时间：2023-05-30 09:28:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇低成本战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
与国外企业相比，我国中小企业多，其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此，中国企业应该进一步明确未来的发展方向， 尽快制定和实施在21世纪的发展战略，以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润， 必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度，以低成本战略为切入点，分析了中小企业的竞争战略。
一、低成本战略的涵义
1、低成本战略的概念
低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是，低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一，而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本，是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。
2、中小企业实行低成本战略的作用
在激烈的市场竞争中，拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争，对方的利润会被侵蚀掉，而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击，购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品， 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。
3、当前中小企业低成本战略的实施困境
低成本竞争的实质，就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争，把商品还原成了产品，挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退，导致中小企业在“技术上没有主自权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权”，这是违背价值规律竞争策略。造成的原因，一方面是民营企业战略创新能力不重视，战略是企业为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想，只有17%的中小企业制定了战略规划，而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划，相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面，不注意企业的创新文化建设，这在当今尤其要进行研究的课题。
二、基于中小企业的低成本发展战略的措施
1、树立战略目标
企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向，无论采用何种战略， 最终目标总是一致的，而实际操作中往往会有多种战术相互渗透，而不断地修订战略，持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点，一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标，保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势，获得更多的利润，必须要考虑社会、经济的发展环境，在技术选择、产品开发、污染治理等方面，坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则，背离了这一原则，企业也就失去了存在和发展的基础。
2、实行战略联盟
战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外，同行业企业之间也应加强协作，以求得共同发展。适用范围：具有独特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说，独立作战，往往孤掌难鸣。为了共同的利益，行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来，组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟，收益共享、风险共担，又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上的冲突；二则可以大大降低生产经营成本，调剂资金余缺，用活、用足各自潜在的能力，通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度，以保持和扩大市场占有率；三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的攻击力和防御力，取得“1+1>2”的经营绩效。
3、利用规模经济
规模经济是指在给定时点上，大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销，是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义，如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降，那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时，企业所需要做的就是扩大市场份额，以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时，来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长，进一步巩固了企业的既有优势地位。
4、采用新技术
在产出相同的情况下，如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素，则该工艺技术就具有一定优越性；如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素，则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式，资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素；反之，劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用，前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本，但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时，使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备，意味着产品必须占领极高的市场份额，从而带来更多的收益。
总之，我国中小企业类型和数量庞大， 错综复杂，各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别，要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来，随着低成本战略的深入发展，我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。
【参考文献】
[1] 李群奎：民营企业发展现状及对策[J].安阳工学院学报，2006（4）.
