时间：2023-05-30 09:36:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益运营，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：
一．引言
精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。
二.火电厂精益化运营管理的推进模型。
火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。
三.火电厂精益运营管理措施。
1.流程分析。
火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。
2.优化生产管理。
火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：
（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。
（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。
（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。
（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。
火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。
3.优化设备和技术的监督管理。
设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。
设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。
火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。
为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。
4.火电厂安全管理。
火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。
火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。
5.积极开展精益培训。
精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。
四．结束语。
火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。
参考文献
[1] 杨武全 论火电厂精益化运营管理 [期刊论文] 《电源技术与应用》2012年9期
[2] 刘军 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期
[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期
随着中国经济增长减速，传统印刷企业迫切希望融合传统印刷和数码印刷业务，为客户提供一站式服务，加固客户关系纽带。小森作为传统胶印机大厂，迎合用户和市场需求，不断推陈出新，以最接近胶印品质的数码印刷机产品为主导，致力于提供印企精益运营所需的数码解决方案。正是在这样的背景下，Impremia C61/C71数码印刷机应需而生。
图像品质提高一直是小森Impremia系列数码印刷机的不懈追求。为使图像色彩渐变更加平滑、图像层次细节更清晰、字体和线条边缘更锐利，需要设备在图像处理引擎技术、墨粉技术、激光头技术方面三管齐下。Impremia C61/C71新型数码印刷机在这三方面正是精益求精。采用更细腻的低温墨粉（数码碳粉HDE），以保证图像色彩饱和度和低能耗；采用1200dpi×8bit数据处理流程，处理传统胶印（2400dpi×1bit）的两倍信息量，实现高清晰图像质量；Impremia C61/C71运用更先进的图像处理技术[S.E.A.D.IV]，紧密结合图像形成工艺，实现高精度的图像处理，把“高生产率”、“稳定性”与“优良图像质量”高水准地融合在一起，实现了最大程度发挥引擎特征的高清晰图像质量。
数码印刷与传统胶印融合的关键核心是色彩匹配，这需要从四个方面努力。一是保证数码印刷机本身的色彩稳定性，二是要做好数码印刷机本身的色彩管理，三是实现胶印与数码的有效色彩管理，四是要迅速达到传统与数码动态色彩匹配的专业流程。由于数码印刷机受环境温湿度影响色彩会有变化，因而调控数码印刷机的色彩稳定性一直是核心，Impremia C61/C71数码印刷机在这四方面各有绝招。
实时图像稳定性控制：在连续印刷时，Impremia C61/C71能以很短的间隔控制图像稳定性；用IDC（图像密度控制）传感器读取设置在中间转印带上的密度修正色块和网点直径修正色块；通过对两种密度数据进行修正，能在很宽的密度范围内提供稳定的高质量图像。与此同时，Impremia C61/C71还采用了新型自动补给显影方式，在补给碳粉的同时，补给新的载体，对显影剂内的载体进行更新。这一设置可以确保显影剂稳定的状态，使其在使用周期内维持高水准的图像质量。由于四色都采用了这种显影方式，在全彩图像中也实现了稳定的高质量图像，延长了显影剂的使用寿命，可以将用户的停机时间缩短至最低限度。
在承印物上的色彩稳定性控制：通过分光光度计进行色彩曲线校正，使得数码印刷机在承印物上的输出色彩品质达到较好的稳定性。
与传统胶印机的色彩匹配：可选配小森与胶印实现配色的K-ColorSimulator（简称KCS），这是小森公司专门为传统印企量身定做的数码一致性色彩管理软件，可以最大程度上实现数码与胶印的一致性匹配。在充分考虑客户高效运营的基础上，小森KCS在使用上操作简捷，无需安排经验丰富的色彩管理人员就能在企业内部完成色彩管理，能对胶印“现在的色彩”即时打样。
与传统胶印机高速高效匹配：通过与小森分光式色彩控制器PDC（Print Density Control-Spectrophotometer）或i1IO等色彩管理软硬件设备配合，实现快速的胶印机和数码机I C C生成和调整，达到胶印机生产效率和品质的同时提升。
通过小森新的数码印刷机产品和方案运用，客户可以实现传统印刷和数码印刷的混合印刷，实现省时高效增值的目的。
省时：相对传统印刷的每天几十套版，数码印刷一天有数百个单子要完成，而传统印企从数码印刷每天数百订单的高效运转中，可以发现流程精简、财务和业务高效运营、生产灵活化如何有机结合的新途径。通过数码印刷，实现传统印刷客户在数码打样省时省费、印刷加放省费省纸、按需印刷省纸省时，既为客户节约了时间，也降低了传统印企的生产成本，从而能提供更有竞争力的市场价格。
高效：由于数码印刷机助力，传统印厂可以在打样环节更迅捷，短版业务立等可取，帮助印企实现精益化运营，通过成本领先优势来拓展市场。数码印刷业务由于短单多，所以一直致力于效率提升，如大量采用QQ接单降低人工成本、积极云印刷探索规范业务，同时不仅重视生产，更重视服务。Impremia C61/C71就是协助客户高效生产的利器。
增值：印企业务往往倾注于某一印刷细分市场，印企可以通过数码印刷在标签不干胶、服装吊牌、包装等未来增长趋势明显的领域进行业务上的尝试，实现传统印刷和数码印刷的业务融合；在合版印刷、药监码、物联网、质检码等领域进行新的探索，找到更多增值服务的机会；也可以通过数码印刷为客户提供一站式服务，将自身从客户的印刷供应商渐渐提升到信息业务合作伙伴。
精益管理概念起源于汽车生产行业，后来逐渐被推广到企业管理中。在煤炭企业实施精益管理，能够提升消费者的满意度，也有利于对煤炭企业生产过程中的成本进行控制，进而从根本上提升企业的产品和服务质量及管理水平。为企业提供一个良好的经营环境和资金流动空间，以提升企业的核心竞争力，实现其社会效益和经济效益的最优。
2精益管理内涵
精益管理即将精益思想应用到企业的日常经营和管理过程中。精益思想也就是在煤炭企业日常管理过程中，以最小的成本获取最大的利益，对煤炭企业管理过程中的问题具有明确的认识，并对其可能造成的结果进行预知。以确保企业得到快速的发展，进而将外部环境对其干扰降到最低。其核心理念是通过对人员、设备、资金、原材料、时间等资源进行优化配置，以实现企业利益的最大化，并提升企业的市场认可度及客户满意度。在煤炭企业日常运营过程中实施精益管理，能够提升煤炭企业的核心竞争力，使其与社会经济发展相契合。
以煤炭企业为例，其精益管理的目标是为客户提供最优质的服务，以提升客户对企业的满意度和认可度，并将煤炭企业的损失降到最低。非精益化管理模式下的煤炭企业存在严重的浪费现象。比如，客户对企业的服务质量不认可、产品生产不达标导致的积压和浪费问题等。精益管理能够对企业日常管理过程中的普遍问题进行解决，实现企业利益最大化，并提高其整体运营效率。[1]
3精益化管理的理论依据
3.1闭合管理
闭合管理即建立高端管理模式，它以程序化管理为基准，并将各项管理制度落实到位，在煤炭企业管理中实行流程控制和量化赋值等，进而建立一套完善的管理体系。闭合管理的实施原则是使目标、管理、制度、考核、结果和反馈等为一体，进而对精细化和闭合式的管理流程进行确定。
3.2人本管理
人才管理是将企业员工作为煤炭企业的主体，并对其进行理解和尊重，充分发挥其主动性和积极性。煤炭企业日常管理过程中要提高对职工能力和心态的关注度。通过定期和不定期培训，提升企业员工的能力，并对其工作过程中的状态进行改善。人本管理是煤炭企业实施精益管理的核心要素。[2]
3.3岗位价值管理
