时间：2023-05-30 09:15:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇药品窜货，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、窜货的分类
医药公司或人为了获取非正常的利润,蓄意向其指定区域之外的药品市场销售产品,对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响,从而导致激烈的渠道冲突。恶性窜货通常是以低于制造商规定的出货价向其他区域销货,它对已经建立起来的分销渠道具有极强的破坏力,是危害企业销售网络生存的最大隐患之一。
医药公司或人在获取正常利润的同时,无意中向自己辖区之外倾销药品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有相邻辖区的边界附近互相窜货,在流通型市场上药品随物流走向而倾销到其他地区。它会导致辖区边界区域及批发商利润呈下降趋势,影响其积极性。严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货,药品随物流走向流到其他区域,货量大时会影响该区域的价格,造成利润下降。 良性窜货
在市场开发初期,有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商,使其药品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。这种窜货使企业在增加销售量的绝对值的同时,还节省了运输成本。在空白市场每投入一分钱就提高了药品品牌的知名度,但价格体系处于自然形态,等重点经营时再进行整合。
二、窜货的成因分析
其直接原因有以下七种:
1.价差诱惑
只要当市场存在的价差足以弥补运输成本时,窜货的必要条件便自然形成。价差的来源较多,主要有制造商在不同市场实行差别定价;经销商提前透支各种奖励和年终返利形成价差;制造商控价措施在实际操作中由于各种人为因素造成大批发商通常能获得更多的优惠政策和销售补贴;制造商提供的促销支持和一些费用补贴被一些商家变成差价补贴;经销商低价处理库存积压产品;经销商出于商业目的,带货销售故意压价,人为制造竞争筹码等。 不合理的销售目标
为扩大市场份额,许多药品生产企业盲目追求上量、上规模,不顾当地市场容量、品牌现状及经销商的分销能力,给经销商施加过重的任务量,对持续合作要求过于苛刻。当药品生产企业盲目给经销商订下不合理的销售目标时,经销商在完成不了指标的情况下,只能向周边地区倾销产品,导致窜货的发生。 激励措施不当
为激励中间商合作的积极性,提高产品销售量,很多药品生产企业通常在销售政策中设定各种形式的奖励,且大多采取以鼓励销量为目的的台阶返利形式,即奖励与销售挂钩,销量越大,奖励折扣就越高。原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开空间,导致那些以只顾完成销量以赚取年终奖励的经销商,为了搏取这个百分比的基数差额,开始不择手段地向外侵略,以达到提升销量的目的。 以融资为目的的大量销售
在我国,目前很多生产企业采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式。在这种结算体系下,当经销商虽然经营某一品牌产品,但并不是通过经营该产品获取利润为主要目的时,经销商就会通过在承兑期内分销产品套现,再投入到其他高利润经营活动中。这类经销商一般没有长久合作的思想,他们不会主动遵守市场规范、区域划分。一些全国性的畅销品牌通常成为其融资对象,而窜货则是实现其快速套现的捷径。 推广费用的管理不到位
推广费是企业在市场运作时的一种基本投入。一些生产企业因缺乏相关的企划人才,又不想过多跟经销商争论,往往会同意经销商的要求,按销售量的比例作为推广费拨给经销商使用。制造商只是派人看看经销商有没有运作,运作得怎样往往是要等结果出来后才能评判,至于经销商将制造商拨给的推广费是否全部用于推广,根本无法掌握。推广费由经销商自己掌握,变相为低价位时,就造成新的价格空间,给越区销售提供了有利的条件。
6.药品生产企业对市场控制不力
在企业对市场管理不力的情况下,就会出现混乱市场秩序中商家的报复性窜货行为。此时市场价格已趋于失控,市场竞争演变成了商家之间拼实力、比规模的价格竞争,而经销大户通常能在这场竞争中占据优势。
跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。
我国加入wto后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。
1 经销商管理理论概述
经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。WWw.133229.Com
经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。
2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析
2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞
某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。
在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。
2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费
在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了a、b、c三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年a、b、c三家经销商的进货情况及费用见表2~5。
经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。
2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品
某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司a药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了a药品的宣传，造成a药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。
分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。
2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题
在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。
转贴于
经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。
3 按经销商管理理论来解决某公司的问题
经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。
3．1 经销商选择与整合方案
某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。
从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。
评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。
