时间：2023-05-30 09:24:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目技术负责人职责，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第二条本省行政区域内新建、改建、扩建的房屋建筑、市政基础设施工程招标投标和工程施工阶段项目管理人员的配备。
第三条建设工程施工现场实施项目经理项目负责人负责制。
建设工程施工现场必须配备以工程项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人为主体的项目管理班子。配备满足施工管理需要的工程技术、施工、质量、安全、造价、材料、资料、机械设备等管理人员。并根据工程规模大小和施工复杂程度。
第四条项目经理（项目负责人）施工企业在工程项目上的人。对工程施工全面负责。其职责是由具有相应专业建造师执业资格的人员担任。
一）贯彻执行有关法律、法规、规章和政策规定。执行企业的各项规章制度；
二）履行工程项目承包合同。对工程项目施工全过程进行管理；
三）执行国家和省有关技术规范和标准。保护施工现场及周边环境，确保工程质量、工期和效益。实现安全、文明生产；
四）依法维护施工人员的合法权益。保障其人身、财产安全。
根据工程规模大小和施工技术复杂程度由相适应的专业工程技术人员担任。其职责是第五条技术质量负责人对工程项目施工中的技术质量全面负责。
一）贯彻执行有关法律、法规、技术规范和标准。执行企业技术质量管理制度；
二）推广运用新技术。保证施工组织设计和专项施工方案中技术和质量措施的落实；
三）落实工程质量计划目标和试验工作计划。负责工程项目质量监督检查和评定；
四）负责施工各阶段技术质量的交底；
五）负责工程施工过程质量技术文件资料的编制和竣工备案文件归档。
第六条由经培训考核、取得建筑施工企业专职安全生产管理人员合格证书的人员担任。其职责是安全生产负责人对工程施工全过程的安全生产负责。
一）贯彻执行有关法律、法规和规章。执行施工安全生产技术标准、规范和规程；
二）落实安全生产责任制度和安全生产规章制度；
三）组织对施工现场易发生安全事故的部位、环节进行监控。对违反安全技术标准、规范和操作规程的行为及时予以制止并纠正；
四）负责制定施工现场安全生产保障措施。对施工人员进行岗前、班前安全生产教育和安全技术交底。
第七条工程项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人实行IC卡管理制度。必须进行IC卡验证，IC卡有效期为2年。施工企业投标时。并提供相应证件。
第八条工程项目负责人（项目经理）承建的房屋建筑工程项目主体完成并验收合格。由企业提出申请，或按施工合同约定工程量完成80%以上时。经项目所在地市（州）建设行政主管部门认定，报省建筑市场管理办公室解屏后，方可参与下一个工程项目的投标。
技术质量负责人、安全生产负责人须在工程项目竣工后方可参与下一个工程项目的投标。
第九条工程项目负责人、技术质量负责人、安全生产负责人及相关管理人员必须持证上岗。接受建设行政主管部门检查时。无证上岗者记企业及个人不良行为记录一次。出示证件和印章。
关键词：项目管理；矩阵式管理
一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急
本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：
1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。
3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。
下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。
二、项目设计工作的矩阵式管理
1、矩阵式管理的特征
矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。
2、项目与专业设计所明确的分工体系
在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。
专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。
项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。
在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。
在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。
在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。
在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。
3、项目矩阵式管理的优点
项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。
对专业所来说：
1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。
2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。
3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；
4)有利于保证专业的设计质量。
对项目来说：
1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。
2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。
三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施
（一）实施项目矩阵式管理的难点
我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。
1、所级管理与项目管理的关系问题：
所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。
2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。
3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。
（二）应对措施
在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。
1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。
2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系
针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。
3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。
项目经理的职责：
对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：
1)制定和实施工程项目质量目标；
2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；
3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；
4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；
5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；
6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；
7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；
8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；
9)组织协调各专业开展施工图设计工作；
10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；
11)组织各专业间的对图、会签工作；
12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；
13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；
14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；
15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；
16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；
17)负责编写工程项目设计总结；
18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。
设计所职责：
设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。
1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。
2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。
3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。
4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。
5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。
6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。
7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。
8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。
9)负责本所的技术进步。
10)负责本所设计人员的考核。
4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。
设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。
项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。
质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：
1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。
2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。
3)检查项目质量计划的实施情况。
4)审查分包单位的质量体系。
5)解决项目中与质量有关的问题。
6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。
7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。
项目秘书的职责有以下几项：
1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。
2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。
3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。
4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。
5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1．
1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。