岗位价值管理体现在岗位职责划分和煤炭企业管理过程中的平等性。精益管理背景下，煤炭企业要改变传统管理理念，通过对岗位职责进行明确划分，对企业员工起到约束和激励作用。岗位精益管理能够避免煤炭企业日常管理过程中的人才和资源浪费，为企业创造更深层次的价值。
3.4系统效率原则
精益管理背景下的企业生产效率取决于煤炭企业各项机制的完善、协调和良性运转等。其既有人为因素的作用，又与科学的管理方法和完善的管理机制密不可分。系统效率管理过程中的任一环节出现问题，都会影响煤炭企业的整体运作效率。企业负责人要将精益化管理理念应用到煤炭企业管理中，并建立闭合系统，对管理中存在的问题进行解决。[3]
4煤炭企业精益管理的实施过程
首先，企业相关负责人将煤炭企业日常管理过程中的各项指标进行细分，经过层层传递，将岗位职责按照矿、专业、区队、班组和个人的原则进行细化。进而将其进行指标层面的细分，包括安全指标、财务指标、创新指标和经营管理指标等。然后，结合各部门的职能，将工作目标进行部门绩效指标分解，最终形成岗位绩效指标，以促进煤炭企业精益化管理的实现。
其次，煤炭企业应用数量指标对可量化环节进行规定，使煤炭企业员工对企业目标具有清晰的认知。企业负责人要对组织机构进行确定，并对企业领导进行权限的划分，使其在煤炭企业日常运作中发挥核心作用。同时，在煤炭企业基层管理过程中实现区队的自我管理，确保基层职工在人力和财物管理方面的自主性。除此之外，改变传统的区队长任命形式，由职工进行选举，在煤炭企业内部实现精益管理。
最后，将制度化管理和程序化运作应用到煤炭企业日常管理中，实现其精益化。管理人员要将各项管理制度落实到位，实现煤炭企业管理过程中的人文性。使煤炭企业在日常发展过程中具有正规的组织机构、精益化管理团队和技术保障等。同时，煤炭企业负责人要建立安全自主管理体系，制定相关的考核目标，从基层选举管理人员。使煤炭企业管理过程中的问题和管理流程更加简单化，以确保在煤炭企业管理中将安全责任落实到位。[4]
5煤炭精益管理具体实现策略
5.1制定岗位标准
首先，煤炭企业要健全岗位职责体系，将岗位职责落实到位。企业负责人要确保岗位职责的覆盖面和其量化标准。其次，工作标准体系。不同的岗位，其工作标准体系是不同的。煤炭企业发展过程中每一个岗位都有其各自的工作特征和职责范围。煤炭企业负责人要立足于工作要求、工作创新和纪律性等，将煤炭企业日常工作中的相关标准落实到位，使其细化成每一项不同的工作内容。
5.2建立绩效管理体系
绩效管理体系是实现煤炭企业精细管理的基础和前提。使煤炭企业日常管理中的执行、监督、考核和反馈等责任制有效地连接起来，形成关联性的整体，进而实现对企业日常考核制度和考核内容的细分，从而建立一套公正、透明和规范的考核体系。
5.3建立问责管理体系
煤炭企业实现精细管理，要对其管理过程中的责任进行明确的划分。企业负责人在闭合管理实施过程中，对整体闭合管理状态进行检查，确保其合理性。并将企业运营过程中的责任落实到个人，以督促企业员工保持良好的工作状态，最大程度降低煤炭企业日常运营和管理中的失误率，使其管理过程中的安全性得到保障。[5]
6煤炭企业实施精益管理的现实意义
煤炭企业的运营环境和工作环境都比较复杂。员工长期处于复杂的井下工作状态，工作压力比较大。同时，煤炭企业员工素质也得不到保障。计划经济体制背景下，其日常运营过程中的浪费现象比较严重。在煤炭企业实施精益管理，能够改变其传统粗放型管理模式，不断提高煤炭企业的市场竞争力，使其处于一个良性的发展运作环境中，对其整体行业发展具有积极意义。同时，也能够降低煤炭企业运营和发展过程中的成本，提升其整个业务流程的规范性。
【关键词】精益生产理念；电力企业；应用探索；成功实践
作为一国经济支撑和现代化象征的电力行业，其生产运行和经济发展、人民生活都息息相关，电力企业的生产管理模式更是政府部门和社会各界关注的焦点。当今，欧洲一些电力企业已通过应用精益生产理念取得了很多显著的成绩。为提高运营效率，创建一流电力公司，我国部分地区的电力公司也在管理创新上做出了很大的努力，积极引进学习精益生产理念，在精益生产的应用方面开展了积极而有意义的探索。
1 精益生产理念介绍
1.1 精益生产概念
精益生产，又称精良生产，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益，是一种衍生自丰田生产方式的现代生产管理方式。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
1.2 精益生产理念核心要点
“零浪费”是精益生产管理的核心理念和终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面：
“零”转产工时浪费（Products·多品种混流生产）；
“零”库存（Inventory·消减库存）；
“零”浪费（Cost·全面成本控制）；
“零”不良（Quality·高品质）；
“零”故障（Maintenance·提高运转率）；
“零”停滞（Delivery·快速反应、短交期）；
“零”灾害（Safety·安全第一）。
2 精益生产理念在电力企业生产计划管理中的应用
我国电力系统是全球最庞大的电力系统，随着国民经济和现代工业的持续的高速发展，电力行业中运营效率不高、管理粗放、服务能力不到位等问题也日益凸显。为了提高电力企业运营效率，提高服务社会和应对突发事件能力，我国各地电力企业积极响应“集约化、精细化、标准化”的战略要求，相继引进学习精益生产理念，不断完善电力系统现有机制，构筑精细化管理模式，努力向国际一流电力公司靠近。
2005年，上海市电力公司率先引进国际先进企业的管理理念，选择“精益生产”先进管理模式，全面改革创新电力管理理念制度和技术体系，实现管理水平质的飞跃，实现业内卓越服务。这里，我们就以上海电力公司为例，从运营系统、管理系统、理念和行为等方面入手，来重点研究电力企业生产管理计划中精益生产理念的应用。
2.1 经理生产理念与电力系统生产实践有效结合，有效减少抢修时间
电力抢修流程涉及部门众多，过去由于流程繁杂、信息不通畅、员工技能较为单一等原因，导致抢修工作中存在大量的时间浪费现象，主要表现在流程、配置、分工和工作安排不合理、各部门相互等待导致的时间浪费等。根据“精益生产理念”的“零浪费”原则，上海电力公司根据电力运营系统现状，通过系统设计抢修流程的整体优化措施，形成了涵盖正常天气、迎峰度夏和特殊天气的抢修方案，同时辅以目视管理工具、抢修数据库和业绩跟踪考核等管理手段，建立起了高效、灵活的抢修系统，有效减少了抢修领域的时间浪费。
（1）整合现有资源，在检修班和运行班的基础上成立多个抢修综合班，保证抢修领域的人员配备。
（2）通过培训、实践，多方面提升员工技能，达到操作加许可、操作加抢修等一专多能的工作模式，提高人力资源利用效率。
（3）在调度室设置抢修资源看板，有效帮助调度员合理安排抢修资源，确保抢修及时、迅速。
（4）通过合理分区布点，缩短抢修队伍到达现场的时间，提高反应速度；夜间、休息日安排抢修队伍轮流值班，解决休息日抢修时间过长的问题。
（5）将常用抢修材料发放至各供电营业站或变电站，减少来回领取材料的时间浪费。
同时，上海电力公司还建立了又完备的绩效跟踪考核机制，有效利用目视管理工具、抢修数据库等资源，对各抢修队伍的工作情况和抢修时间进行实时监察和业绩考核，这些对抢修流程中的各个环节都起到了很好的监督和调动作用。
实践证明，随着精益生产理念的应用和各项举措的实施，线路抢修时问较往年有了大幅度缩短，高压和低压抢修的平均处理时间也缩短了40%以上。
2.2 “精益生产”在检修领域的应用，大大提高检修效率
检修模块是电力系统常规而不可缺少的一项工作，其重要性同样不言而喻。在检修领域，结合精益生产理念，上海电力公司主要开展了以下几个方面的试点工作：
（1）制定标准变电检修和电气试验模板，对工作时间和人数进行明确规定，改变过去检修模块中随意安排的状况，为检修工作的正常顺利开展奠定基础。
（2）精益生产试点期间，将变电检修班和电气试验班合并，两类人员相互培训学习，使全班人员同时掌握检修和电气试验技能，实现一专多能，使资源配置更优化，提高检修效率。
（3）建立标准化的工作流程，确保各工作人员职责分明、任务明确，改善过去由于现场分工不明确造成的人员工作混乱的情况，提高效率，减少时间浪费。
（4）在检修班组开展业绩管理，在班组设立看板 ，让员工及时了解当月工作情况，摆脱以往奖金分配上的“平均主义”，开展公开、公平、公正的考核方式，调动员工工作积极性，进而提高工作效率。
2.3 持续改善的精益达标模块，全员参与精益生产
持续改善是精益生产的重点和目标之一，而实现持续改善的主导力量正是一线员工。
为了让精益生产的行动持之以恒，上海电力公司建立了包括架构、运行、支持和推进在内的精益达标制度，通过制度建设和业绩管理形成持续改善的动力和平台，发动全员参与精益生产。随着精益生产的全面推进，上海电力公司从上到下、从个人到集体都形成浓厚的精益生产氛围，公司业绩也呈现出蒸蒸日上的局面。
2.4 精益培训与宣传模块，使精益生产理念深入人心
精益生产不仅是一种先进的生产管理方式，同时又是一种理念，一种文化。为了在公司大力营造精益生产氛围，上海电力公司还大力在全公司开展精益培训和宣传模块，通过印制精益生产袖珍手册、出版精益生产报章书籍、组织精益生产知识竞赛、制作精益生产动漫片和精益宣传网站、建立精益生产电子资料库、培训（如关于精益生产理念、工作和方法等）等形式来进行全方位展现和宣传，使精益生产理念深入人心，深入日常的每项工作中。这对公司和员工来说都是一次洗礼和学习，也为电力企业的管理和创新开辟了一种新的模式。
3 结语
上海市电力公司总经理周永兴曾说：“我们从未有过生产一线的运营与国际先进的管理理念如此近距离的接触，并共同投入到改善管理之中；我们也从未这样深刻地审视自己的缺点，从未这么高效地总结自己的经验”。这是对电力企业生产管理中精益生产理念应用最好的肯定。上海市电力公司的成功实践，验证了精益生产理念应用到传统电力行业的可行性，也为更多电力企业应用精益生产理念提供了一种成功的模式，意义非凡。
