时间：2023-05-30 09:25:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效体系优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。
（二）缺乏科学有效的成本核算机制
目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。
（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。
绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。
针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。
（一）建立科学的考核体系
优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。
（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统
公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。
（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。
新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。
（五）完善成本核算机制
成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。
（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。
政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。
参考文献:
[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.
[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).
[3]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会.2010,23(2).
【关键词】事业单位；绩效考核；化考核体系
一、前言
随着市场经济的不断发展，为了使自身在日趋激烈的竞争中立于不败之地，各行业都在不断优化组织内部绩效考核体系，使个人与组织目标更趋一致，促进组织发展。而事业单位作为市场经济的重要组成部分，对民生事业有不可估量的重要作用，同样需要满足市场及民众需求，为确保公共服务能够更加优质，优化事业单位职工绩效考核保证职工工作目标与事业单位公益性质及职能更趋一致十分必要。
二、事业单位绩效考核体系的综述
事业单位是我国特有的一种满足社会公共服务需求，弥补政府和市场在提供公共产品与公共服务方面不足的特殊组织，正是由于事业单位在民生建设方面得天独厚的优势，使得事业单位在稳定社会和谐发展上有着不可估量的重要作用。事业单位具有经济型、公益型以及行政型，后者主要是由于事业单位是由国家机构进行管理的，为保证事业单位的政策指令能够快速的落实，对事业单位内的员工进行一定的绩效考核。所谓的绩效考核就是对员工的工作能力以及工作业绩进行综合的评定，并通过这种绩效考核体系激励员工的工作热情，为社会服务做出更多的贡献。但是由于事业单位员工绩效考核体系的现状十分不明朗，使得员工的工作懈怠，所以必须优化事业单位员工绩效考核体系。
三、事业单位绩效考核的现状
1.认知缺乏
由于事业单位是我国所特有的一种组织，为保证社会公共服务能够有效落实、更好的管理事业单位的所有在编人员，事业单位往往选择通过考核的方式，对职工进行奖惩。但是目前，大部分事业单位的员工绩效考核体系仍处于摸索阶段，这主要是由于事业单位工作人员对绩效考核认知的缺乏，主要体现在：首先，“大锅饭”平均主义思想的长期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”来拉开考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人认为绩效考核的目的就是为了扣个人工资，抵触心理严重。另外，很多人不能清楚的区分事业单位职工绩效考核与企业绩效考核之间的区别，进而造成了绩效考核推行的难度大，事业单位绩效考核步伐踌躇不前。
2.评价标准不一
由于当前事业单位员工绩效考核的推进情况不一致，大多数事业单位员工考核还停留在“德、能、勤、绩、廉” 的主观评价上，考核依据不明确，这就在一定程度上导致了考核评价标准不足以令员工信服，考核过程敷衍了事。很多事业单位仍然采用着传统的员工绩效考核指标，并没有对被考核对象的具体工作情况等方面进行更为细致的考核，从而导致事业单位内的员工工作时的动力不足，从而事业单位为国家公益事业做贡献的建立初衷与职工个人工作目标不尽相同。
3.其他问题
事业单位的特殊性使得事业单位数目众多，而为了保证公益事业的正常推进，事业单位内的员工数量很多，这也就导致在进行员工绩效考核时，可能存在不公平的情况，这不仅是由于各个事业单位之间的员工绩效考核体系详尽程度不同，也是由于事业单位员工绩效考核的考核不规范导致的。换句话说，之所以当前的事业单位的员工绩效考核体系不能最大程度的激发员工的工作热情，主要是由于考核体系设计不合理，考核度量不好掌握以及考核机制设置不灵活所导致的。
四、优化事业单位员工绩效考核体系
事业单位员工绩效考核体系所出现的问题给事业单位的发展带来了瓶颈，所以为了保证事业单位能更好的为社会公益性事业做出更多的贡献，必须结合绩效考核体系中不合理的地方，优化事业单位的员工绩效考核体系。
1.强化认知
