时间：2023-05-30 09:12:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员销售技巧培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
跟他探讨营销策略时，老板强调了这样一句话：“不管公司的产品怎么样，我招的销售员都应该把产品卖出去。就好比我当年做啤酒的业务员，管它酒瓶里装的是啤酒还是马尿，能不能把第一瓶卖出去就是我业务员的本事了！”
这个老板说的这段话并没有错误，不过可以明显感觉到重销售轻营销的思想。很多老板都是这样，甚至依然把营销和销售混为一谈。
“营销”与“销售”：哪个更重要？
按我的理解，营销就是让产品好卖。具体包括，营销战略(品牌定位、目标客户选择、产品线设计、产品定价等)，营销战术(渠道建设、新客户开发策略、广告等)，营销团队组建(营销团队的组织架构、招聘、培训、考核等)等。
销售就是把产品卖好。具体包括：了解顾客需求、产品介绍、成交、收款、顾客转介绍、顾客服务等等。
对于不同企业，“营销”和“销售”的重要程度有所不同。不同老板也会从不同角度来看待这二者的重要性。
笔者认为，“营销”就好比“开花”，“销售”就好比“结果”。没有开花想要结果，很难。没有结果，只是开花，没用。对于中小企业，“营销”和“销售”都很重要。
然而，很多老板往往偏重某一个而忽略另外一个，这就形成了一个恶性循环：你越偏重，业绩越不好；业绩越不好，你越偏重。
为何有偏重
虽然清楚了营销和销售的区别，很多老板仍然无法意识到自己在偏重某一方面。下面具体列出“病症”。
重“销售”轻“营销”的老板非常多。
往往是有了不错的产品，就开始大量招聘销售人员，然后希望把产品大量地卖出去，最后很可能会碰壁。
这种老板有个困惑：为什么我有那么好的产品却卖不掉？为什么我招了那么多业务员却总是出不了业绩？关键原因就是这种老板基本还没做“营销”就想着把“销售”做好——不是不可能，而是难度太大。
这几年中国的企业都非常流行学销售技巧。世界上最伟大的推销员乔·吉拉德备受推崇，乔·吉拉德提出的“在任何时间、任何地点、把任何产品卖给任何人”的理念已经深深影响了中国的广大企业。
大家学习乔·吉拉德的销售精神和销售技巧当然是好事情，可是在学销售的同时，请各位千万别忘记了营销。乔·吉拉德的销售之所以做得很好，还和一个原因分不开：他卖的车是美国通用汽车集团旗下最大的品牌雪佛兰，而且当时该品牌的营销势头正健。
现实营销中，营销人之间交流最多的话题是“销售技巧”；大小门店的老板、各类企业的老板，向外人请教最多的也是“有没有好的销售技巧”。丝毫没有这样的意识：既然你是老板，你应该思考的不只是销售，还应该思考营销问题，比如如何创造更高的附加值等等。
事实上，营销人之所以重“销售”轻“营销”，跟很多老板的经历有关系：大部分的老板都是做销售出身，以前思考的就是如何把产品卖出去，做了老板之后，虽然身份变了，但是思考方式却没有变。可以说，这些老板的本质是没有变的，不过只是从小业务员变成了大业务员，根本不具备一个经营者的思考方式。
重“营销”轻“销售”的老板比较少见。
营销做到极致是几乎不用做销售的。比如，可口可乐公司根本就不用跟消费者一瓶瓶卖可乐，我们都是主动跑去买可口可乐的。
中小企业要想把品牌做成像可口可乐那样是不现实的，所以我们还是得有一个有战斗力的销售团队，不断提高销售能力，把我们的产品卖得更好。
这里用一个简单的公式，来表明“营销”和“销售”对业绩的作用，希望中小企业对营销和销售有同等的重视程度。
当企业的营销和销售能力同时提高的话，得到的结果不是相加，而是相乘。
业绩＝营销×销售
假如你想要的结果是100分，你有下面三种方向：
营销只有1分，把销售拼命做到100分；
销售只有1分，把营销拼命做到100分；
把营销努力做到10分、把销售努力做到10分。
前几天我碰到一个老板，投资做了一个项目，因为整个商业模式比较新，最开始要让客户接受难度比较大。
跟他探讨营销策略时，老板强调了这样一句话：“不管公司的产品怎么样，我招的销售员都应该把产品卖出去。就好比我当年做啤酒的业务员，管它酒瓶里装的是啤酒还是马尿，能不能把第一瓶卖出去就是我业务员的本事了！”
这个老板说的这段话并没有错误，不过可以明显感觉到重销售轻营销的思想。很多老板都是这样，甚至依然把营销和销售混为一谈。
“营销”与“销售”：哪个更重要？
按我的理解，营销就是让产品好卖。具体包括，营销战略（品牌定位、目标客户选择、产品线设计、产品定价等），营销战术（渠道建设、新客户开发策略、广告等），营销团队组建（营销团队的组织架构、招聘、培训、考核等）等。
销售就是把产品卖好。具体包括：了解顾客需求、产品介绍、成交、收款、顾客转介绍、顾客服务等等。
对于不同企业，“营销”和“销售”的重要程度有所不同。不同老板也会从不同角度来看待这二者的重要性。
笔者认为，“营销”就好比“开花”，“销售”就好比“结果”。没有开花想要结果，很难。没有结果，只是开花，没用。对于中小企业，“营销”和“销售”都很重要。
然而，很多老板往往偏重某一个而忽略另外一个，这就形成了一个恶性循环：你越偏重，业绩越不好；业绩越不好，你越偏重。
为何有偏重
虽然清楚了营销和销售的区别，很多老板仍然无法意识到自己在偏重某一方面。下面具体列出“病症”。
重“销售”轻“营销”的老板非常多。
往往是有了不错的产品，就开始大量招聘销售人员，然后希望把产品大量地卖出去，最后很可能会碰壁。
这种老板有个困惑：为什么我有那么好的产品却卖不掉？为什么我招了那么多业务员却总是出不了业绩？关键原因就是这种老板基本还没做“营销”就想着把“销售”做好――不是不可能，而是难度太大。
这几年中国的企业都非常流行学销售技巧。世界上最伟大的推销员乔・吉拉德备受推崇，乔・吉拉德提出的“在任何时间、任何地点、把任何产品卖给任何人”的理念已经深深影响了中国的广大企业。
大家学习乔・吉拉德的销售精神和销售技巧当然是好事情，可是在学销售的同时，请各位千万别忘记了营销。乔・吉拉德的销售之所以做得很好，还和一个原因分不开：他卖的车是美国通用汽车集团旗下最大的品牌雪佛兰，而且当时该品牌的营销势头正健。
现实营销中，营销人之间交流最多的话题是“销售技巧”；大小门店的老板、各类企业的老板，向外人请教最多的也是“有没有好的销售技巧”。丝毫没有这样的意识：既然你是老板，你应该思考的不只是销售，还应该思考营销问题，比如如何创造更高的附加值等等。
事实上，营销人之所以重“销售”轻“营销”，跟很多老板的经历有关系：大部分的老板都是做销售出身，以前思考的就是如何把产品卖出去，做了老板之后，虽然身份变了，但是思考方式却没有变。可以说，这些老板的本质是没有变的，不过只是从小业务员变成了大业务员，根本不具备一个经营者的思考方式。
重“营销”轻“销售”的老板比较少见。
营销做到极致是几乎不用做销售的。比如，可口可乐公司根本就不用跟消费者一瓶瓶卖可乐，我们都是主动跑去买可口可乐的。
中小企业要想把品牌做成像可口可乐那样是不现实的，所以我们还是得有一个有战斗力的销售团队，不断提高销售能力，把我们的产品卖得更好。
这里用一个简单的公式，来表明“营销”和“销售”对业绩的作用，希望中小企业对营销和销售有同等的重视程度。
当企业的营销和销售能力同时提高的话，得到的结果不是相加，而是相乘。
业绩＝营销×销售
假如你想要的结果是100分，你有下面三种方向：
营销只有1分，把销售拼命做到100分；
销售只有1分，把营销拼命做到100分；
虽然经销商对自己的团队建设轻描淡写，但是可以感受得到他们很注重团队的建设和管理，可以说团队建设是他们获得快速发展的基本推动力。团队建设和管理大致分为新员工的管理、培训员工、培训、提拔、薪酬等几个方面。
第一，新员工管理
在调查中我们发现无论是酒水经销商还是食品经销商，都存在着新人管理难题。这主要体现在新人的选择和留用上。
在这两个问题上，我们与多位超商进行了探讨，结论大致分为三个方面。首先是员工的选择问题。河南亿星公司认为员工要分层使用，因此也要分层选择。普通的铺货人员，就招聘高中生或者是退伍军人，他们的执行力强；片区经理要求大专毕业及以上学历；品牌经理或者品牌经理以上的职位，至少要本科毕业。这样的要求并不是强调学历大于能力，而是基于工作要求的考虑。如果让大学生去做铺货的活儿，他们是放不下架子的。而一个高中生如果做了品牌经理，自身的底蕴不够，就不会形成爆发力。