[2] 杨敬：中国制造需要精益思想[J].中国信息报，2005（9）.
[3] 杜培枫、韦福祥：类物流企业的战略化转型研究[J].天津商学院学报，2005（1）.
[4] 李芳：我国中小物流企业战略研究[J].中国储运，2006（3）.
关键词：成本 企业 员工
所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内将成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
一、员工意识对实施低成本战略重要作用
辩证唯物主义认为：意识对客观世界有改造作用，意识通过实践对世界的改造使“自在自然”变成“人化自然”，人越来越生活在意识所创造的“人化自然”世界之中。意识，尤其是意识中的科学在近现代世界中的作用越来越大。因此，企业中管理者应充分调动员工意识的能动性，使其更好地为生产经营活动服务。成本意识应体现在企业每一位员工的岗位工作中，也应集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，全员必须牢固树立成本意识，全面推进精细化管理，才能将低成本发展战略真正落到实处。
二、目前企业员工成本意识的现状
中石油在2008年以前，由于油价持续上升，在效益增长的前提下，企业对成本费用的政策相对宽松，各下属单位要钱的工作机制仍发挥一定的作用。而对投资的效益效率、投入产出比关注度较低；员工对低成本的认知不足，投资及成本费用预算由上至下一级级下达，一般员工认为控制成本、节约投资是财务部门、管理人员的责任，与普通员工无关联；企业的定额标准不完善，费用预算缺乏科学的编制依据；企业对投资效益的评价滞后，缺乏对成本费用投入的后评价和效益监督；企业缺乏对实施低成本的工作业绩激励机制，无法充分调动全员低成本意识的能动性。
三、如何提高全员低成本意识
全员的成本意识对企业实施低成本战略关键作用是不言而喻的，那么如何提高全员低成本意识：
（一）引导作用
企业制定的低成本发展战略，要求员工具备：对低成本的认知。首先，低成本不是单纯压缩成本，成本越低越好，而是通过精细管理优化成本结构，压缩可压缩部分，用尽可能少的投入获得效益最大化。这里的效益不仅包含经济效益、还包括政治效益和社会效益。日本丰田企业频频发生的汽车召回事件就是一味降低成本而忽视产品质量一例证。其次，一提到降低成本，大多数人会首先考虑降低材料设备的购进价格、精简人员、降低工资等。这些方法可行，但过于简单，如此地降低成本是受诸多因素限制的，且降低空间有限。因此应发挥人的智慧和创造力去更好地组织各项生产经营活动，力争掌握不输给竞争对手的成本竞争力。这样的管理理念仅仅通过员工自发的、盲目的认知是不够的，只有通过加大低成本战略的宣传力度和加强员工培训，使员工真正树立起低成本意识；对低成本的态度。低成本战略的实施除了技术创新、优化成本构成外，对低成本工作的态度也是关键因素之一。一著名美国企业的总裁到一家日本企业参观学习时表示：我们保证产品质量的关键在于30%的技术加70%的态度。没想到日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的技术加90%的态度。这就是对事物的态度决定最终的工作成果，因此要使员工端正工作态度，努力使低成本意识融入企业生产经营管理的各个环节。
（二）制度约束
企业为了能够统一行动，需要将每个人的发展需求整合起来，变成一种具有目的性方向性的规范，体现权责利的分配和均衡法则，这就是制度。制度是协调人与人关系的最有效手段，用制度更容易实现公平。毫不例外，低成本战略的实施也需要一套科学的管理制度做保障。
首先，企业应制定行之有效地降本增效的管理制度。企业规章制度是员工工作准则，没有规矩不能成方圆，因此制定降本增效的管理制度是实施低成本战略的有效保障。
其次，建立健全科学全面的成本费用定额标准体系。成本费用定额，是公司在一定的生产技术和组织结构中，生产产品、提供服务或执行预算所完成单位合格产品对人力、财力、物力的利用和消耗应当遵守的标准。它是实施成本责任考核，实施低成本战略，提高经营绩效的重要手段。
第三，实行效益后评价制度。项目后评价是在项目投资完成后，针对项目目的、执行过程、运行效益和产生的影响等方面进行的系统和客观性分析，以提高项目的决策、建设和管理水平，是项目建设周期中的最后一个环节。项目后评价一方面是对投资活动实践进行检查总结，确定投资预期目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等；另一方面通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，及时有效地反馈信息，为未来新项目的决策和进一步提高投资决策管理水平提出建议。为杜绝低效无效投资、杜绝重复投资、杜绝浪费，笔者认为除大型的建设性项目实施项目后评价以外，对于公司投资的大额支出项目也应实行后评价制度，并且将效益评价结果与实施单位或责任人挂钩，纳入业绩考核，严考核，硬兑现。
（三）激励作用
有了价值分析，有了标准，建立了制度，如何确保全面实施是一大难题。一个人树立低成本意识比较容易，而要全公司上万员工在全国范围内将低成本意识发展成一种组织行为，就必须要激发起员工主人翁的责任感。
充分发挥员工主观能动性。在企业管理中要“以人为本”，尊重员工、尊重人性，让员工有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，最大限度地提高生产的效率。如：管理参与制、合理化建议活动等制度激发员工的主观能动性。
降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。
一、实施降低成本的日常管理
（一）建立预算和考核目标责任制
预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。
（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内
每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。
（三）控制制造费用和人工费用
对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段
也可以起到降低制造费用的目的。
（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关
一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。
（五）提高资金周转速度，降低占用成本
主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。
（六）重视成本管理的基础工作
应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。
二、实施降低企业成本的战略管理
（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。
（二）确定战略成本降低目标
通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。
（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计
在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。
（四）损失性费用降低的确定应恰当科学
文 李富康
项目群管理与项目管理的比较
现代建筑施工企业大都不局限于某一地域，很多大中型的企业往往布局全国甚至往海外发展。在企业层面上对单一项目进行管控和协调，已经变得越来越复杂和繁琐。管控和授权的度不易把控，经常出现管得过死而僵化或授权过大而失控的现象。而项目群管理模式的出现，比较好地解决了这一问题。（见表1）
项目群管理的低成本优势
