时间：2023-05-30 09:36:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售渠道建设，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］销售渠道 制约因素 对策措施
一、我国保险企业销售渠道建设的现状分析
保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上，保险销售渠道分为两大类，即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务，而通过专兼业机构或其他单位、社会团体作为中介，有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务，其中，中介业务渠道又包含专业中介和兼业。从目前来看，我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点：
1.保险专业中介市场总体发展良好，局部开始调整
2009年，全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%，与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%，占全国总保费收入5.15%，业务收入同比增长24.88%，显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降，业务收入基本保持稳定，显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。
2.保险兼业仍是重要渠道，业务继续进行调整
保险兼业全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%，虽然较去年同期有所下降，但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业降温明显，与去年同期相比，银行兼业渠道保费收入占保险兼业机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业机构数量增长明显，主要源于银行邮政机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。
3.保险营销员数量增长较快，实现的保费收入及占比明显上升
保险营销员数量较去年同期增加34.5万人，较上一季度增加11.2万人，增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快，实现保费收入4126.91亿元，同比增长22.10%，占总保费收入的37.06%，无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下，应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。
二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析
目前，我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾，在一定程度上制约了销售渠道的健康发展，具体表现在以下几个方面：
1.公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理
公司对销售人员的管理粗放，尽管保险公司也建立起了比如个人、直属业务团队，与多家机构、经营公司等签署了协议，但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障，业绩考核标准欠科学，人淘汰率高等原因，导致了保险人的短期行为严重，流动大，业务不稳定，使续保率下降，2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%～20%，而且呈现不断上升的趋势，财产保险公司人渠道也不容乐观，公司内部直销人员更是各自为战，单枪匹马展业，没有形成团队优势，销售人员增员困难，后援无力、后劲不足。
2.渠道成员的考核激励机制有待进一步完善
有的保险公司在选择商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核，致使部分商不思进取，不努力去开拓市场，而是安于现状，享受公司的费率、品牌、服务等政策，但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一，基本上是费率或手续费返还；对商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准，未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。
3.销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制
随着保险市场的发展，保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化，与此同时，与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈，成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺，当这种竞争的基础失衡，或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时，便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式：
第一，不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的，特别是在独家的情形下，冲突表现的较为明显，它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。
第二，同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部，最主要的表现就是“窜货”。
第三，传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物，它可以满足不同层面的消费需求，具有较大的发展潜力，传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来，冲突表现最为激烈，很难调和。
三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施
保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约，因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜，权衡销售模式的利弊，客观分析目前销售渠道建设中存在的问题，紧密结合公司自身的发展战略综合考虑，做好以下几方面工作：
1.优化资源配置，加强渠道销售队伍的建设
销售队伍是销售渠道的重要组成部分，加强销售队伍建设，是提高销售渠道管理效益的保证，实践证明，只有好的销售团队和销售人员，销售渠道才能发挥其应有的作用。对此，销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整，有效地进行资源整合：一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理，建立健全比如个人人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队，对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”，并根据“病情”开出良方，该撤并的撤并，该调整人员的调整人员，该引进人才的引进人才，使销售团队保持旺盛的生命力，从而保持销售渠道的畅通；二是要加强销售渠道费用管理，完善变动费用体系，根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算，进一步整合销售资源，优化销售渠道流程，提高销售渠道管理效益。
2.加强渠道考核机制建设，实施科学的多元化的激励机制
对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环，销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此，公司要不断完善渠道政策，建立有效的多元化的激励机制，实行差异化管理。
（1）对渠道商的激励考核，要建立以业绩为导向的激励体系
在设计销售渠道激励考核体系时，要充分估计渠道成员（商）的销售潜力，要有适当的宽度，太容易达标的，公司会得不偿失，过分难以达标的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，公司划不来，太低廉，商又不满意。所以，如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的，通常的做法是：先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励，通常超额的奖励基数要高于指标基数，如果指标奖励是1个点的话，超额奖励起码在2个点，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（2）对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励，进行月度、季度、半年和年终考核，保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队，应树立其为典型，号召其他团队学习，对团队和个人进行表彰，给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”；二是长期激励，为他们拓宽发展空间，在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才，给予重用；三是牢固树立“分工不分家”观念，坚持以人为本，为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧，用感情激励人。