其次是新员工的培训工作，亿星强调依靠组织和系统来培养。新员工进入公司后的前三个月最重要，尤其是第一个月，他们从学校步入社会，面临着新的环境，充满了好奇和疑问，这时候的思想波动最大。因此亿星要求人事专员召开月度分析会，分析和讨论新员工的动态。另外，亿星强调部门经理要提高对新员工的关注度。新员工在培训之后，最终会放入部门之中，和部门经理接触最多。但在经销商公司，部门经理是最忙的，很容易忽视新员工的存在，这样就会让他们产生失落感，缺少归属感。因此，亿星也把对员工的培养纳入对部门经理的考核之中。
最后，是留人的问题。人员培养起来了，留人就成了一个关键问题。在留人方面，亿星强调人员的差异性和考核的有效性。每个人工作的目的不同，有的纯粹是为了赚钱，那我们就把他安排到销售部，因为做销售提成高；有的是为了找到一个平台，学习管理能力，亿星就把他放到行政部门。
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冲动期的业务员如何管理？
——成都中南糖酒有限责任公司，刘佩珊
刚进入社会的青年对于择业大多都很茫然，尤其是很多大学毕业生。他们在当前就业形势极端严峻的情况下，更加显得不知所措，因此急于就业。在经过很多公司一番介绍甚至鼓动之下，他们便欣然前往，特别是在听到一些公司强调工资收入之后，更是热血沸腾，冲动之下成为业务员，这就为短时间内业务员的流失埋下较大隐患。刻意强调收入或者职位待遇等的提升速度，导致了他们对未来的困难心理准备不足，急躁冒进，而业务开展初期往往最不容易，稍遇挫折，便垂头丧气，糊里糊涂辞职走人。
在这个时期，最重要的是要和新业务员进行情感交流，进行换位思考，尤其是对于80后员工，更要关注他们内心的感受。通过这种平等的交流，让他们从浮躁变得理性，尽快融合进来。另外，在这个时期，尽量不要给业务员很大的任务压力。从老板的角度说，都希望业务员一进公司就能创造价值，实际上这种期待，往往给新业务员会带来巨大的压力。
第二，员工培训
从调查来看，对员工的培训是经销商比较重视的一项工作。这个工作需要牺牲时间，需要花钱，但是一旦培训系统组建好，对于公司培养员工，提拔员工，以及凝聚团队都有非常重要的作用，目前做的较有特点的有以下几种形式：
管理人员老带新
这是很多公司在采用的培训方式，主要是通过每天的内部交流会来进行，或者指定新老绑定对象，由其进行一个月到三个月的帮带式培训。该培训的好处在于学习的潜移默化和沟通的灵活，但是由于缺乏系统性，因此很容易陷入僵化，最终变为业务交流会，甚至任务下达会。如果团队内部存在某种习气，那么对新员工的影响也非常迅速。
鉴于以上原因，一些商贸公司开始对培训课程进行系统化、科学化调整。比如根据业务主管的擅长领域来编排课程，保证每周、每个月的培训课程都不会重复，甚至有一些商贸公司编订了培训材料，由业务主管或者部门经理来讲授。这里面做的最到位的是苏州大名快销，他们不仅在培训课程上精心筹备，并且培养出了较为专业的培训师，由该培训师来统筹员工的培训项目以及培训主题，员工分批次上课，并且新老交织进行，便于彼此沟通和帮助。
需要注意的是，有些商贸公司追求现代化操作，将培训纳入到电子系统中来，在公司网站上创建一套培训课程，定期组织大家上网学习，并完成课后作业。其课程完成情况纳入公司年终的考核中来，似乎成为了员工工作的一项内容。但是我们也必须看到，该方式虽然便捷、简单，但是缺乏趣味和生动性，容易让员工厌烦，并敷衍了事。
借助外脑进行员工培训
借助外脑进行员工培训，主要看重的是专家的专业培训方式，以及作为行业以外的人，对员工思路和思维方式的开拓。比如苏州瑞宝公司就经常组织公司各部门主管到外面去培训“销售技巧”、“绩效考核”、“管理方式”等方面的内容，回来以后，由管理层对各部门员工进行转训。这种方式既可以节省成本，达到预期效果，同时不至于影响公司正常运营。
当然，也不能一直用转训的方式。适当的时候，公司也需要邀请专家来面对面给员工进行授课，专家的选择主要有以下几个方面：心理方面，邀请激励型专家对员工斗志，以及销售心理进行指导；业务方面，邀请销售精英对销售技巧、销售策略、沟通方式进行培训；行业知识，邀请营销专家对快销品行业发展态势、趋势等进行分析，保证业务人员都能够融入行业。
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如何帮助怀疑期的业务员走出阴影？
——成都潮港商贸有限公司，李黔
怀疑期起因与招聘时公司人员的许诺有很大关系，他们经过一段时间（一般是1～3个月左右）的努力，却无法达到公司人员当初谈到的高度或者自己内心设想的水平，怀疑便不可避免产生了，这种怀疑分几个方面：怀疑公司及其产品；怀疑自己；怀疑上级。
对于出于怀疑期的业务员，老板可以采取三个措施。一是通过一带二或者一带多的形式，通过老带新的方式，让业务员坚定信心。这里有两点需要注意：1.老业务员的选择很重要。老业务员一定是对公司忠诚并且积极向上，他们对新人传播的一定是积极的言论，否则后果不堪设想。2.把几个处于怀疑期的业务员分组，因为单个人更容易被积极的氛围所同化。二是通过言传身教，帮助业务员树立信心。建议老板在业务员去谈判时一同前往，但在整个过程中，老板要让业务员去主谈。回来之后，老板要进行“复盘”，也就是对当时的情景进行再现，指出业务员的优点和不足，这样能加快业务员的进步。三是业务员对公司产品产生怀疑时，老板一定要多灌输产品的优势，不谈劣势，并且这些优势是以实际案例的形式传递给业务员，以加强业务员对产品的信心。
第三，提拔员工
在调查中我们发现，经营较为良好的公司在人员管理方面都有一个共性，就是为员工提供足够的晋升空间。其标准首先是业务能力强，其次是具备管理能力。
在很多商贸公司里，老板提拔员工主要是看业务能力上，通过业务能力来选择可培养的管理人才。所谓管理人才的培养过程，在各商贸公司内部也不规范，除极个别带出去进行管理能力培训以外，绝大多数公司属于内部的培养，主要方式是老板的提携，直接在团队内部树立典型，然后再提为管理人员.这种方式的好处在于能够激励员工展开竞争，但因为对管理能力的忽视，所以对于整个团队的发展不利。
缺乏管理人才的培训和提拔机制是目前商贸公司的主要问题。此外，在对员工的提拔的周期方面，有半年为周期的，有一年为周期的，也有无周期限制的，通过对比我们发现，有周期限制的公司一般团队较有活力，因为员工知道努力多长时间就能得到一次评估的机会，这个机会是否科学、合理、持续，是决定人才去留的关键。
在员工提拔上，苏州嘉禾食品形成了一套积分的方式，积分项目包括：销售业绩、同事印象、客情维护、团队协作、提交建议等方面。由专门的人事部门定期对员工打分，通过积分情况来筛选部门主管，以及后备干部，并有相应的奖励。这个方式并非完全合理，但是他考察员工的几个项目却值得经销商思索。
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自持期的业务员如何提升？
——西安佳伟食品有限责任公司，蒋哲伦
进入这一阶段的人可以算得上是高手，并且自己做起业务来也感到如鱼得水，潇洒自如。但是这一时期却有很多人滋生了不满情绪。比如，“公司没了我是不行的！”“我给公司创造如此巨大的业绩，公司给我的太少了！”因为有此想法和相应的成绩做后盾，他们便有恃无恐，“挖我的公司多了，我有什么可担心的？”最终导致与公司矛盾重重，最后不欢而散。
这个时期业务员的流失，往往是最令老板痛心的。之所以会出现这个问题，和很多老板没有解决业务员在冲动期的思想沟通问题，不了解业务员的内心需求。在这个阶段，实际上考察的是老板的心胸问题，也就是做大之后，老板要“心宽”，能容纳不同观念的人。在“心宽”的前提下，老板一定要坚持制度的严肃性，杜绝特权现象带来的不良影响。
另外，很多时候，这一时期的业务员已经你仅仅是对金钱上的满足，职位上的提升是对其工作更大的肯定与赞赏，特别需要指出的是，经销商需要慎重把握提升的尺寸和时机。
第四，员工的薪酬激励
薪酬设置上，不同的经销商根据公司的发展状况采取了不同的薪酬设置方式，都能够充分激励员工的积极性。总结起来大致分为三类：
第一类，底薪+提成式。该方式在经销商群体中使用最多，因为消费环境和经济环境的变化，低底薪+高提成的方式已经越来越少，取而代之的是较高的保障底薪，这是对员工生活的一种保障。在底薪之外，经销商的提成方式就呈现了多种方式，如底薪+月提成+年终奖，底薪+绩效奖金等都属于其中之列。
第二类，底薪（带任务）+提成式。该方式在广东商贸公司内部出现较多，这个薪酬方式里，底薪一般较高，1800-2500元都会出现，但是其中有300-1000元是属于浮动底薪，完成××回款量以后才能拿到，一般来说，公司制定的回款量为公司基本任务水平，完成率一般在90%，甚至更多。