3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案
公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将b、c两家由一级经销商降为二级经销商，指定a公司全面负责此地区的医院进货，则a公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。
3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案
某公司发现该状况后，加大了a药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。
经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。
3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案
2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。
对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再转贴于
次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消权。
激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。
这种危害巨大的市场现象我们该如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构等常规手段去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？窜货真的是营销“癌症”吗？！徐应云先生将在《新商业格局下的治窜谋略》系列文章中告诉大家如何以全新的手段彻底治窜！
如何有效预防窜货这种“顽疾”？目前我国众多医药企业还只是停留在收保证金、打编码等常规办法上。这种常规的办法在2000年前后，管理窜货能有一些收效。但是，随着近年我国医药分销行业集中度的进一步提高，跨区域的医药物流企业的蓬勃发展，这些常规办法对窜货也只能是“止窜不治窜”了。
A药业集团的窜货管理案例
2000年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，2000年8-12月销售任务2亿元也全部敲定。
会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。
返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。
各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善A产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销，对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。
每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。
A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。
通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种：
一、保证金下的经销制
对于A产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州通”在2000年的A产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。
点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。
二、对经销商严格的选择和管理
为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。
点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。
三、区域差别化的产品包装
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销商“九州通”的A产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。
点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。
四、供货数量限制和产品流向控制
限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？
此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。
点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。
五、严明的奖罚制度
很多企业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。
点评：厂商的关系应该是平等合作互利关系，不是谁管理谁谁监督谁的上下级关系。严管重罚更能造成假象：经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违；甚至产生逆反心理勾结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。
六、专门的反窜机构
A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察部巡回全国，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地区区号不符，马上现场取证，并立即追查上游经销商。比如说，在湖北省以外的地方发现了“限027地区销售”的A产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价格回购，再作保证金扣除等商议。
乙方：
姓名：
性别：
年龄：
联系方式：
身份证号码：
家庭住址：
本着诚实、信用，友好合作互惠互利的原则，根据中华人民共和国合同法的规定，甲、乙双方就甲方产品的经销事宜达成如下协议：
一、甲方责任
1、 甲方委托乙方 产品，授权在 （区域）独家，在此区域内销售，期限为年；
2、 甲方向乙方提供有效的合法的相关手续资料；
3、 甲方对产品的生产质量负责，在产品有效期内，因产品生产质量问题而引起的纠纷，甲方承担质量引起的相应责任；
4、 双方合同一经签定，在乙方合法经营、及时支付货款和遵守合同及其规定的情况下，在乙方的合同期内，甲方不得无故中断产品供应，因由中断货源给乙方造成的损失由甲方负责；
5、乙方的甲方产品在销售过程中产生滞销，甲方给予退换（返货的发货费用由乙方负责），期限自发货日起三个月内，超过此期限，不予受理；
6、甲方有义务保证乙方市场的稳定，杜绝其他商恶意窜货，保证乙方在区域内的独家权，如发现恶意窜货行为，甲方为乙方清理市场，并追讨窜货人或窜货单位赔偿乙方市场损失（赔偿标准：进货总金额的5倍）；
7、甲方向乙方提供首批铺底货，铺底数量按甲方的招商政策执行，在结束后，乙方返还货物或按价格结算。
二、乙方责任
1、乙方甲方的产品在指定区域内独家经销，在之日起，三个月内不发生进货行为，视为自动放弃权；
