时间：2023-05-30 09:13:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司培训体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 培训体系 内部培训师 选、用、育、留
汽车金融公司于上世纪九十年代进入中国市场，主营业务是为消费者在购买汽车时提供金融贷款。据人民银行统计，截至2008年底，全国各金融机构共发放汽车消费贷款1583亿元，截至2012年底达到3920亿元，根据中国汽车工业协会的预测，到2015年，中国汽车消费金融金额将达6700亿元。其中汽车金融公司占比 24%，将有1600亿元的市场容量。汽车金融行业的巨大发展潜力不容小觑。
公司要走上可持续发展之路，必须拥有源源不断的人才及其培养机制。面对机遇与挑战，公司越来越认识到培训的重要性：其重点在于以内部培训师快速整合内部业务技能资源，以优秀人才推动业务增长及管理改善，依靠内外结合的方式在竞争中拔得头筹，使公司获得持续发展的永续推动力。为了增强公司培训的针对性，内部培训师的培养和组建成为公司培训环节中必不可少的一个步骤。
一、为什么要搭建内部培训师体系？
搭建内部培训师体系对于公司的发展而言至关重要。一方面，公司非常重视员工发展及培养，不惜花重金从咨询公司、培训机构、国外请来专家为员工进行“量体裁衣”式的培训，这的确对员工的软技能方面产生了一些积极作用，但在专业技能培训上却收效甚微，甚至没有真正起到培训的效果。原因在于，汽车金融公司在中国发展时间较短，针对该领域内的专业技能培训资源很少，如客户信用审核部门的汽车金融个人信贷审核员的培养，该业务本身对员工的专业技能要求很高，行业外专家很难设身处地为汽车金融公司提供具有行业特色的业务技能培训。
另一方面，未来两年内该汽车金融公司员工总数将翻两番，达到600多人，由于业务部门对员工的专业技能要求较高，短时间内较难招聘到经验丰富且入职之后能迅速达成较高效产出的员工，因此，公司已将招聘目标调整为可培训且有发展潜力的员工。越来越多的新员工在入职时就需要在经验丰富的资深员工的带领下边学习边工作。这占据了后者很大一部分工作量，但业务部门并未将此工作列入对资深员工的考核范围内，对于这些额外又重复的工作，很多资深员工产生了倦怠和不满。
再者，部门里具有资深业务经验的员工较少，这些资深员工由于自身职业发展瓶颈等原因的离职给公司带来的不仅是员工的流失，更多的是公司专有业务技能和经验的流失，公司知识成本的流失。
针对公司现状，人力资源部经过调查研究提出了在公司内建立内部培训师体系的方案，建立内部培训师制度也就是建立了知识管理体系，让优秀资深人才的知识与经验在公司里通过文字及行动来言传身教地传承的同时，还能实现员工的自我价值。由此，内部培训师计划在该汽车金融公司得到了管理层高度重视，人力资源部开展了从资深员工到内部培训师的一系列培养计划，挖掘和聚焦组织内生的这些智慧并加以传播。这项计划得到了管理层和业务部门的大力支持。
二、如何搭建内部培训师体系？
面对这样的市场及内部需求，建立一支职业化的内部培训师队伍势在必行。那么作为公司，又该如何着手去搭建这样一支内部培训师队伍呢？公司人力资源部从内部培训师的选、用、育、留四个方面作出了初步诠释。
1. 选
该汽车金融公司内部培训师的选拔采用部门主导，人力资源部参与协助的方式，在员工自愿的基础上，选择业务精通、表达能力优秀、价值观与公司文化一致、且有意愿担任内部培训师的精英，经过一系列培养和在职学习，使其成为公司业务培训最核心的力量。
这个环节是搭建内部培训师体系的基本环节，决定着内部培训师队伍的质量基础。公司认为，首先一个好的内部培训师要心态积极、乐于分享、有良好的表达能力并有较高的从事培训工作的意愿；其次，在业务方面要有较丰富的经验、熟练的业务知识技能、入职时间较久并担任过“师傅”的角色等。在公司自上而下地宣传后，人力资源部根据部门的推荐情况整理好所有报名者的资料，再对报名者的条件和资历进行审核，将综合素质得分较高的员工作为重点考察对象。人力资源部协助业务部门对这些重点考察对象采取面谈、初步试讲的方法，最终将表现突出的员工作为公司首批内部培训师培养对象。
2.用
在确定内部培训师培养对象后，公司给这些员工及各部门负责人发送官方邮件，确认员工的内部培训师身份并明确了其工作职责及工作方式：
1）公司内部培训师为兼职培训师。讲师职责将被作为员工工作内容之一被列入到其年度工作目标计划中，连同业务技能本身一起作为绩效考核目标之一。使内部培训师既不脱离本职工作，又拓展了新的职业发展方向。实际执行中，我们也发现，员工在担任内部培训师后，工作热情及绩效都有了明显的提高。内部培训师本身在实践中总结――总结后与学员分享――分享后得到反馈――反馈后再应用于实践，这一系列的过程对内部培训师本身来说就是一个很好的在工作中学习的资源平台。
2）内部培训师们将根据自身能力及发展意愿，分别负责部门内业务知识和技能的固化及总结，协助部门搭建员工的业务技能发展体系。
3）内部培训师不但讲授员工业务技能发展的相关课程，还作为部门代表在公司的新员工入职培训中担任部门讲师角色。实际执行过程中，人力资源部也发现公司自己培养起来的内部培训师更能融入公司文化，接纳公司价值观，了解所在行业并拥有专业知识，因而对于新员工出现的问题及困惑也能提供贴合公司实际的解答，使后者更易接受，进而更快融入公司大家庭。
3.育
在内部培训师的严格选拔和发挥内部培训师的使用价值方面，公司不仅能够做到“人尽其才、物尽其用”，同时也将内部培训师自身价值培养纳入公司人才梯队建设中。针对内部培训师必须掌握的一些培训技巧及授课能力，人力资源部整合内外部资源，为其定制了一系列的培训课程和发展项目，力图在公司内形成阶梯型的内部培训师队伍。
阶段一：初级内部培训师。公司为准入培训师提供了基本的培训师培训课程，从对内部培训师角色的基本了解、基础的演讲及互动技巧、自我管理、现场试讲等方面着手，使准入培训师慢慢具备培训师的基本技能。同时在演讲技能培训中安排了很多现场试讲环节，人力资源部会将内部培训师每次试讲的过程都用录像记录，培训后再发给每位培训师，使准入内部培训师能够更加了解自己，并有针对性的改进并提高。经过这门培训，可以有效地化解内部培训师的胆怯心理，使其做好自我情绪管理的同时建立专业的讲授形象。在接受培训后的六个月内，初级培训师要将所学知识运用到实际授课中，周而复始，在实际操作和各方反馈中不断成长进步。
阶段二：中级内部培训师。公司会从初级培训师中筛选出较为杰出者进入中级内部培训师的培养计划。针对中级培训师应具备的技能，公司从有效的影响方法、课程表达技巧等方面着手为其实施培训师培训。这些培训奠定了内部培训师专业的表达技巧，全面提升内部培训师的课程掌控能力，使其授课更加系统化。
阶段三：高级内部培训师。在中级内部培训师开始实践的六个月后，公司会从中级内部培训师中筛选出较为杰出者进入高级内部培训师的培养计划中。公司将高级内部培训师定位为能够自主开发设计课程，并有能力承担初级培训师培养工作的核心人才。因此，公司从培训需求分析、课程设计、管理知识等方面为其准备了一系列课程，使其通过培训及实践能够自主进行课程开发与课程设计，并协助承担初级中级培训师的培养工作。
4.留
公司内部培训师虽无课酬，但为员工提供了更多的职业选择方向，同时公司也在内部培训师的职业发展及晋升方面予以更多机会。
一、中资财产保险公司员工培训存在的主要问题
近年来，我国的保险业务市场竞争非常激烈，各大保险公司都在使用浑身解数来扩大自身的业务。在这样的大背景下，越来越多的财险公司对公司内部工作人员的培训工作投以足够的重视，希望能培养出一大批高素质的营销和管理人才。但是遗憾的是，虽然很多公司在人员培训方面投入了大量的资金，但是获得的效果往往不尽人意。造成这种现象的原因主要如下。
（一）缺乏培训需求分析
很多财险公司在制定员工培训计划的时候，往往缺乏对员工培训需求的分析和调查。具体表现为：
1.没有确定哪些员工需要进行培训，哪些员工不需要进行培训；
2.没有确定哪些员工需要重点培训，哪些员工需要一般性培训；
3.没有确定哪些员工需要知识性培训，哪些员工需要技术性培训。财险公司在培训之前需要对上述相关因素着重考虑，并对员工的培训需求进行认真调查，分门别类。这样培训就会更具有针对性和目的性。
（二）缺乏分层次递级
通常意义上来说，财险公司对于员工的培训一般可以分为态度、技能以及知识等三个层次的培训。
1.态度培训主要是指对员工工作态度、职业道德、价值观等各个方面的培训，这是一个较高层次的培训；
2.技能培训主要是指对员工的营销能力、管理能力、服务技能等各方面的培训，这种培训对于员工来说较为实用；
3.知识培训主要是对一些相关的理论进行培训，比如营销理论、管理理论、法律基础知识等。也财险公司员工培训中最为基本的培训。但是，目前大多数财险公司在对员工进行培训的时候几乎都是对员工进行知识和技能培训，而对员工实施态度培训的则很少。没有将财险公司的核心价值观和员工的职业生涯规划很好的结合，造成公司员工异动频繁，对财险公司的忠诚度不高。
（三）缺乏有效的培训评估机制
很多财险公司虽然在公司内部对员工进行了很多次培训，但是只注重形式却不注重效果，缺乏有效的评估机制。很多财险公司在对员工进行培训之后，往往只是进行一些简单的卷面考试，以此来检验员工培训的效果。这样的培训评估方式虽然有一定的成效，但是却很难对员工培训后的工作能力以及工作态度进行评估，更没有评估员工经过培训之后的变化是否对公司的未来发展有利。总体来说，很多财险公司在对员工培训之后缺乏对员工后期的跟踪评估，对培训是否收到预期效果结果并不清晰，培训费用投入产出比无法有效的衡量。
二、中资财产保险公司员工培训的几点建议
（一）构建完善的员工培训体系
财险公司要想构建一个完善的员工培训体系，在对员工进行培训之前，必须要经过相关的调查并进行充分的论证，还应该吸取一流财险公司员工培训的经验，从而建立一套适合现代财险公司管理的、完善的培训体系。笔者认为，财险公司构建培训体系必须要遵循下面几点原则：
首先，员工培训体系构建的完整性。很多财险公司在对员工进行培训的时候，往往只重视培训的过程，而不注重培训的效果。为了建立更加完善的员工培训体系，财险公司在对员工进行培训的时候，至少应该包括三大内容：
1.构建完整的课程体系；
2.构建完整的讲师体系；
3.构建完整的培训效果反馈体系。
其次，要深入了解员工的培训需求。财险公司了解员工培训需求的目的主要是为了根据员工的培训需求，对员工进行有针对性的培训。这样更能满足员工的内心需要，激发员工的工作积极性。