参考文献：
关键词：卷烟工厂；精益化；成本管控；模式
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
“成本”通常具有狭义、广义之分，狭义的“成本”是指企业为了生产产品或提供劳务而发生的各种耗费。广义的“成本”是指为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。随着烟草行业改革步伐的深入推进，目前，卷烟工厂已不再具备法人资格，管理职能发生了根本性变化，“生产制造”成为卷烟工厂经济运营的核心职能，因此，如何加强生产制造过程成本管控成为基层财务管理需要解决的重要任务之一。众所周知，企业行为必须遵循市场经济规律，成本管控方法也要适应企业市场竞争环境的变化，要能够在不同运营模式下，为实现企业运营目标提供相适应的成本管控技术。
一、理论基础
定义：精益化成本管控模式是以精益化理论为指导，以成本管控精益化为核心，综合运用多种成本管控手段和方法，管理企业所有资源和管理耗用这些资源的活动，识别达到目标的机会，监控进程并不断地改进成本，以期实现成本管理流程规范化、方式精益化、效益最大化。
手段：综合利用企业外部和内部各种信息，平衡优化企业资源配置，形成系统的成本优化和效益提升的成本管控机制，在生产过程上下游间逐步发挥成本管控联动效应。
二、实施步骤
第一步：推进成本管控“精细化”进程。细化成本核算和管理工作，使生产经营的每一个过程、每一时刻的成本发生都处于一种受控状态。本阶段主要是以全面预算管理为抓手，夯实企业成本管控的基础工作。
第二步：推进成本管控“及时化”进程。强调成本控制反应及时，以期进行分析、控制等。本阶段主要是通过实施指标倒推、下达任务、过程跟踪等管控措施，从而实现成本控制及时化的目标。
第三步：推进成本管控“精益化”进程。在实现成本管控精细化、及时化的基础上，本阶段通过实施流程梳理、精益改善、成本三级控制等措施，实现运营风险防范、管控能力提升、核心竞争力提高等目标，进而全面推进成本管控精益化进程。
三、基本架构
1.全面预算精益管控框架。结合卷烟工厂实际，将预算管控职能作为成本费用管控的主要手段，将预算管控体系划分为“预算管理委员会-企业预管办-预算指标归口部门”三个层级，预算指标归口部门成为预算管控第三个层级，亦是最为关键的一级，但在管控过程中，预管办实为预算管控的主责部门，管控责任没有发生根本性转移，预算归口管理部门没有真正承担起第三层级管控责任，造成“责权不对等”，因此强化“以预算绩效为导向，以业绩评估为核心”的预算绩效管理势在必行，需要将绩效理念融入到预算编制、执行、监督、评价和考核的全过程，着力搭建“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”预算绩效管理机制，进一步健全预算管控系统性。
2.重点物耗指标控制框架。纵观行业15项对标指标中有7项直接涉及到成本费用，烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标均位列其中，生产过程中废品烟支管控、嘴棒接收管控水平，是影响烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标的主要因素，通过动因分析发现，企业废品烟支的过程管控还没有建立标准，同班不同机型、同机型不同班的物耗消耗差异产生的原因分析、过程控制、措施跟进等还没有实施系统性管理；嘴棒接收管控过程中，与嘴棒供应商在管控流程、管控职责方面尚存在管理盲区，因此将加强生产过程废品烟支管控、嘴棒接收管控，作为探寻降低烟叶、嘴棒、盘纸消耗指标的新途径，是企业控本降耗的重点，需要通过加强三级管控的方式组织实施。
3.成本费用三级管控框架。成本费用三级管控方案，确立成本费用三级管控基本原则，明确企业成本费用三级管控思路、管控目标、管控职责、管控程序、管控要求。
四、成果与成效
运行结果表明，精益化成本管控模式提升了企业基础管理水平，培育了企业精益管理文化，营造了精益生产实施氛围，成果与成效显著。
1.具有两大管理特点。特点一：有助于不断营造精益改善的氛围，打造精益文化，充分调动员工改善的热情，培养员工主动改善的意识的同时，使“管控”成为员工自觉行为，形成员工自我改善的内生动力。
特点二：有助于充分发挥各专业部门职能优势，提高各职能部门的参与程度，通过各部门联动，研究当前管理中存在的问题，分析原因、确定目标、制定措施，有力推动精益管理工作富有成效地开展，有效形成推进合力。
2.具有四大管理亮点。亮点一：实现全员成本管理。每个员工都参与到成本改进工作中，使其认识到自己在改进成本中的责任和作用，从而调动其改进成本的积极性和创造性，并在执行过程中不断创新，成为成本长期持续改进的坚实基础和保证。在管理组织上，从单纯依靠少数成本管理人员参加的专业成本管理活动扩大到全体员工都参加的全员成本管理，从而深层次控制成本。概括起来讲，就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期全过程，这是精益成本管理的本质要求。
亮点二：实现全过程成本管理。影响成本的一切因素，不论是技术方面还是经济方面，皆纳入成本管理范畴。对生产经营全过程的各个环节、各个方面实行全方位的管理，形成一个综合性的成本管理体系，重在不断改进，实现了成本管理事前、事中、事后三位一体。
亮点三：实现全企业范围的成本管理。卷烟工厂的成本费用三级管控方法，加强了层级间的组织协调，对财务管理职能如何由核算向管理转变进行了初步的尝试，各管理层次明确个子成本管理的内容、任务、职责，齐心协力保证成本持续长期的改进，从而实现工作各责任主体之间相互牵引、相互配合、相互制约的关系和工作效率的提高。
参考文献：
[1]刘耘彤，代立平.精益成本管理――企业竞争优势新突破.经济管理2007，8（下）：118～121.
G公司的战略目标是生产运营业绩，成为集团公司中的标杆工厂，在保持稳定市场销售的态势下，实现稳定的利润率。
目前公司所处的竞争环境非常激烈，G公司每年的劳动力成本约10%左右的增长，2011年对于销售市场过于乐观的估计并没有带来预期的增长，无形中额外增加了很多设备的折旧成本，而客户市场端，每年的要求’降价声’不断，给公司的稳定利润期望带来了很大的冲击.面对竞争的市场环境，G公司要想实现利润率稳定的战略目标，必须要进行深度分析：如何打造适合G公司健康发展的卓越运营体系，提升核心竞争力，从而实现稳定的税前利润率，使股东价值最大化？
如何打造卓越的运营体系？目前G 公司一直在践行精益生产改善体系，这套精益改善体系已经运行有八至九年了，公司的运营效率，制造周期也得到非常显著的提升，可同时我们也关注到虽然G公司运营近20年左右的时间，但仍然存在一些难以用精益方法解决的问题如质量过程的变差稳定性问题，新产品设计可靠性问题，质量失效成本问题，这些问题的彻底改善，精益生产系统及方法有很大的局限性，基本上无法彻底改善，这就要辅助于另一改善方法论---6sigma方’DMAIC’或’DFSS’ 方法来实施达成。
G公司领导层意识到6sigma实施的重要性，在如何开始系统全面推行6sigma方法，G公司采取了以下举措，第一：选定候选人参加BMGI的MBB培训；以培养6sigma方法运用的内部培训讲师；第二：增强质量部的职能，由质量部主导负责6sigma项目的识别与跟进；第三：诊断质量部成员的统计知识/6sigma方法运用等的技能差距，确定培训需求，培训包括基本的QC七大手法，SPC工具及DOE方法论；第四：根据目前公司的质量成本现状，分析影响质量成本比较大的一些失效模式，根据优先度，重要性来确定6sigma项目。
G公司的6sigma之路开始并不顺畅，首先大家觉得整个6sigma项目做下来时间太长，需要花费的人力，时间成本太多，特别是假设性检验，相关性分析，DOE设计，需要收集海量数据进行多次统计分析之后才能得出结论，大家感觉6sigma方法没有精益改善的方法直接，见效快，其本身具有很大的局限性，所以项目成员包括组长，甚至项目发起人的项目实施动力并不大，不过，值得庆幸的是：因为6sigma是高层力推的项目，所以G公司的6sigma之路虽然缓慢，但还是坚持下来了，从2014年第一季度开始，当实施的项目拟定之后，有几个报废率降低的项目已经按照’DMAIC’的思路和方法按步就班的在执行，而且项目成员也已初步感受到在实施过程中，因为以数据事实为导向的益处，由开始的排斥，怀疑，到慢慢接受这套理论体系了！
本人就公司实施6sigma项目半年多时间以来，对6sigma方法的理解及与精益方法各自的优势做简单对比及总结，以便消除大家对6sigma方法的认知误区：
从上表的对比中，我们可以看出，精益生产方法与6sigma方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和6sigma 方法的运用：
精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，男女搭配，阴阳平衡，这正是中国文化精髓的体现：
1.快：快速获得结果，就象东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果；
2.活：虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓’活’，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来；
3.长：长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。
6sigma运用和精髓主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理：
