时间：2023-05-30 09:12:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理优化方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要： 供应商管理库存是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存的合作性策略。但是目前多数企业在实施的过程中往往未能达到预期的目标，本文通过对现有实施过程中出现的问题进行分析，进而提出实践性较强的优化方案，使得VMI模式双方均能实现其目标。
关键词： 供应商管理库存；管理信息系统；供应链管理
0引言
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。
1VMI实施的效益
供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。
具体效益表现在：
①提高库存的可得性。
②提高服务水平。
③从供应链总体角度降低存货水平。
④提高销售额。
⑤提高供应商的生产稳定性。
⑥增加利润。
2VMI实施过程中常见的问题
VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:
2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。
2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。
还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。
受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。
2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。
2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。
如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。
3VMI实施优化方案
结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：
①优选合作伙伴；
②完善信息支持，加强信息沟通；
③优化运作流程，建立双赢制度；
④建立合理的风险防范机制。
3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。
传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。
在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。
除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。
所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。
3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。
在运作过程中，必须要实现两个基本要求：
一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。
VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：
这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。
第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。
这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。
3.3 优化运作流程，建立双赢制度
3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。
上例中的企业VMI优化后的流程见图2。
在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。
3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。
一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。
二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。
3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。
具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。
二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。
只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。
除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：
①考核和评价供应商的物流运作能力，尤其是运输配送的能力，这对几乎是真正的JIT模式来说非常重要。
[关键词]采购；供应链管理；策略
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02
1供应链下采购管理模式的发展转变
1.1采购和供应商关系的转变
供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。
1.2采购的运作必须结合生产的订单需要
在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。
1.3采购管理的重点转移
采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。
1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值
过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。
1.5库存管理方式也发生改变
在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。
2供应链管理下采购管理具体的实施策略
2.1采购管理策略制定的关键要素
采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。
2.2采购要和供应商建立良好的合作关系
过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：
（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。
（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。
（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。
（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。
（5）和供应商共同提高经营利润。
（6）实施供应商的风险防范方案。
供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。
2.3对库存管理要精细化
库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。
3结论
总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。
参考文献：
[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.
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尽管大数据、云计算、物联网等话题炙手可热，一些拥有技术创新的企业，仍在看起来并不那么热的细分子行业的应用领域大展身手。近日，笔者与专注于提供高级计划与供应链优化软件的坤帝科公司的中国及北亚区事业部总监印义昊就中国供应链管理市场状况进行了交流。
项目覆盖500多个地区
目前，每年都盈利，目前是全球成长最快的供应链计划（规划）解决方案供应商之一，项目遍及78个国家的500多个地区。印义昊认为，随着市场竞争的加剧，全球化的进程加快，产品生命周期缩短，顾客期望值越来越高，以及信息技术的发展，市场竞争已从单个企业对单个企业变成供应链对供应链的竞争。企业提供高质量低成本产品的同时，必须提高对客户需求的反应速度，加强服务，提高客户的满意度。这就涉及供应链管理。
通常所指的供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的功能网络，它涉及市场预测、新产品研发、工程设计、原材料采购、生产制造、仓储管理、运输、履行订单、客户服务。供应链优化管理则是在满足服务水平需求的同时，为使供应链系统成本最小而采取的把供应商、制造商、分销商、零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地方。
坤帝科2007年在一个偶然的机会下进入中国市场。经过这几年的发展，印义昊认为在供应链管理领域，中国的市场需求十分旺盛，因为随着“两化融合”以及信息技术的发展与管理思维的创新，许多中国企业在全球化背景下追求多元化，有效的供应链管理正在成为公司的重要竞争优势。
印义昊强调，在制造业中，供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。坤帝科专注于提供高级计划与供应链优化软件及解决方案。他认为，生产计划和控制是供应链管理的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。
关注四大领域的供应链管理
可以说，供应链管理思想对企业影响最大的就是生产计划与控制。一方面，生产计划与控制是供应链的信息转换器，通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进行加工转换，把需求信息转换为供应信息。另一方面，生产计划与控制是生产与需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。
生产计划与控制还是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物料需求指令，向各分销商发出供货指令。特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在供应链管理中就占据了极其重要的地位。
他还特别分析了坤帝科供应链计划与优化平台的理念基础——系统实现了用户的全权控制与完全可视化，并可让用户根据需要随时对计划进行修正和优化，还可在任何时刻根据需要选择完全自动化、半自动化和手动计划等模式，帮助企业有效地完成产销对接。
在谈到企业未来的发展方向时，印义昊表示，坤帝科将重点关注四个大领域的供应链管理优化应用。这体现在：制造业中的钢铁、有色金属、食品加工制造的计划管理；物流领域的集装箱物流、邮政、快递、零售方面的计划管理；交通领域的铁路货运、公路运输、航空、海运、港口和码头的计划调度优化管理；劳动力资源领域在空中交通管制、导航等人力资源管理的整体解决方案。
【关键词】 模糊层次分析法； 船舶制造企业； 供应商选择； 评价体系
一、船舶制造企业供应商选择中存在的问题
船舶制造属于项目型生产，生产过程所需物料品种繁多，且供应商管理制度不很成熟，这严重影响着供应链的运作效率，尤其是在受2008年世界金融危机的影响，全球船舶市场成交量停滞、价格不断滑落的情况下，造船供应链频繁出现了“撤单、改单和合同重谈”的现象，造成了航运市场萧条、造船供应链运营效率显著下降、产能过剩等问题，严重影响了船舶制造厂商及其利益相关者的利益，究其深层次原因就是没有较为完善的船舶制造企业供应商选择机制及评价指标体系。
目前我国绝大多数造船企业还没有建立一套完善的科学评价体系，在评价供应商时，往往依靠主观因素进行决策，难以对供应商进行客观、全面和具体的评价，导致造船厂在船舶设备采购方面浪费大量资金，降低了造船进程。只有促进船舶制造供应链管理的发展，才能使得船舶制造企业和供应商的关系向伙伴关系转变；只有发展良好的伙伴关系，双方才能相互信任和忠诚，才会更愿意站在共同的利益上考虑问题，达到共赢目标。
二、船舶制造企业供应商选择评价指标体系的建立
鲍钰（2012）在研究供应商绩效考核时提出，供应商的绩效评估指标归纳起来主要有以下四类：质量、货期、价格、配合度。范焱章（2012）提出战略采购的出现给供应商的选择带来了较大的影响。他在文章中提出从整体实力、产品质量、价格水平、服务水平以及合作能力五方面构建供应商选择评价指标体系。李俊明（2012）从质量体系指标、交货周期能力、产品价格、生产产能、研发能力、企业管理水平、协调性、可信任度这八个指标出发，对这些指标的影响因素做出全面、合理的分析后，找出这些指标的必然联系并建立了一套可行、科学、完整、适合BD公司的供应商选择与评价的综合指标体系。
按照完整性、简明性、可扩展性和可操作性的原则，本文结合我国船舶制造企业的现状，运用模糊层次分析法（FAHP）建立船舶制造企业供应商选择评价体系的基本层级结构模型。考虑了实际问题的模糊性与复杂性，借助优先关系矩阵实现决策由定性向定量方便、快捷的转换，直接由优先关系矩阵构建模糊一致矩阵，克服了单一层次分析法检验判断矩阵难以满足一致性的缺点，尤其在评价指标多且模糊性强的优选方案中，FAHP将会得到更加满意的优选结果。