为了确保事业单位的绩效考核体系能按照预期一样充分的调动员工工作的积极性以及对公益事业服务的责任心，就必须强化事业单位员工绩效考核体系的认知，一方面加强宣传工作，从而令事业单位的干职工能明确的了解员工绩效考核体系对于组织及职工本身发展的重要意义，从而调动各个部门之间的员工的工作积极性；从另一方面来说，强化对于事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，就应该明确事业单位考核的独特性，使上下一致接受绩效考核的推行。
2.科学制定评价标准
明确了员工绩效考核体系对于事业单位发展的重要性，为了能更好的将激发员工工作的积极性，保证员工升职、加薪等一切关乎员工自身发展的措施能够公平的进行，就必须科学的制定员工绩效考核体系的评价标准，尽可能的细化分解组织目标，变主观评价为更多客观指标的添加。不同地区之间的事业单位的着重建设点不同，所以在设立评价标准时必须具体情况具体对待。除此之外，对于员工的考核原则不变，必须国家下发详细的考核评定等级，避免地区不同所造成的员工绩效考核体系的考核不合理的情况出现。
3.其他优化措施
为了确保绩效考核体系能够最大程度的发挥作用，就必须解决事业单位员工绩效考核中所出现的问题以及潜在隐患，因此除却加深社会对事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，同样也要加强人员的素质培养工作，尤其是专业素质，因为事业单位员工绩效考核十分复杂，专业性较强，并且要合理的设置各个不同阶段的绩效考核比重，并借鉴其他地区的考核体系构成，保证考核体系的科学性以及公平性，从而使得事业单位的员工绩效考核能够挖掘出事业单位的市场潜力。
五、结语
事业单位是我国社会经济发展中不可缺少的重要组成部分，员工绩效考核对事业单位能够更好地发挥其公益性只能影响深远，优化事业单位员工绩效考核体系仍须在探索中不断完善。
参考文献：
0引言
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
作者：王丽 单位：汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室
关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系
烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。
通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。
一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断
为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。
通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。
1.考核指标体系系统性不强
烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。
2.部分考核指标不合理
部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。
3.指标评价标准不明确
在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。
4.关键业绩指标不突出
对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。
二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策
1.系统设计绩效考核指标体系
将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。
2.优化原先不合理的考核指标
绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。
3.明确考核指标的评价标准
明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。
4.突出与关键业绩相关的指标
应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。
三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计
根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。
1.采供部负责人KPI指标的设计
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。
根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。
2.采供部人员KPI指标的设计
将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。
每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。
四、研究结论
通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。
参考文献
[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50
[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27
关键词：绩效考核
一、绩效考核的重要性
1.绩效考核是薪资发放的依据
绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。
2.绩效考核有助于实现管理目标
从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。
3.绩效考核有助于提高员工主动性
员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。
