时间：2023-05-30 09:12:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业评论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
哈佛商业评论应该说是商界杂志中享有盛名的一本杂志，见解独到，紧跟时代热点，观点鲜明。自从在杂志云订阅了哈佛商业评论这本杂志，每天有空的时候读点，感觉整个人视野开阔了，甚至越来越有气质。
《哈佛商业评论》是1922年社会科学文献出版社出版的杂志，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
（来源：文章屋网 ）
月度调查 MONTHLY INVESTIGATION / /《汽车商业评论》杂志研究部
哈佛大学“最受欢迎的课程讲席教授”桑德尔有句名言，“企业家在追逐利润最大化的同时，也应注意社会责任，在市场经济和社会道德之间找到一个平衡点。”
这句话在拷问企业家良心的同时，也反映了一个社会现实：即在当今社会，企业社会责任成为衡量企业形象的重要指标。而汽车业作为少数几个对人类的生产方式、生活方式同时产生重大影响的产业部门，它涉及经济增长、能源消耗、环境变化、生活方式等诸多领域，在经济发展和社会进步占据了格外重要的地位，对于整个人类的可持续发展都具有战略性的意义。
为此，《汽车商业评论》联合腾讯汽车、网易汽车、搜狐汽车、凤凰网汽车展开联合调查，希望对公众眼中的中国汽车企业社会责任有一个相对全面的了解。在2012年12月这短短一个月的时间里，共计35593人参与本次调查。
调查结果显示，消费者对汽车企业履行社会责任的关注度很高，会因此增加对企业品牌和产品的好感。
消费者普遍表示自己关注汽车企业履行社会责任的行为，这一比例高达88.1%。而87.7%的消费者明确表示汽车公司履行企业社会责任更能够激发自己对这家公司品牌和产品的好感，持否定看法的仅为3.43%。
这一结果恰恰说明了企业社会责任越来越被企业所重视的原因，也许有一天，消费者会把企业是否承担社会责任作为选择某一产品的衡量指标，而《汽车商业评论》相信，这一天离中国消费者不会太远。
调查结果显示，消费者对中国车企履行社会责任的现状不满，中国车企做好CSR任重道远。
虽然消费者对汽车企业履行社会责任的行为有很高的关注度，但是对于其现状，大家却不敢恭维。调查结果显示，认为目前中国汽车企业履行企业社会责任整体情况“严重缺位”的人数占总人数的57.67%，仅有3.89%的人对目前的现状满意。
同时51.34%的消费者不认为“汽车企业履行企业社会责任优于其他行业企业”，而认为“汽车企业应该比其他行业企业承担更多企业社会责任”的消费者有63.2%。
对于汽车企业履行社会责任的动机，消费者众说纷纭，31.55%的人认为履行社会责任是企业公民意识崛起的表现，认为做社会责任“其实就是作秀”的消费者占总人数的34.85%，还有33.6%的人认为两者兼有之。
《汽车商业评论》认为，这或许也是消费者对CSR现状不满的一个重要原因：即车企更多地把CSR作为吸引公众眼球的手段，而不是把CSR当作一个需要长期投入的公益事业而为之努力。
在汽车行业，所有人都不能否认外国企业的种种优势使得自主品牌永远处在拾人牙慧的尴尬境地。尽管外资企业遥遥领先，但自主品牌从来都没有放弃，一直保持着奋起直追的状态。在企业社会责任方面亦是如此。
国外的企业社会责任已经发展得相当成熟，国内的热潮才刚刚掀起，近半数的人认为“跨国公司及合资公司履行企业社会责任的情况好于自主品牌企业”，认为“自主品牌企业好于跨国及合资公司企业”仅为19.16%。
但是我们也能欣喜地看到，自主品牌在CSR领域与外资企业的差距并没有技术、品牌等方面的差距那么大，甚至小部分的消费者还认为在某种程度上自主品牌企业好于跨国及合资公司企业。因此，《汽车商业评论》认为，CSR是自主品牌超越合资品牌最有希望的领域。
当然，这种实现超越的梦想并非无凭无据。其中最重要的原因就是，企业对于社会责任的履行与企业自身实力并无直接关系。自主品牌虽然相对外资品牌来说实力较弱，但是可以根据自身特点做一些“以小见大”的事情，出奇制胜。
这一点在《汽车商业评论》的调查中也体现得非常明显，60.57%的消费者反对“汽车业实力相对弱小的公司在企业社会责任方面就不会有大的作为”。
成功励志类的职场书籍数不胜数，能够入选《哈佛商业评论》的，更是凤毛麟角。而《职场救赎——写给迷茫中的草根族》恰恰是这样一本书。作为全球最顶尖的管理杂志，80年享誉全球的管理圣经，哈佛商学院的标志性刊物，《哈佛商业评论》一直在引领全球管理实践。凡是能够入选《哈佛商业评论》的作品，其思想将会在其后几十年甚至上百年的时间里影响全人类的思想轨迹。更难能可贵的是，该书中关于职业生涯规划的观点——《职业生涯的9个致命错误》——以其独特的视角和深邃的洞察力吸引了《哈佛商业评论》的注意，并于2011年01月号全文刊登。这在整个职业规划领域，尚属首次。
如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？
每个人步入社会，都会面临各种各样的困难，束缚着你的行动，我们不妨把它称为“墙”。但不同的是，勇敢的人会想尽办法冲破这道墙，到墙外寻找他们想要的；而懦弱的人则会找各种各样的借口来为自己的无能辩护。可怕的不是这道墙，而是在这道墙内待久了，你连自己的思想都没有了。正如电影《肖申克的救赎》所言，“这些墙很有趣。刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。这就叫体制化。”如果你已经在这堵墙内“被体制化”了，那么，只能指望上帝来救你了。
在电影《肖申克的救赎》中，令人内心最震撼的，不是为了梦想而坚持了20年的安迪，也不是在进入监狱之后仍然乐观地活着的瑞德，而是出狱之后已经被严重体制化、再也无法适应社会、只适合在高墙内活着、最后不得不选择自杀的老布。经济上的缺失并不可怕，可怕是的你的心对于未来和希望已经麻木，不再有任何的感知能力。
“如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？”强者自救，圣者渡人。你不可能成为圣者，但你必须成为生活的强者，都能够掌握自己的命运，而不是“被体制化”。
客观看待你的职场，不要做偏执狂
之前的职场书籍，要么是站在老板的角度“教训”员工，要么是站在打工者的角度教你如何“应付”老板。这两种做法其实都是严重错误的。但《职场救赎》则会告诉你一个客观的职场。比如，在第3章会告诉你要学会对老板忠诚，对公司忠诚；但同时，又会告诉你忠诚的前提，是要忠于自己的事业目标：你要知道自己的未来的发展方向在哪里，你想成为什么样的人。公司只是实现你事业目标的一个平台。如果当前的老板或者公司无法为你的长远发展提供有效的发展平台，那么，你就没有必要盲目“愚忠”下去。如果没有“事业忠诚”与“企业忠诚”的一致性，那么，无论对于员工还是公司，都是一种伤害。再如，在第一章《影响职业生涯发展的四大害人谬论》一节中，则对于一些深入人心的传统观念进行了驳斥，“木桶理论”、“干一行，爱一行”、“只要功夫深，铁杵磨成针”、“先就业，再择业”等这些害人不浅的理念，在该书看来，统统是职业生涯规划中的“毒瘤”。