当前，评价制造企业或者供应链的一般竞争指标为时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）、服务（Service）和柔性（Flexibility），本文结合船舶制造企业的具体特点，在考虑企业外部环境的情况下，确定最佳供应商的准则层指标为：成本（B1）、产品质量（B2）、交货情况（B3）、服务质量（B4）、技术评价（B5）和企业环境（B6），具体如图1所示。
三、案例分析
（一）四洋柴油机供应商选择与评价步骤
镇江四洋柴油机制造有限公司（以下简称“四洋柴油机”）是江苏科技大学（原华东船舶工业学院）资产经营公司控股企业，公司于2005年成立于江苏省镇江市。公司的主要产品有：
一是ZX2105J系列、380J系列、N485J系列救生艇柴油机组。产品符合中国船级社《钢质海船入级与建造规范》《国际救生设备规则》（1996）要求，并取得了欧盟EC认可证书；产品除满足国内各类救生艇主机需要外，还远销挪威、韩国、朝鲜、日本、新加坡等国家及地区。
二是12kW和20kW船用柴油发电机组以及CCYII
-80BZ-55（70）船用柴油应急消防泵机组。产品符合中国船级社《钢质海船入级与建造规范》，消防泵机组还符合《消防安全系统规则》和《国际海上人命安全公约》的要求。
三是SY80系列休闲娱乐艇主机，共12个型号，转速分别为2 800、3 000和3 200rpm，功率为20.6～34kW；该机组获得欧盟EC排放证书。
该企业的供应商选择步骤如图2所示。首先，需要分析本企业的实际情况，根据实际需求确定选择供应商的指导原则，并在此基础上建立合适、全面的评价指标体系；其次，利用一定的方法给予候选供应商综合评价分值；最后，对供应商的分值以及其他因素进行综合考虑，选出最为合适的供应商。
（二）四洋柴油机供应商选择中存在问题
采购件的分类不够细致，增加了采购成本；现有的书面供应商选择程序复杂，不易执行，可操作性较差，评价结果难以反映供应商的真实情况；较多地注重产品的价格、质量或者服务，主观成分较多，没有形成一个全面客观的供应商综合评价指标体系；缺少与现有供应商深入的沟通交流，更不会参与到供应商生产过程和质量控制活动中。这就使得公司在各个环节都会重复产生搜寻成本、信息成本、决策成本，显然增加了交易成本。
（三）基于FAHP的供应商选择评价体系
1.数据收集
首先，选择3个四洋柴油机供应商，分别设为D1、D2、D3，基于图1建立的供应商选择评价体系，特邀中国船舶工业集团公司2名研发人员、江苏科技大学船舶学院2名教授、四洋柴油机采购部2名中层、造船厂6名客户作为专家。
由专家根据决策的指标体系直接给出模糊集的隶属度比较困难，而就某一指标对方案进行比较则容易做到。可利用相对论域U内的任意两个元素x1和x2就某个子准则比较优劣，建立所有方案对某个子准则的模糊优先关系矩阵，然后再对模糊关系矩阵应用适当的数学加工处理得到模糊集的隶属函数。
模糊优先关系的数学表述：以rij表示xi与xj相比时xi对某个子准则比xj对此准则优越的程度，也称xi对xj的优先选择比。优先选择比rij要满足0≤rij≤1（i≠j），rij+rji=1。式中，rii=0.5表示就某个子准则，方案自身相比。如果xi优越于xj，则rij=1；若xi介于两者之间，则0
2.构造关系矩阵和隶属函数
3.层次单排序求权重
4.层次总排序求合成权重
因此可得3个方案的优劣情况（表7）：方案3>方案1>方案2。
根据计算结果可以直观地判断：方案3最好，方案1次之，方案2最差。
四、结论
本文针对四洋柴油机制造企业采购件繁多，采购成本高，供应商选择简单，评价结果难以反映供应商的真实情况等问题，构建了船舶制造企业供应商选择评价指标体系，利用模糊层次分析法对四洋柴油机的供应商选择进行了评价。应用这一评价指标体系和评价方法避免了选择供应商的主观性，使得企业对供应商选择更为科学有效。
【参考文献】
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关键词：库存配送系统；联合优化；遗传算法；C-W算法
一、库存与配送系统联合优化研究分类
1.联合优化思路。在库存与配送联合优化研究提出之前，大多学者都是单独对企业库存与配送进行研究的，比如考虑输入输出对动态库存进行研究，单独进行配送线路规划，动态库存管理研究中输入输出是已知的，没有考虑输入输出受企业采购过程中供应商配送的影响，而单独的运输线路规划问题则没有考虑库存内部动态管理，因此，对库存与配送系统联合优化研究很有必要，目前该类研究大致可以分为以下类型：
一类研究基于供应链整体成本，构建模型求得整体的订货量与配送策略。此类研究综合考虑了供应链各节点企业的三大成本“库存、采购与运输”，基于各方需求统一确定，互相了解需求，并且不允许缺货情况的发生，运输服务统一由第三方提供，构建的目标优化模型以生产商的生产成本、零售商的采购、库存成本，以及运输服务提供方的运输成本，以此求得最优解。但是该类研究没有考虑供应链参与各方的合作情况，各方对于利益的分配、成本的分摊机制没有考虑，容易造成分配不均而产生摩擦。
另外一类研究则是是由供应商主导库存配送，考虑一个供应商对多个零售商的库存-配送进行管理，构建模型对各独立零售商的库存进行管理，基于各地库存对时间、数量的需求，以自身成本最小为目标，进行路线规划，及时给零售商补货。供应商管理库存与前一类研究不同，两类研究均从总体成本最优角度出发，但是前一类研究没有厘清供应链中各企业角色，及相应的职责，此类研究确定了供应商管理库存，则明确了研究的类型，对于成本分配问题有了较好的解决。通过建立合理的数学算法可以对基于库存考虑的线路规划问题求得最优解，通过供应链各节点的协同配合促进运作效率，各方均获得最大收益，为实际供应链运作提供参考。
2.算法研究分类。库存-配送系统可以视为库存-路径问题的升级版，但是本质考虑的重点仍然是供应链各方库存保有量、采购量、采购周期，与运输路径选择之间的合理调节。对于库存-路径问题的算法研究较多，我们可以借鉴其相关算法应用于库存-配送系统研究。
（1）启发式算法。运用启发式算法对库存-路径问题进行求解的研究比较普遍，如蚁群算法、邻域搜索算法、禁忌搜索算法、模拟退火算法、遗传算法及人工神经网络等智能算法都或多或少有应用于库存-路径研究领域，其中遗传算法有较好的收敛性，能较快地达到全局最优解，并且有优胜劣汰的算法规则，最多地被运用或改进后运用于库存-路径求解。
（2）C-W节约算法。C-W算法是解决旅行商提出的，基于节约的理念，适用于物流单元间流量较为稳定，变化不大的问题，是一种较为简洁实用的算法。由供应商主导库存，为多个零售商供货可以解决信息不对称造成的库存过度配置，配送次数多配送量过大的情形，可以达到配送次数最少，配送量最经济（供应商、零售商采用最佳采购量）的效果，此时配送路线上配送较为稳定，配送变化不会太大，不会因为市场需求变动过大而引起配送问题，因为供应商对零售商的库存需求情况十分了解。因此C-W算法比较适合研究库存-路径问题，多数学者采用遗传算法或其他优化算法是都会结合C-W算法特点进行研究。
（3）其他算法。除运筹学领域优化算法、智能算法与C-W算法这几类典型的库存-路径求解算法之外，一些学者还采用概率论领域的马尔科夫决策过程研究随机需求下的库存-路径算法，也有学者采用分散决策算法（DDA decentralized decision algorithm）以求解分散决策情形下的库存与运输问题）。
二、库存与配送系统联合优化模型构建
库存与配送系统联合优化是促进供应链一体化的有效手段，本文基于供应商统一管理库存构建一个供应商对多个零售商配送的简单两级供应链模型。
1.模型假设。（1）各零售商需求确定，且均与供应商形成直接连接网络；（2）零售商不允许缺货，不考虑提前期；（3）运输费用与距离成正比；（4）一个运输车辆一天只做一次配送，在不超过运输车辆的满载负荷前提下可以为多个零售商配送；（5）多个零售商的不同货物可以拼车运货，这一点由供应商统一管理库存，统一配送可以比较好地解决。
2.符号表示。本文考虑的是由供应商管理库存，由单供应商与多个零售商构成的一对多的简单二级供应链，用数字序号下标表示供应商与零售商，i∈（0，1，2，...，N），0表示供应商，1至N表示零售商。货物由供应商负责配送，共有M辆运输车，每辆车的载重相等为Q，供应商的补货周期为T，eij表示供应商及各零售商之间的距离，di表示零售商的需求率，A0，Ai表示供应商与零售商的补货成本，h0与hi表示供应商与零售商的库存成本，C表示车辆的运输成本，在供应商的补货周期内，ni表示零售商的订货次数，ti表示零售商的订货周期，则T=niti，令Xijkt表示车辆k在时间t从点i开往j进行配送，是则值为1，否则为0，令Qjkr表示车辆k在时间r为点j配送的货物量。
供应商要充分利用好当前汽车行业的发展趋势，争取获得与汽车组装企业之间持久的供应关系，这样才能保证企业效益的稳定，同时也能够更好的保证企业的长久发展。但是就目前的供应商管理状况分析，多数饿供应商存在问题，下面进行具体的分析：
1.1供应商选择方法和评价标准缺乏科学性。由于多数国内供应商与整车企业仍处于传统的敌对关系，而这种关系主要是由于价格影响，只注重短期目标，因此在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套评估体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、竞争、合作的市场环境，因此难以对供应商整体管理水平进行准确评价。
1.2由于缺少适合供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择和评价的理论与方法指导，或是指导操作性差，国内整车企业在对供应商的选择与评价时，往往不是根据自身企业的特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄行业内其他企业的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
1.3对供应商整体管理缺乏全局认识，尤其忽略关系管理。目前国内即使有些企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其在管理操作时往往停留在短期的指标上面，改变的方面仅仅考虑自身的利益，而不是实现合作双赢。很多情况下，供应商只提供了标准化的产品和服务，以实现一时的交易顺利；而整车企业也未从中认识到与供应商加强沟通、交流，以使之真正参与到供应商日常生产管理和质量控制活动中去；另外很少考虑供应商的利益，从而导致供应商后续合作的不利局面。针对上述问题，为确保供应商质量水平得到提升，在供应商选择与评价时必须遵守“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则；同时在评价过程中，企业需要建立基础数据分析系统，对供应商以进行客观、真实的评价。另外可以对供应商进行平台化管理，使日常的问题更快速、更高效地传递给供应商合作伙伴，通过平台化的沟通、交流，促进双方在解决问题方面达到共识。
2供应商现存问题的处理方案
2.1供应商必须提高对市场信息的分析能力，能够及时的根据市场信息的变化做出政策性的调整。在此基础上，需要结合具体的供应商销售和利润数据等信息建立起完善的评价标准，并严格按照评价的标准进行科学的评估和测量，确保供应商的政策能够为企业带来经济效益。
2.2必须依据自身汽车生产数量和汽车销售方向，以及自身的市场适应能力等基本信息，选择适合自己的供应商。业内其他同行选择的供应商虽然是有口皆碑的，但是在实际的操作中可能不适合本企业的发展，结果也是事半功倍的。对于这类现象，处理的办法就是提高对企业的自身认识，只选择适合自己的供应商，不选择别的行业普遍选用的供应商。
2.3与供应商之间的关系，不只是一次合同的关系。如果是适合本企业的供应商，确实能够为本企业带来巨大的经济效益，那么久需要采用各种方法将关系维持的更加持久，最好能够建立更亲密的关系，使供应商有一种“一荣俱荣、一损俱损”的思想认识，确保二者利益的均衡。
2.4加强与供应商之间的沟通，当前一些供应商与企业之间的关系还存在认识上的误区，二者经常会在谈判桌上因为一点的利益进行不断的磋商，更有甚者竟然因为短期的利益存在分歧，而错过了长久的合作，从某种意义上来说这是极不科学的。对此，需要加强二者之间的沟通，一方面企业要从自身的发展角度出发，稳固具有依赖性的供应商。另一方面，供应商要认识到自身是与企业之间共存亡的。重新洽谈一个新的企业所耗费时间和精力往往是比较大的，因此维系好原有的合作关系，加强二者之间的沟通是十分有必要的。与此同时，随着信息化时代的到来，企业之间的竞争实际上也是一种信息之间的竞争，因此，需要提高与供应商之间联系的效率，例如可以开通专项的信息传送渠道，便于供应商能够依据市场的动态，第一时间与组装企业达成思想共识，及时调整战略。
3结束语
Abstract： As the suppliers are playing a very important role in the supply chain， it's a vital issue for the core enterprise to choose the suppliers.In the modern market environment， besides the low cost， the credit risk is another element the enterprise should consider. The bi-level model which based on multi-objects can be introduced to the supplier's selection， stablishing an upper model to aim at minimizing the aggregated cost and， in the lower model， targeting at the suppliers' minimum financial risks. The AHP is also introduced into the lower model to obtain the integrated credit index which indicates the stability of the supply chain. The upper model is used to restrain until we get the optimum.