4.绩效考核有助于实现公司战略目标
绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。
二、绩效考核的内容和方法
1.绩效考核的内容
工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。
工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往
的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和
要求的能力条件。
工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。
2.绩效考核方法
绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。
三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足
神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。
1.考核流于形式
绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。
2.考核内容单一
第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。
3.与员工的沟通反馈不够
公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。
4.缺乏必要的培训
培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。
四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化
1.考核对象
公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。
2.考核内容
考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。
对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。
3.考核方法
对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。
4.考核时间
考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。
五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项
1.重点考核业绩
在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。
2.考核标准明晰
在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。
3.考核的可操作性
绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。
4.及时反馈考评
绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。
参考文献：
[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.
【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略
绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状
有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。
为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。
N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。
该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。
2、N分公司绩效管理办法评价
根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。
首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。
其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。
再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。
最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计
根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。
1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接
安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。
安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。
2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系
基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。
将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。
3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性
绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。
绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。
综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。
三、航空企业绩效管理的提升策略
通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。
第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。
第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。
第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。
总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。
【参考文献】
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关键词：创新型企业；绩效评价体系；问题；构建
如今，创新型企业的发展已经成为我国经济发展与自主创新水平的主要体现与标志之一，也是从根本上增强我国综合国力的途径之一[1]。本文剖析现行绩效评价体系在创新型企业应用中的现状和问题，对创新型企I绩效评价体系进行有效构建。
一、创新型企业绩效评价体系现状与问题
（一）创新型企业绩效评价体系现状
1.国有资本金绩效评价体系
如今，我国大部分创新型企业通过应用国有资本金绩效评价体系，在一定程度了促进了创新性企业绩效评价体系的完善。但是，该绩效评价体系的制定与应用对象是国有企业，强调的关键是国有资产保值以及增值，并未完全适用于创新型企业。该指标体系着重考虑的是企业的当前效益与盈利性，针对事后绩效测评，还没有转入战略管理的全过程[2]。另外，虽然该评价体系对财务和非财务指标进行了有效结合，但存在财务指标权重过大的问题，考核标准也不够清晰。
2.平衡计分法测评体系
在当前的创新型企业当中，平衡计分法测评体系也较常见。主要运用平衡计分卡，明确了将不同业绩指标，站在不同角度上，进行合理分类的系统框架，且假定依靠多种主要与次要关系，实现多种分类结果的有效结合与联系。平衡计分法测评体系，从各个方面对企业情况进行测评，能从根本上提升企业的经济效益与竞争力。
3.经济增加值
企业绩效评价体系经济增加值，属于一种国外引进的业绩评价指标，也属于一种有效的企业激励体系。通过应用该体系，能促使企业管理人员将股东价值最优化当做主要的行为准则。针对投资方来说，可以根据创新型企业的经济增加值，了解企业股东的获益情况，做好投资预判工作[3]。经济增加值评价指标体系，实现了产品研发、客户开发以及人才培训等多种费用的资本化，并最终实现了实时摊销，为企业股东创造出了更多的价值。
（二）创新型企业绩效评价体系问题
1.评价指标与企业情况不契合
在当前的一部分创新型企业当中，还运用传统式的绩效评价指标与方法，这样无法契合现代创新型企业的特点得出准确而公正的评价结果。具体表现在以下几个方面：强调企业财务指标分析，忽视企业非财务指标分析；强调短期效益评价，阻碍长期可持续发展目标的实现；评价指标不符合企业实际情况，无法真正反映企业的实际经营情况；不能对创新型企业的特有无形资产价值进行有效评估。
2.无法准确评估企业绩效水平
随着当前商业环境竞争的激烈化，创新型企业不但要结合财务指标评估实际发展情况，还要考虑实际核心竞争力在绩效评价与考核当中的价值。企业核心竞争力，即企业自身具备的竞争优势。因此，创新型企业不但要关注内部财务指标变化情况，而且要优化员工管理、产品研制与创新、技术创新、市场监控、对外协调等多个方面的指标[4]。继续运用单一的绩效评价体系，已经无法满足创新型企业的情况评估需求。
3.无法有效地预测评价
创新型企业属于新兴行业，要想可持续发展，必须明确科学合理的短期经营目标，进而重视长期可持续发展目标的制定与实现。但是，在一部分运用传统绩效评价体系的企业当中，单纯强调短期效益，未明确长期可持续管理目标，导致企业经济竞争力降低。导致该问题产生的原因是，绩效评价单纯以历史数据作为评价基础，最终的评价结果反映的只是短期经营状况，无法有效预测未来的企业绩效状况。在该事后评价的模式下，是无法及时为企业管理者与职工提出改进意见的。
4.绩效评价方法问题
第一，缺乏绩效评价体系优化方法。在创新型企业当中，需要不断地优化绩效评价指标体系，科学地组合需要筛选的多种指标，结合绩效评价目标具体研究和分析，全面反映企业的绩效情况。通过创新型绩效评价指标体系优化，才能确保企业绩效评估结果的科学性。但我国对该方面的研究还很不足。
第二，缺乏实践研究。如今，我国相关学者已经开始重视创新型企业绩效评价方法的理论研究，但实践研究力度是不足的。绩效评价方法研究是来自于实践研究的，只有这样才能从根本上解决实际问题。但我国学者对该方面的实践研究还不充分，缺乏可操作性。
第三，无法合理地解释评价结果。不管是聚类评价，还是对比排序评价，都是通过数学表达式计算出评价数据的。但针对企业管理人员，如果无法直观、具体地表达绩效评价情况，必定无法全面反映企业实际发展情况。所以，必须做好创新型企业绩效评价结果明确解释，但我国对这方面的研究还很缺乏。
二、创新型企业绩效评价体系的有效构建
（一）创新型企业绩效评价体系的有效构建原则
在当前的创新型企业绩效评价体系有效构建当中，需要遵循的原则如下：第一是科学合理性原则，第二是系统性原则，第三是整体性原则，第四是可比性原则，第五是可操作性原则，第六是定性与定量相结合原则[5]。
（二）创新型企业绩效评价指标体系的设计
1.创新水平层次的评价指标设计
关键词：营销人员；绩效管理；中国电信；转型期