1.顾客为关注焦点：六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？ 假如顾客买一汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
2.解决源头问题：这通常体现在6sigma 设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试，PPAP过程中就要用6sigma设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用6sigma的理念和方法，我们能获得的是70%的成效，因为可以从源头根本解决了问题，不致于把问题带入量产阶段时再去分析改善，届时设备，工装治具已经成型，要想改善，需要花费更多的成本代价，但最终收获的只有30%左右的成效。
关键词：五位一体 站际对标 变电运维管理
“五位一体”协同机制，是国家电网公司党组立足创建国际一流企业、配套“三集五大”体制变革作出的重大决策部署。“五位一体”是基于岗位职责、流程优化和科学考核的新型管理模式，按照更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层的要求，强化跨专业、跨部门整体协同，消除盲点、断点和冲突点，防止“双轨运行”，全面提高管理效率和效益[1]。
“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。其中，流程是企业所有业务运转的“脉络”，是连接其他各要素的主线；职责依存于岗位，无论风险控制或价值创造都是作用于岗位的执行；制度标准是工作要求，与流程匹配而实现“照章办事”；考核则体现了绩效的获得，是激发工作动力、潜力的“评价杠杆”。
一、“五位一体”深化应用及站际对标体系内涵
“五位一体”深化应用是将制度、标准、职责、考核等要素全部融入流程相应环节、打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道、实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位和人、实现企业标准化管理目标的重要一环。
站际对标体系是从全过程管控和结果管控两方面对变电运维进行综合闭环管理的管理体系，以逐层推进、全员参与为目标，在促进企业负责人、公司同业对标指标的改善，以及公司业务持续改善的同时，也能够不断促进“五位一体”的深化应用和精益提升。
二、“五位一体”深化应用的理论支撑
以“一种模式、一张网络、一个支撑、一套指标、一套机制”的理论体系，对“五位一体”开展深化应用。
“一种模式”，即运用卓越绩效理论打造横向协同、纵向贯通的“五位一体”深化应用精益提升模式，指导“五位一体”的深化应用和变电运维管理水平的综合提升。
“一张网络”，即基于“五位一体”平台，综合变电运维核心流程和支撑流程，搭建变电运维流程树，作为精益化异向定位及其属地管理的指导路径。
“一个支撑”，即在“五位一体”理论体系的指导下，提炼三维立体深化界面，作为变电运维相关流程的关键环节、关键节点定位和结合标准依据、制度规范萃取提升管控指标的依据，不断深化支撑“五位一体”深化应用的精益管控。
“一套指标”，即站际对标体系，将变电运维关键关节、关键节点作为管控着力点，进行全过程和结果的综合提升管控。
“一套机制”，即将职责明确的组织架构、站际对标运行评价、可视化应用提升等方式集成为一套闭环提升机制，实现“五位一体”深化应用的全方位提升。
通过理论体系的有效落实，可以实现“五位一体”深化与变电运维管理的双提升，强力驱动公司“六项行动计划提升工程”和“企业综合素质提升工程”。
三、构建站际对标指标体系，深化“五位一体”应用
（一）明确指标体系集成原则与“五位一体”深度支撑
在结合“五位一体”流程分析的基础上，制定关键指标提取的原则，包括导向明确原则、成熟、可比、可控原则、持续完善原则等，从而确保站际对标对“五位一体”精益化应用的评估、改善和提升，确保“五位一体”深化应用的成效性和对核心业务的支撑能力。
（二）构建指标体系与评价体系与“五位一体”实时融合
按照站际指标体系所确定的对标指标，设置指标权重、评价分数、评价段位及评价排名的评价方法。以岗位落实为原则，分解站际对标指标，依据“五位一体”相关流程，将站际对标指标、因子与相应的流程、职责、绩效、标准、制度进行匹配，充分借助站际对标管理提升“五位一体”应用水平、实现业务纵向贯通。
（三）站际对标实施横纵集成与“五位一体”双向提升
理清指标、因子之间的相互逻辑关系，并依据“五位一体”匹配至相应的岗位，确保站际对标可运行、“五位一体”可提升，共同促进岗位横纵集成。针对涉及多部门完成的业务、指标，着重加强管理协同性。
四、构建“五位一体”深化应用精益提升模式
（一）构建“卓越运营”三角
借助卓越绩效的理念，推进“五位一体”深化应用，构建流程、标准、制度组成的“卓越运营”三角，体现流程、标准、制度在变电运维卓越管理中的驱动性作用，旨在强调流程对制度的执行和标准的评估作用。
（二）构建“评估提升”三角
岗位、绩效、管理提升三个部分构成了“评估提升”三角，它是动态的，显示在卓越运营三角的驱动下，明晰岗位职责，通过合理的绩效评估实现管理提升。“卓越运营”三角是变电运维管理的运行管理基础，“评估提升”三角是“卓越运营”三角提升的助推力。
（三）进行绩效测量
在合理的变电运维管理组织架构下，通过站际对标对“五位一体”流程重要环节和持续改进程度都进行绩效测量，针对测量结果都要进行分析与精益改进，同时“五位一体”的不断深化应用也促进站际对标效益的显著提升。
五、“五位一体”深化应用精益提升效果
（一）建立基层班组专人负责制
在遇有大工作现场、多班组工作时，有针对性地安排白班人员专人跟进检修工作，实施专人负责制，即从工作票的接收到工作票的终结由一人完成。这样既避免与工作班组沟通上的不畅，也提升了工作许可人的工作责任意识实现专业精益提升。
（二）实现变电站钥匙预警精益管理
预先提示每一个倒闸操作任务所需要携带的钥匙和操作工具，减少了忘带钥匙和工具的忘返时间，提高了倒闸操作的效率，使倒闸操作人员把全部精力集中到操作上，减少了误操作的几率。
（三）表单计划统筹管理
建立变电运维日管理流程，建立表、单结合的班组计划与实施统筹管理机制。通过“制定、派发、执行、回填、归档、月度评分、季度末奖金兑现”流程，依托“工单”实现运维工作流程和绩效的闭环管理，提升变电运维精益管理水平。
（四）实现“流程-岗位-绩效”协同管理
将流程、岗位、指标（绩效）三要素深度融合、协同作用，用指标集监控考核流程上各关键节点的效率和效益，同时与岗位依据标准、制度规范互为依托，推进各工作事件的顺利进行。在“五位一体”深化应用的基础上，指导实现精益化异向定位及其属地管理，不断促进变电运维“五位一体”管理精益水平提升。
本文以“五位一体”深化应用理论为出发点，以站际对标体系为根本对“五位一体”的深化应用展开研究，从实施过程和实施结果两个方面对“五位一体”深化应用的成果、成效进行总结，实现了专业与管理的双重提升。项目实施过程中的理论体系作为一套完整、闭环的成熟方案，可以作为国网其他公司开展“五位一体”相关工作的借鉴。
参考文献：
[1] 国家电网公司.国家电网公司2014年第二季度工作会议报告[R].北京： 国家电网公司，2014.
（四川大学锦城学院，成都 610000）
（Jincheng College of Sichuan University，Chengdu 610000，China）
摘要： 随着电力市场化的进程，竞争日益激烈，发电企业要不断提高效率，增强企业竞争力，逐步向市场化过渡。作为在众多行业成功应用的精益生产管理，正是通过对企业自身成本控制来实现利润最大化和成本最低化的。本文探讨了在发电企业中，精益生产管理在运营维护、设备检修、协作管理、风险管理的运用。精益生产管理就是一种致力于不断优化企业自身管理的理论与方法，是对发电企业生产走集约型道路的有效指导。
Abstract: With the development of power market, competition is becoming increasingly fierce. Power generation enterprises continuously improve efficiency, enhance the competitiveness of enterprises, and gradually transit to the market. As a successful application of lean management in many industries, it is through the enterprise cost control to achieve maximum profits and minimum cost. This paper discusses the application of lean management in operation and maintenance, equipment maintenance, collaborative management, risk management in power enterprises. Lean management is a kind of commitment to continuous optimization theory and method of enterprise management, is the effective guidance to take an intensive road of power generation enterprise.