关键词： 供应商选择；双层模型；金融风险；AHP法
Key words： supplier selection；bi-level model；financial risk；AHP
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0015-03
1 问题提出及相关文献
上游供应商为核心企业提供生产所需的原材料、零部件等，其成本高低、质量优劣是制约供应链最终产品质量以及盈利水平的最基本也是最关键的因素之一。将供应商作为长期战略合作伙伴，有利于保证供应链核心竞争优势，达到“双赢”的效果。鉴于供应商在供应链中发挥着举足轻重的作用，做好供应商的选择对于核心企业来说至关重要。
供应商选择的研究国内外已有大量相关文献。Dickson G.W[1]于1966年提出了23项供应商选择准则，之后Weber[2]经过对相关文献的整理研究，在Dickson研究的基础上提出了以价格、质量以及交货期等为主的评价准则；国内的马士华[3]等也提出了供应商选择的评价体系。供应商选择方法大体可分为定性分析与定量分析。定性分析主要是依据企业管理人员的经验进行主观判断，其耗时短，过程简单，但对于多对象的供应商选择无法进行准确判断。现在供应商选择主要采用定量方法，包括线性规划法、层次分析法（AHP）[4]、成本估算法以及数据包络分析（DEA）[5]等，数据挖掘[6]以及BP神经网络等方法也被运用到了供应商选择中。这些方法的优点是目标明确、层次清晰、可操作性强；但其局限性在于大多数方法只偏重于单一目标或单一供应商的选择。在实际供应链运作时，由于各个供应商的核心竞争力不同，考虑到供应商议价能力、质量以及风险等因素，核心企业通常会选择若干个供应商合作。
2008年金融危机后保险与风险规避成为了企业重视的焦点。因此识别供应商风险，将信用风险纳入供应商选择范畴，降低供应链风险，可以更好的提高供应链的稳定性。在此基础上，本文提出基于双重目标的双层模型，对供应商的选择进行优化。
2 构建双层优化模型
双层模型是一类具有主从递阶关系的数学模型，它是将优化问题作为约束条件的极值问题[7]。本文提出的双层模型其上层模型（U）以成本最低为目标，下层模型（L）以供应商的信用风险为标准进行筛选，引入层次分析法（AHP）得到供应商综合信用指数。再将上层选择出的供应商进行重新选择，从而确定供应商及采购数量。
2.1 上层模型（U）的建立 假设同一种商品有n个供应商，采购费用包括采购人员费用、购货成本以及运输成本等。由于核心企业采取较为严谨先进的供应商选择模式，采购人员工资和差旅费逐年降低，现在普遍的做法是将其列为管理成本中，因此本文考虑的总成本包括采购成本、运输成本。首先以成本最低为目标建立上层模型（U）：
（U）minF1=■？浊ixiai+■？浊ixikili（1）
s.t.x1，x2，…，xn？叟0（2）
■xi=V（3） ■？浊i？叟1（4） ？浊i（1-？浊i）=0（5）
xi是上层模型的决策变量，表示企业在第i个供应商的采购量；？浊i为0-1变量，（4）式表示核心企业至少选择一个供应商作为合作伙伴；ai是第i个供应商的单位采购价格，即单价；ki是第i个供应商的单位运费；li表示第i个供应商的运输距离。V表示核心企业对该产品的总需求量。（1）式中第一项为核心企业选择在第i供应商购进xi产品的采购成本，第二项为核心企业选择在第i供应商购进xi产品的运输成本；（2）式表示核心企业至少要选择一家供应商进行合作；（3）式表示采购量总和要与核心企业总需求量相等。
2.2 下层模型（L）的建立 下层模型考虑供应商的综合信用风险指数。现在主要是由银行或其他金融机构对企业进行信用评价，现在世界上公认的信用评级公司有穆迪、标准普尔以及惠誉国际，其考虑的主要因素如表1所示。
参考其评价指标本文采用以下因素进行信用风险评价：企业注册资本B1、企业盈利能力B2、银行资信等级B3以及现金流机动性B4。得到第i个供应商的综合信用评价指数？棕i作为供应商风险权重，且？棕i与xi正相关。本文参考文献[8]的思路，利用并联系统可靠性模型[8]计算供应商信用指数建立下层模型。
（L）maxF2（？棕i）=1-■[1-？棕i]（6）
？棕i为决策变量，表示第i个供应商的综合信用评价指数；F2（？棕i）表示系统整体信用评价指数。（6）式是以供应链稳定性最高建立的函数。
2.3 综合信用评价指数的计算 银行以及其他金融机构进行企业信用风险评级时通常采用的模型有KMV模型[9]，Credit Risk+模型，Credit Portfolio View模型以及Credit Metrics模型等。其通常需要大量的数据以及较长的过程，并不适合核心企业供应商选择时使用。本文采用层析分析法（AHP）计算综合信用评价指数。AHP是T.L.Satty于20世纪70年代提出的一种定性分析与定量分析相结合的分析方法。AHP将复杂的问题分解包括目标层、准则层以及方案层等，各层因素之间、上下层之间相互比较，从而得到每个方案相应权重。
双层模型求解具有非凸性，属于一类强NP-hard问题，解决起来相当复杂，尤其是当涉及变量个数较多时，求解其全局最优解更为困难。BEN-AYED和BLAIRE深入探讨了这一问题，指出：即使是很简单的双层线性规划问题也是NP-hard问题，不存在多项式求解算法[10]。双层模型的非凸性使得其不仅求解十分困难，并且其求得的最优解也只是局部最优解而非全局最优解[11]。现在双层模型的计算常以计算软件进行，本文采用Matlab R2010B进行求解。
3 算例分析
假设某汽车生产商同一零件的三个供应商C1、C2、C3。其数据如表2所示，且企业对该种货物需求量为110。
核心企业建立双层模型选择供应商。首先计算下层中的供应商综合信用评价指数。利用AHP计算主要是根据Saaty的1-9比例标度法（表3）建立对比矩阵进行。
对于需要考虑的四个因素企业注册资本B1、企业盈利能力B2、银行资信等级B3以及现金流机动性B4建立两两比较的对比矩阵，如表4。
得最大特征值？姿max（A）=4.1170，CI=■=0.0390，RI=0.90。
则CR=■=■=0.0433？刍0.1，则对比矩阵一致性成立。
此时最大特征值对应的特征向量，即B1、B2、B3、B4的权重为，U=（0.0869，0.8880，0.1847，0.4121）。其权重与重要程度成正比。构建候选供应商C1、C2、C3与B1、B2、B3、B4的对比矩阵，如表5。
得？姿max（B1）=3.0183，CI=■=0.0092，RI=0.58。CR=■=■=0.0158？刍0.1。对应的特征向量为？滋1=（0.8527，0.4881，0.1862）。同理可得候选供应商对于其他准则的对比矩阵。对应的特征向量为？滋2=（0.9225，0.2803，0.2547）；？滋3=（0.2468，0.3350，0.9093）；？滋4=（0.2184，0.5201，0.8257），可得供应商综合信用评价指数？棕1=1.0315，？棕2=0.5675，？棕3=0.7506。？棕1？酆？棕2？酆？棕3，即供应商C1的风险最小，C3风险最高。将？棕1、？棕2、？棕3带入（6）式进行供应链可靠性分析，可得评价矩阵。将供应商数据代入上层模型，为？浊i赋值，求解xi、F1如表6所示。
综合考虑成本以及供应链风险最小应选择方案5，即选择供应商C1、C3作为合作伙伴。在现实生活中，核心企业常常会选择若干个供应商进行合作以综合竞争优势、分担风险，但是不会选择过于分散或过多的供应商进行合作，以免加大供应链管理难度，增加供应链风险。本模型所得结果与实际经验相符。
4 结束语
本文通过将供应商信用风险综合评价指数引入到下层模型，建立了基于成本最低以及供应链整体风险最小为双重目标的双层规划模型，试图解决供应商选择问题。并运用AHP层次分析法以及并联系统可靠性计算模型计算供应链风险指数，以确定最终最优方案。模型充分考虑了传统意义上供应链的最终目标——成本最小、利润最高，同时也考虑了在当代经济背景下供应链核心企业对供应链整体稳定性的要求。
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关键词：委托代购 企业 纳税筹划
中图分类号：F810.42 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-158-02
在日常经营中，企业不仅仅是直接向供应商采购商品，而且还会由于信息沟通不便、运输距离、检验标准等原因，需要委托经常往来的供应商代为采购商品，尤其对于那些技术复杂、部件较多的产品，往往需要关系稳定的供应商代为购买一些数量小、频次低、质量检测难度较大的商品。具体而言，委托供应商代为采购的方式又可以划分为受托方只收取手续费和受托方按正常购销价格结算两种形式。在受托方只收取手续费的方式下，受托方需缴纳营业税，委托方需将支付的手续费作为费用，不得抵扣增值税进项税额;而在受托方按照正常购销价格结算的方式下，受托方赚取销售差价，按正常购销业务缴纳增值税，委托方按正常购进业务处理，允许抵扣增值税进项税额。
一、GR专用车有限公司采购环节的纳税筹划
1.公司背景。GR专用车有限公司成立于2004年，是某市属企业下辖的子公司，主要从事各类环保专用车辆、环保装备及相关零部件的制造、销售与进出口业务，引进日本先进技术，形成压缩式垃圾车、混凝土搅拌车、自装卸式垃圾车、强力吸污车、大中小型垃圾中转站、垃圾箱等环卫类及工程类共10种产品系列。近年来，随着环保行业的迅速发展，业务遍及广东、浙江、四川、湖南等南方地区，2014年营业额达5亿元，是增值税一般纳税人。
2.公司在采购方面的情况。在采购内容方面，GR专用车有限公司主要对外采购生产制造所需的原材料与部分车辆装备零部件，其中原材料是用于公司生产，而零部件除了用于自身生产，还用于为客户提供后续的车辆与装备的维修服务。从采购物品的价值来看，外购零部件的总额占公司全部采购总额约56%。
在采购流程方面，由于环保车辆与装备在使用过程中耗损大，易损坏，对后续维修服务的及时性存在较高的要求，且零部件具有分批采购，运输要求高的特点，公司配备了自己的运输车队，承担自产与外购零部件的运输工作，并先后建立华南、华东、华中三个零部件配给基地，向客户提供自产与外部采购的零部件。而在生产使用原材料方面，基本是由供应商负责运输。
综上可见，GR专用车有限公司在采购方面主要面临的是零部件方面的采购与配送问题。
二、GR专用车有限公司委托代购的纳税筹划
在采购中，GR专用车有限公司需要从一些长期合作的供应商（即“一级供应商”）处采购完整的零部件，而部分一级供应商不具备该零部件的全部配件的生产能力，需要从外部采购部分配件，通常有两种形式，一是正常购销的方式，由一级供应商借助自身对该配件采购量大的优势，以优惠价格向二级供应商采购，并在此基础上，加价6%左右，交由GR专用车有限公司使用;二是收取手续费的方式，由GR专用车公司委托一级供应商向二级供应商采购，一级供应商通常收取5%左右的手续费用，在此过程中，一级供应商主要是起到质量把控、沟通联络的作用。GR专用车有限公司在采购价格基础上，通常加价5%。
以常用的配件多路换向阀为例，二级供应商价格为260元/件，由于一级供应商与二级供应商都存在一般纳税人与小规模纳税人，因此根据一、二级供应商的增值税纳税人资格以及正常购销、收取手续费的两种采购方式，同时假设小规模纳税人均可以取得代开的增值税发票，则共有以下8种方案可以选择：
方案1：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
由于二级供应商可以代开增值税发票，对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
