时间：2023-05-30 09:25:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇金牌班组长，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】港口企业；金牌班组；市场化建设
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0111-2.5
在市场经济快速发展的时代，行业间的相互竞争愈加激烈。现代企业竞争，最主要和最有实效的方式就是通过品牌经营赢得消费者。社会公众对企业和服务的认同，正是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。因此企业只有转变思想观念和经营思路，适应时展，提升自身的生命力和竞争力，才能驾驭市场，在激烈的市场竞争中游刃有余。如今的港口企业为了求得更大的发展空间，争夺更多的有限资源，占领更大的市场份额，正在竞相扩大服务范围，提升服务品质，根据市场的变化、客户的需求，与时俱进地调整服务理念，完善提升服务标准。作为港口行业，受金融危机的影响和企业间的激烈竞争，更是需要不断提升服务赢得市场。而企业服务水平的提升，归根到底是班组建设能力的提升，是员工整体素质的提升。
班组是企业最小的行政组织单位，是企业的组织细胞，是创新成果的基地，在企业管理中起着举足轻重的作用。只有充分发挥基层班组的作用，才能提高班组的自主管理和持续创新的能力，将班组建设推向市场，从而促进企业品牌的建立及推广，促使经营策略落地生根、和谐文化建设和创新能力提升，从而提高企业核心竞争力。因此，创建金牌班组并将班组建设市场化将成为打造品牌、发展企业的推动力，成为适应公司持续发展的必然要求。
一、金牌班组及班组建设市场化的概念
（一）金牌班组。金牌班组是指能适应市场需求，生产高效、安全质量全优；内部优质服务上下工序、友邻工种单位，外部优质服务客户，得到服务对象认可和表扬，为企业发展赢得了市场信誉和知名度的班组。金牌班组要在基础管理、班组绩效、民主建设、工作创新、文化培养全优的条件下，同时具备品牌形象和市场认同的班组。
（二）班组建设市场化。班组建设市场化是指班组从基础管理、生产服务、激励机制、评价体系等多方面融入市场化管理。班组建设市场化的目标就是要通过班组的特色优质服务，打造企业的市场化品牌，并最终由市场检验和市场塑造的构建模式。班组建设市场化要求班组在生产过程中，以企业品牌理念和市场意识为指导，又好又快地为客户提供优质服务，并实现低成本、高效率，从而达到企业与客户的双赢。
二、金牌班组市场化建设的必要性
班组建设工作要逐步适应和满足市场需求，打造港口班组作业品牌、市场品牌是新形势下提高港口核心竞争力的必然要求和新的战略方向。为进一步推动班组建设工作，提高班组管理水平，促进班组增强市场理念，把工作的着力点落实在客户需求上，就迫切需要我们将班组建设推向市场。把班组推向市场，决定了班组必须经受社会大市场的考验，主动参与市场的竞争，接受市场监督和考核。因此，企业要生存、要发展，最有效的办法就是在班组管理中引入市场机制。
（一）推行班组市场化建设，是企业深化改革、加快经营机制转换的有效途径。班组的组织方式、运行方式和管理方式正在快速改变中。为适应企业转换经营机制、增强活力、提高效益和市场竞争力的基本要求，班组建设与管理需要打破僵化的思维定式、走出传统的运转氛围成为必然趋势。我国港口企业班组建设与管理工作已经进入一个全面创新的阶段。班组角色和运行方式的改变，决定了对班组工作绩效的评定，使得班组逐渐从被动地完成上级下达的工作任务指标，向能动地对客户服务的贡献度为基准转变。这一转变是与市场经济条件下，企业经营决策和战略管理从市场出发、从客户需求入手的要求相适应，也是与处于企业运营一线的班组应获得更多授权和自主性的组织管理趋势相适应。
（二）推行班组市场化建设，是加强企业管理，提升经济效益的需要。班组是企业经营生产最基层的单位，是贯彻落实公司战略部署的实践单位。金牌班组是执行公司策略，完成各项生产任务的排头兵，是公司形象的代表，是基层单位的优秀典范。将金牌班组推向市场管理，接受货主及相关部门的监督，更加有利于金牌班组发挥主导优势和影响力，便于带动周围同行班组提升安全生产、优质服务层次。
（三）推行班组市场化建设，是与社会大市场接轨的客观要求。市场是最好的“试金石”。过去很长一段时间，班组员工一直认为，自己只管生产，市场是营销部门的事。但现在形势已发生很大的变化：一方面是港口企业面临的竞争越来越激烈，顾客的要求越来越挑剔，只有理解顾客才能服务好顾客，顾客就是市场，因而班组员工必须要有市场意识；另一方面班组成本控制关系到企业的兴衰存亡，成本控制需要采用市场化的手段，只有利用市场这个杠杆，班组成本控制才能找到新的着力点。因而，班组员工市场意识的培育，班组管理与市场对接，显得特殊而紧迫。班组管理的成效也终究要通过市场的检验才能判定。金牌班组融入市场管理，这标志着金牌班组将代表企业的对外形象和精神风貌，也说明港口企业从战略的眼光认识发展的新思维，站在一个高起点，激活最关键的细胞，是管理水平提升的具体表现。
（四）推行班组市场化建设，是适应企业持续发展的必然要求。公司要做大做强，那么工作创新、打造品牌就是企业发展的推动力。现在许多港口企业对自己的服务打出品牌，目的是提高企业的认知度，这样才能融入到市场，提高市场占有率。企业的发展靠的是班组，而班组成员的作用是关键，创建金牌班组首先要在内部提高优质服务，上一环节为下一环节服务。按照各自的服务标准得到客户的认可，提高对外的知名度，增加金牌班组的经济效益。
三、目前港口企业班组建设中存在的问题
（一）重内部塑造，市场塑造有待加强。目前，港口企业的班组建设与管理大多是紧紧围绕企业生产计划开展的，将完成生产任务作为唯一直接目的，绝对服从、被动执行是基本导向。班组关系简单划一，班组和员工缺乏独立性。另一方面，港口企业班组多数是劳动密集型的，班组成员的知识水平普遍偏低，师傅带徒弟是最重要的劳动关系和人才培养渠道，班组生产作业、技术传承和劳动组织重点围绕这一关系展开。
（二）缺乏持续改进的动力和能力。港口班组员工长期工作在生产第一线，受生产粗放、管理粗放思想的影响，被自身所处位置、思维视角所限，在班组管理中仅凭自己过去积累的经验、知识做事，不能主动学习新的管理理念、新工具和新的工作模式，不善于在工作中发现问题并及时解决问题。这些问题导致班组创新改进意识不强，管理水平长期徘徊不前，也严重制约了企业的发展。
（三）业务技能强，管理意识水平缺乏突破。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理理念不能有效、及时地落实到班组中。班组长是企业的“兵头将尾”，是企业中最基层的领导，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。因此班组长不仅仅应该是本岗位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的一级管理者。
（四）班组管理体系脱离市场化要求。随着国内经济建设取得举世瞩目的成就，不少港口企业的规模在迅速扩张，但企业内部管理却相对滞后，跟不上企业的发展，企业内部管理的标准化、规范化、流程化、制度化等建设，普遍不及时、不到位，这在基层管理方面表现得尤为明显。与欧美、日本等国先进的企业相比，我国港口企业班组管理水平处于相当粗放的状态，管理流程、标准、生产工艺等大而化之，与市场化要求相差甚远，在很多环节容易出现管理漏洞。
四、金牌班组市场化建设的对策
（一）强化市场服务意识，推进班组建设市场化进程。只有每个班组员工都有强烈的市场意识，这个企业才真正称得上是一个市场导向型的企业。因为对服务的改进，需要班组员工去把握。班组员工顾客意识的培养，就是要站在顾客的角度思量自己所提供的产品或服务，不断学习，追踪较先进的生产、加工工艺，从而以较低的成本，向顾客提供更加周全的服务，实现投入产出效益的不断提高，不断增强自己的竞争能力。
（二）引入市场评价机制，提高班组市场化认定程度。市场评价机制要根据企业的实际发展阶段灵活应对。市场评价的引入适用于企业发展到一定阶段，渠道网络比较健全，货主整体水平相对成熟，企业人才储备相对充裕的港口企业。如，我公司已在货主、货代、船代、三产等重点单位开展市场认定工作。主要通过客户反馈单、满意度评价、重点客户走访、服务电话咨询、班组服务问卷调查等渠道，掌握企业客户对“金牌班组”的认可程度及综合评价。市场认定结果将作为“金牌班组”评定的重要考量指标。同时，我们聘任了品牌班组市场监督员数名，负责对“金牌班组”全年的工作情况、服务水平进行监督检查，提出合理化建议，并在年底参加“金牌班组展示会”等活动。
（三）建立班组培训机制，助推班组发展活力。完善班组学习制度，建立班组培训机制和激励机制，在班组长及班组成员中开展有针对性的培训活动。同时推行班组自学机制，在班组内部实现“人人讲求学习、争当港口作业专家”的良好氛围。对金牌班组重点开展责任意识教育、形势任务分析、市场化服务理念、品牌意识宣传等方面的教育活动。推行“文化到员工，管理到班组”，把“班组建设市场化，紧密生产经营抓管理”的思路和理念宣传贯彻到各车间班组，采用下发宣传资料、宣讲辅导、座谈会等形式深入到基层做好宣传教育工作。提升服务理念，在金牌班组中开展“分层服务”，提升服务水平。在满足基本服务、达到满意服务的基础上，增添超值服务，开创难忘服务。在金牌班组长中开展《班组建设及班组长胜任力提升》、《基层组织领导力培训》、港口发展分析、服务理念讲座、参观培训等活动，全面提高金牌班组长的综合素质。推行“兼职教师制”，在金牌班组中挖掘有技术专长的员工，成立兼职教师队伍。兼职教师主要负责对班组所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多“操作专业、技术娴熟、服务一流”的品牌员工。建议兼职教师可以在首席员工、优秀员工及岗位技术明星等人员中重点培养。
（四）完善班组管理体系，提升班组市场影响力。班组建设工作要打破传统观念，以顺应市场、满足客户需要的班组建设新理念，立足港口一线，将港口企业班组管理引入到市场化，建立新型内控、自建、外部评定的管理体系。
完善班组制度建设。在班组中推行作业线员工定期交流、对话机制，共同探讨在设备作业的相互配合中存在的问题，并及时提出解决方案，同时定期组织货主、船方、调度员、货运质量管理员及一线员工开展设备作业质量、操作工艺、作业效率等主题座谈会，研究重点设备作业的解决方案，提示重点、难点设备作业注意事项，反馈服务质量满意度等。
实践班组成本控制市场化机制。核算原材料等成本到岗位、个人。班组生产所耗原材料，包括水电一定要核算到岗位，最好具体到个人，以增强每个员工的经营意识。现在很多企业都采用成本倒算的方式来加强班组的成本控制，这应该是目前最有效率的班组成本控制方式。所谓倒算就是班组把车间安排的生产任务，完成生产任务给予的成本指标一并分解到岗位或个人，岗位、个人在生产过程中，对所耗成本指标进行控制，以保证班组成本目标的实现。
推行班组内部市场化管理模式。企业构建内部市场化管理模式，是在企业内部引入市场经济的价格杠杆，在各部门、班组之间进行市场化利益链接，使外部市场（价格）的变化实时传递到公司内部、外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设，将企业纵向的价值创造过程和横向的业务职能分工进行协调统一，让每一个公司内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，调动员工的生产积极性。通过内部市场化管理模式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘了企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。
内部模式的应用，最成功的案例当属海尔集团构建的内部市场链（Market Chain）。海尔的市场链就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单为驱动力，上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链。班组每一个岗位都是生产、加工链条上的一个环节，所有的环节协调配合好，才能以更低的成本，更高的质量，向目标顾客提供比竞争对手更有竞争力的产品或服务。
【参考文献】
[1]，等.化工企业班组成本核算工作方法研究[J].沈阳工业大学学报：社会科学版，2010，3（1）.
