、效力等意思，后引申为功效、效果。可以看出，“效”在注重工作过程的同时，也强调了结果。西方对“绩效”一词界定的不是很清晰，学术界一直众说纷纭：行政管理学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学人为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学认为，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承诺的那一份职责。从管理学角度理解，绩效=做了什么+能做什么，这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴，绩效考评也不再仅仅是追求过去，评价历史的工具，而更关注未来，更适合知识型员工创新性的工作。在管理实践中，绩效应包括行为和结果两个方面，概括起来，绩效是指有效的活动及其结果。
（二）绩效管理的定义
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出。现代公立医院的绩效管理，是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。它是一种管理者与员工双方就目标如何实现达成的共识，并协助员工成功达成目标管理方法。实践证明，有效实现公立医院战略目标是以绩效管理为驱动力。提高员工的绩效，可以帮助公立医院提高核心竞争力，保证医院的健康可持续发展。形成以绩效为导向的组织文化，从而激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展临床一线员工与管理者具有建议性的、开放性的关系，为每一位员工提供一个表达自己工作愿望和期望的机会。
二、公立医院绩效管理的问题分析
当前，绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识到。由于管理者对绩效管理认识不足，导致在实践操作层面存在偏差，与管理者最初的设想和期望背道而驰，甚至引发医院内部矛盾的频发。目前我国大多数公立医院在实施绩效管理过程中，仍存在着一些共性问题，丞待完善提高。
（一）医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节。所谓的绩效考核指标并不是对医院战略目标的分解。实施绩效考核的一个主要目的是与医院发展的战略目标相匹配，从而有利于医院长远目标的实现。然而上至高层管理者，下至每一位普通员工对医院战略目标的理解存在很大差异，只把绩效考核单纯地理解为工资福利分配的方式。如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面反映医院的整体发展目标，而是比较多地反映了科室或个人的目标取向，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。
（二）没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系。绩效评价的各个环节不能有效地衔接和配合，考评与医院内部的相关管理制度缺乏协调，绩效管理的整体性未得到落实。造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失。医院的绩效管理并没有自上而下地进行业务管理和战略分解。要保证医院绩效管理工作的良好效果，必须构建医院、科室、岗位的三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。其中，医院整体外部评价是导向，科室和岗位等内部评价是基础，科室评价和岗位评价相互补充，岗位绩效评价是最终的落脚点。
（三）缺乏科学的绩效指标体系。一方面，很多医院采用的考核指标含混模糊，不易操作执行，违背了指标设立的科学、合理的原则；另一方面，指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏利益相关者的满意度指标。这里指的利益相关者，主要是指患者、当地居民、社区、政府机构等。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院高层、中层领导的评价。