2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。
3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。
4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。
5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。
6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。
6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。
总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。
参考文献
工程建设是国民经济的重要支柱，是拉动经济发展的重要动力。工程建设项目的勘察设计是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂，设计经理作为勘察设计环节的主要负责人，在管理过程中起着至关重要的作用。本文从设计经理的职责、任务、项目的管理、素养等方面阐述了设计经理在工程建设项目管理中的重要性。
关键词：
工程设计；职责；义务；矩阵式管理；素养
工程设计，是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动。工程设计是科技成果转化为现实生产力的关键环节，是工程建设的龙头、灵魂。工程设计的质量和水平对资源配置合理性、建设质量优劣性、投资效益高低等起着决定性作用。在工程建设项目中，工程设计的核心管理角色是设计经理。设计经理全面负责工程建设项目的设计工作，负责设计工作的组织、指导和协调，并与业主进行联系，协助项目经理配合商务部签订合同，对项目设计进度、质量和费用控制负责。以下从设计经理的职责、任务、项目设计管理等方面来阐述设计经理在工程设计项目中的重要性。
1设计经理的主要职责：
（1）设计经理由项目管理部选派并由公司任命，在项目经理领导下负责组织完成合同范围内的工程设计工作，对设计工作的进度、质量、费用和过程安全负责；（2）受项目经理委托，可代表公司直接与业主、专利商等洽谈和处理设计问题或技术问题。对只承接项目设计的合同，则可代表公司承担履行设计合同的全部责任，并直接与业主进行联系；（3）确保设计工作按项目合同的要求组织实施。
2设计经理的主要任务：
（1）确保设计工作按合同的要求完成；（2）设计经理应熟悉合同及其附件内容，明确设计范围及分工，制定项目主项表以便于能完整地对设计工作进行分解；（3）设计经理需要配合项目管理部、各专业部室等其余部室确定合理、合适的专业负责人、主项负责人，优秀的专业负责人、主项负责人对设计工作的完成也同样起着非常重要的作用；（4）与相关部室一同审查设计工作所必需的条件、资料、标准、规范等，并作为项目联系人与业主建立密切联系，收集、整理并保存由业主提供的资料、往来的信函，并及时将有关资料转交给相关专业及负责人；（5）与相关部室一同研究并确定项目总体性的设计方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等，坚持先进、合理经济、安全的原则，并密切与业主保持联系，了解业主的有关要求，在不违反相关规范、标准的情况下，满足业主的有关要求；（6）设计经理应同计划工程师一同制定项目的设计进度计划，并对各专业照设计进度完成工作起监督作用；（7）设计经理负责项目设计开工报告的编制，并将项目的相关要求及具体任务落实到各专业负责人；1．主持召开设计过程中的各项重要会议、定期召开设计进度会，并对设计过程中存在的问题进行分析，以便于寻求最合理的解决办法；2．审核和批准有关的设计文件，并按合同规定，及时将设计方案和有关设计文件提交业主审查、确认，并根据业主的意见组织修改补充；3．及时处理设计过程中的变更问题；4．在工程设计工作结束后，负责组织各专业进行项目的设计交底、资料的归档、设计工作的总结，避免同样的问题在下一个项目中发生；5．在项目施工阶段，负责组织并及时处理现场反馈的问题。
3设计经理在项目设计管理中的作用
一个合理的组织机构对工程公司的发展起着重要作用，同样，一种合理的管理方式对设计经理在工程设计项目中进行的管理工作起着至关重要的作用。工程设计工作通常涉及数十个专业协同开展工作，采用何种管理方式成为管理的关键，在工程设计工作这种“诸兵种协同作战”情形下，采取矩阵式管理是项目目标实现的保障。矩阵式管理是项目管理与专业部室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即设计经理从项目管理角度来保证项目目标的实现，专业部室主任从专业管理的角度来保证项目目标的实现。在矩阵式管理中，设计经理负责设计数据的管理以及项目设计计划的编制、协调工作，并进行设计进度的控制，而专业负责人和设计人员要接受设计经理和自己所属部室的双重领导，在设计标准、技术方案、工程程序和设计质量等方面要服从专业部室的规定和指导，在项目任务范围、计划进度、专业间配合协调和费用控制等方面要服从设计经理的安排及管理。矩阵式管理其优点为：（1）有利于对专业人员的培训和技术水平的提高；（2）有利于专业人员的调配，以便于提高人工时利用率；（3）便于对专业技术人员进行考核；（4）有利于保证专业设计质量；（5）便于设计经理直接管理，有利于项目对进度、质量等的控制；（6）便于项目组成员间的联络和协调，及时处理有关问题和专业间的矛盾，提高工作效率；（7）有利于业主的联系，及时满足业主的要求。
4设计经理应具备的素质
设计经理除了自己应尽的职责和应履行的义务，采用合理可行的管理方式进行管理外，自身的素质也对工程设计的完成起着重要的影响。设计经理应具备的素质，主要是品行、能力、知识等方面的素质。优良的品行既具有社会道德和职业道德，又考虑了经济效益和社会效益，能以诚信为本，勇于负责。能力素养是指决策、组织、创新、协调等方面的能力，也是一名合格的设计经理的必备能力。知识素养是指设计经理的专业知识、综合知识，要领导项目组按时完成设计工作，若没有一定的专业知识和综合知识，在进行总体性方案设计等工作时会无从下手，并对设计方案的确定也会起很大的影响。一名优秀的设计经理必定是具备多方面知识的专家。综上所述，设计经理是工程建设项目中工程设计的核心管理角色。一名优秀的设计经理，不仅要充分了解并履行自己在项目管理中的职责和任务，还要具备良好的品行、能力、知识等方面的素质，在项目设计管理中起着举足轻重的作用，是工程建设项目成功的前提保障。
参考文献：
第一条为了规范国家自然科学基金的使用与管理，提高国家自然科学基金使用效益，促进基础研究，培养科学技术人才，增强自主创新能力，根据《中华人民共和国科学技术进步法》，制定本条例。
第二条国家设立国家自然科学基金，用于资助《中华人民共和国科学技术进步法》规定的基础研究。
第三条国家自然科学基金主要来源于中央财政拨款。国家鼓励自然人、法人或者其他组织向国家自然科学基金捐资。
中央财政将国家自然科学基金的经费列入预算。
第四条国家自然科学基金资助工作遵循公开、公平、公正的原则，实行尊重科学、发扬民主、提倡竞争、促进合作、激励创新、引领未来的方针。
第五条确定国家自然科学基金资助项目（以下简称基金资助项目），应当充分发挥专家的作用，采取宏观引导、自主申请、平等竞争、同行评审、择优支持的机制。
第六条国务院自然科学基金管理机构（以下简称基金管理机构）负责管理国家自然科学基金，监督基金资助项目的实施。
国务院科学技术主管部门对国家自然科学基金工作依法进行宏观管理、统筹协调。国务院财政部门依法对国家自然科学基金的预算、财务进行管理和监督。审计机关依法对国家自然科学基金的使用与管理进行监督。
第二章组织与规划
第七条基金管理机构应当根据国民经济和社会发展规划、科学技术发展规划以及科学技术发展状况，制定基金发展规划和年度基金项目指南。基金发展规划应当明确优先发展的领域，年度基金项目指南应当规定优先支持的项目范围。国家自然科学基金应当设立专项资金，用于培养青年科学技术人才。
基金管理机构制定基金发展规划和年度基金项目指南，应当广泛听取高等学校、科学研究机构、学术团体和有关国家机关、企业的意见，组织有关专家进行科学论证。年度基金项目指南应当在受理基金资助项目申请起始之日30日前公布。
第八条中华人民共和国境内的高等学校、科学研究机构和其他具有独立法人资格、开展基础研究的公益性机构，可以在基金管理机构注册为依托单位。
本条例施行前的依托单位要求注册为依托单位的，基金管理机构应当予以注册。
基金管理机构应当公布注册的依托单位名称。
第九条依托单位在基金资助管理工作中履行下列职责：
（一）组织申请人申请国家自然科学基金资助；
（二）审核申请人或者项目负责人所提交材料的真实性；
（三）提供基金资助项目实施的条件，保障项目负责人和参与者实施基金资助项目的时间；
（四）跟踪基金资助项目的实施，监督基金资助经费的使用；
（五）配合基金管理机构对基金资助项目的实施进行监督、检查。
基金管理机构对依托单位的基金资助管理工作进行指导、监督。
第三章申请与评审
第十条依托单位的科学技术人员具备下列条件的，可以申请国家自然科学基金资助：
（一）具有承担基础研究课题或者其他从事基础研究的经历；
（二）具有高级专业技术职务（职称）或者具有博士学位，或者有2名与其研究领域相同、具有高级专业技术职务（职称）的科学技术人员推荐。
从事基础研究的科学技术人员具备前款规定的条件、无工作单位或者所在单位不是依托单位的，经与在基金管理机构注册的依托单位协商，并取得该依托单位的同意，可以依照本条例规定申请国家自然科学基金资助。依托单位应当将其视为本单位科学技术人员，依照本条例规定实施有效管理。
申请人应当是申请基金资助项目的负责人。
第十一条申请人申请国家自然科学基金资助，应当以年度基金项目指南为基础确定研究项目，在规定期限内通过依托单位向基金管理机构提出书面申请。
申请人申请国家自然科学基金资助，应当提交证明申请人符合本条例第十条规定条件的材料；年度基金项目指南对申请人有特殊要求的，申请人还应当提交符合该要求的证明材料。
申请人申请基金资助的项目研究内容已获得其他资助的，应当在申请材料中说明资助情况。申请人应当对所提交申请材料的真实性负责。
第十二条基金管理机构应当自基金资助项目申请截止之日起45日内，完成对申请材料的初步审查。符合本条例规定的，予以受理，并公布申请人基本情况和依托单位名称、申请基金资助项目名称。有下列情形之一的，不予受理，通过依托单位书面通知申请人，并说明理由：
（一）申请人不符合本条例规定条件的；
（二）申请材料不符合年度基金项目指南要求的；
（三）申请人申请基金资助项目超过基金管理机构规定的数量的。
第十三条基金管理机构应当聘请具有较高的学术水平、良好的职业道德的同行专家，对基金资助项目申请进行评审。聘请评审专家的具体办法由基金管理机构制定。
第十四条基金管理机构对已受理的基金资助项目申请，应当先从同行专家库中随机选择3名以上专家进行通讯评审，再组织专家进行会议评审；对因国家经济、社会发展特殊需要或者其他特殊情况临时提出的基金资助项目申请，可以只进行通讯评审或者会议评审。
评审专家对基金管理机构安排其评审的基金资助项目申请认为难以作出学术判断或者没有精力评审的，应当及时告知基金管理机构；基金管理机构应当依照本条例规定，选择其他评审专家进行评审。
第十五条评审专家对基金资助项目申请应当从科学价值、创新性、社会影响以及研究方案的可行性等方面进行独立判断和评价，提出评审意见。
评审专家对基金资助项目申请提出评审意见，还应当考虑申请人和参与者的研究经历、基金资助经费使用计划的合理性、研究内容获得其他资助的情况、申请人实施基金资助项目的情况以及继续予以资助的必要性。
会议评审提出的评审意见应当通过投票表决。
第十六条对通讯评审中多数评审专家认为不应当予以资助，但创新性强的基金资助项目申请，经2名参加会议评审的评审专家署名推荐，可以进行会议评审。但是，本条例第十四条规定的因特殊需要或者特殊情况临时提出的基金资助项目申请除外。
基金管理机构应当公布评审专家的推荐意见。
第十七条基金管理机构根据本条例的规定和专家提出的评审意见，决定予以资助的研究项目。基金管理机构不得以与评审专家有不同的学术观点为由否定专家的评审意见。
基金管理机构决定予以资助的，应当及时书面通知申请人和依托单位，并公布申请人基本情况以及依托单位名称、申请基金资助项目名称、拟资助的经费数额等；决定不予资助的，应当及时书面通知申请人和依托单位，并说明理由。
基金管理机构应当整理专家评审意见，并向申请人提供。