班组建设的心得体会一：
通过班组建设，我这个当班组长的年轻人受益匪浅，组建过程所获得的理论知识、经验心得对我来说都是财富，对我以后的组长工作一定会起到很大的作用。
第一、对现阶段班组以及班组长的认识。
一个企业的班组犹如人体一个个的细胞，是企业中各项事情的最终落实点。班组是企业生产经营活动的基本单元，是员工发挥聪明才智、实现自我价值的园地。员工的积极性、技能提高、创新热情、对企业文化的认同和归属感大都来自班组。由此决定企业产品和服务的质量、生产率，保证企业持续地改进和不断创新。如果说经营层都是企业领军人物的话，那么在第一线身先士卒、率兵打仗的则是班组长。他们的素质、技能、对企业文化和企业战略的理解程度和对企业的忠诚度，是企业内在竞争力的基石，直接影响企业战略的实施。 第二、 班组管理中应加强人性化管理，创建和谐企业。 以人为本的人性化管理是现代企业管理的发展趋势。始终坚持员工与班组的和谐发展，在科学管理的基础之上，充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主动性、积极性，不断提高班组的凝聚力、向心力，打造一个金牌团队，最终创造出高效优质的产品。在管理过程中，应该根据员工的具体特点，实施相应的管理方法与奖惩措施，那样才会更合理，更恰当。 第三、加强对班组长的个人素质提高。
班组长常年奋斗在生产建设的第一线，实践出真知。满足于埋头苦干是不够的。一边工作，一边总结成功和失败，就会使自己变得更聪明。俗话说得好“火车跑得快，全凭车头带”，我们企业细胞“班组”的健康发展也不可缺少高素质的班组长。班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者，这就要求他们在班组的管理中不但要具备强烈的事业心和使命感，坚持原则，大胆管理，善于协调管理员和员工之间的关系，还要拥有过硬的技术业务素质和工作经验，同时也要具备对管辖内的人、物等做到科学管理，合理使用，使得人尽其才，物尽其用的管理素质。怎样把员工凝聚起来，形成一支适应新时代企业生产经营所需的能征善战的团队，达到企业与个人共同成长、共同发展的目的，就又是班组长必须面对的一个难题。这就要求班组长必须首先适应时代的要求，提高自身素质和一线管理水平。
我认为提高自身素质有两个比较重要的方面，首先就是学习。随着社会的发展，科学技术的突飞猛进，网络的发展，使得当今社会知识让人眼花缭乱，在此，知识就是力量的时代已经过去，而选择得当，组织得体，安排合理并能转化为能够认识客观世界和影响客观世界能力的知识才是力量，也就是关于知识的知识——二次知识才是力量。其次是交流。不但要加强企业内部各个班组长之间的横向交流，还应该走出企业，让班组长与别的企业进行交流学习，互相学习心得经验。
第四、推崇企业文化，培育出优质服务的班组文化。
文化是一个企业的魂，是最宝贵的东西，是最难建设的东西，同时也是影响企业最大甚至决定企业命运的因素。而在良好的企业文化氛围下，更容易培育出优质服务的班组文化，如果有了良好的班组文化，就有了很好的工作氛围，这种氛围能让每个员工亲身体会到，并直接影响到每个员工的工作态度、情绪，并且大幅度的提高员工的主观能动性。
第五、加强班组的管理创新。
这应该是班组建设的难点，但也是当前形势下最重要的问题。班组的管理创新已经能够直接影响到企业的生产经营。那如何做到班组的管理创新呢?成功管理=标准化督导+工作的拓展化
其中标准化督导包括制度化、程序化、规范化。要求企业要有一个完整严谨的规章制度体系，有一个合理的分工、时序以及协作，此外还要有一个规范作为技术以及作业的标准。
工作的拓展化包括个性化、超常化、超值化。这些应该是在保证标准化督导的情况下我们应该加强的，个性，超常，超值其实都是创新的相关因素，加强这些的建设会直接影响到班组的管理创新工作。
总结这两个成功管理的条件之间的关系，应该是“无规不立，无创不火”。
对企业来说“基础不牢，地动山摇”，加强班组建设，提高班组长水平在企业管理中有基础意义，是企业人力资源开发十分重要的部分。经过这次班组建设，我认识到了工作生活中的许多问题，学习到了有关班组建设、班组管理的很多经验，为以后的工作打下了良好的基础。
班组建设的心得体会二：
班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现电力企业管理现代化的一项重要工作。检修中心带电作业班自成立以来一直重视加强班组建设的工作，以全面贯彻四川省电力公司《班组管理标准》为契机，以争创五星级班组为核心，从班组技能建设、安全建设、文化建设等方面不断提升班组各项能力，切实抓好班组建设。
一、全面加强班组技能建设
带电作业是一项具备高度危险性的工作，要想干好这项工作就必须要拥有较强的专业技术水平以及高度的工作责任心。带电作业班成立时间短，作业人员工作年限短，工作经验不足，针对这些问题我班积极参加省公司组织的各项带电作业培训和技能比武，同时实施“走出去”战略虚心向兄弟单位带电作业班学习带电作业的先进经验和方法，不定期对员工进行岗位技能测试，增强岗位技能培训的针对性和实效性，同时坚持和完善“师带徒”制度，以老带新，以新促老，互帮互学，共同提高。采取多元化立体化的措施不断创造班组技能建设的新高度。
二、强化班组安全建设
安全责任重于泰山，我班始终把安全生产放在首位，坚持“安全第一，预防为主”的方针。全面贯彻和落实公司的各项安全制度，严格执行带电作业操作规程，每月对班组成员开展作业安全风险教育，从根本上提升全体成员的安全防范意识。建立健全安全生产各项应急预案和反违章长效机制，开展事故演练活动，提高班组应急处置能力和水平。加强班组劳动保护和职业卫生工作，保障员工在生产劳动中的安全健康。
三、深化班组文化建设
建立班组共同愿景，形成独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，加快核心价值观的普及和形成，全面践行国家电网公司“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观，编制班组《员工守则》，规范员工行为，培养员工文明习惯。加强班组团队建设，营造班组团结和谐的文化氛围，深入开展“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，在广大员工中倡导终身学习的理念。
班组建设的心得体会三：
每年度的班组建设活动也正在火热的进行中。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长就是班组安全生产活动和各项工作的组织者，是现场施工直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。班组是企业的细胞，是企业专业管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。
提高班组长的素质。班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者，他们在班组中的地位和作用决定他们必须要具备三种素质，所以在创建“和谐班组”过程中要努力提高他们的综合素质。一是政治素质 。作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质。班组长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验。三是管理素质。对手下的工人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。
[关键词]构建 矿井 安全生产 保障体系
中图分类号：G276 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）25-0077-01
煤矿要从“人、机、环、管”四方面着手，重点对事故隐患进行排查防治，构建安全生产的保障体系，筑牢安全生产的根基。
1、实施“人”防战略，全员保障安全生产
⑴强化安全监察。按照“超前预防，过程控制、结果考核”的思路，实施安全监察流程控制和闭环管理，加大执法监察力度，牢固树立“安全管理就是抓落实，不抓落实就是失职”的理念，时刻铭记“安全是严管理‘管’出来的，是停止作业‘停’出来的，绝不是凭侥幸‘碰’出来的”理念，做到“执行无借口、服从是天职、落实是履职”，严格执行停止作业和安全确认有关规定，对不具备安全生产条件的地点，一律挂牌停产整顿，确保现场安全生产。
⑵进一步规范员工行为。规范干部现场管理行为、规范职工现场操作行为，使干部职工的安全责任、操作行为由自发到自觉、由制度成习惯，将安全生产责任逐级延伸到工作现场和每个职工，充分发挥基层单位和职工“自我管理、自我约束”的主动性、自觉性、积极性和创造性，实现职工“要我安全”向“我要安全”的转变，彻底扭转习惯性违章指挥、违章操作行为，杜绝零打碎敲事故的发生。
2、实施“机”防工程，强化灾害治理
树立“多用设备少用人，能用设备不用人”的理念，加大安全装备投入，引进新技术、新工艺、新材料，提高装备水平，建立矿井灾害预警与治理体系，提升灾害预测预报能力，提高矿井抗灾能力和安全可控程度，全力以赴确保矿井安全发展。针对深部开采冲击地压防治技术难题，加大对冲击地压的研究力度，通过研制微地震数据处理软件，圈定冲击地压危险区，实施煤层深孔卸压和断顶、断底卸压技术，实现了冲击地压防治的“监测-预报-卸压-检验-监测”的技术“闭环”，实现工作面的安全开采；要针对工作面高温环境破碎煤岩条件工作面防火难题，研制胶体泡沫及泵送技术，通过喷堵、注氮、注三相泡沫、高水材料充填、注胶体泡沫及水玻璃凝胶堵漏，抑制采空区遗煤自燃；针对工作面淋水严重等水患问题，完善疏排水系统，采取调采加强治水、下平巷引水等措施，确保了工作面安全开采。
3、开展“环”防治理，实现环境预防
加大生产环境治理，减少因生产环境中的不安全因素而导致发生的事故隐患，保证良好的安全生产环境，使环境改变人、环境塑造人，实现环境的事故预防。先后建成了生活污水处理工程和综合废水再提高处理工程，实现了各类污染物能够稳定达标排放；同时，加快推进了节能降耗工程建设，实施了电厂夏季余热蒸汽溴化锂集中制冷、电厂循环水供暖改造、矸石砖厂余热回收供暖改造、矿井水综合利用及矿井生产系统节能优化等节能减排项目；持续开展清洁生产及绿化、美化、亮化工程，实施塌陷区土地复垦工程、以矸换煤绿色开采工程、电厂脱硫除尘等一系列环境治理工程，实现企业与环境的和谐发展。
4、实施“管”防机制，完善管理体制。
“管”就是管理，主要包括自己管、别人管、制度管等方面。
⑴自己安全自己管。俗话说：自己的生命自己把握，自己的健康自己管。安全管理就是管人的健康、管人生命的保证。物的损伤可以修复，而人的损伤却不可能恢复原状。通过一系列全新的安全理念的宣传、灌输和渗透，达到唤醒全体员工内心对安全的自需、自求意识，使全体员工在思想上切实认识到安全是自己的事，健康权、生命权是做人最基本的权利。通过推行正向引导教育，使全体员工逐步树立起了“自己的安全自己管，指望他人不保险”的安全理念，并从员工的“自己的安全自己管”拓展到班组的安全班组长管、全班组管；区队的安全区长管、全区管；专业的安全专业管、全员管；矿井的安全矿长管、全矿管。
关键词：工人先锋号；自动自发
自主管理是物业服务企业在管理实践中探索的一种有效的管理方法，它对提升我们企业管理水平，实现人企共同增值有着重要的意义。如何借助自主管理这个平台，将自主式“五型”班组与“工人先锋号”的创建有效地相结合起来，提升班组基础管理，实现职工由“要”到“我要干”、“要我安全”到“我要安全”的逐渐转变，使“工人先锋号”创建实现自动自发，是我们在创建“工人先锋号”活动中应该思考的问题。结合山东能源新矿集团泰兴物业公司开展创建自主管理式工人先锋号的经验，笔者认为应从以下几方面做起：
一、创建工人先锋号的基础——构建自主培训体系
职工素质的高低，关系着一个企业的成败。在开展“工人先锋号”创建中，我们首先要从提高职工的素质入手，有效利用思想教育、亲情管理等各种方式将职工的思想统一起来，通过各种培训引导职工牢固树立改革意识、进取意识、竞争意识和自我成才意识，通过建立健全以基层区队自主培训为主的培训体系，逐步形成“学习工作化、工作学习化”的浓厚氛围。