对于GR专用车有限公司而言，通常是在采购价格基础上加价：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言，加价5%出售的增值税为：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案5：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照正常购销结算方式的代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案6：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照正常购销结算方式代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案8：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照收取手续费方式代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
通过上述八个方案的分析，从降低GR专用车公司税负的角度，可以初步得出以下结论：
如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案1和方案2之间选择方案1，即按照正常购销的方式进行委托采购，相较于收取手续费模式下的税负，节税30.09元;
如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案3与方案4之间选择方案4，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常采购模式下的税负，节税1.92元;
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案5和方案6之间选择方案6，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税0.12元;
如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案7与方案8之间选择方案8，与选择收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税32.13元。
上述是基于降低GR专用车有限公司税负角度做出的选择，在现实中，如果对GR专用车有限公司的纳税筹划方案，未必对一级供应商有利，因此，纳税筹划方案的可行与否，还要取决于一级供应商的配合意愿。在方案1与方案2之间，方案1是对公司有利的，但一级供应商的税负较多，因此，选择该方案在执行中需要与一级供应商协商;在方案3与方案4之间，方案4是对公司有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案5与方案6之间，方案6对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案7与方案8之间，方案8对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强。
三、结论
本文以GR专用车有限公司的采购环节为研究对象，从委托代购的角度，充分探讨企业在不同委托代购方式对纳税情况的影响，并在此基础上，给出了相关纳税筹划思路：
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，企业应当按照正常购销的方式进行委托采购;如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，企业应当选择收取手续费的方式进行委托采购。但同时应考虑一级供应商的税务负担情况，如果一级供应商的税务负担较重，则配合委托采购的意愿较低。
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关键词：交通工程机械；进口服务备件；物流网络优化；方案；评价
中图分类号：F252.1 文献标识码：A
交通工程机械出现故障将导致工程中断，物流部门能否及时供应服务备件至关重要，因此服务备件物流是售后维修服务的重要保障[1]，优化服务备件物流网络有助于直接提升企业售后服务水平。机械行业多数产品的服务备件由国内生产供应，然而交通工程机械不同，较长时间以来，由于国内技术水平等因素，多数服务备件尤其是核心备件依赖进口，相比其他机械产品的国内服务备件物流网络，交通工程机械的进口服务备件物流网络更复杂，其物流网络的优化活动存在明显的特殊性。随着近年来国家对交通基础设施建设的投入不断加大，各类铁路、公路等交通工程项目大规模开工建设，国内对交通工程机械的需求显著增长，众多交通工程机械企业业务规模不断扩张，市场竞争日益激烈，售后服务成为企业展开差异化竞争的新手段，对提高客户满意度非常重要[1-2]；为增强竞争优势，提升售后服务水平，交通工程机械企业对进口服务备件物流网络进行优化具有重大意义。
1 文献回顾
服务备件物流网络优化是服务备件物流管理的核心活动，国内外学术界对相关问题作了一些研究。在国内，崔益明等（2004）探讨了在备件库之间以信息化为联系纽带建立两层备件网络[1]，陈娟等（2008）提出了根据服务备件物流服务水平的目标进行网络配送中心的规划[2]，戴勇（2010）则探讨了成本优化、客户满意优化与服务备件物流网络结构的关系[3]，马汉武等（2011）使用双层规划建立了服务备件二级物流网络的设施选址、运输路线安排、库存控制模型[4]。在国外，Liu等（2003）基于备件单级物流网络，设计了一种解决选址、车辆路线安排的两阶段启发式方法[5]，Cohn（2006）针对低需求、高成本的服务备件库存存储和选址问题提出了基于复合变量的物流网络优化设计方法[6]，Mehmet（2007）围绕一定的库存成本预算下实现整个网络较高的服务水平，研究了服务备件物流网络的库存设施选址[7]，Lonardo（2008）以库存成本节约为核心设计了服务备件物流网络的优化模型[8]，国外研究以库存问题为核心提出了服务备件物流网络优化的若干方法。
综上所述，目前国内外的研究成果具有重要参考价值，但是鲜有文献对进口服务备件物流网络优化进行探讨，针对进口服务备件物流网络优化的特殊性的分析极为罕见，围绕进口服务备件物流关键需求优化物流网络的研究很少。本文从进口服务备件的视角，阐述了进口服务备件物流网络优化的特殊性、优化的基本思路和方法，以某大型交通工程机械企业为例（出于法律方面的考虑，本文以A公司代替该企业的真实名字），分析了其进口服务备件物流网络的现状及主要问题，全面提出了物流网络优化方案，并对方案进行了综合评价，为机械行业各类企业优化设计进口服务备件物流网络、提高售后服务水平提供理论借鉴和决策支持。
2 进口服务备件物流网络优化分析
相比机械行业其他产品的国内服务备件物流网络，交通工程机械企业的进口服务备件物流网络更复杂，物流网络的优化存在特殊性；需首先分析交通工程机械进口服务备件及需求的特点、物流网络优化的特殊性及其特殊要求，然后在此基础上设立物流网络优化的原则及目标，确定物流网络优化的内容与步骤，选择物流网络优化的方法与工具等[7-8]。
2.1 交通工程机械进口服务备件及需求的特点
交通工程机械种类繁多，主要包括挖掘机械、铲土运输机械、路面施工与养护机械、混凝土机械、压实机械、桩工机械、凿岩机械、起重机械、隧道施工机械、其它专用机械等[9]。一方面，由于我国交通工程机械行业零部件生产商以中小企业为主，缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的企业集团，另一方面生产商对配套零部件的研发重视不够，大部分企业聚焦在主机上，造成国内零部件技术水平不高，多数零部件依赖进口。在售后维修服务中用于替换原有进口零部件的服务备件，由于国内尚无较好的替代产品，为保证机械整体性能，同样依赖进口；核心及关键服务备件对进口的依赖更是全面性的，包括液压元器件、发动机、控制元器件和传动系统等，液压件的进口依赖问题最为突出，进口比例在70%～80%，其中国外品牌占据国内挖掘机液压油缸70%以上的市场份额[10]。
交通工程机械企业进口服务备件的需求特点与进口零部件不同，进口零部件的需求主要由产成品生产计划拉动，但是进口服务备件的需求取决于机械故障产生的具体状况，需求时间、需求量和需求种类具有很强的随机性、不可预测性，这种备件物流网络面对的是时间、数量、种类均不确定的备件需求，与进口零部件物流网络在结构、结点、路线等方面均有显著差异。本文以提升交通工程机械企业售后服务水平为主要出发点，集中于进口服务备件（而非零部件）物流网络优化的研究。
2.2 进口服务备件物流网络优化的特殊性
交通工程机械企业进口服务备件与机械行业其他产品的国内服务备件物流网络存在显著差异，主要包括运输、物流中心选址、通关及关税、库存等方面。这些差异构成了进口服务备件物流网络优化的特殊性，详见表1。
以上特殊性分析表明，进口服务备件物流网络优化需满足几个方面的特殊要求：国际干线运输路径最短化、区域物流中心与进口口岸位置可重合、口岸通关效率高、关税政策有利、物流中心库房具备保税与非保税双重功能等。
2.3 服务备件物流网络优化的原则与目标
物流网络优化必须事先确定需要遵循的原则[11]。首先必须充分考虑进口服务备件物流网络优化的特殊性，才有优化目标达成的现实性；其次应满足客户需求，即客户对订单响应时间、订单满足率等方面的关键需求须得到满足；再次必须考虑企业（包括合作经销商）的服务成本和收益；因此，在满足外部客户需求、企业内部需求之间取得平衡，是服务备件物流网络优化需遵循的总则[12]。基于这个总则，优化活动的主要目标包括：（1）缩短客户订单响应时间：从机械产生故障发出服务备件订单的时间算起，限定普通补货订单和紧急补货订单响应的最低速度，确定两种订均响应时间的具体目标；（2）提高补货订单满足率：须限定普通补货订单和紧急补货订单最低满足率，确定两种订均满足率的具体目标；（3）确定服务备件运输成本与库存成本节约控制的具体目标。
2.4 服务备件物流网络优化内容与步骤
根据物流网络优化的主要理论，一般物流网络优化的内容主要包括物流网络结构优化、物流设施选址优化、运输模式优化、运输路线优化等[5]；紧密结合A公司进口服务备件物流网络现状（下文3.1部分将具体分析），本案例物流网络优化的内容主要包括物流中心选址、物流中心库型、物流网络结构、运输路线、运输供应商遴选等方面，其中物流中心选址及物流网络结构优化最重要[6]，因为只有在这两者确定后，企业才能根据周围环境、外部资源和企业自身能力进行库型优化、运输路线优化、运输供应商遴选等工作；总体而言，前两者与后几方面的关系恰如战略与战术的关系。物流网络优化的一般步骤如下：（1）确定优化目标及优化方法；（2）分析优化需求；（3）采集业务数据；（4）应用专业软件工具进行模拟计算，得出优化理论方案；（5）根据实际情况评估修正理论方案；（6）提交最终优化方案[7-8]。
2.5 服务备件物流网络优化方法与工具
影响服务备件物流网络优化的静态和动态因素非常多，在实际工作中需采用定量分析与定性分析紧密结合的方法。一方面，需在技术层面上对物流网络设计深入开展定量研究，现实工作中，单纯应用数学工具、建立模型优化物流网络难以符合实际需要，应用专门的软件工具优化效果及效率更佳[5-6]；目前主要采用CAST和T-Mod两种专门软件。CAST（Computer Aided Strategy & Tactics，计算机辅助战略和战术设计）是Radical公司开发的物流网络优化设计软件，使用时将企业内外部各种业务数据包括客户、经销商、供应商、物流基础设施等环境信息输入系统，主要功能是给出物流中心设施选址建议、提供物流网络结构优化方案等。T-Mod是i2公司推出的一个运输模型分析软件，它可以通过模拟运行，设计出一个优化的运输路线方案，适用于从物流中心到客户群体的运输方案制定，是战术层面优化设计运输网络的有力工具；另一方面，还需紧密结合进口服务备件物流网络优化的特殊性，对物流网络优化活动具有重大影响的外部环境因素展开全面的定性研究[7-8]；前面关于进口服务备件物流网络优化特殊性的分析提出了几方面特殊要求：国际干线运输路径最短化、区域物流中心与进口口岸位置可重合、口岸通关效率高、关税政策有利、物流中心库房具备保税与非保税双重功能等；主要外部环境因素包括政府、海关政策、物流基础设施水平、运输供应商服务及成本等方面。采取定性分析与定量分析紧密结合的方法，物流网络的优化方案才具有更强的可操作性、有效性[11-12]。