关键词 ： 精益管理；水电行业；优化
Key words: lean management；hydropower industry；optimization
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0162-03
作者简介：马继征（1978-），女，辽宁抚顺人，讲师，硕士，研究方向为企业管理；张乾林（1987-），男，四川巴中人，助教，学士，研究方向为工业工程。
1 精益生产管理的内涵
精益生产的概念始创于丰田公司大野耐一实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。日本在第二次世界大战中经济崩溃、人均收入较低、汽车市场狭小，无法达到大批量的生产规模。为摆脱困境，丰田公司选择了业务流程重组的方式，进行小批量生产，这一举措令丰田公司获得持久的成功。美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的精益生产方式是最适用于现代制造企业的生产组织管理方式。“精益生产”逐步延伸到企业的各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念，通过提升客户满意度、优化生产流程、进而降低生产成本、提高产品服务质量，以实现股东价值的最大化。
“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。精益生产管理致力于消除任何形式的浪费，所有的活动和行为都致力于为顾客创造价值，精益管理的核心思想是以资源投入的最小化，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出价值的最大化，并为顾客提供及时的产品和服务。其内涵包括：
一是消除价值流浪费：价值流是产品或服务从设计、原材料采购直至成品交付的整体过程。企业要对产品或服务生产的全过程的所有步骤进行精准分析，找出无法增加产品价值的浪费，消除价值流上任何环节的浪费。二是止于至善：即通过层层剖析，逐层发现和消除浪费，将浪费降到最低，力求达到完美的境界。因此，精益生产管理是一种理念与文化，去掉生产环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的岗位，精简一切不产生附加值的工作。以最优品质、最低成本和最高效率对顾客需求做出快速响应。
综上精益生产管理是运用多种现代管理方法和手段，以顾客拉动为根本，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。
2 精益生产管理是水电生产现代化管理的必然要求
采用精益生产管理模式取得成功的企业如汽车制造领域的日本丰田公司、计算机领域的戴尔公司、服装领域的Inditex公司（Zara的母公司），他们都以新的管理模式来管理企业，并成功地在原本成熟的领域内脱颖而出，超越了之前的行业领先企业，形成了自身强而有力的核心竞争力，成为了行业内的新标杆。但在资金、技术密集型的水电行业精益生产管理的应用案例却相对鲜有。本文探讨精益生产管理与水电发电企业生产管理的契合。
我国电力体制改革以来，政府虽然仍然控制着上网电价，但发电企业之间竞争上网电量的局面已经呈现，而且竞争日趋激烈。首先，由于我国电力企业实行以“厂网分开、竞价上网”为核心的体制改革，使发电企业的利润空间受到严重挤压；其次，竞争加剧导致发电机组可利用小时不足，有些电网在役机组都在半负荷状态下运行，安全经济性指标严重下降，增加发电的单位成本。发电企业的经济效益步入下滑趋势，区域性大面积亏损局面形成①。为促进企业加强管理、降低成本、提高竞争力、逐步向市场化过渡，发电企业向管理要效益的任务显得空前紧迫。因此，找到一条适合电力企业的生产方式显得尤为重要。
作为在众多行业成功应用的精益生产管理，正是通过对企业自身成本控制来实现利润最大化和成本最低化的。因此，随着电力市场化的发展，在水力发电企业对电价的控制权逐步被削弱的同时，想要保持发电企业的利润，就必须对企业自身做出调整，不断挖掘企业内部的潜力。精益管理就是一种致力于不断优化企业自身管理的理论与方法，是对发电企业生产走集约型道路的有效指导。
3 精益生产管理在发电企业管理中的运用
3.1 精益生产管理在运行维护管理中的运用 运营维护管理是水电企业对生产经营现场的管理，其重点是对工作的人员、工作的设备、工作的场所三者关系的结合状态进行管理。运行维护管理是发电企业所有基础管理的载体。发电企业运行管理的先进性，与其精简高效的运行与维护管理模式的紧密相关。目前国内积极推行的“无人值班”运行管理方式，不仅是企业以人为本，技术创新的突出表现，也是创建国际一流水力发电企业的必要条件。而要想实现水电运行维护的“无人化”，除了硬件技术设备进步的必要前提，更离不开精益生产管理的有力支撑。
水电站无人值守必须建立严格的管理体系，明确工作任务及各项规章制度，保障高效的运营执行力，即建立标准化与流程化的管理体系，实现人的规范化、事的流程化、物的规格化。标准化管理是科学管理的基础，标准化直接为企业的各项生产、经营活动在质和量的方面提供共同遵循实施的准则与标准，建立起系统的、可控的、符合客观规律和行为科学的最佳秩序，进而充分利用标准化的简化、统一、协调、优化原则，对企业进行科学管理，提高企业的经济效益②。
水电站要完全实施无人值班运维方式，员工必须要有良好的精益管理意识，同时有良好的现场作业素质，才能在作业时不留任何危机与隐患，也才能保证发电设备的安全运转。 “5S”活动起源于日本，它是指整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写。要达到持续改进、精益生产，就需要一个好的环境，一个好的员工素质。借助于“5S”的活动，为企业创造一个整洁、舒适、安全的工作环境，为企业提供一个低消耗、高效率、高素质的员工队伍，是实现精益化生产、追求持续化改进的基础所在③。
3.2 精益生产管理在设备检修中的运用 传统维修以设备故障结果为导向，在维修费用，维修进度上比较随意，同时缺乏相对统一完整的维修业务流程管理。基于精益生产管理的设备维修则以设备状态评估结果为出发点，对维修进度的标准化和准时化进行把控，强调数据的信息化管理；精益维修的目标就是运用各种精益生产管理的思想与方法改造维修全过程，实现设备检修的低成本、高效率与高质量。
水电行业机组维修的是结构部件大，检修工期长的设备。因受河流水量的限制，检修一般都在冬春季节进行，而每年11月到次年5月之外必须尽量保障机组设备的安全稳定运营。水电站维修的目的是最大限度地避免设备事故，提高设备的利用率，降低检修费用。因此，以设备状态为基础的精益维修不仅可以避免维修过剩，防止因不必要的拆卸而对设备造成的损耗，同时“预防”为主的检修计划能有效避免重大事故发生。
精益维修强调综合运用TPM、RCM等先进的维修理论，优化装备的维修过程，缩短装备停机时间，保证装备的利用效能。全面生产维护（TPM）就是以最大限度地提高设备综合效率为目标，从设备使用部门到设备设计、制造计划、维护保养等所有的部门，从最高领导到第一线作业者全员参与，经团队活动推动设备维护的体制，它试图通过以设备为导向的经营管理，将现有的设备达到最高限度的使用④。TPM的目标是通过对设备的设计、制造、使用、保养方法的改善，减少设备故障造成的损失，追求故障为零。柔性化制造单元自动化控制调度系统（RCM）不是具体的维修类型或维修方式，而是一种分析与判断方法，可以帮助人们针对故障后果选择设备的维修方式。它的基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障后果；用规范化的逻辑决断程序，确定各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以最小的维修停机损失和最小的维修资源消耗为目标，优化系统的维修策略。
3.3 精益管理在协作管理中的运用 1965年H.伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书中首次提到了协作的概念，并将其描述为：相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的企业群体的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的。1996年“协作商务之父” JimHepplemann提出：以人为本的协作工作将成为今后衡量企业是否真正具有竞争力的核心。他指出，协作最基本的含义是多人、多部门相互配合完成同一目标。
站在管理的角度，协作是一项有决策有战略的活动过程。协作包括的元素有协调的对象（两个或两个以上）、协调的行为、协调的目标。协作管理强调在统一目标下各个元素之间的有效配合，充分利用彼此所长，在资源共享的基础上实现双赢。精益协作管理的重要意义在于通过充分整合各方优势，能快速响应和应对变化；同时各个环节的紧密配合将减少各项显性流通成本和隐形沟通成本，大大避免了成本浪费，提高了综合效益。
水电工程通常具有规模庞大、技术复杂等特点。通过协作管理可以充分利用社会专业资源来解决水电技术难题，也可以通过劳务补充来实现人力资源的有效配置，还可以通过与政府密切配合来处理地区环境与发展问题。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。
3.4 精益管理在风险管理中的运用 风险管理的基本理论是运用风险管理的技术，通过探索风险发生、变化的规律，认识、估计和分析风险对企业安全生产所造成的危害，运用计划、组织、指导、管制等一系列过程，从而实现“一切意外均可避免”。精益管理的重要原则包括零缺陷、持续改进、高质量。这些原则都同时指向对风险的有效控制与管理。无论是产品质量风险，还是设备故障风险都有可能使企业蒙受巨大的损失，造成不必要的浪费。因此，风险管理是精益方法的重要环节，特别是其中的PDCA循环式风险预控管理体系运营的基础。
水电生产具有同步性特点，某一环节一旦发生问题将牵一发而动全身，甚至导致全面停工。因此对风险的预警与控制对于保证水电安全稳定运行有着重要意义。精益管理要求缺陷在生产中就被消灭，而非检验中才发现。这实质上要求全过程都要进行质量控制。水电作为一种同步性生产产品，一旦问题发生才处理，就会导致停工。所以，水电业特别注重对安全质量的事前风险控制，通过事前、事中、事后来全方位保证水力发电的安全。精益管理是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，也是一种精益求精的文化，不仅有利于提高员工素质，同时也利于保持安全持续稳定的生产和企业综合效益的提高。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理的最终目标就是：消除浪费、降低成本、提高经济效益。水电发电企业的运行维护、设备检修、协作管理和风险管理中应用精益生产管理不仅有利于企业产生良好的经济效益，增强其核心竞争力，而且促进了水电发电企业的集约化市场化发展。
注释：
①王元春：《推行精细化管理 建设节约型企业》，载《中国电力企业管理》，2006年第10期。
②孟宪菊：《企业标准化与ERP》，载《中国标准化》，2007年第3期。
③江涛：《“5S”管理是精益生产持续改进的基础》，载《科学与管理》，2006年第12期。
④朱炯：《精益管理在供电企业中的应用》，载《中国电力企业管理》，2006年第5期。
参考文献：
[1]王元春.推行精细化管理 建设节约型企业[J].中国电力企业管理，2006，10.
[2]孟宪菊.企业标准化与ERP[J].中国标准化，2007，3.
[3]江涛.“5S”管理是精益生产持续改进的基础[J].科学与管理，2006，12.
[4]朱炯.精益管理在供电企业中的应用[J].中国电力企业管理，2006，5.