同时，该书并不是纯理论的说教，还会通过大量的案例，告诉你一些具体的操作方法。比如第四章《加薪沟通的五步秘诀》，兼顾个人成长和公司利益，从而使得加薪的成功率大大提高，是个非常实用的方法。
系统思考：构建个人职场品牌的第五项修炼
贯穿《职场救赎——写给迷茫中的草根族》一书始终的，是如何构建自己的职场品牌及核心竞争力。职场成功的“秘籍”不胜枚举，但鲜有思考如此系统而深入者。可能有些观点已经是老生常谈，但从品牌构建和核心竞争力进行系统思考的，本书却是第一次。你会在本书的第10章看到《系统思考职场品牌核心竞争力构建图》，为你揭秘应该具备什么样的素质，才能在职场上永远立于不败之地。而前面9章的所有内容，最终都是围绕着这张图展开，通过一个又一个鲜活而真实的案例，娓娓道来。而这张受麦肯锡MECE理念以及彼得圣吉《第五项修炼》中“系统思考”启发而展开的构建图，则会给你的个人职业规划和竞争力构建描绘一个清晰的坐标，为你未来的职业发展要素进行最优化排列组合。
现在，就开始你的救赎
每个人都是自己的上帝。如果你自己都放弃自己了，还有谁会救你？每个人都在忙。忙着骑驴找马的你，忙着柴米油盐的你，应该停下来想一想：脚下的路，到底在何方？如果你此刻正在困惑、迷茫、浑浑噩噩过日子，总也找不到方向，那么，是时候救赎你自己了。成功职场之旅，由此开启。——《职场救赎——写给迷茫中的草根族》封面语
你说即将正式出任法国标致雪铁龙汽车集团（PSA）新任首席执行官卡洛斯・塔瓦雷斯（Carlos Tavares）应该取一个什么样的中文名字？
3月4日，塔瓦雷斯现身第84届日内瓦车展媒体日，他首次以新身份接受中国媒体采访，《汽车商业评论》记者脑海中当时就闪出了这个问题。
先前我们议论塔瓦雷斯这个PSA多年来首位懂汽车的CEO时，觉得这个直接的中文译名太有爆炸性了――又是瓦斯，又是雷，可能会让人受不了。
塔瓦雷斯确实是雷人的家伙。2013年8月，这位仁兄声称自己年龄与戈恩相差不大，没有机会成为雷诺老大，故提出辞呈，希望能够出任其他车企CEO。11月，他如愿以偿。
出现在《汽车商业评论》记者面前的塔瓦雷斯果然一副风风火火、无拘无束的样子。应该是忙于车展未吃中饭的缘故，在正式提问前，他喝了一杯咖啡，吃了好几块巧克力，同时笑意盈盈地望着本刊记者的镜头。
他递来的名片中还没有任何头衔，但是从3月31日起，他将正式接替温文尔雅的菲利普・瓦兰（Philippe Varin）成为集团新一任CEO。从他给我们的第一印象，我们能够感受到他的活力，也对他的未来多了一些期待。
我们曾经评论说，PSA就像一块试金石。过去，许多曾经在商界叱咤风云的大佬都在它面前黯淡了光彩，现在塔瓦雷斯勇敢地靠了过来。除了权力，一同交到塔瓦雷斯手上的还有应对法国政府、标致家族的压力，以及一个一塌糊涂的烂摊子（详见《汽车商业评论》2013年12月号文章《PSA终于来了搞汽车的CEO》）。
现实情况或许要比想象得好一些，变化已经发生。
根据PSA正式公布的2013年财报，集团2013年实现总营收541亿欧元，比去年同期下降2.4%，净亏损达23.17亿欧元。其中，汽车业务实现营收365亿欧元，同比下降4.8%。相比2012年净亏损达到50.1亿欧元的惨状，PSA的亏损额度毕竟有所下降。
近年来，PSA一直在采取关闭工厂、裁减工作岗位以及压缩产能等种种措施以试图摆脱财务危机。按照已有规划，PSA到2015年底要实现每年降低成本开支15亿欧元。截至2013年年末，PSA已经削减了9亿欧元开支。
在过去的三年里，PSA曾裁减1万多人，但法国失业率居高不下，法国政府不希望它继续减产裁员。目前PSA集团管理层已和工会达成协议，未来两年内不会再关闭设在法国本土的工厂。
2月19日，PSA公布了一项30亿欧元的增资计划，其中法国政府和中国东风汽车分别出资8亿欧元各认购PSA14%股权。未来十年内，法国政府、东风和标致家族将成为该集团股权均等的三大股东。
“2016年前，我们将重新实现积极的现金流运转。”塔瓦雷斯对此非常乐观。不过，如果届时业绩仍难改观，塔瓦雷斯认为，集团有可能会继续实行降低成本、减少产能的措施。他强调，他所领导的管理层会对股东们负责，法国政府入股标致雪铁龙并不意味着企业决策自受到限制。
目前PSA持有的零部件制造商佛吉亚51.7%股权被视为PSA的优质资产，集团陷入财务危机以后，媒体多次报道PSA考虑抛售佛吉亚。此次日内瓦车展上，塔瓦雷斯明确表示，抛售佛吉亚的股份并不是集团盈利计划的一部分，但也不排除出售股份的可能。
塔瓦雷斯表示，东风入股PSA是他参与最终拍板的第一个集团重大决策。他的前任菲利普・瓦兰为此开了一个好头。
2013年PSA在全球范围内销售了281.9万辆，同比下滑4.9%。但其在华销量同比增长26%至55.7万辆。PSA对在中国市场上的盈利前景非常看好，计划到2020年将在华汽车年销售量提高至150万辆。
塔瓦雷斯强调东风与PSA是长期的战略合作伙伴，彼此的协议是双赢的。“我们的合作是非常广阔的，从业务开发、产品设计到工业化等等，同时也一起抓住机会，比如东南亚的机会。我们不仅在中国是合作伙伴，还是整个东南亚地区的合作伙伴。”
对于这个来自中国的合作伙伴，塔瓦雷斯认为，东风的投资决定是明智的。“现在我们遇到了困难，他们参与到我们的股份中来。等我们企业整顿好之后，我们靠产品、技术就会有更多的收入，企业就会增值，东风以后得到的要比现在更多。”
同时，塔瓦雷斯表示，PSA好的技术以后东风可以用到自己的产品上。未来双方将共同开发新车型，并支持标致雪铁龙与东风之前的合资企业神龙所需要的所有的业务开发。
PSA与东风的合作进一步深化，这是否会影响到PSA在中国的另一家合资企业长安标致雪铁龙？
塔瓦雷斯断然否定了这一点。“长安标致雪铁龙主打高端品牌DS，从产品上讲，两家走的路线是不一样的，属于互补关系，不存在相互竞争。在中国市场，两家合资公司都有各自发展的空间。”
对于PSA旗下的三个品牌，塔瓦雷斯打算对标致和雪铁龙两个品牌进行更加合理的差异化定位，同时扩充DS品牌的产品阵容，把它打造成一个独立的高端品牌。
塔瓦雷斯认为汽车企业有好的产品未来就有很大的潜力，比如此次日内瓦车展上亮相的标致全新308 SW获得“2014欧洲最佳年度车型”。
“有这么好的产品和好的技术，再加上我们有好的方向管理企业，那企业就非常有力量。”塔瓦雷斯告诉《汽车商业评论》，“如果我当时不觉得PSA有潜力，就不会个人做决定来这儿工作。”
未来，PSA监理会将有14名成员，东风、标致家族和法国政府会各有两名代表，另外还会有6名独立代表，以及两名员工代表。这种多元化的组织形式，无疑会让各方面的决策互补性更强，但同时，一旦出现决策不统一的情况，也会让各方的博弈变得更为复杂。