（四）绩效反馈机制欠缺，缺少有效的沟通和辅导。根据绩效考核流程，在员工接受考核，评议小组得出考核结果后，应将考核结果向个人反馈。但此过程往往被管理者忽视，甚至被省略，导致绩效考核流于形式。此举不利于绩效管理目标的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩，使绩效管理工具失去了帮助下属发现问题并通过努力缩小差距的功能。
（五）将绩效考核等同于绩效管理。很多公立医院普遍认为绩效考核就是绩效管理，殊不如两者是不等价的。绩效管理是一个完整的、持续开放的沟通过程，而绩效考核则是这个过程中的一个点，一个环节。导致这种认识的偏差则是对绩效管理在观念和定位上存在误区。
三、公立医院绩效管理的正确定位
通过对公立医院绩效管理现存问题的分析，我们不难看出绩效管理不仅是公立医院实现战略目标和远景规划的有力工具，而且是医院提高核心竞争力，保证可持续发展的重要手段。同时，还为调整人力资源战略目标提供了可靠依据。只有对绩效管理有一个正确认识，才能帮助公立医院实现战略目标，正确执行我国卫生工作方针。
（一）明确绩效管理的核心内容。通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，营造一个和谐温馨的医疗服务氛围，搭建一个畅通无阻的医患沟通平台。
（二）绩效管理是公立医院各个部门反复沟通的平台。旧有的观念认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的事，与其它科室毫无关联。而现代的绩效管理则要打破这种惯性思维的界限，要求医院的其它职能科室、临床科室共同参与其中，并进行经常性的沟通与交流。因为最了解员工工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接上级。只有上级与下属在沟通中达成共识，才能减少偏差。对绩效考核结果，管理者要及时反馈给员工，指导和帮助员工清除工作过程中的障碍，有组织、有层次地为员工提供相符的职业能力培训和技术开发，激励员工实现绩效目标。绩效水平的提高就是在反复的沟通中实现的。
（三）绩效管理为医院的人力资源管理与开发提供依据。通过科学的绩效管理系统的实施，其结果可影响医院人力资源管理决策，如员工薪酬调整、奖金发放、职务升降、职业生涯规划等诸多涉及员工的切身利益。绩效管理为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配方案提供了依据，为调整人事战略提供了依据。
四、结束语
公立医院的绩效管理作为一种科学管理体系，随着我国公立医院改革的不断深化，越来越发挥着无可取代的重要作用。只有科学的理解，合理的运用，公立医院的绩效管理才能真正发挥其强大作用，据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势，完善我国公立医院管理，建立有效的激励机与约束机制，以期实现公立医院的改革目标，促进医疗卫生事业的长足发展，满足社会公众的医疗需求。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.
只要医院财务管理工作不出现严重违规违纪问题，就会出现干好干坏一个样的现象。缺少评价和监管，导致财务管理水平难以提高。其次，医院财务管理人员缺乏交流学习，会计人员的专业继续教育也多流于形式，很难真正学到对提高财务管理水平有用的知识。要想真正提高会计人员的业务素质，笔者认为，政府和卫生主管部门不仅要加强对医院财务的监督检查，制定医院财务评价标准，开展财务工作评比，促使医院财务管理更上一个新台阶；还应积极推广医院财务先进管理经验，加强财务人员之间的交流学习。拥有一支高素质的会计人员队伍，对财务管理水平的提升有着不可或缺的作用。
2、加强会计基础工作，建立健全医院各项财务管理制度是做好医院财务管理工作的核心
笔者认为，医院财务管理基础性工作包括以下几个方面。