一是因人制宜。公司制定出台职工“自主培训”相关规定，在班组培训中，要求每个班组根据每个人的具体情况制定详细的培训计划。比如说，一个员工的理论水平较高，实际操作水平欠缺，那么制定培训计划时，就要加大实际操作、事故处理等方面的内容，使这位员工的整体素质大幅提高；在培训计划上要体现出具体培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，也就是班组培训本着缺什么补什么。这样对于一个班组来说，每个人都可以取长补短，在提高个人素质的同时，也就提高了班组的整体水平。
二是因岗而动。公司根据班组人员和工作内容的变化 ，制定相应的培训内容使培训工作更有利于员工实际能力的提高，及时弥补因岗位变动而带来的知识的不足。在现场进行一些针对性的考问讲解、事故预想，使员工在工作的同时能力得到提高。同时组织一些小型技术练兵比赛，如：电梯操作、供暖运行、水电暖维修、餐饮服务等多各个工种的岗位练兵、物业服务技能大赛、安康杯劳动竞赛等技术比武活动，鼓励和激励员工进行自主自发向上的学习，在班组内形成比学赶帮超的氛围。
三是因效而动。在职工中可以实行“以考促培、考培结合”的制度，将“培训——锻炼——考核——使用”实行一体化管理，形成了一个有利于激励企业职工参加培训学习的动力机制，使培训达到制度化、规范化。我们可以将班组自主管理中成效评估运用到其中，对员工每季度进行理论知识和业务技能测试，拿本季度的成绩与上季度相比，看有没有明显提高。对班组培训的效果评价，由单位通过各班组对接受培训前后的工作态度、熟练程度、工作成果、考核经济指标完成的情况进行间接评估。对各单位培训的效果评价，由自主培训领导小组进行评估。并将实施培训的效果与职工工资相挂钩，对完成自主培训任务较好、素质提升较快的职工，给予适当的奖励，自主培训效果不好的职工，进行相应的收入减值。
二、创建工人先锋号的保障——构建自主考核体系
企业要快速健康和谐的发展，必须有系统、科学的管理体系和评价考核体系，考核体系是否公平、公正，又直接决定着职工的切身利益。将日常工作责任落实到每一个岗位、每一个人，各个环节的责任都清晰明确、各个制度都公平合理的做法，使“责任”与“利益”得到了统一，可以有效提高班组职工的责任意识和风险意识。
一是建立帮扶体系。公司在各服务单位建立以班组长为主导的班组监督管理检查考核帮扶主体。检查帮扶成员由有业务技术能力的人员担任，对每个岗位的操作过程和维护检修、岗位的质量标准和服务水平、岗位的业务保安履行状况，及时进行动态的检查督导帮扶，并将检查结果与工资直接挂钩。
二是建立考核体系。为确保考核的公平、公正，在班组内部可建立了三级闭环考核体系，即班组长每天考核各包片责任人，各包片责任人每天监督员工，员工季度评议班组长的闭环考核。在班组内部形成一个公平、公正的闭环管理体系。
三是建立整改体系。公司工会不定期及时进行检查和指导，了解存在的问题和困难，对查出的问题要相应的总结不足，制订措施，并及时进行整改。对于考核结果，通过会议及文件形式进行通报，并兑现奖惩。
三、创建工人先锋号的动力——构建自主激励体系
为充分调动职工的积极性和创造性，使员工对企业产生认同感，自觉与企业形成同甘苦、共命运的共同体，从而凝聚人心，推动每一个员工产生良好的自我约束、自我激励行为，公司结合物业服务实际，构建出比较完善的班组激励机制体系。
一是目标激励。公司实施了全员考核，从经理层到班组员工制定切合实际的工作目标，通过目标的制定，按项目分解，责任到人。同时，可根据工种的不同，制定出各工种的考核标准，将标准量化到人。这种方法不仅使职工认识形势，明确各自责任，而且能够看到班组奋斗的方向和完成目标后获得的自身利益。这样既增强职工的集体意识，又能增强班组职工工作的责任感。
二是待遇激励。利益引领是实现职工自动自发的关键机制。为了激发职工的工作积极性，每月可从工资总额中提取定量基金对评选出的“金牌班组”、优秀班组长进行奖励，各班组对班组成员实行动态标准化考核奖励机制，职工在工作过程中，行为达标、质量达标与当天的工分分配直接挂钩，进行奖罚。
三是竞争激励。对于职工每进言一次有助于安全生产经营等的合理化建议，以及工作过程中有创新、能节约的职工，根据贡献大小给予不同标准的奖励。在材料节约方面，可将指标落实到了各单位、各班组，节奖超罚。只有将指标和个人利益挂钩，职工们在材料的领取和使用过程中就会自觉的严格把关。
四是典型激励。在创建活动中，泰兴物业公司以开展创先争优活动为依托，对涌现出来的优秀区队、优秀班组、优秀员工进行奖励。通过选树典型，使大家感到先进就在身边，学有榜样，赶有方向，使职工在心理上产生认同感，激励大家不断进取，从我做起。
四、创建工人先锋号的核心——构建自主和谐体系
在工作管理上，泰兴物业公司通过更多地体现以人为本的思想，不断增强班组的凝聚力和和谐力。
一是构建人事关系和谐。在创建工人先锋号过程中，泰兴物业始终注重班子成员和职工之间的和谐。职工家里办婚丧事，班子成员亲自上门关心；职工生病住院，班子成员去看望；职工家庭生活方面的困难，积极帮助解决。同时，建立健全职工家庭档案，组织青年志愿者进行“一助一”服务，开展“每日互送一句暖心话”等活动，每天班组成员之间互相说一句关心问候的话语，如：“祝你今天工作愉快”、“注意安全”等，简单的问候，让职工感受到企业大家庭的温暖。
实施有效激励机制 调动员工积极性
____钻井队
我们____钻井队多年来始终采取灵活有效的激励方式，正确引导员工的工作动机，充分激发员工潜能，实现人尽其才、才尽其用，努力营造员工健康成长的良好氛围。下面，就将我们在实行激励机制方面的一些做法给大家做一简介：
一、建立公平的激励机制
好的激励制度首先要体现公平原则。为此，我们在广泛征求员工意见的基础上出台了一套大多数人认可的制度，并且严格按照制度长期坚持。首先，在重要岗位人员安排上，我们坚持能力和素质优先，实行能者上、庸者下的原则，根据员工的平时工作表现和能力，随时进行岗位调整，让大家人人有压力，人人有动力，极大地调动了职工自觉的培养能力和提高技术素质的积极性。其次，推行绩效管理模式。我们始终坚持绩效管理，用绩效奖励职工。坚持“不看身份看贡献，不看资历看业绩”的原则，打破原来靠资历的用人方式，建立“能上能下”的岗位动态管理机制，推行科学完善的员工绩效管理体系，以能力定岗位，给能力强、业务精的员工提供广阔的职业发展空间，让每名员工都能获得与其能力相适应的发展机会，充分调动了全体员工的积极性和创造性。____，是我队刚刚参加工作两年的子女工，但是根据他突出的能力和平时的优异表现，我们大胆的启用他，一年内从钳工提为井架工，现已破格提为司钻，他带领的班组现已成为我们队的过硬班组。第三，是实行班组考核机制。我们完善了考核制度，制定了严细的规定。根据以往的制度，只是注重钻井速度，这样就会使只注意工作量，忽视了安全、质量，不利于全面开展工作，于是我们完善了班组考核办法，从安全、质量、速度、效益四个方面入手，制定了严细的考核规定，实行全方位的考核，有效的控制了班组忽视安全隐患，同时不断地提升钻井速度。同时我们专门成立了班组考核小组，制定详细的考核细则，对班组的工作量、安装时间、安全、质量、工作效率、现场规格化、培训、技术创新、日常工作表现等九个方面，每天由考核小组进行考核，司钻对每天考核缺认无误后签字，每月底考核小组进行综合汇总，统计四个班组的每个班的考核积分情况进行汇总，根据得分的高低，评选出第一、第二、第三名，给予1500、1000、500元的奖励，同时也作为年底评优的依据，并规定连续5个月排名最后的班组长引咎让岗，充分调动班组之间、员工之间的工作的积极性和创造性，使队伍始终呈现出了班与班、岗与岗之间奋勇争先、勇争一流的浓厚竞争氛围。
二、物质激励与精神激励相结合
物质激励就是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。我们实行了每月每一个班组评选一名岗位能手，每一季度评选一位岗位明星，并给予一定的物质奖励。针对，近年来队里新员工多大实际，我们还实行了师带徒奖励制度，就是师傅把徒弟培养出来后，经过队里的考核，可以单独盯岗，并各项工作都符合工作需要，我们对师傅给予500—1000元的奖励，充分调动师带徒的良好氛围。在发挥物质激励的同时，我们也注重精神激励的作用。我们对在队里被评为岗位明星、岗位能手、获得各种奖励的用电话或家访为其家人报喜。当有人获得上级部门奖励时，我们还专门派人上门送去表扬信，让员工的家人与其共同分担荣誉。去年，三班荣获中石油先进班组，我们为三班成员的每一个家庭都送去了一封热情洋溢的表扬信，队长、书记亲自进行家访，对获得的荣誉和工作给予肯定，让职工的家属分享荣誉，同时让职工感到工作干多干少不一样，使本班的职工更加努力，激励其他班组向三班看齐的积极工作的氛围，充分激发了职工职工的工作热情。
三、突出人性化，实行差别激励
在激励机制的实施中，我们还注重人性化管理，充分考虑每名员工的不同，制定有特色的激励机制。首先是要尊重员工。每一名职工都渴望获得尊重，作为一名员工更希望能有人欣赏，而尊重他们是对他们最大的欣赏。职工的需求非常普通，他们只需要尊重，我们在平时工作时，我们只要注意他们的工作，在有了成绩时，及时的给予表扬，表扬的同时，他们感到领导在重视他，欣赏他，他会去积极的努力的工作，调动了职工的积极性。在职工犯错误的时候，不要劈头盖脸的说成一无是处，而是在肯定以前的工作成绩中提出批评，使职工感到领导这是给我面子，让职工以实际工作回报对他的尊重，充分的调动了职工的积极性和工作热情。丛楠，是一名子女工，刚来到钻井队时，与自己相处的五年的女朋友分手了，思想包袱很大，工作上打不起精神来，我们与他谈心，队长、书记一起进行家访，了解家中的困难和他自己的想法，对他的工作在家长面前给予肯定，使他感到领导这么重视他，激发了他工作的积极性，现在丛楠已经成为出色的井架工，并向党支部递交了入党申请书。其次是注重亲情管理，队干部经常家访，密切了干群关系，使员工得到了重视和尊重，他们就会以百倍的工作进行回报，充分的调动了职工的积极性和劳动的热情，为我们队伍管理提供了保证。同时，建立亲情管理台帐，了解了员工的后顾之忧。随时掌握员工“后顾”情况的变化，如家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰外，还要给予一定的经济援助。例如，曲永福，是我们队的发电工，通过亲情管理机制，我们了解了他的妻子长期有病，而且他本人是工伤残疾，我们于是在工作上进行照顾，家庭进行帮助，使____非常感激，于是在工作上非常的出力，在别的员工看来，队领导对这点小事情都看到眼里，激励其他职工进行工作。
几年来，我们____钻井队，不断的完善激励机制，极大地调动了员工的积极性，使我们取得了金牌六连冠的好成绩，在今后的工作中，我们还会继续努力，争取实现金牌七连冠的奋斗目标，为大庆油田原油4000万吨持续稳产作出贡献。
关键词：提高；职工素质；思考
中图分类号：F406 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-01
煤矿生产是一个多系统、多岗位、多工种、大兵团、条件多变的复杂系统工程，任何一个环节出现问题都有可能危及所有人的生命，而职工是煤矿生产发展的重要元素，职工素质的高低决定了企业的兴衰成败。要从根本上提高员工素质、促进煤矿发展，最有效、最持久的根本途径就是抓好职工的安全培训工作，切实把抓好培训工作作为伴随企业终身的战略工程紧抓不放。
随着现代科学技术的迅猛发展，新技术、新装备、新工艺的生产应用，我们应该正视培训与发展的关系。我们常说，思想是行动的先导，有什么样的思想就会产生什么样的工作行为。因此，深化职工安全培训工作，就是要深化人的思想认识。
一、要突出实效性，大力开展特色培训
提高培训针对性和实效性是赋予培训持久生命力的重要前提。实践中我们应坚持普遍兼顾、重点突出的原则，切实做好职工安全培训工作。
一是要依托网络开展数字化教学。应充分利用现有资源，开展信息化远程教育，发挥安全频道、网校等信息平台的作用，实现安全教育培训进家庭、进社区，资源共享。每期脱产培训班，要利用课间、多媒体、电子书系统和推拉式电子白板等新手段、新技术、新设施开展影视教学。
二是依托基地开展实物仿真教学。应充分利用各培训基地仿真教学模具和仿真模拟工作面，借助立体实物，把生产工作场景还原，组织学员在采掘模拟仿真巷道进行现场实物讲解学习，力求提高教学的生动性和趣味性。