2、乙方协议签定后，再次提货为现款现货，既乙方将电汇底联连同详细地址、货物名称、数量、收货人、联系方式传真至甲方，甲方查明款项进入甲方帐户后，一个工作日内将货发出；
3、乙方在区域内以通过正常途径、合法的宣传方式销售甲方产品；在销售上出现任何问题（非药品质量问题）由乙方自行承担，甲方可帮助协调处理；
4、乙方在销售过程中零售价不得低于零售价的最低限价，不得高于物价批准的零售价，不得低于甲方规定的最低供货价供给零售药店，一经发现，取消权，扣罚市场保证金，并追究相关责任；
5、乙方不得以甲方的名义从事非甲方产品的销售以及其他违法活动，否则甲方除追究其法律责任外，还要向乙方索赔50万元；
三、双方协定：
1、本合同经双方签字或盖章生效。
2、甲方负责将货物通过邮局、铁路和货栈发给乙方，费用由甲方负责（不包括航空快件、特快专递、公路短途运输），发货方式由甲方决定，如因乙方责任造成发货失误，费用由乙方承担；
3、如因本协议发生的经济纠纷，则由甲方所在地仲裁调解，如调解无效，则向签约方所在地法院提讼。
四、补充协议：
未尽事宜，双方协商解决。
甲方签字：
乙方签字：
单位公章：
印章：
日期：
日期：
经 办 人：
[关键词] 区域制 网络窜货
“窜货”是指在区域销售制度下，商跨区域销售的一种恶性商业行为。这种行为会造成相关品牌产品市场价格混乱、经销商间恶性竞争、消耗公司资源的问题，还会对品牌形象造成很大的冲击。本文正是就网络销售带来的新型“窜货”问题作出探讨。
一、不同销售主体的网络窜货现象分析
笔者选取了李宁公司两款在网络上热销的产品，对其在各类网店上的销售价格进行了比较分析，如表1所示。
表1中的第一款商品是李宁公司08年新上市并在央视上进行广告宣传的产品，在网上热销，其吊牌价为379元人民币。可以看到，除当当李宁专卖店是以9折出售该款商品，其它授权网店均以8折销售。第二款商品吊牌价为149元，除淘宝商城官方店以7折销售外，其余授权网店均以8折销售。整体上说，李宁公司对授权网店的销售价格体系控制是比较严格的。
但同时我们也看到，销售李宁品牌产品的网店还远不止这几家。以淘宝网为例，利用它的搜索功能可以搜到有896个商家在卖第一款商品，其价格最低为53元，最高则达到345元；有132个商家在销售第二款商品，其价格最低为60元，最高为123元，价格的分布相当的离散，价格体系显得非常混乱，如表2所示。
从李宁公司对授权网店的设定的销售价格体系来看，商品的销售价格多在八折左右，处于整体网络价格体系的顶端，某些特价商品也就打到五折的水平，这跟地面店的打折幅度相差无几，实际上因为不能跟地面店那样可以试穿和提供优质服务，这个价格并不能吸引太多消费者。从网上的销售记录也可以看出这些网站的出货量并不大，其销售规模也不会对地面店构成威胁。而真正造成窜货威胁的，则是那些其他渠道的销售商。
从表2看到，在淘宝网内，两种商品的价格离散幅度都相当的大，而且并没有一个非常集中的价位。通过与不同价位商家的交流和对信用评价进行调查，可以得到如下分析结论。
1.网商的货源鱼龙混杂，正品和仿品难分真假。按照区域销售制度，区域总可以以一个最低的折扣拿到商品，而其下各级商则以稍高的折扣从上级处拿货。以此推理，在网上销售商品的最低价格不应该低于总能拿到的价格。而表2的第一款商品以超低价格（低于三折）销售的商家却为数众多。这类超低价商品的来源有两种可能性，一是商家为获取卖家信用度和处理积压产品而进行的亏本促销，而更大的可能则是来自非正规渠道的仿冒产品。在传统渠道此类商品往往出现在档次较低的自由市场，但由于网络交易使商品的真实信息更具隐匿性，仿冒产品利用正品的商品图片，甚至还注明了防伪电话号码，消费者难以辩明真假，使得此类商品可以在网络市场上和正品同台竞争。这个现象对品牌的杀伤力是很大的，当一个品牌在市场中假冒品盛行的时候，正常的利润被仿冒品掠夺，还容易使消费者对这个品牌失去信心，转而消费竞争者的产品，对品牌造成致命性的打击。
2.网商进货渠道的不同造成价格体系混乱，网络低价冲击传统市场。以在淘宝网内销售李宁牌产品的商家为例，尽管淘宝网内存在不少的仿冒品，但也还有很多打出专柜正品旗号的商家，他们通过接受信用调查加入淘宝商城，或交纳保证金申请成为淘宝网“先行赔付商家”和“7天无理由退换货”商家等方式来提高自身可信度，获得消费者的认可。这些非授权网店的正品商品来源通常就是传统渠道下的各级商。这些商因为本身在经营地面店，因此开网店的成本很低，不需要额外的库存，网店销售的价格只需要比进货价稍高便有赚头了，而有些商则是为了超额完成销售任务获得返点利润而低价在网络进行倾销。同时，由于网站的搜索比价功能，使网络价格体系非常透明，价格竞争异常激烈。这样，种种因素综合就造成了价格体系的混乱。总体来说，网络销售的正品平均价格要比地面市场的价格低了不少。
这样，大量低价正品商品的网络销售势必对传统地面店的销售产生冲击。现在有不少的消费者使用取巧的方法，先到商场专柜去试穿品牌服装鞋子等，然后再到网店去购买。商场提供了商品服务，利润却让网商给赚走了。随着网络销售规模的逐步加大，这一矛盾也会越来越激化。厂商有必要规范网络销售的行为，并协调各方面利益。
二、网络窜货的负面性
网络窜货的负面性体现在网络销售对传统市场的影响。
传统窜货是某个区域的商向另一区域的商进行批量的冲货，会对被窜货地区的价格体系和品牌形象造成较大影响。但网络窜货是商通过网络把货卖到全国各地，具有发散和小批量的特点，是对整个市场的价格体系和品牌形象的影响。另外其对传统市场影响的作用力大小还要看商品的类型。
这里把商品按照在使用前能否获得其质量信息分为前验商品和后验商品两类。
前验商品是指消费者使用前可以验证其质量的，如服装、鞋子等，这些商品消费者通常需要提供售前服务，因此消费者会选择到地面店试穿而到网店去购买，这样就容易造成网店与地面店之间利益冲突。地面商利益受侵害，部分利润因网店的竞争而消失。若厂商任由商在网上倾销，其对价格体系和品牌形象带来的负面影响不容忽视，同时也使厂商的授权网店发展受阻。
后验商品是使用后才能验证其产品质量的商品，如化妆品、药品、食品、保健品等，属标准化生产的商品。在网店里的商品销售页面往往能承载更多的诱导性信息，因此这类商品更适合网络销售，而网上网下的较大价差能有效地扩大销售量。因为不需要更多售前服务，而不同消费者对网络销售产品的质量信任度又有明显不同，使网络销售渠道与传统销售渠道暂不发生正面冲突，消费群体分化明显。现阶段，企业可以通过网上网下分别发展用户。但随着人们对网络销售接受程度的日益提升，此类商品的网络销售逐步扩大，对传统市场的冲击也会逐步加大，而网络价格体系的混乱同样会对品牌定位、形象都造成很大影响。
三、整合营销渠道，防范网络窜货
网络销售这个新生事物的发展非常的快，企业必须要以前瞻性的眼光去看待，不能任由其不规范发展而对品牌原有根基产生破坏。企业应该重新整合营销渠道，把网络销售纳入其中管理，制定统一销售策略，防范网络窜货。
1.对网络销售制定统一的授权销售制度，规范网络销售价格体系，加强网络市场监管，对网络倾销等行为制订严厉处罚措施。
2.发展网络直营店，提供优质服务，拓展品牌市场。许多品牌的网络直营店为了维护传统渠道下商的利益，都偏向采用了高定价的策略，使直营店没能发挥网络销售的优势，却使商网络窜货有了可乘之机。笔者认为，与其让商网络窜货扰乱市场，不如由厂商发挥自身优势来规范发展网络市场。
厂家发展直营店有三大优势:一是成本优势，这是任何商都不能与之相比的；二是信用度优势，由厂家直营的官方网店或授权网店于消费者而言有着最高的可信度，注重品质的消费者显然更愿意选择直营店的产品；三是服务优势，直营网店品种丰富规格齐全，可以最大限度满足消费者的需求并能得到更专业的服务。因此，只要厂家直营网店适当降低价格，商是无法与厂家竞争的，这样也就可以比较好地规范和拓展网络市场，解决网络窜货的问题。