单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，因此经常出现两种现象，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源都是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，即是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。
对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工时长短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆：到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。
单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡：与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。
对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托．可以有针对性地对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。
项目群管理应注意的事项
项目群管理模式要符合项目管理规范的要求，企业至少要建立和完善三个核心机制：一是要有明晰的项目管理目标责任制对企业和项目群之间的责权利进行界定，目标责任制要起到同时约束企业和项目群的作用：二是要有以项目群为主的市场营销机制，充分发挥项目群的灵活性和一线客户敏感性，刺激项目群团队的营销动力，通过满足客户差异化的市场需求，实现现场循环市场。三是落实企业对项目群的成本监控机制：多数现代建筑施工企业已经实现了对项目的安全、质量、环境等显性目标的过程监控，但由于建筑产品和建造过程的复杂性，很多企业还没有做到过程监控项目成本。建筑企业项目成本管理理论和信息化的发展使企业及时动态监控成本成为可能。
项目群管理模式不排斥单项目管理、项目集管理和项目组合管理模式。企业应根据具体情况，允许多种模式并存。并根据企业的战略规划，加以引导。项目群规模不宜过大，地域应该集中。项目群内部比较适合的项目数约三到五个，数量少了资源不易平衡，数量过多，协调过于复杂，容易失控。企业应注意区分项目群和分公司的区别，大多分公司是强矩阵式结构，而项目群仍然是项目型结构。如项目群发展成分公司，就失去了低成本、灵活和市场敏感的特点。
项目群管理既要服从公司的战略，又要与企业文化一致。企业文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数企业已经形成自己独特的文化。项目群团队应该了解企业文化，并推动在群内部形成与企业相适应和一致的项目群文化。项目群经理应该熟悉企业中的决策者和影响者，并通过他们提高项目成功的可能性。
李富康
关键词:低成本;竞争战略;纺织服装业;中小企业
中图分类号:F7文献标识码:A
低成本竞争战略是由哈佛大学商学院著名教授迈克尔・波特在其著作《竞争战略》中首次提出。波特指出,产业中存在着五种竞争力,分别来自于产业的现有竞争者、潜在进入者、替代者、供应商和买主客户。所谓的竞争战略,就在于应该采取何种策略来对抗这五种竞争力。在此基础上波特提出了三种基本竞争战略供企业采用,分别是总成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平,并以低成本作为竞争的主要手段,使自己在激烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均水平的利润。它是企业为了成为行业中的低成本生产者,以期在竞争中居于有利地位而采取的战略决策。成本领先战略的理论基石是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)和经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。
纺织服装业是一个历史悠久的传统产业,与人类生活息息相关。我国纺织服装业在国民经济中占有极其重要的地位,总产值约占我国工业总产值的16%,也是我国出口创汇最重要的产业,出口额约占我国出口总额的25%,出口净创汇高达50%以上,对就业、创汇做出了巨大贡献。
一直以来,基于我国劳动力众多且相对廉价的基本国情,很多企业不约而同地将“低成本战略”作为首选。这一战略选择在很长一段时间内促进了我国企业的成长、出口的增加与经济的发展,同时低成本也是“中国制造”在国际竞争中胜出的主要武器。20多年来,也正是价格低廉的劳动力、土地和能源引导制造业从中国台湾、香港地区以及马来西亚等地转移到我国大陆。低成本产品生产商是中国经济奇迹的重要动力,帮助中国成为了仅次于德国的世界第二大出口国。而长期以来,我国出口型中小纺织服装企业都是选用低成本竞争战略,以占领国际市场。
我国出口型中小纺织服装企业走低成本竞争之路的原因,有以下几点:
第一,资源丰富且廉价。地大物博一直是中国人引以为豪的字眼。我国疆域辽阔辽阔,物产丰富,无论是土地资源、森林资源、动物资源还是矿产资源,我国的总量极其丰富,条件优越,占据着世界的前列。从资源禀赋的国际比较看,我国纺织服装行业的比较优势主要在于纺织原料资源丰富、门类齐全。我国是农业纺织原料生产大国,不仅具有品种繁多的天然纺织原料,而且产量和规模巨大,在世界农业纺织原料市场上处于举足轻重的地位。作为主要原料的蚕丝、棉、麻三种纤维,我国的产量均居世界前位。同时,我国是世界第二大产毛国家,并且化纤产量也很高,成本较低。
第二,劳动力价格低廉。中国目前人口达到13亿。由于人口基数巨大,使得我国的低级劳动力资源远远供过于求。在供求关系作用下,劳动力作为一种商品的价格极其低廉,相比国外,在我国进行生产的企业其产品制造成本中的工人工资可以压缩到很小的比例。据美国国际咨询研究所提供的数据显示,2007年我国纺织业每小时工资平均为0.7美元,分别相当于美国的1/24,日本的1/32。在国际市场的大门打开后,遍布全国各地大大小小的加工制造企业便如雨后春笋般林立,这些企业中绝大部分是引进资金和一条生产线便可以开工的低级制造企业,纺织服装业为代表的劳动密集型产业尤甚。用低廉的劳动力成本所形成的竞争优势,我国的加工制造企业在国际上以惊人的低价迅速抢占市场。同时,还有更多的企业在国内市场上进行激烈争夺。
第三,投资小、技术含量低。纺织服装企业是个劳动密集型产业,固定资产投资小。“尺子+剪刀+脚踏缝纫机”是纺织服装业生产的基本特征。在中国,由于面料、设备都是别人的,自己只进行缝合,因此,在这个过程中,对于技术含量的要求很小,投资起来也非常的快。
第四,优惠的外贸政策及税收政策。改革开放之初,由于我国外汇短缺,没有能力进口一些国家急需的国外技术产品和战略资源,因此,为了满足外汇需求,我国政府制定了“出口创汇”战略,对出口企业实施种种优惠政策,如提供出口补贴、退税等,简化出口手续,海关、商检、外监部门提供便利通道等。近年来,我国政府先后出台各种优惠政策对纺织产业予以扶植,各地政府不仅在税收政策和简化办事程序上予以支持,更以民间协调人的身份,积极促动企业间的合作与协调,引导企业共同发展。在政府和商业银行的努力与协调下,各地纷纷推出对于中小纺织企业的优惠金融安排,对其进一步发展提供充足的资金支持和利率优惠,鼓励其进行技术和生产投资。
低成本竞争战略在出口型中小纺织服装企业发展过程中发挥了重要的作用。在低成本竞争战略的指导下,我国的纺织服装业在国际竞争中形成较强的竞争优势,使得我们的纺织服装企业能够在激烈的国际竞争中生存下来,给企业带来经济效益以及国际影响力的同时,推动着地区经济的发展,成为我国出口创汇的中间力量,在拉动我国国民经济增长中也发挥着十分突出的作用,同时作为传统的劳动密集型行业,需要大量人力资源,这样,在吸纳劳动力、增加就业方面也做出了重要的贡献,有利于整个社会保持安定有序发展。