（3）定性和定量考核相结合，制定综合管理指标的量化管理体系
要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标，建立由公司引导的多元化利益分配机制，减少不同的渠道对相同利益目标的关注，引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上，综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核，并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权，由单一利益向多利益引导，这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权，又可顾及渠道之间价值取向的差异。
3.建立有效的关系营销沟通机制，解决好渠道冲突
沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段，建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径，公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突，具体包括：
一是，通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，实现信息共享，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。二是，保险公司应定期召开业务通气会，将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通，及时消除意见和分歧，取得渠道的理解和认可，避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规，通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制，比如业务调度会、联席会议制度等，使渠道成员各方在今后的活动中有章可循，让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位，为共同的目标而努力。
关键词：中小企业 营销渠道 渠道建设 策略
一、营销渠道含义及特征
美国市场营销学权威科特勒认为营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
营销渠道特征：⑴起点是生产者，终点是消费者（生活消费）和用户（生产消费）；⑵参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；⑶前提是商品所有权的转移配送。
二、中小企业营销渠道建设的重要性
㈠ 直接决定企业的经济效益
营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益，也是管理者面临的最重要的问题之一。营销渠道是一个企业的产品流向消费者的通道，企业对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率起着至关重要的作用。所以，每一个企业必须加强营销渠道的建立工作。
㈡ 满足消费者的消费需求
销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。合理的销售渠道可以最有效地把各种产品提供给消费者，以满足其消费需要。专门从事商品流通的中间商最了解供需双方的需求，并根据消费者需求的变化，随着采购各种商品，从而较好地解决商品供求中的总量矛盾、结构矛盾、地区矛盾、时间矛盾，以满足不同的地区、不同层次消费者的各种不同的需要。
㈢ 抢占市场，提高市场占用率
合理选择分销渠道可以帮助企业掌握市场供求信息，扩大服务项目，提高市场占用率。中间商凭借丰富的销售经验、设备优势以及对生产者和消费者的深入了解，既为生产企业制定计划、改进设计、增加花色品种、提高产品质量、提供可靠的信息，又通过为消费者提供各种服务，挖掘市场潜在购买力，提高产品的市场占有率，丰富和繁荣市场。
三、中小企业营销渠道建设现状分析
㈠ 营销渠道层级多、效率低，渠道推力不足
随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过―级经销商总（总经销）――中间经销商（二、三级批发）――零售商，直至产品（或服务）最终送到更多的目标客户手里。由于营销渠道层次多，原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。
㈡ 渠道建设管理人才匮乏，渠道开拓内力不够
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施，而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。另外，中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果却是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，因此人才稀缺是制约中小企业营销渠道建设的首要因素。
㈢ 渠道控制能力弱，对渠道成员影响小
中小企业因其资金等原因，在渠道建设上多采用多级经销商的渠道模式。往往选择大型经销商进行营销渠道的建设，这种模式就有可能遭到这些大经销商的冷眼，同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场基础差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商把企业的渠道政策置之脑后。企业没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商，经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感。因此造成了企业的渠道控制能力弱。
㈣ 中小企业的资金链在营销渠道中断裂的风险性增加
由于中小企业过分依赖经销商，这些经销商可以凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速扩张。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦发生特殊情况，经销商可能延期或不能归还货款，企业的现金流就会断裂，中小企业经营就会陷入困境。
四、中小企业营销渠道建设的策略
㈠ 建立网络化营销渠道模式，增强渠道推力
营销渠道是企业营销运作中非常重要的一环，营销渠道是企业生存和发展的生命线，企业传统营销渠道模式中渠道比较长，信息反馈速度很慢，因此要打破这种传统渠道的束缚，就要创新企业网络化营销渠道模式，提高企业的营销速度和信息反馈速度。随着企业网络化营销渠道的建立，缩短了企业产品的销售时间，实现了一对多的营销模式，降低了企业的运营成本，给企业带来巨大的经济效益。通过网络这个平台实现个性化营销模式，企业和消费者之间的距离拉的更近，产品也更贴近客户。通过网络这个平台不仅让自己的产品更加深入消费者的内心，同时也通过网络得到了大量的客户资源和信息资源，因此充分利用好网络这个平台是实现企业创新营销的新的途径。
㈡ 培养渠道建设人才，为渠道健康发展奠定坚实基础
企业的渠道建设出现了问题，一定是企业的渠道建设人才出现了问题。因为人才是企业发展的根本，失去了人才就失去了前进发展的动力。中小企业培养渠道建设人才应从以下两方面着手：⑴建立科学的人力资源管理制度。中小企业要重视渠道建设人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的渠道建设管理人力资源需求规划。⑵建立公平、合理的薪酬与激励机制。首先，中小企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。其次，应建立灵活的人才激励机制，如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，为人才自身价值的实现创造前提。
㈢ 营销渠道扁平化，增强管控能力
中小企业完成销售渠道建立的步骤后，则就需要对所建立的销售渠道进行发展与控制。为了达到对销售渠道管理和控制的目的，要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对销售渠道不断进行合理扁平化，争取渠道主动权和控制权。企业要逐步将渠道重心下移，要增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样，企业扁平化渠道的任务就可以基本完成，网络布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。
㈣ 建立复合渠道模式，降低资金链断裂风险
随着市场竞争的日益激烈，单凭产品的独特优势，已经很难在市场上赢得全面的胜利。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，因此，这也决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道，多路并用。只有这种“渠道”的整合建设取得成功，才能带来差异化的市场竞争优势。复合渠道型渠道模式的建立，意味着企业所销售的品牌和产品更加丰富和多元，这就增加了渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道赚钱的机会，也摆脱了单一渠道受经销商左右的局面。渠道的复合化减少甚至避免了鸡蛋放在一个篮子里的风险，降低单一渠道风险的同时使企业进一步增强了竞争力。
参考文献：
[1] 孙选中、李 培.论小企业渠道管理创新[J].商场现代化，2007. [1]
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[4] 叶万春、叶敏.营销与策划[M].清华大学出版社，2013. [6]
关键词:营销渠道;建设;研究