至于解决直营网店和地面店利益的冲突则需要一个协调机制。厂家直营店应发掘网站功能，提供优质服务来提高顾客对网站的黏着度，如提供丰富产品知识介绍，建立顾客交流区，服装网店可以通过软件提供网上试衣服务，保健品、化妆品网店提供在线客服，帮助顾客挑选适合的产品等。总之，通过优质服务来尽量减少网络客户与地面店的接触，使网络市场与地面市场相对分离。
当网络销售规模发展到一定程度，对地面销售造成明显冲击的时候，厂家应该考虑整合资源，发展地面店成为直营网店的配送点，参与利润分成，或者通过补贴的方式来弥补地面店的损失，以平衡各方利益。
药品合同书
甲方：********制药集团有限公司
合同编号：
乙方： 合同地点：
为拓展产品市场，本着精诚合作、互利互惠、共同发展的原则，为保障合作的合法性，根据国家有关法律规定，经双方友好协商，特定立本合同。
一、 品种及方式：
二、 级别及地域
1、级别：一级A类 二级A类 三级A类 一级B类 二级B类 三级B类
2、地域： 省 市(地区)含( )
3、其它：
三、合同期限：
自 年 月 日至 年 月 日
四、产品价格：
1、供货价： 。
2、销售价格： 。
五、任务：
1、在本合同执行期内，乙方首批提货量为 件 元。
2、在本合同执行期内，每年进货量不低于 件 元。
六、供货方式：现款现货或款到账之日起三日内发货。
七、货运收货及调换：
1、运货：甲方负责长途运输费用，乙方负责区域内的短途运输费用。
2、收货：乙方收到货后须在甲方货运单上签字，作为接收货物的有效凭证。
3、乙方收货详细地址为：
收货地址： 电话： 收货单位(或人)： 邮编：
乙方更改地址及收货单位及人员时，应及时书面告知甲方，否则因此造成的经济损失由乙方全面负责。
4、调换：乙方收到货后必须验收，如有包装及质量问题，在七日内向甲方说明(须保留原样)，经认可后甲方负责调换，并承担全部费用。
八、双方权利与义务：
1、甲方
(1)甲方有对乙方所在区域的市场督查权。
(2)甲方保证按时兑现乙方的返利，对销售业绩突出的商特殊奖励。
(3)按时贷货，保证货物质量并提供经营信息。
(4)甲方保证不在合同期内向任何独家商或经销商区域内的任何单位或自然人直接供货。
(5)为乙方提品销售所需的相关资料和文件。
(6)免费提供临床宣传资料，按比例发放市场宣传彩页、报纸、手册等。
(7)保证严厉处罚窜货行为，并指定窜货方为被窜货方的二级或解除合同。
(8)对违反本合同规定的行为有处罚权，情节严重的追究其经济、法律责任。
(9)应乙方要求，可免费负责乙方销售、咨询人员的培训及业务指导。
2、乙方：
(1)乙方有权代表甲方在签订合同所辖区内依法进行销售，向单位或个人收款。
(2)乙方享有权并享有差额利润的权力，以及公司规定的有关奖励的权力。
(3)乙方只能从甲方处取货，不能接受其它任何途径的相同产品，送货对象也只能是区域内的单位或个人，否则被视为窜货。
(4)乙方享有发展其它区域并获得一定性奖励的权力，但任何商均没有签约授权其它任何区域的权力。
(5)乙方在为经国家物价部门批准，应执行国家定价原则，不得夸大或贬低药效及企业现象等。
(6)收到货后尽快进入销售终端，进行促销，启动市场，提升销量。
(7)乙方及时向甲方反馈市场信息，作好出货记录，规范市场行为。
(8)对甲方的产品情况、经营情况、市场策略等信息保密。
(9)为规范市场秩序及保障商利益，乙方不得将产品零售价低于供货价销售。
九、退货制度：
1、为了让商的风险降到最小，甲方同意就首批进货可全额退货，已获得返利的不再退货。
2、甲方收到退货后，经验收合格，即以原进价退款。酌扣除货运及杂费。
3、退货同时即自动解除本合同。
十、违约责任：
甲乙双方同意本合同的全部条款，如有违约或因合同发生的经济纠纷，可协商解决或甲方所在地法院解决。如由于不可抗拒或国家政策变动等特殊原因造成的违约行为，双方均不负任何责任。
十一、市场前期准备：
为保证乙方尽量少占用资金，在合同签定并交纳定金后可享有30天的市场开发准备期，超过30天，合同自行失效。
十二、本合同未尽事宜，由双方协商确定后作为补充合同，同样有效执行。本合同解释权归甲方。
本合同一式两份，均为正本，甲乙双方各持一份。
十三、合同生效日期：
本合同须经甲乙双方签字、盖章、提货后(或交定金后)方可生效。
1、市场网络建设方面
新开发了等省，达到了网络布点的效果，为下明年的点面发展奠定了一定的基础。
2、市场控制
通过公司的大力支持，关闭了市场，保证了销售价格的上升，释放了市场开拓费用，基本上遏制了低价冲货、窜货、为市场的进一步发展提供了保障，市场在稳定发展。
3、费用与货款回收
今年公司销售费用除了一次武汉会议、武汉试点会议费用、出差费用外，公司对市场投入较少，但货款回收基本上实现了60天内9以上。
总的来讲，可表现为以下四大方面。
一、加强学习，不断提高思想业务素质。
“学海无涯，学无止境”，只有不断充电，才能维持业务发展。所以，一直以来我都积极学习。一年来公司组织了医药知识理论及各类学习讲座，我都认真参加。通过学习知识让自己树立先进的工作理念，也明确了今后工作努力的方向。随着社会的发展，知识的更新，也催促着我不断学习。通过这些学习活动，不断充实了自己、丰富了自己的知识和见识、为自己更好的工作实践作好了预备。
二、求实创新，认真开展药品招商工作。
招商工作是招商部的首要任务工作。今年的招商工作虽无突飞猛进的发展，但我们还是在现实中谋得小小的创新。我们公司的商比较零散，大部分是做终端销售的客户，这样治理起来也很麻烦，价格也会很乱，影响到业务经理的销售，因此我们就将部分散户转给当地的业务经理来治理，相应的减少了很多浪费和不足;选择部分产品让业务经理在当地进行招商，业务经理对商的情况很了解，既可以招到满足的商，又可以更广泛的扩展招商工作，提高公司的总体销量。
三、任劳任怨，完成公司交给的工作。
本年度的招商工作虽没有较大的起伏，但是其中之工作也是很为烦琐，其中包括了客户资料的邮寄，客户售前售后的电话回访，商的调研，以及客户日常的琐事，如查货、传真资料、市场销售协调工作等等一系列的工作，都需要工作人员认真的完成。对于公司交待下来的每一项任务，我都以我最大的热情把它完成好，基本上能够做到“任劳任怨、优质高效”。
四、加强反思，及时总结工作得失。
反思本年来的工作，在喜看成绩的同时，也在思量着自己在工作中的不足。不足有以下几点：
1、对于药品招商工作的学习还不够深入，在招商的实践中思考得还不够多，不能及时将一些药品招商想法和问题记录下来，进行反思。
2、药品招商工作方面本年加大了招商工作学习的力度，认真研读了一些有关药品招商方面的理论书籍，但在工作实践中的应用还不到位，研究做得不够细和实，没达到自己心中的目标。
3、招商工作中没有自己的理念，今后还要努力找出一些药品招商的路子，为开创公司药品招商的新天地做出微薄之力。
乙方：_______________________
为了拓展市场，共同发展，根据国家有关法律，本着平等互利的原则，经双方友好协商，甲方授权乙方作为___省___市(地)___产品的独家经销商。
一、经销品种
规格：______ 包装：______?批准文号：______
零售价：____ 元/盒;_____ 批发价：___元/盒
开票价：____元/盒(现款现货)
二、定额
乙方______年______月______日至______年______月______日内购销甲方产品总额为______万元，其中购销进度大致安排如下：
第一季度第二季度第三季度第四季度
数量：______数量：_____数量：______数量：______
金额：______金额：______金额：______金额：______
乙方首批量根据城市大小而定，最低量___件以上，期限为三个月，三个月后确实做过努力推广，没有打开市场的，甲方有权收回市场，产品在包装没有破损的前提下，甲方保证退货。零风险经营。
三、供货及结算方式