3 交通工程机械企业进口服务备件物流网络优化——以A公司为例
紧密结合考虑进口服务备件物流网络优化的特殊性，以大型交通工程机械企业A公司为例，深入分析其进口服务备件物流网络现状，围绕内外部需求制定物流网络优化目标，遵循优化内容和步骤要求，借助专业软件工具、采取定性分析与定量分析结合的方法，制定解决方案，优化区域物流中心选址与库型选择，优化物流网络结构、配送运输路线以及运输供应商遴选，并对方案进行综合评价。
3.1 进口服务备件物流网络现状与问题
A公司多年来业务规模位居国内交通工程机械行业前列，不但是国内市场产品销售品种最齐全、最大型的交通工程机械企业之一，其产品还出口到一百多个国家和地区，2012年出口创汇超过10亿美元，比2011年增长15.8%。A公司在交通工程机械的主机方面优势明显，但产品中很多核心及关键零部件依赖进口，成本约占出口价格的30%；在售后维修服务中用于替换原有进口零部件的服务备件同样依赖进口，尤其是液压元器件、发动机、控制元器件和传动系统等核心、关键备件，形成了与机械产品营销网络配套的进口服务备件物流网络；同时A公司在全球范围内建立了产品营销体系及售后服务备件物流网络。一方面，近年来中国成为全球最大的交通工程机械市场之一，行业竞争加剧，售后服务作为新的竞争优势被提高到非常重要的位置；另一方面，随着A公司国内业务规模持续扩张，原进口服务备件物流网络缺陷日益明显，逐渐不能满足客户对售后服务的更高要求，因此，对物流网络进行优化成为重要而紧迫的任务。如图1所示，A公司运行多层的进口服务备件物流网络，备件供应路径为：国外供应商备件区域物流中心（新加坡）进口口岸中国四家经销商总公司库房经销商各分公司库房。
区域物流中心（新加坡）通过国际运输从四个报关口岸向中国供应备件；普通补货与紧急补货的运输方式分别为海运和空运；补货先运至指定的四个口岸，普通补货不能直接运抵各经销商分公司库房，而是先运到总公司备件库房，再进行二次甚至三次转运；紧急补货则由各口岸直接转运到经销商分公司备件库房。因此，原物流网络的运行绩效相当不理想，主要存在以下几方面问题：
（1）补货订单响应时间长。根据客户需求与交通工程机械行业售后服务标准，普通补货订单响应时间不超过7天，紧急补货订单响应时间不超过48小时。A公司进口服务备件物流网络的绩效现状为：普通补货订均响应时间为15.1天，紧急补货订均响应时间为4.2天，远未达到客户需求和行业标准，势必导致售后服务的客户满意度低下、产品综合竞争力减弱。
（2）补货订单满足率低。交通工程机械的服务备件需求种类多、数量大，由于A公司的补货订单响应速度慢，补货提前期（lead-time）过长，导致各经销商各级库房难以保障各类备件的订单获得较高的满足率，缺货机率较大，普通补货订单满足率只有86.1%，紧急补货订单满足率仅为91.4%；然而根据客户需求与行业标准，普通补货订单满足率为95.0%，紧急补货订单满足率则须达到99.7%。
（3）运输和库存成本高。由于区域物流中心设在新加坡，运输路径并非最短，最短路径应该是由国外供应商直接运往中国，原网络多余的转运大幅增加了运输费用；国内各经销商指定不同的进口口岸，明显提高了区域物流中心的运输管理难度与费用和进口口岸的操作成本；由于补货提前期过长，为确保备件供应，各经销商库房不得不持有大量备件库存，库存成本居高不下，削弱了产品价格竞争力及盈利。
综上所述，原物流网络的区域物流中心位置、物流网络的结构、物流运输路线等方面亟待优化；服务备件补货订单响应时间长和订单满足率低导致售后服务水平低，同时备件运输和库存成本居高不下，这些问题已经成为A公司持续发展、赢得竞争的瓶颈，对原有物流网络进行优化势在必行。
3.2 进口服务备件物流网络优化的总目标
基于进口服务备件物流网络优化的特殊性，在满足外部客户需求、企业内部需求之间获得平衡，是进口服务备件物流网络优化需遵循的总则。基于这个总则，A公司设定了“立足并超越行业售后服务标准”的方针，深入分析客户需求，确定优化活动的主要目标为：（1）大力缩短客户补货订单响应时间：从工程机械产生故障发出服务备件订单起，普通补货订单和紧急补货订单响应的最低速度分别限定在7天和48小时内，两种订均响应时间目标分别为5天和36小时；（2）显著提高补货订单满足率：普通补货订单和紧急补货订单最低满足率分别限定在95.0%和99.7%，两种订均满足率目标分别为96.0%和99.8%；（3）进口服务备件运输成本与库存成本降低30.0%。
3.3 区域物流中心选址优化
基于以上分析，在国内建立区域物流中心是物流网络优化的首要任务。充分考虑进口服务备件网络优化的特殊性，确定优化目标，采取正确的优化方法和工具，区域物流中心选址遵循前述6个步骤：
（1）确定优化目标和优化方法。物流中心选址决策因素较多，一般性因素以运输效率（满足客户需求）和运输成本（满足自身及经销商需求）为主；特殊性因素则要求与国际运输高效衔接，充分研究物流中心与进口口岸的位置重合可行性。物流中心选址的目标是综合考虑上述两方面因素，科学合理地进行区域物流中心再选址，达成前文所述的客户订单响应时间、订单满足率及成本节约总目标。优化方法一是技术层面的定量分析，主要应用Radical公司的CAST软件和数据表分析手段，二是对外部条件即候选城市的环境因素进行全面的定性分析。
（2）优化需求分析。由于区域物流中心再选址是进口服务备件物流网络优化成败的关键，其优化需求必须与前文所述的物流网络优化总目标保持一致，在此不再赘述；需要强调的是，选址既要满足客户的订单响应时间、订单满足率等关键需求，也必须达成企业自身及经销商的物流成本控制目标。
（3）采集业务数据。业务数据的准确性和完整性直接关系到技术分析结果的合理性。数据采集途径主要是信息系统记录、客户及经销商直接提供，主要包括以下内容：经销商所有备件库房地址，供应商及客户群分布状况，上一年的订单详细数据（包括重量、配送频率、运输成本等），当前的运输市场运价水平等。
（4）定性分析与定量分析结合，借助CAST进行模拟计算，得出优化理论方案。基于进口服务备件物流网络的特殊性，综合考虑国际运输、区域物流中心位置、进口口岸通关及保税操作、库存管理等方面的特殊要求，物流中心候选城市必须符合的前提条件是：既是沿海大型国际港口城市也是国际航空枢纽中心；由于经销商的备件库房分布在全国各地，根据沿海城市的发展现状，确定天津、上海和广州为候选城市，他们分别是中国北方、东部和南方最具代表性的口岸城市；将采集到的业务数据输入CAST系统，得出各候选城市为物流中心的进口服务备件运输成本模拟数据，见表2。
结果显示，以上海为区域物流中心的普通、紧急补货订单运输成本均最低，广州次之，天津最高，因此先把天津排除，进一步比较上海和广州其它方面的情况再决定。
（5）进一步评估理论方案。全面展开两个城市的环境分析：针对普通补货订单，从业务规模现状和发展潜力比较两地的港口和机场条件，以及两地到各经销商备件库房的卡车运输时间；针对紧急补货订单，关键是评估两个城市的空运航班资源，从出发航班的频率、数量和最晚起飞时间等方面进行比较；然后结合进口服务备件物流网络优化的特殊要求，重点比较两地在国际运输、进口口岸通关及保税操作等方面的条件。综合评估的结果是：上海最优。
（6）提交最终报告。基于技术分析和实际环境综合评估，上海作为A公司中国区域进口服务备件物流中心的所在地，在客户服务水平提升和成本控制方面都最具优势。
3.4 区域物流中心库型优化
为了达到客户订单满足率目标，A公司在区域物流中心持有库存种类繁多、价值高，如果所有库存进口到中国时就缴清关税，数额巨大，公司将面临沉重的现金压力；同时，由于公司产品出口销售到世界各地，根据集团的服务备件全球共享政策，当国外其他区域的备件物流中心或用户有特殊需要时，中国区域物流中心必须调拨备件到国外，因此如果备件在中国进口时就已缴付高额关税，则使备件成本显著增加，库存共享能力势必严重下降；因此，中国区域物流中心选择保税型库房是唯一选择。
保税型库房主要有保税区库房、保税物流园库房、区外保税库房三种，各类库房的运作条件各有优劣，但同时还必须满足备件物流服务的两个重要要求：（1）保税库房内可设置非保税区域，因除保税功能外，区域物流中心还需接收从国内生产、采购的部分服务备件和经销商返回的多余备件库存，因此库内非保税区域必不可缺。（2）备件出库可采取快速的集中报关模式，以及时完成备件配送。在此情况下，只有第三种库房符合条件，因此中国区域物流中心必须选择区外保税库房。
3.5 物流网络结构优化
物流网络结构由物流结点和运输路线组成[10]。一方面，优化活动重点调整了关键结点的位置，将区域物流中心由新加坡改为上海，将进口口岸结点进行“四合一”，上海作为接收国外供应商补货的唯一口岸，优化活动通过撤并高层结点精简了网络结构；考虑到当前底层结点（各经销商总、分公司库房）存在与布局的合理性，现阶段不进行撤销或合并；另一方面，备件的配送运输不再经由经销商总公司库房转运，原则上从上海运至各备件库房，关于运输路线的优化将在后面具体阐述。通过物流结点和运输路线调整，优化后的物流网络得以瘦身，新的物流网络结构呈扁平化，减少了结点层次，缩短了运输路径，简化了配送渠道，如图2所示。
根据物流网络优化设计理论，在调整物流设施布局数量时，要在客户服务水平和服务成本（主要包括物流中心运作成本、库存成本、运输成本等）之间寻求平衡[7-8]。为支撑全球范围内的全方位产品营销，多年来A公司构建了全球服务备件物流网络；优化中国区域进口服务备件物流网络结构将缩短客户订单响应时间、提高订单满足率、降低运输成本，然而随着中国区域物流中心的建立，A公司全球网络的区域物流中心由4个增加到5个，势必增加物流中心的运作成本及其库存成本，那么物流网络总成本的变化如何？从成本角度出发，物流网络优化的合理性怎样？分析A公司中国物流网络优化后的全球物流中心总数量与全球物流网络总成本变化的关系，经过全面的业务数据统计后得出，如图3所示。
分析A公司全球物流网络总成本曲线，当区域物流中心总数量在4～6个时，总成本最优。A公司优化中国物流网络后的全球物流中心总数量为5个，全物流网络总成本控制仍处于最低水平。
3.6 物流网络运输路线优化
A公司在中国市场的紧急补货订单与普通补货订单业务量比例约为3∶1；紧急补货的配送运输路线相对单一，由于时效要求高，从物流中心到经销商各库房采取点对点空运配送的方式，一定时期内不需优化；普通补货订单量比重大，时效要求较低，普遍采用公路运输配送，则需针对原配送运输路线（4个口岸4个总公司库房各分公司库房）的速度慢、成本高等问题进行重点优化。
应用T-Mod专业软件进行分析，根据各备件库房上一年订单的详细记录，研究在规定的运输时间要求内采用更少车辆进行集中运输的可行性。该模式的关键是采取“送牛奶车模式”，即在一定的时间内，利用有限的卡车装载送往不同目的地的货物。应用T-Mod工具时，首先必须明确现实限制条件，包括承诺客户的配送时间、物流中心和客户的工作时间、各地不同路段的平均运输速度、装卸所需时间、允许司机连续驾驶的时间、车辆载重量和容积限制等；然后输入业务数据，包括物流中心、备件库房及客户的地址、运费表、货物信息、现有运输方案等。应用T-Mod优化前后的配送运输路线如图4所示。
3.7 物流网络运输供应商遴选优化
物流网络运输供应商遴选也是优化活动的重要决策，选择资质良好的运输供应商是物流网络高效运作的保证。遴选供应商的步骤一般包括确定候选供应商名单、问卷综合调查、财务能力审核、现场访问、完整询价、资质综合评估及谈判签约。其中资质综合评估是关键环节，在此作重点分析。候选供应商资质评估通常采用两种方法：一种为SCORE CARD计分法，是按评估项目对供应商的得分高低进行取舍。另一种为PUGH MATRIX对照法，是按评估的项目在供应商之间进行比较，选择资质最佳者；由于评估项目难以量化，第一种方法的分数易有偏差，第二种方法采取竞争者之间的资质对比，更能作出直观准确的判断，因此本案例中A公司采取PUGH MATRIX对照法评估遴选运输供应商，见表3。
评估时首先依据物流网络运输要求制定评估项目，按照各项目的重要性确定权重值；然后选择一家熟悉的供应商YS作为基准，各评估项目如果优于基准则为“+”，反之为“-”，相同为“S”；最后统计优劣项目个数、权重值和各供应商的总评差值，若差值为正则说明该供应商资质优于基准供应商，差值越大优势越大，如表3所示DL和SK两家供应商最优。