目前，我国在农产品营销渠道建设方面还不够完善，在实际营销的过程中存在着营销渠道缺失，营销渠道落后等现象，造成了农产品营销交易效率降低的现象，不利于农产品市场化的发展，也不利于增加农民的收入。随着人们生活水平的不断提高，对于农产品的需求也越来越大，因此应当加强对农产品营销渠道建设，提高农产品的营销效率和质量。
一、农产品营销渠道建设的现状分析
1．营销渠道组织涣散
在我国的农产品生产者中，很大一部分是独立运行的农户，这些农户既要负责生产又要负责销售，增加了他们营销的难度，导致农户在进入市场过程中的组织化程度比较低，一些农户也不愿意参与合作营销。在实际的营销渠道建设过程中，农户各自按照自己的意愿进行，难以形成规模化市场和销售渠道。例如农户对于市场的敏感度不强，在农产品发展的过程中先根据个人的判断来生产产品，然后再去寻找市场。这种生产、销售过于分散的情况，导致农户在市场营销过程中的竞争力比较低。许多农产品生产者的经营规模比较小，缺少足够的市场营销信息，参与市场交易的农产品不多，难以形成批量交易，抵御市场风险能力的也比较弱。由于农产品的商品率比较低，农产品的质量也受到了一定的制约，最终导致农产品的销售渠道组织比较涣散，难以形成固定的、可靠的营销渠道和网络，也影响了农产品营销渠道的建设。
2．营销渠道不成熟
对于大部分农产品营销来说，其交易活动是在产区自发形成的市场，而且批量比较小，难以形成规模比较大的农产品交易平台。大部分从事农产品交易的中间商规模也比较小，而且类型单一，在面对最终营销终端时，主要是采用农贸市场贸易和直销的方式，农产品的营销能力不足。农产品在市场价格发现、物流服务等方面还比较薄弱，特别是农产品品质保障方面存在缺陷，由此可见，我国农产品在营销渠道建设方面还不够成熟，不能形成完善的营销网络。近年来农产品在超市、连锁店等营销终端建设方面得到了快速的发展，但是与农产品的产出相比，其营销数量仍然相当有限。我国的农产品在营销的过程中也受到了比较强烈的地域限制，例如大部分生鲜农产品主要在生产产地附近销售，在外销等比例方面有限，这种不成熟的营销渠道，严重地影响了农产品的销售，导致经常出现农产品在产地过剩、营销地短缺的现象。营销渠道的不成熟，严重影响了农产品销售的效率，不利于保护农户的经济利益。
3．营销渠道效率低下
农产品在保质期等方面具有特殊性的要求，目前我国农产品在营销渠道建设方面还存在着效率低下的现象。例如在农产品营销渠道建设过程中所涉及到的环节多，而且缺少足够有效的保鲜技术，造成了农产品营销渠道效率低下。农产品在营销渠道建设的过程中技术含量比较低，保鲜作为农产品价值的体现，农产品的特殊性对于保鲜和交易时间提出了比较高的要求。在我国传统农产品的发展过程中，过于重视生产，对于营销渠道的建设不够重视。例如在营销过程中缺少保鲜储备，在营销的过程中农产品的保鲜能力不足，存在浪费严重的现象，从而对农产品营销渠道建设带来了不利的影响，例如部分农户参与营销渠道的热情不够高。技术的落后增加了营销渠道建设的难度，也增加了营销渠道建设的成本，最终影响了营销渠道的一体化建设等。
二、推进营销渠道建设的措施
1．加强营销主体的建设
我国在农产品营销渠道建设方面还处于比较落后的局面，在渠道建设方面比较混乱，西方国家在农产品营销方面积累了大量的有效经验，值得我们借鉴和学习。特别是要加强营销主体建设，改变传统农产品营销过程中以农户为主的小规模经营主体，培养多种农产品营销主体，提高农户的组织化水平，从而提高农产品营销渠道的效率。单个营销主体在面对市场风险时资源有限，通过将大量的农户团结和集中在一起，能够有效解决农户在农产品营销渠道过程中规模过小的问题，也降低了农产品的交易成本，实现了营销的规模化效应。政府可以积极地鼓励农户参与到农业合作组织中，引导农户将土地、产品等作为股份来进行合作。对于参与组织的农户应当提供统一的服务，建立统一的生产标准，从而提高农产品的营销能力。同时还应当建立农村合作组织，引导农户集中生产和销售农产品，及时为农户提供市场信息服务，并且加强对农产品的宣传工作，积极地开拓外部市场，提高合作组织的营销能力。近年来随着农产品营销渠道的发展，逐渐出现了一些实力比较强的龙头企业，取得了比较好的经济效益。为了促进农产品营销渠道的发展，应当努力实现农业产业化发展，加强农产品企业和农户的合作，加强企业和农户在农产品营销渠道方面的黏度。通过一个规模比较大的企业能够结合多个农业经济合作组织，从而组织农户按照市场的需求来生产农产品。企业能够实现对农产品的加工和营销等，企业还能够引导农户实现经营的规模化，从而提高产品的竞争力，促进了农产品的营销能力。
2．加强原有渠道的建设
传统的批发市场功能单一，可以将其发展成为具有综合服务能力的组织。例如在批发市场中完善配套设施，建立保鲜储存设施，提高农产品的品质。完善批发市场的信息和反馈功能，掌握农产品的供需信息，从而提高批发市场的服务功能。打造新的营销终端，积极发展超市经营和连锁经营，拓宽原有的营销渠道。在国外，农产品零售主要是通过超市、连锁商店等进行;零售商通过合作社进行共同采购，从产地市场直接购买或者从批发市场批发。其中超市经营逐渐成为了农产品终端营销的主要渠道，在西方先进国家，绝大部分的农产品都通过超市渠道进行营销。目前我国的农产品营销渠道主要是通过集贸市场进行，通过超市的比例比较低。因此通过大力发展连锁商店和超市，能够有效增添农产品的营销渠道，对于农产品的发展具有积极的意义。
3．建立完善的物流系统
物流对于农产品的营销渠道建设具有重要的影响，虽然近年来我国出台了相关促进农产品物流发展的措施，但是仍然存在一些不完善的地方。通过提高农产品物流效率，建立完善的物流系统，对于丰富农产品营销渠道具有重要的帮助。可以对传统的农产品批发市场进行升级改造，建立以批发市场为中心的新型终端，缩短物流时间。建立专门的农产品物流体系，建立以超市为终端的现代化营销渠道，从而促进农产品营销渠道的发展。
三、结束语
目前我国农产品在营销渠道建设方面存在着组织程度低、组织涣散的情况，对于农产品营销渠道的建设带来了不利的影响。因此应当改变原有营销渠道低效率的局面，不断地丰富营销渠道的功能和价值，提高营销渠道的服务功能，实现营销渠道的升级，促进农产品的发展，提高农民的收入。
作者：陈运东 单位:石家庄农业学校
参考文献:
［1］李成成，任晓亚．陕西省农产品营销渠道建设问题与完善［J］．现代企业，2015，06:48－49．
【关键词】石油化工企业；销售质量；运输存储；企业经济效益
1.绪言
众所周知的是，随着经济的不断向前发展，人们生活水平也在不断的提高，在衣食住行特别是“行”这一个需求上，对于石油化工产品的需求量也不断地增长，石油化工企业在当下获得了空前的发展和进步。在发展的过程中，有的石油化工企业在销售过程中不太注重于管理，销售质量不高，企业的效益下降，随着石油化工企业之间的竞争在未来一段时间内不断地走向白热化，信息高度公开、透明，提高销售质量、保持恒久的竞争优势成为企业的不二选择，而在当下，我们讨论石油化工企业提高自身销售质量的途径，也有着很大的积极意义。
2.销售质量和销售渠道建设
我们要讨论销售质量的问题，必须要对销售渠道的概念有一个准确的认知，所谓的销售渠道，简单地说，就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。销售渠道的建设好坏和销售质量有着非常密切的关联，从石油化工行业来讲，它的主要职能包括以下几个方面：首先是对消费者需求和市场营销环境的信息进行有效的整理；其次是可以积极的传达一些产品销售信息，从而和消费者进行沟通；在此时可以对石油化工产品进行运输和存储，从而保障各种购货渠道的顺畅，最后就是他的融资付款阶段。我们从这一系列职能之中可以看出，销售渠道的建设在企业的经营管理过程中发挥着非常大的作用，我国的石油化工行业的竞争将越来越激烈，石油化工企业要想保持取得竞争优势，必须要不断地扩宽销售渠道，从而实现提高销售质量的最终目的，也只有这样，才能不断获得竞争过程中的优势，增加销售利益。[1]
3.石油企业销售过程中的现状分析
3.1 销售过程中不重视销售渠道的有效管理
我国实行改革开放政策以来，国民经济获得了空前的增长和发展，人们对于包括石油化工产品在内的能源需求量也剧烈的增长，这也是当下能源紧张的一个主要的因素，石油化工市场一直都是处于卖方市场，在这个过程中，石油化工企业关注的往往是提高产量和质量，往往不太关注销售的渠道建设。近些年来，我国的市场经济环境已经日臻成熟，一些石油化工企业不重视销售渠道建设弊病立刻显现出来。企业渐渐失去其交易的主导地位，而客户则在市场交易中越来越占上风。由于在很长一段时间内，石油的生产一直处于卖方市场上，企业不用太过关心石油的销售问题，很多企业的管理者也就很少关注企业产品销售过程中的渠道建设，也有一部分企业虽然认识到了渠道的重要性，但是绝大多数石油化工企业依然将自己的注意力放在了提高石油化工品的产量和质量的方向上，这些方法当然可以在较短的时间内为企业带来一定的收益，但是从长远来看，它无法保证石油化工企业能在长期的竞争过程中能够永久地立于不败之地。
3.2 销售的成本太大
石油化工产品作为一宗特殊的商品，绝大多数企业集中在沿江沿海地区和油田地区，而且各地区的发展水平不一，生产成本、物价水平各异，这势必会使产品不得不在生产地和使用地之间的运输，中间当然会涉及到很多的运输成本和价差成本。就算管道、水路、铁路、公路运输的价格较低，但是如果距离远，这笔费用还是比较大，而且各种运输方式各有条件限制，不确定的因素多，运输过程无法保障，很自然也就影响了产品的销售质量。
3.3 不太重视销售服务
即使在石油化工的销售环节，顾客的需求也应该是第一位重要的，我国绝大多数的石油化工企业虽然一直以卖方市场位居，虽然也一直非常重视顾客的真实需求，但在服务质量上还有待改进。部分石油化工企业在销售的过程中，没有完全转变市场观念，常常以高姿态出现，没有为顾客提供完善服务的意识和心态，导致不少客户对于企业的不满情绪也在不断的累积，影响合作关系的稳定，这对于企业想要保障一种长期的销售优势，是非常不利的。[2]
4.提高石油化工企业销售质量的途径
4.1 重视销售渠道的建设
必须要认识到的是，随着我国国民经济的继续增长，市场对于能源的需求量也会随之不断地增长，对于石油化工企业来讲，必须要抓住机遇，利用卖方市场的优势，积极的拓宽市场，建立稳健的销售网络，最大限度地控制终端市场。当然，企业之间的竞争也会愈演愈烈，石油化工企业之间的竞争当然不会仅仅的存在产品的质量上，也会广泛的存在销售渠道的建设上。特别是在当下，社会提倡低碳出行，各种无污染的新能源不断的出现，有的甚至很有可能发展成为石油化工产品的替代品，所以企业需要认清现状，积极的拓宽销售的渠道，不仅仅是要拉拢客户，还要根据企业“技术领先，品质一流，顾客满意”的质量方针，有效地建设更多更广的销售渠道，只有这样，企业才能以较少的成本获得最大化的经济利益，从而获得持续的发展。