最后，培训内容要具有针对性。基于员工培训需求的基础上，财险公司必须要有针对性的对员工进行培训，即培训内容要具有针对性。比如，有的员工希望获得技能培训，那公司就应该对他们进行相关的技能培训；有的员工希望获得知识培训，那么公司就应该对他们进行相关的知识培训；有的员工希望获得态度培训，那么公司就应该对他们进行相关的态度培训。
（二）培训方法采取适合财险保险公司灵活多样的培训形式
由于财险公司对员工的学历、年龄要求并不高，因此很多财险公司内部的员工的培训需求相差很大。如果财险公司对员工培训的时候只是采用统一的、传统的、陈旧的讲授方法，那么势必会影响到员工参与培训的积极性。为了更好的满足财险公司各层次员工的不同需求，财险公司可以适度考虑采用灵活多样的培训方式。比如，视频培训、演讲式培训、出外考察培训等。这样员工就可以感受到不同方式的培训，激发他们的工作热情。比传统的讲授式培训方法效果要好很多。
（三）构建员工培训效果评估及反馈体系
培训效果评估是财险公司对员工进行培训的最后一个环节，也是最为关键和重要的一个环节。因此，财险公司在对员工进行培训的时候，必须要构建一个科学的、完整的培训效果评估和反馈体系。要做到这一点可以从以下几个方面做起。
首先，可以设立能够科学衡量的量化指标。
设立能够科学衡量的量化指标是对培训效果进行评估的一个重要工作。如销售前线的培训可以对比参训对象培训前后人均年化产能的提升、销售前线新人转正率、一年以上销售新人留存率等等指标来衡量销售前线培训效果。通过对参加培训人员训后行为改变情况进行跟踪调查，并结合培训前后员工工作表现和绩效的变化情况来有效评估培训的效能转化。总之，只有设立的可衡量的目标，财险公司对员工的培训才更具科学性，才能取得理想的培训效果。
其次，设计一个有效的培训评价反馈工具。
设计一个有效的培训评价反馈工具是保证财险公司员工培训取得理想效果的一个重要保障。财险公司在对员工培训之后，可以建立一个评估表格，让讲师认真填写，并要求可以真实反映培训过程中存在的问题和需要改进的地方。让培训评估表格成为财险公司培训评价反馈的主要工具。在建立培训评价反馈表格的时候，需要注意以下两点问题：
1.培训评价反馈表格的设计不能过于简单，要提出一些尖锐的问题，让参加培训的员工进行填写。员工填写的时候必须认真、真实。可以直言不讳。为了让参加培训的员工可以真实的表达自己的观点，可以采取匿名填写的方式；
2.参加培训的员工填写完表格之后，讲师必须要对反馈的结果进行认真的归纳和总结，并反馈给公司的相关管理部门，为公司的下一次培训做出经验上的借鉴。不足的地方要改进，有效的地方需发扬。
最后，构建培训追踪和反馈的渠道。
对于财险公司的培训评价的实施不仅仅只是将评价和反馈结果提交给公司相关的管理部门就算完事了。在做完这一切之后，还要确立如何完善现有的培训形式，建立一个科学的反馈渠道。
反馈的第一路线是由培训管理部门把培训效果评估反馈给参训学员及其上级主管，以激励学员学习精神，使培训效持续持下去。在培训中还要求学员制定训后行动方案和目标，要求学员将其培训方案及目标反馈给学员直线主管，让学员直线主管参与督导和执行，使培训效果得到延伸。反馈的第二条线路是受训学员对培训实施的组织工作进行反馈，如交通住宿的安排、培训的衔接等等多个方面，指出不足。在每次培训结束后，由此次培训的班主任进行培训办班的总结，将此次培训中办班组织、课程设计、讲师技能等各个环节进行训后的总结和评估。反馈的第三条线路是由培训管理者（班主任）将学员反馈表中对本次培训中的收获、感言、授课讲师的建议等信息以书面总结表格的形式将学员的意见汇集反馈给授课讲师，并寄发讲师感谢函。对于表现一般的讲师在下次培训时做适当的调整；在赠送感谢礼品、发感谢函时也是班主任与讲师再次进行沟通的良好机会。
三、结语
关键词：中天合创公司，培训体系 ，构建
中图分类号：C29文献标识码： A
1．中天合创能源有限责任公司简介
中天合创能源有限责任公司（简称“中天合创公司”）由中国中煤能源股份有限公司（38.75%股份）、中国石油化工股份有限责任公司（38.75%股份）、申能（集团）有限公司（12.5%股份）、内蒙古满世煤炭集团有限责任公司（10%股份）四家股东单位投资建设，于2007年9月成立。在国家发改委倡导和推动下，政府、鄂尔多斯市政府的大力支持下，负责建设集煤炭、电力、煤化工产品生产为一体的年产300万吨二甲醚项目，是国家石油替代战略示范项目。后根据市场变化，项目调整产品方案为：年产2500万吨煤炭；360万吨/年甲醇、2×180万吨/年甲醇制烯烃；6台550t/h超高压煤粉锅炉等热电联产装置，以及配套的铁路专用线、长输供水管线、厂外渣场等辅助设施。初步估算，项目总投资约543亿元，是集煤化工、煤炭生产、电力为一体的综合性大型企业。
目前，公司人力资源管理尚处于较传统的人事管理阶段。培训管理的工作也以事务性和辅为主，大多数时候是作为传达和落实公司领导的培训决策的工具，在培训政策或制度的制定和调整上尚未能够充分发挥主动或主导作用。现代培训管理与开发体系尚未全面建立，整项工作缺乏系统性和战略性。
根据人力资源管理战略和人才工作的长远目标，中天合创公司将营造人尽其才、才尽其用、有利于发挥人才创造性的良好环境，切实打造“以人为本”的企业培训文化。具体表现为：建立创新型人才培养机制，构建具有企业特色人才培训培训体系。
2．中天合创公司培训现状诊断
当前，中天合创公司为加快建设进度，尽早投产运营，在人员培训方面经常是使用的多，培训的少，对人员的人力资本投入对比企业建设的资金投入则严重脱节。到达生产运行期后，也未能从战略高度营造优秀人才培养摇篮，此时的培训以员工工作技能提高和工作效率提升为目的，只开展有利于企业利益的培训，忽视员工职业生涯培训。这种情况下的培训模式必然是不健全的：培训前忽略需求分析，培训过程中疏于监督控制，培训结束后无反馈机制。存在以下方面问题：
2.1 培训资金投入不充分
按照国家规定，职工教育经费，一般企业按全部职工工资总额的1.5%计提；对于从业人员要求素质高、经济效益好的企业，经税务机关认可，也可按全部职工工资总额的2.5%计提。然而公司一直未按规定足额计提过培训经费，每年培训费投入不足百万，人均不足2000元，远低于周边煤化工企业人均5000元的行业平均水平。原因是多方面的，主要是：领导培训理念偏失，认为培训不培训无所谓；培训投入往往大，担心员工一旦跳槽，培训费将打水漂；为应付上级单位和政府部门检查而培训，检查来时急培训，检查完时停培训。
2.2员工重视度不够
一方面不视人为资本，重物力投资和管理，轻人力资源开发和培养；另一方面培训理念落后，以计划经济时代的眼光对待市场经济条件下的培训工作；再者看重管理技术人员培训，忽视技能操作人员培训。
2.3 培训体制不健全
一是培训与实际生产服务脱节。员工培训过程中有效果，回到工作岗位后，工作态度和技能没有多少改变。二是以考试成绩作为培训效果评估的唯一手段，没有后续的跟踪调查，员工参与积极性大打折扣；三是培训记录缺失，不能完整收集相关材料并分析，不能为下次培训提供参考借鉴。
2.4 培训师资力量弱
公司培训环境氛围差，培训设施不完备，没有外聘培训讲师，也没有自已的专职培训师资队伍，加之培训手段落后，培训收益较低。
3. 中天合创公司构建培训体系指导思想
中天合创公司随着项目全面核准、建设进程的加快，需要抓住战略机遇，快速布局，通过相关产业板块发展，增强整体的盈利能力和抗风险能力，为稳定持续发展奠定坚实基础。这就为培训部门在规划期内的工作制定了明确方向：服务于建设技术密集型、智力密集型企业的目标，培训优化现有人力资源，实现向新型煤化工业企业道路的迈进。公司培训体系改进应当实施“三年三步走”路线，即首先明确指导思想，然后确立行动计划，最终采取措施。
以制定、实施人力资源规划为突破口，建立健全与战略导向型培训管理相适应的管理体制，并建立全公司培训分层级管控体系，制定详细培训体系构建计划，见下图，全面创新培训管理与开发机制。
中天合创公司培训体系构建计划表
工作任务 时间 具体内容 工作目标
培训与发展管理 2014年
-
2016年 完善培训体系建设 培训体系诊断报告
年度培训计划 年度培训计划
建立健全人才培训与开发体系 培训与开发管理制度及教材教师配备
内外部培训资源管理（选择、评价） 选择与评价报告
培训基地建设 培训基地建设方案及实施
4. 中天合创公司构建培训体系具体措施
管理学激励理论揭示了这样一个现象，即员工绩效差异缘于员工行为表现差异，动机是员工行为的诱因。通常情况下，员工知识、技能和态度的层次不齐决定了其动机水平的高低不同。此时，培训的重要性体现出来，它不仅可以提高员工知识技能，还可以改变员工精神面貌，端正工作态度，这样员工的行为将促进工作业绩提升，最终促使绩效目标的实现。所以说，培训部门结合员工个人实际，以企业发展目标为出发点，因时因人制定培训计划，实现员工培训与工作的有机结合，全面提升人才素质。具体需要做好以下几方面工作：
4. 1 构建分类分层的人才教育培训体系
实施人力资源部门牵头，相关业务部门负责，培训机构组织实施的教育培训管理体制。公司根据年度工作会指导意见，做好培训工作计划安排，重点抓好企业负责人、后备干部、以及技术专家中高级专业人才的培训工作；公司各级组织和部门按照公司整体要求和自身的实际情况，分层级做好本级组织和部门各类人员的培训计划、组织和实施工作。
4. 2 根据人才需求差异，实施人才素质提升工程
紧紧围绕调整优化人才队伍结构，设置培训项目、确定培训内容，强化人才培训的针对性和实效性。每年选派一定比例名高层管理人员依托中央党校、清华大学等高等院校和著名培训机构进行能力素质提高培训；每年重点培养数名行业内学科带头人；每年安排一定比例各级经营管理人才参加继续教育、知识更新和各类业务知识培训；每年安排一定比例专业技术人才通过高校学习、专题培训、外部进修、网络教育等形式进行学历教育和专业知识提高培训；每年安排一定比例技术工人进行职业技能鉴定，提高现场操作能力和技术业务等级。
4. 3 优化整合教育培训资源
在利用现有教育培训资源的基础上，统一规划、重点建设具有骨干和示范作用的培训中心，公司采用灵活多样的模式建立以知识创新、领导力开发、党校学习为主的、具有现代化培训功能的培训基地。建立以提高基层管理人员执行力和特种作业培训、职业技能鉴定为重点、兼有员工教育培训职能的多功能现代化培训基地。建设一支以专职教师为骨干、兼职教师（含本企业管理、技术专家和高等院校教师）为主体的师资队伍。开发体现能力建设特点，具有公司产业特色的培训教材和培训教学软件。
4. 4 加大人才培养开发投入
按照职工工资总额的固定的比例足额提取教育培训经费，列入全年成本预算。规范教育培训经费的使用，努力提高教育经费的使用效率，为人才发展战略的实施提供有力的资金保障。
参考文献
[1] 谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].煤炭工业出版社,2006,3.