塔瓦雷斯此前曾在雷诺、日产工作，已经有33年的汽车行业经验了。当他还在雷诺CEO卡洛斯・戈恩（Carlos Ghosn）手下工作时，他的雄心壮志就已经表露无遗。他一直梦想能领导一家领先的大型汽车集团。
他对《汽车商业评论》说：“一年前，我就想，到了我转折的时候了，我这个年龄应该做这件事情了。于是我就把这个想法诚恳地告诉了我的上司（戈恩）。”
尽管PSA现状堪忧，但塔瓦雷斯坚信自己可以为它带来增值。“我来到PSA之后，我就想到要为它带来国际化的眼光，而且带来更宽阔的国际化的眼光，能够让PSA立足全球，进一步对外合作，做全球领先的企业。”
不管塔瓦雷斯会取什么中文名字，对东风入股持开明态度、对PSA未来持乐观态度、对自己发展持坚定态度的他，我们愿意相信并期望看着他披荆斩棘。以下为《汽车商业评论》对塔瓦雷斯的采访节录。
好技术好产品
《汽车商业评论》：这一次日内瓦车展，我们看到PSA不仅展台面积大，而且展出的新产品也令人耳目一新，这让人对你们有点刮目相看。对此，您怎么看？
塔瓦雷斯：我当时如果不觉得PSA集团有潜力会有好的成就就不会个人做决定来这儿工作，我之所以决定要来是因为我之前的企业有好的产品能做好车，汽车产业有好的产品能做好车就是有很大的潜力。
本届日内瓦车展，我们有四款新车推出，两款标致品牌，两款雪铁龙品牌。从标致品牌来说，有新产品标致108和标致308 SW。标致308 SW是308系列的衍生车型，一款旅行车。今年，标致308被评为2014欧洲年度车型，我们整个企业非常自豪，我也很高兴PSA能够设计出这么好的产品。
雪铁龙方面的新产品，一个叫C4 Cactus，中文意思就是仙人掌，是越野车，C级（相当于我们通常理解的A级车――编者注）的，有很多创新的内容。它最大的特点是在车门上使用了软性的塑料覆盖件，对车身侧面有很多保护，我们给这套系统起了个名字叫做“Airbumps”，这是一个很强的优势。
另外，从车身内部来讲，我们很注重人机工程学，很少的按钮，仪表盘非常平，而且副驾驶的气囊不是在仪表盘上而是在车顶上。这样整个座舱非常的宽广，舒适，使用起来也非常简单。这是C4 Cactus首创的一个专利。
雪铁龙第二个新品是C1 Swiss&Me概念车型，它基于新C1打造，整车造型介于跨界车，是城市用车，非常紧凑，是108的小兄弟或者小姊妹。
回到刚才的问题，我到这里来，这里有这么好的产品，也有好的技术，再加上我们有好的方向管理企业，那企业就非常有力量，一定能做得更好。
共同抓住机会
《汽车商业评论》：在中国有一种看法，东风入股PSA，是在挽救PSA，第一有人担心钱扔进去就掉进了无底洞，第二如果钱进去没有拿到技术那也是不合算的。在我看来，合作肯定不能那么简单，您刚上任就碰到了PSA股权的变化，在我看来这对于您未来开展工作是一个好事。你怎么看东风入股PSA，刚才这几个判断会成立吗？
塔瓦雷斯：去年12月底的时候，我就接触了这一重要合作，阅读了大量文件，而且影响了这个合作的主题讨论。我接了这份工作（PSA的CEO），我和我的前任一样，都相信这一个合作会有好的前景，我们肯定会把它履行好。
和东风合作，我们是准备共同建一个实体，在我们和东风成立的合资公司内部，共同设计、开发产品，支持我们合资企业神龙所需要的所有业务开发，更高地提升中国市场的效率和收益。2013年合资公司销售了55.7万辆汽车，比前几年翻了一倍。这种销售翻倍的现实让我们倍受鼓舞，三个品牌都包括在内，我们决定2020年底前中国销量达到150万辆。
我想强调一下，我们一方面有技术，一方面有好的产品，我们把这些技术、产品和我们的伙伴一起分享。我们的合作有多方面的，包括一起共同抓住机会，比如东南亚的机会，在中国以外，合资公司要出口，所以我们强调，我们是战略合作伙伴，是长期的。当然，我们还要一起抓住其他机会。
从另一方面来讲，现在我们遇到了困难，他们参与到我们的股份中来，等我们企业整顿好之后，它的价值就会增值，东风以后得到的要比现在更多。而且东风和我们不仅是中国的合作伙伴，还是整个东南亚地区的合作伙伴。东风在这一方面的能力，我们是非常看好的。
东风入股PSA，对PSA跟长安的合作，会有多大的影响？
我们现在和东风的合作以及接下来的合作，对跟长安的合作，也就是CAPSA，没有任何影响和冲击。
大家知道，中国汽车市场的增长是非常非常快的，本身汽车市场的保有量也非常大，在这种情况下，集团在中国发展三个品牌，标致，雪铁龙，还有高端品牌DS。
长安标致雪铁龙主打高端品牌DS，从产品上讲，两家走的路线是不一样的，属于互补的状态，不属于相互竞争，两个合资公司都有各自发展的地方，这方面不需要怎么担心。
多元化基础
《汽车商业评论》：现在，PSA出现了三方等比持股的局面，在三方不同意见之下，您如何协调三方的利益，这样战略上的安排会不会对您的管理造成一定的掣肘？
塔瓦雷斯：将来的监理会里面每方会有两名代表，东风也会出两名代表，标致家族和法国政府也会各有两名代表，六个人之外，还会有6名独立代表，这样就12个人了。另外还有两名是员工代表，整个监理会有14个人。
这种组织形式，就原来的监理事来讲，非常的多元化。这样一个团队能保证多元化，而且是各方面的多元化，性别上、文化上的多元化等等，能更多体现的其实是一个长处，而不是禁锢这么一种状态，会让各方面的决策互补性更强一些，让决策更明智。
和吉利沃尔沃项目的热闹形成强烈反差，作为宣传中着重突出的项目核心人物之一的张的离职，安静得令人无法理解。2010年10月，《汽车商业评论》了解到，张已经不再担任吉利和沃尔沃任何职务。但在百度上，仍能搜到如下的描述：
“张先生是典型的国际型管理专家，分别就职予英国、荷兰、西班牙、香港及国内企业，有10多年的超大型跨国集团工作经历，在业务发展、运营管理，战略与计划、企业治理、财务及内部控制等领域担任领导职务并具有丰富经验，特别是其深厚的财务背景，令他对企业运营的把握游刃有余。”
不过，外人无从评价这份描述的客观与否。毕业于西安交通大学机械系的张，借助在中国人民大学的经济学硕士以及博士学位，得以从事财务相关工作。从履历看，除了一笔带过的香港南华集团、西班牙新世纪公司等，张在石油公司里(比如壳牌和BP)都是担任财务分析和内部控制工作。2007年2月，张加盟吉利，担任集团副总裁，并负责内控以及国际业务发展。
按照公开的资料，张是在吉利收购锰铜公司的中途加入。《汽车商业评论》认为，当时的吉利或许是遇到一些并购的难题而求教于英国当地华人，从而创造了这个机会，并让张可以继续帮助吉利收购国际项目，也就是后来的沃尔沃。
张在沃尔沃项目中极少出面接受采访，也很少叙述参与谈判的经历，在不了解中国汽车产业同时也不了解汽车技术的情况下，《汽车商业评论》认为，张更多是起到沟通协调以及对项目进行财务分析的作用。从这个意义上，副总裁显得有些大材小用了。