第十八条申请人对基金管理机构作出的不予受理或者不予资助的决定不服的，可以自收到通知之日起15日内，向基金管理机构提出书面复审请求。对评审专家的学术判断有不同意见，不得作为提出复审请求的理由。
基金管理机构对申请人提出的复审请求，应当自收到之日起60日内完成审查。认为原决定符合本条例规定的，予以维持，并书面通知申请人；认为原决定不符合本条例规定的，撤销原决定，重新对申请人的基金资助项目申请组织评审专家进行评审、作出决定，并书面通知申请人和依托单位。
第十九条在基金资助项目评审工作中，基金管理机构工作人员、评审专家有下列情形之一的，应当申请回避：
（一）基金管理机构工作人员、评审专家是申请人、参与者近亲属，或者与其有其他关系、可能影响公正评审的；
（二）评审专家自己申请的基金资助项目与申请人申请的基金资助项目相同或者相近的；
（三）评审专家与申请人、参与者属于同一法人单位的。
基金管理机构根据申请，经审查作出是否回避的决定；也可以不经申请直接作出回避决定。
基金资助项目申请人可以向基金管理机构提供3名以内不适宜评审其申请的评审专家名单，基金管理机构在选择评审专家时应当根据实际情况予以考虑。
第二十条基金管理机构工作人员不得申请或者参与申请国家自然科学基金资助，不得干预评审专家的评审工作。
基金管理机构工作人员和评审专家不得披露未公开的评审专家的基本情况、评审意见、评审结果等与评审有关的信息。
第四章资助与实施
第二十一条依托单位和项目负责人自收到基金管理机构基金资助通知之日起20日内，按照评审专家的评审意见、基金管理机构确定的基金资助额度填写项目计划书，报基金管理机构核准。
依托单位和项目负责人填写项目计划书，除根据评审专家的评审意见和基金管理机构确定的基金资助额度对已提交的申请书内容进行调整外，不得对其他内容进行变更。
第二十二条基金管理机构对本年度予以资助的研究项目，应当按照《中华人民共和国预算法》和国家有关规定，及时向国务院财政部门申请基金资助项目的预算拨款。但是，本条例第十四条规定的因特殊需要或者特殊情况临时提出的基金资助项目除外。
依托单位自收到基金资助经费之日起7日内，通知基金管理机构和项目负责人。
项目负责人应当按照项目计划书的要求使用基金资助经费，依托单位应当对项目负责人使用基金资助经费的情况进行监督。项目负责人、依托单位不得以任何方式侵占、挪用基金资助经费。基金资助经费使用与管理的具体办法由国务院财政部门会同基金管理机构制定。
第二十三条项目负责人应当按照项目计划书组织开展研究工作，作好基金资助项目实施情况的原始记录，通过依托单位向基金管理机构提交项目年度进展报告。
依托单位应当审核项目年度进展报告，查看基金资助项目实施情况的原始记录，并向基金管理机构提交年度基金资助项目管理报告。
基金管理机构应当对项目年度进展报告和年度基金资助项目管理报告进行审查。
第二十四条基金资助项目实施中，依托单位不得擅自变更项目负责人。
项目负责人有下列情形之一的，依托单位应当及时提出变更项目负责人或者终止基金资助项目实施的申请，报基金管理机构批准；基金管理机构也可以直接作出终止基金资助项目实施的决定：
（一）不再是依托单位科学技术人员的；
（二）不能继续开展研究工作的；
（三）有剽窃他人科学研究成果或者在科学研究中有弄虚作假等行为的。
项目负责人调入另一依托单位工作的，经所在依托单位与原依托单位协商一致，由原依托单位提出变更依托单位的申请，报基金管理机构批准。协商不一致的，基金管理机构作出终止该项目负责人所负责的基金资助项目实施的决定。
第二十五条基金资助项目实施中，研究内容或者研究计划需要作出重大调整的，项目负责人应当及时提出申请，经依托单位审核报基金管理机构批准。
第二十六条自基金资助项目资助期满之日起60日内，项目负责人应当通过依托单位向基金管理机构提交结题报告；基金资助项目取得研究成果的，应当同时提交研究成果报告。
依托单位应当对结题报告进行审核，建立基金资助项目档案。依托单位审核结题报告，应当查看基金资助项目实施情况的原始记录。
第二十七条基金管理机构应当及时审查结题报告。对不符合结题要求的，应当提出处理意见，并书面通知依托单位和项目负责人。
基金管理机构应当将结题报告、研究成果报告和基金资助项目申请摘要予以公布，并收集公众评论意见。
第二十八条发表基金资助项目取得的研究成果，应当注明得到国家自然科学基金资助。
第五章监督与管理
第二十九条基金管理机构应当对基金资助项目实施情况、依托单位履行职责情况进行抽查，抽查时应当查看基金资助项目实施情况的原始记录。抽查结果应当予以记录并公布，公众可以查阅。
基金管理机构应当建立项目负责人和依托单位的信誉档案。
第三十条基金管理机构应当定期对评审专家履行评审职责情况进行评估；根据评估结果，建立评审专家信誉档案；对有剽窃他人科学研究成果或者在科学研究中有弄虚作假等行为的评审专家，不再聘请。
第三十一条基金管理机构应当在每个会计年度结束时，公布本年度基金资助的项目、基金资助经费的拨付情况以及对违反本条例规定行为的处罚情况等。
基金管理机构应当定期对基金资助工作进行评估，公布评估报告，并将评估报告作为制定基金发展规划和年度基金项目指南的依据。
第三十二条评审专家对申请人的基金资助项目申请提出评审意见后，申请人可以就评审专家的评审工作向基金管理机构提出意见；基金管理机构在对评审专家履行评审职责进行评估时应当参考申请人的意见。
任何单位或者个人发现基金管理机构及其工作人员、评审专家、依托单位及其负责基金资助项目管理工作的人员、申请人或者项目负责人、参与者有违反本条例规定行为的，可以检举或者控告。
基金管理机构应当公布联系电话、通讯地址和电子邮件地址。
第三十三条基金管理机构依照本条例规定对外公开有关信息，应当遵守国家有关保密规定。
第六章法律责任
第三十四条申请人、参与者伪造或者变造申请材料的，由基金管理机构给予警告；其申请项目已决定资助的，撤销原资助决定，追回已拨付的基金资助经费；情节严重的，3至5年不得申请或者参与申请国家自然科学基金资助，不得晋升专业技术职务（职称）。
第三十五条项目负责人、参与者违反本条例规定，有下列行为之一的，由基金管理机构给予警告，暂缓拨付基金资助经费，并责令限期改正；逾期不改正的，撤销原资助决定，追回已拨付的基金资助经费；情节严重的，5至7年不得申请或者参与申请国家自然科学基金资助：
（一）不按照项目计划书开展研究的；
（二）擅自变更研究内容或者研究计划的；
（三）不依照本条例规定提交项目年度进展报告、结题报告或者研究成果报告的；
（四）提交弄虚作假的报告、原始记录或者相关材料的；
（五）侵占、挪用基金资助经费的。
项目负责人、参与者有前款第（四）项、第（五）项所列行为，情节严重的，5至7年不得晋升专业技术职务（职称）。
第三十六条依托单位有下列情形之一的，由基金管理机构给予警告，责令限期改正；情节严重的，通报批评，3至5年不得作为依托单位：
（一）不履行保障基金资助项目研究条件的职责的；
（二）不对申请人或者项目负责人提交的材料或者报告的真实性进行审查的；
（三）不依照本条例规定提交项目年度进展报告、年度基金资助项目管理报告、结题报告和研究成果报告的；
（四）纵容、包庇申请人、项目负责人弄虚作假的；
（五）擅自变更项目负责人的；
（六）不配合基金管理机构监督、检查基金资助项目实施的；
（七）截留、挪用基金资助经费的。
第三十七条评审专家有下列行为之一的，由基金管理机构给予警告，责令限期改正；情节严重的，通报批评，基金管理机构不得再聘请其为评审专家：
（一）不履行基金管理机构规定的评审职责的；
（二）未依照本条例规定申请回避的；
（三）披露未公开的与评审有关的信息的；
（四）对基金资助项目申请不公正评审的；
（五）利用工作便利谋取不正当利益的。
第三十八条基金管理机构工作人员有下列行为之一的，依法给予处分：
（一）未依照本条例规定申请回避的；
（二）披露未公开的与评审有关的信息的；
（三）干预评审专家评审工作的；
（四）利用工作便利谋取不正当利益的。
第三十九条违反本条例规定，有下列行为之一，构成犯罪的，依法追究刑事责任：
（一）侵吞、挪用基金资助经费的；
（二）基金管理机构工作人员、评审专家履行本条例规定的职责，索取或者非法收受他人财物或者谋取其他不正当利益的；
（三）申请人或者项目负责人、参与者伪造、变造国家机关公文、证件或者伪造、变造印章的；
（四）申请人或者项目负责人、参与者、依托单位及其负责基金资助项目管理工作的人员为谋取不正当利益，给基金管理机构工作人员、评审专家以财物的；
（五）泄露国家秘密的。
申请人或者项目负责人、参与者因前款规定的行为受到刑事处罚的，终身不得申请或者参与申请国家自然科学基金资助。
第四十条违反有关财政法律、行政法规规定的，依照有关法律、行政法规的规定予以处罚、处分。
第七章附则
第四十一条本条例施行前已决定资助的研究项目，按照作出决定时国家有关规定执行。
【关键词】科技创新；自主创新；管理创新；科技成果
一、钢铁企业建立三位一体科技创新平台的必要性
1、企业生存与发展的必要
临钢公司是一家国营老钢铁企业，长期以来，受技术装备水平低、产品结构不合理、质量问题突出、缺乏竞争力的制约，面临生存与发展的严峻挑战。临钢必须增强内动力，提高装备水平，优化品种结构，改善产品质量，实施低成本战略，走自主创新之路。企业自主创新过程是企业核心竞争力的识别、培植、提升、运用的不断优化和循环过程，也是优化和整合人、财、物、技术、管理等多种资源要素的过程。基于这一原则，2006年，临钢具有国内先进水平的3300mm中厚板生产线建成投产，企业核心领导班子确定了“创建最具竞争力中厚板精品企业”的发展战略，企业开始了走可持续发展道路的开端。
2、适应国家产业政策的必要
根据国家产业政策要求，临钢面临着装备大型化改造以及产品结构调整等紧迫任务，机遇和挑战并存，在这关键时期，提升企业的自主创新能力尤为重要，通过建立自主创新平台，大力发挥广大科技人员、管理人员以及岗位操作人员的作用，开展技术攻关和管理攻坚，以应对企业转型过程中遇到的各种新情况和新问题，满足新技术、新装备、新工艺和新体制的要求，通过持续的自主创新，形成长效机制，接受和适应激烈的市场竞争。
3、发挥企业人才优势的必要
企业职工队伍按工作性质主要由技术人员、管理人员、操作人员组成。由于以往的创新管理体系和激励机制不完善，缺乏令优秀创新人才脱颖而出的管理平台和有效途径，没有形成企业整体推行自主创新的有效载体，创新型人才队伍的作用难以得到充分发挥。为充分发掘广大职工的聪明才智和创新潜能，使每名职工都有机会发挥自身价值、展示自我才华，进而营造浓烈的自主创新氛围，临钢顺应企业发展要求和职工自我发展需求，搭建三位一体的科技创新平台，为培育人才、选拔人才、超越自我建立了发展通道。
二、钢铁企业建立三位一体科技创新平台实践
临钢公司组织结构方式是传统的直线职能制组织结构，这种传统的管理模式存在着信息横向沟通差，工作易重复，对环境变化反应迟钝等弊端。随着企业现代化管理方式的不断引进，企业之间竞争加剧，企业的竞争说到底是管理理念及创新能力的竞争，是可持续发展的竞争。通过对先进管理经验的学习和引进，2006年，临钢公司针对科技创新管理中存在的缺少规划和目标、管理模式落后、缺乏风险意识、创新能力弱、人员积极性不高等问题，决定在科技创新管理中实施全过程的创新。
（一）搭建科研项目课题制技术创新平台
课题制是市场经济条件下研究与开发项目中普遍采用的科研组织管理模式。借鉴先进企业科研项目管理课题制的经验，临钢公司制定了《技术人员课题制管理办法》、《钢种开发首席负责人管理制度》、《科研课题管理制度》、《命题承包项目管理制度》等一系列科技创新管理制度。临钢科研课题工作由总工程师统一领导，技术中心组织专家组成课题评审小组，负责提出课题、确定课题负责人、制定管理及考核政策、对课题的完成情况做出最终评价。
1、课题立项总体原则：科研课题是科技质量管理体系的重要组成部分，以促进对标挖潜、实现公司战略产品质量升级和解决企业重大技术难题为主攻方向，通过关键技术的升级、引进技术的消化与创新和高新技术的应用，为增强企业竞争力和实现可持续发展提供技术与质量支持。临钢科研课题实行课题负责人制，以自主研究与攻关为主，“产、学、研”相结合的方式组成课题组开展攻关。
2、课题负责人的确立、职责和权利：经课题评审小组遴选后确定的立项课题报总工程师确定课题负责人。课题负责人负责组建攻关课题组，提出攻关实施方案并组织实施，指挥课题组人员和公司相关单位、部门。
3、课题的实施与管理：课题负责人对课题的实施进度和攻关效果负责。技术中心组织专家对课题实施情况进行检查考核。如发现课题负责人组织不力，严重影响课题的完成，或课题已不再适应公司生产实际，技术中心可提出更换课题负责人及撤销课题的建议，经课题评审小组审查后报公司总工程师批准。
4、课题的考核：课题分进度及季度、年度进行考核。