4.2 踏准销售节奏，活化提货周期
绝大多数石油企业在生产的过程中都是按照产销计划的思维方式开展的，但在销售的过程中，要根据市场的升跌情况，踏准市场节奏，活化提货周期。在市场上升阶段，及时上调价格，适当延长提货周期，在市场下跌阶段，利用协议、合同、延长竞价周期等手段，放缓价格变动，适时缩短提货周期，加快产品的出厂速度。
4.3 加强对市场情况的分析
石油化工企业为了提高石油销售质量，在今后的一段时间内，加强和其他的炼油厂联系，加强对国内外石油市场的具体情况作出科学有效的判断和分析，及时的掌握市场的动态，为自己的生产过程作出指引，并为自己的销售定价做好信息的参考。
4.4 减少销售过程中的成本费用
我国石油化工企业的外运成本和区域价差对产品的价格影响很大，因此，产品销售还要继续整合，由专业的销售公司经营销售，根据各区域市场情况统一协调价格、统一配置供货，尽可能地减少自己在销售过程中的成本费用投入，同时树立企业的品牌、产品的品牌，用品牌开拓市场，由品牌创效益。
4.5 重视客户的需求，提供多样化的服务
虽然当下依然是卖方市场，但是不重视客户的需求，也对销售质量的提升没有任何积极意义，从这点考虑，石油化工企业必须要通过多种有益的形式来致力于提高客户服务质量，用心用情地对客户提供优质的服务，譬如说针对不同的客户提供多样化的服务内容，根据石油化工产品客户订货量的不同，建立核心客户制度，按照提货计划的完成率给予适当的优惠，创造条件建立“客户之家”，让客户在提货时有回家的感觉；除此之外，企业必须建立科学有效的客户需求调查小组，针对客户的实际意见进行细致的调查，从而根据客户的真实需求，改变销售的方式，从而在根本上提高销售质量。
5.结语
鉴于石油化工企业的卖方市场，很多企业往往不太重视对销售渠道的建设和销售质量的提升，所以在当下导致了普遍的石油化工企业的销售质量下降，从另一个角度来看，新能源的出现，对于石油化工企业来说是一个严峻的考验，企业要认清现实，通过多种有效手段拓宽销售渠道，提升销售质量，从而保障石油化工企业的竞争优势。
参考文献：
[1]刘喜迅.对石油企业营销渠道的探讨[J].今日科苑，2008（10）.
[2]王卓.基于决策支持系统的化工企业销售分析模型研究[J].哈尔滨工程大学学报，2008（5）.
在经济全球化背景下，金融危机同样也让国内报业面临着“寒冬”的考验，发行和广告收入开始出现下滑。不仅国内报纸2008年第三季度的广告收入同比下滑了15％～20％，而且由于纸张涨价导致报纸提价和金融危机致使“一些单位包括居民开始压缩自己未来订报费用”的双重影响，2009年度的报纸“发行难度远大于往年”。一些报纸为了减轻成本压力，在裁员、降薪、压缩版面、减少刊期等控制成本手段的同时，往往采取降低发行量、减少赠阅、控制无效发行等收缩发行措施来降低成本。但是，这样做违反了报纸靠扩大发行吸引广告的基本盈利模式，很容易落入“发行量下降一不能吸引广告商一办报资源枯竭一报纸质量恶化一发行量继续下降．直到报纸难以为继”的“逆发行量螺旋”。
因此，越是在报业广告、经营衰退、成本、资金压力增大的情况下，越是应该注重报纸的发行渠道建设。而且由于目前国内报纸发行在渠道建设模式上总体还处在粗放型状态，在渠道建设的理念和理论上还停留在经验和战术层面，我们更需要借鉴利用西方先进的营销学、管理学理论和报业实践进行宏观策略，特别是战略层面的规划和创新。
分销渠道：从传统向现代转型。传统分销渠道是指由独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。其特征是松散、无序，属于一种“机械团结”。缺点是“渠道上的各个成员各自为政、各行其是，他们为了获取利润而在市场上讨价还价、激烈竞争”，“由于缺乏共同目标，内部矛盾较多，基础很脆弱，并影响整体效益”。而现代销售渠道兴起于二战后，特别是上世纪70年代，其发展的趋势是“组成一个联合渠道系统，使整个销售渠道系统形成一个利益共同体，从而提高整个销售系统渠道的效率”。其特征是结构紧密有序，运行高效，属于一种“有机团结”。
目前，国内很多报纸在保留传统邮发征订渠道的同时，虽然采取自办发行组建自己发行网络的办法，但是，相当一部分发行渠道建设还停留在比较松散的传统分销渠道层面。这样的渠道虽然建设成本低，但是运营和维护成本并不低，而且抗风险能力和可控制性极差。由于结构松散，在竞争对手利诱和报社经济形势出现困境时，很容易出现“临阵倒戈”、“有奶就是娘”甚至“树”没倒已经“猢狲散”的情况。如2000年后，当南京市场出现“报业大战”时，原来由《扬子晚报》培育的多渠道发行的主力军一社会发行渠道就变成了“公共平台”。“因为他们跟《扬子晚报》没有任何劳务合同关系，当这些靠卖《扬子晚报》发了家的个体户们毫无顾忌地经营起了同城各报，有的大户甚至通过外流报、把新报纸当作废报纸卖赚取黑心钱时，各家报社对他们的管理显得苍白无力”。而一些报社组建自己管理的“产销一体化”发行队伍虽然初始成本较高，但是，抗风险能力和运行效率却较高。在渠道建设上，一些有实力的报社应该用科学先进的营销理念，结合自身实际，相对高标准地规划自己的渠道系统，促使传统、粗放型的分销渠道向现代型转变。
USP战略：差异性的竞争优势。USP(Unique Selling Proposition)理论来源于广告营销学，意为“独特销售主张”。其核心理论有三：“一则广告必须向消费者明确陈述一个消费主张”，“这一主张必须是独特的”，“这一主张必须对消费者具有强大吸引力和打动力”。如果把这个“独特销售主张”理论引申到报纸发行中，那么就意味着发行的产品(Products)与渠道(place)的功能必须是独特的、差异化的。
按照美国经济学家波特的竞争优势理论，差异本身就是一种竞争的优势，而且是一种高层次不易被模仿、能够带来更高收益的竞争优势。在发行服务方面，较早实行差异化策略并取得成功的是《华西都市报》。《华西都市报》创刊初期，发行量一直上不去，后来该报总编席文举反复总结以前的经验并创造性地提出“敲门发行”的理论。上门订报，送报上门，减少读者获取报纸的难度，加上报纸的报道注重市民化和新闻策划，结果成为全国名牌报纸，成为西南地区发行量最大的报纸。
组合营销：从4 P到4C理论。1960年，美国密西根大学教授杰罗姆・麦卡锡将企业能够控制的手段归纳为4P，即产品(Product)、定价(Price)、地点(Place)、促销(Promotion)，提出了市场营销组合的4P理论。市场营销组合理论认为，在激烈的市场竞争条件下，企业要满足目标顾客的需要和实现经营目标“就不能仅仅依靠某种单一的营销手段和策略”，而必须“综合运用各种营销手段”，“并且企业内部各部门之间要协调努力和密切配合，以发挥整体效应”。20世纪90年代，又有营销学家以消费者需求为中心在4P理论基础上提出了4C理论。主张以消费者(Consumer)的需要和欲求取代产品价格(Price)，“不要再卖你所能制造的产品，而要卖消费者确定想要购买的产品”；以购买成本(Cost)取代产品价格(Price)，“着重了解消费者为满足其需要愿意付出的成本”；以购买方便(Convenience)取代销售渠道(Place)，“着重考虑如何给消费者方便以购得商品”；以沟通(communication)取代促销(Promotion)，实现营销体系中重心转移。
4P和4c理论的提出，说明营销渠道的建设不是孤立的，而是要综合考虑生产阶段的产品、定价、促销手段，以及消费阶段的消费者需求、购买便利与购买能力与心理等多种因素。
而在现实报纸发行中，报社以自我为中心，不顾产品质量，不顾消费者需求，不考虑消费者的购买便利的现象仍然比较普遍，有的甚至靠依附权力部门的权力摊派才能生存。还有的报社不顾自身实力和产品质量，靠打价格战来扩大发行渠道，提高发行量，结果搞得几败俱伤，而一遇到成本上涨、经济压力增大再提高价格时又很容易重新出现渠道萎缩而打回原形。这样靠低水平竞争形成的渠道不符合渠道建设的基本原理，也不符合报业的市场化发展规律，没有生命力，也难有抗风险能力。
区域化：都市圈与产业集群战略。现有的报业发行渠道大都建立在传统行政区划的基础上，或者以省为单位，或者以市县为单位。这当然与现有报业依附行政的管理体制有关，但同样也与缺少区域发展眼光有关。 当前，国家已经在长三角、珠三角等地提出了区域一体化发展的战略。一些地方政府也在积极打造区域化的都市圈。这些打破传统区划的区域城市群和都市圈给传统报业发行渠道的区域性扩展提供了机遇。在高速公路和铁路交通日益将周边城市“拉近”的情况下，很多城市群都已经进入了“4小时有效发行圈”范围，报业发行应该及早打破传统行政区域的限制，在区域性城市群和都市圈内建立更加广阔的发行渠道。
与区域化战略密切相关的竞争理论是产业集群理论。在产业经济学中，产业集群是一定数量相互联系的企业和机构在某个地理区域紧密地聚集在―起的现象。按照波特的观点，产业集群作为―种独特高效的产业和生产组织形式，可以通过公共物品共享、关联产品的整体性与规模效应等在产业发展和区域经济增长中获得竞争优势。
根据集群理论，报业在区域一体化发展过程中，应该加强上下游产业链在区域内的分工合作，在渠道建设上，应该加强纵向与横向联合，构建报社发行部、区域总经销商、批发商、零售商以及发行与运输、物流的完整服务产业链。通过这种区域内报业之间的合理分工与合作来降低交易费用，形成规模效应，提高渠道建设水平，增强竞争优势，增加抵御风险与危机的能力。目前国内报业在区域集群发展中还没有形成有效的机制，但是，产业集群战略将会是一个区域性战略的发展方向。
模仿创新：善于借鉴创造。在发行渠道建设中，一些西方发达国家的媒体已经积累了成功的经验，我们不妨加以模仿创新，提升自己的渠道建设水平。以下一些做法值得借鉴。
1．日本报纸发行的“专卖店”和“宅配制”。日本报纸的“专卖店”，是一种基层发行网络的“外包”形式。这种销售店“一般是独立经营的，不隶属于任何报社，有的专营某一种报纸，有的兼营多种报纸”，“日本主要大报98％以上的发行量都是通过这种所谓的‘宅配制’实现的，零售和邮发极少”。其职责除了投递、征订外，“有的还兼回收旧报纸等服务项目”。这种专卖店的发行方式如今已为《广州日报》引进，由于其具有渠道上的稳固性和服务的高品质性，同样也值得其他一些有实力的报社借鉴。这种“专卖店”除了进行报纸发行外，还具有品牌宣传、广告、培育读者、兼营其他业务等功能。