在电信业由垄断进入竞争的进程中，各大电信运营商陆续完善管理来应对竞争，包括学习一流的管理理念。在绩效管理上，几家电信运营商都投入了很多资源，已经取得了很大的成果，但是在绩效管理存在的一些问题亟待解决。
一、中国电信营业厅营销人员绩效管理现状
（一）战略转型
中国电信正处于由业务受理型向积极营销型企业转型的关键时期。面对当前挑战与机遇并存的行业形势，中国电信作为主导运营商，实施战略转型成为必然的选择。关于人力资源管理的转型，主要的是优化营销队伍结构，严格控制人员总量，确保营销队伍适应业务与服务转型的需要。
（二）营销人员绩效管理现状
1.绩效管理与绩效考核概念混淆，不利于营销人员业务技能的提升
在绩效考核导向的影响下，营销人员只会重视短期内的业务营销成绩，并不注重自身业务能力的提升，很显然，在KPI绩效中，学习与成长完全被忽略了。
2.任务指标的下达没有客观依据，影响营业厅营销人员的工作热情
营业员任务指标没有客观的依据，也没有结合营销人员的实际情况，造成了营销人员无法按时完成任务，工作的热情受到影响。即使通过加班或其他办法的努力可以完成下达的任务，也可能因为分配中的不公平等问题，使营销人员产生了消极情绪。
3.绩效考核忽略团队协作效应，影响团队潜力的发挥
强调对个体的考核虽然能够促进竞争，提升员工积极性，但是在一定程度上不利于营销人员的沟通和合作，营销人员之间形成恶性竞争，不利于团队整体效能的发挥。
（三）营业厅营销人员绩效的个性
营销人员需要较强的应变能力和创新性来应对市场的激烈竞争和变化莫测，要求具备较强的学习能力来满足顾客与日俱增的消费需求。同时，了解顾客心理能给营销人员的工作带来很大帮助。
二、优化电信营业厅绩效管理体系
（一）优化绩效管理体系的总体思路
团队能力的提升和组织整体绩效的提高是绩效管理的落脚点，营业厅的负责人应该与营业员就目标的分解制定及如何实现目标达成共识，因而绩效管理的优化设计一定要客观、实际、公正，既要站在战略的高度，以团队能力的提升和绩效的提高为目标，又要突出重点，引导团队沿着一定的方向前进。
因此，优化绩效管理体系应关注以下问题。
1.绩效管理体系的设计应当以公司的战略目标为出发点，以营业厅团队绩效的提升为落脚点。
2.绩效管理体系的设计一定要适应电信行业环境及营业厅营销人员的个性。
3.以提升营业员的能力为绩效管理的目标，进而提升营业厅的团队整体绩效，提高营业厅的核心竞争力。
4.培养营销人员的工作活力、提高内部员工的满意度和忠诚度为重心。
5.充分结合公司的其他管理制度，避免绩效管理体系孤岛，进而增强绩效管理的效果。
（二）绩效管理的PDCA闭环管理
绩效管理是实现组织目标的闭环式管理过程，是一个动态的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估、绩效反馈与结果运用等四个环节，同时重视沟通在绩效管理系统中的作用，如图1所示。
在这一闭环管理过程中，首先确立公司战略目标，人力资源部与中国电信各分局、区局互动沟通，将营销目标责任层层分解，设置较低层级的绩效目标标准，制订绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，在绩效计划实施的过程中，实时管控完成进度，通过全面沟通和实时辅导，帮助各个营业厅及营业员完成既定目标；再次，在保证沟通的充分性和适当性的基础上，按照既定的标准对各个营业厅及营业员的工作绩效进行考核评价；最后，充分利用绩效考核评价的结果，及时反馈沟通，反思辅导，实现奖惩分明，将激励的效果最大化。值得注意的是，人力资源部及各个营业厅的负责人应该重点辅导绩效成绩不佳的营销人员，帮助他们找到绩效提升的障碍，克服困难，进而为制订下一期绩效计划做好准备。
三、绩效管理实施的保障措施
为了保证高效推进PDCA闭环的绩效管理体系，中国电信必须制定一系列保障措施，克服存在的问题。
（一）组织保障
在建立绩效管理体系的过程中应同时解决管理层级多、岗位设置中存在界面模糊和职责交叉等问题，设置合理高效的组织机构，清晰界定各部门职责，保证绩效管理的顺利实施。
（二）完善管理职能
完善人力资源部绩效管理的相关职能，在建立高效率组织机构的基础上，在各个营业厅配备合适人员配合实施绩效管理。对营业厅负责人充分授权，在管理层的支持下，督促他们做好此项职能。
（三）建立绩效沟通渠道
要将绩效沟通贯穿于绩效管理实施的全过程。通过各种正式及非正式途径，帮助员工理解绩效管理，支持绩效管理，继而才能保障公司绩效管理体系的顺利运转。
（四）制度保证
为保证绩效管理能够得到落实，我们还要制定绩效跟踪分析、监督检查、考评结果备案等制度，保证绩效管理结论客观公正，并且保证这项工作规范化、程序化。
四、结论
本文从战略视角出发，为实现中国电信集团公司的战略转型目标，分解战略、设计绩效管理体系，在设计原则的指导下，设计PDCA闭合循环，同时注重在绩效管理过程中沟通。最后提出一系列措施保障绩效管理顺利实施。
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近年来，经济减速和宏观形势剧变造成我国企业的经营难度加大，这种现象在不同行业、不同规模的企业普遍性地存在，个中原因复杂，但对大部分企业而言，内部管理精细化和科学性的缺失是重要原因之一。现阶段企业更看重战略定位、商业模式、垄断资源、政府关系、优惠政策等等，科学管理的重视程度远远不够，而其中绩效考核的作用更是远被低估，这对提升企业经营质量造成较大阻碍，但其危害性和解决迫切性尚未广泛重视。
企业集团作为一个庞大组织，通过资源集聚、制度设计、价值链控制、内部博弈、权利安排及交易制度等手段，进行体系性的控制是最重要的。其中，绩效考核是最重要的制度安排，是维系集团正常运行，形成战略同盟，谋求共同发展的根基。
我国绝大部分企业集团管理制度中都已经包括绩效考核体系，由于我国企业集团发展处于初级阶段，因此相对而言，特别是母公司对子公司的绩效考核，尚处于摸着石头过河阶段，普遍存在管理效果一般、体系不够完善、针对性不强、科学性不高等现象。谈到技术方法，都会谈KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等，这些考核技术普遍使用，但每个企业集团情况千差万别，能否真正发挥效应，是否放之四海而皆准，很值得深化研究。