沃尔沃收购的成败，说到底，一是李书福能否筹集到足够资金，二是福特究竟想不想卖。所谓的谈判技巧以及价格，对于局外人而言，只是谈资而已。沃尔沃出售的是一个系列的交割过程，18亿美元的价格，也只是对项目的简单浓缩。谈判团队执行的是李书福的意图，而不是谈判团队自身的实力决定了项目进展。
从这个意义上说，作为谈判和财务分析能力的团队成员，其实在沃尔沃项目结束后，就应该在吉利集团寻找其他机会，而不是深入到自己并不熟悉的汽车产业。可惜的是，张没找到合适的定位。个中缘由难以分辨。有时候，我们看到风吹草动，只有草知道是谁在动。
调查 INVESTIGATION / / 《汽车商业评论》杂志研究部
2012年1月16日，国家质量监督检验检疫总局了《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定（第二次征求意见稿）》（以下称“汽车‘三包’政策”），相比2011年9月21日的第一版征求意见稿，汽车“三包”政策对争论较多的条款进行了修改，并增加了部分内容。
修改和新增的条款是否为公众所接受？公众对汽车“三包”政策又有着怎样的认识？《汽车商业评论》联合汽车之家、南方都市报、新京报、华西都市报、新闻晚报、楚天都市报，面向广大消费者、厂商、经销商和媒体发起关于汽车“三包”政策的网络联合调查。
调查结果显示，共有11412余人参加了此次调查，其中汽车消费者占被调查总数的97%，表现了公众对“三包”政策的关注度较高。
通过《汽车商业评论》联合调查发现，公众对于汽车“三包”政策仍然存有诸多顾虑，特别集中在对政策出台后执行和监管层面，而对第二次征求意见稿中的修改或新增内容仍然有诸多问题值得商榷，公众希望政策能够更多地维护普通消费者的权益。
因此，汽车“三包”政策要真正符合民意，兼顾政府、汽车制造商、经销商、消费者等多方权益，或许还需要一个较长的过程，也需要第三、第四版更多的征求意见稿来提高和完善。
人们最担心维权周期过长
从调查结果看，公众显然对汽车“三包”政策关注度很高，也从心里对其出台寄予厚望。
但七年来，汽车“三包”政策的持续难产已经让人们对这一政策可以及时出台显得信心不足，归根到底，公众还是担心政府无法真正平衡好各相关部门间的利益纷争。
汽车行业的多头管理已经让人们对其相关政策的出台形成了习惯性的担忧。
更令人担忧的是，公众对于汽车“三包”政策出台后的执行和监管更加信心不足。超过50%的被调查者认为，汽车“三包”政策会在一种“上有政策下有对策”的游戏法则中运行。
而在政策执行的过程中，人们最担心的是维权周期过长，消费者没有足够的时间和精力同企业、经销商或者政府部门进行抗衡，也担心如果严格执行汽车“三包”政策，消费者很可能会为厂家所支付的这部分成本买单。
相比之下，虽然公众担心汽车制造企业可能会与经销商出现相互推诿责任的现象，但总体对于汽车企业的态度较好。
而与之前人们担心汽车“三包”政策可能使中国自主品牌车企受到打击的说法相比，超过77%的被调查者并不认同，但是如果将厂商和经销商单列出来，那么有39%的被调查者认为政策会进一步打击自主品牌。
尽管如此，《汽车商业评论》认为，近几年，伴随着中国汽车工业的迅速发展，自主品牌汽车产品在质量和服务上的提升，已经在很大程度上打消了人们对它在这些方面的顾虑。
担心权力过于集中
在第二次征求意见稿中涉及修改和新增的五条内容中，消费者积极维权的呼声高涨。
其中，对于将三包有效期限从2年或行驶4万公里延长至不低于2年或5万公里，93%的被调查者认为增加的1万公里意义不大，如果要进行修改就必须时间和公里数都做出调整。
对于“按照‘三包’政策规定更换或者退货的，消费者应当支付因使用该车所产生的合理使用补偿”一条，超过86%的被调查者投了否决票，人们认为在三包期内，车辆出现问题本身属于车辆质量问题，而不应该由消费者来对此买单，但是被调查的厂商和经销商中有62%认为消费者应当支付合理的折旧费用。
此外，公众对于“国家质检总局可以组织建立家用汽车产品三包责任争议处理专家库；经争议双方同意，各级质量技术监督部门和有关机构可以选择专家参与调解工作”不认可。
近7成的被调查者认为对责任的处理和认定不能由单一部门负责，担心权力过于集中会导致利益交换或偏袒等行为。
而《汽车商业评论》认为，争议处理专家库应该由国家质检总局和中国消费者协会、中国汽车工业协会等机构或部门共同建立，然后再由专家来选择第三方车辆鉴定机构对质量问题进行鉴定并做出判断。
只有一条勉强赞同
对“消费者所购家用汽车产品已被书面告知存在瑕疵的，在家用汽车产品包修期和三包有效期内，经营者对所涉及产品质量问题，可以不承担三包责任”一条，78%以上的被调查者表示不认可，原因在于书面告知的瑕疵并不能包含车辆可能在三包期内出现的所有问题，对被告知瑕疵外的其他质量问题，厂家仍应承担相关责任，但厂家对此态度并不明确。
第二次意见稿有一条得到了绝大多数被调查者认可，即“在家用汽车产品包修期内，每次修理时间（包括等待修理备用件时间）超过5日的，应当为消费者提供备用车，或者给予合理的交通费用补偿。
但《汽车商业评论》认为，虽然这一条款已经给予了消费者一定权益，但是并不彻底。三包期间出现的质量问题应该由企业担负全部责任，且目前车辆维修除出现重大交通事故或者更换核心动力总成等问题，鲜有维修期超过5天以上的，因此应当在维修的整个期间为消费者提供交通、误工等费用补偿。
尽管如此，相对于整体94%的人认可这个条款，只有57%的被调查厂商和经销商认为此政策合理。这实际显示出很多经营者还没有将顾客满意度提升到一个举足轻重的高度。
《汽车商业评论》联合调查结果
1. 汽车“三包”政策迟迟未能实施，您觉得其中最大阻力是什么?
A.来自于政府部门利益之争 64%
B.来自于汽车制造商 27%
C.来自消费者维权意识淡薄 9%
2. 您对于汽车“三包”政策实施中产生问题最为担心的是哪些？（多选题）
A.“三包”政策所产生的成本会进一步转嫁到消费者头上 62%
B.第三方车辆鉴定机构的标准和公正性 53%
C.车辆产生问题后，厂商和经销商会相互推卸责任 59%
D.政策执行力度低，维权周期长 65%
E.退换车流入市场 15%
3. 第二次征求意见稿将三包有效期限从2年或行驶4万公里延长至不低于2年或5万公里，您认为进步大吗？
A.大 6%
B.不大，应该三包有效期限延长，而不只是延长公里数 93%
C.无所谓 1%
4.您对于最终正式出台的三包“政策”将是一个什么样的预期？
消费者：
A.看好，对汽车消费环境改善有促进作用 46%
B.不看好，上有政策下有对策，不信任政策能够有效实施 54%
C.无所谓，目前的汽车保修政策已经够用 0%
厂家和经销商：
A.看好，对汽车消费环境改善有促进作用 40%
B.不看好，上有政策下有对策，不信任政策能够有效实施 49%
C.无所谓，目前的汽车保修政策已经够用 11%
5. 第二次意见稿指出，按照“三包”政策规定更换或者退货的，消费者应当支付因使用该车所产生的合理使用补偿。您认为应当支付吗？