1.乙方首次进货为___件(每件___盒)。在合同签订后乙方将首批货款付给甲方。甲方收款3日内保证及时发货(中铁快运)。以后乙方应于每月______日前将下月要货计划报给甲方，以便安排保证市场供应。
2.甲方按底价出具增值税发票及其他必要单据，若乙方另有需要，高于底价开票的高出部分的税金由乙方承担。
3.甲方负责按乙方合同指定的到站承担一次性运费及保险费，到站后的短途转运费用和因乙方造成的退货费用由乙方负责。
4.甲方保证将产品保质、保量、按期交付乙方，如发生破损，乙方应在收货后及时向甲方提出异议，商讨后取得一致意见。
四、优惠政策和支持办法
1.为鼓励和支持经销商扩大产品销售，甲方按照不同经销商的购销总额给予经销商相应优惠和支持，如下表所示：
________________________________________________________________________________________________
年终返点(每年元月结算)具体返利、支持的形式和支付方式由双方另行协商，次年销售回款总量按______%递增，如达不到，甲方有权取消乙方独家经销资格;
五、市场保证金及管理
1.经甲乙双方共同约定认可，乙方须在合同签定之日起______日内向甲方交纳______万元的保证金，逾期本合同自动失效。
2.市场保证金主要用于协议区域权的确认和市场规范运作的保障。
3.如乙方有窜货行为，甲方有权扣除乙方'保证金'，并取消其资格。
4.本合同终止时，乙方完成合同且无违规行为，甲方全额退还乙方的'保证金'，不计利息。
5.乙方在期间，如发现有向所产品区域以外的区域窜货(以箱号为准)，甲方有权做相应的处罚或没收乙方全部保证金，情节严重者取消其独家资格，并可按进货价格的8折给乙方退货。
药品经销协议可由______市公证处进行公证或由______知名律师事务所进行合同见证，市场保证金可由公证处或律师事务所独立保管，降低合作风险。
六、双方义务和责任
1.甲方须向乙方提供合格产品和相应的质检报告。
2.甲方应向乙方通报当地经销商的分布情况，不得向乙方以外单位提供等同或高于协议乙方的让利和支持， 不得向乙方经销地区以内单位或个人直接供应产品，若直供则销售额划归协议乙方的经销业绩。
3.乙方根据市场实情，在全国统一零售价的原则下，积极维护甲方价格体系政策，不得乱价而影响全盘市场;
4.合同期满后，乙方在完成合同指标的情况下，享有优先续约权;
5.乙方不得以低于甲方开票价格进行批发或零售，一旦违背，甲方有权取消其相应资格及其优惠承诺，并有权进一步追究责任。
6.乙方须定期按甲方要求提供有关产品的市场情况的信息反馈资料，并及时回笼货款。否则，甲方将延迟放行下批产品。乙方需要向甲方提供销售终端明细表(为防止经销商窜货，所以经销商每月应向甲方提品去向表，否则甲方有权不予返点)。
七、违约责任
违约方应承担另一方因违约带来的全部直接和间接损失;
八、免责条款
因产品质量引起的经济损失由甲方承担，经确认非产品质量问题引起的各种 损失，甲方概不退货且不承担任何连带责任;若因产品质量造成乙方退货，乙方必须保证产品包装完好无损。
九、其他
本合同属双方商业机密，任何一方不得随意向第三方泄露本协合同内容;乙方期间，未经甲方允许不得私自在任何大众媒体上做广告宣传，由此造成的一切后果，乙方负全部责任。情节严重者，甲方将依法追究其经济责任及法律责任。
十、附则
1.本合同未尽事宜，可由双方确定后签定补充合同。
2.本合同一式二份，均为正本，双方各执一份，甲、乙双方各执一份，乙方须在合同签定日期起7日内向甲方交纳全额市场保证金，以取得所在地区独家权，合同自首批进货后生效。
3.双方如有争议，本着友好协商的态度解决，达成一致。如协商不成，在甲方所在地法院诉讼解决。
甲方：(单位章)_____________乙方：(单位章)_________
法定代表人(字)：___________法定代表人(签字)：_____
一、目前我国医药企业营销渠道存在的问题
(一)对营销渠道控制较弱，导致管理失控目前，经销商或商的渠道模式是大多数药品生产企业首选的渠道模式。在市场竞争中，经销商对于厂家的重要作用和市场地位逐步显示出来，在市场开发过程中，总经销商或商全权负责产品的市场推广、品牌创建及销售渠道，药品生产企业很难参与监控和对营销渠道进行管理，不利于长远发展。另外，随着药品市场销量的增大，市场份额的提高，一些经销商实力迅速壮大，谈判能力增强，从而与厂家在谈判过程中有了更多的话语权。一部分经销商在与厂家的合作过程中，为了追求自身利益，不断向药品生产企业提出各种要求，比如降低厂家供货价格、延长应收账款的期限、增加明目收取上架费、要求追加促销费用以及各种各样的赞助费等。
(二)营销渠道结构不合理，导致渠道功能严重弱化传统金字塔式营销渠道结构不利于厂家与消费者之间进行有效沟通。由于药品营销渠道流通环节较多，厂商不能直接和客户接触，远离终端客户，一定程度上制约了厂家与消费者的直接沟通，医药生产企业难以掌握真正有价值的市场信息，甚至信息在层层传递过程中可能出现信息失真现象，不利于企业的经营决策，使渠道效率下降，进而使渠道功能弱化。
(三)营销人员经营理念落后，服务水平较低企业受传统经营思想的影响还根深蒂固，真正以客户为中心的营销理念还未确立。有些营销人员包括有些管理者不注重学习和培训，缺乏现代营销理念及经营管理意识。营销人员市场意识淡薄，不重视营销渠道的建设，尤其是网络建设滞后，缺乏科学的库存管理和客户数据库管理，不能很好地协调渠道成员之间的关系，有时甚至在一些区域内经销商之间进行价格战，相互压价，低价恶性竞争，增加了企业营销成本及经营风险，制约了药品营销渠道的发展。
(四)营销渠道运行效率低，渠道冲突矛盾重重远程管理是渠道管理的重要手段，我国大多数企业在这方面经验不足。商、经销商、零售商之间为了自身利益，常常会有窜货行为发生，引发渠道冲突。同时他们同药品生产企业之间也会出于各自利益，出现一些摩擦和利益上的矛盾冲突，比如渠道成员对大客户的争夺等。加上一些医药生产企业管理水平较低，不能很好地协调和管理好渠道成员，平衡好渠道成员各方的利益，导致整个营销渠道运行不畅，运行效率低，致使整个营销渠道竞争力不强。
二、完善我国医药企业营销渠道的对策
(一)转变营销理念，完善渠道管理措施第一，树立消费者为中心的渠道营销理念，即由传统的以企业为中心的营销理念向以消费者为中心的营销理念转变，构建以顾客需求为起点指导整个营销流程的营销体系。做到全心全意为消费者服务，努力提高消费者对于企业的忠诚度。发挥企业营销渠道功能，使营销网络高效运转。第二，对企业已有的营销渠道进行认真梳理重新审查，加强对营销渠道的营销审计，对于营销效率较低的营销渠道进行渠道整合。
(二)实施客户关系管理，提高渠道管理水平建立健全以顾客为中心的客户关系管理系统，对现有经销商按照一定的条件实施分类管理，可以根据各类经销商的资信情况和实力以及营销能力将其分为不可合作及可合作经销商两大类，淘汰不可合作的经销商，营销工作重点放在可合作经销商上，对客户档案内容进行重新设计和整理。在此基础上企业再将客户档案的设计内容与管理方法由总经销商扩展到所有的分经销商，建立起一套完善的客户档案管理制度，从而实现对客户及市场全面、系统、专业化的全方位管理，提升药品生产企业的渠道管理和信息处理水平。
(三)构建扁平化的分销渠道，提高渠道运行效率与传统的营销渠道模式相比，渠道扁平化简化了销售过程，缩减了某些销售环节，减少了中间商数量，节约了中间流通费用。药品生产企业采用扁平化的分销渠道，药品直接从厂家到达消费者手中，供需双方直接见面，信息反馈及时无障碍，药品生产企业可以根据市场需求变化及时调整药品结构，快速做出营销决策。