2.1收入的管理
要在执行国家医疗服务价格政策的前提下，合理组织好医院的各项收入，按规定的标准收费，做到不多收，不滥收，不少收。从财务管理角度，笔者认为，组织好医院的收入要做好以下工作：①做好物价管理人员和各科室记账人员的医疗收费标准培训工作。目前在大多数医院，各科室记账人员是由护理人员兼任，她们没有进行过系统专业的培训，因而记账可能存在一定的随意性。建议对各科室配备专职收费人员，定期进行培训，正确理解和掌握医疗收费标准，是组织好医院收入的前提。②加强对收费的监督管理。医院物价管理部门应定期对收费标准的执行情况、记账的准确性进行监督检查，及时发现收费过程中存在的问题并加以解决，从而保证收入的真实性、完整性和及时性。
2.2费用支出的控制
严格的预算管理和费用报销制度是控制费用支出的重要举措。首先医院要加强预算管理，明确各科室年度费用支出控制预算指标，并严格执行，不得随意突破。其次要有严格的报销审批制度。在报销审批程序上，笔者认为应推广财务部门先对报销票据进行审核领导再行审批的做法。一是有利于票据的合法合规；二是有利于维护院领导的威信；三是有利于会计监督职能的发挥。
2.3资金的管理
保证医院资金高效安全运转是加强资金管理的关键。①医院要严格控制结算资金的占用，及时清理和结算往来款项，防止不合理的资金占用；以避免呆账、坏账的发生，减少资金流出，增加资金流入；对医疗应收款，要按月定期与医疗保险单位核对、结账，避免拖欠。病人欠费要加强管理和催收工作，确实无法收回的自费病人欠费，按有关审批程序批准核销。②制定药品等库存物资合理占用定额，避免因盲目采购带来的资金闲置。③财务部门应加强对资金的监督管理。应严格按照审批的预算合理使用资金，制订资金用款计划，对资金使用进度和方向要做到心中有数。同时不定期对收费部门进行检查，以保证资金的安全完整。
2.4资产的管理
医院资产管理主要包括流动资产和固定资产管理。
（1）库存物资的管理：对库存物资要遵循“定额管理、询价招标采购、验收入库、合理使用、加速周转、保证供应、定期盘点”的原则，既要保证医疗业务需要，又要防止积压，影响资金周转。对物资的领用要进一步完善采购、审批等制度。对物资当月的入出库，库房财务人员应及时登记入账，以保证账实、账账相符。
（2）固定资产的管理：首先要根据年度财务预算制订基建及设备采购计划，完善资产添购置、付款、报废、调拨、处置等管理流程；其次要明确资产管理部门，实行归口管理；再者要完善资产的“三账一卡”管理制度。按传统方法，“三账一卡”一般是财务部门设立总账，资产管理部门建立二级账，使用科室建立三级账，设备制作卡片。但往往出现账账、账实不符的现象，给资产清理工作带来难度。笔者认为，在人力允许的情况下，财务部门应设立固定资产的二级辅助账簿，管理部门负责科室三级账的登记和资产报废处置、使用调研等管理工作。确保账账、账实相符。
2.5票据的管理
收费票据管理是医院财务管理工作的重要组成部分。凡医院的收费票据，均应由财务部门统一归口管理，财务部门负责全院收费票据的日常管理工作，包括印刷、购领、保管、发放、核销。财务部门应设置专职票据管理人员和稽核员，逐张逐笔对票据的领用、使用、保管进行登记、检查；发现异常应及时上报。
2.6财务稽核制度的建立
为进一步加强财务管理，建立完善的会计控制制度，形成完善的内部牵制和监督约束机制，医院不仅要依赖内部审计，笔者认为更重要的是应建立财务内部稽核制度。由于内部审计人员不足，对财务的监督很难深入。财务部门掌握着医院经济运行过程，建立完善财务内部稽核制度，有利于对财务工作进行日常监督管理。有效的稽核制度应注意不兼容岗位的分工。日常稽核重点应包括以下几个方面：对大额资金收付情况；票据使用及现金保管情况；物资领用情况等。
3、实行成本核算，加强预算管理是做好医院财务管理工作的手段
首先我代表医院党委和全院职工，向到我院检查指挥工作的各位领导和各位专家表示由衷欢迎。我院自去年底接受省有关部门不定期重点检查以来,院党委多次开展专题会议,针对检查中暴露出来的薄弱环节，逐个总结、查找原因、明确责任、落实整改,医院工作获得明显成果。我进行一下汇报:
一、医院概况：