消费者：
A.应当，毕竟消费者使用了汽车 14%
B.不应当，汽车本身的质量问题不应由消费者买单 86%
C.无所谓 0%
厂家和经销商
A.应当，毕竟消费者使用了汽车 62%
B.不应当，汽车本身的质量问题不应由消费者买单 35%
C.无所谓 3%
6. 第二次征求意见稿提出，在家用汽车产品包修期内，每次修理时间（包括等待修理备用件时间）超过5日的，应当为消费者提供备用车，或者给予合理的交通费用补偿。你觉得这个规定合理吗？
消费者：
A.合理 94%
B.不合理 4%
C.无所谓 2%
厂家和经销商：
A.合理 57%
B.不合理 41%
C.无所谓 2%
7. 第二次意见稿提出，国家质检总局可以组织建立家用汽车产品三包责任争议处理专家库；经争议双方同意，各级质量技术监督部门和有关机构可以选择专家参与调解工作。您认为这是否很好解决了公正可靠问题？
消费者：
A.是 15%
B.否。为公正起见，争议处理专家库应由各相关机构共同建立，不应该由一方负责 66%
C.不好说 19%
厂家和经销商：
A.是 11%
B.否。为公正起见，争议处理专家库应由各相关机构共同建立，不应该由一方负责 70%
C.不好说 19%
8.第二次意见稿提出，消费者所购家用汽车产品已被书面告知存在瑕疵的，在家用汽车产品包修期和三包有效期内，经营者对所涉及产品质量问题，可以不承担三包责任。您认为这合理吗？
消费者：
A.合理 20%
B.不合理 78%
C.无所谓 2%
厂家和经销商：
A.合理 48%
B.不合理 46%
C.无所谓 6%
9. 您认为这个政策是否会打击本土自主汽车品牌的未来？
消费者：
A.会 10%
B.不会 77%
C.不好说 13%
厂家和经销商：
A.会 39%
宜家，一家来自瑞典的企业，以低廉的价格在中国采购产品，贴上自己的品牌后再卖给中国消费者，从中赚取高达60-70%的综合毛利率，它凭什么能做到？我们中国企业为什么不能做到？在采访过程中，一位受访者多少有些义愤地发问。
宜家凭什么能做到？它凭的是风格鲜明统一的产品设计，凭的是一整套成熟的制度和流程，凭的是因销售量巨大而建立起来的面对供应商的强势。在它的强势面前，很多中国供应商宁愿忍受微利甚至亏损，也下不了决心“逃离宜家”。
中国企业为什么不能做？当然可以尝试着去做。但是否能做得和宜家一样成功，这就要看宜家模式学习者的综合能力了。市场机会就在眼前——很多二三线城市的消费者期待着在家门口就能享受到宜家式的购物体验。嘉宜美居家超市的成立，就是冲着这一市场空白地带而来。虽然在模式上以宜家为师，但嘉宜美其实并不是宜家的竞争者（至少暂时还不是），因为嘉宜美的目标市场是宜家眼下不曾涉及的中国二三线城市。
作为一家有意树立自己的品牌的企业，嘉宜美是如此幸运——在创立之初便赚了不少眼球，它因为搀杂进了一些原宜家供应商的爱恨情仇的故事而惹人关注，又因为它试图为中国代工厂的生存发展趟一条新路而牵动人心，但这些并不意味着它的品牌之旅必然会一路通达，虽然它已经开了一个好头。
编读飞信：
最近发现杂志的剪报在内容和版式上都改变挺大的，特别是内容，跟以前以资讯为主的内容很不一样，似乎多了些观点和判断。——Luke
Re：Luke你好，非常感谢你对“剪报”栏目的关注。自今年改版以来，剪报栏目也一直在探索和改变。最初栏目内容定位以资讯为主，我们希望为读者筛选、过滤出值得关注的新闻事件。但是现在我们希望为读者提供更多阅读的价值，做法是新闻事实之外加上的观点或判断，力求用简练的文字体现出本刊对新闻事件的态度，为读者提供参考。
“微”往来：
@二十一世纪商业评论：#杂志#【封面：逃离宜家】当一群依附于宜家又盼望挣脱宜家的供应商，遇到一个宜家学习者，一个新的宜家开始成型。
@高贤gao：路漫漫，这个模式的关键并不在于上游供应链；而是是否有一个能够适应二三线市场的团队；没有团队，模式再好，没有人执行；还有就是二三线市场主流消费者对于家具的参照物品牌是什么？其实不见得是宜家。宜家核心是研究消费者的。
@家居张炜：写的精彩，宜家对产品价格和质量标准认定上过于“霸道”，逼着供应商继续在内部挖潜降低成本，还要达到IWAY标准，现在嘉宜美最大的瓶颈应该是产品设计，别的都还不是太大的问题。
@二十一世纪商业评论：【音乐免费下载最快年底终结】有消息称包括华纳在内的几大国际唱片公司，将在今年底或明年初联合酷狗、酷我、百度、QQ音乐等网站尝试采取音乐下载收费包月制。“比如1个月用户付7块钱可授权下载7首歌曲，音乐品质达到128kbps。”但国人“免费下音乐”的观念能轻易改变吗？
@青衣依旧笑春风：收费的，音乐品质才达到128kbps？我不反对收费，但是收费的，请给我们高品质的东西！普通品质免费，高品质的收费，我觉得才是传播到达率与收益共赢的互联网盈利模式。
@zD调：这样是行不通的，中国人早就习惯了免费的模式，免费的音乐，免费的电影，免费的应用。苹果 itunes 商店的成功并不代表在中国能成功。突然的收费只会让用户放弃手头的东西。但是这样又会导致大量音乐盗版。山寨无敌。
@二十一世纪商业评论：【宝洁正在丢掉的市场份额】宝洁和联合利华主打品牌中已出现了“过度促销”的情况，据其员工透露，宝洁的洗发水和联合利华的洗衣粉，其促销销售量已占整体销售额比例的50%以上——而这正是一个强大品牌真正危机的开始。
@用心的橙子：宝洁和联合利华所在的行业进入门槛很低，丢失份额其实没什么大不了的，你不可能永远增长。
@二十一世纪商业评论：#思想酷#【稻盛和夫自述：日航如何起死回生】许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。如果每一位员工都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。否则，经营者再努力也好不起来。
@莫政熹如果係莫政熹：稻盛和夫一辈子都在做救死扶伤的事。
@封万超：创新，就是主动性的爆发。
营销 MARKETING / / ABR记者孟为
当市场停滞的时候，新进入者是否还有机会？
中国的微客市场面临这样的景象。在经历了政策刺激下连续两年翻番式的增长后，2011年微客销量最终定格在225.83万辆，同比下降9.38%。
先看微客三巨头。
2011年，上汽通用五菱销售微客121万辆，仅仅增长了5.22%。因为对昌河、哈飞的整合以及放弃部分低价盈利低的车型，长安全年平静面对销售51万辆跌幅29%的局面。东风小康则接下了大部分长安汽车空出的经济型微客市场，全年增幅超过20%，实现销量突破36万辆。
再看微客新军。
2011年一汽吉林未能完成年初预期的15万辆计划，销量略有下滑；2009年4月进入微客市场的海马福仕达2011年销量5万余辆，同比出现下滑；2009年1月进军微客市场的奇瑞汽车，旗下开瑞微车2011年销量只有3万余辆，同比下滑；而2010年初进入微客领域的陕汽通佳，2011年销量不过1万辆。
显然，微客新军压力陡增。