三是依托基地开展全员安全警示教育。应切实利用好、发挥好煤矿安全生产警示教育基地作用和功效，制定全员接受安全警示教育的工作规划，有计划、分批次地组织入井人员、管理干部、职工家属参与警示教育活动，确保职工及家属受教育面达100%。
二、突出规范性，扎实推进员工行为养成
规范职工行为养成，是提高职工岗位兑现作业能力，提升执行力的重要手段，也是深化职工安全培训、实现文化管理的最终目的。实践中应突出“六个坚持”，是职工行为真正养成一种自觉，形成一种习惯。
一是坚持用实践操作强化行为养成。坚持吧课堂延伸到井下采掘工作面和地面生产车间。各培训中心每期培训班都要组织开展现场实践教学活动；各单位每月要由副总以上专业领导牵头，有针对性地开展采掘生产工艺流程和机电、运输、通风相关知识的“口述手做”培训。每次开展现场教学都要有教案、有专人讲解、有培训情况点评和工人本人签字。
二是坚持用岗位活动激励行为养成。坚持公司每年、基层单位每季度组织开展一次“大学习、大练兵、大比武”活动，严格理论笔试、现场操作秩序，严格岗位技术能手的评选程序，做到活动方式、内容不走样。
三是坚持用现场考教指导行为养成。进一步强化干部学习岗位知识和危险源辨识等内容的熟知熟会程度，做到无论是在班前还是现场考问职工，都能够熟练讲解、示范操作。
四是坚持用选树典型引领行为养成。切实把“必知必会“培训与创建高素质职工队伍紧密结合起来，坚持开展评选学习状元、技术能手、星级员工等活动；继续深入开展”学习改变命运“{等主题教育活动，引领广大职工学有目标、赶超先进。
五是坚持用形象标识警示行为养成。注重在职工工装、安全帽上设置特殊标识，让各类人员亮身份，警示自己的行为；在人员集中的地点设立安全理念标识，用理念约束职工行为，警示全员注意安全。
六是坚持用军事化训练规范行为养成。坚持把“必知必会”培训与员工准军事化训练结合起来，用严格的军训培养职工的团队意识，把军事化训练的成果延伸到每个区队、车间，强化职工行为养成。进一步细化《职工岗位行为规范标准》，通过干部带头示范和强化训练，引导职工养成时时、处处遵章守纪、严格兑现作业的良好习惯。
三、突出长效性，严格培训考核机制
机制是确保安全培训长效的动力，考核是实现安全培训工作实效的保证。严格培训工作考核机制，有利于提高职工的创造力、提升生产力、打造执行力。
一是要严格学习制度。坚持职工班前“应知应会”学习和班后“必知必会”自学。班前学习时间不得少于15分钟，并由班组长组织讲解学习。同时，应把“必知必会”内容纳入到三、四级脱产培训中，作为学员的必修课，对每期脱产培训班结业考试，“必知必会”内容要占试卷内容的50%，培训不合格的学员不予结业。
二是严格考问机制。坚持《干部入井带班现场考问制度》，各专业上岗、干部值班、入井带班、安全检查必须考问工人，党群干部每次考问工人不得少于4人，行政专业干部不得少于2人。坚持利用班前会、收工会时间组织考问，每班班前考问率不得低于当班出勤人数的30%。
三是严格考试制度。坚持每月由各单位自行组织一次全员考试，对漏考人员应及时组织补考，补考不及格离岗培训；每月初，由公司组织对各煤矿主要负责人、安全生产管理人员和特种岗位作业人员，采取计算机抽考的方式组织集中考试，考试不合格者离岗培训并补考。坚持没半年对队级以上干部围绕《干部考试综合复习题》进行一次全员考试，并将其作为干部提拔任用的硬件条件，考试低于80分的离岗培训、取消安全工资，一年内不得参与提干、评优。
【关键词】队伍建设 管理团队 班队长队伍
1.摆上位置，着力打造过硬现场管理团队
1.1重视班队长队伍发挥的作用
班队是企业安全生产的前沿阵地，班队管理是企业管理的基础环节，而班队长作为现场安全生产第一责任人，是典型的“兵头将尾”，在传达贯彻上级要求、完成作业计划、强化现场管理、开展班队思想工作、反映员工呼声等方面处于承上启下的位置，发挥着桥梁和纽带作用。加强班队长队伍建设，提高班队长队伍素质，既是落实企业生产经营工作的基础，也是塑造本质型安全人、创建本质型安全区科的关键，更是企业科学发展、和谐发展的基本保障。
1.2解决班队长队伍存在的问题
加强班队长队伍建设，前提是直面班队长队伍和班队长管理工作存在的问题，主要集中在三个方面：一是班队长选拔使用的随意性。个别单位班队长岗位设置比较随意，选拔班队长不符合程序要求，使用班队长缺乏民意基础；二是班队长素质问题。集中体现在有的班队长不会管、不敢管和不公平上，有的班队长工作有热情，自己能干活，但在现场管理上没思路、缺方法，有的班队长在现场管理中缩手缩脚，缺乏管理的勇气与魄力，有的班队长不能严格自律，办事不公道、分配不公正；三是班队长日常管理存在的问题。日常工作缺乏检查考核，班队长能进不能出，能上不能下，没有实现优胜劣汰。这些问题虽然出现在部分单位和班队长身上，但却影响着班队长队伍的整体形象，必须采取措施加以解决。
1.3着眼公司科学发展的需要
仓矿公司实现科学发展，首先需要一个扎实的班队基础，需要高质量的现场管控，更需要一支过硬的班队长队伍。我们要做强人才品牌，为集团公司转型发展做出新的贡献，打造一支高素质的班队长队伍是重要的组成部分。但人才的培养与成长需要一个过程，这是加强人才培养工作必须承担的成本，而且，随着社会环境的变化、科技进步的提速和人才竞争的加剧，人才培养的成本会越来越高。因此，只有站在战略高度，像抓管技人才队伍建设那样，抓好班队长现场管理人才队伍建设，才能打牢现场管理这个基础。这是不断强化班队长队伍建设的基本出发点。
2.多措并举，全面提高班队长队伍素质
2.1强化培训，提高班队长素质
将班队长素质提升做为一项系统工程，一是开展技能培训。在操作技能上，别人不懂的你要懂，别人不会做的你要会做，只有这样，班队长的现场管理才会有说服力。仓矿公司始终践行“先培一步”的理念，在提高班队长基本技能与掌握新技术、新工艺上下功夫，坚持理论学习与实际操作相结合，既进课堂，也上岗位，既有老师讲理论，也请技师传授技艺。二是开展管理培训。邀请资深管技人员讲班队管理的理论与方法，实现班队长由敢管到会管、善管的提升。
2.2优选载体，激励班队长争先
一是从提高班队长学习能力、执行能力、现场管理能力、协调能力和创新能力入手，开展“现场班队长素质提升年”活动。通过采取调查问卷、座谈会、现场测评等形式，了解班队长特别是生产一线班队长的素质需求，制定目标，明确重点，采取措施，全面谋划和部署了班队长素质提高工作，促进了班队长素质的明显提升。二是将打造本质安全型班队长作为争创目标，持续开展争创金牌班队长竞赛。在思想上引导安全第一，生产第二理念，在行为上规范管理和操作作为的同时，根据班队长所在单位和技能素质要求的不同，区分层次、把握重点，开展技能提升竞赛。三是以“怎样当好班队长”为主题，在班队长中开展读书研讨活动。下发《白国周班组管理法》、《怎样当好优秀班组长》等书籍，通过学习实践过程，引导班队长认真总结管理经验教训，撰写研讨论文。
2.3注重品德，引导班队长自律
仓矿公司坚持提高班队长职业技能和提高职业道德一起抓：一是选拔班队长既看重能力，更看重品德；二是在岗班队长既加强能力建设，同时强化职业道德和廉洁自律教育，及时解决班队长在作风和纪律方面存在的问题；三是出台《班队长公推直选办法（试行）》，通过规范岗位公示、确定候选人、资格审查、民主选举、组织任命等选举程序，公推直选，票决班队长，既解决了班队长选拔使用的民意基础问题，更强化了班队长选拔使用的民主监督，同时也净化了班队长日常管理的工作环境。
3.完善机制，持续推进班队长队伍建设工作
3.1规范日常管理
为加强和规范班队长队伍建设，选拔、培养、造就一支过硬的现场班队长队伍，夯实基础管理，推进管理创新，促进公司各项事业的和谐发展，仓矿公司制定了比较完善的《班队长管理办法》，明确了班队长的任用、班队长的管理、后备班队长的管理、培训、管理职责划分、责任追究等工作程序，对班队长任职条件、任用程序、定员管理、考核管理、后备班队长条件、后备人数、后备选拔、后备管理、培训内容、培训时间、管理体制、对单位党政正职的责任追究、对班队长本人的责任追究等环节，都规范了工作要求。
3.2健全各项制度
实施职工技能提升活动，是金州公司夯实基础、强化服务，进一步加强金州公司高技能人才队伍建设，努力提高劳动生产率，安全、优质、高效为选冶化稳定生产保驾护航的重要举措。
为深入推进人才强企战略，促进职工立足岗位学技练艺，不断提升职工队伍技能素质，在分公司全体员工中掀起“学技能、比技术”的热潮，根据集团公司要求，金州公司结合专业化技术队伍结构，迅速制定活动方案，启动2016年职工技能提升工程。
一、精心策划，周密部署，为技能比赛组织提供了坚实的基础
1、金州公司3月20日召开了素质提升活动启动大会，成立活动领导小组，设立活动办公室，采取工会牵头，人力资源主抓，各车间分解承办的措施，分工明确，责任到人。
2、制定职工技能比赛实施方案，明确比赛工种、时间进度、人员、培训方式、比赛程序，确保活动起点高，目标高，程序严。
3、建立培训档案，对各工种培训活动组织实施情况进行跟踪记录，工会定期进行检查督导，确保技能比赛活动扎实开展。
4、加强舆论宣传和引导工作，利用自办的《检修风采》、《检修工会》和公司电视台、党建网页、镍都报，大力宣传技术能手、金牌工人。
二、精心组织，注重实效，保证了技能培训有序开展
1、以技术比武为契机，开展全员岗位技能培训。
分公司根据各车间专业技术特点，安排检修一车间承担铆工、焊工、起重工、防腐工的技能培训；检修二车间负责电工的培训；检修三车间负责钳工、管工培训；检修四车间负责机加工培训；修炉车间负责筑炉工培训。分技术培训阶段（3月1日-8月31日）；比武选拔阶段（3月1日-7月31日）；强化培训阶段（8月1日-8月31日）；分公司技能比赛阶段（11月-12月）；总结表彰阶段（12月），充分发挥各车间技术优势，重点组织30名钳工、30名电工、20名起重工、20名铆工、30名火法冶炼筑炉工利用工余时间进行理论与实际相结合培训。
2、深化培训组织保障，确保技术比武活动有序开展。
为保证技术比武培训工作扎实有效，各承办车间灵活组织，合理处理检修、抢修与学习培训在时间上的冲突，充分利用现场实训，保证培训课时和培训效果。
培训第一阶段采取全员参加，业余时间分批组织，重点围绕专业基础知识，经过两个月的培训和考核、各工种按比例选拔出文化程度高，专业基础好的职工进入第二阶段技能培训，逐渐提升专业理论难度，并与生产检修相结合，针对个别设备故障频率高现象、集中组织人员进入现场进行问题查摆、分析、讨论改进方案。根据集团公司技能大赛工作安排，分公司按名额分配组织理论与实际比武，选拔出技术尖子，进行第三阶段脱产强化培训。
分公司根据集团公司职工技能比赛活动安排，积极组织人员制定技术比武的培训大纲，同时积极联系沟通综合管理室负责人，做好技术比武的场地、设备、材料、人员等方面的协调准备工作。克服各种困难，本着节俭、长效、实用、规范的原则，充分开展各类培训、练兵工作，确保技术比武的各项工作扎实开展，落到实处。
3、开展专题培训，强化高技能人才技术水平
分公司根据本次技术比武的实际情况，通过精心选拔关键岗位、技术过硬优秀员工，由分公司组织开展各工种高级技能强化培训班，通过聘请分公司专业工程技术人员、印发复习资料、试题开展理论强化培训，聘请特、高级技师开展实际操作的脱产强化培训，进一步提高职工技术技能水平。
三、 精心组织，精心选拔，用技能比赛成绩检验培训效果
分公司工会和各车间分会紧紧围绕分公司工作目标任务，深入推进班组精细化管理建设工作，以“创建学习型组织、争做知识型员工”活动和“每日一题，每周一练”，施行优秀班组长、岗位能手上讲台、带徒弟，努力实现职工的思想道德素质和岗位技能素质双提升。今年共举办各类职工技能培训班四期，培训385人次，职工技能等级通过率显著提高。检修分工公司青工祝彭业、张财德取得甘肃省第十届“振兴杯”职业技能大赛数控车床工种比赛第三名、第四名。完成集团公司省级一类和省级二类技能比赛工种的选拔考试，胡新红、房成海包揽火法冶金筑炉工前两名，宋焕明、王德刚、刘万福包揽电工比赛前三名，张建成、李西妮获得钳工比赛前两名，金少荣、魏红兵获得冷作工比赛前二名，赵立彬、王生龙获得起重工比赛前两名，共有21名职工通过本届职工技能大赛晋升了技术等级，其中6人晋级为高级技师，3人晋级为技师，5人晋升为高级工，4人晋升为中级工，3人晋升为初级工，职工技能水平得到了认可，职工参与技能培训提高技术水平的热情进一步高涨。
四、勇挑重担，圆满完成公司通用工种实际操作比武组织工作