课题负责人能积极主动开展工作，课题的进展与阶段目标相差不大，本人可继续主持该课题的开展，若课题开展不顺利，进展缓慢，与课题阶段目标相差很大，课题负责人不再担任该课题的负责人，并且今后1年内不得再主持相同级别或更高级别的课题。课题完成季度、年度目标，且该课题完全应用于生产实际，公司给予课题组相应奖励。
5、课题的验收：课题完成后，由课题负责人提出验收申请，技术中心组织课题评审小组对课题完成情况进行评价，对课题目标的完成情况提出结论性意见。
6、课题的奖励：根据课题评审小组评审意见，按计划进度完成课题目标，公司给予一定的奖励。公司重大工艺研究及质量攻关课题完成后可申报各级成果，课题负责人是成果第一完成人，成果归公司所有，个人不得转让。课题产生的专利可申请职务发明专利，课题第一负责人是主要发明人。
（二）搭建科研项目SBU机制管理平台
SBU即战略经营单位(Strategical Business Unit)由美国最早提出。国内一大批企业实施全员SBU都取得了卓越的成效。通过对SBU运行机制的研究，临钢公司决定在科技创新课题制管理基础上引进SBU管理机制。
关键词：施工现场；成本管控；人工成本
成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。
1控制人工成本
1.1对项目管理人员推行有效管理
将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。
1.2对施工人员进行管控
（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。
2管控好工程材料费用
工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好机械费用的成本管控
机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。
4结论
总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。
作者:许冠翔 单位:中建海峡建设发展有限公司
根据各公司情况，建立可行的项目考核制度，落实对项目团队成员及施工队伍的考核方式，并在项目实施过程中严格执行。此点的关键在于：“两头一定要紧”。在项目实施初期，可通过树立模范标杆，号召大家学习；并以通报、罚款甚至从项目团队除名等各种方式严厉处分教育反面典型，树立质量权威。在项目实施过程中，不断开展横向评比，相互促进提升。在项目收尾阶段，因工期、成本等压力，最易出现质量大滑坡，此时也应从严考核，把好收尾关。
2项目质量管理制度建设
2.1确定项目的质量目标和要求
质量目标是项目整体质量工作围绕的中心，所有的质量工作都是为了保证质量目标能够达成，所以质量目标设置的科学性、合理性就显得非常重要。设置时除应根据项目正常流程要求设置关键目标外，也应结合项目组前期经验，将前期发现的项目组的质量短板设为目标，重点管控。在目标值设置时也应尽可能的量化，以数据为导向，增强可操作性。如本公司CF项目质量目标设置主要为以下几项：设计文件有效率，现场使用文件有效率，设计变更有效率，各节点内部报验资料齐套率，各节点内部验收一次合格率，各节点监理验收一次合格率，施工质量问题整改闭环及时率等。目标值均以百分比设置，且明确计算公式，便于统计执行。质量要求主要结合招投标文件、合同、协议以及相关法律法规等要求，对项目实施过程中的关键质量要素予以明确，作为项目整体质量工作开展的指导。
2.2确定项目质量组织的架构及职责
质量管理组织中最重要的是“领导作用”。所以在成立质量管理组织时，必须考虑分层管理：执行层，监督层，中间层，决策层。其中最关键的是中间层，一般由质量经理担任，既能够宏观把握项目质量运转状况，又能够充分发挥引导作用，上传下达。根据项目组织架构，成立了三级质量管理机构：项目管理办公室，质量经理，质量专员。其职责如下：项目管理办公室：由项目各管理小组负责人组成。主要针对质量经理认为需要经过项目组讨论、确定的质量相关事宜进行评审决议。质量经理：负责项目整体质量策划。质量管理流程、制度制定；各级质量验收标准制定；质量专员工作考评；通过质量信息数据及现场检查及时发现质量管理过程中的各种问题，及时纠偏、预防；重大质量问题（批量质量问题、用户质量投诉、单项质量损失超过5000元）处理、协调。质量专员：负责公司采购物料进场检验；施工队采购物料现场抽检确认（与封样品比对）；现场质量巡检；隐蔽工程检验；分项、分部工程检验；系统内验；现场质量问题跟踪闭环、验证；监理报验并参与验收；质量信息传递；质量问题处理。项目团队成员、施工队伍等作为执行层，未列入管理团队。
2.3明确项目质量信息传递要求及质量问题处理流程
因项目施工面广，施工点位分散，且可能整个项目都为异地施工，质量团队及各项目团队成员均各自分散，故信息传递的及时性、有效性是一大难点，且非常关键。传统的书面传递、当面会议等方法已不适用。随着当前即时通讯业务的发展，通过建立QQ群及时进行日常沟通、汇报，结合拍照、语音、视频通话等方式进行突发事故的即时处置不失为一种有效方法。CF项目的信息传递要求为：日汇报、周例会。质量专员每日按固定格式，在项目内部QQ群中汇报当日工作内容及次日计划；每周总结，质量经理每周组织现场或远程会议，各质量专员首先汇报每周工作内容及下周计划，再就典型问题及处理进行沟通，最终形成决议并即时宣贯，需协调问题则待经过项目管理办公室讨论后形成决议宣贯。质量问题处理方式为：分级处理。具体流程如下：现场巡检时发现的质量相关问题，由质量专员直接以书面整改通知单形式提交现场负责人，现场负责人督促施工队进行整改，整改完成后由质量专员进行闭环确认；针对重大质量问题，质量专员在1日内上报质量经理，由质量经理处置或发起项目管理办公室会议讨论处理。
3项目实现过程质量控制要求
3.1项目设计阶段质量要求
根据质量目标要求，设计文件有效率、现场使用文件有效率及设计变更有效率为该阶段重点控制目标。3.1.1设计文件有效性控制1）设计依据有效性设计应根据合同、招投标文件、物料清单等材料，在国家法律法规框架下，参考相关国家标准、行业规范、企业标准等进行设计。对于因现场勘查发现、业主方主动提出等原因导致设计方案及物料选用方面与合同、招投标文件存在差异情况下，应及时与业主方进行沟通，就变更事宜达成一致并形成书面记录，以此作为设计更改依据。2）文件输出有效性所有文件必须经过内部审批，部分文件还须经过监理或甲方确认后方可生效使用。内部文件输出有效性主要通过会议评审和文件签审两种方式进行管控。会议评审：施工组织设计、工程实施方案等纲领性管理文件需通过会议形式进行评审。评审通过且评审问题全部闭环后方可签署、使用。文件签审：施工图纸等因数量较多、输出周期较长，不便进行会议评审，可通过传递会签的形式进行审查，全部签署完成后方可使用。3.1.2现场使用文件有效性控制所有设计文件在经过签署后，必须立即交给资料员进行归档。资料员进行文件登记，将原文件保存，复印件加盖项目有效印章后发放使用。只有经过归档的文件方可使用，不允许设计人员现场直接发放。3.1.3设计变更有效性控制设计变更主要分为两种情况，根据可以预期的现场情况，在制定设计方案时，可以针对一些实施风险较小、以往发生比率较高、影响相对较小的变更进行提前定义，报请监理及业主方同意，在后期项目实施过程中，现场技术员直接实施变更并做变更记录即可，不需走变更流程。其他变更均需走变更流程：由技术员填写变更申请单，经内、外分别审批后，完成图纸更改并重新归档，由资料员盖章发放投入使用。
3.2实施过程的确定及控制
3.2.1过程检验节点划分及要求根据项目实现流程，按内场及外场分别划分过程检验节点，其中过程关键大节点分为物料进场和隐蔽工程验收两个部分。应通过明确检验接口、职责分工、工作流程、检验方式及检验标准来规范过程验收环节。1）物料进场检验工作程序检验接口：物料来源主要分为两类，一类是通过公司自行采购的主关键设备，一类是通过施工方代为购买的辅材等物料。公司采购物料报验人为仓库管理员，施工方代购物料报验人为现场负责人，由质量专员统一向监理报验。工作流程：公司自购物料由仓库管理员提交物料进场检验申请单，现场质量专员根据《技术协议》、《采购合同》等事先明确的检验标准进行现场检验并出具检验结论。检验合格或问题整改闭环后提交监理检验。施工方代购物料在批量采购前应先送样品给质量专员进行确认，确认可用后封样留存，现场负责人及质量专员在施工时进行抽检确认。2）隐蔽工程验收工作程序检验接口：施工方、现场负责人、监理。工作流程：施工方在完成相应工序后，应进行自检，并拍摄相应部位证明照片，收集相关合格证明材料，在隐蔽工程施工结束后，出具自检报告并附照片、合格证明等材料，提交现场负责人。现场负责人对施工方提交的材料有效性进行确认，确认后提交质量专员。质量专员在接到报验后随机进行现场抽检，并拍摄相应照片，核实现场负责人提交材料的有效性，出具检验报告。检验合格或问题整改闭环后提交监理检验。3.2.2现场质量巡检要求因施工点位数量大、点位分散，且专职人员有限，过程环节主要由施工队及现场负责人通过自检自行控制。为避免此种方式产生质量管理疏漏，质量专员应在正常报检、检验之余，定期按固定比例进行现场质量巡检。在选定巡检点位时注意周期内交叉覆盖。巡检内容除针对工序施工质量进行检查外，还应从人、机、料、法、环等方面进行符合性检查。巡检依据应提前明确，并与现场负责人及施工队充分交底。针对巡检发现的问题直接出具《现场整改通知单》给现场负责人限期整改，并跟踪闭环确认。
3.3项目验收过程质量要求
平安城市天网工程项目规模庞大，业主方组成也较为复杂，一般分为派出所、公安局以及天网办公室等，系统工程验收的组织较为复杂，为降低最终系统验收难度，建议以分阶段验收方式进行：首先针对各派出所进行系统分部工程验收，验收内容包括资料审核及现场检查。验收流程分为公司内验、监理验收两个步骤，以先内场后外场的顺序分别进行。各派出所验收完成后，进行系统分部工程试运行。试运行通过后，将整系统提交第三方检测，检测通过后提交公安局（最终业主方）进行系统工程验收，主要以会议形式进行资料验收即可。系统验收组织是一项比较复杂、重要的工作，需要在项目组内进行详细的职责分工，避免工作疏漏，影响最终验收。CF项目验收组织分工如下：1）各分片区施工负责人：在分部工程验收阶段，检查准备向用户移交的设备、材料、备附件及设备资料（合格证、保修卡、使用说明书、检测报告）；整理图纸文档、变更手续、过程各节点验收资料等；拟制系统分部工程总结，制定项目演示方案；提交公司内验申请，并在各级验收前与验收人员确定验收方案；对公司内验、监理验收提出的问题进行整改闭环；监理验收合格后进行系统分部工程试运行。2）质量经理：接到各分片区施工负责人提交的公司内验申请后，组织项目经理及技术负责人，成立内部验收组，从资料审核及现场检验两个方面进行公司内验，出具内验报告，跟踪内验问题整改闭环；内验合格后提交监理验收申请。3）项目经理：系统分部工程试运行通过后，提交系统工程第三方检测申请（按合同要求），并取得第三方检测报告；整理系统工程验收资料，拟制系统工程总结，制定项目演示方案；提交系统工程业主方验收申请，确定验收方案，组织现场验收。
4结语
关键词：项目管理；企业管理；主导思路
中图分类号：TU71 文献标识码：A
一、项目管理中存在的问题
1. 管理人员的专业知识缺乏，难以胜任岗位要求。工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成，其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在落实中，由于各级各单位缺少懂专业的工程管理人员，综合指挥办公室的许多成员是从各相关单位抽调的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术，不懂基本的项目管理知识和工程建设法规，因此在工程建设中出现许多人为的失误。例如：不严格论证设计方案，随意编造设计概算，随意变更设计内容。
2. 综合指挥机构级别低，组织协调工作难度大。市级住建部门，抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室，代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中，有些单位把综合指挥机构设置在使用单位，不但造成工程管理协调难度大，而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构设在使用单位，综合指挥机构与使用单位的职责分工混乱。这种模式下，综合指挥机构与使用单位的下属机构，综合指挥机构的业务工作仍按以前的行政隶属关系进行审批。使用单位的领导对综合指挥机的业务工作行政干预太大，综合指挥机构的专业化管理优势很难发挥。