在讲述去新生活公司“工作”的经历前，梅女士先给记者大致描述了新生活公司的组织分级。
和其他直销企业一样，新生活也把销售人员按销售业绩区别分成几个级别，级别由低到高依次是业务员、主管、主任、经理、本部长、理事、董事长。一般情况下，分公司里面级别最高的是“本部长”，“本部长”下面管理着几个销售“经理”，“经理”下面则管理着一大批“主任”。“主任”在公司里有个重要的工作就是招收所谓的人才，并从中提拔“主管”，“主管”除了辅助进行招聘外，也同时进行“业务员”一样的销售工作。
梅女士强调，在新生活公司能升到“主任”级别的人，表面上给人感觉是非常体面的，因为这个级别可以享受公司提供的车补40000元，房补300000元；而“主管”仅次于主任，感觉是离体面仅差一步。
入职
“新生活一年365天天天招聘，天天面试，天天培训，天天想尽各种办法胡吹乱哄，骗那些正在找工作的年轻人。”梅女士告诉《中国直销》，新生活公司主要通过各大招聘网站、人才市场、报纸招收员工且只要女性。
梅女士回忆到，面试人一般是“主管”或“主任”，面试人一般都会大肆吹嘘公司如何好，反倒对被面试者的情况问及甚少，薪金等问题也一律避而不谈。到该公司的女孩几乎全部都能通过所谓的“面试”，面试完后，公司会以最快的速度通知参加“复试”，而“复试”就是5天的培训。
“这个培训其实就是大骗局的开始，形式跟传销洗脑相差无几，甚至有过之而无不及。”虽然公司安排的培训课程是行业分析、基础保养、产品介绍、产品配备、公司制度、销售技巧、彩妆、按摩手法等，但实际上，课堂上讲的尽是公司“成功人士”的例子一一某某人花了几天就当上了“主管”，某某人两个月就当上“主任”。还给受训者描绘诸如头一个月就拿5000元，第二月拿1万元，做到“主任”还给车补4万元，房补30万元之类的美好前景。
梅女士还提到，培训过程中，主管会密切观察，从中发现些所谓“优秀人才”，而且会千方百计阻止员工之间的交往，对于个别“优秀人才”甚至会用各种手段加以“隔离”(表面上可是对你的无比“优待”和“重视”)，员工之间相互留电话是决不允许的事情，工作的过程中也严禁员工私下合作。
复试后，主管会主动帮助开始市场运作，但前提是复试的人必须成为公司的正式业务员，而成为正式业务员的前提是，必须先花近4000元购买公司产品，折合3000点业绩。之后，复试者将会正式成为公司业务员，并获得一张“任命状”。囤货
“成为业务员后，接下来有一个更大的圈套等着你。当时，我的主任并不急于带着跑市场，而是希望我尽快成为主管。”梅女士指出了其中的秘密：主管再往上就是主任，而主任将享有的30万元房补，对于普通人而言，诱惑力可想而知。
主管的达标业绩是2.5万点，需要提近3万元人民币的货。相对于30万元的诱惑，3万元的投资无足轻重；至于销货的压力也被当上主管这个官衔所带来的满足感而淡化。如梅女士一样的新生活业务员，稀里糊涂抱着3万元买了个主管当的大有人在。
当上主管的梅女士给记者算了这样一笔账：主任级别的人，除了享受前面提到过的各种丰厚待遇外，平时每个月能拿到几万元的销售提成。比如，当月主任的下线即“主管”和“业务员”如能完成8万元的部门业绩，主任就能提成1万多元。一个主任下面，少说都有几十人的团队。
一般情况下，一个经理分管一个分公司，业绩好的经理下面有上百个主任，“每月，上百个主任至少给经理贡献上百万元!”
而事实上，面对月收入上万、上百万元的诱惑，梅女士逐渐发现距离自己过于遥远，因为她成为业务员时购入的4000元的货费了九牛二虎之力才卖掉。销售
梅女士的上线告诉她，跑市场就是要积极动员身边的各种关系，包括亲戚朋友、同学同事，以及他们的亲戚朋友、同学同事等等；跑美容院、饭店，跑学校，甚至让梅女士到各个舞厅、迪厅去找“小姐”推销等。
“从我进入新生活，一直到我离开，公司就没有组织过系统的销售培训。我们学到的就是自己出钱到当地的媒体上刊登招聘广告，招聘更多的业务员，并鼓励其囤货，然后又进入下一个循环。”梅女士告诉《中国直销》，虽然没有得到公司销售专业技巧的培训l，但自己最后还是销售了6000元的货，手上积累了2.4万元的货一直没有销售出去。
“新生活的化妆品油份很重，一般情况下仅适合北方人使用。在其他地区，很多人使用了这些产品后很容易长痘痘。”梅女士花费了很大精力，但销售一直不见起色。一位做了近3年的在职主任曹女士向《中国直销》证实了新生活产品存在的缺陷。在接受《中国直销》采访时，新生活公司某分公司经理承认，虽然公司宣称产品是“与韩国首尔大学皮肤科、大丘韩医大学等著名大学及优秀R&D厂家进行合作，专门针对中国人皮肤研制而成”，但产品适用面窄确是事实。退货
发愁的梅女士怀疑是自身能力原因造成销售困难，最终决定不顾公司的戒律，向其他业务员、主管询问才发现，发愁、否认自我能力的不止她一人；继续请教培训会上介绍的“成功人士们”，依然遭遇同样的问题。
梅女士最后决定退货并退出公司。几经交涉，几乎是以乞求的方式，主任最终同意退货，但令梅女士没有想到的是，主任告诉她，按照公司的退货规定，以及扣除30％的违约金，2.4万元的货，只能退回4000元现金。
最终，梅女士决定采纳有同样遭遇的同事的建议，自己在网上销货。“网上可以5折出货，算起来比公司退货划算多了。”就这样，梅女士最终以亏损1000元，耗去7个月的时间和精力为代价而退出新生活。
重庆的另外几位开了新生活专卖店的女士也与《中国直销》取得了联系，称她们都是一位来自西安的张女士的下级。其中蒋女士因为一次性购入12万元的货直接升为业务主任，并开了几家美容店；韩女士和王女士则是按她们的上级西安人张女士所提示的2.5万元入货，分别开了一家美容店。
但是，店开起来后，因为得不到上级的支持，几位女士陷入困境，开始对新生活的产品、制度、退货方式都产生了质疑。此时，她们才发现，公司规定7日内可以全退，15日内半退，她们之前都没有了解到这项规定。更令三位女士恼火的是，她们购货的凭证仅仅是几张没有任何公司财务证明，也没有任何公司人士签字的手写收据，上面签字的人正是她们的上级张女士。
与梅女士同时加入新生活的李女士，原来在
重庆经营着一家布艺店，“我一直想开一家自己的美容院，新生活找到我时，我觉得自己的梦想终于要实现了。”李女士的梦想最后以投资两家店铺并最终全部亏损关门而结束，囤货也是通过网络走掉了。她当面给《中国直销》的记者打开了几个网店的页面，新生活总店加盟中心、盐亭新生活(演示店)、上海新生活、重庆新生活、成都新生活配送一店、西昌新生活等等，这些网店具有统一的页面风格。
李女士告诉《中国直销》，“这些网店几乎全是新生活公司里面囤货的经销商，因为公司的退货手续复杂，并且在七扣八扣之后，几乎拿不到钱。而网上销货，基本上可以做到5折出货，算起来损失小多了。有些规模比较大的网店，则是专门收购囤货的人建成的。”
乱象
据悉在重庆，新生活的专卖店超过了300家。在全国29家分公司，设有新生活专卖店的数量超过了3000家。但这些店铺销售的产品价格却相差很大，梅女士告诉《中国直销》，她在新生活拿到的产品价格平均在5.8～6折，而北京的一位未开店的经销商的进货折扣却是1.25万元以上的折扣是6折，1.25万元以下是7.7折。做了三年主任的曹女士告诉《中国直销》，“我也是稀里糊涂的做上主任的，没人告诉以后会怎样，只知道主任的月工资保底在10000元以上。”
上了主任以后，曹女士才知道工资需要靠业绩提成，很多时候只有几百元收入。“但我没法和身边的人讲，讲了谁还会跟呢?我觉得很对不住手下的这些小姑娘，是我把她们吸引到这工作。”曹女士觉得只有让她的下级赚上钱了，才能松口气。
但随便招进来的业务员没根基，专业知识也少，经常是卖出去的货又让人退了回来，淘汰的业务员很多，“因此而造成的负面影响极大，折扣乱打，市场口碑也不理想。”
某分公司经理告诉《中国直销》，“新生活分公司只负责出货，公司所出的货必须经由财务签字才能生效；经销商并不能代表公司行为，经销商以公司的身份做出各种承诺公司不承担责任；业务主任的确可以享受各种优惠，但这些优惠都建立在一定的业绩要求之上的。”他表示公司相当于在做批发，货品批发给经销商后，开不开店是经销商自己的事，公司没有任何关于开店的规章制度。
该经理表示，一些经销商的不当宣传让公司也比较被动。经销商拿货后，公司会安排美容讲师，提供一些关于产品知识讲解，但没有所谓的制度培训和销售技巧培训。对于混乱的价格体系，他也很无奈，“这些问题我们也意识到了，但这不是我们这个位置上的人能够解决得了的。”