(四)重视信息化和网络渠道建设，强化远程管理随着网络信息技术的不断进步与发展，营销信息化、网络化是实现企业创新营销的重要手段。药品生产企业应转变思想，重视加强企业的信息化建设和电子商务建设，建立专业的网络营销渠道，充分利用现代网络手段，强化远程管理，重视并加大网络开发队伍的培训力度，提高网络开发队伍的水平与能力，增强企业的竞争优势。
作者：徐辉 李长华 彭万程 单位：哈尔滨金融学院 内蒙古银行哈尔滨分行
于是，有业内人士预言，2006年将是医药行业一个新的拐点。从这里，有的企业因为把握产业政策进行营销策略创新会迈上发展新台阶；有的企业却因多种原因仍旧举步维艰。
走过拐点，抓住亮点，赢得增长点，要求我们实施营销战略突围，综合考量企业内外因素选择适合自身的营销战略；开展营销策略创新，以能领先竞争对手一筹的营销战术来提升营销的效率；重新审视传统分销体系的利弊，变革通路成员操作方式，提高各成员的吞吐消化能力。以新的营销策略和思路去匹配新的营销环境和政策。
战略突围，营销新热
回首医药营销近20年的历程，药品营销采用的手段（战术）可以说是最为广泛的，也是更新最快的。笔者认为，医药营销想在战术层面有很大的突破似乎较难，即使有所突破也会很快被人复制。相反，“战略突围”将成为下一轮医药营销的热门话题。如果一个企业没有营销战略，它必将是一个即将消失的企业；同样，如果一个企业忽略营销战略的正确选择和精准定位，它必将是一个滞速发展并被快速淘汰出局的企业。
因此，在以后的药品营销过程中，营销战略将再一次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费终端？是继续盘踞在大中型城市等高端市场苦苦支撑，还是深入农村市场另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？等等，这些问题都将是广大医药企业特别是中小型医药企业所面临的突围战略选择。
当然，这里面的决定因素很多，但总的原则笔者认为，在确立营销战略的时候，企业应根据内外双重因子来综合考量：外部因子主要有医药产业的整体结构和政策、竞争对手、市场信号、购买方及供应方战略。而决定企业营销战略内部因子主要是企业基本竞争战略、企业整体经营现状、产品结构及特性、各产品市场经营状况、企业核心能力、综合资源潜能、系统管理基础、人力资源基础等。在此基础上，开展SWOT、GE分析，进行企业的总体营销战略构想、整合与创新，确立企业的主营业务、新兴业务和未来业务发展战略。
策略创新，主题延续
现在整个医药行业的生存环境是：媒体费用水涨船高，宣传拉动效果反而下降；渠道费用日益增加：单纯依赖广告卖不动货，做了终端不上促销也卖不动货；消费者消费日益理性化：对广告的信任度急剧降低，对产品服务的要求快速升高；行业竞争日趋激烈：每个市场的总量就那么多，不是你死就是我亡；医药营销过程中观念落后、成本奇高、产品单一、人才缺乏、品牌“短命”现象屡见不鲜。这些都会导致企业走到盈亏平衡点的边缘。
现实和想象相差太远，面对外企总能领先那么一点点的营销手段，有些医药企业大呼“狼来了”，感叹以前轻易的获取利润的营销方法和方式不灵了：传统的价格战不灵了、促销战不灵了、广告战不灵了，改剂型也不灵了！无视常识、忽视品牌、迷信广告、过度降价也成了传统营销的“四宗罪”，用传统营销策略操作市场已经很难再有大的突破。
在医药企业面临着必须转型寻找新的营销策略的关键时期，面对传统营销手段存在的种种问题，我们不仅要问，医药企业的营销出路在哪里呢？针对竞品，是发动正面进攻，还是侧翼攻击，还是游击战？如何才能更有效的开发潜在顾客，满足消费者个性化的需求？怎样才能避免媒体广告投入的浪费，合理使用有限资金？什么样的促销才能提高产出投入比？哪一种营销方式排他性更强，可有效防范竞争对手的跟进？如何运用非常规的营销手段和方法，以小博大，出奇制胜，取得营销的突破或跳跃性的发展？
有专业人士曾指出，在新的政策环境、营销环境和竞争环境面前，我国医药企业最薄弱的环节是营销，最差的能力是创新，最需要转变的是观念。无论医药行业怎样改制、重组和整合，医药企业发展的最终落脚点都必须回复到营销策略创新上，策略创新将是医药企业永恒的主题。于是，分销变革、第三终端、深度营销、渠道拦截、和谐招商、共生营销、游击营销、蜂鸣营销、分类营销、包装营销等成为了2006年反传统营销的关键词。
分销变革，体系重设
通路的力量不可小视，然而，传统的分销体系设计，却并发了窜货、乱价、赊销和返利这“四大顽疾”：窜货，对于很多企业而言已成为普遍现象！如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构去“赌”？还是重新设计全国统一大市场的分销体系来“疏”？当价格控制越来越难、经销商大呼赚不到钱而对厂家的忠诚度急剧下降时，究竟留给经销商的利润空间是小了还是大了？分销价格体系应该如何设计才能有效提高销售业绩？如何以降价、涨价等手段来进行渠道驱动？面对现款现货已经不太可能、赊销的结果却又是产品在仓库“睡大觉”这一现象，也有人说应收账款管理就是让账款余额在一定前提下最大化，这个前提是什么？返利，为什么越返越不利？除了依据销量来返利之外，我们还能依据什么？除了返现金之外，我们又能返什么？这一连串的问题，要求我们必须重新审视从前以行政区域为市场级别的划分依据、以回款（销量）为业绩单一考核依据所设定的分销体系，适应正在蓬勃发展的跨区域医药物流和逐步形成的医药流通业的寡头垄断格局，从而建立分销全国化服务区域化的营销体系。
面对医疗卫生体制改革、药品招标采购、药品强制性降价等激变的政策环境，面对不断扩大的医院市场销售规模、日益激烈的医院市场竞争、日趋加强的政府监管力度；实现从“带金销售模式”向“学术化销售模式”进行转变、从“任务型销售模式”向“目标型销售模式”进行转变；从“拉关系销售模式”向“专业化销售模式”进行转变；从“产品销售模式”向“方案销售模式”进行转变；降低风险、提高销量、降低成本也就成了新形势下医院营销的新课题。
此外，随着我国医疗制度改革步伐加快，医药市场的竞争钭从医院处方逐步转移到零售药店，OTC市场蕴涵着巨大的商机。随着第三终端的兴起，传统OTC药店这个所谓的“第二终端”因为进场“门票”太高而产出投入越来越不成正比会日渐失宠。
同时，随着健康店、日杂店、专业店、店中店、平价大卖场等OTC零售终端自身的多样化发展，也要求以前的OTC厂商、营销队伍跳出既往的运作模式，重新审视OTC团队的建设与管理、OTC产品的品牌经营、通路建设、终端促销及广告与促销策略的执行，方可加强OTC营销的执行效率与竞争力。
标准嬗变，分类营销
毫无疑问，实行处方药与非处方药分类管理，有利于保障人民用药安全有效；有利于医药卫生事业健康发展，推动医药卫生制度改革；有利于对医药零售企业的监督管理。但笔者认为，从制药企业营销的角度来看，却并没有按处方药与非处方药来泾渭分明地对待：比如，药店同样可以买得到处方药，而医院里同样也买得到OTC类药品。你能说这是处方药与非处方药分类管理对制药企业的药品营销带来了什么局限或促进吗？我看很小！
相反，笔者认为，对制药企业营销工作有影响的“分类”，应该是按另外两个标准来划分的“分类”：
1.选择全国总经销或者是总。
采用这种模式的药品生产企业通常在全国范围内按照一定条件选择一个有影响力的医药销售企业作为总经销商或总商，授权其总经销或总厂家的一个品种或者是多个品种在全国的范围内进行市场销售，从而实现厂家的市场营销目标。
2.选择区域总经销或者是总。
采用这种模式的药品生产企业在某区域市场(一般在一省或地区市场)只选择一家资信情况较好、有影响力的营销能力强的医药公司作为区域总经销商或总商，来销售自己的产品。
3.药品生产企业独自构建药品营销渠道。
即药品生产企业自己建立销售公司，由自己的药品营销人员全权负责整个区域市场药品的市场推广和销售宣传，进行营销渠道建设及渠道成员关系的维护等工作。一般资金实力雄厚的药品生产厂家会采取这种做法。缺点是需要自己建立办事处，成立分支机构，企业需要投入大量的人力物力财力，会增加成本，同时也增加了营销管理难度。