3. 综合指挥项目管理责权不明，综合指挥机构发挥作用欠缺。综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人，其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时，《办法》还规定：综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室；任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定，申领、支付工程进度款。在落实中，项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书，没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位，工程建设经费由使用单位领导审批支付，造成综合指挥机构受制于使用单位，无法有效控制建设规模和标准。综合指挥机构既没有履行职责的责任，也缺少发挥作用的权力。
4. 综合指挥机构介入时机太迟，项目管理的关键环节失控。综合指挥工程建设项目工程设计任务书批复以后，工程建设管理部门向工程建设项目综合指挥办公室下达建设任务。综合指挥办公室组建工程建设综合指挥项目部，签订工程项目建设责任书，对工程建设项目实施综合管理。在落实中，组建综合指挥项目部，实施项目的建设管理工作严重滞后；甚至个别单位在工程建设项目施工时，才组织工程建设项目的建设管理工作。工程建设项目总体规划设计方案和建筑设计方案的论证与评估、勘察设计阶段的质量管理与造价控制和施工监理招标由使用单位组织。这些工作是工程建设项目管理的关键环节，专业技术性非常强，决定整个项目管理的成败。
5. 综合指挥项目管理缺少评估制度，不利于项目管理的激励和监督。对在工程建设项目建设管理工作中做出突出贡献的单位和个人，依据廉政纪律的有关规定，给予奖励。违反本办法，因管理不当，造成工程建设项目建设经费严重超支，或者发生严重工程质量问题，或者发生工程安全责任事故，或者利用职务之便谋取不当利益的，对相关单位和个人给予批评和处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
二、改进工程建设项目管理的措施
1. 尽快建立专家库。用专家库的方式对项目管理的专业骨干进行管理，除综合指挥办公室相对固定少数人外，其他技术骨干平时分散在各自单位，组建项目部时再抽组集中，这既有利于培养和保留专业技术骨干，又布利于干部在本单位和建设项目部都能发挥作用。建设项目部负责人和工程技术负责人必须从专家库中选取。
2. 严格界定综合指挥机构的级别。综合指挥机构设在城建（市级住建局），有利于综合指挥机构独立履行综合指挥管理职责，充分发挥综合指挥机构专业化管理的优势。严禁在使用单位设立综合指挥机构。对使用单位来说，基本没有组织大型工程建设的经验和能力，既不能抓好大型工程建设项目的管理，也会在不同程度上干扰了单位抓好中心工作的建设和发展。
3. 严格履行综合指挥机构职责，规范综合指挥管理业务工作。综合指挥办公室向使用单位签订项目建设责任书。工程建设项目建设管理中，严格落实负责人签字和终身负责制度。初步设计、建筑方案图、重要设计变更和工程移交等4个关键节点必须征询使用单位意见并签字。工程建设项目的建设经费逐级下达至综合指挥办公室，严禁下达给用单位。工程建设项目建设管理中的业务工作，严格按照工程建设管理相关法规组织实施。
4. 把握实施综合指挥的时机，严控项目建设管理的关键环节。工程建设项目工程设计任务书批复以后，综合指挥办公室及时组建综合指挥项目部，实施建设项目的建设管理工作。工程设计任务书批复后，建设规模和投资额度均已明确，基本具备建设条件；而且后续的初步设计编制、规划设计方案和建筑方案的论证、勘察设计阶段的质量管理和造价控制、施工监理招标等前期，是整个建设项目的关键环节，专业技术性非常强，由综合指挥办公室负责更有优势、更能控制好项目管理的关键环节。
5. 尽快推行建设项目评估制。工程建设项建设管理，要尽快推行建设项目评估制，提高项目建设方案的科学合理性，确保工程建设的质量和效益。通过建立、实行评估制度，形成决策跟踪反馈、调控纠错和责任追究机制，可以最大限度地避免因前期论证不充分、方案设计术合理、管理程序不规范等造成的损失。
软件工程中，软件质量保证（SQA，Software Quality Assurance）正日益受到软件工作人员的重视，在军用软件研制过程中显得尤为重要。本文介绍了GJB5000A-2008二级SQA关键过程域的概念，探月工程地面应用系统软件过程改进中的SQA实践活动，以及在SQA活动中取得的宝贵经验。
【关键词】GJB5000A-2008 SQA 软件过程改进
1 引言
近年来，随着中国国防技术的发展，国家启动了一系列国防重大专项任务，计算机软件在各项任务中起着关键性作用，往往作为整个系统的中枢神经。任务中计算机软件一旦崩溃，就可能会导致整个任务失败，从而引起严重的后果。
为提高我国军用软件质量，总装备部吸收国外CMM经验，组织国内专家对其研究并结合我国国情于2003年了GJB5000体系标准文件。中国科学院国际天文台在国家重大专项任务探月工程中承担地面应用系统建设任务，软件作为一项重要建设内容，其质量保证工作不可忽视。因此，在软件改进过程中遵循了总装备部的 GJB5000A-2008《军用软件研制能力成熟度模型》二级实践。该模型严格定义了过程与产品质量保证（PPQA）关键过程，站在软件的角度，就是软件质量保证（SQA）过程。在GJB5000A-2008二级实践中，SQA是一个关键过程域，它贯穿在整个软件生命周期中，在软件质量保证上起着举足轻重的作用，同时也是最难实现的一个过程域。SQA通过有计划地实施SQA活动来控制软件过程的质量，并通过控制关键过程的质量保证软件产品的质量。
2 GJB5000A二级关键过程域SQA概述
GJB5000A-2008定义软件质量保证是建立一套有计划、有系统的方法，向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被项目采用。软件质量保证人员在项目开始时就参与建立计划、标准和过程。质量保证基本目标是：1.软件质量保证工作是有计划进行的；2.客观的验证软件项目产品和工作是否遵循恰当的标准、步骤和需求；3.将软件质量保证工作及结果通知给项目相关组别和个人；4.高级管理者应接触到项目内部不能解决的问题。
GJB5000A-2008二级实践中，过程和产品质量保证活动的流程图如图1所示，
3 SQA在探月工程地面应用系统软件过程改进中的实践
在探月工程地面应用系统软件改进过程改进中，开展的实践活动如下：
3.1 明确项目相关成员以及职责
项目相关成员包括：SQA人员、配置管理员、部门负责人，软件项目负责人，软件开发组，软件测试组；SQA人员负责项目的软件质量保证活动。
3.2 SQA人员参与制定项目计划、标准和规程
SQA人员帮助策划项目的规模、进度、成本和工作量的估计等，参与项目的开发计划、标准和规程的准备，使得验证计划、标准和规程在项目开始时已到位并可用于评审和审计软件项目。主要的标准和规程包括软件项目计划过程规程、质量保证过程规程、需求过程规程、软件跟踪与监督规程、软件配置管理规程、软件测试规程、软件编码标准和文档编写标准等。
3.3 制定和维护SQA工作计划
SQA人员根据项目开发计划制定SQA工作计划，主要描述SQA的目的、范围及SQA计划与其他项目计划之间的关系，内容包括：组织和职责、资源需求、项目各阶段的工作内容、工作方式、评审工作过程和工作产品。SQA工作计划制定后，由部门负责人、软件项目负责人、SQA人员、项目组内其他受影响的小组和个人参加计划的评审。同时在项目进行过程中，根据项目的变化变更与维护质量保证计划。
3.4 软件过程活动评审
SQA人员根据工作计划进行工程过程评审，评审采用正式会议或者非正式会议形式，评审专家依据SQA人员事先制定的检查单进行评审，如果评审发现偏差，评审后SQA人员要对偏差进行跟踪直至问题关闭。从软件需求阶段开始到系统测试为止，软件质量保证过程域软件开发过程是同步的，并在周期例会、评审会上适时地报告当前开发过程的状态，使得软件开发过程可视透明。图2为SQA过程审核活动与软件开发过程的对应关系：
3.5 软件工程产品审计
SQA人员根据工作计划进行工作产品评审，评审采用正式会议或者非正式会议形式，评审专家依据SQA人员事先制定的检查单进行评审，如果评审发现偏差，评审后SQA人员要对偏差进行跟踪直至问题关闭。在一个软件项目的生命周期中，SQA主要审计的工程产品有：软件任务书、软件需求规格说明书、软件概要设计说明书、软件接口设计说明书、软件详细设计说明书、程序源码、软件测试计划、软件测试说明、软件测试报告、软件使用说明以及各类管理报告等。
3.6 配置管理审计
SQA人员定期审计配置管理活动，对照软件配置管理计划检查配置管理员的工作是否符合配置管理计划，软件配置项的变更是否遵循了配置项的变更控制流程。检查配置管理员是否定期报告基线状态，是否定期对配置库进行备份。
3.7 偏差记录与跟踪
在项目质量审核与审计过程中发现的偏差要记录到偏差报告中。发现偏差后要及时有效的与软件负责人沟通，由软件负责人落实偏差的处理负责人以及处理期限，由SQA人员负责进行跟踪，直至问题关闭。同时，SQA人员还应该分析是否存在共性问题，做到防患于未然，提早预防。如果发现的偏差软件负责人无法解决，或者软件负责人和SQA人员对偏差问题无法达成一致意见，SQA人员向部分负责人汇报，由部门负责人决策。
3.8 向部门负责人直接汇报
SQA人员直接对部门负责人负责，具有向部门负责人直接汇报的渠道，定期向部门负责人汇报SQA工作情况，帮助部门负责人了解项目进展以及项目中存在的问题。如果软件负责人和SQA人员对偏差问题无法达成一致意见，或者项目组出现无法解决的问题时，SQA及时向部门负责人汇报并寻求解决途径。
4 SQA活动实践经验总结
在探月工程地面应用系统软件过程改进过程中，总结SQA活动的过程，得到一些经验和教训：
4.1 需要管理者高度重视
首先，管理者决不能认为SQA可有可无，不能狭隘的认为设置SQA只是为了CMM或者GJB-5000A评估的需要；其次，在项目进展过程中，管理者与SQA相关的工作非常多，要积极参加SQA组织的评审、定期听取SQA工作汇报、解决项目组与SQA人员的分歧、对SQA人员工作进行评审与检查。因此，管理者要积极支持SQA人员的工作。
4.2 检查单与项目结合，避免空谈
SQA所有活动均依据检查单进行的，检查单是软件质量保证计划的一项重要内容，也需要经过评审，所以SQA人员要根据不同项目情况适当地裁剪过程和工作产品的检查单内容。只有使用适应于项目的检查单，才能做到检查的有效性，否则就是空谈。
4.3 SQA人员要求专业而且专职
SQA人员要求具有非常丰富的项目开发和管理经验，只有这样才能发现问题与偏差，减少后期无用的返工，以利于项目组保证项目进度和产品质量。同时，必须要求SQA人员是由非项目组成员担任，以保证评价的客观性。SQA人员需要有充分的时间与精力去检查与评价产品与过程，要求SQA人员尽量做到专职，而不是身兼几个职位。
4.4 项目成员配合
在项目中，SQA人员与项目组人员的立场不同，往往是对项目组成员的工作情况实行监督与检查，所以项目组的成员对SQA人员往往不理解、不支持，甚至部分成员会抵制SQA人员工作展开。项目组应该加强SQA活动知识的培训，使项目组成员认识到SQA审计的是过程和产品，而不是针对某个人审计。其中，软件负责人的支持与配合，对SQA工作的展开起着至关重要的作用。
4.5 需要对SQA进行同行评审，确保SQA活动有效性
SQA人员本身也需要被监督，才能保证他的公正性和客观性。管理者、独立SQA专家、软件负责人定期评价SQA活动，并向SQA人员开放评审结果，对SQA活动的不符合问题同样进行跟踪直至关闭，确保SQA活动的有效性。
5 结束语
在软件工程中，SQA活动是保证软件项目质量的关键因素，SQA活动的有效性很大程度上决定了软件项目质量。每一位项目管理者应高度重视SQA工作，并给予充足的人力与物力资源。只有SQA通过积极而客观的检查、评价、独立而有效的多向沟通，有效行使监督指导职责，积极贯彻软件工程化、过程改进理念，增加主动的预防手段，才能有效地促进项目成功。
参考文献
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[7]李晓丽等译.Project Management Success With CMMI Seven CMMI Process Areas[M].北京：机械工业出版社，2008.
