时间：2023-05-30 09:36:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇定岗定编，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业实行编制管理的作用
定岗、定编是全世界各国企业组织中存在的一个共同话题，同时也是一个不断探讨的问题。工作流程设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率有重大影响。定岗、定编就是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以此达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的就是要弄清楚组织要做的“事”，也就是明确企业的发展战略目标。定岗、定编应依据具体的工作流程。不同的工作流程会带来不同的岗位设置。
“优化流程”是定岗定编的一项基础工作。将优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数（定编），定岗、定编就能够做到科学合理。根据实际人员情况调整岗位分工与设置是定岗流程的最后一个环节，需要充分考虑企业员工能力并有效做到“人与岗的匹配”。
二、目前定编方法分析
根据不同企业、不同工作部门的特点，可采用不同的定编、定岗、定员方法。在某企业人力资源管理项目中，我们设计出一种全新的定编、定岗、定员法，大家可以与常见的定岗定编方法对照比较一下，或许会有一点启示，有些许借鉴或参考作用。
1.我们目前常用的定编方法
（1）劳动效率定编法。是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算岗位人员数量的方法。该方法的特点是：工作量大、投入成本高、周期长。
（2）业务数据分析定编法。根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数。这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳定性。
（3）行业比例定编法。是指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。该方法比较适合各种临时性、辅、替代性及支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1：100，在煤炭行业人力资源管理类人员与从业人员之间的比例一般为1：200。该方法需要通过调研，搜集企业外部的一些行业数据，缺点是成本较高，难度较大。
（4）组织机构、职责范围和业务分工定编法。在明确部门及岗位职责的基础上，根据工作量的大小和难易程度，结合人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。比较适合分工明确、专业化生产程度高的组织。
（5）预算控制定编法。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置及员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。
（6）工作分析、业务流程分析定编法。根据各岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务量等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（7）管理层、专家访谈定编法（德尔菲法）。通过管理层、专家访谈获得工作量、员工编制调整建议、同类企业各岗位类型人员结构信息（包括管理层次和管理幅度等）等信息。此种方法通常作为辅助定编方法与其它方法结合使用。
2.我们在某公司创新的方法（且称谓经验标杆法）
（1）经验标杆法——即历史经验法和标杆法相结合的定岗定编法。在上述的定岗定编方法中，如劳动效率法、业务数据分析法、人员比例法、工作分析法、设备分析法等等，单一地使用某种方法，大多数不适合某公司。例如，工作分析法很精细，但这种定岗定编方法投入很大、时间很长，而且某公司目前尚不具备这种定岗定编的条件。在本文中，我们选用了一种适合于某公司特点和条件的定岗定编方法，即历史经验法和标杆法相结合的方法。它实质是一种借用多种定岗定编方法而形成的一种综合方法。我们采用的历史经验法，是通过分析论证某公司第一期工程人力资源配置情况，找出经验数据，以供参考的方法；标杆法是在同类企业中找出标杆企业，通过与标杆企业的对比，来检验、判断某公司一期工程定编定岗合理性的方法。如果我们通过论证，能证明某公司一期的定岗定编是合理的，而且通过与标杆企业的对比分析及某公司的效益分析，能进一步证明某公司一期工程的定岗定编是合理的，那么，某公司二期工程可以参考一期工程的定岗定编。这种方法适合某公司的现实现状，无论在理论和实施上都具有可操作性，而且由第三方顾问来进行研究分析，其公正性与客观性也能得到保证。