金州公司承担了省级一类、二类比赛项目火法冶炼筑炉工、钳工、铆工、起重工、电工的实际操作考试，圆满完成上级交给的任务，金州公司成立比武工作组，详细制定各工种的比赛方案，克服检修任务繁重，人员紧张、时间紧迫等困难，加班加点按标准制作工件200余件，装配电气控制系统19套，为各工种实际操作比赛顺利进行提供了可靠的保障。
1、 精心组织，周密安排。
为保证赛事的严肃性，按照比赛规则和程序，集团公司于8月初组织召开了考评员工作会议，确定考试内容、考试工器具，材料。分公司根据考评组提供的工具、试件、材料清单，迅速安排场地准备、试件下料、加工，落实场地后勤服务、宣传等工作。8月中旬，分公司召开考务工作会，逐一核实安全准入、试件、工具、材料、场地、设备、书面资料以及工作人员、服务人员、后勤保障等工作，保证了比赛有条不紊进行。
2、严格比赛过程控制，保证比赛公平公正。
为保证比赛的严密性，比赛领导小组从出题、制卷、试件编号、试件考评、统分等环节进行严格的管控，由纪检和督导人员全过程跟踪，尤其是在承办省级二类项目钳工、铆工的技能实际操作比赛中，从审题、出题、制卷、考试程序、考评标准到比赛材料、设备、工具准备，场地服务、管理均做到了严密的部署，考务人员、考评人员也严格遵守纪律，实现比赛过程无争议。
五、总结经验，创新管理，促进职工技能提升
通过本次比赛，极大地促进了内部职工之间、各兄弟单位之间的相互竞争和交流，提高了职工素质及企业的竞争力。使广大参赛选手能够通过技能竞赛看到了自己在岗位上的价值，增强了认真学习技术，努力提高技能，争做公司最需要的技能人才的信心，奠定了今后个人发展的基础优势。
从这次竞赛中，我们也看到和发现了一些问题，例如：由于培训条件所限，工学矛盾突出，个别工种培训流于形式；励措施薄弱，奖励面窄，公司技术比武只奖励前三名，职工参与竞争积极性主动性不高；技能比赛形式单一，内容呆板；个别工种整体水平较好，但没有技术尖子，全能性的人才培养有待加强。
六、今后职工技能素质提升工作思路
1、加强技术交流，引进先进技术，经常性地开展短平快技术比武。
积极探索单一工种和复合工种比赛相结合，一专多能比赛相结合，个人与团体协作相结合的技术比赛。
【摘 要】面对新形势、新任务、新环境的需要，胜利油田东辛采油厂结合作业一线员工老龄化、缺员严重和人才匮乏等实际，积极运用现代化企业管理模式，将职业生涯管理应用到队伍建设工作中，培养作业后备力量，储备作业技术人才，大力推进作业队伍建设，为企业持续发展稳定提供了有力保障。
【关键词】职业生涯；人力资源；作业队伍；科学发展
一、新形势下作业队伍现状分析
近年来，随着油田企业改革的不断深化，采油厂作业队伍发生了较大变化，作业生产工作受到用工形式复杂、工作生活条件艰苦、人员新老更替、基层岗位繁多等客观因素的影响，制约着作业队伍的建设和发展。主要表现在以下几个方面：一是队伍日趋年龄老化。调查问卷显示，作业一线队伍人员平均年龄达到38岁以上，部分老龄员工都患有不同程度的职业病，很难胜任繁重艰苦工作。企业员工、劳务派遣工，受用工性质等因素制约，尚不能完全胜任繁重工作。二是作业队伍整体缺员。由于受到劳动力价格上涨、外来务工人员紧张等外部因素的影响，部分外雇工人离开作业岗位另谋出路，造成一线缺员，存在留不住人、留住人留不住心的现象。三是专业技能人才匮乏。应届大学生见习期满二次分配时，绝大部分选择离开作业队伍。目前，采油厂仅有作业技师、高级技师45人，仅占员工总数的
3%，高技能人才匮乏。综上所述，如何立足当前改善队伍结构，全面调动起广大员工的生产积极性，成为亟待解决的问题。与此同时，如何放眼长远增强队伍发展后劲，为采油厂发展奠定雄厚的人才基础，成为一项长期的战略性任务。基于此，采油厂大力推行职业生涯管理，在作业一线员工特别是青工中探索人力资源管理的新模式，帮助和引导员工正确认识自我、准确挖掘潜力，有计划、有针对性的依靠组织发展战略建立有效的个人发展目标、制定职业计划、搭建成长平台，以此推动作业队伍的建设和发展，为采油厂全面提速提质提效提供了有力支撑。
二、职业生涯管理的推行与实施
（1）突出信息采集，精细评价管理。按照职业生涯管理的一般程序和人与职业相匹配的理论，组织各部门精细员工个人信息采集。第一，建立人力资源数据库。通过个人信息收集，让员工填写个人基础信息表，包括员工姓名、工作经历、技术等级等个人基本信息。第二，通过基层队干部和班组长，采集员工家庭、工作情况、个人表现等信息，作为第三方信息纳入数据库管理。第三，通过调查问卷，采集员工个人性格、兴趣爱好、职业类型等信息。信息采集完成后，将员工个性按照现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型进行分类，通过各种信息来确定员工的职业兴趣、价值观、性格倾向和行为倾向，帮助员工实现全面发展，使其获得职业成功。（2）突出过程控制，精细规划管理。根据评价系统对员工的职业生涯进行初步规划之后，通过各方面的观察进一步了解员工的详细信息，更新和修正评价系统。突出与员工本人的沟通交流，共同制定更加适合其本人的达到目标所必经的发展阶梯、发展路径，使人力资源得到有效开发。“金牌员工”评选范围涉及到机关干部、基层干部、基层技术干部和员工，在员工中又细分了正式员工、复转军人、劳务派遣工和外雇工，并分别制定了切合实际的评选标准和量化考核办法，充分调动了各个层面员工的争创积极性，让员工真正看得见、摸得着、学得了，为职业生涯管理注入了活力。（3）突出融入生产，精细实施管理。一是实施新分配高校毕业生轮岗见习制度，通过签订师徒合同、上岗挂职锻炼等形式，给他们分任务、压担子，全面提升其综合素质。二是精细基层干部选拔任用管理，细化运行个人申请、群众评议、组织审查、集中考试等各个环节，选拔任用优秀员工充实到基层领导岗位和技术主管岗位。三是实施青工提素工程。开展“百名技师岗位行”活动，组织技师、高级技师为一线“献一计、攻一关、赛一场、传一招、带一人”，引导员工学技术、练本领、强素质。把新员工作为培养重点，以代旭升创新工作室为平台，丰富技能知识，促进成长成长，把后备人才储备管理落到实处。
三、深化职业生涯管理的几点思考
（1）提高认识，深入推进职业生涯管理。职业生涯管理的运用推进了企业人力资源的开发和与应用，改善了作业队伍当前面临的人员紧张、人才匮乏、技术断层等实际问题，推动了以原油生产为中心的各项工作的顺利进行，为采油厂提速提质提效注入了活力。（2）统筹联动，强化管理部门协调配合。职业生涯管理的运用充分发挥了机关各部门和基层队相关职能的作用，对员工的职业生涯管理并非一蹴而就，往往要经过不断反馈、修正和调整。因此，员工职业生涯管理也需要不断地探索和创新，需要机关各部门和基层队之间强化一体联动，加强协调沟通、加强信息交流和信息共享，充分发挥好各自在工作中的职能作用，以更加务实的精神真正的关心员工生活和成长。（3）完善机制，搭建成长成才平台。进一步建立相应的激励机制，通过开展各种活动，激发员工学习成长、努力工作、不断创新的积极性，为他们提供更加良好的生活、工作、学习环境，为他们打造更为广阔的成长平台，在用好人、留住人、吸引人中形成大力营造拴心留人的环境，推进企业人力资源管理，不断推动企业科学和谐发展。
不久前，某火锅店老板向《商界》编辑部讲述自己管理员工的困惑：火锅店的活比较辛苦脏累，工资也不可能向“白领”收入看齐，所以用工一向以招收农民工为主。近几年一批年轻的农民工进入公司，却引发了不少问题。前两天就有一新员工与用餐客人发生口角，竟然抄起啤酒瓶砸在客人头上，然后扬长而去。也不办理离职手续，顺便把老板也“炒”了。老板自己还得帮着善后。
老板很疑惑：我平时对这些员工也不差啊，怎么就培养不起来大家对公司的忠诚度和敬业感？继而感叹，这批新生代农民真不好“伺候”，比起他们的父辈“麻烦”多了。
这位惹事员工的行为虽然有点极端，但反映出—个普遍问题：新生代农民工已俨然演变为中国现代产业工人队伍的主体，对他们的有效管理已演变为企业管理者一个主要的职责。而企业管理者们做好准备重新认识这群有些不一样的员工了吗？
没有永远保鲜的管理方式 张东浩
最近很多老板抱怨新生代农民工不好管，他们不像老一辈农民那样“老实”、肯吃苦，动不动就不干了。我认为老板们得自己先在思想上“转弯”，看看是否自己的管理方式过时了。
农民工用工主体其实是建筑业、制造业中小企业。这类企业管理水平普遍较低，管理重心在于提高效率和节约成本，体现在管理制度上是以严格的奖惩机制为主。
这种“用钱说话”的管理方式，简单说有两个基本特征：一方面，重视员工的工作效率，多数企业采用“计件工资制”，员工的收入直接与工作效率挂钩；另一方面，又有严苛的惩罚机制，常见的表现形式如“员工行为十不准”等。
这种管理方式的理论基础是“经济人”假设，农民工在企业里往往从事的是技术含量较低的工作，企业对农民工不重视，更多的是把农民工当成“机器”。老板们应该意识到，从事的工作技术含量不高，不代表农民工在企业里不重要，相反，对于绝大多数企业，尤其是劳动密集型企业，熟练工人是其最宝贵的财富，对于企业提升效率起着至关重要的作用。
简单粗暴的管理遇见一群耐受能力差、却思想开放、拥有自己个性的新生代农民工，难免使之产生抵触情绪，降低了工作积极性。如果老板再继续忽视新生代农民工渴望得到尊重、认可，渴望与人交往，渴望融入城市生活的高层次需求，还会使得他们对企业缺乏归属感。这些新生代农民工在企业里看不到出路，便会选择频繁跳槽，这也是新生代农民工离职率较高的主要原因。
新生代农民工的管理问题，归根结底一是留住他们，二是调动他们的工作积极性。
企业要想留住新生代农民工最重要的就是让其看到未来，看到希望。比如建立农民工“专业技能职业发展通道”，将同样岗位的员工按技能水平分级，并给予高水平员工更高的工资。同时，可以赋予高等级的员工更多的职责，让其带领若干名员工工作，将其业绩和小组业绩挂钩。这样，熟练工人不仅能获得更高的收入，个人成就感也会极大增强，同时也为企业创造了更多的效益。比如对于学习能力较强的员工，可以通过轮岗制度，让其尝试需要更复杂技能的工作。
在对新生代农民工的激励方式上，要更注重精神激励。与老一代农民工相比，新生代农民工对金钱的渴望小一些，而更加渴望得到认同、尊重。例如，可以向表现优异的员工授予“优秀员工”称号、对有突出贡献的员工通过各种公开渠道进行表扬等。
除了管理制度的变革，管理者在管理方式上也要提升。对新生代农民工的管理，要以柔性管理为主，强调管理者与农民工的平等沟通，在布置任务、进行奖惩时，应以说理为主，让他们认识到自身的优点、不足，主动地去改进。公司生硬的管理制度应适当精简，不提倡简单粗暴的处罚。
总之，老板们需要转换思路认识到新生代农民工是“活生生的人”，然后才能“以人为本”善加管理。
本质是面对员工的自我意识觉醒 焦长轶
在我看来，新生代农民工不同于其父辈的一些主要特征，本质上不过是社会的发展和进步所带来的人的自我意识的逐渐觉醒，在他们身上的一种反映和体现而已。而这种反映和体现并非新生代农民工所独有，事实上它会影响到企业的每一个员工。我希望通过一些具体的案例来说说企业应该怎么办。
首先是一个反面案例。我曾经供职的公司为了驱使“素质不高”的业务人员更多地投入到市场中去，规定业务人员每到一个网点必须用经销商的固定电话向办事处报到，必须让经销商在拜访表上签字确认，否则差旅及补助等费用不予报销。公司还会打电话回访。后来科技进步了，干脆给每个业务人员配上3G手机定位监控。这种密集的监控让员工特别是新生代们很不爽。
给员工“压力”其实也可以讲究方法。以美国标准公司为例，这是一家有着非常宽泛产品线的公司，为了提高存货周转率，公司不是靠硬派指标，而是给每一个班组长和工厂经理的工作服上都佩戴上标有一个数字的胸针，这个数字就是他们的存货周转率的数字。可以想象，当多数人都骄傲地佩戴着标有“20”甚至“25”的胸针时，你戴着的却是“10”的胸针，你会有何感想呢？
其实，让员工自愿地投入到工作中的办法还有很多。针对自我意识觉醒的新生代农民工，管理中需要让他们认识到自己工作的价值。
这并不是务“虚”。我记得这样一个案例：二战初期，英国西海岸飞机制造厂工人士气低落，工厂终于发现原因是工人们从未见过自己制造的飞机，不知道自己生产的零件被安装在哪个部位，有多重要。于是，工人们受到邀请，带着家人走进飞机参观。工人们发现了自己的劳动在战争中的位置和作用，低落的士气消失得无影无踪。