关键词：骨干高职；项目管理；组织结构
作者简介：卜晓苑（1964-），女，陕西绥德人，宁夏工商职业技术学院教授，研究方向为高职教育管理。
基金项目：本文为2011年度宁夏高校科学研究项目“项目管理在国家骨干高职院校建设中的应用研究”（宁教高[2011]263号，项目编号：102）的阶段性研究成果，项目主持人：卜晓苑。
中图分类号：G712
文献标识码：B
文章编号：1001－7518（2012）15－0019－04
2010年6月教育部、财政部继续实施“国家示范性高等职业院校建设计划”，新增100所骨干高职院校，以专业建设为核心，深化教育教学改革，提高人才培养质量，创新校企合作体制机制，增强办学活力和服务区域经济社会发展的能力。骨干高职项目是一项复杂的系统工程，立项院校面临着运行多个项目时产生的资源（人力、资金、时间等）配置和部门协调困难。采取何种组织结构，如何进行组织管理，某种程度上决定了项目建设的成败。因此，对骨干高职项目组织结构进行研究具有重要的意义。
一、项目管理理论
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[1]。
项目组织是为完成某个特定的项目任务由不同部门、不同专业的人员组成的一个工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。项目的组织结构一般有以下三种类型：
（一）职能型组织
职能型组织是按职能来划分部门，在进行项目工作时，各个组成部门由各职能部门承担，负责完成其分管的项目内容，对项目起主导作用的职能部门负责项目协调。职能型组织是一种层次型的组织结构，高层领导者位于金字塔的顶部，中层和基层的管理者沿着塔尖向下分布。职能型组织按照活动划分职能部门，按职能标准来设计部门，其优点是有利于组织的控制、有利于提升组织技术水平，但由于组织成员身受职能部门领导和项目负责人的双重领导，有时不可避免地产生矛盾冲突，从而降低管理效率。
（二）项目型组织
项目型组织是按项目来划分资源，即每个项目拥有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目有明确的项目负责人，对上接受项目组织领导，对下负责本项目资源的调配以完成项目任务。项目型组织是一种单目标的垂直组织方式，各个项目组之间相对独立。这种组织是由专职的项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量临时抽调的兼职项目工作人员构成的，其优点是责任目标明确，决策迅速，沟通简捷，管理效果明显，但各项目组织之间的沟通联系不够，资源不能共享，造成资源浪费。
（三）矩阵型组织
矩阵型组织是将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，较好地弥补了职能型组织和项目型组织的不足。矩阵型组织中，可以随时从不同的职能部门中抽调不同的专业人员组成一个项目团队，而当团队完成任务后，这些人员又可以回到原来的职能部门，在充分加强沟通与协作、系统化管理、实现资源共享、最大限度利用资源等方面具有优势，但各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源，一个成员有两个上级，难以管理。
二、骨干高职项目组织结构
项目组织结构通常受项目目标、项目任务、项目所能获得的资源多少、项目所处的环境等各种条件影响和限制[2]。项目组织结构的设计要实现项目目标，也要与现有内部组织有效结合。
（一）确定项目组织层次结构
宁夏工商职业技术学院根据教育部文件要求，进行清真烹饪工艺与营养、物流管理等4个重点专业及专业群项目建设及校企合作机制体制、教学质量保障体系等4个综合项目建设。8个建设项目细化为110个二级项目、1522个任务点。学院首先根据骨干高职项目建设目标、工作任务、管理者素质和能力以及外部环境，确定管理幅度和管理层次，其次通过对任务活动的归类，设定部门和角色，构建了项目组织的三个层次，一个核心。
自治区项目领导小组。全面负责项目领导、监督、管理、组织和协调，按照预定目标指导和监控项目执行，落实地方政府承诺，考核项目建设效益，组织项目验收。学院项目领导小组。根据国家有关政策和要求，全面领导骨干高职项目建设工作，研究议定项目建设中的重大事项，争取各级政府部门支持，落实建设资金和相关政策，征求专家咨询指导意见和建议，审定有关文件和材料。重点专业项目团队和综合项目团队。实施项目负责制，负责本项目的目标确定、任务落实、资金控制、有效实施和总结评价，全力推进项目建设，确保项目目标实现。
项目管理办公室。项目组织的核心，负责项目总体协调，在各参与主体之间起到桥梁作用。组织制定项目建设方案和建设任务书，进行项目管理、组织与协调，控制项目进度，进行项目绩效考核，总结、交流和推广项目建设经验（图1）。
（二）选择项目组织类型结构
任何一种组织结构都有它的局限性，没有一种形式适用于一切场合，应根据项目管理实际情况选择合适的组织结构。宁夏工商职业技术学院在设计骨干高职项目组织结构时，充分考虑各种组织结构的特点和项目范围后，选择了混合式项目组织结构，其中4个重点专业项目采用项目式组织结构，4个综合项目采用强矩阵式组织结构。
1.重点专业项目组织结构——项目式组织结构。重点专业项目采用项目式组织结构，项目负责人是专业所在系主任，项目团队成员是专业所在系教师，项目负责人和团队成员从事的既是项目工作也是日常职能工作。这种组织结构具有一般项目式组织目标明确及指挥统一、有利于项目控制等优点，没有一般项目式组织机构重复、资源闲置、项目成员不稳定等缺点。但是项目负责人和团队成员都不能脱离他们日常职能工作，项目实施过程中多属于“兼职”，需要不断地在日常职能工作和项目工作两者中寻求平衡，一定程度上影响项目进度与质量（图2） 。
2.综合项目组织结构——强矩阵式组织结构。综合项目采用了强矩阵项目组织结构。校企合作体制机制创新项目由院长任项目负责人，其它3个项目由主管副院长任项目负责人，同时指定一个主责部门致力于项目实施，相关部门参与。这种组织结构，最大限度地利用学院资源，减少人员的浪费。项目负责人位于学院决策层高位，在资源分配和项目协调时，可以快速对问题与冲突做出反应，提高了项目管理效率。但是，对于参与综合项目的部门来说，具有双重身份，甚至是多重身份（如教务处参与多个项目），不可避免地存在日常职能工作和项目（多个项目）工作争夺资源的问题，导致这些部门在项目建设期内不堪重负（图3）。
3.项目整体组织结构——混合式组织结构。项目整体采用混合式组织结构突出了项目管理协调职能，实现项目之间、项目与部门之间的积极配合，有效沟通，及时反馈，促进项目建设的顺利实施；突出了项目管理的组织职能，实现各项目团队、职能部门职责的清晰、准确，保障了项目建设质量。但是，在同一个组织（学院）里，不同项目采取不同的组织结构，项目绩效考核、利益分配的方式也会有所不同，容易造成一定的矛盾。另外，项目负责人位于学院决策层高位，使项目管理办公室在履行职责时，难免受到传统组织文化的影响而遇到许多障碍，削弱执行力。
三、骨干高职项目组织核心——项目管理办公室（PMO）
（一）项目管理办公室（PMO）
项目管理办公室（PMO）是组织内部项目管理最优实践的中心，作用主要体现在确保通过项目实施，实现组织战略目标，让组织有限的资源发挥最大的价值，提高组织成功实施项目的整体能力[3]。宁夏工商职业技术学院骨干高职PMO由主任（副院长兼任）、副主任（科研处处长兼任）、项目建设涉及的核心部门负责人等组成。PMO是骨干高职项目管理的核心，既是项目管理的支持者，为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询和技术服务等支持；又是项目的控制者，代表学院项目领导小组对项目进行整体管理和控制，解决项目间、项目与部门间协调困难问题，优化配置和有效利用资源，实现骨干高职项目建设目标。项目管理办公室（PMO）在骨干高职项目生命周期的不同阶段有着不同的职责。
（二）项目管理办公室（PMO）职责
1.项目申报阶段：骨干高职项目申报阶段目标是获得立项，以教育部公布立项骨干高职院校文件为结点。PMO主要职责是编写、审核国家骨干高职院校项目推荐书、可行性研究报告、建设方案等主要申报材料；筹备学院国家骨干高职院校申报工作专家论证会；按照教高【2010】8号通知要求，报送9项申报材料至教育部；研讨、撰写院长申报陈述报告，制作PPT，准备答辩案例和相关问题，协助院长完成申报陈述与答辩。
2.项目启动和规划阶段：骨干高职项目启动和规划阶段目标是确定项目范围，优化项目建设目标，以获准教育部对学院建设方案和建设任务书的批复为结点。PMO主要职责是制定学院国家骨干高职项目管理办法及项目管理流程，开发项目管理所需要的各种模版、表格和文档，制定与项目任务年度计划；筹备学院国家骨干高职项目启动大会，明确项目团队责任与目标；按照教育部专家审议意见，组织项目建设方案和建设任务书的修改与完善。
3.项目实施与监控阶段：骨干高职项目管理实施与监控阶段的目标是实现项目建设方案目标，以完成建设任务书中验收要点为结点。PMO主要职责是进行项目进度管理、项目质量管理及项目监控等。制定项目文档建档和管理流程，进行项目文档同步；审查项目月度绩效报告、召开项目月度绩效考核会议；制定项目年度绩效考核方案，进行项目文档审查和现场走查，确定问题项目或任务，制定并完成整改计划；项目建设动态，在项目团队之间进行经验教训分享，为项目管理实现更好地沟通和提供服务支持，提高项目组织的整体效率。