究其存在问题原因是多方面的，有考核框架体系、考核指标、管理基础等很多因素，但忽视风险管理是其中重要又容易被忽略的原因。
现代企业发展中风险无处不在，无论是外在风险还是内部风险，都可能导致企业在旦夕之间陷入险境，因此，人们研究企业风险兴趣日益浓厚，企业防范风险意识逐步强化。财务风险、安全风险、环保风险、政策风险、技术研发风险正成为经营管理的日常内容，但对绩效考核进行风险管理还没有引起重视。
二、企业集团绩效考核引入项目风险管理必要性分析
虽然伴随着企业集团的发展，绩效考核体系也在不断深化研究中，作为一个管理门类，从设计到运行过程，各种不同类型风险是客观存在和不可避免，影响着集团绩效考核的效率和效果，但目前从项目风险管理进行研究中很少。
企业集团绩效考核研究重视程度不足更凸显了研究的紧迫性。专门研究企业集团的绩效考核如何优化，特别是跳出考核本身，引进新的理论和学说，采用新的办法，从绩效考核和风险管理的结合点，来改善和优化绩效考核，具有很强的现实意义。
三、企业集团绩效考核引入项目风险管理可行性分析
施行企业集团绩效考核是企业实践中有目的、有组织、有计划的管理行为，对比项目的要素，优化完善企业集团绩效考核体系具备了项目管理的特征。
建立优化绩效考核体系目标明确，具有可感知性，绩效考核体系的建立是集团管控的重要环节，绩效考核体系是由考核流程、考核组织和管理制度所组成，无论最终目标是否达成，总是具体明确，很容易被感知。
建立绩效考核体系具备项目“一次性”特征，根据实际工作需要，无论是新建一个全新的绩效考核体系，还是对现有体系进行改革优化，都会有明确的具体开始时间和终止时间，工作一旦完成，任务即宣告结束。
企业集团的绩效考核工作是集团管控手段之一，其工作特点和工作要求区别于战略管理、财务管理、投资管理、安全管理、资产管理、行政管理、业务管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和规律，具备了项目“独特性”的特征。
设计企业集团的绩效考核是一项综合性很强的工作，涉及到很多环节，需要兼顾很多方面，也受到一定资源条件的如质量、进度等方面的制约，最终结果也有不确定性，达成项目目标存在一定风险。
设计企业集团的绩效考核体系一般会有固定的组织机构和工作团队，有专职人员和兼职人员，任务完成后一般会解散，日常的管理工作会移交给人力管理部门或业务管理部门。
从上述分析可以看出，企业集团的绩效考核这一工作符合项目的基本要素和特征，具备了引入项目风险管理的内在条件。
四、企业集团绩效考核中的风险要素分析
现代汉语字典把风险定义为可能发生的危险，英文字典将其定义为遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会，这是对风险最普通的定义。对风险表述较多，一般可归纳为：一是一种不确定性，二是损失或伤害，三是预期和后果之间的差异，四是风险与个人、群体或组织行为相联系。
绩效考核风险是指在考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中的各个部分以及各部分之间的关系，导致考核结果与预期目标有偏差，从而给集团管控带来损失的可能性。
相对于风险的诸多要素，考核体系风险中的事件是指企业集团在绩效考核过程中产生问题的具体活动，事件的确定需要建立在对绩效考核各环节有着充分了解的基础上；风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性；后果是指如果所确定事件实际发生，所造成影响的大小。风险事件的发生及其后果具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后造成何种后果这些在事前无法确定，但通过长期观察和经验积累会发现偶然事件必然遵循一定的统计规律，发生有其内在必然性，与企业文化、规章制度等有着密不可分的关系。
风险会造成直接和间接的损失，也是客观存在的，不以人的意志为转移，可以控制、削弱，但不能消灭。为了有效控制企业集团绩效考核中的风险，必须实施科学合理的风险管理。
项目风险管理作为系统管理理论和方法，是站在新的视角，对考核主体、考核客体、考核标准、考核指标、考核方法及考核流程等诸要素存在的风险要素进行论证和阐述，同时针对绩效考核中出现的忽视沟通、忽略风险管理的现象，引入一系列风险管理方法，将建立一套完整的风险管理模型，制订实施一系列风险管理计划，必将提高绩效考核结果，进一步优化完善企业集团绩效考核体系，推动企业集团管理水平。
关键词:事业单位人力资源绩效考核改进优化
一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述
绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。
二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求
事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：
(一)坚持客观公正的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。
(二)坚持科学合理的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。
(三)坚持可操作性的原则
在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。
(四)坚持动态调整的原则
在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径
(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向