关键词：煤矿物资；精益化；库存管理；应用
煤炭企业以往的物资管理手段和物资精益化管理存在很大的差异，精益化管理不仅有专业化的技术保障，还有可靠的数据化标准以及信息化应用手段，能实现煤炭企业的节能、环保、增效的绿色产业目标，提高煤炭生产给企业带来的社会效益和经济效益。本文首先分析了煤矿物资管理的现状，并对精益化管理做了简要介绍，再结合当前煤炭物资库存管理模式存在的问题，提出有针对性的精益化管理的应用手段和方法，完善煤炭企业从物资采购到物资规划再到物资使用的整个管理流程。
一、精益化管理的概要介绍
如今，许多行业都逐步推行精益化管理经营模式。所谓精益化管理，就是运用系统化、程序化的规则将企业的管理流程变得更加信息化、数据化、标准化。这种管理模式是帮助管理人员调控产品、企业服务以及工程技术标准的有效途径。精益化管理的核心在于“精”，换句话说，就是要求管理人员在进行企业项目管理时不容忽视任何一个细小、关键的环节。精益化管理的有效实施就是要有刚性制度的保障、管理人员责任感的落实以及操作人员专业性的支持。
二、企业煤矿物资库存管理存在的现实问题
物资库存管理是煤矿企业进行生产、服务、经营的重要保障工作，对煤矿产业的发展起着至关重要的影响作用。但是，当前煤矿物资的库存管理工作存在着一定的运营难题，企业管理存在很多制度缺陷。1.管理体系不完善。如今，我国煤矿企业并没有针对物资库存管理制定出科学、合理、完善的管理体系。正是管理制度的缺乏，才会致使我国的煤矿生产引发资源浪费、投入成本浪费等问题，管理人员单方面对这些浪费现象采取制止手段并没有产生很理想的效果，问题没有从根本上得到解决。物资库存管理制度存在的缺陷同样会影响煤矿材料本身的质量，进而大大减少煤矿的有效库存量。产品的质量、规格没有进行严格的审查，导致一些供应商在煤矿市场上会高价出售低质量的煤矿产品，严重制约了经济市场的发展和进步。2.库存结构不合理。我国煤矿企业存在的高成本、高消耗现象主要是由于库存管理结构不优化导致的，企业对物资处理不及时，形成了煤矿物资的大量积压，已经存在的物资还没有被调配就有新的物资挤压进来，报废的物资得不到及时清除，逐步会影响企业资金的有效周转，资金的大量沉淀严重制约了企业的发展。研究现状表明，当前我国煤矿企业物资的积压量占整体物资存储量的50%，形势不容乐观。3.信息沟通不及时。分散管理、多头存储是企业进行煤矿物资库存管理所采取的主要手段。然而，正是这种管理手段阻断了煤炭企业内部实时信息的沟通和交流，企业有关管理部门不能及时获取最新的物资管理信息，致使各个部门之间的运行相对分散，合作不紧密。消息不流通、资源共享不及时就会严重影响煤矿资源的调配和管理，不同部门各自存储物资，相互之间没有形成沟通网，其他部门很有可能重复、多次存储相同的物资，企业采购物资的成本反而会被提高，采购的效率相对会被拉低。4.两级库存模式存在弊端。传统的煤炭物资库存管理采用了两级库存的管理模式，但是这样的管理模式已经不符合当前物资的管理需求，反而加大了煤矿企业的生产和管理的成本投入。结合当地煤炭物资库存管理的实时情况和问题建设物资存储库，才能探索出最适合的物资存储方法。企业不仅要耗费大量的人力来建设物资存储仓库以及消耗大量财力物力来搭建物资存储设备，还需要一定的人员对物资的运输、存储、维护进行各种管理。5.物资管理需求发生改变。当今市场经济的发展模式以及企业运行模式发生改变，传统的物资管理方法不能满足煤矿企业现在的管理需求。煤矿企业物资管理存在的各种各样的缺陷，如煤矿物资的大量积压、管理结构不合理以及管理制度不完善等，都明显暴露了传统的物资管理模式存在的运营漏洞，针对存在的种种问题，煤矿企业对精益化管理模式应用的呼声越来越高。
三、精益化管理的特点
1.以人为本的管理模式。精益化管理运营的核心要义就是以人为本，着重强调以人为核心的管理方式。将有限的人力物力发挥出最大的利用价值就是精益化管理的最终目标。在进行煤矿物资的库存管理工作时，每一名员工应该做到生产效益最大化，这也是精益化管理首要解决的难题。合理调配及使用人力资源有助于提升煤炭物资库存管理的质量和效率，减轻工作人员的工作压力，减少人员的调配，企业生产的利润率大大提高。2.管理精确化。精益化管理作为一种科学化的管理模式应用于煤炭物资库存管理中，数字化是其体现的最重要的特征。企业应保证物资管理各个环节的数字化操作，也只有数字化的标准管理才能保证精益化管理模式的正常运行。一般来讲，煤炭物资管理量比较庞大，因此，煤炭企业需要对物资管理的每一个流程都实现数字化、精确化管理，这样才能保证物资在进行出库、入库工作时得到有效的监控和调配，进而提高物资管理工作的执行效率。3.逐步的改进和优化。煤炭物资库存应用的精益化管理并不是一成不变、一贯到底的，精益化管理流程应该是一个不断完善、持续优化的动态过程，优化的过程并不容易。精益化管理并不是一味照搬到各个煤矿企业管理中，它需要结合不同煤矿企业的自身特点和物资管理需求来做出一定的改变，量身定制出最适合该企业的精益化管理方案。当然，其他企业精益化管理案例也应该拿来借鉴，但是应该在借鉴的基础上针对现实情况进行修改和创新。精益化管理每一次在煤炭企业的应用都应该得到提升和优化，这样才能给企业带来源源不断的生产动力。
四、在煤炭企业中应用精益化管理的特点和优势
1.在煤炭企业中应用精益化管理的特点。第一，煤矿的开采工作地点在地下，很有可能会发生火、煤尘、瓦斯等意外灾害。为了确保煤矿开采工作的安全性，必须严格要求所使用的物资来源于正规厂家并标有专门的安全标志，供应商应该配有合法的生产许可证和质量合格证，因此，采购部门要加强管理，准确、合理、及时地供给正规生产物资，保证煤矿物资管理工作的质量。第二，由于煤矿生产需要的物资种类复杂繁多，产品的实体并不是由物资材料直接构成的，所以物资材料可以进行重复多次使用。第三，煤炭制造的产品通常需要露天存放，存储物资所需资金大部分来源于流动资金。可见，资金周转速率提升，才能保证企业获得更多的经济效益。2.精益化管理在煤矿企业物资库存管理应用实践中的体现。企业运营标准和物资库存管理制度是保证物资管理工作开展的重要体系基础。精益化管理并不只是负面的增加员工的任务量，作为一种新兴的管理模式应该被企业更多的工作人员了解和学习。企业应对员工进行有组织的培训和宣传，通过开会、制作宣传栏以及年终考核等方式来加强员工对精益化理念的理解，使得精益化管理的工作意识深刻地印在员工内心；建立精益化所对应的管理体系，进一步优化企业生产速率和工作效益。3.精益化在煤矿物资采购中的体现。煤炭企业在进行煤矿物资采购工作时通常采用招标比较的业务方法。用来支持煤炭工程的材料物资一经审批通过后，至少需要三家公司在竞标时对该工程进行投标，招标工作的各个环节需要负责招标工作的领导小组采取精益化管理。首先需要相关部门对投标公司进行全面的审查，判断投标公司的企业信誉、业务能力以及物资供应水平和质量，深入调查投标公司近几年真实的业务实力，在进行招标工作时，招标领导小组要严格控制好煤炭企业的招标流程，物价审计部门、物资监察部门对流程的每一个环节进行严密监督，务必保证煤矿企业物资采购工作的公开性、公正性和严谨性。4.精益化在煤矿物资配送中的体现。煤矿物资的流动和运输是受物资流动需求支配的，精益化管理新模式的应用有效地推动了配送模式的创新和发展。物质是保证煤矿工程实施的物质基础，物资管理部门应该按照需求将物资配送到需求地点。考虑到煤矿物资运输的特殊性，煤矿材料和物资的配送应该采取流动的运输模式，将物资的领料制逐步转变成物料的送料制。需要特别注意的是，工程建设现场的服务意识是物资管理部门进行库存管理工作的重要保障，也是保证物资运输的首要前提。物资管理部门还需要设立物资配送专线人员，保证物流的顺畅运行。除此之外，还应该实行24小时轮流值班监督制，能够满足煤炭物资的实时需求，在第一时间保证煤炭物资送达施工场地。
五、结束语
精益化管理模式在煤炭产业管理中具有相当理想的应用效果，它的经营理念是降低产业生产成本、提高产品质量，增加企业效益，对煤矿库存物资管理模式的优化起到了极其重要的作用，给我国煤炭产业带来了更为广阔的发展前景。精益化管理在煤炭企业中的应用也要及时引进现代化的科学技术手段，不断更新和优化精益化管理模式，进而降低资源浪费，使煤炭企业获得的经济效益最大化。
参考文献：
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关键词：异常；响应；系统构建；信息化
中图分类号：F414 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 18-0000-02