4 优化方案综合评价
优化方案综合评价的KPI（key performance indicator，关键绩效指标）为优化活动的各项目标，涵盖了客户服务改进和成本控制两个方面，具体包括客户订单响应时间、客户订单满足率、运输成本与库存成本的绩效。方案提交后进入方案实施阶段，根据实施成效开展方案定期评价活动QBR（quarterly business review，季度业务评价），根据一年共4次QBR的综合评价，A公司进口服务备件物流网络优化后KPI改进状况见表4。
综合评价总结如下：（1）优化后的新网络与原网络相比，各项关键绩效得到提高，其中普通补货订单的响应时间明显缩短了10.3天、订单满足率提高了10.1%，紧急补货订单满足率提高了8.4%，年运输成本和库存成本降幅超过30%；（2）新网络绩效与行业标准相比，各项KPI均有一定幅度的超标表现，其中普通补货订单响应时间超标2.2天；（3）新网络绩效与目标绩效相比，除了紧急补货订单满足率刚好达标，各项关键绩效均超过预定目标，其中年运输成本和库存成本降幅分别超标5.8%和6.2%。总体而言，优化活动显著提升了服务质量，降低了服务成本，充分体现了“立足并超越行业售后服务标准”的企业宗旨。
5 结 论
进口服务备件物流网络的优化是一系列决策分析的过程，需要系统科学的理论指导和优化方法。交通工程机械企业进口服务备件物流网络的优化涉及国际运输及进口通关等复杂因素，应充分考虑进口服务备件物流网络优化的特殊性，以客户需求为导向设定优化原则及目标，遵循优化的主要内容及步骤要求，借助专业软件工具、采取定性分析与定量分析结合的优化方法。区域物流中心再选址需兼顾物流中心与国际、国内运输的高效衔接，分析物流中心与进口口岸位置的可重合性，并综合考虑物流基础设施水平、运输成本、进口通关和保税操作的便利性；为达到缓解关税压力、全球共享库存、保税与非保税双重功能、快速报关出库等目标，区域物流中心须采用区外保税型库房；在此基础上优化物流网络结构，撤并进口口岸削减中转环节，可使物流网络扁平化；采取“牛奶车模式”可有效优化配送运输路线，应用PUGH MATRIX对照法可有效优化物流网络运输供应商遴选。
研究结果表明：（1）交通工程机械企业通过对进口服务备件物流网络的重新规划，优化区域物流中心选址与库型选择，优化物流网络结构、配送运输路线以及运输供应商遴选，可缩短服务备件订单响应时间，提高补货订单满足率，从而提升售后服务水平、增强竞争优势；（2）优化活动有效降低了服务备件运输与库存成本，由此在提升客户服务质量的同时也实现了企业成本控制的目标，使企业在满足内外部需求之间获得平衡。
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1对高校招投标经济效益内涵的认识
结合上文所提到的三个阶段，这里分别对此进行内涵认识：
1．1供应商搜索阶段的经济效益内涵
供应商的诚信度和供货能力在本文存而不论，而供应商对本校实训项目需求的理解程度则是本文所关心的。从经济学角度出发，高频率的合作将能增强供应商服务的匹配程度，这种基于学习效应所释放出的红利，将能提高实训室建设与本校教学之间的契合度，进而由于降低了事后调整和整改来产生了经济效益（节约效应）。特别对于高校实训室建设项目而言，针对特定教学设备的引进事宜，往往需要对现有教室进行优化改造，若存在着供应商无法充分理解本校教学实际需要的情形，则将为高校带来不可逆转的损失。
1．2招投标实施阶段的经济效益内涵
有关围标、串标的失范行为在本文存而不论，本文关注的则是招投标在合规基础上的实施问题。从现有程序来看，主要以竞价、建设方案为考察客体来进行供应商选择。根据上文所提到的“学习效应”，通过强调建设方案和售后服务方式，便能在规避出现系统性风险而降低日后使用中的交易成本，从而经济效益得到了体现。这里也暗含着一种价值判断，即高校作为事业单位应发挥其向社会提供公益性专业技术服务的职能，所以在招投标中还应关注社会效益目标。
1．3实训设备使用阶段经济效益内涵
实训设备使用阶段的师资培训和试运行等环节，仍属于招投标的工作范畴。通过供应商提供师资培训服务，首先节约了本校的师资培养费用，同时在“以点带面”的传帮带机制下又能提高本校实训师资的人力资本存量。从经济学原理中可知，上述机制本质上实现了知识外溢效应，从而使得人力资本提升价格变得便宜。从这一点来看，其存在着经济效益。
2提升高校招投标经济效益的路径思考
具体而言，可以从以下三个方面进行路径思考：
2．1强调供应商的学习效应
在防止供应商采取寻租行为而获得项目建设资格的同时，还应强调供应商的学习效应。供应商学习效应的获得，主要建立在与高校合作次数和沟通频率的基础之上。为此，高校可以分专业、分学科筛选出优质供应商资源，进而在招投标前积极与之进行联系。这里还需回答一个问题，即供应商为何有意愿主动获取学习效应呢。从厂商理论中可以知晓，供应商追求稳定的利润预期，进而在稳定的利润预期激励下则能够使他们有意愿主动“学习”高校的教学需求。因此，在我方强调供应商学习效应的同时，还需要建立起供应商在合作时稳定的预期。
2．2优化招投标的考察客体
事实上，在招投标中高校所关注的供应商指标，将对供应商产生相应的激励。如，高校更为关注造价指标，那么供应商在方案设计中便会突出自己在这一方面的优势，但却可能会技术弱化其他方面的功能。因此从长远考虑，高校应聚焦于实训设施的方案与本校教学、专业共享之间的契合度。那么在招投标实施过程中的事前控制上，还需要针对专业共享、系室共建问题进行现场调研，只有这样才能在招标中将高校的教学意图向供应商表达清楚，进而降低在项目施工中的信息沟通成本。
2．3提高实训师资培训绩效
借助供应商的教育资源来培训本校实训师资，这本身就节约了高校额外的培训支出，若是在传帮带机制下形成规模效应，则能使得高校获得类似于“经济租”的额外收入。因此，需要提高供应商对于实训师资的培训绩效。对于培训绩效的考核，不但需要从供应商的培训表现来展开，还需要对受训师资的现场操作中来考察，同时根据实训师资操作情况来综合评价培训绩效。
3实施策略
根据上文所述，实施策略可从以下四个方面来构建。
3．1拓展对招投标成本的理解
高校招标团队应拓展对招投标成本的理解，即不能仅仅限于对会计成本的核算，还需要将视野拓展到沉淀成本、交易成本中来。若是实训室建设方案在设计中未能考虑到专业共享问题，则将加大实训设施设备的沉淀成本，进而可能导致高校在未来会额外再次投资建设新的实训室。交易成本主要发生在对供应商的搜索、谈判、事后协商等环节，这将严重影响实训室的建设进度。而且，由于高校招投标需要纳入到公开采购环节，这就势必会在高校科层结构下延长审批时间，这种情况不仅增大了招投标实施的时间成本，也与供应商所处的市场规则不相适应。
3．2建立优质供应商资源档案
高校在实训室或其他职业教育场地建设中，需要重视建立优势供应商资源档案。通过发挥这些供应商的学习效应，来降低高校在招投标中的交易成本，并能在充分领会专业使用要求下，增强实训项目与实训要求之间的契合度。当然，在这里需要注意规避供应商的寻租和高校方的设租问题。对于高校重大招投标工作，还需要对意向供应商进行实地考核与调研，从而避免信息不对称而导致的逆向选择问题的发生。在调研过程中主要考察这样几点：第一，供应商的安装能力；第二，供应商的售后服务能力。
3．3重视投标方案技术性指标
高校在招投标中应重视投标方案的技术性指标，这样就能激励供应商将主要精力用于解决高校实训室建设中的实际问题，而且也能相应思考日后的技术支持和耗材供应问题。从长远来看，高校通过降低故障维修率，以及将实训室快速、稳定的转换为教学资源，所有这些都将显著优越于因重视造价控制而可能导致的日后维修成本过高，或者实训室使用突然中断所带来的不足。但这里也需要指出，高校在实训室建设上应本着技术指标达标和够用的原则，若是按照“企业级”来进行技术指标设计，这不仅将增大造价成本还将造成实训教学中设备资源的浪费状况。
3．4合约管理下提升培训绩效
在与入围供应商签订合约时，需要强调实训师资培训条款，并通过量化的指标来规定供应商在培训中所需承担的职责。高校应在加强合约管理的基础上，来提升实训师资的培训绩效。事实上，通过增大与供应商之间的合作频率，将能激励供应商按质按量完成合约所规定的条款。与师资培训相联系的供应商售后服务，也需要在强化合约的管理下来展开。由于师资培训所获得的人力资本增进效果属于内隐性信息，所以需要通过各种途径将其外显化。正如本文前面所提到的，对师资进行现场考核则成为了较好的外显化途径。不难知晓，在高校招投标工作中引入经济效益目标，这在当前还无法引起管理层的足够重视，其可归因于委托问题使然。但随着高校财政拨款体制的逐步调整，在未来的招投标工作中则需要强化对经济效益内涵的理解。
4结语
本文认为，高校招投标经济效益可以从三个环节来进行认识，供应商搜索阶段、招投标实施阶段、实训室设备使用阶段。高校若是在招投标工作中重视的经济效益，那么实训室建设项目所带来的“产出／投入”比值也应该是较为理想的。高校招标团队需要从校本要求下来全方位审视其中所产生的交易成本、机会成本问题。具体的做法为：拓展对招投标成本的理解、建立优质供应商资源档案、重视投标方案技术性指标、合约管理下提升培训绩效。
作者:吴晓兵 单位:江苏商贸职业学院
参考文献:
［1］张家玫．招标投标机制与高校投资效益［J］．实验技术与管理，2002，19（1）：128－132．
［2］周建华．谈高校建设工程的招标工作［J］．北华大学学报：社会科学版，1995（z1）：94-95．
关键词：战略采购；采购中心；供应链
中图分类号：F271文献标识码：A
采购作为一项传统的业务，其战略重要性在最近40年左右开始受到学者和实业者们的关注。20世纪70年代，学者提出日本汽车业运用战略采购获得飞速繁荣。至此，学者纷纷开始就战略采购的概念、运作机理及其如何影响企业供应链绩效及企业绩效开展了大量理论和实证研究（见Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我国学术界对战略采购的研究比较少，开展了一些相关领域如供应商评价与管理的研究（曲洁（2005）、浦杰（2000）、卢蓉（2006）），但没有从战略采购的视角切入。本文旨在针对A跨国企业，如何在多变的经济环境下通过战略采购响应市场，并对于采购中心业务进行分析。
1供应链全球化的背景
从中国经济格局的变化——发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策，和A跨国企业所在IT行业的变化——边际利润下降以及越来越短的产品生产周期，A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系，怎样应对成本节约的压力，怎样增强自己的议价能力，怎样维护供应商的长期合作关系，都成为跨国企业采购主管面临的挑战。
中国在加入WTO以来，国际市场的大门已经开放，许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计，2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%，而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇，A跨国企业必须提高供应链管理的能力，以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心，通过全球采购适时获得质优价廉的资源，达到全球范围内资源共享，并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。
2采购中心的建立
在全球采购的浪潮下，A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门，先通过整改到11个地区性的采购中心，负责区域性的采购，再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心，分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式，独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司，是企业全球供应链的重要组成部分。另外，它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。