[2] 张秉祥,石永斌.关于煤炭企业人力资源管理的思考[J].煤炭技术,2008,7.
关键词：证券；培训体系；运行模式
1.引言
证券行业在我国的发展速度较为迅速，为了进一步提升证券公司员工的知识体系、业务能力以及熟悉公司的规章制度等方面，需要为其建立健全的培训体系。证券培训体系涵盖了制度方面、资源方面以及运行方面，而培训体系的运行是检验前期的准备是否充分的有力工具，因此本文从运行的角度对证券培训体系进行了具体的分析。
2.证券培训体系制定的要求
不管是哪种行业或是企业，其培训体系都是不一样的，这与他们各自的企业文化、公司规模的大小、公司员工的多少以及公司所制定的发展计划不同有着密切的关系，因此证券培训体系的建立需要首先考虑到证券公司自身的实际经济能力、各部门的培训需求，以及公司未来的发展计划或是目标等方面，因为培训的目的就是提高公司员工的个人素质和业务能力，因此需要根据公司目前的经济实力和人员数量以及发展目的而制定。其次培训体系的制定需要对不同职位的员工采用不同的培训模式，比如对中高层员工，需要培训的知识体系和能力自然相应地就多一些。最后需要充分考虑到员工的自身需求，对培训体系的制定过程中征询相关部门或是员工的建议，这样可以使得所制定的培训体系能够顺利开展和落实。
3.证券培训体系的运行模式分析
关于证券培训体系所采用的模式一般有人员培训模式，也叫系统性的培训模式。其模式的运行流程主要是首先根据各个部门对培训的需求，其次根据需求制定相应的培训计划和设计相应的培训流程，再次是依据计划和流程实施具体的培训活动，最后对培训的结果进行评估。本文将主要对这种模式的运行进行具体的分析。
3.1确定关于证券培训体系的培训需求
如何确定证券公司的培训需求，其途径有三个。一是根据证券公司的发展计划，即根据企业的未来发展战略目标来确定。事实上，企业的战略计划一般有长期、中期以及短期，因此证券公司依据不同的战略目标，结合目前公司各个部门的人员情况，再通过职位匹配分析和对公司的组织结构进行适当分析调整后，了解到需要调整的岗位有哪些，最后确定招聘和对内部人员进行培训这两个方法来解决证券公司在人员上的问题，但最主要的还是通过对培训体系的运用，提高对内部人员的培训质量。二是通过绩效考核看员工能否胜任该职位的要求。证券公司的员工需要掌握相关的证券知识，包括证券交易基础性知识、股票、基金以及交易所需遵循的原则和要求等方面的知识，还要熟悉本公司推出的理财产品的相关产品知识。另外，证券公司一般是与人打交道，比如向客户介绍理财产品等，因此需要掌握一定的销售技巧和能熟练运用市场策略的能力，并能很好的维护与客户之间的关系。而对于证券公司的管理层人员，除了满足公司对一般员工的要求，还需要有较强的员工管理能力、跨部门合作的能力以及预算控制方面的能力。由此，证券公司根据目前员工的素质和业务能力跟公司需要达到的素质和业务能力进行对比，分析得出每个人的实际绩效考核成绩，并结合完成绩效考核所需要的知识、技巧和态度等方面进行考虑，最终确定培训的人员以及培训的项目。三是员工的自我需求。很多员工都有自己的职业规划，会积极参加公司安排的培训，一方面随时为公司调整组织结构或是工作内容发生变化做准备，另一方面也为自己能尽快实现自己的职业目标做准备。通过以上三个途径，可以充分掌握证券公司在培训上的需求情况，这也是证券培训体系运行模式的第一步。
3.2 确定关于证券培训体系的培训计划
证券培训体系的培训计划是依据前文对培训需求的分析结果制定的。而其培训计划的制定首先需要确定培训的目标。证券培训体系的培训目标从公司的角度而言，最主要的就是通过对员工素质的培养以及能力的提升，起到提高公司效益的目的，另外对于管理层的培训其目的是提高证券公司的管理效益，从而从管理方面提升公司的实力。从具体的培训角度而言，其目的是通过对证券知识体系的进行学习、对最新的证券相关知识进行了解和掌握、对公司新产品的认识，达到培养高素质、增加理论知识、提高销售以及维护客户关系方面的技巧的目的。其次培训目标的设定还需要考虑公司预算问题，这在一定程度上可以为公司减少不必要的开支。比如哪些培训项目是没有必要；采取哪种培训方案既能获得较好的培训效果，又比较经济，因此在一定范围的经济预算条件下制订培训计划，可以促使公司培训计划制定的更加合理、有效。比如按照职位来说，重点加强对中层员工的培训；按照岗位来说，重点加强对业务方面能力的培训。
3.3 确定关于证券培训体系的培训组织和实施
在计划制定完成后，紧接着就是如何对培训活动进行进一步的开展。首先是确定具体的培训内容和对课程如何进行安排。这项内容的确定也是根据培训需求而定，主要围绕证券知识方面的培训、技能方面的培训、工作态度方面的培训以及企业规章制度方面的培训，具体是依据能力与岗位的分析，选取提升岗位能力的核心能力和技巧从而安排培训的内容。另外培训的内容还需要层次分明，把握主体思想，并易于被证券公司的员工所接受，不要讲解一些不是很重要的知识或是培训内容以外的话题。其实培训方式的选取。例如开展研讨会、轮岗制学习、外出考察、继续深造等方式，而证券公司一般会采用多种培训方式，不仅扩宽培训方式，而且也提高了培训的效果。最后是培训活动的有效开展。开展证券培训活动需要进行准备工作，例如制定培训活动的开始时间和结束时间、对培训课程教材的准备等一系列转杯工作。再就是落实培训活动的开展情况，最后对培训活动进行评估和总结。
3.4 确定关于证券培训体系的培训评估
培训评估是证券培训体系运行模式的最后一个环节，也是最能反映此次培训体系所取得的效果。首先在培训内容等相关事宜进行评估，主要是考察此次培训在内容和时间安排上上是否合理，培训是否能让自己学习到知识和提升业务能力以及讲师的教育方式是否获得员工的认同等方面，通过信息的反馈，对下次培训体系的制定起到很好的借鉴作用。其次对所培训的员工进行知识掌握方面的评估，考察其经过了一段时间的培训，在素质和业务能力方面是否有所提升，是否掌握了应该掌握的知识和技巧等，这项调查一方面可以督促员工认真对待培训活动，另一方面，对于没有达到要求的员工可以让其继续进行培训。最后是通过对员工实际能力的评估，主要是对经过培训之后的员工是否能完成绩效考核的评估，这种评估一般是在员工工作了1-3个月之内进行，以便能客观公正地评估员工的能力。
4.结语
本文先对证券培训体系制定的要求进行了探讨，认为在培训体系的制定需要充分考虑到证券公司的发展战略和员工个人需求等方面。再对证券培训体系的运行模式进行了重点分析，从模式运行的流程进行了具体的探析，先是确定培训的需求，再是根据需求制定相应的计划，按照所制定的计划对培训活动做进一步的开展，最后就是对培训进行评估。通过对证券公司的培训体系运行模式的研究，对证券培训体系进一步完善起到了一定的作用。
参考文献：
[1]倪尤香.建立有效企业培训体系的思考[J].工会论坛：山东省工会管理干部学院学报，2010.4：104-105
【关键词】 石油教育； 培训机构； 内部控制； 体系建设
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）08-0049-03
中国石油天然气集团公司（下文简称“集团公司”）于2003年起在上市公司开展内控体系建设，随后于2008年开展未上市第一批企业的内控体系建设，又于2009年开展第二批未上市单位内控体系建设，截止到2010年1月1日，集团公司直属各单位全部按照集团公司的要求，建立起了现代内控体系。作为集团公司的下属单位，石油教育培训机构也必须建立现代内控体系。但是，石油教育培训机构有别于生产型企业，有其独特的行业风险，本文在对石油教育培训机构内控体系建设现状进行分析的基础上，提出了石油教育培训机构应重点关注的内控体系建设内容。
一、石油教育培训机构内控体系建设现状分析
为了解集团公司下属培训机构的内控体系建设情况，笔者面向集团公司下属37家培训机构，采取发放电子问卷的方式进行了问卷调查。共发放电子问卷37份，收到回复14份，回收率为37.84%。问卷的调查内容分为“培训机构单位的基本情况”和“内控体系建设情况”两部分，第一部分“培训机构单位的基本情况”主要了解石油教育培训机构管理概况、培训业务概况、内控体系建设及管理的总体概况。第二部分“内控体系建设情况”主要了解石油教育培训机构内控体系建设的具体情况。通过统计和分析，对石油教育培训机构内控体系建设现状得出了如下结论：1.教育培训机构重视内控体系建设。在回复的14份答卷中，9家成立了内控管理部门，约占样本总量的65%；设立专职人员的有7家，占样本总量的50%；配备兼职的有4家，约占样本总量的29%。2.建设的原因来自上级的要求。回复建设原因的11家中，全部来自上级的要求，约占样本总量的79%。3.培训规模大，需要内控体系建设。年培训量达到5 000人次以上的有8家，约占样本总量的57%，说明培训工作常态化，有必要建立内控管理体系。4.培训机构内控体系建设存在一定的研究空间。6家单位没有回复内控体系涵盖的培训业务，约占样本总量的43%，说明大部分石油教育培训机构内控体系建设范围尚未包含主营的培训业务。5.对于如何改进培训业务内控体系建设缺乏认识。没有一家对“需要纳入内控体系的培训业务还有哪些”这一问题提出建议，表明在该问题的认识上缺乏思考和想法。产生这种情况的客观原因是，培训服务不属于集团公司的主营业务，因此集团公司层面对培训业务流程没有统一的规范，需要各教育培训机构自行建设。站在风险防范角度，教育培训机构需要结合自身业务特点，梳理培训业务流程，识别培训业务风险，从而健全和完善内控体系。
二、石油教育培训机构内控体系建设主要内容
（一）建设考虑因素
1.管理制度。石油教育培训机构都存在既有的一些培训管理制度，需要将这些制度进行整理、分析、优化、修订，使得流程有制度可循。2.整体架构。分析和设计石油教育培训机构培训管理业务流程架构时须考虑系统化、层级化的目标。3.潜在风险。石油教育培训机构在实施培训过程中存在培训行业特有的内外部风险，只有对内外部风险进行辨识、评估和分析，才能综合应用多种风险策略规避或降低风险。4.控制措施。针对石油教育培训机构的各类风险，在业务流程描述时设置控制节点，提出风险防范措施。5.信息沟通。培训业务环环相扣，哪一环出了问题，都会对整个培训质量和培训效果有不同程度的影响，在流程设计时必须考虑信息的顺畅传递。