外部市场的变化对企业内部的管理提出了更高的要求，企业是一个由输入到输出的转换系统，企业管理的目的是使得人、机、料、法、环、信息等生产要素处于可控状态，能够按时、低成本、高效率地进行生产，而异常情况的发生会使得有序生产发生紊乱，因此，对异常进行及时响应和规范化管理是每个企业关注的焦点。
一、相关理论
丰田生产方式，又称为精益生产（Lean Production），是利用杜绝浪费和无间断的作业流程─而非分批和排队等候─的一种生产方式。是以准时化（Just In Time，JIT）和自化（JIDOKA）为两大支柱，其核心理念是识别并消除生产过程中的一切浪费。
中国北车股份公司（北车集团）结合铁路装备制造业的特点，在对下属公司生产现状充分调研的基础上，制定了北车股份公司精益生产“三步走”的战略方针：精益生产、精益管理和精益企业。基于精益生产的理念和技术体系，综合考虑持续改善、精益现场、业务流程优化、精益人才培养、精益文化建设、企业经营绩效QCD等要素之间的逻辑关系，构建了更符合中国制造业实情的精益企业模型，见图1。该模型的两大支柱是精益管理和精益人才的育成，突出了企业管理精益化和精益人才的重要性。同时体现了精益企业的实现是一个自下而上的过程，同时也是一个以现场问题拉动流程优化、以流程优化拉动整个运营系统提升的“拉动式”过程。因此，精益生产的成功实施是企业运营绩效得以改善的根基。
图1 精益企业模型
异常响应就是当影响连续生产的异常情况发生时，企业能够及时的给出响应的办法和措施，以最快的速度恢复正常、连续生产，异常响应是实现连续生产（精益核心所在）的重要因素。异常响应的管理水平在一定程度上也体现了一个企业的精益化水平。因此，精益之路，异常响应事在必行。
二、大连所实施异常管理的战略目标
（一）更好地满足客户需求，提升公司经营绩效
激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求，产品质量、价格、交货期等成为了企业满足客户需求的必要因素，同时，产品成本、质量水平、库存周转率等也成为了衡量企业经营绩效的重要指标。而异常管理的实施和完善在很大程度上保证了企业更好地满足客户，提升公司经营绩效，最大限度底降低了异常给企业带来的损失。
（二）提升企业异常管理水平
大连所公司实施异常响应的另一战略目标是提升公司对异常的管理水平，通过异常的标准化管理体系的构建，以及异常问题的统计、分析及反馈，从而优化企业的日常管理体系，即通过企业异常问题的有效管控来提升企业的整体管理水平。
三、异常响应管理框架的构建
在企业日常运营管理中，异常情况随处可见、也会随时发生，影响企业正常的生产经营活动，为了减轻异常情况给企业带来的负面影响，大连所公司构建了异常响应的管理框架，见图2。
图2 异常响应管理框架
（一）异常响应管理目标
企业任何一项管理活动都是围绕某个或某些目标开展的，异常响应也不例外。大连所公司异常响应的管理目标包括：（1）停线时间，即由于设备故障、人员缺勤、物料短缺、质量问题等造成的产品生产线停止生产的时间；（2）及时响应率，即当某类别的异常发生后，各职能部门异常解决人在规定的时间内及时到达现场解决异常的次数占该异常总次数的比例；（3）异常造成的成本损失的降低，即由于异常给企业带来的经济损失，如质量异常造成的返工、返修、报废等质量成本，以及设备故障之后的维修费用等。（4）问题的复发率，即同样的异常问题解决之后，（5）现场在制品降低等，设备故障、物料短缺、质量问题等都会造成部分工序暂停或生产计划变更，这样就会造成现场在制品增多，造成在制库存积压。
（二）异常响应总则及职责分工
企业管理部作为大连所公司管理制度、管理体系的总负责部门，同时也是精益生产工作的总策划部门，因此，企业管理部统一制定全公司的异常响应总则，并根据异常的类别，如技术问题异常、设备异常、工装异常、质量异常、物料短缺等，把不同类别的异常响应职责划分到不同的职能部门中，纳入职能部门的管理范畴。
（三）异常响应管理办法框架
在IRIS（国际铁路行业标准）标准体系的框架下，各职能部门对本部门所负责的异常响应内容制定异常响应管理办法。大连所公司质量部制定了《质量异常响应管理办法》、制造工程部制定了《设备异常响应管理办法》和《工装异常响应管理办法》、采购部制定了《物料短缺异常响应管理办法》等。
（四）异常响应流程
各部门制定的《xx异常响应管理办法》中，已经包含了不同类型异常问题的处理流程，企业管理部统筹各个分流程，采用5W2H的方法制定了全公司的异常响应处理流程，并揭示在所有的车间现场，为了及时把异常问题传达给响应人员，在车间现场还揭示了异常处理联络单，包括部门、姓名、联系方式等。
（五）异常响应看板
在车间设立统一的异常响应看板，看板横向是工序、纵向是异常类别，正常时用绿色表示，异常时用红色表示，车间现场人员发现了异常后，要及时把异常情况揭示在车间统一的异常响应看板上，便于各级管理人员对车间现存的异常情况有一个整体的了解和把握，便于采取响应措施、统筹协调资料，加速异常的处理。
（六）异常响应统计分析
数据的准确统计和有效分析，是提升异常响应管理水平的基础。大连所公司关于异常响应的数据统计和分析工作内容如下：
1.异常数据的统计。当异常发生时，按照异常类别及时记录异常发生的位置、停线的时间、响应时间、异常问题解决时间、工序在制品数量、异常流程执行跟踪状态等数据，实时反映由异常带来的损失数据。并把记录的数据揭示在车间现场，提高全员的异常管理意识。
2.及时响应率。及时响应率是衡量能否在流程规定的时间内到达现场解决问题的指标。根据现场异常响应跟踪记录表，统计各部门月度异常响应及时率。
3.问题的描述及根因分析。每种异常问题，都有规范的异常处理报告单，如《设备故障处理报告单》，当异常发生后，不是仅仅采取措施使异常恢复到正常状态，而是要采用5WHY法逐层对导致异常情况发生的根本原因进行分析，从根本上减少或杜绝同样问题的再次发生。
4.异常造成的经济损失。每月统计由于异常问题带来的损失，包括设备故障维修费、质量不良费等直接成本损失，以及在制品库存、停线时间、物料短缺造成的加班费、客户索赔等。
5.异常分析。根据异常统计的数据，分析挖掘企业日常管理中存在的漏洞、瓶颈问题，然后进行管理制度、管理流程、管理职责等的优化和改善，从根源上减少异常问题的再发生。
四、异常相应与信息化结合的方案设计
异常响应与企业设计、生产、采购、营销等业务流程不同，因此，企业在尝试运用ERP/SAP的过程中，一般没有成熟的异常响应流程模块，需要企业结合实际情况进行二次开发。大连所公司结合异常响应管理现状，充分考虑全员监督、领导关注、异常升级、及时反馈等因素，异常响应与信息化结合的方案设计如下：
（一）方案设计思路
按照异常类别，将大连所公司不同类别的异常响应的流程节点、流程响应时间要求、责任部门及责任人、相关记录数据、异常升级规定、异常反馈流程、异常分析通报及考核等一系列管理固化到企业信息化系统中，即实现信息化系统对企业异常响应管理的二次开发。
（二）方案架构设计
图3 异常响应信息化方案架构
1.状态的实时公布。按照不同的异常类别处理流程的节点，按照一个节点一个状态灯，当某种异常发生后，流程的第一个节点灯变为亮起，变为绿色，且等待响应的第二个节点灯的颜色变为黄色，表示等待响应，其他没有执行到的节点，状态灯为灰色，如果超过了规定的响应时间，则等的颜色就会变成浅红色，随着异常响应时间的延迟，异常会升级，状态灯也会依次变成红色，深红色。公司全员只要一看状态灯颜色，就是该状态当前的处理状态。
2.异常升级及反馈。随着异常响应时间的延迟，不仅状态灯会变色，而且在状态灯变色的同时，系统会将该异常延迟处理信息通过短信形式通知给该异常对应的职能部门的部长，若再升级，会依次通知给副总经理，总经理。起到系统自动的逐层汇报、反馈和监督的作用。并且定期对异常响应的执行结果进行职能部门考核，加强企业对异常的关注程度。
3.及时统计。随着异常信息的及时录入，系统会自动计算异常响应及时率、停线时间、成本损失等基础数据。并会根据数据统计的频度自动出响应报告，如月度异常发生次数、及时解决次数等信息。
4.分析并反馈。定期对异常情况进行根因分析，挖掘日常管理中存在的漏洞和瓶颈之处，然后制定提升或完善日常管理的措施和方案，并反馈至响应的职能部门，实现管理水平的循环上升。
五、结语
异常响应的规范化管理体制、明确的响应流程和职责分工、以及异常情况的统计分析及反馈，对于企业减少异常情况带来的损失和完善企业日常管理的不足是不可或缺的。企业异常响应需要全员参与，最终目的是消除异常的发生，通过日常管理的完善，防患于未然，使企业更多的运营要素处于可控的情况下。提升企业内部管理水平、增强企业市场竞争力。
参考文献：
[1]齐二石.现代工业工程与管理[M].天津：天津大学出版社，2007，5，1.
[2]（日）门田安弘，著.王瑞珠，译.新丰田生产方式[M].保定：河北大学出版社，2012，3，1.