波特的低成本竞争战略确实给中国制造带来了巨大的经济利益,在一定程度上帮助了很多企业,尤其是我国劳动密集型纺织服装企业获得过较大的经济收益。但是,波特的理论从开始就具有其固有的缺陷,随着国际国内环境的变化以及经济的发展,低成本竞争战略也渐渐暴露出越来越多的问题。纵观许多依靠低成本来在市场经济中分一杯羹的纺织服装企业,低成本并没有使它们保持持续的竞争优势。低成本竞争战略在给企业给来好处的同时,也给企业的生存发展,给经济以及社会发展带来了一定的危害。对于企业的影响来说,主要集中在以下方面:
第一,企业利润率下降。由于我国纺织服装企业一直处于营销价值链低端,纺织服装产业根植于广大分散式经营的手工作坊式企业,无序竞争严重、产品附加值低、物流成本高等等这些原因使其利润空间很小,只有2%～5%。
第二,经不起外贸政策、汇率等的变化。据研究,如果人民币升值5%～10%,服装、纺织业利润率将下降10%～60%,特别是出口依存度较高的服装、纺织行业受损更大。同时,国家出口退税的高低也直接影响着企业的成本,威胁着企业的生存。
第三,中小企业倒闭。自2008年起,珠江三角洲和长三角洲都出现了大批中小企业倒闭的现象。中国数量庞大的中小企业如履薄冰,面临空前的生存压力。在这次企业“倒闭潮”中,中小纺织服装企业首当其冲。据统计,在倒闭的6.7万家中小企业中,主要是出口型中小企业,特别是劳动密集型的纺织服装企业。企业倒闭潮折射出中国制造业的现状,那就是低成本、低利润、缺乏自主品牌、技术含量的劳动密集型制造企业没有核心竞争力,一旦低成本的比较优势丧失,面临的危机就不单纯是生产危机,而是生存危机。
低成本竞争战略由于进入壁垒较低,造成企业的外部依赖性太强,不利企业产品树立高端形象。同时,低成本竞争战略始终是在一种静态条件下的局部研究,并没有考虑到宏观环境和政策的影响,当环境等发生变化时,它的约束性和缺陷便显示出来了。受国际原材料、能源和土地涨价,劳动力成本和环保成本增加,针对出口的税收优惠越来越少,汇率变化,银根紧缩,国际反倾销等这样一些因素的影响,走低成本竞争之路的出口型中小纺织服装企业步履维艰。原材料和人力成本增加及人民币走强,使得消化成本上升的空间相当有限,在国际市场低迷的条件下通过提价转移成本越来越困难,出口利润率下降甚至亏损。于是出现了企业大量倒闭的现象。而企业的倒闭,直接后果将是失业率的提高。大量工人的失业。社会上闲散人员增多,社会矛盾将一定程度上得到激化,不利于整个社会的发展和稳定,同时企业的利润下降,或者企业倒闭,将造成企业经济贡献能力下降,政府税收收入减少,对于整个地方经济的发展来说都是一种损害。而大量的资源和设备将面临闲置,得不到合理的配置,造成一种资源的严重浪费。
鉴于此,中小纺织服装企业该进行一种怎样的抉择,是继续走传统低成本竞争之路还是应该思考一种低成本竞争之路的新模式,将政治、经济、外贸、法律等多个宏观因素考虑到成本决算中去,同时从企业自身资源限制、企业技术等多个方面来建立一种动态的低成本竞争模式,将成为这些在企业倒闭大潮中挣扎生存下来或者是新建企业进行企业战略性规划的重中之重,也将成为对于低成本竞争战略的研究的一个新视角。
(作者单位:陕西科技大学)
主要参考文献:
[1]迈克尔・波特,陈小悦译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
关键词：中小企业；发展；战略；低成本
中图分类号： F27文献标识码：A 文章编号： 1671-1297(2008)09-131-02
一、中小企业的定义
中小企业之所以是中小企业，也就因为它在规模，范围，资金流动方面都远没有大企业来的有优势。当然企业的规模大小在相当条件下能决定这个企业的赢利状况，但是这也不是一定的客观规律。企业大那就意味着它承担的风险也就大，所要面对的问题也远比小企业来的复杂，再加上大企业管理层次的限制，大企业之间各个层次之间的信息沟通就会显出相对僵化和分割的状态。而相反中小企业相对与大企业来说它就有更好的灵活性，更高的效率性。大企业的生产规模一般都是属于大批大量的生产，而且它的设备和管理通用化，标准化的程度较高。一旦有哪个环节出错，由于大企业本身的管理性质的影响，所以要彻底快速地解决问题的可能性远没有管理层级简单、分工不那么严密的中小企业来的快捷和灵活。所以只要中小企业认清了自己自身的目标和问题之后，想要赶上甚至是赶超大企业都是有可能的。而今天我讨论的“低成本路线”也是中小企业相对于大企业来说能够从中得到更多利益，而且能更好发挥的一个决策。
首先我们要认清方向，并且要坚持下去。任何一个企业的成长都是由小到大的一个过程，而大企业之所以成功了是因为它们建立清晰的品牌个性，这个个性定位要不停地坚持它，任何的一个企业，要实现销售，肯定要花一定的的费用。但是一定要按照科学的品牌战略指导去花，自然而然，这样坚持下去就会做出品牌来。
二、中小企业与大企业的区别
小企业跟大企业不同，他们是创造个性化的营销，而不是跟着大企业营销方向。大企业可以花很高的成本只是为了品牌效应，但是中小企业就不行，她们必须要考虑投资报酬率的问题，所以它们只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去与大企业抗衡，那么它们只有在小细节方面注意，比如说一台空调，我们经常夏天用的空调秋天开始收起来了，我们到夏天再用突然发现摇控器找不到，最起码要花半个小时找到，比如说在空调上边有一个放摇控器的地方，那用空调的时候就很容易找到，这对消费者来说也是增加使用需求上的方便。一个空调光靠这一个点上的改进不会增加很多竞争力，但是有很多的改进方式，那比如说有荧光屏的，可能晚上不需要开灯就可以操纵摇控器，你一下子就可以看到空调摇控器。对于一台空调类似的改进，你有三个、四个，那你同样有竞争力，同样压缩机整体性能的前提下有小的改进和提升，对于消费者来说觉得这个品牌很人性化，很适合他的需要，这样竞争力提升。改良不需要花什么成本的，只是对消费者有没有对他的需求的敏锐洞察能力。 中小企业在品牌战略清晰的前提下不断坚持它，总是在不断的累积在品牌上，不是说光砸钱，关键是坚持，要营造出产品本身的竞争力。 规模较小的公司通常没有创造这样正规的决策模式的资源，并已倾向于依靠一个更特设的明确方向的办法，一个已被界定为一个依赖于"新兴战略"的过程。中小企业由于它的性质所致所以它是灵活的，能够做出快速的决定和接近市场价格。
近年来随着信息科技信息技术的不断发展，人们的购物方式发生了翻天覆地的变化，人们有了多种方式的选择，不必特地腾出时间，也不必一定要赶在打折期人挤人的时候，通过网络直销的方法随时随地的买你喜欢的东西，因此淘宝网才会在这两年如此的红火。
三、何为低成本战略
按照美国学者迈克-波特的竞争理论，企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业，中国企业是很难采取差异化战略。因为对于工业企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国科技力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，低成本战略是中国企业的必然选择。所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成功实施低成本战略有很多优点。最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
四、中小企业实施低成本战略的方式
企业怎样通过比较有效的方式来实施自己的低成本战略呢，主要包括以下几个方面：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式；削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择；转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本；抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。以下这个案例就是一个很好的例子。