4.选择直接销售。
药品生产企业在自己固定营业场所外，由企业的市场营销人员面对面直接向最终消费者推销产品的营销方式。优势在于:这种方式大大减少药品销售的中间环节，降低了销售过程中的渠道成本，为客户提供了更为便利性的服务。“一手交钱，一手交货”的这种现款模式，保证充足现金流动的同时也降低了资金回笼的风险。缺点是人员繁杂及销售人员的素质也存在差别，难以保证服务质量，企业形象及药品的销售推广方面一定程度上会受到影响，管理难度加大。
二、目前我国医药企业营销渠道存在的问题
(一)对营销渠道控制较弱，导致管理失控
目前，经销商或商的渠道模式是大多数药品生产企业首选的渠道模式。在市场竞争中，经销商对于厂家的重要作用和市场地位逐步显示出来，在市场开发过程中，总经销商或商全权负责产品的市场推广、品牌创建及销售渠道，药品生产企业很难参与监控和对营销渠道进行管理，不利于长远发展。另外，随着药品市场销量的增大，市场份额的提高，一些经销商实力迅速壮大，谈判能力增强，从而与厂家在谈判过程中有了更多的话语权。一部分经销商在与厂家的合作过程中，为了追求自身利益，不断向药品生产企业提出各种要求，比如降低厂家供货价格、延长应收账款的期限、增加明目收取上架费、要求追加促销费用以及各种各样的赞助费等。
(二)营销渠道结构不合理，导致渠道功能严重弱化
传统金字塔式营销渠道结构不利于厂家与消费者之间进行有效沟通。由于药品营销渠道流通环节较多，厂商不能直接和客户接触，远离终端客户，一定程度上制约了厂家与消费者的直接沟通，医药生产企业难以掌握真正有价值的市场信息，甚至信息在层层传递过程中可能出现信息失真现象，不利于企业的经营决策，使渠道效率下降，进而使渠道功能弱化。
(三)营销人员经营理念落后，服务水平较低
企业受传统经营思想的影响还根深蒂固，真正以客户为中心的营销理念还未确立。有些营销人员包括有些管理者不注重学习和培训，缺乏现代营销理念及经营管理意识。营销人员市场意识淡薄，不重视营销渠道的建设，尤其是网络建设滞后，缺乏科学的库存管理和客户数据库管理，不能很好地协调渠道成员之间的关系，有时甚至在一些区域内经销商之间进行价格战，相互压价，低价恶性竞争，增加了企业营销成本及经营风险，制约了药品营销渠道的发展。
(四)营销渠道运行效率低，渠道冲突矛盾重重
远程管理是渠道管理的重要手段，我国大多数企业在这方面经验不足。商、经销商、零售商之间为了自身利益，常常会有窜货行为发生，引发渠道冲突。同时他们同药品生产企业之间也会出于各自利益，出现一些摩擦和利益上的矛盾冲突，比如渠道成员对大客户的争夺等。加上一些医药生产企业管理水平较低，不能很好地协调和管理好渠道成员，平衡好渠道成员各方的利益，导致整个营销渠道运行不畅，运行效率低，致使整个营销渠道竞争力不强。
三、完善我国医药企业营销渠道的对策
(一)转变营销理念，完善渠道管理措施
第一，树立消费者为中心的渠道营销理念，即由传统的以企业为中心的营销理念向以消费者为中心的营销理念转变，构建以顾客需求为起点指导整个营销流程的营销体系。做到全心全意为消费者服务，努力提高消费者对于企业的忠诚度。发挥企业营销渠道功能，使营销网络高效运转。第二，对企业已有的营销渠道进行认真梳理重新审查，加强对营销渠道的营销审计，对于营销效率较低的营销渠道进行渠道整合。
(二)实施客户关系管理，提高渠道管理水平
建立健全以顾客为中心的客户关系管理系统，对现有经销商按照一定的条件实施分类管理，可以根据各类经销商的资信情况和实力以及营销能力将其分为不可合作及可合作经销商两大类，淘汰不可合作的经销商，营销工作重点放在可合作经销商上，对客户档案内容进行重新设计和整理。在此基础上企业再将客户档案的设计内容与管理方法由总经销商扩展到所有的分经销商，建立起一套完善的客户档案管理制度，从而实现对客户及市场全面、系统、专业化的全方位管理，提升药品生产企业的渠道管理和信息处理水平。
(三)构建扁平化的分销渠道，提高渠道运行效率
与传统的营销渠道模式相比，渠道扁平化简化了销售过程，缩减了某些销售环节，减少了中间商数量，节约了中间流通费用。药品生产企业采用扁平化的分销渠道，药品直接从厂家到达消费者手中，供需双方直接见面，信息反馈及时无障碍，药品生产企业可以根据市场需求变化及时调整药品结构，快速做出营销决策。
(四)重视信息化和网络渠道建设，强化远程管理
目前在中国境内常见的制主要有以下几种形式：国内总、省级总、地市总、县级、混合等几种形式，其中以地市总为最多，省级总次之，其他几种并存。为什么会造成目前这种现象的存在，这与我国的国情是相符的，这主要有以下几个原因：
1.中国医药商业的改革相对延后，没有积极开展终端促销队伍的建设，同时由于计划经济的影响造成中国境内的医药商业普遍存在小和多的特点。另外由于老商业机制不活，产权不明悉，许多医药商业企业的领导班子也不愿积极开展改革，造成国内医药商业企业的网络较差，队伍建设落后，营销工作跟不上市场发展。
2.相对而言国內的医药生产企业在西安杨森等几家外资药厂的推动下却积极的跟踪市场的发展，一边抓紧抓好生产，一边加快了市场网络的建设，但是由于大部分企业缺少有效的管理，产品结构单一，同时由于医药营销的人际网络营销的特殊性，使大多数的医药企业的营销人员在局部地区拥有一定的市场资源及实力，而由于工作量相对不足，有其它厂家产品的实力和资源。
3.中国人多地广的市场环境也决定了任何一家企业难于做透中国市场。
4.尽管目前有一部分新型的医药公司在慢慢的发展，但是由于人才缺乏、管理办法还未成熟、缺少资金及其它方方面面的原因也不可能在国内形成较好的网络优势。
5.另外由于药品营销存在的人际关系的特殊性，也使企业在上更多的倾向于地市和省级。
由于以上原因大多数的医药企业在采用制时偏向于地市和省级，现笔者对以上几种制进行一定程度的分析，以便提醒广大的医药企业在实施制时对号入座。
国内总：
所谓国内总即某一医药企业、机构或个人某一个医药生产厂家或机构的某一个产品或数个产品在中国国内的销售活动或营销活动。这个行为的发生既可在国内的企业之间，也可发生在国内的企业与国外的企业之间，它一般具有以下特点：
优点：能够使医药企业以最少的投入在较短的时间内打开市场，也符合未来的专业分工合作的原则；同时便于规范化管理和市场的统筹安排，被方的市场管理工作相对较少。
缺点：企业没有主动权，市场完全控制在商手上，一般来说产品的价较低，尤其是没有市场基础的医药企业更是这样，全国市场难于做透。
风险：一旦商不重视所的产品，不加强市场网络建设和市场投入，而合同中又没有必要的防范措施，被方往往会造成市场机会的丧失及其它风险。
建议及案例：一般地说，医药生产企业尽量不要做产品的中国国内总，尤其是产品单一的中小企业更不要做中国国内总，这主要是由于本文开篇以上几个原因所确定的。但是并不等于说完全不可以搞中国总，比如说，某企业就根据企业实际情况进行了两个中国国内总项目，该企业的产品线在总之前以妇女儿童药品为主，同时企业还有许多其他方面的产品，而企业的发展战略是以妇女儿童药品为主，而且产品线本身就很丰富，研制能力也较强，因此企业的网络建设基本以妇女儿童为主，而且感觉实力都难以做大、做透全国市场，并立下非妇女儿童的产品以制为主，当时考虑中国市场的实际情况也没准备做总，后来通过考察发现湖南的某一专业的营销公司的全国网络建设较好，管理也较规范，同时该营销公司也发现其主导产品与企业的某一非妇女儿童产品存在很大的市场互补性，经多方磋商，签订了中国国内总。但由于该产品属国家乙类目录产品，今年产品有可能降价，行为发展缓慢。
几点提示：
1、实行国内总的医药企业的产品线一定要丰富，并且是自己的企业无能为力再开发市场的情况下。同时对“奶牛型”产品坚决不，对“明星产品”要慎之又慎，对“问题型”及“瘦狗型”可多考虑。