同时，公司要承认、肯定员工的价值。在一次大型活动中，一位IBM销售部门的经理曾租用一个体育中心，当销售人员从运动员入口进入体育场时，电子记分牌上会打出他们的名字，而来自公司总部的经理、各部门的员工及其亲友则一同为他们大声欢呼——标准的英雄式入场。通过这一行为，IBM重申了谁是公司的英雄，同时也重申了它对个体自我表现的关注。
我们国内的海底捞在管理新生代农民方面很有一套。比如，一位叫包丹的服务员发现吃火锅时顾客的手机容易弄脏，就想出用一个专用的小塑料袋把手机套上。据说如今这一发明已成为中国高档火锅店的必备用具，而这种小塑料袋在海底捞就被叫做包丹手机袋。
公司管理还应深入到员工更深层次的需求，比如大部分新生代农民工的梦想是成为真正的城里人，公司应该怎样帮助员工呢？还是拿海底捞举例。海底捞老板强迫文凭不高的手下学习用电脑打字、记账，公司出钱送员工学车。最初基础比较差的员工都叫苦不迭，但经过“阵痛”后一个金牌店长说，当自己开着车从容行驶在北京路桥上时，觉得终于没有被城市抛弃。
新生代农民工们现在有了更多渠道接受外来信息，也开始争取自己的权益。一个在内陆地区开家具店的老板对我说，沿海地区的用工制度、福利更规范，去见过世面的农民工回来就会把这些信息告诉自己的工人，工人们自然就不满意了。怎么办？硬压、开除带头者都是不明智的，完全改革福利制度又不现实。他特意挑了一个从普通工人成长起来的管理层去做工作。同样农民工出身的背景、现身说法的成长路径能更好地引导不满的工人，看到自己未来可能的发展。
总之，传统的企业管理是为了形成秩序，更多地是通过制度、纪律和命令来保证员工的行为符合企业的规范。但这样的规范是以去人性化，也就是牺牲组织和员工的生气和活力，把人变成“螺丝钉”为代价的。而当社会的进步带来了员工自我意识的觉醒时，企业的管理必须作出调整。让员工自愿投入到工作中去，让员工在自我实现的过程中为企业创造价值，必将成为下一阶段企业管理的主流。
两代人有区别 秦昕 徐敏亚
按照国务院发展研究中心课题组的定义，农民工是指“户籍登记在农村，拥有承包经营土地，但从事的生产活动却与自己的土地分离，主要依靠工资收入生活的劳动力”。如今在中国的土地上，在超过2亿人的农民工群体中有着一批接近1亿人的新生代农民工。
在中国社会快速变化的过程中，与任何快速发展的社会一样，代际的差别表现得极为明显，在中国的农民工群体中更是如此。现有的研究以1980年出生为界划分新生代（也称第二代农民工）和老一代农民工（也称第一代农民工），随着时间的推移，新生代农民工的规模及其占农民工群体的比重将越来越大。只有正确地认识和理解新老两代农民工的代际差异，才能采取相应的管理手段以提高企业绩效。
两代农民工的成长环境有着显著的差别，进而影响了他们的价值观和行为。老一代农民工的青少年时代生活在改革开放之前，那时没有显著的农民迁入城市的潮--流，他们绝大多数都有较长时间的务农经历，在农村的“根”很深。而新生代农民工是在改革开放深入、经济飞速发展的过程中成长起来的。其中有相当数量的独生子女，他们在青少年时代受到比上一代更多的宠爱。随着土地经营权归于农民和经济技术发展对农业生产的促进，这一代农民工中很多人的家庭已经开始在土地之外寻求经济来源。
第一代农民工心底真正的归属是老家农村，他们的外出务工动机是：在城市里打份工，吃几年苦，后半辈子过上比前半辈子或者左邻右舍更富足的日子。这种动机使他们在城市中面对艰苦的工作环境、尊严扭曲、情感压抑时，能够以惊人的忍耐力坚持下来。他们的根在农村，他们不想永远地留在城市，哪怕城市比农村强一百倍。
今天，机械总公司在这里召开创新总结表彰大会。这次大会有两个目的，一是，对今年以来在各部门、车间做出突出贡献的创新能手进行表彰奖励；二是，借这次机会，对今年以来的创新工作进行总结，让大家明白“为什么要创新，为谁创新”这个问题，让大家对总裁的深化创新的理论进行一次再学习，再运用，从而掀起新一轮的学习、消化、吸收再创新的，更好的应对残酷的市场竞争。
总体来说，今年以来，特别是推行内部市场化以来，广大干部员工的创新意识有了显著提高，今年1-9月份，机械总公司共收到创新合理化建议1362条，获公司奖励451条，通过创新消化不利因素1870.9901万元。正是因为机械总公司全体骨干员工不断提高创新意识、不断参与创新，促进了各项工作的不断迈上新台阶，赢得了一份又一份的大订单，在全国机械行业萎缩的情况下，机械总公司仍保持着强劲的发展势头！在这里，我代表机械总公司领导班子向你们道一声：你们辛苦了！机械总公司感谢你们！
2005年1-9月份企业总体发展情况
今年以来，在原材料涨价、国家继续宏观调控、紧缩银根的情况下，全国51.8％的机械企业亏损，但机械总公司广大干部员工根据总裁的“抓机遇，创新提质上台阶”的要求，用创新的思维、创新的理念，创造性的开展工作，很多过去不敢想、不敢办、办不到的事都变成了现实，主要表现在：获得了一个增长，创出了一套新文化，做到了一个飞跃，实现了“三个提高”。
一、企业主要经济指标持续增长
2005年1-9月份，机械总公司完成销售收入22634万元(含税，不含股份公司)，比去年同期的20568万元增长2066万元,增长10.04%。其中内销收入为3241万元，比去年同期3123万元增长3.8%；外销收入为19393万元，比去年同期增长11.17%。回款19601万元，回款率87%，比去年同期增长了20.56％；实际实现销售利润719万元，销售利润率为3.7%，比去年同期2.5％增长了48％。
其中，铸机公司完成销售收入11066万元，比去年同期增长2.49％），回款10918万元，比去年同期9018万元增长21.07％，实际实现利润343万元，比去年同期128万元增长168％；橡机公司完成销售收入8780万元，比去年同期9880万元增长了11.42％，外部回款5522万元，比去年同期808万元增长17.14％，回款率99.69％，实际实现利润239万元，比去年同期189万元增长26.46％；漯河铸机外销销售收入2788万元，比去年同期增长了48%，回款3161万元，比去年同期2526万元增长25％，实际实现利润137万元，比去年同期116万元增长18％。
二、建立了一套具有机械特色的企业文化
总裁曾说过：没有理论文化的企业是没有希望的企业，没有理论文化的员工队伍是没有希望的员工队伍。为更好的推动内部市场化的深入开展，消化不利因素，实现做大做强XX机械的目标，机械总公司创新发展了XX企业文化，建立了以XX理论为核心、以市场化为特点、具有XX机械特色的企业文化，并结合实际，提出了132条自己的理念口号，用创新的标语口号引导、启发、激励和凝聚员工，收到了很好的效果。如，文化管理中心在公司生产任务超负荷运转的情况下，提出了“先锋岗先锋队发挥团员新作用文明人文明号展现青年新风貌”、“同心同力战市场保质保量树形象”加工一车间员工结合设备卖断以及得到的实惠，提出了“注重诚信利厂利人利己，卖断设备富厂富家富己”、“设备买断我受益，多创利润报XX”，安装一车间在经营权卖断后，班组长变成了名副其实的“金牌小老板”，认识到工作最终就是为自己干，提出了“推行经营权卖断，实现工作为自己干”、“干活靠竞标收入靠创新”、“设备卖断成‘老板’创新赢利大发展”等，这些口号贴近市场、贴近职工、贴近实际，对职工起到一种潜移默化的作用，凝聚了人心，带动了各项工作的提高。正是因为机械总公司独特的企业文化和先进的管理赢得了用户的好评，才夺得了一份又一份订单。自XX机械搭上了‘特色买卖’的列车，实现了既卖产品又卖文化后，国内众多企业也已不再是单纯的购买机械的产品，而是借由购买产品来学习和借鉴机械的管理文化，凡是来参观考察的用户几乎都买了我们的设备，特别是500万元以上的砂线，谈判成功率达到了90％以上，再如，河南洛阳天瑞集团，刚开始由于对机械总公司特别对机械总公司的企业文化和管理不了解，根本就没有跟我们合作的意向，但是，在机械总公司诚邀天瑞的老总在参观考察机械总公司后，一次性与我们签订了1200万元的合同，现在，天瑞的合同订单已达到了3200多万元，这是非常罕见的，不诤的事实再次有力证明了XX企业文化对提升企业形象的巨大推动作用。
三、实现了三个提高
一个提高是，员工的创新意识有了提高。
今年以来，根据总裁为机械总公司提出的“抓机遇，创新提质上台阶”的目标，广大骨干员工围绕“岗位是市场，竞争在机台，全员都创新，人人出成果”的目标，结合开展的“我的工作为谁干，干好工作为了谁”大讨论活动，深入学裁的创新理论，以新的思维，创新性的开展工作，管理骨干积极带头创新，发动创新，支持创新，员工都勇于争当“创新能手”、“创新的先锋”，形成了一种“全员参与创新”的良好氛围。特别值得一提的是，自公司推出了新的创新奖励制度——重大创新项目提成奖励办法，即对实现重大创新的，能够填补公司空白、国家空白的或者重大管理创新的，公司将把创新成功后一年内创造利润的一定比例重奖给创新者后，职工的创新意识更是空前高涨，如，今年受到公司重奖的砂处理专家董风亮，不断开发砂处理造型线等高端产品，并力拓市场，如由他带领研制开发的沸腾冷却床、系列摆渡车等产品，均达到国内先进水平，他的大型砂线订单谈判成功率达到了90％以上。他还带领和培养了一支属于机械自己的年轻的砂处理技术骨干队伍，改变了机械砂处理人员技术力量薄弱的局面。在他的带动下，机械总公司今年1-9月份砂线订单首次突破5000万大关，超额完成全年目标1000万元，是去年全年完成砂线（2000万元）的1.5倍，创历史最高水平，为表彰他的成绩，公司对其进行了8万元的重奖。
今年以来，通过广大干部职工创新意识的提高，我们打破了许多旧框框、旧传统，让过去认为许多不可能的事情变成的了现实，让过去认为办不到的事情办到了。
如，公司创新性的推行了“管理骨干创新示范岗”，在每个部门车间设立专门的管理骨干创新公示栏，公示每位骨干的创新项目，并将中层管理骨干收入的25％作为创新考核工资后，极大调动了管理骨干的创新积极性，不断创新新的管理工作法，从而带动了职工的创新积极性。如，加工平台加工一车间管理骨干，为帮助买断设备后的小老板们算出明白帐，创新性的推出了“小老板算明白帐小讲台”，车间主任从工件的选材，加工工艺的确定，各种消耗的预算，单件利润的预算，利润多少的原因分析等方面，向小老板们传授算明白帐的方法和步骤，并强调要充分运用创新的手段来降低产品成本，提高工作效率等，在车间内掀起了新一轮的创新热潮，活动开展仅一周的时间，车间就收到小老板们的创新、合理化建议11项，创新效益达8000多元，产品质量稳步上升的同时，工作效率还比以前提高了30%。
如，文化管理中心推出的“质检员绩效量化考核”管理法，用“质检员工作业绩报表”的形式，让质检员每月的工作成绩汇报总结，将诚信、创新、市场索赔情况、对违规违纪的考核情况等全部纳入考核，直接与质检员的收入挂钩，软指标变成了硬指标，并有奖有罚，这无疑在给质检员压力的同时也给了动力，逼迫质检员主动积极的创新，主动的严把质量关、主动的进行质量反馈和市场索赔，对市场化运作具有积极推动的作用。如，加工平台加工二车间质检员张成金，在V法造型线加工任务重、时间急，几乎每天是上完白班上夜班，一干就到了晚上10点多，经常晚上回家后，厂里打电话又回到车间解决质量问题。9月份张成金就推出了4项创新：“双孔定位加工法”、“一模多用提效法”、“弯板侧面定位加工法”、“样板划线加工法”。
如，钣金车间结合车间成本管理工作实际，针对成本核算过程中，因图纸修改、磅差、人为疏忽等原因，造成实际成本、预算成本、核定成本的数据不完整和入库落漏等问题的现象，创新推出了“环环相扣”工作法。即在每接到一份生产任务后，首先，车间核算员根据图纸，对照工件清单提前预算出工件成本，与公司核定价对比后再竞标。其次，根据工件实际重量、材料利用率、领料价格、周转件价格及制作费用等算出实际成本。再次，把预算价格、核定价格、实际价格同时对比，对反映出的问题立即整改，保证数据的真实性。最后，车间将班组的钣金件制作数量、开单入库数量和接收计划数量进行对照核实，无误后才为各班组核算工资。这一方法每个步骤相互制约监督，把成本核算工作紧凑的连接了起来。
如，钣金车间管理骨干认识到“车间主任有多大的决心，创新就有多大的效果，车间主任有大的意识，创新就有多大的效益”，根据本车间成本管理实际情况，创新推出了“成本双帐管理法”，施行两本帐管理，车间与班组之间进行买卖关系。车间建立总帐，各班组建立分帐，分帐记录班组领入和耗用的各种原材料、下脚料、辅料、易耗品，必须一日一结，当天出结果。月底根据班组领用原材料利用率、费用消耗情况进行考核。最终目的是提高班组的竞争意识，工资要赚的多，必须靠创新、靠提高材料利用率、靠利用下脚料、靠节约辅材、靠节约易耗品。