（二）建设总体思路
石油教育培训机构内部控制建设现状表明无须再侧重财务管理、人力资源管理、物资管理、采购管理等业务的风险与控制的设计，这些在集团公司《内部控制管理手册（统一分册）》中已有相应的规范可依循，需要重点研究的是培训管理业务的风险与控制。培训管理业务作为石油教育培训机构的核心经营业务，是石油教育培训机构内控体系不可或缺的重要内容。通常，内控体系建设按风险及控制所作用的层面不同，分为公司层面控制和业务活动层面控制，石油教育培训机构的内控体系建设也应以这两个层面来开展。
（三）业务层面控制建设的主要内容
首先，要对石油教育培训机构的业务流程架构进行设计。业务流程架构是对石油教育培训机构全部业务流程分类和分级的结构化反映，包括流程总图、流程目录和流程定义。业务流程架构设计是开展内控体系建设的基础，也是反映石油教育培训机构整体业务走向、满足不同管理层次需求的重要工作。虽然石油教育培训机构的培训组织管理在文字表述上可能略有不同，但基本都包含了培训需求分析培训项目立项培训项目实施项目效果评估培训课程开发培训师资管理培训总结报告等环节。因此，石油教育培训机构培训管理业务所涉及的流程目录可按表1设定。
然后，在流程目录基础上梳理和规范业务流程，评估业务活动层面风险，制定风险控制措施。石油教育培训机构培训业务潜在风险示例见表2。
总体来说，培训业务非常琐碎，从了解学员名单、制定教学计划、制作培训手册、汇总接站信息开始，到落实学员住宿和用餐、落实课堂教室和现场教学、提交用车计划等事项之外，还需考虑各类应急事项的处置，如学员生病就医等。鉴于培训管理工作特定的琐碎性与不确定性，表1和表2的内容未涵盖全部的培训管理业务和风险，且不同的石油教育培训机构在组织结构和运营方式上的不同也会导致差异，应依据单位实际业务状况进行具体设计。在实施具体设计时，可采取确定控制目标整合控制流程鉴别控制环节确定控制措施的方法，最终以流程图和风险控制文档的形式加以体现。
（四）公司层面控制建设的主要内容
公司层面风险是指公司层面上形成的与公司整体相关的风险。应根据企业性质和业务运行特点以及管理的需要进行分析。公司层面风险因素主要包括外部和内部两方面。石油教育培训机构面临的外部风险有客户需求变化、行业竞争、法规和政策的调整等；内部风险有培训观念风险、培训技术风险等。举例来说，在组织结构风险层面，可将其定义为“石油教育培训机构的组织结构不合理，导致运作效率低下，从而影响教育培训实施或者长期战略发展的实现”。其风险影响因素有：部门职能交叉、职能缺位以及部门考虑自身局部利益等因素所带来的部门与部门之间工作不协调；上下级之间集权与分权关系处理不当。此外，石油教育培训机构还会面临培训市场需求风险、健康安全环保风险、信息风险、舞弊及诚信风险、知识产权风险、内部基础管理风险等。对于公司层面风险，需要进行公司层面风险控制，公司层面控制是使得管理层确保在机构内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制。石油教育培训机构公司层面控制措施可以包括：
1.加强企业文化建设，培育风险管理文化。石油教育培训机构较于其他生产型企业，其风险意识相对来说是比较薄弱的，在大力推行全面风险管理的时代，培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，并融入石油教育培训机构的企业文化中，有利于促进石油教育培训机构在激烈的竞争面前立于不败之地。
2.建立风险管理组织体系。石油教育培训机构应设立内部控制管理部门，涵盖决策、管理、执行、监督四个层次管理架构的风险管理组织体系，形成内部控制体系的运行网络。
3.完善内部控制机制和规范。石油教育培训机构应对部门职责和岗位职责进行全面细致的规范，建立清晰的授权审批制度，编制权限审批表，完善绩效考核机制，尽可能将内控纳入绩效考核，同时，加强监督，强调信息与沟通，建立反舞弊机制，完善信息系统控制等。
【参考文献】
[1] 韩伟静.培训部规范化管理工具箱[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[2] 邹晓春.培训管理工具大全[M].北京：人民邮电出版社，2011.
[3] 时玉同.构建现代企业内部控制机制的研究[J].企业导报，2010（4）：72-73.
关键词：专业管理；渐进式；教育培训
作者简介：卢海波（1960-），男，山东沂水人，大连供电公司人力资源部主任，高级政工师；李高海（1976-），男，黑龙江萝北人，大连供电公司人力资源部，高级工程师。（辽宁?大连?116001）
中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0012-03
一、专业管理工作目标
1.专业管理的理念和策略
以适应公司改革发展要求为主线，实施各级单位的SG-ERP培训需求评估与调查；以《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》各工种技能点及能力评价标准为基础，实施全体员工的综合能力素质的个人能力状态评价，从两个层面综合评估出符合公司和员工个人双重需求的教育培训发展实施目标，并以此目标为基础制订有针对性的员工培训计划。同时规范、完善员工培训标准体系，实施培训计划（项目）闭环管理，推行培训考核结果与员工和部门相挂钩的培训考核体系，全面落实技能培训、转岗培训、资格培训、技能鉴定前培训和持证上岗等教育培训激励政策，提高员工适应岗位能力发展和岗位职务发展的综合能力水平，逐步形成与公司改革和发展需求、符合公司人力资源发展规划、符合员工职业生涯发展的渐进式教育培训全过程闭环管理体系。
2.专业管理的范围和目标
员工教育培训就是公司根据生产经营工作实际和改革发展需求，对员工能力素质的提升过程。员工渐进式教育培训和人才培养体系在原有的基础上将员工从自身职业生涯发展方面的培训需求与单位对员工的培训需求有效结合起来并互为补充。在教育培训实施过程中，力求针对性，将公司既定的培训标准分解为员工的能力素质培训模块，分布实施、逐年提高，实现员工与公司的共赢，最终达到提高公司人力资源同业对标指标值暨提高公司人力资源综合素质的目标。
3.专业管理的指标体系和目标值
公司实行员工个人培训评价结果与员工岗位绩效考核和部门业绩考核双挂钩的政策。一方面是基层单位对每名员工的培训效果进行评价考核，并将培训评价考核结果与员工岗位绩效评价挂钩，做到“人人培训、人人评价、分级兑现”。另一方面是公司组织的集中培训、调考和技术竞赛比武，重点对基层单位开展培训的效果进行评价和验收，并将培训指标划分为同业对标指标、综合业绩考核指标和内部管理指标三类，逐一进行量化，纳入到公司综合业绩考核指标体系中，使员工的培训考核结果与基层单位的综合业绩考核相挂钩（如表1）。
二、专业管理的主要做法
1.渐进式教育培训体系实施流程
员工渐进式教育培训包括培训标准制订、全员培训需求评估与评价、单位培训需求调查、培训计划制订、实施、培训效果评估与成果转化等阶段，形成渐进式的人才培养循环周期（见图1）。
2.主要流程说明
（1）培训标准体系。流程节点1为公司培训标准体系建立环节。公司培训标准体系的建立主要参考了两个层次的内容。第一个即公司层次，主要的依据为《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》和《国家职业技能鉴定规范》，从公司对员工的岗位能力素质要求方面对培训标准进行了模块化的规范。第二个即员工个人层次，主要的依据基于员工自身职业生涯发展的需求和员工自主的岗位能力素质等级评价与评估结果。从相应的工种《规范》中提炼出符合公司改革与发展需求、符合员工职业发展需求的员工岗位能力培训标准及具体培训内容，从而使培训标准落地于具体的岗位能力素质和员工的职业发展，既保证了员工发展与公司发展战略目标的协调一致，同时公司也对员工的职业发展高度重视，确保了公司的和员工培训需求的协调一致。
公司近年先后组织征订了主营业务各工种的《国家技能鉴定规范》和《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》、《国网公司生产技能人员职业能力培训通用教材等，做到全体员工人手一册；同时结合公司生产经营工作实际，逐步组织编写《变电运行》、《装表接电》、《抄表核算收费》等工种的能力培训标准。
（2）培训需求与计划。流程节点2为公司年度培训需求与计划制订环节。公司年度培训需求与计划是以服从公司改革与发展的大局出发，也体现出了员工职业生涯发展与实时的员工岗位能力状态，从而使得培训需求与计划具备了广泛的实施性。
（3）培训项目的实施。流程节点3是对培训计划的分解环节。每项培训计划转为具备实施性的培训项目。在具体的培训项目实施前，SG-ERP的辅助培训评价系统能够提供出针对该项目的员工能力评价结果，从而可以有选择性地提报出应参加该培训项目的员工名单；该项目实施后，在接受了参培员工的再次自我评价和培训项目考核评价结果后，能够针对该项目主要培训的能力模块进行再次的应培训名单筛选，以利于下阶段的培训项目开展。
关键词：财务风险管理；内控体系；防范
2012年W集团公司作为内控试点企业开始，关于内部控制规范体系组织领导、培训宣传、实施过程、实施成果取得了一定的成果。
一、加强组织领导，提高内控体系建设
为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任；副组长由集团公司副总经理、总会计师担任；成员由集团公司副总担任，下设内部控制制度建设办公室（简称内控办），负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。
二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对“内控体系”的认识
集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：1.内部自行组织培训根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。2.送专干人员到外部进行培训参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。3.聘请专家进行培训为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。