市第一人民医院兼称市红十字医院、国家级爱婴医院，也是江苏省临床医师进修基地和白内障手术复明基地。
医院始建于年，占地2.7万平方米，建筑面积4.3万平方米，固定资产超亿元。编制病床620张，职工1016名，卫技人员760名，其中150人获高级职称，兼职教授、副教授20名，硕士、博士学位研究生50位。全院有20个病区、24个专业组和临床科室，8个医技科室和6个研究所、室。医院平均年门诊量近40万人次，出院病人1.3万人次，承担着市区及周围地区主要医疗抢救任务。所开展的冠状动脉搭桥术、心脏换双瓣、血液净化、射频消融治疗心律失常、肾脏移植、双腕断肢再植、准分子激光治疗屈光不正等诊疗手段已跨入尖端医学领域。在人才培养上，我们每年投资50万元，用于各类人员继续教育，并设立院科研基金，鼓励中青年医护人员钻研业务。近年来，先后开展新业务110余次，完成20余项科研课题，其中获国家科委科技进步二等奖1项、卫生部科技进步一等奖2项、省和市级科技成果奖8项。在短短几年里，先后引进了代表国际影像先进水平的MRI、CT、DSA、CR、准分子激光治疗屈光不正仪、彩超、全自动生化分析仪等高精尖医疗设备，为医护人员拓宽了用武之地。医院的功能和技术、质量、服务管理等均较往年有明显提高。
二、加强基础管理，完善基础设施
我院针对去年底的三级医院不定期重点检查中存在的问题，自找差距，制订整改计划，尤其是今年下半年省三级医院不定期重点检查标准下发后，我院更加重视，制订实施方案和任务分解表，将任务层层分解，落实到科室，明确责任，限期整改。利用院行政、业务查房和办公会进行调度，解决热点、难点问题。日常工作院领导、职能部门齐抓共管，认真组织新颁布的《医疗事故处理条例》的学习，先后4次邀请省厅法规处和市中级人民法院等单位领导进行专题讲座，并对全院医务人员进行考核。进一步加大管理力度，修订完善了一系列管理制度，重点抓规范医疗行为和医疗文件的正规书写，提高了医疗服务水平和医务人员自我保护意识，减少了纠纷的发生；医院把22项常规护理操作分为三个阶段反复进行强化，加强对整体护理病区的管理，真正做到把护士还给病人，为给患者提供更好的就医环境，我院推出了以“十项承诺”服务活动为主的“温馨服务工程”，邀请旅游学校的老师对我院60多名护理人员进行了礼仪培训，借鉴“宾馆式”服务对待病人，强化护理人员“以人为本、全程全方位服务、维护患者的利益”的观念，充分体现以“病人为中心”的思想，融洽了护患关系，受到病人好评。我院使用国家医学试题库对副主任医师以下的326名医师进行了三基本培训和考核，加大“科教兴院”力度，今年选送2名医疗骨干到、深造，30名到、等地大医院进修、学习，不断提高医疗技术水平。医院各职能部门采取不同形式反复强化工作制度、职责、技术操作规程，使医院的基础管理工作进一步提高。
我院根据三级医院标准要求，逐步完善了基础设施，先后扩建了宽敞明亮的输液室；眼防所改建了现代化标准的手术室，扩充了床位；改建门诊、病区绿色通道；兴建了门诊急救中心大楼，扩建了新病房楼，对旧病房楼和手术室全面进行改造，病区实现了集中供氧、中央吸引、中央空调、传呼和消防自动报警装置一体化，其中两个病区还设有电视、冰箱、微波炉、沙发，基本满足不同层次病员需求；扩建了病员、职工食堂，解决了病员吃饭、洗澡两难问题。仅今年下半年，我院又投资近500万元，添置了彩超、透析机、呼吸机、动态心电图等先进医疗设备，为临床一线提供了有力保障。
为进一步优化医院资源配置，建立起充满生机和活力的新的医院运行机制，我院按照三级医院要求，以建设基本现代化医院为目标，加快了医院内部改革的步伐，今年，我院在进行“病人选择医生”的基础上，进一步引入竞争机制，在用人制度上，实行临床科主任及护士长竞争上岗。推行三级医生负责制，按照科室设置和人员编制情况，对全院的三级医生岗位进行设置、公示，然后运用双向选择、自由组合的方法组成医疗组，对病人进行门诊、病房、出院一条龙服务和三级医生对病人实行24小时负责；在分配形式上，我院实行新的绩效工资分配方案，新方案的实行，充分体现了多劳多得，兼顾公平的原则，极大地调动了职工的积极性，取得了显著效果，促进了两个效益的提高。自实行人事、分配制度改革半年来，我院各项质量和数量指标进步明显，出院人次为7414人次，去年为5055人次，同期增幅47%，手术台次2610次，去年1836台次，增幅42%，病床使用率105.3%，而去年同期仅为73%，出院病人平均住院床日为15.9天，比去年同期降低了0.5天，全院总收入为6457.26万元，去年总收入4817.59万元，较去年同期增加1639.67万元，增长率为34.04%。