4.项目验收阶段：骨干高职项目管理验收阶段的目标是通过教育部、财政部项目建设成果验收，以获准教育部验收文件为结点。PMO主要职责是在学院内部对各建设项目进行检查评估，总结经验，完善建设成果；审查各项目建设自评报告，对项目绩效进行评价；进行项目建设文档整理，完成骨干高职项目各项验收材料，接受教育部、财政部验收检查。
四、骨干高职建设项目组织运行机制
搭建好项目组织后，项目组织活动能否有效地进行，组织资源要素能否得到最佳的配置，组织关系能否得到最有效的体现，组织成员的积极性能否得到最大限度地被调动，取决于项目组织运行机制。宁夏工商职业技术学院骨干高职项目组织运行机制是在项目建设总目标的前提下，充分调动各方面积极因素，通过建立、调整有效的组织关系，健全项目管理制度，使影响项目的各部门及组织成员最大限度地协作配合。
（一）权责明晰机制
骨干高职项目组织纵向分为自治区领导小组、学院领导小组、项目团队三个层次；自治区领导小组和学院领导小组分别在两个层面上对项目进行领导、监督、管理、组织和协调；项目管理办公室（PMO）代表学院领导小组对项目进行整体的管理和控制；项目团队负责人对项目进行具体管理和控制。
（二）协作配合机制
从骨干高职项目整体出发，分析各工作环节之间的协调关系，确定优化目标，进行系统设计，采取有力措施，保证各项目部门、各项目团队成员之间通力协作配合，使项目能够有序，协调、高效地发展。
（三）沟通交流机制
通过信息技术如MSN、QQ群、飞信、电子邮件等，加快项目沟通过程，加大信息透明度；通过例会制度如PMO召集项目负责人例会、项目负责人召集团队例会掌握项目进展情况，协调解决潜在的问题，并以会议纪要记录跟进事项；通过工作汇报、问题报告等各种信息交换方式，实现沟通渠道的顺畅与高效运行。
（四）全员参与机制
充分吸收和借鉴项目管理理念，构建项目团队成员的共同价值理念。以创新的方式思考问题，以项目授权管理为主要特征，集成项目管理方式。把项目管理活动与成员的心理需求、工作期望和责任考核结合起来，强调项目团队成员与项目一起成长，推动项目组织的整体发展。
（五）评价激励机制
建立科学的评价体系。从项目进度与质量、团队协作与沟通、团队发展等角度对项目团队进行绩效考评；从团队目标、团队负责人评价、成员协作与沟通、成员自身发展等角度对团队成员进行绩效考评。建立有效的激励体系。加大奖励性报酬，实施物质激励；合理定位任务目标并帮助团队成员实现目标，实施目标激励；授权团队成员参与项目管理，实施参与激励；充分发挥和发展团队成员个体能力，实施发展激励。
组织是一切管理活动取得成功的基础[4]。然而，没有任何一种组织结构和运行机制可以解决项目组织中的所有问题。骨干高职项目立项院校应树立创新观念，结合立项院校实际情况，研究项目组织问题。通过选择适宜的组织结构和运行机制，整合学校的内部各种资源，实现资源的有效利用；加强人与人、人与部门之间的有效沟通、协调，发挥人的积极性、主动性；明确人、部门的职责，提高项目的运行效率，实现项目建设目标。
参考文献：
[1][美]项目管理协会.项目管理知识体系指南第4版[M].王勇,张斌，译.北京:电子工业出版社,2009:4-5,22.
[2]菅利荣,刘思峰.项目管理能力体系建设的研究[J].工业技术经济，2006(09).
1、主持机电专家工作室日常工作。
2、根据本矿机械化发展中存在的问题，制定攻关项目、制定机电专业人才培训计划。
3、组织机电专家工作室成员开展项目攻关，整合全矿人才资源,通过名师带徒，疑难会诊等形式进行交流。
4、总结机械化攻关经验，推广使用技术创新成果和方法。
5、在处理机电设备疑难故障后，组织专题会议对设备故障原因进行分析、讨论和总结。
6、认真完成上级领导安排的其他工作任务。
二.机电专家工作室内务职责
1、记录采掘各队机电故障处理完成后需填写《故障处理记录表》作为日后考核参照，如实向工作室负责人汇报。
2、结合每季度矿生产需要制定工作室相关的工作计划，并上报至工作室主管领导及相关部门经审核后执行，每季度由分管领导组织各相关部门根据工作计划对工作室的工作情况进行考核。
3、掌握每月各单位机电设备使用、检修和维护情况，如实记录并向工作室负责人汇报。
4、必须严格记录好故障处理参与人员姓名及下井时间，提供现场所需工具、仪器、仪表、图纸资料等必要的工具，故障处理结束后回收所发放工具、仪器、仪表、图纸资料等工具。
5、记录工作室机电事故专题分析会，认真总结事故发生的原因及处理方法并按照事故发生类别进行分类规整。
6、每月对工作室作一次总结，对解决的机电疑难 杂症、设备故障进行归纳整理，详细记录故障时间、地点、设备型号、故障表现、故障判断与处理过程等。
7、记录各队的《“师带徒”制度》并跟踪、实践情况，汇报至工作室负责人。
8、负责工作室的“五小”改革及专利申请，并把工作进度如实汇报至工作室负责人。
9、记录矿领导及上级工作安排，在当天汇报给工作室负责人，并根据工作室负责人的安排联系相应工作，并做好相应工作记录，如实汇报工作落实情况和完成进度。
10、针对各项工作检查进行相应的资料准备，不得泄露工作室各项文件及工作资料，违者将按照矿文件做出相应处理。
11、记录工作室材料损耗，及时汇报矿相关部门，每月或每季度到矿相关部门领取办公材料，对材料使用及发放情况做好相关记录。
为贯彻落实市政府《关于进一步加强企业安全生产工作的意见》精神，全面提高企业安全生产水平，特提出以下意见。
一、工作要求及主要任务
（一）工作要求。深入贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，牢固树立安全发展的理念，切实转变经济发展方式，调整产业结构，提高经济发展的质量和效益，保障和改善民生，把经济和社会发展建立在安全生产有可靠保障的基础上。进一步完善党工委领导、办事处监管下的安全生产工作格局，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面加强企业安全管理，健全规章制度，完善安全标准，提高企业技术水平，夯实安全生产基础。坚持依法依规生产经营，增强企业安全生产诚信意识和社会责任感。强化企业安全生产主体责任落实和责任追究，提高企业安全生产能力，保障企业安全发展，确保全街道安全生产形势持续稳定好转。
（二）主要任务。以道路交通（含学生班车、农机车辆）和水上运输、建筑施工、危险化学品、烟花爆竹建材、机械、旅游、海洋渔业、商贸市场、地下管线、港口码头、仓储物流等行业（领域）为重点，打牢安全生产基层基础，全面加强企业安全生产工作。采取更加有效的管理手段和措施，集中整治非法违法生产经营建设行为，坚决遏制较大及以上事故发生。在高危行业强制推行安全适用的技术装备和防护设施，进一步完善安全生产应急救援体系，最大程度减少事故损失。深入开展安全标准化建设，促进企业安全生产技术装备全面达到国家和行业标准；进一步调整产业结构，彻底淘汰安全性能低下、危及安全生产、职业危害严重的落后产能。以更加有力的政策引导，形成安全生产长效机制。
二、严格企业安全管理
（三）强化企业安全生产主体责任落实。企业必须履行和落实安全生产的主体责任，健全并落实各项安全生产规章制度，做到安全生产责任不落实就不能生产。建立企业安全生产信用级别评定制度和激励约束制度，建立落实企业安全生产主体责任工作的长效机制。引导企业开展安全文化创建活动，促进企业强化社会责任和安全诚信意识，推动企业提高安全生产管理能力和本质安全水平。因企业安全生产主体责任不落实发生事故的，依法从重追究企业主要负责人的责任。
（四）强化安全教育培训。加强从业人员安全生产培训，设立安全基础培训专项经费，启动从业人员安全技能提升的3年行动计划。企业用工要严格依法与职工签订劳动合同。根据岗位需求制定和落实安全培训计划，持续实施安全培训教育，并对职工培训效果进行全面评价，合格后上岗；企业主要负责人和安全生产管理人员、特种作业人员经考核取得职业资格证书，按国家有关规定持证上岗。对不经培训上岗、无证上岗的企业，依法停产整顿，情节严重的要依法予以关闭。
（五）强化生产过程管理的领导责任。企业主要负责人和班子成员要轮流现场带班，技术管理人员要参加值班，关键工程、关键环节、关键时期必须到现场指导、指挥和协调。企业应完善带班值班制度，建立带班值班记录。对无企业负责人带班或该带班而未带班的，对有关责任人按擅离职守处理，同时给予规定上限的经济处罚。发生事故而没有领导现场带班的，对企业给予规定上限的经济处罚，并依法从重追究企业主要负责人的责任。
（六）强化作业场所职业危害防治。企业应严格作业场所职业健康管理。橡胶轮胎、电子、建材、化工、机械加工等行业和使用有毒溶剂的家具制造、制鞋、箱包生产、皮革加工等企业应加大职业危害防治力度。凡企业作业场所存在粉尘、汞、铅、镉、有毒溶剂等职业危害未按规定及时、如实申报的，由安全监管部门责令限期改正，并依法给予规定上限的经济处罚。
（七）强化安全隐患排查治理。企业应认真落实安全隐患排查治理制度并切实做到整改措施、责任、资金、时限和预案“五到位”。重大安全隐患的治理方案应由企业主要负责人组织制定并实施。建立以安全生产专业技术人员为主导的隐患整改制度，确保整改到位。停产整改逾期未完成的不得复产。对重大安全隐患治理不合格或者未经安全监管部门审查同意擅自恢复生产经营的，依法给予规定上限的经济处罚。对安全隐患整改不力造成事故的，要依法追究企业和企业相关负责人的责任。
（八）全面推进安全达标。深入开展以岗位达标、专业达标、技术装备达标和企业达标为内容的安全生产标准化建设，并巩固达标成果，实现全面达标、动态达标。