三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设
我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司；控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善（包括补充、增减、合并），目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制；编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。
四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能
《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中。W集团通过SAP/ERP系统实现了业务流程的优化。优化关键业务流程清单84项，并进行了系统固化，避免了执行偏离。通过建立客户资信信息数据库，实现客户信息的集中统一管理，通过对客户的交易价值、风险程度的预测和评价来指导订立合同、控制发货和强化对重要客户的优选，从而做到对销售环节的事前、事中和事后管理。设定了客户信用等级管理及信用额度控制，降低了W集团销售环节的资金风险；利用系统的自动利用库存，杜绝了手工排产过程中利库不当造成的库存积压风险，通过对生产计划的编制、控制、统计形成了闭环生产管理系统；通过采购订单、生产订单以及销售发货的审批控制，加强了对生产经营过程的管理与控制；财务预算的控制功能得到有效的利用，以资金管理为主线，建立财务预算管理架构，初步实现对制造费用、管理费用、营业费用和财务费用的实时监控；编制了60余项系列的ERP系统操作管理制度、规定，并加以检查、考核，保证了系统的真实性和及时性。
参考文献
教育培训体系具体包含了课程研发体系、培训管理组织体系、师资队伍建设体系、培训管理制度体系、培训管理流程体系以及培训环境支持体系，并将培训课程体系、培训教师管理制度和培训效果评估高度融入到企业管理体系中，其中对晋升体系、薪酬体系的辅助作用格外突出。目前，主流的培训教育体系基础理论包括以下几类：
1.成人教育理论。成人教育理论的开发，得益于教育心理学家的研究。因为正规教育理论的局限性，继而提出了成人教育应属于终身教育分支之一，教育不应该只限制在学校，应扩大到人生每一阶段，每一个知识领域，每一项技能领域。大量实践证实，成人更重视如何利用已有的知识与经验解决实际问题，具有更强的自主学习能力，与儿童学习时期完全不一样，比较倾向自我导向及独立。
2.终身教育理论。终身教育是以教育政策为中心，在学校教育或学校毕业之后再教育、再训练的集合体，是人一生所受教育的总和。其定义范畴不仅限于正规教育和非正规教育之间关系的发展，还包括儿童、青年、成人通过成长来实现最大限度的文化及教育目的，正所谓“活到老学到老。
3.员工集体培训理论。这是一个组织或单位出于整体性考虑而进行的培训，而培训内容主要涉及分析、设计、开发、执行和控制五个子系统，而且每一个子系统之间又相互存在关联关系，又各自拥有独立的一套工作或活动要完成。即通过分析子系统明确组织任务、组织目标以及组织员工的个人任务为培训设计提供基础和依据。
二、电网公司员工培训现状分析
1.培训内容单一且更新完善较滞后。多数企业培训的重点都是围绕各自工作内容来制定的管理规范来开展，这样可以从源头上确保培训工作有序实施，并能切实贯彻。比如，对持证上岗管理实施细则、技能类岗位胜任能力评价管理实施细则、班组组织管理办法等制度的宣贯培训。虽然这些制度在企业日常运营中发挥着重要作用，同时也承载了大部分教育培训工作的内容，但这些制度往往不能及时地修订与完善，满足不了日新月异的知识更新与组织架构、人员组成等对培训的需求。
2.评估与反馈不够真实、全面。在工作实践中，不论是针对任何形式和层次的内部培训，还是专业性较强的外送培训，其评估工作都仅是局限于培训活动本身的一种形式，很多员工仅仅将其当做一项任务来随意地完成，甚至由培训主办单位代为完成。目前，虽然电网公司在培训工作中很注重培训的评估工作，但也没有一个较为有效的方法来保证评估与反馈内容的真实与全面，从而造成培训脱离现实，无法形成有效、持续的评估与反馈结果，最终难以实现最初设定的培训工作目标。
3.培训需求分析随意性较大。以我所在的电网公司为例，虽然公司定期组织培训中心、部分单位领导和培训负责人专门召开教育培训座谈会，征询大家的培训需求和建议，对制定教育培训工作计划和改善工作效率确有一定推动力，但不能完全真实地反映员工的实际需求。目前，我们对即兴的培训模式缺乏科学的分析手段，所得出的培训需求与实际需求必然会存在一定的偏差。比如，有的培训项目是管理者坐在办公室里随意想象出来的，事先对员工关心的事宜、需要培训的内容并没有做详细调查，更不用说掌握培训内容与员工的职业生涯关联度有多高、提高工作效率需要培训什么内容等，只是主观地认为“觉得是时候该培训了”，或者在问题出现后觉得“是时候补漏洞了”，员工处于相当被动的地位。所以，虽然开展员工培训的普及率很高，但针对性较差，信息的来源较随意，多受人为因素影响，培训缺乏准确性和科学性，最终实际效果自然不理想。
三、建立健全电网公司教育培训体系的思考路径
一、目前我国企业培训体系现状及存在的问题
林枚认为我国企业员工培训目前存在的主要问题包括认识有误区，培训投入不够；计划不科学，执行程度打折扣；评估不到位，培训体系不健全等。因而主张首先立足业务战略构建企业员工培训体系，以及树立正确的员工培训观念，制定科学的员工培训计划，认真落实员工培训计划，从而提高培训工作的水平和效益。刘展术认为建立体系对企业培训很重要，而且提出建立科学的培训体系，可以从以下几点出发：提升公司上下对培训重要性的认识；做好培训需求调查与评估；培训计划的确定与实施；做好培训效果的评估；根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进意见，此外，还应该根据新老员工的不同，随时对培训体系进行优化。由前人研究基础可知，我国企业在培训体系建立方面，目前还面临着瓶颈，具体而言：
（1）培训设计和策划环节，有利于培训体系建立的宏观环境不健全。同德国等发达国家相比，我国的特殊国情决定了企业发展和人才培养需要结合实际情况，目前我国有利于企业培训创新、技术经济相结合的的好机制还未完全建立起来，企业还未成为创新的真正主体。（2）培训提供过程中，产学研结合并促进培训成果有效转化需要进一步加强。纵观美日俄德等发达国家企业培训体系的建立历程，都离不开产学研的结合，我国企业也在这方面也许多探索和尝试，并取得了一定的成果，但是仍然需要进一步加强。（3）高科技园区的孵化器优势未得到充分利用。我国中小企业也是经济发展不可缺少的主力，众多高新技术开发区和科技园区的建立，都证明了国家和政府对中小企业发展的重视，然而企业还没有充分利用这些集聚区的孵化优势，在不断建立和改进自身的人才培养机制过程中，高科技园区的孵化作用还未完全发挥。（4）培训体系不健全，缺乏系统性和规划的科学性，企业创新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市场机制配置资源的基础性作用，没有得到充分发挥，企业教育培训的方法也过于单一，使得培训效果不理想，培训成果转化率也不高，因此企业培训体系的建立在许多方面还有待完善。
二、我国典型企业培训体系构建的案例研究
（1）公司简介。A公司是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，连续5年入选中国工业经济研究院编制“中国制造业500强”排行榜。A公司在人才培训方面也有比较完善的体系，建立有集团总公司培训中心，既是集团教育培训的管理机构，又是集团中、高级人才的培训基地，为适应集团战略发展的需要，培训中心明确了其发展目标：创建具有A公司特色的，中国汽车行业一流的，在国际上有影响力的培训机构。（2）培训管理体系的特点和模式。一是把创新和以人为本作为企业文化。A公司确立了“满足用户需求，提高创新能力，集成全球资源，崇尚人本管理”的核心价值理念，以“创建在国际上有影响的国内汽车行业一流的有特色的培训中心逐步建成（虚拟）大学”为培训理念，开展“用户满意、全面创新、全球经营、人本管理”四大工程，把“培训创新，育人塑才”作为发展口号，以创建新的竞争优势，迎接国际国内汽车工业新的挑战。二是坚持自主开发与对外合作并举。在创新和人才开发方面，A公司坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用汽车等全球著名汽车公司的战略合作；另一方面集成全球资源，加快技术创新，推进自主品牌建设，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。三是核心人才分层管理，制定适宜人才发展战略。A公司提出了人才发展战略的5项核心内容：以真诚的感情留住人、以精彩的事业吸引人，以艰巨的工作锻炼人，以有效的学习培养人，以合理的制度激励人。在具体措施方面，集团着重打造“三个力”：一是形成人才的吸引力；二是发挥人才的作用力；三是构筑人才的凝聚力。根据核心价值观，A公司将核心人才分为三类：高级经营管理人才；专业技术人员，尤其是开发人员；高级技能人才。通过对核心人才合理分类，不仅加强了培训工作的针对性，也把培训工作同人才发展战略有效结合起来，促进企业长远发展。四是尝试E-learning培训平台，提高培训成效。随着培训手段日趋国际化与信息化，集团还建立海外基地以及开展E-Learning建设，对集团的培训工作起到了很大作用。在课程的开发与设置上，公司本着与时俱进，开拓创新的原则，每年都会对现有的培训课程进行梳理并汇总分析，不断丰富及完善已有的课程体系，实现培训与员工职业生涯的有机结合，提高培训成效。