一家没有实体店、厂房和流水线、员工总数不到500人的(还包括200多呼叫中心工作人员)新企业PPG，在两年之内就能每天卖掉1万件衬衫。那就是PPG衬衫零售企业。它绝对称不上大企业，因为它连正式的厂房，流水线这样的固定资产都没有。而它能够在那么短的时间之内获得那么大的成就正是中小企业利用低成本战略从中获得利润的最好证明。PPG的秘诀是：以标准化的男式衬衫为载体，通过整合强大而灵活的供应链，保证产品快速投入生产和销售。一件PPG衬衫从设计开始，到生产、物流，最后进入销售环节，平均仅为7天，遥遥领先于业内大多数公司90天以上的前导时间。反应速度的提高使PPG保证了低成本和低价销售策略。 首先，PPG最大的特色是它没有专门的直销实体店，它只有通过电话或者是网络来进行订购。再通过各种方式做宣传，使自己的品牌得到了最大范围的认识和了解，再加上促销和网络广告、DM广告等方式进行单一概念的推广和宣传。再加上淘宝网、当当网、卓越网等一批电子商务网站的崛起和成功，已使消费者接受了直销模式，使PPG省下了很多教育市场的时间和成本。再者，传统模式下，设计-订货-小批量生产-收集市场反馈-调整策略大规模生产，一款新品往往要经过至少90天的时间才能真正抵达市场。而PPG则打造了一条快速反应的供应链，信息在这个快速的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。快速反应的供应链所产生的最直接的效果，就是采购成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本体现就在于它的定价基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因为这样的低价销售使大众一下子注意了PPG认识了这个新的企业，因此他们的销售市场一下子得到了很大的扩充。虽然这样，可是PPG却不象大卖场的销售方式薄利多销，由于它的业务模式简单，因此PPG的中间环节可以比起一般的大企业来省下了一大笔成本，所以到了最终的利润来说并不比大企业获利少。
成本管理的范围是由生产领域向开发、设计、供应、销售领域扩展的，因而传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而忽视其他环节成本的控制。然而，随着信息时代的到来，生产成本所占的比重逐渐下降，其他相关成本所占的比重逐渐上升，甚至超过了生产成本，从而使整个供应链成本的控制变得越来越重要。企业要想获得真正的成本优势，仅靠生产成本的降低是不够的，必须努力将整个供应链上各个环节的成本都降到最低。供应链各环节的成本包括： 采购成本、生产成本、库存成本、运输成本、销售成本、服务成本等。而在这个方面的观点上，不管是中小企业还是大企业都是适用的。沃尔玛公司是2002 年世界500 强的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供应链管理模式可谓功不可没。沃尔玛内部的统一购货方式、高效运转的配送中心、高效率的信息化运输队伍、发达的高科技信息处理系统和对行政费用的严格控制，构成了沃尔玛低成本高效率运营的基本保障。其管理经验告诉我们，要想获得成本优势，不能只着眼于降低生产成本，更要重视整个供应链成本的管理。虽然中小企业中的供应链并没有很多大企业那样完整和复杂，如果从小环节注意起，尽管没有大企业那么效果显著，但是对于资金成本本来就不大的中小企业来说，能节省下的还是一笔比较可观的成本。
五、中小企业要懂得积累
当然中小企业不要期望一口气吃成胖子,相反, 而应稳扎稳打,要知道许多著名的大企业、大集团的成立,也是一个个区域市场成功以后,把其所积累的经验和充分整合的资源进一步拷贝、 复制,然后在发展中不断补充完整,即提高了抗风险能力,又锻炼培养了革命火种,星星之火。
低成本并不意味着高收益，这样的等价关系是不存在的，因为在市场竞争中还有很多不确定因素存在，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金本来就不如大企业雄厚的中小企业公司就更应该谨慎地考虑好资金的投入问题，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，由于公司的投入太大，所以导致退出障碍会很高，付出代价比较大。事实上，成功实施低成本战略需要合适的内部、外部条件，所以中小企业实施低成本战略的未来发展并没有一个准确的保证书可以定义；当然也不能消极的认为既然已经是低成本的事务了就一定得是低收益。只能说收益和成本之间存在着关系，但不是必然的。只要中小企业在结合了自己的实际情况后，做出明晰正确的战略方针，那么想在竞争中脱颖而出还是有很大可能的。而且由于中小企业的规模较小，一点点的节能减碳对于公司都是有利的，所以要把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电等。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。
一、成本数量习性分析与竞争战略选择
成本数量习性是指成本总额与特定业务量在数量方面的依存关系。成本总额是指为取得营业收入而发生的营业成本费用，包括全部生产成本和销售费用、管理费用、财务费用等非生产成本。全部成本按数量的习性分为固定成本、变动成本、混合成本。固定成本的特点是在一定范围内总额不变，单位固定成本随产量增加而递减。变动成本的特点是单位变动成本不变，总额随产量增加呈正比例变动。混合成本介于这两者之间，按照一定程序和方法可将其分解为固定成本和变动成本。成本数量习性分析下成本管理的核心为：产品单位成本越低越好，达到的途径是一方面减少固定成本总额，一方面增加产量，降低单位固定成本。
竞争战略的选择低成本战略。即通过一系列针对性策略，使企业在产业中赢得成本领先地位。它要求积极地达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本与费用。为达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
竞争战略的评价：
第一，实施低成本战略能使企业在竞争中获得相对优势，因为低成本意味着较强的竞争力。竞争压力小，可以获得比较利润，即与供应商、购买商之间有更大的砍价余地。对所在产业的潜在竞争者，凭借其规模经济和成本优势建立起壁垒。因此，企业在竞争的利润损失总是小于规模居于其次的竞争者。
第二，成本管理的中心思想是实现成本降低，注重生产过程的控制，但往往会忽视产品性能，市场营销等情况的变化，陷入降低成本的死胡同。市场经济环境的变化使得企业实现成本降低的条件发生变化。如我国的市场环境目前由卖方市场向买方市场转变，消费者对产品需求从关注数量到追求质量、品种、功能、外观等，使得研究开发、服务、推销、广告等固定成本上升，多品种、多功能、批量小的生产特点，使得产品规模经济无法形成，降低单位成本受到影响。市场条件的变化，使成本数量习性理论指导企业经营决策的有效性受到怀疑，低成本战略日益显示出其弊端。这样，成本效能习性理论便应运而生。
二、成本效能习性分析与竞争战略选择
成本效能指企业成本耗费所获得价值与所付成本的比值，是衡量成本使用效果的指标。它通过对企业的成本剖析，将成本分为基本成本和效能成本。基本成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的、原有情况下耗费的成本；效能成本是指企业在原来基础上为改进产品质量、增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、促进营销等花费的成本，效能成本能够通过增加少量成本支出给企业带来更大的价值。成本效能习性分析公式为：成本效能=价值／成本，其中成本又可分为基本成本和效能成本。通过分析成本效能习性不难看出：基本成本效能较低，效能成本效能效高，企业需控制基本成本支出，但成本管理的重点应关注效能成本及其所带来的效益。成本管理的中心思想是：由单纯降低成本向以较少的成本支出取得较大的收益转变，追求产品价值的数量与效能同步提高。