一方面，相比行业龙头渠道的深度，新进入者还有待于时间去积累。在市场行情不好的情况下，开发新的网络渠道更是困难重重。经销商对微客的盈利预期下降直接导致了它们选择更加保守的做法――观望。
另一方面，新进入者们切入市场的产品大多是近几年刚刚兴起的长头、宽体高端微客，这一市场在微客的销量中只占总销量的22%左右。再加上上汽通用五菱和长安汽车等行业大佬也正在对这一市场深耕细作，新进入者是难上加难。
但《汽车商业评论》认为，这依然是一个充满诱惑的市场。
一方面，225.83万辆的巨大销量可以刺激每家车企对它保持冲动，另一方面，上汽通用五菱、长安汽车和东风小康三家企业占据了整个市场约90%以上的市场份额，高度集中的市场态势让每一个新进入者都认为自己有机会从老大手里抢走部分份额，哪怕只有10%，也是20万辆的可观数字。
北汽威旺就是这样一个胸怀梦想且异军突起的微客新军。
2011年7月正式上市销售的北汽威旺，当月卖了不足100台，到12月已经卖了接近2000台，当年销量10016辆。在微车整体疲软的状态下，这样的成绩令人刮目相看。北汽集团董事长徐和谊称之为“小试牛刀”。2012年，北汽威旺将微客目标锁定到6万辆，目标直指微客新军的领头羊位置。
对于微客新军来说，产品上的迅速突破并不现实，现在仍要从基础做起，才能有机会伺机而动。北京汽车股份有限公司销售本部微车业务部总监张朝翔在接受《汽车商业评论》采访时如此表示。
微客的基础有三：一是产品质量，二是品牌知名度，三是销售渠道和服务体系的建设。
2011年，抓质量几乎是所有微客企业必谈的话题。北汽威旺为了严格控制产品质量，从2011年3月北汽威旺品牌，一直到7月新车才正式上市销售。
品牌知名度则是微客新军们最薄弱的环节。在品牌的塑造过程中，微客新军们也是手段频出。相比上汽通用五菱、长安汽车和东风小康扎堆中央电视台5套体育频道不同，微客新军们把精力更多地投向中央电视台7套农业频道。
奇瑞的开瑞微车冠名“秋收行动”和“创业致富榜样”两档节目，而北汽威旺则干脆成为排他性的中央电视台7套战略合作伙伴，借助“春耕行动中国行”、“创业致富榜样”等活动，主动深入二、三线市场和微客销售重镇。
不仅如此，作为刚刚涉足微客市场的北汽威旺，它们选择了更多手段来提升品牌知名度。
2011年，北汽威望在铁路线上选择了“三纵一横”4趟列车进行全车植入广告，甚至连车厢内的桌布上都印有北汽威旺的LOGO，形成地毯式覆盖的局面。“我们选取的都是T、K开头，站站停，农民工乘坐相对比较集中的车辆。”张朝翔说。
过去的一年，北汽威旺还参与了北汽集团赞助的“韩红爱心北汽太阳花家乡公益行”，北汽威旺不仅作为第一辆开上天安门广场的微客，还在北京至的长途跋涉中历经考验，不仅提升了品牌知名度，更证明了自己的产品品质。
同时，它还不放弃借助集团之力。在全国所有北汽合资公司旗下的4S店的宣传彩页中，北汽威旺搭车背书，与北京奔驰、北京现代作为平行产品，一方面体现自己的产品与合资公司产品有同样的质量保证，另一方面突出北汽集团的品牌号召力。
销售渠道和服务体系将是新军们能否最终杀出重围的保证。
一汽吉林为实现自己2012年保16万辆，争18万辆的销售目标，强化区域、渠道和服务。就连排名第三的东风小康也在全国利用高额的返利政策大肆扩张渠道，从而迅速提升销量。海马福仕达从一开始就制订了“种子计划”、“广种计划”和“深耕计划”的三步走策略，在开拓重点区域市场的基础上将网点下沉到乡镇地区。
北汽威旺为了夯实经销商的基础，制定了独特的“1+N+X”的模式，即在中心城市建立一家标准形象店，周边发展N个地级城市经销网点，再通过地级城市经销网点开拓X个县级城市的二级网点。
2011年，北汽威旺签约经销商130家，实际发车的经销商80家。其中A类经销商5家，“1+N+X”模式经销商6家，分别位于保定、湖南、四川、西安、辽宁和新疆（在建）。甚至在上汽通用五菱根据地的广西钦州，也有一位铁杆的北汽威旺经销商，销售形势远比当初想象得要好。
成绩固然不错，但其中的艰辛只有亲历者才能体会。“一家A类经销店的投入约在500-600万元，市场的低迷让经销商对投资十分谨慎。”张朝翔说。2011年3月，北汽威旺品牌刚时有18家意向经销商，但其中只有8家最终签约。
为了吸引经销商，北汽威旺将A类经销店的返利从最初的165万元提升到305万元，其余级别依次上调，并且其中一半的返利在建店后一次性支付，剩余部分按照销量和业绩逐步返还。《汽车商业评论》了解到，在鼓励政策下，2011年绝大部分北汽威旺经销商盈利了。
当然，服务体系同等重要。最初行业的新进入者，用户的口碑是最好的宣传工具。张朝翔告诉《汽车商业评论》，作为新人，它们必须做到用户的问题100%解决。
2012年春节之前，在西北市场，一位北汽威旺的客户驾车从山上直接冲入梯田，虽然交管部门出具的事故原因是司机疲劳驾驶，但是北汽威旺的工作人员还是第一时间赶到事发现场对车辆进行检查。因为车辆损坏严重，用户需要为修车支付近3万元的维修费用。
经过内部讨论，为了维护用户的利益，北汽威旺最终以半价重新销售给客户一辆新车，来增加客户对自己品牌的忠诚度。
2012年，北汽威旺还计划在全国成立7个备件库，确保备件24小时送达。这是这家公司必须要做的工作。
传出“新疆广汇14亿迎取四川申蓉”之后，申蓉汽车股份有限公司董事长王常裕对待媒体一直比较谨慎。
2012年2月26日下午，《汽车商业评论》拨通王的电话之后，他沉默了一会儿之后表示，申蓉“确实是与广汇在谈，并且不止广汇一家，我们其实就是在融资、在稀释股权”。
从维修起家的四川申蓉，2009年共有9家店35亿元的销售规模，2010年是19家店60亿的销售规模，2011年店面规模已达到了33家4S店。销售和服务网店遍布四川全境,且在成都已有10家社区连锁综合修理厂。
旗下4S店运营两个年头的，不论是销量还是售后服务，申蓉都是厂家的核心经销商，总的单店运作效率在全国前五。优质的售后服务也保证了申蓉每年40%的财政收入。
这本身是一个健康的企业，是什么原因让王常裕选择稀释股权？“我们企业每一个阶段都有一个目标，都有必须实现的目标，而这个阶段要求我必须这么做。”王常裕如此回答。
过去两年申蓉迅速扩增了20多家4S店，并且深入旗下90%的4S店都是自有土地，这样申蓉的银行授信才有了保障。
这也正是申蓉必须融资的一个关键，《汽车商业评论》了解到，申蓉2010年之前的所有利润几乎全部投资了土地，而新店的建设、流动资金的来源则全部依靠这些土地抵押而获得的银行贷款。
两年内新增的20家余店，应该都还没有到回收成本的地步。因此，在这个阶段，申蓉不仅要继续还贷，还要预留庞大的流动资金。
于是，上市或稀释股权也就成了王常裕这个阶段必须做作的事情，至于到底会是彻底放弃股权还是出售小部分股权，王常裕表示，“都有可能，但这是细节，目前我不方便透露给你”。
可以看出，他还是希望能够将最大股权出售出去，关键是看投资方给出的价格。如果只出售部分股权，则并不影响王常裕对公司的控制权，并获得了进一步发展的流动资金，申蓉甚至还可以独立上市，继续获得充裕的资金，为企业的正常运行创造一个有利的机会。