（九）强化班组安全建设。企业要把班组安全建设作为抓基层、打基础的“源头工程”。强化班组对生产要素的安全管理，积极创建安全班组，保障班组对安全生产制度制定的参与权和发言权。在班组中实施“帮带纠偏”，提高职工的安全操作技能。要加强以班组为单位的事故应急救援预案制定和演练工作，提高职工的事故处理和自我保护能力。凡违章指挥、违规作业的，要给予警告，并对企业主要负责人及其他有关人员依法给予经济处罚。
三、实施更加有力的监督管理
（十）进一步加大安全监管力度。强化安全生产综合监管，充分发挥安委会的综合协调作用，全面落实公安、交通、国土、镇村建设、水产、水利、教育、卫生、旅游、农机、工商、质监等部门的安全生产监管及行业管理部门的安全生产检查指导职责，形成安全生产综合监管与行业监管指导相结合的工作机制，加强协作，形成合力。强化办事处安监办的监管能力，加强对企业安全生产的现场监管和技术指导。
（十一）加强安全生产执法监管工作。在办事处统一领导下，安全生产监管部门、行业管理部门和公安司法部门要加强联合执法，建立和完善长效机制，严厉打击非法违法生产经营建设等影响安全生产的行为，以强有力措施查处、取缔非法企业，并依法追究法律责任。凡超能力、超强度、超定员组织生产的，要责令停产停工整顿，并对企业和企业主要负责人依法给予规定上限的经济处罚。对重大安全隐患治理实行下达整改指令和挂牌督办、公告制度。对拒不执行监管监察指令的企业，要依法依规从重处罚。
（十二）全面实施安全生产网格化监管。加大网格化监管推进力度，充分利用安全生产网格化监管系统，落实“九定”制度，规范基层安全生产风险管理。街道安全生产网格化监管系统中各基本网格单位要完善安全生产网格化监管内容，进一步提高运用网格化进行安全监管的能力和水平。
（十三）严格执行建设项目核准审批制度。对工业建设项目未经审批的责令立即停止施工，对项目建设单位存在违法转包、分包等行为的，立即依法停工停产整顿，并追究项目建设方、承包方、监理方等相关方的责任。
（十四）严格发包（出租）项目安全管理。企业不得将生产经营项目、场所、设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者相应资质的单位或个人。承包（承租）单位或个人要依法履行安全生产主体责任。发包（出租）企业应履行安全生产协调管理职责，认真进行资质审查，并与承包（承租）单位签订专门的安全生产管理协议。因发包（出租）不符合安全生产条件、未签订安全生产管理协议或未对承包（承租）单位履行安全生产协调管理职责发生事故的，依法追究发包（出租）单位的连带责任。
（十五）严格营运车辆管理。加大挂靠营运车辆、校车等重点营运车辆的整治力度，创新工作措施，加强校车安全管理，确保校车运营安全。挂靠营运车辆发生交通安全、旅客伤害等责任事故，依法追究挂靠企业的安全生产管理责任。
（十六）严格地下管线的安全监督管理。加强对区域内燃气、供水、供热管线和供电、通讯缆线等地下公共管线的安全管理。加强对建设工程的安全管理，签订保护协议并安排专人监护。相关部门、单位要按照职责分工，加强对本职范围内的管线巡视，杜绝因不当或野蛮施工导致事故发生。村（居）和相关部门、单位在村居改造、城镇化建设中，要做好危险物品输送管线（含用电线路）改建、拆除和铺设、运行的监控。
（十七）严格重点工程项目安全管理。重点工程基础设施和港口码头等重点工程项目要建立和实行规范、科学的工程安全风险管理制度，加强工程本质安全管理。对不履行职责，发生事故的，依法追究企业和相关负责人的责任。
（十八）严格实施打非治违。企业要严格遵守各项安全生产法律法规，对于非法违法生产经营建设行为，要严厉打击，形成严格规范的安全生产法治秩序。对非法生产经营建设和经停产整顿仍未达到要求的，一律关闭取缔；对非法违法生产经营建设的有关单位和责任人，一律上报按规定上限予以经济处罚；对存在违法生产经营建设行为的单位，一律责令停产整顿，并严格落实监管措施；对触犯法律的有关单位和人员，一律依法严格追究法律责任。
（十九）加强社会监督和舆论监督。充分发挥工会、共青团、妇联组织的作用，依法维护和落实企业职工对安全生产的知情权、参与权与监督权，注重职工亲情关照在安全生产中的特殊作用。各部门、单位要鼓励举报各类安全隐患，设立举报箱、举报电话，对举报者予以奖励。建立安全生产舆情机制，主动接受群众监督。
四、建设坚实的技术保障体系
（二十）加强企业生产技术管理。强化企业研发、设计、工艺等技术管理机构的安全职能，按规定配备安全技术人员。切实落实企业负责人安全生产技术管理负责制，采用新技术、新设备、新工艺时，同时研究和采取防护措施。应及时完善作业程序、操作规程。因安全生产技术问题不解决产生重大安全隐患的，要对企业主要负责人、主要技术负责人和有关人员给予处罚；发生事故的，依法追究责任。
（二十一）加快安全生产技术研发。规模以上企业在年度财务预算中必须确定必要的安全投入。加大对高危行业安全技术、装备、工艺和产品研发的支持力度，引导高危行业提高机械化、自动化生产水平。
五、建设更加高效的应急救援体系
（二十二）加快安全生产应急救援队伍建设。进一步整合街道现有应急资源，加强以海洋渔业、林业及重点企业为主体急救援队伍建设，规模以上企业全部建立应急救援队伍，同时加强街道应急救援队伍、村（居）义务互助救援队伍建设。逐步建立应急救援指挥网络和联动机制。
（二十三）加强企业应急保障能力建设。企业应配置与抵御风险相适应的应急装备、物资，并做好日常维护管理。建立、健全应急组织和专（兼）职应急救援队伍，明确职责。建筑、危险化学品等高危行业企业，应依法建立专职安全生产应急救援队伍。
（二十四）建立完善企业安全生产预警机制。企业要建立完善安全生产动态监控及预警预报体系，每月进行一次安全生产风险分析。发现事故征兆要立即预警信息，落实防范和应急处置措施。企业应依法对重大危险源实施有效监控。对重大危险源和重大安全隐患要报安全生产监管部门。
（二十五）完善企业应急预案。企业应急预案的制定应有专家、安全技术人员、职工群众参与，并与周边社区、单位和街道应急预案保持衔接、形成互动机制。赋予企业生产现场带班人员、班组长和调度人员在遇到险情时第一时间下达停产撤人命令的直接决策权和指挥权。因撤离不及时导致人身伤亡事故的，要从重追究相关人员的法律责任。
（二十六）严格落实应急救援演练制度。高危企业、规模以上企业等人员密集场所每年至少组织一次现场综合应急演练，每半年至少组织一次功能性演练。通过演练，不断完善企业应急救援预案和组织指挥体系。
六、加强政策引导
（二十七）加大安全生产专项投入。财政部门要将安全生产专项资金列入财政预算，主要用于应急救援体系建设、应急物资储备建设、安全装备保障、重大安全隐患治理、重大危险源评估监控、安全生产先进技术及安全标准化推广应用、政府组织的符合性安全审查及验收、安全生产奖励、安全生产宣传教育培训等。要加强对高危行业企业安全生产费用提取和使用管理的监督检查。要完善建设项目安全设施投资预算制度，保障企业安全经费投入。依法加强道路交通事故社会救助基金制度建设，建立完善水上搜救奖励与补偿机制。
（二十八）提高工伤保险保障能力。进一步完善工伤保险缴费费率浮动机制，将用人单位工伤保险浮动费率和工伤保险费使用、安全生产分类评估等级挂钩。进一步提高工伤保险参保率，加强工伤预防，将工伤预防的宣传、培训等费用纳入工伤保险基金支付范围。
（二十九）实行企业安全生产责任保险与风险抵押金“双轨运行”制度。在烟花爆竹经营和建筑施工等高危行业企业引入安全生产责任保险制度，企业可自主选择参加安全生产责任保险或交纳安全生产风险抵押金。逐步建立多层次的生产安全事故预防机制，推动安全生产保障体系建设。
（三十）强制淘汰落后技术产品。对不符合有关安全标准、安全性能低下、职业危害严重的落后技术、工艺和装备，予以强制性淘汰。对存在落后技术装备、构成重大安全隐患的企业，要予以挂牌督办，责令限期整改，逾期未整改的依法予以关闭。
七、实施更加严格的考核和责任追究
（三十一）严格落实安全目标考核。对村（居）、各部门和企业年度事故控制指标情况进行严格考核，加大生产安全事故的考核权重，并建立激励约束机制。加强安全生产基础工作考核，加快推进安全生产长效机制建设，坚决遏制较大及以上生产安全事故的发生。对发生生产安全死亡事故的村（居）、单位，实行“一票否决”。发生较大以上生产安全责任事故的，要根据事故性质和情节轻重，按照“一岗双责”要求及职责履行情况，依法追究相应领导责任。
（三十二）加大对事故企业负责人的责任追究。建立事故企业负责人分级约谈制度。对未及时落实约谈中提出的整改要求或未履行约谈中的承诺而再次引发生产安全事故的，要按规定上限追究责任单位和被约谈人的责任。
企业发生重大生产安全责任事故，追究事故企业主要负责人责任；触犯法律的，依法追究事故企业主要负责人或企业实际控制人的法律责任。发生特别重大事故，除追究企业主要负责人和实际控制人责任外，还要追究上级企业主要负责人的责任；触犯法律的，依法追究企业主要负责人、企业实际控制人和上级企业负责人的法律责任。对较大生产安全事故负有主要责任的企业主要负责人，5年内不得担任本行业企业的厂长、经理；对重大、特别重大生产安全事故负有主要责任的企业主要负责人，终身不得担任本行业企业的厂长、经理。对非法违法生产经营建设造成人员伤亡的，以及瞒报事故、事故后逃逸等情节特别恶劣的，要依法从重处罚。
（三十三）加大对事故企业的处罚力度。建立生产安全违法企业“黑名单”制度，对于发生较大及以上生产安全责任事故的企业，以及存在重大隐患整改不力的企业，由安全监管部门会同有关行业主管部门向社会公告，并向有关部门通报，一年内严格限制新增的项目核准、用地审批、证券融资等，并作为银行贷款、续保费率浮动、风险抵押金缴纳额度调整等的重要参考依据。