竞争战略的选择：差异化战略。采用差异化战略有许多方式，如产品设计、品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性，最理想的状况是企业使自己在几个方面同时具有差异化。差异化战略同时强调：实施该战略并不意味着企业可以忽视成本降低，只不过成本降低不是企业的首要目标。
竞争战略的评价：
第一，差异化战略的实现可以为企业赢得超常收益。产品的功能、售后服务、营销、品牌等使消费者乐于付出比产业内其他竞争者较高的价格，企业可使利润增加而不必苛刻地追求低成本；品牌、功能独特性及营销、售后服务等给潜在产业进入者造成进入壁垒；面对替代品的威胁也较其他竞争对手有利；差异化战略以低成本为基础，可同时具有低成本的优势。
1战略成本管理的基本概念
成本是企业生产经营状况的综合反映，企业各项工作的成果都能在成本上得以体现。成本的高低直接影响企业的各项经营指标，决定着企业的市场竞争能力，而加强企业管理的核心是加强成本管理。石油企业必须把加强成本管理提高到战略的高度上，把战略管理和成本战略性管理有机结合起来，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业管理的永恒主题。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。它是指会计成员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。成本优势是战略成本管理的核心。
2石油企业实施战略成本管理的紧迫性
2.1实施战略成本管理是国际竞争和经济全球化的必然趋势
近20年来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈。在这种情况下，大力发展我国的石油勘探开发企业，不仅关系国民经济的健康、稳定、持续发展，而且也关系能源供应的战略安全。随着石油勘探开发企业深层次重组改制的推进，石油勘探开发企业正积极实施“走出去”战略，即立足国内，发展海外，实施国际化经营的战略部署，积极走出国门，开展跨国经营。石油的竞争归根到底是成本的竞争。置身入世以来动荡的市场竞争环境中，石油勘探开发企业既面临前所未有的发展机遇，更面临严峻挑战，必须在持续重组的基础之上有效地实施低成本发展战略，培育并保持企业的竞争优势。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，影响竞争成本的核心就是企业的战略成本，而非传统的经营成本。特别是面临目前国际油价的不稳定性，将使我国面临着激烈的国际石油市场竞争。如果不千方百计加强管理、降低成本，并在采油、储运等环节采取必要的应变措施，在激烈竞争中就会陷于被动境地。
2.2传统成本管理表现出与战略管理极强的不适应性
首先，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在现代企业中，成本的降低应以技术进步、社会化大生产、规模经营为主，依赖科学管理形成的成本节约只能作为降低成本辅助手段使用。石油行业目前存在着传统的“勤俭节约”意识，已经阻碍了石油企业发挥管理成本在企业加强经济核算、提高经济效益方面的作用。其次，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑；战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系。同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。最后，传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
2.3石油勘探开发控本、降本潜力巨大
与国外石油生产成本上世纪80年代中期以来呈下降 趋势相比，我国石油生产成本呈大幅上涨趋势。当前，我国石油企业成本的快速增长已成为影响经济效益的不利因素。因此，需要全面寻求控制和降低成本的途径和措施。面对固际国内市场的激烈竞争，许多国际石油大公司在研究市场的同时，把眼光转向了生产成本的不断降低。据对美国埃克森、雪佛隆、莫比尔、阿莫克、德士古5家石油公司资料统计，1986——1995年的10年间，油气发现成本都在大幅度下降，下降幅度最低的为19.9%。如莫比尔公司，1986年每桶油生产成本为5.59美元，1995年降为4.48美元。由此可见，石油勘探开发企业控制和降低成本的潜力是很大的，企业要生存和发展，非降低成本不可。而成本递增的原因都是在特定的经营观念下由特定的行为造成的，这种经营观念就是“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收的理念，在新的经营观念下这些原因都是可以消除的，控制和降低成本仍然大有文章可作。
3战略成本管理策略
3.1树立正确的成本管理目标
多年来，我国石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是，我们并没有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它的发生受到企业各种因素的影响。同时，它又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行。所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高，相应的成本水平也要改变，这种追求应该是无止境的。确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步，然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比，分析偏差，进行纠正，这正是控制职能的全过程。
3.2重视价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value-chain）。石油企业价值链分析主要包括以下方面。
3.2.1企业内部价值链分析。任何一个石油企业均位于石油行业价值链中的某一段，石油企业内部既有各业务单元（如各分厂和车间之间的价值链），也有各业务单元内部的价值链。通过对自身价值链的分析，积极改进低效率的环节，可以达到降低成本的目的。
3.2.2重构价值链分析。在内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下，通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本，成为石油企业一条有效的途径。这就要求石油企业从战略高度进行分析，对价值链进行剪裁或重新设计，进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，建立可持续的成本优势。我国各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元，初步形成了“油田分公司——采油厂（作业区）——井站”的管理模式，积极推行配送制试点，逐步建立起稳定、畅通的物流体系，使成本得到了有效的控制，资本运营效益大幅提高。
3.2.3行业价值链分析。行业价值链是指通过改善与供应商及销售商之间的关系，将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来，对更长的价值链进行重新构建。在石油企业战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，如石油开采企业是否可以向上游的原材料生产、配送及下游的石油炼化进行业务延仲，以取得成本优势。
3.2.4竞争对手价值链分析。在石油行业中存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。石油企业要想在与世界著名石油公司的竞争中立于不败之地，就必须在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上，确定其在各种经营活动上的成本耗费，进而通过比较，明确自己的优势与劣势，据以扬长避短，调整企业的成本管理策略。石油企业还应积极学习竞争对手的长处，改进本企业的价值链，降低成本，提高本企业的竞争力。