他还透露，作为分公司经理的他，和该地区的销售经理不属于行政上的从属关系，各自独立向总部相关部门汇报工作，“销售经理、主任盛气凌人，难以沟通。”
他称自己的职责近似于行政、后勤，只管收货、发货，以及负责工商税务宣传等行政事宜，而市场根本无法过问，到任已经两年的他，甚至还分不清市场部对于销售人员的具体级别划分。而销售经理则对分公司经理以及其所管辖的行政人员抱怨称，是销售人员养活了行政人员。记者在某分公司办公场所见到，整个办公区域，仅有2个房间属于行政办公区域，其他绝大部分皆为各销售经理和业务主任的办公空间。
毋庸置疑，商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是零售店铺面临的主要问题。难以想象，一个酒经销商的销售人员在刚刚演讲完他那未来做经理的“宏伟计划”后被更加诱人的“大板桌”和高薪吸引，然后携兵带将，意气风发地加入对手的阵营；一个在甲经销商业绩是“二流”的员工，走出去后却成为乙经销商的店长，类似的案例还很多。
人往高处走，水往低处流。诚然，这是一种职场规律。在剖析员工跳槽的原因时，很多人往往会认为是因为对方的薪资高待遇好所致，但很少有经销商的人力资源工作者会扪心自问：“企业有什么管理漏洞？员工对公司哪里不满意？为何员工没留一点离职迹象突然离职？”。殊不知，员工在离职之前也是有过无奈与纠结，为经销商打工岁月情深几许？
男女比例失调，缺少恋爱机会
2008年，发生金融危机时，某一酒企为了降低经营风险，老板想出一个裁人的办法，而且他自作聪明：将企业生产车间的所有女员工进行裁员，理由是女工只能做一些贴标、检验等相对轻松的工作，而男工除了能做女工所从事的工种外，还能操作机台、物流仓储、上货搬运样样都可，可是过了一个月以后，公司的安全事故、男工离职率逐渐增多，不仅生产效率没有提升，结果事与愿违，企业的经营成本反而增大。于是，该企业老板打电话向笔者咨询其中原因，经过调查了解，造成问题的关键原因就是很多男员工在发现自己的老婆、工作女搭档或自己喜欢的女工友不在身边时，导致一种不满、怠工及思想不集中的现象，最后，导致企业安全事故频发、离职率上升态势最终造成企业减人也不增效。众所周知，现在很多体力型的企业往往普遍存在“女多男少”的现象，这是因为男工体力大可以轮岗又不容易请产假造成企业用工成本大的缘故，但由于企业的男女比例不协调，特别是那些爱表现和需要寻找爱情的“青春男孩”，总是想需找“男女搭配干活不累”的氛围，这种情况导致很多年轻的工人感觉工作“枯燥无味”，于是他们总想突破企业的“藩篱”需找爱情的“芳草地”；另外，再加上来自家庭及社会的压力，也不情愿沦为“剩男”。因此，即使经销商或企业有着诱人的薪水，那些被情所困的男工们最终也会为了爱情而离职。
经销商私设“朋友圈”，冷落圈外人
笔者在为长三角经济地区的某一品牌酒经销商做培训时，就亲身体验了一个店总的“朋友圈”秘密活动。一次培训课后，笔者在与几名导购讨论培训心得时，突然一导购手机收到短信，只见她回避其他导购，诡秘地打开手机，随后脸上露出骄傲神色，让众人感到捉摸不透。作为职业人，等其他导购不在时，笔者找机会询问她高兴的原因时，这名导购开始揭秘：原来店总在店铺内有一个“朋友圈”，该晚上9点店总要为她的一个大学同学举行生日“PARTY”，发短信让自己圈内的姐妹一起分享“快乐时光”。该导购还透漏一个让笔者早已遇到的问题，即店总的“朋友圈”让圈外的姐妹们有一种被冷落的现象，为了这事，有几个姐妹一直感到自己是“圈外人”，在店铺找不到团队温馨的氛围上个季度末就离职了。还有，据店总“朋友圈”以外的导购透漏，店铺在选拔新店长时，店总也总是考虑“圈内人”。
工资不稳定，无法养家糊口
幸福的家庭，都是一样的，不幸的家庭各有不同。对于年轻的销售人员需要工作的同时，但她更需要爱情；对于已婚的男女销售人员，更是把家庭放在了第一。一般销售人员的薪资构成方式为：基本底薪+业绩提成+各种奖金，所以，若要取得高工资，必须得有好业绩来提成。但是，目前各种产品销售都处于微利时代，再加上商品的同质化，造成了业务人员的每月工资也不是很稳定，倘若他们的基本底薪是1500元，如果他们当月业绩不高，那么，他们的工资就可能不足20000元；在如今面临高消费时代，这样一来，他们感觉做导购不如进工厂上班按件计资多劳多得划得来，每月固定领到2500元至3000元之间，有时还可以领到更多。为了养家糊口，“生活”三十六计，感到还是走为上策。
经销商缺少团队亲情文化
笔者老家有一远房侄子，在三级城市一酒企业做销售。由于笔者是做企业管理咨询工作的，所以每次笔者春节回家，都会主动打电话和他聊聊有关公司的事。他说从事酒销售工作以来已经有三个年头了，公司几乎没有搞过一次团队活动，老板与业务员沟通最多的时候就是每天早上晨会，其余时间的培训机会更无从谈起，企业内部“竞争意识”相当强，业务员之间相互“排斥”，特别是一些老业务员和新业务员争着“抢顾客”，甚至有的出现“粗口”现象；更让新业务员不理解的是，老板好不容易安排一次有关“销售技巧培训”计划时，总是有一部分“高业绩”的业务员从中阻碍，说什么培训都是忽悠人的，老板不如给加点工资实在。诚然，这部分业务员，就是害怕新业务员经过培训后，销售技能提升，将来会造成和老员工抢顾客，所以，出此借口。
公司内部缺乏职业发展机会
笔者认为，终端并不是顾客的“钱袋”，它与顾客还有“一公里”远。
经过这么多年的运作和狂轰滥炸，终端的状况到底如何，资深的业界人士应该已经弄得清清白白了。可是，除了舒蕾，除了海尔，谁是后来者呢？成功者寥寥无几，学习者还是在忙忙碌碌的跟随之中。然而不管怎么说，终端是销售的最后一个环节，其重要性从来就没有离开过市场人员的视线。
出于销售目的，所有企业都对终端进行了放大和包装，有的企业从陈列面开始，力求打造一个视觉冲击面，起码在第一时间能吸引顾客的眼球。这年头，抢占了先机就会多一分可能。有的企业从终端的POP和各色吊旗出发，虽然做不到整个终端是自己的主场，但也可以为顾客营造出一种强势的错觉，向同行表明“本产品风头正健”。有的企业大打价格牌，在终端把价格大棒舞得虎虎生风，3天一调价，5天一促销，主包装送小包装或是大包装送赠品，把好端端的终端变成了菜场，吆喝声时起比伏，促销员比顾客还多。在众多竞品存在和顾客忠诚度不断下降的情况下，如何才能引导顾客作出购买决定呢？
技术层面：会卖
销售的主体是药店内的营业员。营业员向顾客介绍商品的时候，凭着自己对产品的了解，运用多种销售技巧把产品卖给顾客，这就是会卖。会卖的前提是营业员充分了解产品，这就需要厂家对终端进行“软包装”。多年以来，厂家都要求业务员对药店营业员实施“情感攻势”，业务员一个个都油得很，“大姐”、“小妹”的叫得亲热，希望能建立情感阵营，使产品动销。可是，这样的做法太普遍，一般的业务员可能都做得到。但是，如果遇到一个直脾气的店员，也可能会物极必反，把关系搞僵。加上营业员的工资普遍不高，流动性也很大，一个月不去巡店的话，可能换了两拨人。这样，前期好不容易建立起来的关系就付之东流了。
其实，会卖是一个技巧问题。近年来，一些药店终端很欢迎厂家对营业员进行培训，因为人员素质的提高，必会促进销量的提高。但开展培训时，很多厂家做得不是很好，要么一个劲儿夸自己的“瓜”好，要么就是一个劲儿贬低竞品。要知道，药店视每个产品如已出，你这么攻击其他竞品，难道药店让这些药品都退回去？自然会遭到卖场的抵制了。 厂家应当如何进行培训呢？不外乎把握3点：
一是把市场说明。营业员对目前的市场形势和格局的很关注，因为这直接影响到自身的收益。厂家一些相关的新闻性事件和动态一定要对营业员讲清楚，比如同一功效品牌的主要卖点和产品差异点是什么、本品牌处于整个市场内的地位、未来发展和在其他市场的销售状况等，要及时把最新的行业信息或公司动态告诉她们。
二是把产品说透。对于本产品的核心卖点，要通过一两句话向营业员阐述清楚，形象地告之关于产品的相关病例和数据，让营业员活学活用，把产品的特性和主要卖点与竞品区分开来。
三是教营业员做事的方法。处于销售前线的营业员，最缺乏的就是销售技巧。顾客的问题千奇百怪，有时候沟通半天还是没有达成交易。问题到底出在哪里？没有人帮助营业员们去总结和分析。如果厂家能因材施教，以提升销售技巧为主的培训是会受营业员欢迎的。
态度层面：愿意卖
愿意的前提是主动。顾客一进门，仅凭顾客嗓子不舒服，营业员就大力吆喝起××清喉片，帮顾客做推介，这个产品好那个产品好，一圈下来还是××清喉片好。对于这样的营业员，厂家估计会笑得合不拢嘴。可惜的是，情况往往是顾客进店后，明确地说喉咙不舒服，有没有××清喉片？营业员却爱理不理的，这也是很多厂家和商家比较头痛的地方。厂家花了大量的时间对药店营业员做培训，也没有吝啬费用，小礼物和餐费是时常有的，可为什么效果不好呢？