2、对方的网络建设情况、管理水平，以及目前所的产品销售情况都要仔仔细细的考察，如果其的产品太多，建议暂且放弃。同时方的决策管理层对企业产品的认可程度也是一个非常重要的参考资料。另外方管理部门的经营理念，资金来源也是一些重要条件。
3、行为一旦确定，一定要签订一份法律合同，具体内容由双方协商，尽量将可能发生的情况在合同中预见，也就是说“先小人，后君子”，同时合同尽量法律公证。
4、项目一旦开始，可双方互派代表，也可双方设立项目总监定期会话，以便及时解决工作中的问题。同时被方应参与方的前期的市场规划及营销规划，被方也要做好各项服务。
5、一般地说，如果总合同中被方给予方会有一定数额的铺垫货，那么被方的货物的发出应由被方的仓库发向方签订商业合同的终端，并且货物的风险应由方承担责任并有相应担保。
6、被方对方的计划体系一定要进行干预，因为这涉及到被方的各项安排，尤其是第一个销售年度更加重要，最好实施计划担保金制度，以防止方的计划偏高而造成不必要的资金占用，造成直接经济损失，以及合同不能执行的情况下的清算。同时双方也要及时沟通，及时处理一切事务。
省级总：
所谓省级总就是说某一医药生产厂家或经营企业将某一产品或数个产品的一个省的经营权授予某一个机构或某个个人的行为。这种形式在医药界较为广泛，而且成功的也较多，尤其是OTC产品更要考虑这种形式。
优点：便于企业的规范化管理和协调工作，企业较有主动权。
缺点：如果短时间内较难在全国找到合格的符合企业要求的商，反而会影响整个产品的市场拓展速度。
风险：一旦企业方发现商不合格，尤其是其网络较差，或是较好而是由于其的产品太多而无法拓展市场，往往陷入换不换将的困境。
建议及提示：
1、尽量多的考虑OTC产品的省级总，处方产品可多考虑地市和混合，因OTC产品需要更多的省级规划，但是有好的控制系统也可不必拘谨。
2、在规划全国的市场时不要急于求成，对所有的要求做省级总的公司和个人应对其网络、资金来源、所经营的产品的规模、经营的思路及信誉都要综合考察，做到宁缺不滥。整个市场的推广应是渐进的，同时也要考虑企业的生产能力和管理能力与市场推广的配套。
3、设计一份标准合同，必须是合理的，对双方是双赢的。同时合同的签订一年一签为上策，主要是考虑淘汰较差的商及企业整体推进的需要，同时也要设定一些具体的目标，由双方友好协商一致，以便保证那些诚信的合作者。为确保市场开发有的放矢，对第一年的开发区域要有所规定，以避免开发的轻描淡写而影响以后的市场拓展。
4、合同实施后应加强对市场的管理、培训与指导，让商充分了解你的企业、企业家、企业文化、产品及其竞争者的相关情况，可现在这样做的企业太少。另外对内要加强对商的其它各项服务，要让企业的员工认识到好的商是市场的稀缺资源，要好好珍惜，他们可以给予企业员工更大程度上的回报。
5、另外要防止省级商自己不做市场而有层层发包的行为，即使可以这么做，也要控制其发包的价格，一切要有利于市场，尽量在合同中约束。
地市县：
地市县是指医药企业将某一产品或数个产品的经营权授予某地市县的某人或某一经营机构的行为。这种模式目前在国内运用得最多，最易启动市场，同时也是最难管理的。
优点：比较而言较易在全国各地较迅速的招募到商，并且前期的市场开发感觉较快。
缺点：商的考察一般来说较差，人员较为复杂化，价格体系易混乱，后期窜货严重且难于管理，产品被竞争产品替换的可能大量存在，这也是国内完全靠制起家的企业大起大落的主要原因，市场推广较混乱，不利于品牌产品的推广。
风险：市场实际上完全控制在商手中，网络有随时被竞争者替换的危险。
建议及提示：
1、处方药采用这种办法比较合适，也比较好控制，OTC药品应尽量少采用。
2、企业在考虑制的时候要统一规划，尤其是在价格体系、物流体系方面一定要严格控制，最好在合同文本中进行详详细细的规定。为了确保货物的安全，一定要现款现货或交货物担保金。
3、在实施过程中企业一定要加强各项服务，同时也要加强各项监督，最好是根据市场情况分片派人进行管理，主要检查商的价格体系的执行情况，可通过合同、开发票来检查，同时更大程度上是要看其终端的开况。没有一个好的终端开发和促销，任何产品都是无法卖开的。
4、对于破坏市场的行为要坚持不渝的给予打击，以保护诚实的行为。
混合制：
所谓混合制，单从某一产品进行理解，也就是说某一产品采用省级总与地市县开展全国销售的行为。如从企业的角度，尤其是多品种企业的角度来说，即某一企业采用以上三种或其中两种制的形式开展全国销售的行为。从长远来看，这种形式的制将是未来较长时间内的一种主导形式，它是比较符合我国的国情及医药市场的发展趋势的。
优点：能够更加充分地利用社会的一切资源来开发市场，能够较短的时间內让产品占领市场。
缺点：管理难度较大。
风险：主要在于企业的管理水平是否能把握市场。
建议及提示：
1、作为企业，尤其是生产型的企业首先应清楚自己企业的产品情况，对整个产品线及其未来几年的产品状况进行很好的规划，同时把自己的销售网络建设也要规划进去。
2、要制定一套合理的管理办法，此种制一般来说在价格体系上应尽量合理，每级别的价格一定要保留一定级差，但又要能充分调动各级商的积极性。
3、商不分大小，在享受企业的服务上一定要一视同仁。
以上便是几种制的不同之处，本人还是在最后对整个制需要共同注意的地方提醒一下，以引起这个行业的重视：
1、如果一个企业的产品比较单一，一般来说不宜全部采用制，不管企业有多艰难，也要自己开发一部份市场，当然也要好好利用制来开发部分地区的市场，不能让市场机遇白白浪费。
2、如果一个企业的产品太多，企业一定要对自己的产品线进行很长远的规划，将产品进行分类，尤其是要根据产品所对应的目标市场进行规划，并且要考虑哪些该自建销售队伍来操作，哪些产品须进行，同时还要考虑处方药品和OTC药品的差异。
3、制在我们信用危机的今天，要尽量现款现货，尤其是省级以下的商，对于省级商第一个年度一般来说也不宜赊销，但是有固定资金进行担保的可以授予一定的资信额度，第二个以后的年度可根据第一年的销售情况给予不同程度的铺货支持，但是也必须是有确保货款安全的措施的情况下。对于国内总的情况也尽量现款现货，如果有赊销一定要有担保或担保金。
4、价格体系的制定一定要有一定空间留到年底进行返利，以便有所控制，另外再留出一定的空间给予商进行必要的投资，以便更好的了解情况，及控制市场的开发进度及开发的深度和广度。
5、宣传品及促销品一定要由企业进行生产和提供，以确保企业的形象统一，这个费用最好企业在规划的时候就预留出来，按比例对市场进行投入，如商嫌太少，可要求其用钱进行购买。但是如果是某一产品的全国总可由双方的共同研究决定。
6、OTC产品的广告的投放最好由企业进行控制，统筹安排，尤其是地级以下，对于省级总可考虑由企业来投，也可以由双方合伙来投，全国总可双方协商一致。
7、对商的市场开发的情况要进行细致了解，对货物的流向要清楚，在合同中要进行规定，并每月要求商交必要的报表。
8、区域的规划要有要求，尤其是对省级以上的商，必须要有详详细细的市场开发计划书为好。
9、退货的保证要务实，一般应控制在3-6个月以内为佳，不可太短，也不可太长或没规定，给商既要有压力更要有动力。同时对商的首次拿货要合理，尤其是要考虑其网络状况及市场容量，由于商开发有先后，对后加入的商的拿货更要小心谨慎，以免造成窜货，最好实行保证金制度，对于有一定市场规模或实力的公司更应如此。
10．企业目前做招商广告时不实事求是地介绍企业和产品，同时乱许诺的现象也应切忌，一个不诚实的企业和不讲信用的企业，精明的商也不可能对你诚实信用，这也是许多企业招商不成功或后期失败的主要原由之一。
11、企业招商成功后，还须对商进行有效的沟通和培训，对他们进行很好的指导和服务，一定要避免只招商，不管理和帮助。对商的政策要保持一定时间内的稳定，如要有所调整，跨度不宜太大，并要进行沟通，最好在签订合同时就有所规定，一定要是一个双赢的政策，以避免商换产品。
12、对市场一定要严格保护，对市场的破坏分子一定要毫不留情的清除和处罚，以保证整个商的利益。