2．欧洲的“发行联合工会”。这种方式是“由某一地区的多家报社组建发行联合工会，加盟的报社全权委托该机构聘用的投递人员承担各报社的报纸征订和投递任务，这是一种互惠互利、团结协作的发行方式”。这种方式除了适合一些专业性、规模小的报社使用，还适合经济衰退等需要压缩成本的特殊时期使用。在当前金融危机情况下，美国一些报纸为了度过难关，“近来纷纷采取合作共享资源的措施减少成本开支”。如美国的《达拉斯晨报》和《沃思堡明星电讯报》从2007年10月开始，就互为发行业务，并从11月开始共享图片和部分新闻产品的资源。还有一些报纸也开始了发行和内容上的类似合作。这种横向联合、共用发行系统的做法虽然在国内一些城市报纸极度同质化竞争的情况下很难有实用价值，但是，对于―些专业化和跨区域营销的报纸完全可以在发行上采取联合的形式建立自己的“横向营销渠道”。
3．国外一些报纸的精细化操作。在美国报纸自1992年以来一直处于下跌的情况下，麦克拉奇公司的报纸发行量十几年来却一直保持着逆市上扬的状态，其“秘诀”之一就是“优质的服务”。公司总裁普鲁特认为，“现在可供人们选择的媒体越来越多，准的服务好，谁才能吸引客户”。在这种服务至上的理念下。“麦克拉奇在各地的报纸都使尽浑身解数为客户提供优质服务。比如，在‘双子城’，《星评论》要求：只要接到读者投诉未收到报纸，不管何种原因，发行人员必须在30分钟之内上门补投；在萨加门多，《蜜蜂报》近两年出台了一项新的服务：如果订户到外地出差、度假，他可以请求将当日报纸的新闻摘要，传真到他所在的酒店，提供‘贴身’服务”。如果我们在发行渠道建设上都有这种精细化的“贴身”服务精神，精诚所至。不怕“金石”不开。
此外，国外报纸发行中的电话营销、直邮营销、网络营销等方式也值得借鉴。
渠道建设的发展趋势与建议。国内常见的报业发行渠道往往采取报社―一级发行站(市)―二级发行站(县)―三级发行站(乡镇或者街道)―零售点―消费者的多层级形式。但这种多层次销售网络存在着“先天不足”，不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商之间容易出现一些互相杀价、跨区域经营等不规范操作，造成渠道冲突。更重要的是这样的渠道可控性差，一些大经销商掌握着巨大的客户资源，容易“养虎为患”。针对这些弊端，有人提出了销售渠道建设应该实现以下转变：渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变；渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心；渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变；市场重心由大城市向地、县市场下沉。
“以点代面”是祸根
近年来，“终端制胜”几乎影响着一代营销人的思维，企业不计成本地在终端投入，但其中的失败者比比皆是。终端确实在营销中占据着重要位置，但是不可否认的是，终端毕竟只是营销的最后一个环节，以点代面孤立地看待终端，仅仅靠做终端，营销胜利是无法实现的。营销是一个整体，其中产品的设计、市场推广、销售渠道建设、销售队伍的组建、终端建设等每一个环节都是必不可少的，尤其是销售渠道的建设和终端建设的关系：终端建设必须建立在销售渠道畅通的情况下。还有不可忽视的一点，就是在终端建设和维护的同时，对于销售渠道的建设和完善仍需不断进行。
事后Y公司曾进行了总结，经过分析他们清晰地列出了自己在X市推广果汁饮料产品失败的原因：
1．媒体的广告拉力及市场推广的力度不够，导致消费者对品牌的认知度不高，消费者只知道Y品牌的椰子汁，但是对于Y品牌的其他果汁饮料还是很陌生，对其产品仍然停留在认知阶段。所以尽管终端的投入较大，可是产品流转不快。
2．Y公司的渠道建设不够完善，尚不足以支持果汁饮料产品的正常运转。Y公司虽然扩编了销售队伍，引进了先进的销售管理，但是在销售渠道上还和原先的椰子汁共用同一个销售渠道，用原有的经销商、原有的二三批，然而果汁饮料的销售渠道远比单纯的椰子汁的销售渠道要广泛得多，所以原有的经销商和二三批在送换货、终端的有效覆盖上远远跟不上Y公司的节奏，所以终端做得再好，如果售后跟不上，终端就算是存在暂时的积极性，也会被长期的售后服务跟不上所打消。
3．Y公司尽管在终端的投入上手笔较大，但是对于渠道的投入却几乎为零，使得经销商和二三批缺乏积极性。在渠道建设尚不够完善的情况下，经销商和二三批都需要一定的投入和支持，用来提高他们的积极性，从而加强对终端的服务，可Y公司在果汁饮料产品的利润设计上还不如原有的椰子汁产品利润丰厚，对渠道又没有什么政策，所以销售渠道的积极性小了很多，他们认为与其卖不好卖且利润微薄的果汁饮料，还不如去卖已经非常成熟的、好卖且利润较好的椰子汁。
所以，一个全新的产品进入一个全新的市场，首先要做的不是全面撒网地去做终端，而是先要建立相应的销售渠道：
1．寻找当地的总经销商(总)，由其直接覆盖重要客户(比如超级终端)和做二三批的供货及售后服务。
2．按照区域或者渠道不同设立相应的二三批商，由其为本区域或者本渠道的终端供货和进行售后服务。
3．疏导由上至下的渠道关系，使销售渠道保持畅通，同时进行渠道促销，提高渠道的积极性，使其自发进行终端服务和拉动。
4．进行终端建设，加大投入的力度和广度，拉动整个销售渠道连贯性推动。
5．根据终端的运作情况不断调整和完善销售渠道，使其更符合终端的需要。
调动渠道，促进终端
Y公司的遭遇是孤立地看待终端运作的典型案例，虽然这个案例已经过去了很长时间，但放眼今天的市场，类似性质的问题仍然屡见不鲜。
很多企业在运作终端过程中出现问题：销售队伍庞大，营销费用增加且难以控制，经销商积极性受挫，销量增长不明显。本来企业营销的重点往“终端”倾斜，可以大大提高企业产品的覆盖率、渗透力和市场份额，但是为什么达不到预期的效果呢?一个重要的原因是厂家在运作“终端”时背离经销商一味单干，经销商的作用没有充分发挥，甚至造成了经销商种种的猜疑。
厂家要做好终端，应该调动所有“买”(渠道成员)的积极性，结合“买”来做“卖”(终端)，做到“买好”促进“卖好”，“卖好”成就“买好”，从而使厂家的市场更稳定，更有竞争力。
如何做到“买好”促进“卖好”呢?关键在于厂家要调动经销商的力量去做终端，引导经销商重视终端，并愿意坚持不懈地去做终端。
1．用政策引导经销商去做终端。比如，厂家可以在返利设置上，增加“终端返利”项目，终端运作好坏与经销商返利挂钩；厂家可以针对经销商及其所辖市场制定专项的“终端提升奖励计划”，设定标准终端网点指标和市场覆盖率指标，经销商根据厂家制定的标准去建设终端网点，达到指定的数量后，经销商可以向厂家申报验收。厂家验收合格后，可以给予经销商物质和精神的奖励。
2．在思想上和方法上引导经销商去做终端。厂家可以对经销商进行终端专题培训，讲解经销商为什么要做终端、做终端会给经销商带来什么利益和好处、经销商如何做终端等内容，提高经销商做终端的意识和技能。
3．厂家代表现场辅导经销商做终端。厂家可以指定销售代表或者市场代表与经销商一道，深入到市场一线做终端，包括开发终端网点，提高铺货率和市场覆盖率；进行终端网点的形象生动化建设，制造产品形象视觉冲击力；进行售点关键人员的培训，提升售点人员的推销力等。
如何做到“卖好”成就“买好”呢?关键在于随着产品的品牌知名度和市场份额的提升，厂家要辅导好经销商保证货源，规范市场，从而增强经销商的获利能力。
1．厂家代表与经销商一道做好市场预测，提前申报销售计划，督促经销商安排好资金计划，时刻保证充足的货源。
2．随着销售扩大，厂家代表要防止经销商与终端网点之间、终端网点与终端网点之间的相互冲货和杀价，规范与维护市场的秩序。
3．辅导经销商建立终端网点档案，同时引导经销商多下市场，多走访终端网点，加强与终端网点的沟通与交流。
跳出终端做终端
更进一步看，如果我们深入分析企业在终端运作中遭遇的问题，可以发现，对终端的孤立认识，导致企业在终端运作和管理上陷入了种种误区：
1．战略定位不准。不少企业仍视终端推广为一种短期的、战术性的“促销活动”，而没有认识到终端推广在整个营销策略中的重要地位。终端推广已经成为企业整体营销战略的重要组成部分，忽视这一点就会在终端推广中遭遇“挫折”，因为“思想指导行动，战略决定结果”。
2．终端推广“无的放矢”，目的性不明确。很多终端推广只是为了应付上级检查，并没有一个明确的目标，推广过程混乱无序，当然也不会有任何成效。
3．不计“投入产出比”，盲目投入，疏忽管理，终端推广的成效没有监督或考核。许多企业的终端推广只有“开始”，没有“检查和考核成效”的步骤，为了“终端”而“终端”。这种“终端推广”当然不可能产生良好的收益。
4．将“终端推广”简单看成“降价促销活动”，活动形式单一，内容空泛，成本高昂，整个推广活动难以吸引更多消费者的眼球，也激发不了经销商的积极性。
5．孤立看待“终端推广”，错误地认为“终端推广”就是企业单方面在“终端”这个环节上多下工夫，这种观念严重制约了终端推广的成效。
终端作为通路的最后一个环节，在企业整个营销活动中扮演着越来越重要的角色，这是毫无疑问的。但要赢得市场，就必须跳出对终端的认识局限，跳出终端推广的误区。具体来说，可以采取下列措施：
1．确立终端推广在企业整体营销战略中的位置，企业自上至下对终端推广给予高度重视。这个工作包括三部分内容：(1)以制度明确“定义”，保障终端推广在企业整体营销战略中的位置；(2)企业领导(含各区域销售经理)对终端推广有正确的看法，并给予相应的支持；(3)专人负责终端推广工作。现在部分有远见的企业已经将传统的“多职多能”营销模式，转变为适合当今国情的“专职专能”营销模式，这值得其他企业借鉴。
2．终端推广“有的放矢”，综合考虑投入成本和预期收益，并严格监督，力求完成终端推广的预期目标。这是企业在终端推广过程中最关键的一步，不得有失。为了做好这一步，企业需要：(1)建立完善的、规范的终端推广制度和程序；(2)仔细预算整个终端推广诉各项成本，严格控制终端投入费用；(3)全面监督终端推广的整个过程，考核终端推广的各项收益；(4)以“投入产出比”为核心，加强对终端推广的财务监督和考核，并将终端推广的成效与营销人员的业绩、薪水挂钩。