其实，营业员愿意卖主要有3个原因：一是产品功效好；二是具实用性，顾客购买产品不仅关注它的功效，还有它的品牌和实用性，是否使用简单或服用方便，如1天1片或1次1支，简单，方便，不浪费；三是广告到位，在当地媒体有广告配合，就会有指名购买，再加上营业员推波助澜的推荐，形成购买的可能性就会很大。如果产品具有这3个方面的优势，营业员是很愿意推荐的。
制度层面：必须卖 “必须卖”里面有一种强迫性的成分。一般来说，这种强迫性的“必须卖”是药店的工作目标和业绩考核双重规定下产生的。营业员作为药店的员工，自然要站在药店整体经济效益的角度考虑。如果厂家有意打造强势终端品牌，给药店的费用不少，就会要求参与对药店销售工作的考核，以考勤记分制的形式落实合作细节。药店出于强强联合的需要，以提升自身特色功能为目标，也会要求店员优先推介这类合作企业的产品。这一策略在一些商超里运用得比较多，如产品旁边出现了不少“柜长推介”、“店长推荐”的指示牌，这对顾客现场购买是有一定影响力的。
要做到“必须卖”，厂家首先要与药店的管理层进行深度沟通，前提是合作中要能实现双赢，既要有现实利益，又能照顾到长远效益。其次是要把落脚点放在营业员身上，俗话说上有政策，下有对策，营业员若暗地里不合作，厂家也一点办法都没有。因此，要力求营业员的主推，对做得好的营业员，要实行药店和厂家的双重奖励。同时，也可在药店开展终端销售竞赛活动，既有利于树立药店形象，也能促进营业员之间的竞争，同时还能起到压制同类品牌的作用。
银行会计出纳年终工作总结 个人工作年终总结 银行职员个人年终工作总结 公司新人年终工作总结 县农业农村年终工作总结 医院护理年终工作总结 一、改善与计划：
a．产品的开发
1．每个业务员要每月提供一个要开发的产品的建议。如被采用，或一定金额的奖励，与此刺激业务员多与客户沟通，积极获取产品开发的信息。
2．独立开发，多与产品设计公司合作，开发系列产品。
3．对模仿的产品的开发，一定要避开专利才能开发。
4．对产品包装要统一风格，建立统一标识，建立品脾，这对外销合内销都有好处。
b． 销售业务
1．由于人民币还不断升值，对我们行业的冲击会越来越大。在营业额方面，不能要求太高，保持600-700万/月较为理想，盈利方面保证就可以了。
2．出口的环境恶劣，更要做好客户的服务和维护工作。客户的服务和维护，这是09年出口部要重点培训的内容。
3．要降低赠品订单和oem/odm的比例过大，要大力开发适合日本城，jumbo， cainz home，沃尔玛 的产品，只有这些公司会给我们提供持久稳定的订单，赠品的订单是可遇不可求的。旱 涝不均，对工厂来说，不是好事。
4．列出重点客户，对这些客户执行vip客户待遇，在产品的开发，订单货期，礼品的派送的都优先出来。
5．建立定期与买手通电话的制度，要求业务要积极和买手沟通，了解客户的真实意图和他们的计划，以配合他们，扩大营业额。
c． 人员配置
1．加强对新人的培训，让他们有良好的销售技巧和有敬业精神，如果真的容不进这个团队，要坚决辞退。
2．在搬出广州后，要招一名会日文的业务。
3．多举办业务间的交流会，让他们交流经验，缩小参差的水平。
4．定期单独对每个业务进行沟通，了解其的心态，稳定团队。
5．鼓励业务在业余时间进修，包括日文，销售技巧等，公司能给他们一定比例的报销。
6．参加一些拓展活动，让他们更有团队精神。
d．与工厂的合作
1．对工厂的指示要清楚，让工厂严格按照销售部的指示生产，打样。
2．多和工厂的主管沟通，让他们了解销售的工作，乐意配合销售部的工作。
3．为配合工厂的生产进度，我部要设立一个客户资料提供和确认表，内容包括包装物料的确认，麦头，设计稿等。
4．延长交货期，工厂有充足的生产世间。（促销单除外）。
二、不足和挑战：
a．产品的开发
1．未能提供有效的产品开发的方向给工厂。
2．现行的产品开发是在市场看到好的产品，买回来模仿/抄袭，对该产品专利不理解，这样的风险大，有可能开发的产品，没客户敢买/卖。
3．现行的产品包装较差，设计风格不统一，无法突出我们的品牌特点。
4．客户的地域划分较杂，也无法针对特定的单一市场作一个市场的产品开发，也无法一款产品适合所有市场。
b． 销售业务
1．总的来说，出口部的销售业绩比去年会减少，主要体现在年初一二月份的开局和年中的6月份不好，订单数量不足。订单量的不稳定，严重影响全年的销售业绩。
2．外部的政策和政治环境对销售业绩影响重大，如人民币在XX年已累计升值7%，出口退税由11% 改为5%，工人的工资也大幅升了，这都影响了产品的定价，做成我们的价格体系不稳定，直接影响客户的下单意愿。按零售的定价规例，fob价的3到8倍，当产品fob单价升5%，零售价要升15%到40%， 这样大的升幅，对产品的销量是影响巨大的。
3．美泰事件也对客户对中国制造有戒心加上所有的塑料产品要提供sgs证，不论对客户或工厂都是一种负担。短期内下单的意愿减少。但事后证明，这是利好，客户不敢压价太甚，他们也会找规模大的规范的工厂合作，赚安全的钱。
4．赠品的订单比例过大，常规订单的比例越来越小，oem/odm的订单比例过大，自主开发的产品比例越来越小，模仿/抄袭的产品多，遇到专利的问题也多，对销售的区域有限制，影响销售量。
c． 人员配置
1．nico 作为我老业务，她的离开对我们有一定的影响，具体的影响要在明年初才能体现。
2．目前人员配置是够用的，只是有点青黄不接的感觉，老的业务负荷过重，新的上手慢，帮不了太多忙。还有新的人性格和老的业务差异太大，较难平衡。
3．新人的敬业精神不足。
4．业务员的业务水平参差不平，整体影响团队的业绩。
5．日本做为我厂的最重要市场，我们欠缺一名日语业务。
6．我们有开周会，提供了业务之间的交流平台，对新的业务也提供培训，但总体效果不理想。
d． 与工厂的合作
1．总体是勉强可以，细致的地方不够。如与工厂各部门的沟通不到位，技巧欠缺，引起误会。
2．客户品质的要求和产品的生产工艺的详细情况不了解，做成不良品多，有单没利润的现象多。
3．工厂对样板的重视不够，做成对客户失信时，业务情绪不稳定。
4．模具的模期未能按时完成，客户投诉频繁，影响业务的积极性。
2011年是一个艰苦的一年，人民币持续升值，劳动力成本的大幅提高，能源租金的价格要提高，政策正大力鼓励促进内需的市场。这都是我们出口部要面对的困难。我们要苦练内功，真正提高服务水平，加以优质的产品，我们才能打赢这场硬仗。
会议背景：2012年春节过后，公司出货额仅几十万元，县代客户没有积极性，不提货，且部分客户存在侥幸心理，准备从外面窜货。镇级客户更是没有信心。整体市场表现松散疲软。
会议目的：通过召开县镇客户会议，提升乡镇客户和导购员的销售技巧、增强县代客户操作的专业性、打压窜货等，实现在乡镇市场的快速分销，提高销量。
会议形式：拓展和培训相结合
会议主题：“我是家电大老板”特训营
会议时间：2012年3月21～23日
参会人员：12位县级商，170位乡镇专卖店老板，导购员及周边县市商的业务员，共计200多人。
会议内容：训练营课程表安排（见21页表）
会议效果：成功激发经销商的积极性及信心，对打款合作促进效果明显，3月21号未开会之前，公司的出货额仅有90万元，三天的培训会之后，3月底回款额即达到400多万元。
会议特色：
对症下药:高标公司的主要市场在乡镇，乡镇店分散，产出低，维护成本高，大品牌不重视，小品牌的管理又无力渗透。厂家和商都缺乏对市场的管理，缺乏业务人员的跟进、指引，培训就更是匮乏。致使市场不活跃，网点销售不上量，乡镇客户实力积累慢。公司总经理何炜明，原就职于美的公司，以前在工厂时就在研究乡镇市场的具体操作方法。到周口组建企业，也希望能探索出一套针对乡镇市场开发、管理、维护、激活的有效实操模式来实践自己的理论。基于对乡镇市场的了解，会议内容的设计上针对性非常强，内容丰富，环环相扣。而大部分乡镇客户都很少或从未参加过大型经销商会议，采用拓展加培训的方式，从形式上对乡镇客户就很有吸引力，客户也很容易受到现场会议气氛的感染，增强信心。