三、我国企业培训体系构建的启迪
（1）完善培训提供过程，加强校企之间的联系。企业管理培训体系的建立离不开对人才的需求和发展，高校无疑是人才的重要来源地，高校在构建企业培训体系中发挥着创新型人才培养的基础作用，知识创新的主导作用和技术创新的支撑作用。以同济大学国家大学科技园为例，自2003年11月正式挂牌以来，目前已经成功建设了赤峰路孵化基地，国康路创业基地和汉中路青年创业基地，并着手开发嘉定汽车研发基地、邯郸路孵化基地及三亚同济生态基地，这些各具特色的基地建设形成了一园多基地的良好发展态势，已初步形成了以中小企业培育，科技企业孵化，科技园区建设为主体的三大板块有机互动的发展格局，并在此格局基础上，衍生出企业管理咨询服务、产业化技术推介服务、投融资服务等与科技园企业发展有关的其他服务，同时开始涉足资本市场投资领域。企业在完善培训提供过程中，如果充分利用大学科技园的优势，加强校企之间的互动，对人才培训的影响也会是巨大的。（2）注重培训过程检测，密切与政府部门合作。培训过程检测监控力度应该要加强，政府作为培训过程监控重要影响因素，在培训体系建立过程中作用至关重要。德国在2006年首次《德国高科技战略》报告提出，到2009年，德国政府的高技术投资总额将达到146亿欧元。其中60亿欧元，是政府以研究与发展优先权为由，为促进企业创新专门追加的资金，到2010年，德国的科技研发投入将达到GDP的3%。借鉴国外企业创新经验，我国政府为企业培训创新提供体制、机制和政策保障可以考虑：一是把建立健全培训创新机制作为建立现代企业制度的重要内容，鼓励企业建设各类研究开发机构和增加科技投入，使企业成为研究开发投入的主体；二是要支持企业组建各种形式的战略联盟，建立技术服务、咨询服务、信息服务网络等多个培训渠道。（3）充分利用产业集聚区内资源。国家级高新技术开发区，创新科技园区，以及人力资源服务聚集区等产业集聚区是企业发展重要的孵化器，尤其是对于中小企业而言。笔者在漕河泾开发区实习期间，曾经走访多家区内企业，开发区为企业提供了各种政策指导和扶持，为企业的发展提供了多种资源，对于成长中的企业而言，培训体系的建立应该充分加以利用，发挥资源的效率。（4）重视企业内外部培训部门的不同分工和协作。作为培训活动提供的主体，企业内部培训部门负责制定培训需求计划，培训课程的设计，培训全过程的检测，以及培训效果的评估和反馈；外部培训机构则帮助企业提供适当的专业指导，补充企业培训资源。充实企业培训管理体系，应该注意内外部培训机构在培训过程中的优劣势，实事求是结合需求，选择适合企业自身的培训方法和模式，最终建立健全企业培训体系。
四、总结
企业培训体系的建立和完善，有利于维持企业竞争优势，提升人才竞争能力；有利于规范我国企业人才培养机制，走人才强国之路。企业培训管理体系的建立，离不开上述各大要素之间的相互融合，高校，政府，内外部培训机构等因素共同作用，不断推进企业培训体系的建立和完善。本文由于时间、精力的限制，不能做更深入的探讨，但这个领域的研究还将继续，也将取得丰硕的成果。
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根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽蓖萍觯谖ず孟钟姓衅盖赖幕∩希胪馕д衅溉嗽惫低ǎ私飧嗟那溃行碌恼衅盖赖目亍?/p>第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
其次课程体系建立。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估;培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估;对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性;
二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确;
三是绩效考评过程，要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
2021年人力资源管理工作计划近期及20__年工作计划
1、做好20__年客户满意度调查;
2、20__年底合同到期人员续签或终止意见收集;
3、继续健全人员的基本信息：
借助信息系统继续健全员工档案：个人资料、学历资料、体检资料、考核结果、职位变动、奖惩资料等一并存入个人档案。同时，进一步规范和建立健全入职、离职(外聘、辞退、辞职)程序及内部调入、调出等手续。
4、继续做好招聘工作：
严格按程序执行招聘工作，根据公司发展规划做好人员的甄选、面试工作。采取多种方式招募人才，保障各专业用人的需求：
1)、继续发挥网络招聘的作用，积极参加各大院校、社会招聘会等多渠道招揽人才;
2 )、继续与药科大学及高职院、辽宁中医药大学、辽宁卫生职业学院等院校做好沟通交流，通过宣讲会、组织师生参观等活动，加大公司在校园的宣传力度，扩大公司在校园的知名度，建立良好的企业形象，争取长期合作意向，为公司积极的输送人才;
3)、充分利用实习期或试用期，对招聘的人员的实际工作能力进行严格考察。
5、继续强化培训工作：
1)、培训工作严格按照公司《培训管理制度》执行，跟踪落实好培训整个过程，并且做好每个培训项目后期跟踪与效果评估，及时反馈;
2)、拟定企业《内训师管理制度》，建立《讲师个人业绩档案》，为内训师提供培训机会，对每一次培训师培训结果纳入《讲师个人业绩档案》，使内部培训师队伍师向专业化方向发展，调动企业内训师培训积极性;
3)、对部门负责人，加大面对公司层面的培训要求，列入年中考核;
完善员工个人培训档案。
6、关注国家及地方相关劳动政策，避免用工风险
加大与劳动各部门的沟通，关注研究劳动部门的相关政策，定期对内部劳动用进行自查，避免用工风险，减少劳动纠纷。
7、分公司工作指导。
2021年人力资源管理工作计划一、绩效管理
“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
二、培训交流
人力资源部倡导2011年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
三、薪酬体系
按照“岗位+技能+绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。
四、员工沟通
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
五、营造氛围
1.欢迎新同事加盟;
2.心灵启示;
3.轻松一刻，周末愉快;
4.生日祝福;
5.中高层管理交流会
六、下属培养
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
七、管理制度
八、工作分析
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
（一）总经理hse管理承诺
__油田公司每一位员工，无论身处何地都负有做好hse工作的责任；良好的hse业绩是我们事业成功的保证；我们有决心和信心创造一流的hse业绩，回报社会。我们将：
遵守政府法律法规，尊重作业所在地风俗习惯；
履行中国石油的hse承诺，确保中国石油hse承诺在油田的所有业务领域得到落实；
为有效运行并持续改进hse管理体系，提供资源保障，逐步实现我们的hse管理目标；
加强与相关方的合作与沟通，征询员工和相关方对油田hse管理的意见和建议；
将安全作为油田核心价值之一，创建和保持资源节约型、环境友好型企业；
定期向社会、相关方和员工坦诚公布我们的hse业绩；
表彰和奖励对hse管理做出贡献的单位、部门和员工。
（二）、__油田公司hse管理方针、管理目标和政策
__油田公司hse管理方针：
健康至上 以人为本
安全第一 预防为主
保护环境 持续发展
__油田公司hse管理目标：
不损害健康，不发生事故，不破坏环境是__油田公司hse管理的长远目标！
__油田公司hse管理政策：
在__油田公司的活动、产品和服务领域持续开展危害识别和风险评估活动；
长期致力于消除、削减和控制hse风险；
__油田公司所属单位都要建立并有效运行hse管理体系，并完成__油田公司规定的hse管理指标；
参与__油田公司活动、产品和服务的操作运行承包商要执行__油田公司hse管理标准和要求，接受__油田公司的hse检查、考核、审核和评审；
为__油田公司提供施工作业服务的承包商应建立并有效运行hse管理体系，并接受__油田公司的hse检查、考核、审核和评审；
将hse管理纳入承包商合同管理；
将hse管理纳入企业业绩考核；
营造良好的企业hse文化氛围。
（三）、hse 管理体系的建立与推行
1、hse管理体系发展历程
__油田从1997年11月“中加合作- __盆地自然资源利用与保护”项目正式启动以来，就按照壳牌、bp等石油大公司的模式和sy/t-6276-1997标准，与加方专家一起在原安全生产和环境管理的基础上编写完成了部分作业文件和程序文件，确定了hse管理体系框架。通过在原生产运行处、塔中作业区和哈德1-1井一年多的试运行，初步验证了hse管理体系的有效性和适用性。
20__年1月3日，__油田公司完成了hse管理手册第一版的编写。本着持续改进的原则，先后于20__年5月、20__年3月、20__年4月、20__年5月、20__年5月五次对体系文件进行了修改换版。目前__油田公司实施的是第六版hse管理体系文件。
截至20__年底，在__油田从事工程技术服务的承包商也都建立或基本建立了hse管理体系，大部分承包商hse管理体系还通过了中油hse认证机构的认证。
2、__油田公司hse管理体系框架结构
__油田公司建立hse管理手册和关键程序文件
__油田公司相关二级单位建立hse管理手册/管理指导手册和关键程序文件
__油田公司相关二级单位与车间、站队之间的管理单位建立hse作业指导手册
车间、站队建立hse作业指导书
临时工程、作业场所变更频繁的项目建立hse作业计划书