3.3注重油藏经营管理
油藏经营管理最早是由美国Abdus Satter 和Ganesh Thakur首先提出并积极倡导的，是从油藏发现、开发生产、退出全过程的经营管理。油藏经营管理基本思想是：采用集成理念，对各种资源要素进行集成，实现优势互补，最大限度地减少投资和生产成本，实现资源的优化配置，达到经济效益最大化。引入油藏经营管理理念，有利于实现成本管理的集成化，有利于成本管理的上下协调优化，有利于横向人员部门的协作优化。按照油藏经营管理理念，建立油藏模型，对油藏进行描述和开发，实现事前油藏设计成本控制，对实现企业的战略目标有着重要意义。
4结束语
关键词：蓝海战略；竞争战略；价值创新；启示
蓝海战略思想指的是要用一种更新的战略思想指导企业的战略实践。高增长的公司对于赶超或打败对手并不感兴趣，他们主要通过“价值创新”的逻辑，让竞争对手变的无关紧要，这就是蓝海战略的要旨。
一、蓝海战略的新思维
从企业价值创造的角度来看，市场有两种形式，一是红海市场，二是蓝海市场，前者与波特提出的竞争战略相联系，后者与金和莫博涅提出的蓝海战略相联系。
红海战略认为，市场是有边界的，竞争者只能在市场边界之内展开竞争，因而市场竞争是一种零和竞争，也就是说企业的价值创造就是切尽可能多的“蛋糕”。在市场有边界的情况下，企业为了获取更多的市场份额，要么采取低成本战略，要么采取差异化战略，而不能既采取低成本战略，又采取差异化战略。也就是说，在红海战略下，低成本和差异化只能是交替出现的。通常情况下，为了取得竞争优势，企业往往首先采取差异化战略，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，产品差异化优势逐渐丧失，此时企业开始转向低成本战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，巩固市场占有率。随着成本降低极限的出现，企业开始进入新一轮战略循环。红海战略是一种商战思维模式，在这一思维模式下，低成本和差异化是不能共存的，因为在一个有边界的市场中，竞争是不可避免的，差异化就不可能是一种常态化的战略。而差异化战略对于协调企业价值与客户价值具有特殊的意义，它是以客户为导向的一种战略。与此相反，低成本战略是以企业为导向的一种战略。而且在红海战略下，低成本战略目的是扩大市场份额，不得不加大竞争要素的投入，然后再通过规模经济效应，降低成本。因而成本降低是存在极限的，即成本的增加和降低存在平衡点，因为在一个容量有限的市场中，生产规模不能无限地扩张。红海战略的最终结果是，企业无论采取“差异化”抑或是“成本领先”战略，获利性增长的空间都逐步缩小。因此，红海战略是一种零和竞争战略。
蓝海战略认为，市场是无边界的，企业的价值创造关键是创新，开拓市场，不断创造客户价值需求、增加客户价值，也就是说企业价值创造是做蛋糕而不是切蛋糕，市场竞争是一种非零和竞争。因而，蓝海战略能够使低成本和差异化两种战略可以共存于一个战略当中，使成本、效用、价格与成本整合为一体，实现顾客与企业双赢。因为，在一个无边界的市场中，规模经济是无限的，企业不需要为了竞争而增加无效生产要素的投入，从而可以将企业资源全部用于客户价值的增加。因而蓝海战略的重点中开疆拓土，创造需求、创新价值，增加价值元素投入。由于顾客价值是由企业向顾客提供的效用和价格二者组成，而企业价值由价格和成本组成。在蓝海战略下，企业剔除了维持竞争的成本元素，从而降低了生产成本，同时又增加了升客户价值的元素投入，从而提升了客户价值。优越的价值带来高销售额，实现了规模经济，从而进一步降低了成本。
二、蓝海战略的“价值曲线"
一个行业的竞争状况可以在战略布局图中直观以表现出来，其战略表现就是价值曲线。战略布局图对的对了解行业状况，制定蓝海战略非常重要，价值曲线则是战略布局图的基本组成内容。在战略布局图中，横轴显示产业中企业投入竞争元素，纵轴代表消费者得到的价值。将横轴和纵轴代表对应的坐标点连成一条曲线，这条曲线就称为价值曲线，通过这样一条曲线能了解战略轮廓。一般而言，行业中的产品可以细分为高低端市场，高端市场投入的竞争要素低于低端市场。因而对于特定的市场，由于竞争和模仿，价值曲线会趋同，因而使价值曲线呈现行业化的特点。最终，每个行业的战略布局图会形成两条针对高低端市场的价值曲线。
（一）红海战略价值曲线
红海中的企业奉行的是同一的价值创造理念，其战略在价值曲线上的表现有很大的趋同性。因为每一个竞争者都会比照竞争对手的手段，采用相同的竞争展开竞争，而且只考虑竞争要素的增加或者减少，并不考虑对客户价值的影响。也就是说，在红海战略支配下，行业中的每一家企业都采用相同的思维，采用相同的方法进行竞争，其结果只能是两败俱伤。
（二）蓝海战略价值曲线
蓝海战略的价值曲线与红海战略明显不同，因为其战略的目的不是与对手展开竞争，而是有意识地回避竞争，也就是通过创新需求从而使得竞争变得无关紧要，并依此彻底甩脱竞争对手。蓝海战略绘制价值曲线的目的，是要在红海战略的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四个要素，创造出新的价值曲线，在降低成本的同时增加客户的价值。
1.剔除因素
客户的价值是企业价值创造的源泉。剔除行业中被认为理所当然的因素应该被减少，应该减少到行业标准以下，从而体现低成本战略。
2.增加因素
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上；哪些行业内从未提供过的因素应该被创造，从而提升客户价值。
任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新需求和新市场。
三、蓝海战略的特征
蓝海的价值创新是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。由于蓝海战略是以客户为导向的，倡导通过增加和创造现有产业未曾提供的价值元素，同时剔除和减少产业已有的价值元素，从而帮助企业达到“差异化”和“成本领先”的双赢结局。
（一）超越竞争
蓝海战略行动是通过推出新的产业和服务去开拓需求量飞跃增长的新市场空间的战略行动，它应该具有以下三个特点。推出新的产品和服务、开拓出一个在既有产业中尚不存在的新市场、该新市场的需求量应具有质的飞跃，以相当的规模去实现产业的突破。
（二）以价值创新为中心
按买方效用、价格、成本构建和实施其蓝海战略行动，其最终目标就是在为顾客提供独特效用的同时，也为企业带来良好的经济效益。
（三）重构产品的核心元素
蓝海战略行动价值创新的突破口就是打破产业成熟期的惯性思维，重新审视产业链，从根本上考虑顾客的需要，通过增加、减少、删除和创造的“四步动作框架”，重新构建产品的新元素，创造出独特的产品价值，赢得新市场空间，从而实现产业突破。
四、蓝海战略对我国企业的启示
蓝海战略起源于西方发达国家，但是其蕴含的思维方式对于我国企业具有更重要的意义。因为我国企业大都处于国际分工所形成的价值链的低端，创新市场的能力明显不足，因而大都实施红海战略，特别是外向型出口企业，价格竞争残烈，利润微薄。
（一）树立战略管理的新思维
波特的竞争理论被称为结构主义战略观，它认为市场结构是事先既定的，企业为了维持市场地位，需要把战略的重点放在构建竞争优势上面。当企业决定进入某一具有前途的产业后，很自然地会选择一种与其资源相匹配战略，或者低成本战略，或者差异化战略。而在蓝海战略来看，市场是无边界的，因而是可以重构的，战略的重点创造潜在需求，延伸产业边界。这就要求企业在思维上把战略重点从竞争转移到价值创新上面。
（二）为客户创造价值
蓝海战略是对价值创造理论的进一步发展，它不仅要求把价值创造的视角从企业转移到客户，满足客户的需求。这就要求企业要同时实施低成本战略和差异化成本战略。
（三）为客户创新价值
蓝海战略要求企业将战略重点由竞争对手转向为买方创新价值。通过增加价值元素，创造新的价值曲线，从而摆脱不无休止的市场竞争，实现客户与企业价值双赢，使二者的价值得到同步提升。
参考文献
1.魏强.蓝海战略与企业竞争优势--以中国光大银行青岛分行为例[J].东方论坛，2013（02）.