一、SJ公司简介
SJ公司成立于1993年，主要经营机械设备制造，机械加工等业务。经过近20年的发展，SJ公司的资产规模已达200亿，SJ公司的高速增长始于2007年的产业群重组搬迁，公司在重组搬迁后以精益思想为指导，重新布局厂房、生产线与相关人员。同时，借助于精益生产的方法和工具，对实施精益生产方式中的企业文化、组织结构、营销以及质量管理等进行设计。通过调整组织结构、员工精益生产培训、强化生产现场管理、推行全面质量管理等手段，走出一条独特的又切合实际的精益之路。在SJ公司精益生产深入推广过程中，原有的会计核算方式与管理模式就突显出了不足与缺失，在很多情况下无法满足日趋精益化的管理要求。
二、SJ公司实施精益会计前的会计信息决策系统
（一）基于标准成本的成本核算体系
SJ公司成本管理以产品为导向、以标准BOM和工艺路线为核心、以标准成本核算为手段。标准成本系统是由标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成，当标准成本制定好后，就需要进行差异分析，将实际成本分解为标准成本和成本差异部分两部分。设备利用率和人员利用率在标准成本系统是衡量业绩的关键，半成品和产成品都是库存作为资产。为了符合成本控制的要求，管理者就必须让生产设备全部用于快速生产，产量越大，单位成本就越低，机器人工使用效率越高，以生产推动销售，从而获得利润。
在精益生产逐步推进的过程中，SJ公司发现传统的成本核算突显两个方面的问题：一是忽略了库存的潜在成本，把库存作为顺利生产的保障，甚至用库存来缓解生产中发现的问题。而精益思想认为，企业应根据客户需求保留存货，库存的存在掩盖了企业中的问题，阻碍经营结果的改善。二是忽略了其他流程的成本问题，只关注生产环节上的成本问题，在日趋激烈的市场环境下，竞争已经从单件产品或服务的成本竞争向整个价值流的成本竞争扩展。精益思想认为，企业价值流中各环节如供应商采购、分销商、顾客等应该合理且有效地安排和配置资源，使企业整个价值流的成本低于其他竞争者。
（二）基于传统评价指标的业绩评价系统
SJ公司发现基于传统评价指标的业绩评价通常只关注历史结果，无法及时满足公司对主要财务信息的需求，且易导致非精益行为的产生，如通过大批量生产，促销的形式，增加利润。同时产生大量存货，这会减缓产品流动并延长生产周期。与此同时，要浪费大量的时间收集相关数据，当公司实施精益生产时，信息收集任务更加繁重。传统业绩报告每月公布一次，报告频率小不利于实时监管。
三、SJ公司精益会计决策信息系统的构建与应用
（一）精益成本核算体系构建与应用
精益会计的核心是价值流效益最大化，SJ公司以客户价值增值为导向，融合精益设计成本管理、精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理等价值链创造各个环节，利用ERP为技术手段，对企业价值流成本进行核算。
1.精益设计成本管理。SJ公司为最大限度地压缩成本，从产品设计源头入手，着眼于企业目标利润，在产品开发阶段重点推进精益设计，将精益理念贯穿于产品设计的全过程。
2.精益采购成本管理。近几年，SJ公司致力于采购供应链整合，结合供应商供货质量、技术、服务和价格等综合竞争实力，评定供应商选择范围，打造供应商战略联盟合作，建立健全采购体系，规范采购行为，在保证供货质量的前提下，使采购成本降到最低。
3.精益生产成本管理。SJ公司注重推行精益生产管理，对生产人员定期开展精益培训，传输精益生产管理理念。同时，依赖精益生产管理，寻找并消除生产环节中的一切浪费行为，实现精益生产成本管理。
4.精益物流成本管理。SJ公司坚持以客户为中心，确定不间断、不等待、不发出废品的行动理念。为实现物流成本最小化，公司将各产品线物流资源进行整合，实行归口部门管理，即成品物流部。成品物流部对物流公司进行择优筛选，统一管理和考核，在产品存储、运输线路、时间节点、车辆及人员配备等各方面做到成本最优控制，实现精益物流成本管理。
5.精益服务成本管理。SJ公司坚持以客户需求为中心的服务理念，打造由传统机床制造商向现代工业服务商的全面转型。公司整合服务资源，在满足客户价值需求的基础上，做到服务成本最小值，减少服务成本的浪费，实现精益服务成本管理。
从价值流的重要性角度来看，价值流又分为“主要价值流”和“支持价值流”，主要价值流包括：产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销。支持价值流包括：采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务。价值流成本是整个价值流中的所有耗费，所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。价值流之外的成本不包括在价值流成本内，它们被看作是企业的维系成本。SJ公司对维系成本同样进行预算和控制，但并不进行分摊，这些成本将在损益表中作为维系成本予以报告。
（二）精益业绩评价体系的构建与应用
精益业绩评价体系是精益财务体系的重要组成部分。传统的精益业绩评价体系通常包括员工工作效率，机器利用率和其他一些差异指标（如人工工资率，制造费用分摊率，成本差异率等），一般按月。因此，不论是在内容的精细度还是考核信息的及时性方面都无法满足企业精益生产的需求。
精益业绩评价体系需要更精细化的考核，即单元考核系统。精益业绩评价指标的目的是进行持续改进，既反映企业价值流的运营成果，又可以促进改革。在精益生产环境下，SJ公司信息收集工作一般由单元内的工作人员手工完成，由这些信息生产的报告就可以实时在单元内的白板或可视屏上。这些指标的形成直接源于公司的企业战略，激励企业员工实现公司的战略目标。SJ公司的战略目标主要体现在“降低成本，提高市场份额”、“为客户提供最优质的产品和最优质的服务”、“缩短供货时间，为客户赢取时间价值”等方面，结合战略目标逐一制定价值流目标，再匹配价值流指标以及各作业单元指标（包括采购单元、生产单元、销售单元、售后服务单元和财务单元）。新的精益生产单元业绩指标包括生产效率、设备能力利用率、小时报告、产品入库检验合格率、废品率、返工率、质量事故、在产品/标准在产品、采购完成率、错误采购次数、按时装运率、装运差错率、平均维修成本、客户满意度等等。此外，SJ公司较好的结合了财务指标与非财务指标，认识到非财务指标是对财务指标的有益补充，且非财务指标可以作为财务指标的前导性指南，在一定程度上把握好财务指标和非财务指标之间存在一种平衡关系。
关键词：精益生产；失败原因；对策
前言：
进入21世纪，随着全球一体化经济的不断深入，市场竞争日趋激烈，同时经济危机的影响使得制造业遭遇到资金和资源短缺的局面，全球制造企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，大多数企业发展面临困境。面对当前少量多品种及快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式已无法满足发展需要，实施精益生产方式，适时适量生产、走低成本发展之路成了大多数企业的必然选择。
1.精益生产产生的背景
1950年，在战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇的环境下，鉴于日本和美国的文化差异，日本的丰田英二没有照搬美国的大量生产方式，而是按照日本的国情，另谋出路，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元研究总结出这一先进的生产方式――精益生产，并很快风靡全世界。
2.精益生产方式的本质及特点
2.1 精益生产的本质
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化；实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
2.2 精益生产方式的特点
（1）精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动
（2）精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
（3）精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
（4）精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标
3.精益生产失败的主要原因分析
3.1 思想观念未转变
推行精益生产是对传统管理思想的重大变革，因此管理思想能否真正转变是推行精益生产方式成败的关键。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推进精益生产方式将完全是一个口号和形式。
3.2 只学工具方法不学思想
仅仅学习工具方法其实只学到了表面没有学到根本，只是简单照搬照抄其工具和方法，而没有深入研究这种方式产生的环境和国家之间的文化差异，必然导致水土不服，往往流于形式最后半途而废。
3.3 急功近利，不能坚持
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
3.4 缺乏专业技术人才
精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题，整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业的工具，能够快速为员工解决一些遇到的问题。而大多数企业因为内外部各种制约因素的影响，人力资源整体知识储备难以满足这种需求。
3.5 不能做到以人为本
精益生产中最重要的因素是人。 在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念，主要是企业没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来，在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，员工缺乏主观能动性，不能主动提出合理化建议，因此改善不能持久。
4.精益生产成功实施的对策
4.1 高层管理者的重视与参与
推行精益生产是一项管理变革，因此企业高层管理者必须具有变革管理意识，并坚定地推进精益生产，才能使精益生产实施所需的人力、物力、财力等资源得到保证，才能扫除实施过程中一些关键的障碍。
4.2 对员工进行培训，转变员工观念
精益生产是一项全员参与的变革，因此应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育使精益精神、精益理念、价值观念为全体员工所认同，员工才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
4.3 建立精益生产推行团队
为保证精益项目顺利推进，企业需要建立精益生产推进团队，这个团队是一个跨部门的组织，最好由部门的经理和骨干组成。他们经培训后成为精益生产的专家，在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，它负责制订具体可执行的规划，负责项目实施过程中问题的协调与改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企业重要的无形资产，企业要在不断变化的经营环境中生存，只有靠人的智慧，人是创造财富的财富。因此企业要尊重员工，要充分信任员工，真正建立起以“人”为中心的人本文化。具体要做到：
1）尊重员工，高度信任员工。
2）增强员工责任感和整体意识。
3）鼓励员工提出合理化建议。
4）鼓励员工去干、去试、去体验，在尝试中学习。
4.5 循序渐进，重点实施
精益生产的推行最好不要一下子全盘展开。通过现场的诊断和数据分析，对公司的改进机会排定优先级，以某个主要的产品线为切入点，全面改进价值流和现场管理水平，树立起精益生产的样板，提高员工的信心，激发员工的热情。改进需要循序渐进，改进的工具也可以由简到繁。优先推行5S、目视化管理、标准化作业。标准化是改进的基础，没有标准化就没有改进。从车间开始，每个部门、每个流程都要进行标准化。