3、__油田公司hse管理体系推行情况
（1）领导是核心，资源是保障
__油田公司从20__年正式推行hse管理体系至今，hse管理体系经历了从无到有的历程。__油田公司各级领导，特别是最高管理者始终高度重视hse管理体系的建立与改进情况，从体系建立之初就牢固树立了“以人为本”的思想，从关注员工的工作生活环境开始，投入大量资金用于改善员工的工作生活环境：对劳动用品、保健津贴、体检项目和标准进行了调整；从20__年开始实行强制带薪休假制度；在新改扩建项目中，都首先考虑hse方面的需求等。
（2）树立以人为本的思想，推动hse管理体系的建立与运行
为了保障员工的身心健康，__油田公司围绕树立新的健康理念，培育先进企业文化，认真开展文体活动，因地制宜开展了工间操、员工徒步走、街舞广场等小型多样的群众性健身活动；举行了足球、篮球、乒乓球等 “健康杯”系列文体活动，组织编写了《员工健康安全环保手册》、《降血脂保健手册》、《健康挚友》、《员工自救互救手册》、《走向绿色家庭》等各种宣传培训材料。员工树立起了“关注健康、珍爱生命，注重安全”的先进理念，hse管理在油田已深入人心。
（3）、积极开展员工能力评估，努力实现本质安全
为了实现本质安全，从hse体系推行之初，__油田公司就提出了现场生产操作岗位员工应具备的4个hse能力（即适应所从事工作的身体能力；胜任所从事工作的业务能力；具备事故预防能力；具备紧急情况下的应急能力），并要求对岗位操作类员工进行能力评估，对评估为不合格员工，需要下岗进行有针对性的培训，有力地促进了广大生产岗位员工钻研业务、苦练基本功的积极性。
（4）加强危害识别，有效消除、削减和控制风险
__油田公司在生产作业现场以班组为单位，组织员工开展岗位hse危害识别，让广大员工树立“一切事故都是可以预防和避免”的思想，然后由专家小组对员工识别出的危害进行评估，针对每个风险制
定出消除、削减和控制措施，最后形成hse风险清单，交员工执行。有效地贯彻了“写我所干，干我所写”的hse理念，让员工感受到hse风险的消除和控制与自身健康和安全密切相关。（5）简化体系文件，完善规章制度，统一管理标准
在体系推行过程中最忌讳的就是存在“两张皮”现象，__油田公司各级领导充分认识到这一点。各单位都下大力气研究hse体系要求与传统健康、安全、环保管理工作基础、规章制度、工作习惯的整合问题。__油田公司及时组织对40多个健康、安全、环保规章制度进行了修订完善，制定了《hse审核指南》、《hse审核规范》、《hse作业计划书编制审批管理规定》、《hse检查细则》等多个管理性指南和企业标准。
（6）规范hse作业计划书，加大承包商管理力度
__油田公司有大量的生产作业服务类承包商，为有效控制施工作业hse风险，油田对临时工程项目、场所变更频繁的作业及承包商hse管理，一直都是通过编写和实施hse作业计划书的形式来进行。为了提高hse作业计划书的有效性和针对性，__油田公司组织对作业计划书编写规范进行了修改完善，对风险相对较小，工期短的检维修项目编写hse许可，主要突出hse危害识别、风险评估和风险消除、削减和控制措施。
（7）加大hse审核力度，促进体系持续改进
从20__年以来，__油田公司每年都坚持进行2次hse审核。每次审核之前，__油田公司都按照工作计划，结合季节特点，制定审核重点，组织编写了“hse审核指南”、“hse审核规范”等文件，规范了审核程序和审核结果判定。审核工作涉及的面越来越广，审核组成员来自油田各个相关专业，包括应急管理、设备管理、人事管理、培训、负责急救的医生和质量健康安全环保管理等人员。每次hse审核结果，都作为__油田公司评审考核各单位hse业绩和编写下一年度工作计划的依据，并制定了不符合项、重大不符合项的扣分标准和相应的奖惩管理办法。从20__年开始，__油田公司不再单独评选安全、环保先进，而是评选综合评定hse先进单位、先进集体和个人，并予以表彰。从20__年开始，油田的hse审核从抽调各单位审核员进行审核的方式调整为聘请外部专业审核机构专家进行审核，进一步提高了审核水平。
（8）抓好员工hse培训，提高员工hse能力
__油田公司在与加拿大合作开发建立hse管理体系之初，就着手培训hse管理方面的骨干，3年期间，__油田公司选派各级基层管理干部到加拿大进行hse方面的培训11批次，104人，国内培训11批，470人，为hse管理体系的规范建立和有效运行奠定了坚实的基础。
20__年油田继续加大hse培训力度，结合油田培育安全文化，大力加强各级直线领导的安全理念和技能培训，共培训高层领导157人次；培训作业区经理等直线领导251人次，站队长安全管理技能培训724人次。聘请自治区卫生厅专家来油田进行职业卫生专业知识培训，培训共组织了七期，424名健康管理人员和职业危害场所作业人员参加了培训；260人参加了职业病预防和急救常识培训；利用清洁生产审核时机，开展清洁生产培训6000人.次；对170名hse内审员进行了资质取证培训。极大的提高了油田员工的hse意识和管理技能。
1.1 企业管理对教育培训管理的要求：
教育培训工作是企业管理的重要组成部分，是人力资源开发的重要手段。按照质量管理体系要求标准，规定了公司各单位培训工作的标准化管理体系，适用于培训部门的人力资源开发与教育培训服务过程的控制与管理，旨在满足下列需求：
1）通过培训标准化管理体系的有效应用，不断的改进管理体系使其符合企业发展需要和员工需求，提高管理水平。
2）提高各单位员工的工作水平及个人素质，提供适应公司发展和满足员工需求的培训服务。
1.2 目标描述
根据培训标准化管理方针的要求，公司制定的培训标准化管理目标是：
1）培训组织有保证，有教育委员会，培训列入职代会审议议题及公司年度重点工作。将培训管理部门编制合理纳入主业机构，建立三级培训管理网络。
2）师资力量充足，发挥兼职教师队伍作用。每年度对优秀培训工程师、培训员、管理人员进行表彰和奖励。
3）培训管理标准、资料健全、培训设施齐全，培训经费不低于公司规定（占工资总额的2.5%）。
4）完成公司下达各项任务，根据本单位需要开展培训工作，员工满意度达到85％以上。
5）培训率、安全生产水平及其他指标符合网公司规定，并能最大限度创造培训效益。
1.3 职工培训标准化管理的范围
本标准化管理体系适用于公司各单位培训工作的过程控制，并覆盖所有与之有关的业务。
1.4 职工培训标准化管理的企业文化
为创建一流的电网公司，制定华北电网有限公司培训标准化管理方针，要求各单位认真理解，并在培训工作中倡导这样的文化理念：
与时俱进的培训理念；
科学规范的培训管理；
优质高效的培训质量。
1.5 职工培训标准化管理指标体系
培训标准化管理体系包括：
1）形成文件的培训标准化管理方针和管理目标；
2）培训标准化管理手册；
3）标准要求的形成文件及经过识别所需形成的程序文件；
4）为确保其过程有效运行和得到控制所需的文件；
5）标准所要求的记录，包括培训管理和培训业务活动所需文件。
1.6 指标的最佳值
全员岗位培训率：100％
上岗合格率：100％
技术工种持证率：90％
2 培训标准化管理的工作流程
2.1 完成工作的组织机构
2.2 培训标准化管理流程图
2.3 流程过程控制方法说明
培训标准化管理通过建立系统性的文件体系，建立培训管理平台；通过对相关人员的培训推广标准化管理理念，使管理参与者使用同样的管理方法和理念实施管理；建立持续改进的机制。各单位应该在以下方面进行控制：
1）成立相应的机构完成整体工作的方案制定
2）开展培训工作，培训管理者代表及相关人员
3）将目标分解到培训部门内不同层次和职能；分解时必须在管理方针给定的框架内展开，包括满足培训所需要的内容；
4）目标做到定量化，可测量，如有定性的内容，也要做到可衡量化比较。
5）为保证持续改进，培训部门内、外部情况变化，如送培情况变化，组织机构变化，培训标准化管理目标变化等，可能导致培训标准化管理体系的更改时，要预先进行更改策划，以保证培训标准化管理体系的完整性，防止培训标准化管理体系的局部或整体失效。
2.4 关键节点说明
1）领导重视。培训标准化管理涉及面广，需要改进现有的管理模式和方法，没有领导的推动很难实现目标。
2）重视培训。想提高执行力必须要求管理参与者以一种管理语言进行管理活动，因此通过培训统一观念是必不可少的。
3）管理标准建立。为实现已制定的培训标准化管理目标，各单位培训部门需要对标准化管理体系及培训实现过程进行策划，组织编制、审核与批准程序文件，为培训标准化管理体系运行提供依据，并起到沟通意图、统一行动的作用。
2.5 岗位设置及说明及岗位人员能力说明
1）培训部门主任：
负责对培训标准化管理方针及目标进行分解，制定和实施相应程序性文件；
组织制定各单位培训发展规划，决定各部门人员职责和权限；
任命管理者代表，授权对培训标准化管理体系的有效运行和适宜性监督检查；
主持管理内审，协调各职能部门工作的接口，确保培训标准化管理体系的有效运行和持续改进；
负责提供确保满足培训标准化管理体系有效运行的各种资源；
负责培训项目的审定与执行；
负责委托培训项目的审定与执行。
2）培训部门副主任
协助培训部门主任进行全面工作。
3）生产人员培训管理
负责分管的支持性文件的编制、审核与体系文件的使用和管理；
负责实施生产人员培训工作；
负责编制生产人员培训教学计划，制定培训费用预算，承担培训班组织工作；
负责收集对培训教学方面的员工满意度调查；
负责生产人员培训项目
设计、开发。
4）管理人员培训管理
负责分管的支持性文件的编制、审核与体系文件的使用和管理；
负责实施管理人员培训工作；
负责编制管理人员培训教学计划，制定培训费用预算，承担培训班组织工作；
负责收集对培训教学方面的员工满意度调查；
负责管理人员培训项目设计、开发。
5）综合管理
协助生产及管理人员培训专责处理培训综合事务，包括报表及其他一些培训支持。
6）管理者代表
确保培训标准化管理体系所需过程得到建立、实施和保持，并使其文件化；
向培训部门主任报告培训标准化管理体系的业绩和任何改进的需求；
确保培训部门能提高员工的工作能力和自身素质；
就培训标准化管理体系有关事宜与外部进行联络；
负责按策划的时间间隔组织内部培训标准化管理体系审核；