正是因为钣金车间的领导骨干有较强的创新意识，才积极发动职工参与创新，在车间营造了全员创新的氛围。今年5-7月份，钣金车间职工孙克三为了提高板材的利用率，自己开起了“板材下脚料超市”，为车间职工找料提供了极大地方便，再如，逄锦国班利用休息时间自发的将型材下脚料按不同规格、型材长短分类进行摆放，改变了过去各种料头不分规格堆放的旧传统，提高了下脚料利用率，钣金车间通过利用下脚料、将货场西南角积水区域进行了清理，从地下挖掘出大量被掩埋的各类型材，重新利用，9月份钣金车间共利用下脚料66吨，直接创造利润28万元，仅5-9月份，（仅利用下脚料）向公司上缴利润190万元。再如，为达到真正提高的目的，安装平台安装一车间开展了各选手必须给自己的参赛作品“挑出刺”来的技术比武；加工平台钣金车间组织了“自己为自己设障碍”技术比武，这都充分说明了管理骨干创新意识的提高。
如，安装平台二车间主任崔元海主任和员工一起研制的机械总公司第二台自制设备——挡胶板研磨机，直接取代了以前研磨挡胶板专用的进口磨光机，填补了公司空白。
创新重在推广，为让每个创新项目发挥其作用，公司出台了专门的创新推广制度，一方面要求每个部门定期的进行创新推广，对积极应用创新项目的，给予一定的鼓励。机械总公司在发动并推广全员创新的同时，注重对员工提报的重点操作法和管理法以员工的名字命名，截止到7月份，机械总公司共收到新操作法和管理法95个。
如，前段时间，因各类原材料中含有不利淬火的微量元素，致使叶轮体的一次性淬火合格率直线下降到52.8％，加工平台铸造车间质检员吕文正和热处理工刘海滨通过认真研究，分析出原因是：叶轮片的淬火一直沿用传统的箱式电阻炉淬火，因箱式炉密封性差，炉内的微量空气易发生氧化脱碳，导致淬火不均，再就是因叶轮片直接平铺在箱式炉炉板上，无法形成对流，导致受热不均，致使一次性淬火合格率降低。查明原因后，吕文正对症下药，查阅了大量资料，并专门到大珠山请教了一位老专家。在这节骨眼上，老家打来了电话，吕文正父亲的胳膊疼的抬不起来了，原来，老人得了肩周炎，早就让他带着去医院检查，但他都以工作忙抽不开身而一拖再拖，现在，在这攻关的关键时刻，高度的责任心让他又一次选择了不孝，他告诉父亲“等解决了这个问题我一定带你去医院”。最终，通过反复试验确定出“排空加压淬火法”，即：将气体渗碳炉内滴几滴煤油，先经过燃烧将炉内的空气排出，形成真空状态后再加压，最后进行淬火，这样既防止了淬火过程中的氧化脱碳现象，又杜绝了CO的碳原子游离到叶轮片表面。吕文正跟刘海滨经过反复操作试验，叶轮片的气体渗碳炉一次性淬火合格率达到了史无前例的100％。
如，以前，车床在加工锥柄的时候，是把车床的小拖板调到一定的度数，用手摇小拖板来完成锥柄的加工，而加工平台加工二车间车工刘清平在总裁反思维理论的指导下，在双顶尖法的基础上结合偏移尾座法，使工件偏移一定的斜度，用自动走刀来完成锥度的加工，用手摇锥度大约需要30分钟，而现在只用5分钟就可以完成这一工序，提高效率6倍。这一工作法在实际工作中已经被车间广泛采用。
如，钣金车间使用的松下CO2气体保护焊机的焊枪总成的导电管前端断裂频繁，由于厂家设计的焊枪总成是一体的，损坏后只能更换焊枪总成，每套焊枪总成的价值1500元。钣金车间一线操作工刘在荣通过摸索试验，发现OTC气保焊机的焊枪外观和松下的焊枪是一样的，不同的是OTC的焊枪是分体的，前端导电管库中备有配件，里面带着丝，损坏后可以快速更换，刘在荣创新性地把OTC的配件焊在松下焊枪的断裂处，用12元的件代替了1500元的部件，达到了良好的使用效果。先后用此法对14台焊枪总成损坏的松下焊机进行了改造，共计可节约资金21000元。
另外，还有“金孟质量投保管理法”、“超长轴清平加工法”、“螺旋轴轴端周茂杰防尘法”等，这些以员工名字命名的操作法也已成为机械企业文化中色彩鲜亮的一笔。
第二个提高是，员工提高质量、降低成本的意识有了提高。
总裁指出“用创新提高产品质量，用创新保证产品质量，用创新促进产品质量”，今年以来，通过管理人员积极创新质量管理方法，一线职工积极创新操作法，不断用创新的方法保证产品质量，使产品质量大大提高。加工平台加工二车间（在设备卖断后），在铣床工序加工带有不规则的弧度及外圆的工件时，效率非常低，操作工张成金和工艺员崔志刚主动创新，成功地将铣床手动回转工作台改制成为电动传动控制，实现了自动化，使生产效率提高了3倍，最大程度的降低了成本。
如,安装平台安装一车间的郭圣果自去年7月份至今，9项重大创新获奖，合理化建议12条，为公司节约资金15000余元，也是机械总公司唯一一个连续三年获得集团创新能手的一线操作工。他创新的Q0338叶轮体“互不对称”静平衡装配法，打破了传统的装配方法，由原来的叶轮不平衡点80克以上，达到现在的10克以内，提高了叶轮体的质量性能，取得了很好的效果，年节约材料费、工时费、外出调试等费用9800余元；他创新的左右丝螺栓工装，改变了以前车间职工用样冲转圈紧固左右丝螺栓的旧传统，不仅使产品的外观质量非常完美，工作效率也提高近一倍。
如，加工平台铸造车间在铸造精度较高的数控冲床的主要框架部件——冲床平台的时，刚开始采用的是由顶注式进行顺序浇注，由于此铸件的高度差过大，且长达三米，造成了浇注时铁水对型腔的冲刷比较严重，容易导致铸件的夹砂缺陷。工艺员梁勇从打破常规的造型工艺入手，大胆采用在型腔的旁边开设与铸型等高的直浇道，将铁水引到下部分型面，由底部注入，这样不仅避免了铁水对于型腔的直接冲刷，杜绝了夹砂、起皮等铸造缺陷的发生，而且由于铁液经直浇道的缓冲，就使得铁液由底部进入型腔时液流平稳上升，从而大大的提高了此铸件的表面光洁度，铸件的一次达标率较以前提高了10%以上，每套冲床平台可降低成本1000多元。
再如，漯河公司机加工车间一台闲置多年的30车床，车间工艺员和维修工自发地对其进行了整修、改造，改制成一台伞齿轮研磨机，有效降低了产品齿轮箱噪音，提高了工件的加工质量合格率5％，几近报废的车床又重新走上岗位发挥余热，盘活资金3万余元。
再如，以前，漯河电炉车间热处理高频炉淬火圈采用的冷却水是自来水直接给压供水，冷却水经淬火圈后直接流入下水道，造成了浪费。电炉车间的维修工王跃华、周付新从自备水冷却系统中分压出一只供给淬火圈，冷却水使用后流回冷却池进行二次利用，年可节约水费4000多元。
如，加工平台加工一车间车工毕明国，他一个人创新制作的工装、刀具就有17种，将自己的车床变成了多功能车床，能加工多种以前不能加工的工件，一次，在加工一批轴类工件时，由于该工件的第一道工序是齐两端面打中心孔，干过车床的人都知道，尾座打中心孔加工法是被广大车工沿用数代的一种老式加工方法，如果产品批量大的话，100多公斤重的尾座要被拖拉很多次才能完成，这样浪费体力，工作效率低不说，关键是中心孔的质量也难以保证。毕明国依靠自己的经验，仔细琢磨、反复演示，打破尾座打中心孔的传统惯例，采用机床带动拖板打中心孔。刚开始，同事都认为“这根本是不可能的”，但毕明国并没有因别人的反对而放弃，而是在吃饭睡觉的时候脑子都闲不着，不断考虑怎样改进。经过反复摸索，最终在总裁创新理论的指导下，他硬是把别人认为不可能的事干出来了，创出了更新换代的中心孔加工法，被机械总公司命名为“毕明国中心孔加工法”，并在加工平台全面推广使用。新加工法在保证产品质量的同时，降低了劳动强度，提高工作效率20%，年可节约近3万元，他用总裁的创新理论赢得了创新的成功，更赢得了下道工序和市场的认可。
如，加工平台加工二车间以前，在加工XLB-Q/D600φ85圆的滑块时，一般都是在镗床加工，每次只能加工一件，操作工张宗山大胆创新，自制刀杆和刀具，夹具，由镗床加工改为立铣加工，每次可加工2件，效率提高了5倍，不仅提高了产品质量，还提高了生产效率降低了成本。
第三个提高是，员工以名牌拓市场的意识有了提高
“名牌是市场竞争中的原子弹”、“市场是企业的最高领导”。今年以来，机械总公司非常注重用企业文化武装职工的头脑，提高大家爱名牌、爱企业的思想觉悟，通过开展“市场、名牌与我”教育活动及开展“我的工作为谁干，干好工作为了谁”讨论活动，通过设备卖断、生产经营权卖断后，让职工真正当家作主成为了企业的主人，大家认识到了企业的发展关系到自己的命运，通过一系列的教育，全员的名牌意识、市场意识有了显著提高，如，公司投产的国内最大的V法造型线，一个订单就价值2000多万元，对机械总公司进军高端市场具有非常重要的意义，其生产任务重、工期紧，落地镗在加工辊子带时每个班次只能加工1件，外协单位又根本没有此种辊子带的加工能力，为提高生产效率、保证工期，加工平台加工二车间又出台了新的“激励政策”：即如果每班次能多加工1件，就在操作工应得加工费的基础上，再加奖50％。职工都认为每班次加工1件都很费力，加工2件根本不可能，加工车间主任就是不服输，拿出一天的时间，亲自动手指导操作，中午，高进绪和操作工都没有回家，也没有停车，两人轮换着吃了几个包子又加紧干，摸索出了一套省力省时的新加工操作工艺，终于，在下午下班前，2件合格的辊子带顺利完成了，大家认为不可能的事情实现了！V法造型线的全部加工件也按期完工了，这件事对车间职工震撼都很大。车间操作工马海峰通过这件事受到启发，创新了“双模底座海峰加工法”，提高生产效率近33％，从而带动了其他职工创新热情，自卖断一个月以来，加工车间的整体效率比卖断前提高30%，让我们再次深刻体会到要推动内部市场化不断深入发展，就必须以总裁的创新理论为指导，多动脑、勤思考，敢动手，铺下身子，扎扎实实的创新。
再如，加工平台二车间一台X52机床的溜板和主轴箱出现了故障，使万分火急的生产陷入僵局，为尽快恢复生产，要是让公司去买还需要一定的周转时间，操作工张宗山二话没说，骑着自己的摩托车，以最快的速度到市场花了近200元买回配件后，立即投入抢修，以往需要维修1天的设备，2个小时内重新运转，生产恢复正常，这充分说明了设备卖断后，员工工作主动性和积极性都提高了。
如，钣金车间在“V”法造型线和出口订单工期紧张的情况下，已经连续好几周没有休班了，有的员工几乎每晚加班到12点以后，甚至到凌晨3、4点钟，第二天又照常上班。逼得车间主任每晚都到车间硬性要求员工们回家休息，但大家都坚持要干完手头的工作再走，体现了大家为XX大家庭奉献一切的主人翁精神，充分体现了员工端市场的碗，吃市场的饭，以名牌拓市场的意识有了显著提高。
四、创新推动了公司各项工作的飞跃发展
“管理的创新是机制和体制的创新，机制和体制必须不断的创新，不断发展，才能适应市场的需求”，为全面调动员工参与创新的积极性，机械总公司根据新的市场形势，不断创新体制机制管理，推行了内部市场化，进行了“设备卖断”和“生产经营权卖断”，摸索出了一套适合机械总公司发展形势的长效运行方式。
（1）推行“部门合并管理法233管理新体制”，即建立两大平台、三个中心、三个部。公司以建立“高效率、快投入、快产出、低成本的生产组织体系”为目标，打破了原铸机橡机的界限，将橡机公司和铸机公司的7个车间进行了整合，成立了安装平台和加工平台。将机关处室从人流、物流、资金流三大方面，进行重新设置，撤销了原来的企管、生产、质检等十几个部门，合并成立了三个中心、三个部，使XX机械初步实现了现代化企业扁平化管理。部门合并后，仅机关处室就一次性减员48人，同时将质检人员划归车间管理后，实现了质量自主化管理，员工抓质量的意识提高很大。如今年4月份，王良海在安装Q0345抛丸器时，发现抛丸器所使用的轴承是密封型的低速轴承，若在抛丸器上长时间使用就会烧毁，给用户带来使用麻烦，并给公司带来质量信誉影响。他本着“不放过一个质量问题”的原则，主动联系研究所、质检员进行商量，并联系供应处重新购买了轴承，解决了一个质量隐患。
（2）推行“卖断管理法”。机械总公司内部市场化在经过8个多月的运作后，已进入卖断管理阶段。为最大限度的挖潜降耗，使公司、个人利益最大化，实现总裁提出的“XX发展，个人发财”，公司将机加工设备和安装、钣金的经营权进行了卖断，让员工实现了“当家作主”，成了名副其实的小老板。卖断后，小老板们都认识到工作就是为自己干，因此时刻树立“提质降耗争第一，创效增收赢面子”的信念，将工作当成自己的事情干，不断通过创新以提质降耗，向设备要效益，向管理要效益，向创新要效益。经营权卖断后，很多员工都主动的加班加点，提高效率。如，加工平台加工二车间刘清平动手制作了“圆花盘工装”，将过去只能在镗床上加工的滑座利用工装可在车床上一次加工2件，提高了工作效率50％，降低了加工费用1500余元。刘清平制作的“三爪卡盘工装”对不规则件进行加工，过去沿用的四爪卡盘提高效率50％，一批次节约加工费用80余元，此法还被推广应用到其他不规则工件的加工，如节省了加工时间，使许多难以装夹的工件按期完成。