可操作性强：乡镇的终端单店产出低，属于小终端，特点就是店主的重视程度决定某个品牌的销量。但这样的终端通常不愿意多进货，每次三五千最多万把块，很多人也不会卖货，市场不可能有大的突破。开经销商会，就是要给经销商树信心，找方法，教会他们卖货。培训中，何总对整体农村家电市场的消费现状及特点进行了分析，以一个22岁的女孩在农村做了一年家电以后，在镇中开了当地第一家服装城为例，告诉参会者，农村市场做家电大有钱赚，激发大家的信心。再围绕产品卖点、销售口诀、出样准则、出样明细、促销推广、专卖店的管理及推广等内容进行了系统培训。为了让乡镇客户更易于领悟会议的内容，会前何总用20天编了60多个顺口溜，将美的对镇级市场的产品、出样、销售政策、操作原、则销售技巧等内容，用生动、易懂、易记的语言传递给经销商，并且将各项工作进行分解，便于经销商操作，使会议不仅促进了销售，还成为对乡镇客户的管理推动会。
标准明确：有分工，有协作才能够提高效率，节约成本，获取最大利润。因此，会中，高标公司把自己、县级商、镇级客户各自的工作进行了明确的分工。如高标公司做的工作是做乡镇操作的策略制定，制定产品的操作方法，将资源集中到乡镇市场，做促销活动的规划，抓市场及服务的规范等。县级要做的就是保持良性的资金周转，物流能够配送到镇村，管好业务抓推进，动作执行的主动性等。镇级客户要做的是按要求整改门店，按标准规划出样，接受培训提升销售，做促销激活市场等。并且把各项工作从操作的标准，配套的资源投入，措施效果的检查考核等都做出相应明确的要求。
奖罚分明：企业的政策措施，在乡镇市场落地是难点，因此，高标公司制定了有效的正负激励措施，以提高政策的执行力。业务员和县级共同完成镇级市场的整改工作，清理镇级网点，完成镇级市场的升级，产品规划，形象，促销。市场整体规划要在4月份必须完成，杜绝县级无门店，谁要给谁货的一次性买卖。如果4月份完不成，那么业务撤职，经理降级，县级商要对标杆镇经销商每个赔款2000元。
又如对县代的组织建设，要求县代必须在4～6月建立组织体系，如果在4月份完成，有一定的现金奖励。4～5月能够通过组织帮助标杆镇代开展3场不低于3万元促销活动的，还有现金奖励。6月能够启动第二期镇级标杆市场建设的，再现金奖励。年底不记名调查，80%以上镇级客户满意的，还有更高的现金奖励。通过一系列的操作动作及奖励机制，推动县级商提升管理。
课程安排表
针对不同类型的镇级店，有不同的奖励政策。如开品类专卖店，会有不同额度的品类补贴、动销激励、年度返利、专项培训的奖励等。并按标准进行出样整改，签订协议，给予相应补贴。在出样达标后，每月进行核查，年底兑现补贴。
渠道下沉，成为整个行业的发展趋势，王亮服务的天乐品牌作为整个食品行业中的老大，当然也不甘落后，渠道迅速下沉到三级市场，县城。而只有渠道下沉没有相应的管理作为辅助显然是拔苗助长的一种销售增长术，而非营销中所谓的道，那么在这场没有硝烟战争的博奕中，作为主体的销售人员扮演的角色，将非常重要。
天乐天天乐，健康食品本着万事以人为本，以人为纲，遵循优秀的人，做优秀事的原则，公司培训部下发了各种各样的培训资料。从产品管理、客户管理、销售促进、门店谈判、销售技巧到销售人应具备的基础素质，王亮发现培训了数次，而业务员的销售技能并没有得到提高，铺市率、产品形象、服务水平均于培训前毫无差异。相反还得到经销商的抱怨，王经理你天天做培训，我们的销量没有上升反而耽误了业务员的作业时间，我看以后还是减少一些吧！
王亮遇到的培训尴尬事，是大数区域掌门人都经历过的。王亮想是经销商不想让业务人员得到培训，不是，我敢说至少大部分不是。有经营意识，想发展的经销商都希望得到厂家人员专业化培训以提高其经营效益。那么如何才能使培训得到经销商与业务人员的认可呢？本篇就此略表浅见。
首先分析经销商的业务人员构成：
1、经销商的发展过程决定着其公司难免会存在大量的直系或旁系亲属。比如：业务主管，为业务服务或息息相关的库管、财务人员。
2、经销商在后期发展中从社会招纳的贤士，一般学习过营销或做过销售有一定的销售功底。但不得志。
3、同一经销商经营多种品牌，为了减少费用，利用小恩小惠将厂方业务人员为已所用。
可以看出经销商内部的业务人员，只有第二种是可以按照专业型销售人员来进行培训的，第一、三种业务员占有经销商业务人员的比例较大，而这部分人往往文化水平不高，业务经验丰富，能够解决实际问题，但不能形成书面的专业销售文案，而经销商要想发展，必须要由亲力亲为交有表格及会议来管理，而会议汇报及填写表格是这部分人的天敌。怎么办？那么既要保留这部分业务人员又要把他们培养为适合经销商发展，能够为天乐食品尽力服务的业务人员呢？
合唱，为了一个梦想，同一个舞台演唱。
其次，基于此王亮拿出了一整套可行性较强的培训方案。
1、 营销知识及经销商发展规划
王亮认为培训的目的是让经销商的业务人员为我所用，而是否能达到这一步，培训的内容与经销商的区域市场发展规划是否相符，将至关重要。如果王亮所说的只是天乐公司的经营思路，而可能会与经销商的思路相左，所以把营销知识及区域发展规划放在首位是为使业务人员提高对培训的认识，以精准的营销知识倾倒经销商的业务人员让其意识到此次培训来之不易。此次培训相当专业，其营销知识足以调起业务员的学习热情。
2、 天乐品牌的产品知识及操作技巧
天乐品牌的产品知识：作为业务人员首先应该具有丰富的产品知识。只有了解了产品才能为客户准确地介绍产品。具体产品知识（略）
实战解析：县级经销商业务人员培训的重点是乡镇市场的操作，A、仅以门店为例：我们要做好陈列，要把陈列由下调整到上面可平视层货架陈列，由货架产品后面调整到前面。对此王亮以店主的角色提了个开放式的问题，“竞品有费用，而你们天乐没有，所以我给你摆在后面”怎么回答，此语一出业务员群情鼎沸，这正是他们日日碰到，用时髦的说法就是天天郁闷的问题，所以利用这种问答式的培训，给大家提供了一个发散性思维的空间，便于业务人员现场发挥，同时得到更多的，更适合区域操作的答案，但是当问到店主的反应是什么时，大家都是摇摇头，最终在得到引导后一名从社会上招来的业务人员提出以服务来达到（如果我们只是整理天乐自己的产品，而对于整体零店陈列的破坏不管问，则不会得到充许，如果我们把零店的陈列都做一遍的话那么，就会得到零店的首肯。这就是到位的服务，换来良好的陈列），得到了业务人员的首肯。B、把二级城区内对门店的划分运用到乡镇门店来调整理货路线，来划分重点乡镇及门店，确保业务操作的精准性及减小送货失误率（车辆多带少销、多销少带及服务频率统称为业务失误）。以零售门店数量、销量、以及乡镇销量的类型来划分为：
3、 行业竞争特点及谈判技巧。
我们天乐企业处在开放的市场，竞争对手有很多，而客户购买产品，势必要货比三家。作为销售员，这就要求我们要具有丰富的行业知识，来应对客户的提问，解答客户的疑虑。在提到行业这方面。
比如：王亮在开讲即以行业间常用的谈判口吻来讲解，并设法将业务人员融入其中，如：问题1：新品进店，遇阻，门店人员一般会提哪些问题？怎么来回答？请某某来回答。一下就把业务人员的精力吸引过去了。在公众场合谁也不愿让别人看不起。在加上此培训明显与以往不同，以往都是上面大讲，下面大睡的场面。
销售是一门技能，也是一门艺术。销售培训，不仅教给我们如何接触客户，如何向客户做产品展示及说明，如何处理客户异议，如何促成签单，而且让我们学会分析不同性格客户的购买心理和特点，对症下药。
王亮考虑到这一点，在针对行业竞争态势带给业务员操作的难度上给予高度关注，首先让业务员提出在操作中存在的问题，业务小王提出常遇的四个问题，对这些问题王亮在培训中首先推给了业务经验丰富的业务组长，由其来回答，具体为：A、陈列费用：天乐没有怎么回答？答目前天乐有，但是有条件，在乡镇市场必须达到500平方米，或月销量达到500袋的门店天乐才能出费用支持。没有那就努力吧（此店平时只能销100袋左右，面积也不到200平方米，所以此目标对于门店来说就是障碍）。B、首单铺底：天乐没有铺底怎么答？答铺底在天乐公司只有省会城市的家乐福有，但那是日销售20箱的门店，咱这里月还达不到20箱呢，你说我们天乐能给你铺底吗？王亮提醒道注意在回答这个问题时要尽量与三线品牌分开，千万不要与三线品牌搅合在一起，否则你的说服力就会很弱，你的处境就会很难（以大店为目标来设置障碍）。C、销售返利：天乐没有怎么回答？答我们公司也有，但是你的销量达到呀，我们要求一个月500袋，（此店平时只能销100袋左右，所以此目标就是障碍。）D、利润空间小：怎么来回答？答我们要是与同一平台的一线竞品Y来比较，就会变被动为主动，若是与三线Y来比，我们则全无优势。见下表：
4、 天乐集团的企业文化及经营理念，
以天乐公司的企业文化来提高经销商业务人员对天乐品牌的深度认知，提高其操作天乐品牌的荣誉度。因为王亮深知，作为公司驻外的销售经理其实就是企业的对外形象大使。无论企业的公司口号多么地雄壮，如果本人在经销商及其业务人员面前萎靡不振，客户也会认为这家企业不怎么样，从而不接受这家企业的产品。