负责按评价纠正和预防措施的有效性，持续改进培训标准化管理体系。
2.6 记录形式
见：5典型案例。
3 绩效评价
3.1 绩效评价的组织机构
绩效评价的组织机构为公司教育培训委员会、华北电力职业技能鉴定指导中心、华北电力人才评价指导中心、华北电力技术院，日常工作由人事部负责。每两年一次对各单位进行培训评估。
3.2 绩效评价的指标体系
生产专业培训考核体系
考核体系考 核 内 容考核分考核规定考核依据
一、
职业资格培训
35分1、生产人员电力行业特有工种职业技能鉴定：
（1）88个特有工种的在岗人员通过电力行业技能鉴定，持证率达95%
（2）通过鉴定人员高、中、初级比例达到2：4：420分
(1)项占15分
(2)项占5分
（1）每低5%扣2分，比例低于70%不得分
（2）未达到比例不得分根据单位持证人员名单
2、生产人员通用工种职业技能鉴定：通用工种持证率达100%
5分
每低10%扣2分，比例低于80%不得分根据单位持证人员名单
3、专业技术人员按照国家职业资格准入制度取证，持证率达到100%5分达不到标准不得分根据单位持证人员名单
4、鼓励复合型技能人才培养，取得行业工种或通用工种中生产岗位证书2个及以上的人员达到全部生产人员的10%5分达到10%得5分；达到5%得2分根据企业持证人员名单二、
公司组织的普考、调考
20分1、调考10分第一名得10分；
第二名得7分；
第三名得5分，
第四名得3分，
第五名得1分。各次考试分数（由人事部提供）
2、普考10分第一名得10分；
第二名得7分；
第三名得5分，
第四名得3分，
第五名得1分。各次考试分数（由人事部提供）
三、
技术 比赛、知识竞赛
20分公司以上级别的技术比赛、知识竞赛
10分
团体成绩
团体第一名7分，
团体第二名6分，
团体第三名5分，
团体第四名4分，
团体第五名3分，
其他得2分。
个人取得成绩
第一名3分
二至五2分
其它得1分各次比赛结果
公司级的技术比赛、知识竞赛
10
团体取得成绩：
团体第一名8分，
团体第二名6分，
团体第三名5分，
团体第四名4分，
团体第五名3分，
其他得2分。
个人取得成绩：
第一名2分，
二至五1分，
其它得0.5分。
未参加不得分。各次比赛结果
四、
开工前培训
15分220kv开关、变压器检修、输电线路等项目，由网公司下发，直属各单位组织编写作业指导书，各单位组织培训并实施生产单位选择大修设备进行，基建单位选择新开工项目进行15编写了作业指导书3分，根据作业指导书对所有项目人员组织了培训2分1、编写了作业指导书并通过审定
2、培训记录
五、
安全性评价培训
10分安全性评价中自查及专家检查发现的问题所涉及到的知识及解决问题的方法全部列入培训内容10制定培训计划，并组织实施有培训计划，并有每次培训记录
3.3 绩效评价的流程及说明
3.4 绩效评价的数据采集与评价方法
对各单位的考核分为两部分
1）年度的生产专业培训考核
2）每两年进行一次教育培训工作整体评估
数据采集分为自行申报和现场查验两种方法。
3.5 绩效评价结果的应用
按照年度考核的结果，对各单位兑现每年度的考核奖。
按照每两年的评估结果，评选出培训先进单位，并兑现奖励。
4 持续改进
4.1 培训标准化管理的效果评估及持续改进
各单位需要建立、实施并保持培训标准化管理评审控制程序，按策划的时间间隔评审培训标准化管理体系，以确保体系能有效和持续的不断完善，使培训标准化管理体系在企业培训过程中能持续、有效的执行。要关注员工满意度和企业满意度，这是培训效果评估的重要指标。各单位在每年进行一次管理内审，时间由各单位根据情况确定，由各培训部门主管领导主持；每两年进行一次外审，与公司教育培训评估同步，由公司评估组进行审核，以公司教育培训评估为标准。
4.2 专业管理目标的改进方法（内审）
建立、实施并保持内部审核控制系统，培训部门按要求实施控制，具体实施如下：
管理者代表任审核组组长，确定审核组员，成立审核组。
在每年年末组织有关人员对下一年度审核方案的进行策划；
内审组编制当年审核计划，并依据审核计划实施审核；
审核结束后，内审组完成内审报告，并跟踪验证培训项目的纠正措施；
内审组整理相关记录作为管理评审的资料。
1）评审准备
每年进行管理内审，由培训部门主管领导进行组织，培训部门提供评审材料。
2）评审结果
管理评审结束后，需将评审结果以书面的形式记录下来，评审结果包括以下方面的有关措施：
标准化管理体系及其过程有效性的改进；
培训需求分析的改进；
培训计划的改进；
培训业务的改进；
培训评审的改进
培训资源的改进。
3）评审记录
按管理评审控制程序的要求形成报告。
4.3 专业管理目标的改进方法（外审）
1）每两年进行管理外审，由公司组织教育培训评估，单位提供评审材料。
2）评审结果
由公司评估组反馈给单位，
并以书面的形式进行纪录，评审结果包括以下方面的有关措施：
培训组织保证的改进
教育资源配备的改进
教育培训业务的改进
教育培训效益的改进
3）评审记录
按公司的要求形成评估报告。
4.4 对指标体系的改进方法
为确保培训的持续发展，将通过管理方针和管理目标的实现情况，内部培训标准化管理体系审核、数据分析的输出、纠正和预防措施的实施结果及管理评审等手段，寻求标准化管理体系完善的机会，使培训标准化管理体系得到持续改进。
培训部门建立、实施并保持纠正／预防措施控制系统，部门按要求实施控制。要求采取的纠正措施应与所遇到不合格的影响程度相适应。以消除产生不合格的原因，防止不合格的再放生，体系规定了以下内容：
1）识别和评审不合格；
2）通过调查和分析，确定不合格的原因；
3）确定和实施防止不合格再发生；
4）跟踪并记录纠正措施的结果；
5）评审所采取的纠正措施。
4.5 对工作流程产生影响的预防措施
培训部门建立、实施并保持纠正／预防措施控制体系，各部门按要求实施控制。要求采取的预防措施应与所遇到的潜在问题的影响程度相适应。以消除潜在不合格的原因，防止其发生，体系规定了以下内容：
1）确定潜在不合格及其原因；
2）评价防止不合格发生的措施的需求；
3）确定和实施防止发生潜在不合格所需的措施；
4）跟踪并记录所采取措施的结果；
5）评审所采取的预防措施。
5 典型案例
以华北电网有限公司培训中心的培训标准化管理为例,中心根据质量手册的要求,共制定了22个程序文件，见以下文件清单：
1、培训教学服务监测控制程序
2、教学服务提供过程控制与确认程序
3、纠正和预防控制程序
4、内审管理程序
5、培训教学服务防护控制程序
6、培训教学开发控制程序
7、人力资源控制程序
8、数据分析控制程序
9、外包工作控制程序
10、文件控制程序
11、学籍管理控制程序
12、学生（学员）管理服务控制程序
13、职业技能鉴定控制程序
14、标识和可追溯性控制程序
15、不合格品（服务）控制程序
16、采购控制程序
17、短期培训教学服务提供控制与确认程序
18、顾客满意控制程序
19、管理评审控制程序
20、合同评审控制程序
21、基础设施控制程序
22、记录控制程序
这些程序文件覆盖了中心的全面工作。这里以其“培训教学服务监测控制程序为例”：培训教学服务监测控制程序
1 目的
对培训教学与学员管理服务质量的监视和测量工作进行控制，确保培训教学与学员管理服务质量满足规定的要求。
2 范围
适用于培训教学与学员管理服务质量的监视与测量工作的控制。
3 职责
3.1 管理者代表：负责对培训教学与学员管理服务质量的监测工作实施监督管理。
3.2 主任助理：负责对后勤服务质量的监测工作实施监督管理。
3.3 培训管理部：负责对培训教学与学员管理服务的质量进行监测及确认工作。
3.4 培训教学部：负责对师资与培训实习场所及设施的监测及确认工作。
3.5 行政处：负责后勤服务质量水准的监测与非基地基础设施提供质量的监测工作。
3.6 学员工作部：负责学员管理服务质量的监测工作。
4 程序
4.1 培训教学与学员管理服务质量监测的内容师资能力；
培训教学内容的充分性与适宜性；
培训教学服务提供的时间；
基础设施提供的规模、数量（包括实习/实验设备）；
后勤服务水准。
4.2 监测的实施
4.2.1 师资能力的监测
a）在长期培训合同执行前，由培训管理部按《教师业务工作规范》的规定，对授课教师的选择与任用，实施审批；
b）教学副主任及培训教学部、培训管理部有关人员，每月对培训授课质量进行一堂次听课检查，并填写“课堂教学质量评价表”，由培训管理部负责统计。
4.2.2 培训教学内容与提供时间的监测
在各类培训教学过程中，由培训管理部按《教学质量评估条例》的规定，对授课教师的出勤、教案、授课计划、授课进度、课堂日志情况，每周进行一次不定期的抽查活动，并填写“教学质量抽查表”。
4.2.3 学员管理服务的监测
学员工作部每月按《班级常规考核制度》/《学生宿舍管理规定》，对学员管理服务/学生宿舍内部环境进行一次检查和考核，并填写“班级常规考核记录”；
4.2.4 每学期末，由培训管理部汇总教学质量检查记录和班级常规考核记录，编写“教学质量季度检查评价报告”，于放假前报教学副主任审阅。
4.2.5 基础设施提供情况的监测
a）培训教学部每月按《实习场地管理办法》的规定，对培训基地的教学设施情况进行一次检查，并填写“基础设施状况检查表”交行政处；
b）行政处每月组织相关外包方对非基地基础设施及其运行情况进行一次检查，并填写“基础设施状况检查表”；
4.2.6 后勤服务水准的监测
a）校园及办公环境，按《精神文明建设考核办法》的要求，由本中心组织每月不少于一次的检查与考核，并填写“精神文明建设考核表”；
b）行政处每月按《食堂管理办法》对餐饮服务情况进行一次全面检查，并填写“后勤服务质量检查表”；
c）行政处于每季度初月15日前，汇总有关后勤服务质量检查记录，编写“后勤服务质量检查评价报告”，报主任助理审阅、批复。
4.3 放行的准则
4.3.1 在培训教学与学员管理服务质量监测结果中，由培训管理部/培训教学部分别对长期/短期培训进行确认，确定本中心是否已全部完成有关培训合同规定内容，同时以“培训合同完成报告”的形式报教学副主任审批，并以适当的方式通知服务对象，然后安排培训结束的后续工作。
4.3.2 学生/员的学籍管理，由培训管理部按《学籍管理控制程序》的规定进行确认，并履行相应的规定和手续。