3．实现专业分工，充分、合理利用商家资源。终端推广绝不仅仅是企业单方面的行为，还必须获得商家的支持和赞助，同时，它也为商家创造更大的商业价值。企业必须与商家通力合作，并充分利用商家的各种资源。比如，企业提供终端推广方案、广告宣传、开展促销活动、提供技术支持，商家则投入车辆、仓库、人员等其他资源。成功的终端推广必然离不开商家的大力支持。
4．疏通营销流程，确保通路畅通。终端只是整个通路中的一个环节，它在市场上的表现还取决于其他环节的影响，譬如财务、售后、仓管、后勤、物流等环节都能直接或间接“决定”企业终端推广活动的成败。所以，确保整个通路畅通这个工作非常重要，企业(或企业营销人员)必须建立一条更为顺畅的营销流程。
5．管理到位，维护好整个市场内的价格体系，确保商家有利可图。商家经营的唯一目的就是“追逐利益”，所以企业的价格政策至关重要。统一的、合理的价格体系能为商家创造最大的利润；反之，混乱的、相差甚大的价格政策则会让所有商家的辛苦白费，企业尤其是各地销售人员更要确保自己辖区内的价格体系统一、有序、可控。企业如果不能控制好区域内的价格体系，那么终端推广就会一无所得。
面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。
凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从2006年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去——根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。
困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。
先期造势
为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。
找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。
首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。
有的经销商担心失去与凯瑞家具合作的机会，隔三差五就电话进来询问什么怎样才能成为凯瑞的经销商，有的还派人来参与我们的活动。当然，我们知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作，而有些是为了“偷师”，有些则是竞争对手派来的“情报员”。不过我们都无所谓，我们向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益，展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在我们由表及里的宣传造势和利益诱惑下，很多经销商已经有加入凯瑞渠道成员的强烈愿意。
接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。
同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。
经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。
掌控终端
虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。
于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。
我们掌控终端的方法是：建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为：让渠道流通与终端流通产生互动，让终端卖场与品牌广告相互链接，让操作与培训互动，让客户接触与信息反馈互动。为了使这些方法执行到位，我们还制作了《凯瑞家具终端形象规范手册》、《凯瑞家具市场推广活动手册》等，明确终端的工作方法，统一终端工作标准，规范终端工作管理，从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的发展。
凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。
全程运作
作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。
另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。
2004年开始家用空气能热水器的发展速度步上了一个新台阶，经过这几年市场的培育，目前我国有各类空气能热水器经销商2万家左右，他们一般经营着多则几个少则单一的品牌产品。部分企业也具有数量比较庞大的经销商，广东一些企业都有百家以上，目前这些企业的营销区域已经遍布南方地区，同时还占据部分北方地区，如：山东、山西、北京、河北等地。
渠道建设初期，热泵家用机企业把目光投向一部分敢于吃螃蟹的太阳能经销商、锅炉经销商。但是由于产品不为人知且价格高昂，空气能热水器一开始的销量并不是很乐观，不少空气能热水器就被太阳能热水器挤到角落里了，这导致空气能热水器销售更难。
另外，家用空气能热水器在我国发展的时间还比较短，技术还不是很成熟，产品性能不稳定，不像空调，产品用几年都没事。而目前国内还没有热泵企业有能力在各地建立专门的售后服务网点，售后基本都落到经销商的头上，这对经销商的技术水平提出了更高的要求。这也使得热泵的推广更为艰难。
家用空气能热水器的另外一个销售渠道是大型家电卖场。目前除了美的空气能热水器进驻家电卖场，其他品牌大部分都尚未大规模进入家电卖场。原因在于和传统热水器定位不同，热泵热水器定位于高端市场，因此其销售模式也有较大区别，进入电器大卖场的成本很高，效果却不会很明显。但是美的去年18个亿的销售额还是对很多企业形成了不小的诱惑，部分有实力的企业开始“探路”。
相比较于家用机，有中央空调背景的企业发展热泵商用机的渠道相对要容易一些，这是因为热泵商用机很多都是走中央空调的渠道，例如：瀚艺、芬尼克兹。瀚艺的冯经理告诉泵能网：“瀚艺之所以专注于做热泵商用机，主要是因为商用机的推广渠道跟中央空调是一样的，瀚艺已经有中央空调的渠道了，热泵在中央空调的基础上铺下去就很快”。
但现在很多热泵企业为了快速发展渠道，纷纷将太阳能、水暖经销商作为首选，而这类经销商技术力量薄弱，对热泵售后问题处理能力差，问题不断，对企业品牌造成极大损失，曾有人将此类经销商称为“热泵品牌杀手”。渠道建设需要投入大量的资金，业内众多的中小企业由于受实力所限，渠道建设还局限在部分区域。
某些看到热泵行业内潜藏着的巨大商机的中小企业兼后来者，他们目前的渠道建设重点在广东地区。虽然热泵行业已经有一批能力强、忠诚度高的优质经销商，促进了热泵行业的发展。但从总体上来看，空气能经销商的覆盖范围还比较小，大部分在南方城市，西部地区、部分中东部中小城市热泵热水器经销商的身影还很难见到。
泵能网建议热泵企业回归理性，寻找好的销售途径，比如寻找空调制冷产品的经销商、工程商合作，因为一方面这些经销商有一定技术实力，能快速上手并承担好售后维护；另一方面空调制冷产品的淡旺季正好与热泵热水器淡旺季相反，形成时间互补，使得这些经销商、工程商有精力投入这块。积极将这类经销商拉进热泵阵营，建立一个可支持品牌持续发展的渠道，或许是热泵企业较好的营销选择。
A公司为国内一家从事电子商务的大型互联网企业，公司在美国纳斯达克上市，上市前的IPO规模创下美国纳斯达克IPO历史上最大交易规模的纪录。A公司的成功上市让国内很多从事互联网业务或正在从传统业务向互联网业务转型的科技公司都羡慕不已。但是，从另一方面来说，很多公司却不知道A公司为何能成功成为互联网电商巨头。而大部分国内科技公司曾经一度把互联网业务重点聚集于网站设计层面或是IT系统后台技术建设层面，而忽略了市场营销层面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因来源于其营销渠道的建设与管理，也就是其全国范围内强大的经销商体系。
本文从A公司营销渠道建设这一角度出发，针对其全国经销商系统的建设与管理问题，结合现有的传统IT企业经销商体系，找到A公司成功业务拓展的原因，并针对互联网时代渠道建设与管理思想，为传统IT企业的互联网转型提供一些初步的市场营销解决方案。
【关键词】整合营销渠道建设合作伙伴管理系统区域包销
一、绪论
（一）研究背景
自工业革命以来，信息化逐渐成为人类社会进入后工业时代的第一推动力，在移动互联网高度发展的今天，各种移动应用大量涌现，而移动互联网时代，科技企业更加注重规模化、个性化。在这一背景下，传统IT企业面临巨大的挑战。A公司作为国内大型电子商务企业，其业务涵盖B2B领域、B2C领域、互联网金融、企业社交与协同平台、企业云计算平台等。目前，A公司的营收业务占比中，B2C业务占比最大，截止2016年，其各项业务占比如下：A公司在发展过程中，一直以服务中小企业、为中小企业提供电子商务基础设施为宗旨，并提出“让天下没有难做的生意”这一口号，从网站建设、交易保护、物流配送、金融租赁、财务管理、客户管理等方面为中小企业提供一揽子电子商务综合解决方案。而包含在整体解决方案中的产品则通过区域总分销、省级经销商、省级服务商进行层层拓展，这些商业合作伙伴经过A公司的培训，帮助那些不懂电子商务的传统企业建立网上销售渠道，不仅为A公司的业务拓展提供了人力资源的支持，也使这些合作伙伴在辅导中小企业成为电商的过程从中获得了经济利益，而中小企业成为电商后，扩大其销售网络与销售规模，利用A公司的平台也获得了更大的经济利益，A公司则创造了多赢的市场局面，从而奠定了其在中国乃至全球电子商务领域的霸主地位。
（二）研究目的和意义
本文以国内电子商务巨头A公司为例，以市场营销为切入点，阐述了互联网企业的营销渠道建设思路与方法，并结合整合营销理论，对互联网企业既要满足规模效益，又要满足个性化需求这一管理问题进行深入研究。通过这一研究，意在为传统IT企业在互联网业务转型中拓展思路，为构建互联网业务的渠道体系提供一些合理的解决方案。
二、互联网业务拓展的问题
（一）A公司业务发展遇到的问题