在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。
(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置
在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。
(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施
在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。
四、结束语
人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。
参考文献：
[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.
目前，考核的方法有很多种，常用的考核方法有目标管理法、等级评估法、关键绩效指标法、小组评价法、平衡计分卡法、360度法等[1]，但大多数绩效考评方法都来源于现代企业管理理论，对于公立医院这种强调公益的事业单位与企业的逐利本质本身就有性质上的巨大差异，更何况每种绩效的考核方法都有一定的局限性。比如，关键绩效指标法是没有绩效考核的框架体系的，而且关键指标是由上而下层次分解的，很容易导致设置不科学，而平衡计分卡虽然较为全面，但操作时工作量极大，其中一些很好的指标体系由于难以量化而不能真正地落实。这些问题和矛盾最终导致不能很好地反映医务人员工作的成绩和不足，往往缺乏客观性和公正性，挫伤了广大卫技人员的工作积极性，同时引发了管理者和基层的矛盾，降低了医务人员绩效评价的激励作用。
1各系列协调困难，激励措施简单
医院的职工人数众多，而从医院的人员构成来讲，根据其工作内容、工作方式、工作方法、工作要求以及工作标准的不同，可以把医院的职工分为专业技术人员、管理人员、工勤人员3类。从职称评审的部门来说，也有卫生系列、教学系列、自然科学研究系列等不同的主管部门。单从专业技术人员中又可以分为医、药、护、技等专业，从医学的角度讲，内、外、妇、儿的工作特点和工作要求也完全不同。而想要出台一套绩效考核指标体系和相同的绩效考核方法对医院如此多的部门进行绩效管理，笔者认为难以反映不同类型工作岗位的特点、要求和贡献水平，难以体现“效率优先”的分配原则，显得简单。
2实施岗位绩效工资制度的对策与建议
2.1从职工的客观需求出发，激发其积极性提高收入，满足其合理的物质需求医务工作者首先作为一个普通个体，在目前的社会现状下生存，必须要满足其一系列的起码的需求。也只有满足了这些需求，才可能激发他们不断付出，起到激励的作用。最近几年，医务人员的收入已经有了很大的提高，但其工作强度、工作时间以及其劳动力价值与社会其他行业人员相比，收入水平仍然不高。因此，进一步加大卫生的投入、改善医务人员的生活待遇是当务之急。“以人为本”，满足其合理的精神需求医院集中了受教育程度较高的精英群体，对这样的群体，管理必须遵循“以人为本”的理念。医务人员比较注重自己的尊严和自我价值的实现，因此，医院要注重对医务人员物质以外的激励，即精神激励，充分了解医务人员的个人需求和职业发展，为其提供富有挑战性的发展机会，让医务人员清楚地看到自己在医院中的发展前途。
2.2从岗位设置的结构优化入手，保证激励效果岗位设置要合理岗位设置的关键就是要做好对不同系列岗位的分析，通过岗位分析，有利于医院的管理者和广大医务人员明确自己的岗位职责和任务标准，为岗位绩效考核提供客观的评价标准。在岗位设置中，要特别注意专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位之间不同的岗位工作要求和特点，注意不同系列岗位之间的工作差异性，不能搞“一刀切”，即使是同一系列工作岗位内部的不同岗位，也要充分考虑和尊重岗位所涉及的不同学科的特点。
2.3设置结构要优化在合理设置岗位的基础上，要优化岗位设置的结构，具体要包括：（1）优化专业技术岗位、管理岗位和工勤岗位的比例结构。要精简非专业技术岗位的人员，管理岗位一般不超过医院岗位总数的10%，而总务后勤应该坚持后勤社会化的原则，逐步减少比例。（2）优化各类岗位的层间结构。在不违背上级部门要求的前提下，根据医院现有的情况，优化各岗位间高、中、初级岗位的比例结构。各层级中的最高级别要严格控制，要让岗位设置对医院的发展起推动和引导作用。（3）优化专业技术岗位的学科结构。岗位设置时，既要优先考虑重点专学科、优势专学科的岗位数，尤其是高级职务岗位数，又要兼顾普通专学科。在岗位数量上适当倾斜，与学科建设发展、队伍结构调整挂钩。绩效考核管理构建的原则完善的绩效管理的体系应该包括科学、全面的绩效考核指标体系，公开、公正的考核评价程序和方法，健全的绩效考核反馈和持续改进的制度。考核必须坚持实事求是、注重实绩的原则，批评和自我批评的原则，民主公开、客观公正的原则，全面考核、奖惩挂钩的原则[2]。而在现阶段新医改的背景下，还要遵循公益惠民的原则。医院要坚持非营利性与公益性质，要坚持“社会效益第一”原则，整合资源，优化流程，降低财务性绩效指标在整个考核体系中的权重，增加惠民服务类指标和医疗质量、技术水平的质量性指标的权重。绩效考核的“指挥棒”要倡导医院向群众提供便民、廉价、安全、有效的医疗保健服务，努力提高公立医院公共服务效能和公众满意度。
3构建绩效考核指标体系