而如果王常裕失去控股权，则申蓉将不能作为一个独立的公司而存在，最终可能会与广汇打包在一起才能上市。
《汽车商业评论》认为，申蓉本身的资产属于优质，而王常裕选择融资，是随着中国汽车需求与产能迅速释放所带来的阶段性瓶颈的集中表现，这不仅是申蓉一家的问题，也是中国汽车流通行业所共有的。
这个问题同样可以解答为什么汽车经销商都选择上市，作为一个服务性企业，成熟经销店的利润其实还比较可观，投资人之所以选择放弃掉部分股权来吸引投资也正是度过这个瓶颈唯一的方法。
从2009年开始，中国汽车经销商开始了爆发式的扩增，经销店成倍增长，经销商扩张的结果不仅加剧了内部竞争，利润日趋微薄。新店面的投资还耗尽了经销商过去数年的财富积累和人力积累，甚至背负了巨额的银行贷款，并且随着优秀人才在集团内的稀释，单店的运营能力也开始不断下滑。
因此在2009年和2010年实现上市的经销商，不仅成功突破了资金的瓶颈，利用高薪吸引优秀人才的加盟，还利用资金的优势迅速抢占了利润更高、前景更好的豪华车资源。
苏金河曾任众泰山东省区经理，2012年4月成为众泰控股集团下属湖南江南汽车制造有限公司总经理，在任期间主要负责Z100、众泰TT等车型的生产与销售。自2014年开始，他将发展的大部分重心放在了新能源领域，新能源车云100上市取得了一定销量。
6月25日，苏金河离职消息传出，原湖南江南汽车制造有限公司副总应金勇接替其职务。
7月8日，有媒体报道称：他的离职带走了众泰新能源核心技术团队，给众泰新能源汽车发展“沉重打击”，众泰被“掏空”。这让一场看似平常的离职酿成了风波。
所谓被“掏空”，指的应该是苏金河将众泰原有核心带入其创业公司，6月13日，陕汽控股与苏金河名下的独资公司――湖南泰达企业管理有限公司在西安签署合作协议，双方称将联手打造国内规模最大的新能源汽车产销基地。
根据刚刚履新的陕汽控股总经理兼陕汽实业董事长袁宏明透露合资公司将在原陕汽通家公司基础上通过增资扩股进行组建，湖南泰达以现金方式对通家公司进行增资，增资后持股比例为75%，通家公司原股东方合计持股比例变更为25%。
合资公司计划在5年内投资50亿元，全面推动新能源汽车的研发、生产、销售，计划在2016年实现电动汽车产销2.5万辆，销售收入突破50亿元，到2020年实现电动汽车产销10万辆，销售收入突破200亿元。
媒体称苏金河“掏空”众泰消息几个小时后，他即长微博，并让工作人员给包括《汽车商业评论》在内的10余家媒体转发了相关声明，进行辟谣。
在声明中，除了对老东家众泰汽车表示敬意，苏金河表示，在离职前，已“与众泰汽车达成一致意见：众泰新能源汽车的核心技术团队不异动、核心岗位中高层管理人员不异动、新品开发与市场经营的战略布局无异动”，并表示“这个承诺践行至今，欢迎大家监督”。
当晚22点39分，众泰汽车官方微信以“众泰汽车严正声明”为题进行了推送。在声明中，除了否认人员异动，众泰表示，“苏金河至今尚未与我公司解除劳动合同，其仍应承担履行合同的法律责任”。
众泰汽车品牌总监徐洪飞告诉《汽车商业评论》，目前苏金河的相关手续的确还未办完。在众泰期间，苏金河对于众泰汽车新能源领域的拓展有所贡献，但与此同时，由于长沙工厂主要生产A00级车，其对整体销量的影响也相对有限。目前，长沙工厂运转正常。
与此同时，众泰方面表示，未来湖南江南事业部的相关流程与沟通机制将会进行一定的调整。
苏金河婉拒了包括本刊在内的一切采访，其工作人员则表示，将在适当的时机安排采访并新公司的规划与安排。
《汽车商业评论》认为，对于任何一家企业而言，职业经理人的离职与人员流动都在所难免，关键是看企业对重要人员离开是否有有效的应对措施，把负面影响降到最低。
在多数自主品牌销量不佳的大环境下，众泰销量尽管基数不大，但增长势头不错――去年众泰销售了16.6万辆汽车，比起2013年有23.8%的增长。今年第一季度，众泰T600以3万辆的销量挤入竞争激烈的SUV销量排行榜前10。
在这种背景下，对于众泰来说，苏金河的离开不是个好消息，因此如何尽快减少离职风波，加强员工对企业的的信心，保持住增长态势是重要主题。
首款精品小车BC301首次向公众亮相、首款三厢精品家轿BC302首次与公众见面、自主研发的全新越野车B40首发……15款自主品牌整车参展上海车展让北汽集团首次压过旗下合资公司的锋芒，真正成为车展的主角。
更重要的是4月19日，北汽正式了基于萨博技术打造的北京汽车中高端乘用车平台，这意味着有了渔的北汽今后将源源不断地出产鱼。
历经16个月的消化吸收再创新，北汽已将萨博技术转化为紧凑级轿车平台、中级豪华运动型轿车平台、中高级豪华型轿车平台、全尺寸旗舰型轿车平台四大平台体系，将生产包括两厢／三厢轿车、SUV、MPV等多个乘用车产品，共计11个车型。
萨博的精髓自然不会被浪费，四大平台的所有车型将搭载世界领先的涡轮增压发动机，采用萨博基因的运动底盘，并配备前瞻性的数字化车载信息系统，达到欧洲同级车的高品质标准。已亮相的首款车型渴望在今年年底前下线投产。
4月20日，北汽股份副总裁董海洋向《汽车商业评论》透露，依托旗下合资公司北京现代、北京奔驰的经销商网络，北汽自主品牌有着得天独厚的网络潜力，今年年底前经销商网络可达150家。
产品呼之欲出、技术在握、网络就绪，决定北汽自主品牌市场表现的只剩下品牌影响力这股东风，自去年确立“北京牌”后，这一工作也在有条不紊地进行中。
北汽股份副总裁董海洋在上海车展接受了《汽车商业评论》专访，以下是访谈节录。
《汽车商业评论》：北汽基于萨博平台的车型定位中高端车，消费者对于品牌的诉求更加明晰，北汽作为一个自主品牌，对于今后在品牌的扩展上，是怎么考虑和计划、怎么推广的?
董海洋：一个品牌建立，不可能靠喊出来的，是要靠产品载体完成，两个核心词就是品质和技术，这就是市场层面品牌技术的三角图。
北汽就是坚持两个核心词：技术为本、品质为柱。技术分两块，一块技术是消化吸收萨博的一个中高端汽车技术，第二块技术是北汽从1958年开始，历史传承下来的关于越野汽车的整合，这两个技术构筑北京汽车品牌的第一个柱子。
第二个柱子就是品质，品质对于一个汽车企业的重要性已经不言而喻，中国汽车现在的竞争已经进入到PQB模式(P就是价格驱动模式，B是品牌驱动模式，Q是质量驱动模式)中的质量驱动模式阶段。我们会认真学习合资公司对品质的重视，品质对北京牌汽车来说是第二个支撑。
现在自主品牌的销售网络建设情况怎样?如何发展经销商?
北汽自主品牌发展网络有一个优势，因为北汽原来就有北京现代和北京奔驰，多年的合资成果有很多溢出，比如在网络建设方面，现在有很好的溢出。今年我们计划有两个网，一个就是交叉型网络是80家，我们的轿车网络是70家，在年底就是150家的概念。所以说，北汽搞自主，集团的优势也是很大的优势。
北京是北汽的大本营，北京限牌很多城市都要模仿，不少厂家提出要把重点放在二三级城市，您怎么看?