（3）继“阳光采购后”，又推行了“双向对比采购法”。以前，公司采购是每个业务人员长年对固定的几种物资进行采购。现在，将采购人员分成两个独立的采购小组，每个小组对同一个产品分别进行询价购买，哪个小组的质量最好、价格最低就由那个小组来采购，到月底就可以按提成拿奖金。这样做主要有两点好处：一是，在两个采购小组之间引入竞争机制，按照“谁的价格低、谁的质量好，优先采纳谁的采购计划”这一新思路，必然促使业务员自觉创新采购方法，最大限度降低产品采购成本。该采购模式实施2个多月，但已有10个品种的老产品降价近7.4225万元，显示出新采购模式的威力。二是，解决了业务员和客户间多年来形成的个人关系。按照新的采购模式制度要求，每月我们根据业务员比价、询价成绩，来确定每个人的个人收入，使业务员与客户之间减少了个人交往，关系变成了纯业务关系。三是，体制改革以后，有些产品原有的降价幅度已相对较小，这就促使业务员不断开发新的货源渠道，寻找低成本的专业化配套厂家，采用性能好成本低的新产品。例如，过去使用的套筒链条没有统一的采购渠道，改革后业务员韩涛经多方查询，由浙江一专用链条厂配货，不仅使采购成本下降了5.3%，链条的主要质量指标也得到了提高，年可节约采购成本近4万元。
（4）推行“竞标成本两帐管理法”。在称量、计量的基础上，打破了原有的成本管理方式，以竞标价格作为车间成本，建一本帐，同时公司保留按标准核算的成本帐，两帐对比，竞标成本必须低于公司成本。再就是，按照两条主线进行价格核算，一是,“从上往下”的定额核算，防止个体企业哄抬价格和恶性竞争，起到了保驾护航的作用。二是,“从下往上”的称重、计量的成本价格核算，（实际最确切的价格是竞标后的价格）这充分保证了员工的利益。
另外，我们还以股份制形式成立环保和锻压公司，为职工提供了一个“企业发展，个人发财”的机会。
(6)为应对严峻的市场竞争，消化不利因素，机械总公司按照总裁实施市场化的要求，推行了内部市场化，引入了市场化竞标机制，实施了合同化管理，推行了市场链索赔制，加快了生产进程，提高了生产效率。自引入市场化竞标机制以来，特别是推行卖断管理后，生产效率平均提高了30％。如加工一车间镗床小老板周运绪，为保证840件高、低车体的加工任务，他积极动脑，打破传统的加工方法，创新性的采用了“车体调头加工法”，并制作一套工装，共节约外购加长刀具费用2000余元，工作效率提高25%以上。再如安装二车间，以往，生产一台大平板硫化机正常情况下，制作需两个多月，装配调试3人也要两个多月。
生产经营权买断后，安装平台两车间和加工平台钣金车间推行了“包工队作业法”，即每个作业队相当于一个包工队，分别有一个买断代表人，全面负责本队的业务和管理，享有对内的“人事权”和“分配权”；还分别有两个买断合伙人和两个挂牌技师，分别负责厂内安装和厂外调试工作。每竞得一份标的，由他们雇佣员工进行安装调试，并全面承担责任，这一方法带动了质量的提高和成本的降低。如今，安装作业队竞标承包后，只要工件凑手，合伙人就合理安排人手和时间，晚上加班进行小部套装配，白天进行大件装配，缩短了装配时间2-3周，效率提高25％以上。在调试方面，调试质量、费用承包后，调试人员由3人减到2人，时间由两个月减到一个半月，效率提高近50%。再如，安装平台安装二车间在调试扬州大洋造船厂QXY3000时，过去，一般是需要6-8人，自卖断经营权后，该班组只派了4名员工，就在规定日期内保质保量的调试完毕。再如，卖断经营权后的“包工队长”都创新性合理安排工作，如安装一车间包工队长陈世亮竞标了两种产品，由于Q3720清理机的件不全，他就白天领上工序工件，再干着别的产品，准备齐件后，晚上加班干，这样极大提高了生产效率，保证了两种竞标产品按期完成。
（2）创新“竞标管理法”
为建立高效率、快投入、快产出的加工平台，公司打破了以前每位职工都直接参与竞标造成不足的旧做法，创新了“竞标管理法”，如，加工平台加工二车间创新推出了“车间内部小市场优化组合”，实行叫行竞标和揭榜竞标，标的上创新实行了“捆绑竞标法”、“组合竞标法”、“工期竞标法”、“质量竞标法”、“工费竞标法”，夺标小组为保质保量的完成标的，只有从工艺、技术、人员搭配等方面不断创新。
这一竞标管理的创新，极大激发了员工创新的积极性，如，加工平台加工二车间在加工出口美国ABB公司的产品时，夺标小组积极想办法动脑筋，创新性地将原来在落地镗加工的部分工序转移到龙门铣加工，在保证质量的基础上，提前三个班次完成了生产任务，并节约加工费6.4万余元。再如，卖断后，由于消耗全都从卖断人的收入中扣除，在辅助材料消耗方面也有了明显效果，以前的是考核车间，现在，考核到具体班组、甚至具体个人，大家的节约意识提高了，以前，一些价格较高的合金钻头的利用率达到90％以上就不错了，现在，通过创新、改制有些重要刀具都能够完全充分利用，包括一些价格较低的棉纱都是一袋子一袋子的领，现在一次才领2公斤，最多也是5公斤，以前石棉绳一捆就是二、三十斤，现在都换了5斤的小捆了，这就是大家创新意识提高了所带来的，在大家的共同努力下，车间设备卖断后十天的辅助材料消耗总数为575.75元，仅是卖断前十天消耗总额的零头（36.57%）。
（3）推行“十天一兑激励法”。在设备卖断和租赁后，在工资分配方面，彻底打破了过去从上往下算工资的旧做法，而是根据职工一天所创造的价值，扣除相关费用后，即为职工一天收入所得，这部分所得全部支付给职工个人，即对工资“一日一算”，工资也不再一月一兑现，而是十天一兑现，这让买断人和租赁人在较短时间内感受到了卖断和租赁的好处，激起了全员通过创新提高效率、降低成本的积极性，加工平台加工二车间孙元宝买断设备后，通过创新提高效率、通过节约降低消耗，前十天就拿到了923.5元的工资，加工一车间的王洪开凭借过硬的技术、通过创新就拿到了888.8元，这充分说明了设备卖断后，大部分职工的创新积极性已提高了。
（4）创新成本管理机制，也不断创新管理方法，推动成本管理工作更深、更细的发展。首先，建立市场化资金管理体系。资金管理中心作为总公司资金结算平台，各车间以一个独立的个体作为成本控制平台，与上下工序之间形成真正的买卖关系，用价格以内部货币资金的方式贯穿于生产物流的整个过程。各成本控制平台每天根据签订的合同价格，通过资金结算平台进行日常结算，每月各资金控制平台根据当月收入及成本费用核算出当月实现实际利润，并以此为基准进行考核。这一方式在很大程度上督促车间将成本核算工作进行的更细更具体，如钣金车间为争创利润最大化，在进行原始成本记录时，对钣金件都是一件一件的过秤，一件一件的算，保证了原始记录的正确性，保证了成本的真实性。
其次，推出“积压物资四步处理法”。机械总公司由于历史原因，前几年库存了大量的积压物资，按照总裁“零库存”的整体思路，对所有物资进行了清查，制定了“积压物资四步处理法”。第一步，确定承包部门，签订承包合同，将软指标变成硬指标。第二步，将承包消化目标进行公示，由职工进行监督。第三步，在研究院实行目标管理，将积压物资有限利用，并进行一定的奖励。第四步，由物资管理中心全面调资，能重新利用的重新利用，能转卖的转卖，能退的退，能换的换。通过这些措施，机械总公司库存由年初4820.4万元降到了8月份的3054.92万元，降低了27.29％，比去年同期降低了56.97％。
（5）创新研制新产品方面有了飞跃提高根据总裁“跳出传统产业小圈子，发展高精尖新产业”的具体部署，机械总公司拓展了新思路，不断创新性地开发研制新产品，从过去的“傻大黑粗”发展到现在的“高精尖细”，完成了从低端市场到中高端市场的转变，机械总公司还通过让各个研究分院对本地区进行分片垄断市场，从而达到全国覆盖式垄断市场。
如，机械总公司机械研究院济南分院院长徐金成，今年上半年，他亲自签定并研制开发非标合同9项，合同额达771.9万元，徐金成开发研制的系列钢管内壁抛丸清理机、不锈钢带抛丸清理机等新产品是国内第一个也是唯一个系列钢管内壁抛丸清理机供应商，填补了国内空白，同时也吸引了东南亚国外客户前来洽谈；他开发研制的钢瓶内外壁抛、喷丸清理机，不仅填补了国内空白，还是机械总公司首次涉足防腐行业的成功典范，为机械总公司充分发挥了自主开发的技术优势，占领高端市场找到了经济增长的利润空间。
再如，漯河研究分院开发了FTB20沸腾冷却床、L2706振动落砂机、DQ05顶杆起模机、DQ05顶杆起模机、开发了酚脲烷树脂砂生产线等新产品，其中开发的“VRH”法水玻璃砂生产线被列为国家科技成果重点推广项目，是国内目前最先进的水玻璃砂工艺之一。采用“VRH”真空硬化工艺，每吨铸件型砂费用可节约15-20%，因此，此工艺很受铸造行业尤其是铸钢行业的欢迎，市场潜力较大。为砂处理项目又增添了一个新的增长点。
占领市场的战略决策发挥了巨大威力根据机械产品技术含量，对外部市场进行分析，找到最佳的市场切入点，创新性的将目前国内铸造机械分成高、中、低端三个市场，针对每一个层面的市场有着不同的客户群和竞争对手，制定了“市场分层控制法”：逐步垄断高端产品市场，全面控制中端产品市场，巩固拓展低端产品市场。
逐步垄断高端产品市场。根据高端产品市场情况，我们借助XX名牌的影响力和公司的雄厚实力，积极寻找高端产品信息，进行科研攻关，做别人不敢做、别人做不了的产品，提高产品的科技附加值，增强XX名牌的含金量。在今年3月份，河南某机械集团公司10万吨V法造型线的竞标活动中，我公司充分利用科研院所和专家的力量，依托XX名牌，以高端技术的产品赢得客户，得到了近二千八百万的定单，并以较好的信誉和质量连续竞得二、三期工程，创下机械订单额之最。
全面控制中端产品市场。推行业务经理买断制，控制中端产品市场。中端产品大多我公司多年生产的已成系列化清理产品，业务经理都比较熟悉，采用业务经理买断制就是将公司系列产品按不同的内部市场价销售给业务经理，高出部分税后提成给业务经理。对中端砂处理产品，根据利润情况销售给业务经理，买断制让每位业务经理真正成为市场的老板，极大的提高了业务经理的销售积极性和对中端产品的市场销售的欲望，同时该制度的实施为项目的成功率提供了业务资金支持；
巩固拓展低端产品市场。针对低端产品市场特点，大力发展低端产品销售，帮助和扶持中间商，从源头上控制其个体小厂低端产品销售，遏制竞争对手的发展。目前，我公司共与21家中间公司签订销售协议，形成自己成熟的网络。通过发展商，逐步拓展了低端产品市场，给机械带来了大量订单，如仅浙江立信公司就曾创下一次性订货16台的记录。
（6）品牌运作效应显著
由于机械总公司先进的管理及具有机械特色的企业文化，通过内抓管理，外树形象，得到了用户的认可，确立了市场竞争中主角地位，订单越来越多，两年走完了别的企业三年甚至更多时间才能走完的路，若没有创新，没有品牌运作，以现有生产能力，2个机械公司也干不完现在的订单量，机械总公司为充分利用名牌优势，两个机械总公司本着“走出去，引进来”的目的，以“全面占领市场，多点布局，多点开花”的战略思想进行了品牌运作，一是，对产品配套件推行了“公开招标法”。仅修复KW造型线就节约资金73万元。二是，实行了“中低端市场安装调试一条龙法”。在中低端市场方面，以XX机械四个股份制加盟厂为主体，实行加工、安装调试一条龙服务，可最大限度的降低成本，扼制当地小型企业的发展与蔓延，给个体企业以致命的打击，完全垄断中低端市场，自5月份成立以来共完成销售收入467.6万元，创造利润65万元。三是，对高端产品实行“定牌加工法”。对砂处理线等高端产品实行定牌加工法，将诸城铸钢厂、大连宝峰公司定位定牌加工厂，防止了一家供货的垄断现象发生，解决了必须现款提货的不利局面，有利于价格的调整。四是，对大设备的安装调试实行“异地安装制作法”。根据公司缺乏大型非标设备专业安装人员的现转，通过合理借用社会资金，将9家有资质的专业安装公司成立了“安装调试平台”，缓解了内部生产压力、减少人身安全事故、降低了费用。如成功运作了“兖州砂线”、“肥城云宇砂线”等，可节约资金近百万元。目前为止全国共有125家协作单位与之合作，现有当地加工户13家，储备户18家。现有钣金户14家，储备户8家。