医院应该按照各个不同的系列和层次，构建以业绩为核心，同时由医德、能力、知识等要素组成的考核标准与评价体系。在绩效考核时，要实现3个转变：一是由重视目标管理向注重过程管理转变；二是由注重年度一次考核向注重日常持续改进转变；三是由单纯的数量评价向注重质量评价转变。在绩效考核指标体系构建时，一方面要用医疗工作量、科研工作量等量化指标来评价专业技术人员的工作量，另一方面也要用医疗质量、技术水平进步等定性指标来反映专业技术人员的工作质量。而相对于量化指标来讲，定性指标往往由于缺乏客观标准，实际操作中往往容易受到考评者个人好恶等主观因素的影响而带有一定的误差，但这些定性指标恰恰是能够改善医院内涵水平的重要方面。因此，医院在设计整个绩效考核体系时，必须综合采用各种绩效评价方法，更加全面、辩证地加以克服，以便更好地反映出被评价者的实际贡献状况。完善绩效考核反馈与持续改进制度医院绩效形成是一个组织管理的过程，不同层面的绩效表现都有其独特的主客观因素造成，能否达到战略目标要求，还必须经过绩效管理过程。这种以辨别、调整、修正绩效为外在特征，而以计划、评价、监控、反馈循环为内在规律的绩效管理对于医院绩效形成具有至关重要的作用[3]。因此，医院在进行绩效考核奖惩落实和兑现的过程中，必须广泛吸收广大医务人员的意见和建议，让其能够充分参与其中，要及时、有效地反馈绩效考核结果，并接受来自各方面的监督和咨询。
作者：程之红 蒋平 任飞
关键词：高职院校；辅导员；绩效考核
绩效考核作为现代企事业单位中绩效管理过程中的常用手段之一，其对于工作人员工作积极性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高职辅导员绩效考核体系的完善与否直接影响到高职辅导员能否全心全意投入到学生管理工作中去，因此探微当前高职辅导员绩效考核的现状与存在问题，既是现实的，也是紧迫的。
一当前高职辅导员绩效考核中存在的普遍性问题
当前，高职辅导员绩效考核中存在着一些普遍性问题，较大地影响了辅导员工作的高效开展，主要体现在以下几个方面：
（一）绩效考核的功能未能很好发挥
高职辅导员绩效考核的本质功能应该体现在更好地激励辅导员提高工作效率、发现工作中存在问题并积极改进工作方法以及实现自我发展，绩效考核的本质应体现在过程管理上，而不仅仅是对结果的关注。然而当前不少高职院校仅仅将辅导员绩效考核当做辅导员利益分配、评优评教的工具，而对辅导员绩效考核的促进辅导员专业成长等方面的功能基本忽略，这使得高职辅导员绩效考核基本走向形式主义，单纯与利益挂钩的绩效考核不仅丧失了其应有的监督激励作用，而且会使得绩效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到质疑。
（二）绩效考核的指标体系有待进一步完善
高职辅导员绩效考核指标体系存在诸多不足和漏洞同样是制约和影响我国高职辅导员工作顺利开展的桎梏之一。当前，我国高职院校辅导员绩效考核指标体系存在漏洞主要表现在以下几个方面，一方面，指标体系较为模糊，针对性不明显，主要体现在辅导员绩效考核单纯重视对辅导员现有工作的绩效的考核，而对绩效考核结果促进辅导员专业提升未能给予重视；另一方面，指标体系的有效性不足，主要体现在对辅导员工作进行考核主要以自上而下的单项式评价为主，考核过程中辅导员本人的主体性和积极性被抹杀，评价方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出辅导员工作的真实情况，考核过程中主观性有余而客观性不足，绩效考核的科学性和合理性还有待进一步完善。
（三）考核方法不尽合理
一般来说，辅导员绩效考核主要采用定性方法与定量方法这两种方法进行，以往辅导员绩效考核主要采用定性评价方法，这种评价方式简便易行，节约成本，但是存在着主观性过大，结果也较为抽象，绩效考核沦为“印象判断”，无法反映出辅导员之间的绩效的差别，随着现代考核方式的发展，定量考核开始进入辅导员绩效考核中并逐步占据核心地位，成为高职辅导员绩效考核的主要方式，这种考核方式将传统的评语转变为一定的分数，如辅导员查寝、同学生的交流次数等统统转化为一定的分数来进行考核，这种方式无疑大大提高了辅导员绩效考核的效率，操作性更强，但是其也有一定的不足，即忽视了辅导员工作的质量与效率差异，同样不足以提升辅导员绩效考核的效果以及辅导员工作质量的提高。
二优化高职院校辅导员绩效考核的对策措施
优化高职辅导员绩效考核指标体系，有利于高职辅导员工作积极性的提高，促进辅导员专业发展，因而应采取积极措施，努力改进高职辅导员绩效考核现状，笔者认为优化新时期高职辅导员绩效考核应从以下方面着手：
（一）将绩效考核的过程与结果有机结合，发挥绩效考核的激励正向作用
今后，高职院校在对辅导员进行绩效考核的过程中应着重将辅导员绩效考核的过程与结果的有机结合，事实上，针对高职辅导员的绩效考核应是一个不断执行、检查、反思和处理的循环过程，是一个不断发现辅导员工作过程中存在问题并及时进行改进的过程，绩效考核过程中将绩效与辅导员薪酬相结合并没有错，但对辅导员的绩效考核的终极目的并非仅仅是利益分配，而应是促进辅导员在专业情意、专业方法等方面的持续发展和提升，绩效考核的重点应放在绩效的激励、反思作用上，这是今后高职院校在进行辅导员绩效考核的过程中所应重点给予改进和加强的方面。
（二）制定科学高效的辅导员绩效考核指标体系
高职辅导员绩效考核的指标体系应首先符合“科学性”原则，即指标体系的制定应从现代人力资源管理和开发的基本理论出发并结合本校辅导员实际情况，因地制宜制定科学的绩效考核指标，另一方面，要符合“效率性”原则，即绩效考核指标体系的制定要积极进行前期的调研和访谈工作，深入辅导员工作一线，认真听取广大辅导员的内心呼声和想法，强化辅导员群体对指标体系的内在认同，从而真正发挥指标激励提升辅导员日常工作积极性的功能，切实提高辅导员工作效率。
（三）定性与定量相结合，完善辅导员绩效考核方法
定性与定量的考核方式各有利弊，因而在实际的绩效考核过程中应善于将这两种方法有机结合起来，实现定性考核和定量考核的互补，在适合采用定量考核的方面如辅导员同不同学生进行谈话的次数、检查寝室次数等方面则采用定量考核，尽量做到公平客观；在适宜采用定性考核的方面如辅导员工作态度、职业道德等方面，则采用定性考核的方式。总之，对高职辅导员进行绩效考核，既是现代绩效管理的重要方面，也是专业取向下高职辅导员可持续发展的现实需要，针对辅导员绩效考核的现状要及时做到发现问题、解决问题，不断优化辅导员绩效考核指标体系和模式，切实提高辅导员工作积极性，推动高职院校教学管理工作稳步发展。
作者:简冬秋 单位:四川城市职业学院
参考文献:
[1]张乐.对高职院校辅导员绩效考核的思考[J].湖北广播电视大学学报,2012,11:30-31.