卡梅隆是企业绩效咨询公司锡基恩（CGN）合伙人及汽车业务负责人。这家企业的宣传资料称，锡基恩向国际500强客户提供全球运营、市场分析、供应链管理等领域的专业咨询服务，业务覆盖美洲、欧洲和亚洲。
锡基恩在全球各地，包括欧美和中国、印度等新兴市场，均设有办事处。在北美主要集中在肯塔基、密歇根等工业发达地区；在中国，锡基恩有上海和北京两个办事处；今年，锡基恩将在巴西开设新的办事处。
目前在中国，锡基恩已设立上海和北京办公室，核心业务深入汽车、重型机械等相关产业价值链的各个环节。其中，特别关注汽车行业的供应链集成、供应商采购、预测、合作管理、成本控制、运营分析和商业转型等多项专业领域。
2012年4月25日下午，北京丽晶酒店三层董事会厅，卡梅隆就中国汽车市场的现状和汽车供应链优化问题接受了《汽车商业评论》记者的采访。
卡梅隆目前负责锡基恩的全球汽车业务，同时领导全球供应链与运营服务部。他的教育背景是在密苏里大学哥伦比亚分校先后获得商业管理学士学位及MBA学位，并且是一名合格的特许会计师，先后在安永会计事务所、凯捷咨询公司以及毕马威会计事务所担任领导职位。
以下是本刊对这位在产业、会计以及咨询领域拥有30余年从业经验资深人士的访谈节录。
车市增长的趋势会继续
《汽车商业评论》：去年中国车市增长幅度很低，今年以来中国车市状况也不好，你怎么看待中国未来的汽车市场？
卡梅隆：中国汽车市场的增长最高达到过52%，2009年是26%，去年放缓至3%，而对今年的预测，我们觉得应该能够达到8%到9%。
去年中国新车销售量1850万辆，美国是1100万辆，增长也在放缓。印度的汽车市场也是一直增长，但是增长率要低一些；日本今后的汽车市场还会恢复，但是它的增长不可能像印度和中国一样。
此外我们还列入其他几个因素支持对中国汽车市场增长的 预期：
中国汽车的人均占有量还是相当低，尤其和美国、德国相比；
中国未来的市场潜力在中西部，二、三级城市的用户也会继续购买车辆，今后的增长有80%将来自这种非一级市场——这意味着对于汽车行业来讲，地理上绝对距离变远了，产品和零件要从东部跨越到中部和西部，对供应链肯定会产生影响的；
跨国公司也继续在中国进行投资，去年中国进口车销量也上升20%。
关于预测未来的增长，不同的人或者机构有着不同的结果，我在这里列出了三种对未来的预测，第一种是3%-5%，第二种到10%-13%，第三种是14%-17%。
我认为中国国内汽车市场上的增长会继续下去，一段时间会放缓，但增长的趋势会继续，中国仍然是最大的增长型汽车市场。中国汽车公司将能继续在国内市场上实现增长，并有可能实现在国际市场上的发展。
增长和竞争加剧挑战供应链
《汽车商业评论》：虽然增长，但是增长毕竟放慢了，而且对于各汽车公司来说，要想自己获得更好的增长，难度加大了，对于自己产品的竞争力要求更高，从供应链角度来说，成本、质量是提升的一个重要方向。
卡梅隆：可以说中国的汽车行业会进一步发展，只有那些技术更为进步的企业能够生存下来。同时汽车企业需要提高他们的利润率，这也意味着中国的汽车行业需要关注一个以前他们并没有足够关注的领域，那就是供应链的管理。
竞争加剧对供应链会产生影响。对于跨国企业和中国国内的汽车企业来讲，他们必须要提高自己的竞争力。在这个过程中，他们必须要面对更复杂的供应链以及数量更多的供应商，可能国内汽车企业会出现一个整合的趋势。
要真正获得发展，它取决于在扩展业务的同时让价值链不断地集成和更高效，对供应商的可控性变得更为重要，取决于能否进行有效的管理，减少供应链中的变量。同时，汽车市场的不断扩大还意味着要对厂址和供应商的发展做出战略的选择。
供应链的集成，供应商能力的管理和制造足迹（把制造基地放在什么地方）战略，这三点对于汽车代工企业和供应商来讲都是同样重要的。在中国的汽车市场不断增长背景下，中国的汽车行业以及在中国的跨国企业，要想获得成功，这三点尤其重要。
如何更好地管理供应链
《汽车商业评论》：2010年的一个调查显示，被调查的车企中有7%在整合供应链，使供应链同步运转。这7%的公司，比其他公司的利润率高73%。对于汽车企业来讲，包括其他的制造企业，面临的挑战是，随着业务全球化，价值链变得更加复杂，如何能够更好地管理供应链？
卡梅隆：在全球排名前20的代工企业中，有5家是中国企业，这5家中国企业要想更成功，需要把注意力放在全价值链管理、技术管理以及新产品管理上，这其中供应链是一个关键。
我们在管理供应链的时候，包括以下几个至关重要的关键因素：
总体拥有成本，供应链的反应时间，也就是说某一个地方，需要某一个零件或者某一辆车多长时间把这个零件派送过去；
供应链的变动可能性，这也是供应链的一个关键，我希望在什么时候需要多少零件，都会在相应的时间得到；
供应链的可预期度，是指汽车企业对供应链的掌控程度。
对于跨国企业来说，他们的供应链一般来说成本太高、流程太长。但对于国内的汽车企业来讲，同样面临着这样的问题，因此需要改进。
整个供应链要进行协调管理，同时还要实现另外一个协调：即负责不同部门的管理人员之间，例如负责采购、交通、物流和制造这些部门的人员之间也要实现协调。
从我的观察看来，中国本土的汽车企业倾向于把注意力放在协调不同的管理职能部门；但是对于跨国企业来讲，要想提高利润率，除了要协调不同的管理部门以外，还需要协调他们的技术，新产品的推出以及他们的全球市场。
供应商能力问题以及为什么
《汽车商业评论》：除了供应链成本太高，流程太长的问题，具体到供应商本身，你觉得中国本地供应商是否能够满足本地汽车公司的发展？主机厂如何来提升供应商能力？
卡梅隆：中国当地供应商的问题，主要集中在生产的技术质量上，另外就是他们的产能。对于产能，供应商需要了解未来的发展趋势，看是不是能够满足需求，对于中国国内的供应商来说，绝大部分是处在由小到大的发展过程中，还不够成熟，可能还没有得到足够的投资。由于产能不足，他们可能和客户之间出现一些矛盾，他们会优先考虑大客户的需求。
2011年的一项调查显示，有很多公司认为现在面临的一个主要的挑战就是供应商的能力问题。其中有一半受访的公司认为，供应商的能力和产品不足，给公司业务带来挑战；有三分之一的受访企业要减少他们供应商的数目；有超过四分之一的受访企业不认为在印度、中国、巴西等新兴市场开厂，就可以获得更低的成本。
其实，汽车企业和其他设备制造企业或其他相似行业，在发达市场和新兴市场面临相似的挑战，但其中有一个主要区别：在新兴市场，汽车企业和供应商之间没有建立起长久的信任关系，或者这种关系建立的时间不长。
不过，对于发达市场和新兴市场来说，它们提出的一个共同问题是：主机厂对供应商的掌控程度，或者说可预期度不足。
造成这个问题的主要原因是汽车企业没有掌握相应的信息，并且供应商往往夸大自身的产能和效率，对于代工企业提出的零部件需求，供应商无法满足。所以我们要做的就是和汽车企业以及设备制造企业共同来解决这个问题，我们会预测在哪些环节可能会出错，从而帮助企业预防和应对这些可能出现的问题。
哪种体系有利于供应链管理
《汽车商业评论》：各汽车企业的供应商体系都有不同，比如日本丰田采取体系内的供应商；另一种模式则完全是放开，选择跟别的零部件供应商合作，这两种模式，哪种更有利于供应链管理的优化，有没有优劣之分？
卡梅隆：第一个模式就是一个纵向合作的模式，也就是说端对端的模式。但实际上丰田公司最初是一个典型的拥有多家合作商和供应商的公司，它当时的模式是和外界的供应商进行合作，但是把供应商当成自己集团的一部分，为这些供应商提供培训，帮助他们持续地发展，甚至派自己的人到供应商解决他们的问题，虽然供应商是独立的公司。
这原本是一个非常好的模式，美国很多汽车企业一度效仿，但是近些年不是很成功。因为在合作关系中，双方不得不经常面临价格的谈判，有可能会丧失合同。所以现在就是向另外一个模式发展，比如说福特，它选定了数量较少的优惠供应商，这些供应商和福特组成了一个联合体，他们之间的合作关系更为长久。
这样一个模式是现在的趋势，也更有效，因为它可以鼓励这些供应商投资于技术，投资于一些新的想法和汽车企业进行直接的合作，并且在他们向高端发展的过程中与整车企业分担压力。