具体内容（略）。
第三用理论考试来测评，用市场操作来检验
培训结束后，及时拿出相应的考题出来，进行理论测验，同时针对培训的问题，在实际的操作中来检验受训者的操作能力。并将结果呈与经销商来共同分享。
从过往来看，销售培训已经经历了三次根本性的飞跃。
第一次飞跃是从坐店式销售到推销式销售的培训转变。
推销式销售训练以“销售为中心”。只要有利于销售可以无所不用其极。首先，这种训练致力于对推销人员内心的激励，致力于使每一个受训者都相信自己会成为“世界上最伟大的推销员”之类的感召，由此被激情所驱动，把一切熟人与陌生人都纳入自己的推销计划并当做潜在的销售对象。
而在技术上，推销式培训主抓两件事，一件是预测推销对象对推销员的各种心理、反应；另一件事是针对所能预见的各种心理、反应排练好相应的说服术，并以能做到拾遗补缺、滴水不露为上乘。比如，如何应对对方的拒绝、如何应对疑问与抱怨等等。
所以，最初的推销培训崇拜语言的力量，更多凭借的是偏执的销售信念和察言观色的应变能力。其成功与否从根本上说是绝对的“推”销，是嘴上功夫结合死缠烂打。
由此可见，此时推销培训所教授的不过是业务人员所必须的心态和最基本的语言暗示能力。
这种训练尽管能让业务人员一腔豪情地踏出店辅，并以通熟的应变技巧应对各类潜顾客的心理变化。但是，就算人人练就了一幅不屈不挠的铁石心肠和流利无比的铁嘴钢牙，这种销售训练仍有一个致命的弱点：推销式培训让业务人员面对的是一扇扇陌生的门。
业务员没有详细的客户资料，也不知如何调查研究，他们靠的全是随机性的拜访和在不确定的遭遇里所进行的交易或业务谈判。
事实上，极具煸动性的推销人口号――“把冰卖给爱斯基摩人”其本身就存在着致命的荒诞！如果推销员对到哪里去找自己的顾客都一无所知，那就更妄论对客户差异性进行专业的分析了。这是推销训练无法跨跃的局限，是吃掉业务员汗水和智慧的能力黑洞。我们称这类以推销理念指导销售过程的业务人员为初级（一级）业务代表。
随着市场竞争的激烈，仅凭随机性的推销技巧做销售已无法适应产品同质化以及产品过剩化的现实挑战。而厂商的利润越来越依赖于稳固的客户关系，为了适应竞争的需求，销售培训开始了进入第二次飞跃。
第二次飞跃有一个标志：从这时起，销售人员开始以供应商的角色来定位自己与客户的关系。
相对于注重心态与语言暗示的推销式培训，以供应商角色出现的销售人员不仅具有一定的推销技巧，突出的是他们更具专业魅力。他们更了解客户组织的功能需求，并力争做到对市场各类产品的差异性了如指掌。换句话说，供应商式的销售培训以“产品为中心”。他们致力于通过周密的产品性价比之类的专业分析来打动客户，所培训的销售人员以成为“产品差异性顾问”为业界中的上乘。
的确，在一定时期，供应商式的销售因为对客户能够提供他们难以获得的或超于他们自身获取能力的产品资讯，而更易于博得客户的信任并获得成功。
不过，随着信息渠道的飞速扩展，随着人们越来越容易从各种渠道获得产品资讯并轻易地甚至足不出户地比较出各类产品的差异性，那么以供应商角色出现的销售人员，显然对客户来说已成为信息狂流的传声筒甚至是信息不充分的笑料。这时的客户对销售人员说：收起你的产品差异性课程吧，我们想知道的是你还可以对我做点别的什么？
由此，供应商式的销售培训因信息时代的到来而迈入另一个技能提升的起点。而对于仅以供应商角色开展业务的销售人员，我们称其为第二级业务代表。
当第二级业务代表走进了自身能力的瓶径之后，销售精英们由着被客户打开的思路开始思索：除了产品差异性，我们还能为客户做些什么呢？为此，他们发现了供应商式销售的一个致命点：即忽略了客户的情感、价值取向在购买过程中的作用。显然，在产品差异性不再神秘的过剩时代，仅以专业的产品分析能力训练出来的销售技巧，对于建立起相互忠诚的客户关系这一目标早已显得力不从心。
为了从同质与过剩的竞争时代里取胜，销售培训开始进入了第三次飞跃。
第三次飞跃意味着销售培训从产品差异性的台阶上，步入了以“客户关系”为中心的新阶段。强调“与客户成为密不可分的朋友、同盟者、私恩型关系”为销售的最高境界。
以“关系”为中心的销售模式有两个著名的实践，一个是以360度的客户满意度为评价指标的实践；一个是以“建立私人关系”为基础的朋友式的实践。
但事实上，这两个实践越来越受到一线人员的质疑。
首先是客户满意度。有人为此提出了这样问题：难道销售的真谛就在于讨好客户吗？事实是你根本无法做到让客户在所有的希望里满意！比如你用价格讨好顾客那么你在售后服务上就无法再讨好他，这种矛盾不一而足，这不仅使企业的营销决策饱受碰壁之苦，更使一线业务代表无所适从――难以为公司争取正当利益。
另外，建立在以私恩感情为基础的客户关系也并不如想象的那么有利于公司的发展。事实上，抛开业务人员有可能在这种销售模式下把公司的客户资源据为已有不说，只从实践来看，客户关系只有永恒的利益，没有永恒的朋友。
而以上述“关系理念”导入销售模式的业务人员，我们称之为第三级业务代表。
……
一线业务员的销售模式从坎坷路上一点点走来，不可否认，每一次飞跃都是一次理念的转变与更新，而每一次理念的洗脑又都面临着竞争现实的新一轮考验与挑战。时至今日，当我们面对企业的利润目标对销售所提出的一些根本性的提问的时候，我们发现那些一开始的老问题仍然困扰着销售界。而无论从实践还是理论，营销人员仍一如既往地对这些根本问题进行着不停竭地探索：
如何通过一线业务人员的销售建立起“厂家忠于客户、客户忠诚厂家”的良性循环？
销售人员如何才能用最少的资金投入启动最大的市场？
销售培训的路究竟该怎么走？ 二
今天，基于销售模式在理念上的三次转变与更新，我们认为，一线销售代表的培训模式已经到了第四次飞跃期。
从实践来看，所谓第四次飞跃有一个革命性的标致：在最高层次上，培训的最高境界将使业务代表成为真正的客情大师。
具体来说，市场竞争进入到今天，以产品差异性为中心的“销售思维”必然被以客户差异性为中心的“客情”思维所替代。虽然以“关系”为工作中心的销售模式已经认识到客户的情感以及价值取向问题，但只上升到朋友及私恩型的销售未免对客户的价值立场理解得过于肤浅。其欠缺的是建立在成本观点上的对客户价值更理性、更动态及交互似的分析。
或者换句话说，今天的销售更决定于一个业务代表是否有这样的分析判断力:即他能够在动态的市场变化中不断识别及发现那些“基于最低成本的市场决定因素”。这个所谓决定因素，即是能够带起整个目标市场盘子的领导者或关键客户，我们将其称为MC客户：the cripical factor of the lowest cost in marketing（基于最低成本的市场关键因素）。或者换句话说，MC客户就是整个市场盘子的领导者和决定因素，只有我们将MC客户从众多的潜在客户中识别出来，并根据所确定的归属类型进行完善的定制销售，我们才会在市场上脱疑而出，才会以最少的投入启动最大的市场。
而这显然等于是说：胜人一筹的销售业绩必将建立在客户差异性的分析能力与控制能力这一战略性的能力素质上。
我们认为，战略思考能力的有无，决定了一个业务代表是否具有无法模彷的竞争力，是否能够创造超人的业绩。
事实上，在不断的讨论和探索中，我和不同层次的＂理论人＂以及一线的实践者首先取得了这样一个共识，这个共识回答了什么是销售工作的中心问题。
这个中心在哪里呢？销售工作是围绕什么展开的呢？是什么线索串联起了整个销售的奇妙过程呢？答案是：不断变化着的客户关系。这个所谓的“不断变化着的客户关系”我们将其称之为客情。
而对于一个以“最少资金启动最大市场”的标准来衡量业绩的绩效体系来说，这个贯穿业务始终的“客情”则有着更为深入的定义，我们称之为“专业客情”。
简言之，我们认为只有专业客情才是贯穿销售工作的线索和中心，只有将精力花在专业客情上，销售代表才会把握住整个销售工作的根本。
那么如何打造专业客情呢？
事实上，正是由于这一问题的提出，才引出我们对“战略”问题的思考，而不是像以往那样——仅仅围绕销售的技巧问题寻找超凡业绩的答案。
我们认为，要达到专业客情这样的营销境界，销售代表必须具有战略思考的能力。对于这项能力，我们给出一个定义，即“主动市场”的思考方式。而那些具有“主动市场”能力的销售代表，我们则称之为“第四级业务代表”。
因此，我们认为，今天能够解释整个销售奇妙过程的中心，已从过往的“销售中心”“产品中心”“关系中心”转移到了“专业客情”这一中心。而业务代表的战略能力正是响应这一销售中心的新转移而要达到的能力境界。由此，我们提出一个销售培训的新理念，即“主动市场”。 三
主动市场作为一种思考方式，并不混同于一般的营销策划或其他的策略思考。