A公司成立于1999年，总部位于浙江省杭州市。在业务发展初期，由于受到美国互联网发展历程的影响，A公司曾经一度把主要精力聚集于网站系统的建设，而忽略了市场的拓展。那时，中国的国情与美国有很大的不同，美国国民对互联网的应用能力远远超过中国，很多中国家庭连如何让计算机连接上互联网都不知道，更不要说通过互联网进行商品交易。所以，电子商务网站上线后，用户增长的速度非常缓慢，显然，在中国市场通过网络营销+800电话客户的方式无法迅速打开局面。A公司的目标客户群体是广大的中小企业，而企业的采购决策是比较复杂的，所以，虽然是互联网业务，但是，也要通过传统的多级经销商体系进行业务拓展。2011年，A公司对网店的经营规则进行调整，并且升级了新的后台管理系统，大改版包括网店商务直通车、经销商客户关系管理系统等。由于新的政策和系统的大升级改版，使得很多用户无法适应，的业务也无法正常开展，结果，网商罢市了，经销商也愤怒了。2011年10月，A公司创始人兼CEO在杭州召开新闻会，公开向广大中小企业用户和经销商致歉。从以上事件可以看出，渠道政策的制定和系统的版本升级需要经过深思熟虑，改版前要做好用户调研工作，听取各方意见和建议，这样才能提出稳妥的改进方案。
（二）互联网业务拓展中的问题分析
许多科技公司（包括现有互联网企业）认为，互联网的营销方式主要依赖于网络营销+广告，如SEO搜索、微信营销、微博营销、户外媒体等，而忽视传统营销渠道的建设。产生这种思维逻辑的原因在于，科技公司普遍认为，互联网业务的服务人群是消费者，所以，营销方式自然采用类似消费品的营销手段。但是仔细分析一下，中国目前除了腾讯公司以外，其他互联网公司的直接收入来源均为企业客户，电子商务亦如此。因此，企业客户的拓展就必须依靠经销商、经销商的力量，实现多级的渠道体系。从另一个层面分析，互联网业务销售的是服务，和传统硬件商品不同，因此，互联网业务不仅追求规模化，也追求个性化。如果不能在规模化和个性化之间找到一个平衡点，很可能导致两极分化，最后转化为进退两难的尴尬局面。
三、基于整合营销的渠道建设解决之道
（一）公司的渠道体系现状
A公司的渠道体系分为区域包销和分级经销两种模式，分别适用于不同的业务线。比如金融类业务，如金融租赁、第三方支付等业务，均采用区域包销的政策，因为这类业务比较简单，产品销售给用户后，无需太多后期的跟踪服务，而对经销商的要求是尽量覆盖，以量取胜，所以，适合在每一个区域按行业进行划分，每个划分好的区域只设置一个经销商即可，比如湖南省商业零售行业、江苏省金融行业等。而另一些业务，则采用分级经销的模式，如电商、云计算、企业社交及协同平台等业务。这类业务的特点是需要精细化服务，对经销商的资质要求较高，经销商不仅要定期参加A公司的业务与技术培训，还要不断给用户进行产品培训以及处理各种技术问题。因此，每个大区设有区域服务中心，相当于区域总，每个省份再设置多个省级，比如，华东区有2个区域服务中心，一个在上海，一个在南京，然后，江苏省有4家省级，分别负责南京及镇江、苏锡常地区、苏中地区、苏北地区。这样，一般是由省级开拓新用户，同时，A公司的800客服中心也会把通过电话咨询的用户分配到不同的省级经销商，这个过程称为“总部派单”，如果业务达成，则由省级经销商与用户签订服务合同，并通过合作伙伴管理系统提交工单，通过与用户协商，在工单中选定一家区域服务中心，完成相应服务的开通。这样，对于普通的日常使用问题，用户可以咨询省级经销商，对于复杂的技术问题或技术故障，由区域服务中心负责指导解决。
（二）互联网企业营销渠道建设思路
从A公司的渠道体系现状不难看出，互联网企业更加需要在营销渠道建设方面加强投入，建立起覆盖面广、服务专业的营销渠道网络。A公司不仅注重营销渠道的建设，而且还开发了一套专业的经销商管理系统。经销商通过该系统，不仅可以进行客户关系管理、申请促销返点、合同管理、工单管理，还可以收看在线培训课程、在线视频直播，听取其他优秀经销商的经验分享，以及下载A公司为经销商提供的官方产品资料和技术资料。互联网产品有其自身的特点，对于服务类产品，可以通过线上、线下整合营销方案提升经销商的市场拓展能力，如网络广告营销支持、经销商市场费用支持等。对于一些资质优秀的经销商，可以让其身兼多职，比如既可金融类业务，又可云计算业务。A公司对于不同业绩的经销商还设置了多个经销商称号，如金牌经销商、银牌经销商、铜牌经销商，一旦业绩达到相应的经销商称号，可以享受更多的权利和利益，如总部优先派单、额外的年度返点计划等，通过这种渠道激励计划可以有效的刺激经销商做更多的业务拓展，覆盖更大的用户群体。
四、结论与思考
作为国内互联网公司巨头A公司，在发展电子商务和其他核心的过程中，逐渐意识到经销商的重要性，并一直把营销渠道建设作为市场拓展计划的重点，很多非互联网科技企业在传统业务发展遇到瓶颈时，企图在互联网领域找到新的增长点，但是从A公司成功的经验可以看出，无论是线上业务还是线下业务，都绕不开渠道建设问题。互联网作为平台产品，销售的是服务能力，所以，在渠道建设的方式方法上又有别于传统的经销商体系，因此，需要结合网络营销、分级经销、区域包销等多种方式，通过整合营销方式来推进渠道拓展。作为互联网产品的经销商，比起传统渠道，更加依赖合作伙伴支撑系统，为各级经销商合作伙伴提供一套便捷、高效的后台管理系统是提升经销商客户拓展能力的关键因素之一，而这套系统的功能设计和配套的经销商渠道政策制定需要听取经销商和最终用户的意见与建议，既不是系统工程师认可，也不是公司高管认可，这样才能有效的驱动经销商，使整个互联网业务推进有序进行。
参考文献
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2012年度茅台葡萄酒销售总结大会暨供销研讨会于2012年12月14日在河北秦皇岛隆重召开。
会上，贵州茅台集团总经理助理、茅台葡萄酒公司董事长钟怀利、茅台葡萄酒公司总经理冯云桃、党支部书记陈支勇等公司领导就茅台葡萄酒十年的发展历程，2012年销售工作、渠道建设，2013年新的市场营销思路、营销策略、以及生产情况等诸多议题进行了报告和研讨。与会经销商也纷纷上台发言，讲述与公司携手走过的数度春秋及与茅台的深厚情谊，也对公司新营销政策、新的渠道建设以及生产工艺、产品质量等多方面提出了自己的想法和建议。供应商代表在发言中也郑重承诺，在保证包装产品高质量的情况下，加快设计开发，缩短供货时间，保证包材不断货、不缺货，为茅台葡萄酒提供更优质、更高端的包装材料。
冯云涛总经理在讲话中说：茅台葡萄酒公司2012年在国际总体经济形势恶化和国内市场疲软的环境之中，在“昌黎假酒事件”的不良影响尚未消尽、“解百纳”商标使用权困扰严重、进口葡萄酒泛滥冲击等市场环境纷繁复杂的大背景之下，取得了企业基本建设进程良好，公司各项指标平稳发展，国际化合作战略稳步推进，公司销售业绩增长六成的良好业绩，是公司全体员工振奋精神、精诚团结，努力工作；经营班子树立信心、集中智慧、分工合作，面对逆境，排除各种困难拼搏奋进取得的成果，是给即将过去的2012年交上的一份漂亮的答卷。2013年，新的挑战即将开始，对于新的一年工作，要明确目标，内抓管理，外拓市场。要加快庄园建设和基地建设；进一步做好产品结构调整升级；想方设法增加市场份额，以建立具有一定质量的专卖店和具有一定优势的商超渠道为主攻方向，有条件地植入网络营销，深度掌控销售渠道，确保渠道建设稳步发展；要加强人才队伍建设，不断提升人才的思想和业务素质。
钟怀利董事长在讲话中对公司一年的工作进行了总结，对公司明年的发展战略进行了部署，并和大家一起回顾了茅台葡萄酒公司近年来的发展历程，他说：我们要感谢所有的经销商和供应商朋友，有了他们的支持和相伴，才有茅台葡萄酒今天的发展；要感谢生产企业的员工，有了他们的辛勤劳作，销售人员才有优质的产品去拓展市场，创造业绩；更要感谢我们的销售人员，有了他们在一线日夜奔波开拓市场，不断为公司创造销售业绩，才有公司供、产、销的良性循环和健康发展。企业的成长，“天地人和一个不能少，天时地利一个不能缺”，我们在工作生活中要学会感恩身边的人，知道报答企业，倍加珍惜工作，2013年，要凝聚新的动力，在稳定的基础上，步步为营，进行有效地突破和革新，最终努力实现茅台葡萄酒科学发展的宏伟目标，为做大做强茅台集团、打造千亿茅台做出应有的贡献！
借此机会，公司还安排参观了茅台葡萄酒生产车间、茅台葡萄酒庄园建设工地，并进行了茅台葡萄酒文化展示，葡萄酒知识讲座等活动，推动体验式营销，使大家进一步增加对茅台葡萄酒公司的了解。
中国消费市场庞大，分布广，由于地理的、历史的、习俗的、经济的因素等各不相同，形成了各自不同的消费群体与消费版块，消费需求的差异性自然就决定了产品供给的差异性；因而中国的手机业营销渠道存在着多种模式，各种渠道模式都是市场定位的不同产品针对各自消费需求的产物，能否取得成功，关键在于其与对应推广品牌的市场定位契合与否。
中国消费市场所表现出来的差异个性，注定了没有哪一种渠道模式可以成为放之四海皆真理的“一式通”，无论是哪个品牌，实行全国一盘棋都是行不通的。只有因地制宜，因情制宜，才是营销的必然。
总之，未来企业网络建设的潮流方向将会是以强化终端建设和快速反应能力为目的。如果有助于加强这一方向，那就是可取的。
“一地一政策”的渠道模式或许是将来手机渠道的一种趋势。
二、几种常用手机渠道模式比较：
随着市场竞争的演变，手机销售渠道一直都处在变化与完善之中，经过几年的发展，目前大致有以下几种主要模式：
1、区域多家总制
其产品首先销售给几家全国性的大型经销商（即国包），这些大型经销商把手机批给大区、省一级的经销商，后者再将手机批给当地批发商，批发商再批给零售商，零售商把手机销售给消费者。
前期大多数国外厂家都采取这种方式，迫于市场竞争的压力，近期它们纷纷效仿国产品牌进行渠道扁平化改造。
此种模式的优点是：
1）．充分利用批发商的资金和渠道资源使产品能较快到达零售终端，资金风险小。
2）．多家批发商的同时，在批发商之间能够形成竞争，避免了厂家受制于某一家批发商。不会因为某一个商而影响全局的销售。
这种模式的缺点则主要有：
1）．批发商之间竞争加剧，为了各自利益，互相降价，引起冲突，不利于价格控制，对品牌的形象建立容易造成损害。
2）．批发商多，容易发生区域内串货现象，不利于对货物流向控制。价格与货流控制不好，不论是经销商还是零售商都会对该品牌失去信心，忠诚度降低。所以这种模式对于厂家的协调和控制能力要求较高。
3）．因中间层级太多，政策执行容易偏离，不利于厂家直接掌控终端，不利于终端品牌形象建设。
2、区域独家总制
区域多家的存在，导致竞争无序，商利益很容易受损，因而积极性不高，不利于厂家相关政策的执行。因而，现在众多厂家开始采用区域独家总制，即一个区域只设一名总商。
这种模式的优点：
1）．产品区域销售完全委托一家总批发商分销，总批发商与厂家的关系比较好处理，一般忠诚度高，容易沟通，因此会尽力去推广产品和执行相关政策。
2）．有利于厂家对产品价格和货物流向进行控制。防止窜货现象.