关键词：企业 战略管理 战略成本管理
一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想
企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①
战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。
二、企业战略成本管理的基本特征
为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。
（一）现行成本管理的弊端
1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。
2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。
3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。
4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。
5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。
（二）战略成本管理的基本特征
与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：
1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。
2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。
3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。
4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。
5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。
三、企业战略成本管理的程序和方法
（一）战略制定――建立降低成本目标
企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。
（二）战略成本分析，包括：
1.内外环境及价值链分析
通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。
企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。
3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。
（三）战略成本管理的方法措施
战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：
1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。
2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。
3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。
（四）战略成本管理保障措施
为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。
四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划
成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。
五、简要结论
战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。
注释：
①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.
②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.
参考文献：
关键词：成本管理；战略成本管理；目标定位
中图分类号：F275.3
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)04-0108-02
一、战略成本管理思想的由来
成本管理是企业管理的一个重要内容，对其内涵不同的学者和研究机构有不同的解释。美国学者查尔斯・T.享格瑞认为，成本管理是“经理人员为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本的行为”。日本的成本计算准则将成本管理定义为：“成本管理是指制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施，降低成本。”我国《成本管理大辞典》认为：“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行顶测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的利学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”
战略管理(Strategic management)一词最初由美国学者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世纪50年代，而一套相对完善的理论则形成于80年代。英国学者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了战略成本管理的思想，并进行了理论上的探讨与研究。他认为，战略成本管理侧重于本企业与竞争对手的对比，因此，收集和掌握竞争对手在市场份额、定价、成本、产量等有关方面的信息，加强成本管理与企业战略的结合具有非常重要的意义。之后，美国学者发展了这一观点。1993年，J.K.Shank等结合波特的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。战略成本管理自1993年被提出以来，备受各方关注，并已成为新的成本管理方法与模式。美国会计学界两位著名的教授库拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)对战略成本管理曾作如下明确的界定：战略成本管理指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理通过利用战略性成本信息进行战略选择，在不同战略选择下组织成本管理，将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业等整个价值链中的成本动因进行分析，为战略管理提供信息服务。
可见，战略成本管理是战略管理与企业成本管理的结合，旨在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的，战略成本管理的精髓在于成本领先和竞争优势的“双赢”。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程，它主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
二、传统成本管理的局限性
随着企业经营环境的变化以及战略管理观念的出现和渗透，传统的成本管理受到了巨大的冲击。其局限性主要表现在：(1)传统成本管理目标短期化。企业要想可持续发展，必须增强长远发展能力，把重点放在制定与贯彻竞争战略上。有时先期成本投入的增加可能会增加更多的收入，从而提高企业的效益。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，甚至为降低成本而降低成本，这会削弱企业的长远发展能力，损害企业的持久竞争优势。这是一种短视型的成本管理。(2)传统成本管理对象单一化。传统成本管理对象往往只注重企业内部的生产过程，而不注重供应与销售服务环节，对产品的研发设计和企业管理过程考虑得也较少，更谈不上对企业外部的价值链的关注。这种单一化的生产过程管理不能适应开放和竞争形势日益激烈的市场环境。这是一种封闭型的成本管理。(3)传统成本管理动因有形化。在传统成本管理模式中，材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。这种观点过度简化了成本发生的原因，无法真正掌握成本发生的因素，计算出的产品成本也不十分精确，不利于决策和控制、降低成本。对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，不能反映成本变动的真正原因。这是一种形而上学式的成本管理。(4)传统成本管理战略孤立化。对处在激烈竞争环境中的企业来讲，要保持持久的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析市场竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，甚至还要关注合作伙伴的成本。而传统成本管理仅考虑企业内部甚至是内部某一环节的成本。这是一种只见树木不见森林式的成本管理。
三、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。根据考察的角度和背景不同，对战略成本管理目标主要从以下几方面加以定位：
1.降低成本。既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现：一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因；二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。例如，在企业中一般存在着四种创新：技术创新、制度创新、管理创新和观念创新。由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等。为了适应瞬息变换的环境，甚至需要引进新的组织形式，新的组织结构、管理风格和手段、管理模式、经营思路、思维方式等多方面的内容。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新以及为此所需付的成本，另一方面，必须对技术进步在企业的各个领域中引起的现时成本与未来收益作出评价。但在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。
2.增加企业的利润。众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。
3.取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险，将来获利的概率，环境变动的影响，等等，即要考虑成本效益问题。另外，企业所拥有的一切资源要转化为资本，实现资本增值，始终是以人本身作为载体，才能够得以实现。因而，应加大人力资本的投入以使企业持续收益率递增，进而提升企业的竞争优势。
4.实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。这些社会目标主要包括三个方面：一是公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设和公益事业，通常以公众满意度和社会知名度为目标。二是社会责任目标。它常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、售后服务时所扮演的角色和所发挥的作用。三是政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作，同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。
以上所述战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的，目标层次越高，所考虑的时间段就越长，所获收益的风险性越大，高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益)，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。
参考文献：
[1] 张平华.中国企业管理创新[M].北京：中国发展出版社，2004.
内容摘要：精益思想要求根据顾客需求定义企业生产价值流程，反对浪费，这与企业构建战略成本之势的精髓刚好吻合。本文从精益思想的角度出发来讨论如何构建企业战略成本优势，并提出企业战略成本管理的对象是整个价值链系统、贯彻的是全面成本管理原则、管理的方式为目标管理，这些为企业战略成本研究提供了新的内容。
关键词：精益思想 精益生产 战略成本 精益成本 价值链
引言
当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。
精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。
精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现
在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。
如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。
借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征
基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。
（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统
现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。
企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。
（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则
精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。
首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。
（三）企业战略成本管理方式为目标管理
曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。
基于企业价值链优化的战略成本优势构建
企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。
企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。
（一）采取低成本供应商战略
低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。
（二）采取低成本产品生产战略
在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。
（三）采取低成本物流控制战略
生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。
（四）树立全员成本管理意识
成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。
精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。
参考文献：
1.迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005
2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）
3.雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦大学学报（自然科学版），2007（4）