（2）经验标杆法的基本思路与工作路线。第一步，职位分析。因为职位是企业组织的最小单位，职位设置科学合理与否，就是岗位设置科学合理与否，并直接影响定编。第二步，业务与管理流程分析。从定编定岗的基本理论来看，定岗定编实质是流程定位的结果。流程的每一个节点就需设置相应的职位（或岗位），也可在一定程度上判断其工作量，成为定编的依据之一。第三步，工作饱和度分析。如果仅有上述两方面分析，而不作一期工程现有人员的工作量分析，是缺乏说服力的。通过一期工程现有人员工作量饱和程度的分析，可更加直接判定一期工程定岗定编的合理性。第四步，一期工程生产情况与效益分析。定岗定编的根本目的是要通过合理配置人力资源，以取得更好的经济效益为目的，如果一期工程的生产运作良好，且各方面配置得到不断优化，并在实践中得到最终的生产效益的验证，那么，一期工程的定编定岗就有很大的可借鉴性。如果再加上第二期工程的内、外条件与一期工程相似，其可借鉴性将可得到更加充分的肯定。第五步，外部标杆比照。当然，仅有内部的经验不够的，因为内部的一些错误，也可能形成一些经验，内部的一些不良习惯，也可能被视为必然的要求与行为。如果再分析参考某些行业的标杆企业，比照标杆企业的定岗定编，则可从外部进一步判断某公司一期工程人员配置的合理性和可借鉴性。第六步，综合性分析判断。综合分析上述各方面，内、外部的资料与数据分析，如果作出某公司一期工程的定岗定编是不合理的结论，可找出不合理的地方，进行优化、完善，为二期工程的定岗定编提供参考。如果作出某公司一期工程的定编定岗是合理的结论，则可为二期工程所借鉴，再结合二期工程的情况，便可较有效地进行定岗定编。
三、搞好企业定编工作的优点
第一，首先进行机构调整，然后定编定员、确定职责，精简富裕人员。搞好定编可以充分发挥设备、人员的潜能，极大地提高工作效率。
第二，有利于组织战略目标的实现。定编方案设计应是组织战略目标在企业岗位管理模块中的具体化的措施，设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。
第三，有利于提高工作效率。科学设置岗位，明确部门和岗位职责，杜绝职责重叠和真空，实现人、岗、事高效匹配。
第四，有利于控制人工成本。通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究，科学合理地确定公司各部门人员编制总数，从而有效地控制人工成本。
1、负责公司各类会议的组织和管理材料的编发工作；,
2、负责公司的公共关系、企业文化和宣传等工作；
3、负责公司的来文处理，内部文件起草、缮印、发放、督办、落实和总结归档工作；
4、负责公司服务车辆的管理与调度工作；
5、负责公司档案、图书等管理工作；
6、负责公司通讯总机、局域网及通讯费用管理工作；
7、负责公司接待、食堂和招待费用的控制管理工作；
8、负责公司办公用品、公共卫生、绿化规划、房产物业及水电等行政事务的管理工作；
9、负责公司基建业务的组织管理工作。
企业管理部工作职责
1、负责组织公司管理制度的制订、修订工作：
2、负责公司日常生产经营调度工作：
3、负责公司的计划与统计工作；
4、负责资金收支计划的下达工作；
5、负责生产、采购计划指令的下达和材料价格的审核工作；
6、负责后勤管理部室月度工作考评；
7、负责公司资源综合利用管理工作；
8、负责公司各类事故的处理工作；
9、负责公司租赁及其他重大业务合同的管理与评审工作；
10、负责公司生产经营活动的审计工作；
11、负责煤炭质量监督工作；
12、负责公司疑难陈欠帐务的管理工作。
人力资源部工作职责
1、负责公司的人力资源规划工作；
2、负责公司员工的招录、培训、调整及辞退等工作；
3、负责劳动合同的管理工作；
4、负责公司岗位定员、定编工作；
5、负责劳动定额的确定、劳动工资审核管理工作；
6、负责劳动保险和劳动保护的管理工作；
7、负责公司员工培训管理工作；
8、负责公司的安全保卫、考勤管理、劳动纪律及消防管理工作；
9、负责公司员工职业病的防治管理工作。
财务管理部工作职责
1、负责公司各类资产的管理工作；
2、负责公司经营资金的筹措与调度，确保资金收支平衡；
3、负责公司生产经营成果核算和财务分析工作；
4、负责公司各项税金的缴纳及国家相关财务制度的执行工作；
5、负责公司各类票据的审核及费用的管理控制工作；
6、负责公司各类帐款的管理与控制工作；
7、负责公司有价证券、公司股票和财务档案的管理工作；
8、负责公司财务预算计划的编制工作；
9、负责公司物资清查、盘点及基建的决算审计工作；
10、参与公司的招、投标工作；
11、负责与工商、税务、银行、保险等部门的业务联系和落实工作。
生产技术部工作职责
1、负责公司安全管理工作；
2、负责生产调度管理工作；
3、负责公司质量管理工作；
4、负责公司化验管理工作；
5、负责各车间产量管理工作；
6、负责各车间月度考评工作；
7、负责公司的设备管理及运行评价工作；
8、负责设备的大中修计划制定及执行管理工作；
9、负责车间生产成本的修订与执行管理工作；
10、负责公司生产工艺及技术指标的制定、监督检查工作；
11、负责技术改造计划的提报和技改成果的评价工作；
12、负责各车间材料计划的审核工作；
13、负责公司安装、维修、制作的材料和工时定额制定工作；