这种模式的缺点：
1）．采用独家总，厂家容易受到总商的反制，对整个网络的控制力度将会明显减弱。
2）．总商没有竞争压力，为了获取垄断利润，可能会出现阳奉阴违现象，厂家政策无法下放到各地零售网点，导致零售商从厂家获取的支持少。零售商推广难度加大，会丧失对该品牌推广的信心。
3）．总可能会因为种种原因对部分零售商过于扶持或者压制某个零售商，对零售商的支持不公，导致其心理不平衡，会大大削弱网络的渗透力。
3、直营制的分销体系
由企业的销售总公司在各省级地区建立自己的销售分公司，在地级城市建立经营部/办事处/工作站，直接对当地零售商供应产品。这种方式主要由国产手机所采用，特别是原家电企业，如TCL、夏新等。
这种模式的优点：
1）．直接面对终端，直接做市场的开拓和培育，网点质量高，市场渗透力强。
2）．厂家对渠道的控制力强，有利于价格和货流的控制。
3）．直接面对终端，时刻把握市场信息动态，增强市场反馈能力。
4）．直接面对终端，加强与零售商的联系，经销商的忠诚度和信心会较高。
5）、有利于终端促销活动的推广执行，以及强化终端品牌形象建设。
这种模式的主要缺点也是很明显的：
1）．渠道终端建设人力和物力花费大。
2）．厂家投入大，必然会产生利润分摊，为了使产品具有竞争力，容易使得零售终端的利润空间变小。
3）．直接面对终端，所有配送和服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模式对于厂家的管理控制能力要求高。
每种渠道模式都有其明显的利弊，在现今的市场环境下，对企业来说，只有合适的才是最好的。
三、当今手机营销渠道发展变化的5大趋势
1．渠道结构从多层次长渠道向扁平方向变化
2．渠道运作由中间商操作为主向制造商操作为主发生变化
3．渠道关系由商业利益（利用）关系向共赢的合作伙伴关系变化
4．渠道重心由以大城市为中心向地、县级为中心下沉
5．渠道激励由短期刺激向长期激励变化
四、现代渠道模式下的手机终端策略
产品的销售终究是靠终端来拉动的，如今各手机品牌主要竞争已经集中于终端。终端/零售业态发展呈现新的趋势：传统百货业已经风光不再，而 连锁各业态（超市、各专业店、便利店、仓储商店）等正获得蓬勃发展， 专业连锁店风头正劲（如家电的国美、苏宁等），而且新兴的零售业态层出不穷.国际零售巨头全面扩张、使得竞争日益激烈.目前各品牌的主要终端操作模式有:
1 .联营型终端（由终端提供场地，与厂家联合经营）
这种方式控性强、信息反馈快，但缺点是费用较高，企业管理链变长、容易导致管理失控；也使得厂家和下线经销商直接成为竞争对手，导致矛盾滋生；而且，这种方式只能解决大型终端问题，无法直面中小终端，而中小终端在三、四级市场的优势远远大于大型终端.
2. 经销商做终端
这种方式符合现代商业分工的原则；有利于发挥经销商的地缘、人缘优势、营销网络优势、成本优势；缩短管理链、降低管理难度等 但相对而言，可控性比较差。
3. 厂家直接拥有终端（开办专卖店、店中店、连锁店）
自己开设一定数量的终端有利于规范终端的形象，提升品牌影响力；有助于提高市场反应速度；也有助于及时把握顾客需求变化，获取有效信息。但这种方式费用投入大、而且要有丰富的产品线来支撑；营销成本、合作运营成本和监督成本过高；而且对管理要求较高。
五、手机营销渠道模式选择的策略分析
1、因为众多强势品牌的存在，渠道策略的成功与否最终取决于品牌对终端的掌控能力.如果失去对终端的控制就等于失去了市场的主动。所以，建设渠道必须考虑到对终端的掌控，以终端建设为中心。
2、渠道建设应该选择能提高企业市场快速反应能力的模式。市场瞬息万变，对市场快速反应才能及时抓住市场机会。
3、由于区域市场特点的巨大差异，使得没有一种可以通用的模式，“一地一策”，因地制宜的渠道模式是将来竞争的发展趋势
4、要找准主要竞争对手的渠道软肋，从占据竞争领先优势的角度来做渠道。
【关键词】销售渠道;渠道创新
销售渠道是生产企业的产品从企业向消费者或用户转移过程中经过的一切取得所有权的商业组织和个人，也就是产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。对传统的销售渠道进行改革就是渠道创新。企业要发展就必须不断进行渠道创新，以适应市场变化的需要，以及更好的满足客户或消费者的需求。探讨销售渠道创新对企业销售渠道的变革具有一定的现实意义。
一、销售渠道创新的方向
销售渠道创新的方向的确立为渠道创新指明了方向。渠道创新的核心是企业对销售渠道的创新。销售渠道创新目前的做法是尽最大的努力达到客户满意，只有提高客户的满意度才有可能留住客户。还有许多企业在探求如何创建良好的渠道关系，如建立伙伴型渠道关系，将双方关系由单纯的利益关系转变为合作关系。还有些企业在努力提升服务质量，因为服务需求是渠道创新的来源。
销售渠道创新的目标是企业在选择成本和服务目标之间的平衡。渠道重组是创新最大的风险，避免风险需要创新的科学决策。科学的决策应该从经验型向数据型转化，从技能型向智能型转化。
二、销售渠道创新的原则
销售渠道创新应遵循下列原则：（1）销售渠道创新以合理定位为基础。只有合理定位才能使渠道创新有生命力，否则会因为定位不合理使渠道创新夭折。（2）销售渠道创新适应目标顾客群的购买准则。渠道创新要同产品的目标顾客群的购买准则相适应，如目标顾客群希望购买方便，渠道创新就要与其相适应。（3）销售渠道创新要达成良好的经济效果。渠道创新的目的是为了产生更多、更好的经济效益。经济效果如何是评价渠道创新成功还是失败的主要标准。
三、销售渠道创新的途径
（一）渠道整合。渠道整合是指通过对销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥销售渠道关系、销售人员、配送体系、促销等方面的资源效用，实现销售渠道效率的提高和费用的节约。多元化经营的企业通过渠道整合来减少冲突。渠道整合可以降低销售成本、整体优化渠道、扩大市场覆盖面、形成互动联盟、高效沟通、培养企业的核心竞争力。
（二）渠道结构纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是减少渠道层次。因为渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。因此，未来的渠道趋势是一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销替代其他所有中间商，成为一对一式的直销渠道。
（三）深度分销。深度分销在本质上能更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好、更多的服务。深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次才会有深度分销的必要性和可能性。深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”，既不必要，也不可能，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销。
（四）品牌化发展。服务需要品牌，销售渠道也需要品牌。特许专卖店实际上就是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。通过设立特许专卖店，企业可以建设统一有个性的品牌文化，实现渠道增值。把传统渠道和新兴渠道结合起来，充分利用两者各自的优势，创造全新的经营模式。
（五）终端建设发展。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”转为“经营终端”。企业一方面通过对中间商、零售商等各环节的服务与监控，提高产品的市场展现度，尽可能多地让消费者接触到产品，另一方面在终端市场会进行各种促销活动，提高产品的出样率和销售灵活性，激发消费者的购买欲。在终端的建设上，力图实现最大化和最优化。
（六）网络销售管理。网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的、以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销概念的同义词包括网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销等。网络营销具有很强的实践性特征，充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。
网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息、销售促进、销售渠道、客户服务、客户关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的职能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。
网络销售管理是指人们合理地利用网络技术，对企业销售活动进行规划、指导、控制和评估，动态地协调好各种经营活动与销售活动的关系，实现企业通过销售获得收入的整体目标。在网络销售管理中，必须清楚地认识到网络技术和销售管理各自的特点，认真分析新形势下客户、产品、销售及销售管理的变化特点和变化趋势，准确地找出网络技术与销售管理两者之间恰当的结合点，运用网络技术逐步帮助和改造传统的销售管理工作，最终形成一种全新的管理模式，以保证企业实现利润的最大化。
（七）系统集成销售管理。近些年来，营销界、学术界无不以集成或整合营销为探讨未来趋势的主题。对销售产品的企业来说，选择集成营销系统却是一件很困难的事情。营销的成败不是简单的方式与手段的组合，而是系统的集成。
系统集成销售管理就是从系统工程的方法出发，以客户中心化的原则来审视系统的功能，从成本管理的目标来重组系统构成，以期达到一个优化的集成销售系统管理。