采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商，同时对现有供应商进行资源整合优化，是集团内部资源能够充分共享，供需匹配，供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心，能对采购需求有充分和更有延伸性的理解，再对供应商进行详尽可观的综合评价，这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润，也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。
3采购中心的业务模型
采购中心全球采购的本质是降低成本，获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说，采购的业务主要分为3部分。
第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定，同质性和标准化程度高，业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明，尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系，以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是，如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。
第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目，采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分，不确定性大，业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明，依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程，并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置，是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务，能为整个企业创造显著的利润，这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。
第三部分，采购中心在业务水平达到一定程度之后，开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务，是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解，来辅助客户进行采购决策，采购中心的最优化目标是与客户共同进步，利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本，提升企业价值，在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国，企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心，所以采购中心这方面的业务不多，如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。
4采购中心待解决的问题
对于采购中心而言，如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大，难以进行战略采购导致成本增加，另外采购流程与实际的采购行为不吻合，导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现，战略采购的实施不足。
通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状，我们总结出采购中心战略采购实施的问题，具体表现在以下4个方面：
（1）对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目，专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员，采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节，而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位，并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值，提高解决方案的全局价值，为整个企业创造潜在价值。
（2）对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务，问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才，如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时，需要我们更好地管理兼职和全职储备人员，以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值，更好地满足客户的需求。
（3）对于采购中心满足内部其他部门的需求，问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到，对于采购中心而言，它的客户是企业位于全球不同地区的员工，它的供应商也座落于全球任何角落，而3个采购中心也是分散在三个地区，那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求，使得匹配供需的同时，尽可能地达到战略采购的目标。因此，利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。
（4）对于采购中心而言，其目标是降低企业的采购成本，当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中，最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此，如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此，通过将采购人员分级，我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员，将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训，尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来，以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。
5采购中心建立战略采购的步骤
我们看到战略采购在供应链全球化的进程中，它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研，针对采购中心面临的挑战，结合采购中心的战略采购目标，为持续提高全球供应链绩效，建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针：
（1）开展支出分析：针对每一个项目或者商品类别，收集和分析历史支出数据，运用数据挖掘等方法，描绘历史采购数据规律，识别潜在采购需求，重新对项目资源进行整合；
（2）确定业务需求：详尽科学的评估当前和预期的采购需求，从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会；
（3）进行供应市场分析：所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息，以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求；
（4）选择供应商和议价：建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则，并坚决的严格执行标准化供应商管理流程，另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商，认证每一笔公平的采购价格，同时优化现金流带来财务绩效；
（5）管理供应商关系和绩效：建立完善的评估供应商绩效的方法，以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统，包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。
采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程，是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤，我们发现核心就是匹配供需关系，即为每一个需求寻找最优的供应商。那么，如何选择合适的供应商呢？如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴？
（1）明确市场定位：采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场，则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化，同时要考虑供应商供货的质量和服务水平，追求采购的利益最大化。如果是卖方市场，则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商，增加自己的议价能力。
（2）评估供应商的财务能力：采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率，负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理，运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。
（3）供应商风险管理：识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低，也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统，并整合在供应链的各个功能环节，使得出现类似供货不足等问题时，采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险，并采取相应一致的应急措施重新供货，最小化损失。
（4）供应商关系管理：维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同，利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现，更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案，对每一个商业交易识别成本节约机会，以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。
供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础，只有高效且有效地识别出合适的供应商，才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。