三、增强服务意识，完善服务功能
随着医改工作不断深入，充分发挥三级医院的服务功能成了当前我们医院的中心任务。院党委明确提出：医院各项工作必须坚持以病人为中心，以病人满意为目标，紧紧围绕“端正服务思想、增强服务意识、改善服务态度、提高服务质量”做文章。我院率先在地区开展十大窗口优质服务竞赛活动，全院以“擦亮窗口、改善服务、方便病人”为突破，开展全员文明用语和忌语教育。在门诊大厅，我院实行门诊总值班制度，这一措施当时在国内尚属首家，中层干部轮流值班，解决病人在就医过程中遇到的问题；成立病员服务中心，开展免费为病人提供全程医疗服务等工作，我们还制订了各窗口科室便民措施；成立离退休干部、合同单位就医接待站；在门诊大厅设立简易门诊；服务台坚持为病人代寄化验单，提供列车时刻表，免费向病人供应茶水；门诊实行分楼层收费；挂号室、收费处唱收唱付；药房划价、交费一次，并设立用药咨询台；放射科专门设立排忧解难窗口，选派高年资医生轮流值班；针对我院急、危、重病人多的特点，设立了急诊24小时导诊处；为了方便病人就医，我们除了坚持内、外科门诊每天保证2名副主任医师以上人员在岗，节假日各诊室全部由专家轮流上门诊，病人挂普通号即可得到高水平诊治；门诊还配备专线24小时就医指南和预约门诊电话；为了改善健康教育条件，我们在门诊大厅、输液室吊装3台大屏幕彩电及放像设备，每天播放，在每个病区都安装了统一规格的健康教育宣传栏，宣传内容制成喷绘效果，图文并茂，每月更换，吸引了众多病人，在不久前省厅组织的健康教育专项检查中，我院获得好评。我们还在门诊、病房大厅和每个病区安装IC卡和健康卡电话；在门诊设立阅报栏；为进一步提高我院急诊功能，我们加强了急诊小区的建设，投入数十万元扩建改造急诊用房，使急诊用房面积达到400余平方米，设有分诊、导医、挂号、收费、抢救、观察、监护室、手术缝合室、急诊药房、检验、内、外、儿科急诊室，添置抢救设备，配备两名主任，五位主治医师，六位高年资住院医师担任急诊工作，全院科主任、专家能在几分钟之内赶到急诊科并投入抢救。
为了维护病人利益，我们严格执行上级有关规定，切实加强职业道德建设，制订了《廉洁行医八条规定》等各项规章制度，严禁各种形式的不规范医疗行为，制止收受“红包”、吃请等不良行为的发生，认真执行公示制度，在门诊药房收费处、住院处等处公布常用收费项目及200余种常用药品价格，各病区结合专业特点公布常用药品价格及各类收费标准，在病区实行住院病人用药双处方和住院费用一日一清单制度，既主动接受病人监督，又杜绝了多收费、乱收费现象的发生。为了加强服务功能的监督制约机制，对外，我院每年召开两次行风监督员、合同单位负责人座谈会征求意见，并与新闻单位挂钩，听取社会各界对我院工作的反映，病区每月召开工休座谈会，院每季度在病区召开工休座谈会，并定期对门诊住院、出院病人进行问卷调查，综合满意度均大于90%，对病人提出的意见、建议，我们认真进行整改。对内，我们建立职工医德医风考核档案，选择心内科、眼科为行风示范病区，建立由行风办牵头，院纪委、院办、门诊部、医务处、计财处等部门联合组成的接受病人投诉、网络，严肃查处每一件病人投诉，保证病人投诉件件有落实，最大限度的保护病人权利，方便病人就医。全院职工坚持挂牌上岗，文明服务，挂号室、收费处、住院处、药房坚持亮证上岗。开展药品回扣专项治理工作，通过学习、教育及自查自纠，提高了广大职工知法守法观念和对药品回扣危害性的意识，增强了抵制不正之风的自觉性。
通过不断地深入整改，我院的医疗质量、技术水平和服务功能得到明显提高，基础设施日趋完善。据不完全统计，今年至月份我院共收到表扬信30件，锦旗，镜匾36件，医护人员拒收红包、礼品15次，累计金额10900元，病人多次为医护人员点歌以示感谢，许多医务人员的高尚医德被报纸、电台等主流媒体广泛宣传。
四、存在问题：