主动市场就是指针对目标市场中的“关键因素”所进行的主动的战略层面的营销思路的寻找。
为什么说是“主动”的呢？
国内企业在认识市场“关键因素”的重要性上已醒悟得太晚。平时我们所说，要抓终端或是要抓渠道，事实上，这只是说明了战略上的表象问题。那么终端里面谁是市场的关键因素？渠道里面谁又是市场的关键因素？终端也好渠道也好，如何在动态中把握真正决定市场整个盘子的领导者？所以，只是提出终端为王或渠道为王，并没有给我们落实市场的开拓工作找到根本的出路――这就像在一个七扭八拐、四通八达的胡同里，只靠单独一个标着“向左拐（或向拐）”的路牌是不能让你找到真正到达出口的捷径的。同样，面对一个市场，如果我们的出口是“以最小的资金启动最大的市场”，那么我们的捷径在哪呢？必然的，我们需要“进一步”地思考：“谁是目标市场的决定因素？如何控制这一因素？”而这个所谓的“进一步”，从思考者来讲是一种深层的“主动”性，他区别于就此打住地去执行所谓的“既定方针”。事实上，这个所谓进一步的“主动性”，是中国企业付出几十、上百亿的沉没成本才换来的营销“真理”。
我们认为，一切放弃“主动市场”这一环节而制定的营销策略，都是不完备、不全面的。因为失于对市场中最重要的居于领导地位的“关键因素”的分析和把握，必然在执行中丧失方向。这样的策略思考是不具操作性的，无形中将给执行者带来盲目和随意的偏差，这是“被动市场”的思考方式。
从以上的定义展开，“主动市场”这一概念包括两点：
1．识别并区分MC客户
2．为MC客户进行定制
而围绕专业客情这一中心，提出主动市场这一“战略能力”的意义即在于此：
他将使所有过往的销售楷模：一级业务代表、二级业务代表、三级业务代表的销售模式，从此被归入只具技巧层面的能力范畴――他们的最高境界也无非成为具有战术意义的谈判专家。
或者换而言之，主动市场这一理念的提出，将使所有过往的培训模式（推销式的、供应商式的、关系式的销售训练）从此纳入局部的、战术性、技巧性的培训范畴。而“主动市场”的战略训练，将使一线业代的销售能力提升至战略层面，从而回答：如何在纷繁的市场变化中识别、找准你的客户？如何以专业的客情目标为指向控制住一切关系。
所以，主动市场的培训所训练的是一种的思维方式，是一种全局眼光，是定位准确地识别并控制MC客户的策略思想。
总之，主动市场的理念将把一线业代的销售培训提升到战略与全局层面的思路上来。其目的是最具效率地解决变化中的客户关系，从而以最快的速度抢占目标市场。
事实上，主动市场不仅是一种销售模式，他所描绘的更是在处理今天新型客户关系中一个业代所必备的思维模式与素质模型。而以这种思维能力为出发点，未来的培训就是要使培训对象能从局部的、技术型的思考方式，向更具专业性、全局性的战略思考方式提升。
需要重申的是，我们所有这些结论其实是缕着这样一个思路展开的：
(1)我们零售药店可以给老顾客免费办理会员卡，只要他们拿着这张卡到我们的药店买药或其他东西，都可以享受折扣优惠(特别是敏感药品)。这样一来，我们基本上就拥有了一部分固定客源，从而可以有机会逐步树立企业的良好口碑。
(2)我们一定要站在顾客的位置上多替他们着想，这些老客户一般都有长期服药史，对药品的价格比较敏感，来到我们这里一定要首先是让他们有效，其次才是谋求利润，给他们一种安全感，不要让他们有受欺骗的感觉，让我们的药店成为他们的家庭药箱，看似在无利经营，实则赚了信任，赚了口碑，“欲擒故纵”方能获得长远利益。
2.发展新客户我们可以通过几种方法来增加新的客户
(1).如果我们的附近有医院，我们可以拜访名医并与他们达成协议，让他们的一部分处方由我们的药店来调配，因为我们的药价比他们那里肯定实惠得多，通过这个我们可以赢得一些潜在的顾客。
(2).我们可以搞一些健康宣传，聘请已退休执业医师坐堂，这样一来我们可以为广大的群众进行健康咨询，免费测血压等，针对附近的学生进行健康教育。由此我们可以获得一定的“人气”，在他们有需要的时候，肯定会首先想到我们。
(3).我们可以在药店里树立一块健康或美容信息牌，不断地更新信息内容，以吸引更多的人来获取健康或美容信息，以此来促进药品和保健品以及中药的销售。
(4).我们可以经常给客户发一些有吸引力的信息传单，让他们在得到信息的同时对我们更加信任和依赖，必要时在售出药品后对他们进行电话回访，一来了解一些药品的确切疗效，二来对他们进行心理沟通，顾客的信任是我们成功的基石。
3.多增加一些业务培训，提高药品推销技巧药店营业员专业知识的培训和合理推荐药品技巧的培训是零售药店提高店员素质和专业水平的重要手段。我们也应该加强这方面的培训，比如：
(1).我们零售药店可以根据自身的实际情况，定期组织内部培训，让店长或其他优秀员工进行药品推销方面的经验介绍，把一些顾客反馈回来疗效较好的药品随时记下来并加以总结，把这些资源共享，让每个员工在给顾客推荐药品时更有自信、更专业，由此增加顾客对我们的信任感。
加强培训，扫除思想障碍
公司为了达成目标，对区域经理进行这样或那样的培训，他们又将这些培训对他的团队加以克隆，而这些培训课题基本上包含销售技巧和公司政策这两方面的内容。但现在的业务人员基本存在“急功近利”的思想，只看眼前利益，没有长远打算。如果区域经理不把团队中的这种思想彻底根除，想达成目标是很难的。因此作为区域经理不能将公司的培训进行简单的克隆，仅停留在销售技巧和公司政策上。加强培训，提高自身素质，扫除团队思想障碍，才是培训的重中之重
首先作为区域经理要加强自身培训。每天定期抽出一到两个小时，看一些专业书籍，浏揽一些专业网。每两个月到外地接受一些新思想新事物的培训，不断充电。这样“放长线钓大鱼”，把自己提升为事业经理人。其次加强团队建设。培养团队的世界观。这不是一朝一夕、一个人的事，而要多方面配合长期坚持。以案例为主进行培训，公司有成功的人和事，资料有现成的版本，区域经理完全可以作到。往往一件事能激发一个或一批人的激情，人有了激情，困难就能克服。在这里我们简单学习一下可口可乐公司的成功经验。。
可口可乐自1978年来到中国。在1995年以前，在国内投入的广告非常少，但这几年的发展非常之快。刚进入市场时，经销商普遍对这个“一股中药味”的产品说不。但凭借营销人员的不懈努力，敲开了一个又一个市场，这其中的奥秘就是培训。首先从员工的价值观入手，让员工认识到销售不仅是职业，还是事业，不管你多么普通，只要乐意接受培训，“大象也能飞起来”。其次根据岗位进行技能培训，无论业务员，大区经理，你只要愿意，严格按培训做业，就能成为可口可乐营销先锋。再次主要就是综合培训，如管理能力，生活质量等，职务提高了培训内容也改变了。可口可乐通过一系列培训，造就了一批又一批人才，同时这批高效团队，为它在国内一步一步扩张打下坚实基础。
纵横借鉴，调整营销思路
“当局者迷旁观者清”。做市场也一样，区域经理往往做上一年半载，就会陷入“迷市壮态”，团队没有带好，目标没有达成，下面埋怨“跟这经理啥都没学”上面批评“天天干的啥”，笔者认为，解决它的最好办法就是纵横借鉴，请领导或同事给自己多做指导，帮自己调整一下思路，方法对了，销量也上了。
有一年娃哈哈在拿下几个重点城市之后，决定要大力开发郑州。公司首先委派一名长期一线的经理亲自坐阵指挥，但在这个古老的商家必争之地，调查了好长时间，这位资深经理确无从下手。考虑再三，他把宗庆后请到郑州。宗庆后在郑州连续转悠三天，无意发现近来郑州交通事故，死伤近一半是孩子。于是他就直奔交通和教育的有关部门，提出要给全市五六万小学生每人免费发一顶起安全警示作用的小黄帽，几天后郑州街头一顶顶鲜艳的小黄帽到处流动。这项活动仅花15万元就走进了孩子们的心理，走进了千家万户，中原市场也被敲开。
无独有偶，在非常可乐开发山东市场时也遭遇了同样的问题。当时江西市场，你无论到哪个店买可乐，老板第一拿的就是非常可乐，销量和市场铺货率都是第一。山东区经理即时将负责江西区的经理请到山东，经调查发现:山东是孔子的故乡，是一个礼仪之邦的省区，朔料包装的非常可乐不够文明，人们难以接受。经过指点，山东经理随即向公司打报告更换包装，市场随着包装的变化，也为之洞开。据中国饮料工业协会对2002年上半年全国饮料产量统计，娃哈哈183万吨，可口可乐161万吨，娃哈哈超出可口可乐22万吨，创造了一个世界神话，这些成绩的取的与他们拼搏市场的灵活思路密切相关。
深度细分，挖掘渠道潜力
作为区域经理除了带好团队，就要研究市场，细分市场，把市场做透做精，否则就是对资源的一种浪费。下面用一个案例来加以说明，此案例笔者在其他文章中也曾提到过，之所以再提它，笔者认为本案例极具典型意义。