6总结
当前全球金融危机的笼罩下，市场变化迅速且难以预测，每一个行业都面临着挑战。适者生存，应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效，采购作为供应链的重要环节，可以通过减低成本，减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标，核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措，来实施战略采购匹配供需关系，更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求，需要依托建立标准的采购流程，完善的供应商管理系统来整合供应链资源。
通过对A跨国企业采购中心的调研，从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况，不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标，我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题，并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议，同时还对供应商客观认识自身，进一步加强与跨国企业的合作提供指南。
参考文献：
[1]Injazz J.Chen, Antony Paulraj, Augustine A.Lado. Strategic purchasing, supply management and firm performance[J]. Journal of Operations Management, 2004(22):505-523.
[2]Peter R.J.Trim. The integrated strategic purchasing and focused outsourcing approach[J]. Strategic Change, 2005(14):381-390.
[3]Mark Goh, Geok Theng Lau, Lillian Neo. Strategic role and contribution of purchasing in Singapore: A Survey of CEOs[J]. The Journal of Supply Chain Management, 1999(11):12-23.
[4] 曲洁. 跨国集团采购中心外包业务研究[D]. 上海：上海交通大学（硕士论文），2005.
关键词：供应商选择 供应商管理 技术发展蓝图 早期供应商参与
一、供应商选择与管理综述
(一)供应商选择战略
1 供应商选择标准。对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。他通过分析170份对美国采购经理协会的采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。自Dicksor之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现，质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本(Weber and Current，1991)。
国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少，而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上。给出了包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查，提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价构进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系，它共由10项指标所组成，即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新后勤、环境、管理与文化。
2 供应商选择方法。国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法，包括定性、定量及二者结合的方法。从20世纪90年代初至今，国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。现有供应商评价与选择的方法归类为；线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。
(二)供应商管理战略
供应商管理战略是由制造商采用的，旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头，在供应链中处于一种非常特殊的地位，创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、技术及新产品导入时间产生直接的影响。很多行业中，供应商管理成本可以占生产成本的60％-80％(Asinus and Griffin，1993)。而Christopher和Martin(19971的研究表明，有效的供应商管理可以减少供应链的成本。除此之外，通过实施供应商管理，制造商可以弥合供应商能力与自己预期之间的缺口，可以增加对采购业务的控制能力，而且通过长期的、有信任保证的定货合同保证了采购的要求，减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。
二、我国制造企业的供应商管理现状
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系。而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系，但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响，评价指标也形同虚设；另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的，不适应在动态、合作、竞争的市场环境。因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
另一方面，由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，或者是理论的可操作性较差。国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标。而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实的情况。
(二)对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理
目前，国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上，努力的方向也是提高自己的利益。而不是改善自己的工作，实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务，以保证每一笔交易的顺利进行；而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去。也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外，制造商也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
三、我国制造企业供应商选择与管理建议
(一)战略规划供应商选择标准
国内外关于供应商选择标准的研究很多，不同学者从不同角度提出了很多标准，然而在实践中，让企业为难的往往不是标准的提出，而是标准体系选定的问题。对于一个制造企业而言，供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都很重要，但其分量在企业不同部门眼中却大相径庭。生产部门看重质量和按时交货率。设计部门重视的是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了部门之间在供应商选择和战略上的分歧。而此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见的不一致。这种情况下，可以考虑组建一个代表各个部门的“跨职能小组”来制定供应商选择标准。该小组围绕对公司具有重要意义的产品(和供应商)而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标。小组通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期向高层领导汇报。
(二)向供应商明确绩效考核指标
供应商管理中很重要的一点是向供应商提出明确的要求。而供应商绩效指标就是表达要求的绝佳方式。指标的价值在于规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。宝马公司推出了一本供应商伙伴关系手册并为供应商举办研讨会，这本手册清楚地界定了供应商的责任及其宝马公司对他们的预期要求，并使双方在企业文化方面更好地进行融合。
(三)采用早期供应商参与
早期供应商参与是指在产品设计初期。选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中。供需双方都可以从中受
益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面。制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通。实现知识共享。改善决策水平并提高双方的绩效水平。新产品设计中的早期供应商参与使得制造商可以开发多种解决方案并从中选出最合适的部件、材料和技术并从设计评估中接受帮助。
(四)注重供应商关系管理
供应链环境下。制造商与供应商之间已经由单纯的买卖关系转换为更为复杂的、更深层次的关系结构。制造商在进行供应商管理时要注重关系管理。可以考虑设立供应商日(supplier Day)和供应商关系经理(Supplier ReIation-ship Manager)。
供应商关系经理的角色是一个外交官，用来平衡公司与供应商的关系，即代表公司，让自己公司得到应得的或需要的；代表供应商。让供应商的正当利益得到保护。制造商需要明白。内外任何一方的正当利益得不到保护，采购方最终是要付出代价的。
制造商也可以定期安排供应商日，与主要供应商沟通。供应商日是让公司高层领导肯定供应商绩效的日子。通过对最佳供应商的褒奖。强化公司对供应商的奖惩标准。同时，在总结供应商上一年度表现的基础上，提出对来年的期望，与供应商有关的举措等。这些信息通过公司最高层领导传递，也给供应商以明确的信号。这些策略都有助于供需双方关系的培养。
(五)实行供应商优化和分类管理
供应商优化是指通过供应商管理保持适宜的供应商群。目前，多数企业的供应商优化都集中在缩小供应商群上，即减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。不过，并不是供应商越少越好。作为采购方。一定数量的供应商对维持竞争是必要的，只不过在大供应商群的情况下，要实行供应商分类管理。
供应商分类是对供应商管理的重要组成部分。企业的供应商群不是一成不变的，设施分类管理有利于差别和优化管理。可以考虑将供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商和淘汰供应商。此外，制造商应该建立备选供应商库，逐渐补充和整合现有供应商群。