14、负责公司的环保及污染整治工作；
15、负责公司技术资源及安全、技术培训和管理工作；
16、负责热工仪表、计量器具和工具、用具的管理工作。
销售管理部工作职责
1、负责公司电力、热力和灰渣的销售管理工作；
2、负责公司销售市场的信息收集、调研和开发工作；
3、负责销售合同的预审、签定和管理工作；
4、负责用户档案管理工作；
5、负责销售结算、销售货款和回收和应收帐款的管理工作；
6、负责预收帐款、增容费的收缴工作；
7、负责公司供电、供热和灰渣销售的计划、统计工作；
8、负责外网设备和仪表的巡视、抄表等计量管理工作；
9、负责销售用户投诉的落实、处理工作；
10、负责公司管网、交换站的规划施工、检修维护及安全运行工作；
11、负责销售运输车辆的管理工作。
物资供应部工作职责
1、负责采购信息的搜集、开发与管理工作；
2、负责供应商档案的管理工作；
3、负责公司采购合同的管理工作；
4、负责公司物资的采购及结算工作；
5、负责东、西厂区车辆装运物资的计量管理工作；
6、负责公司废旧物资的管理和处置工作；
7、负责采购物资的初检和质量控制工作；
8、负责公司物资需求计划的平衡和库存差异表的编制工作；
9、负责公司物资出入库管理工作；
10、负责超期库存物资的建议处置工作；
11、负责采购物资的招投标、比质、比价工作；
12、负责采购运输车辆的管理工作。
燃料车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责东、西厂区输煤、煤场、煤灰场、废水回收的管理调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报工作；
6、负责东、西厂区装卸车辆的使用管理和维护保养工作；
7、负责东、西厂区入厂煤初检、取样工作；
8、负责车间文明生产管理工作；
9、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
10、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
11、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
锅炉车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
汽机车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
电气车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
化水车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间生产组织、调度工作；
3、负责车间运行、检修质量的控制工作；
4、负责车间所属设备的巡视、检查、维护保养工作；
5、负责车间设备大、小修计划的提报与执行工作；
6、负责车间文明生产管理工作；
7、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
8、负责车间劳动纪律、劳动保护管理工作；
9、负责车间员工定编、定岗建议和考评管理工作。
修造车间工作职责
1、负责车间人员、设备的安全管理工作；
2、负责车间修造、施工质量的控制工作；
3、负责车间修造、施工的成本和工期控制工作；
4、负责设备安装、制作计划的提报与执行工作；
5、负责公司输煤设备的维修工作；
6、负责公司电力设备、热力管线设备的巡视、检查、维修、维护工作；
7、负责供热交换站的运行和维修维护管理工作；
8、负责车间公共设施的维修工作；
9、负责车间文明生产管理工作；
10、负责车间员工的安全、技术培训及思想教育工作；
2012年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办
法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
关于对“三定”规定执行开展情况的自查报告
xxx：
根据《xxx办公室对“三定”规定执行情况开展自查自评和专项督查的通知》（xxxxxx号）文的要求，xxx领导班子高度重视此项工作，按照督查内容以及相关文件要求和规定，对“三定”规定落实情况认真开展了评估自查，现将有关情况报告如下
一、机构设置情况
xxxx内设部门处室的名称、数量、规格、性质职责、权限完全符合“三定”规定;不存在超机构限额设置机构或者变相增设机构，也不存在擅自设立机构或者变更名称、规格、性质、职责、权限的问题。
二、人员编制的情况
根据《关于成xxxxx福利院等机构的通知》（xxxxxx〔2020〕49号）文的规定，xxxxxx核定全额事业编制5名，为参照公务员管理的事业单位，实有参公编制5名，实有工作人员5人，实际在编人员5人，其中主任1名，副主任1名，完全在“三定”规定的人员编制限额内配备，符合相关规定，严格按照机构编制规定和程序办理人员编制有关审批审核手续，绝无违反规定增加编制或者超出编制限额录用、调任、转任人员的情况存在，完全按照规定的职数配备个内设机构部门的领导干部，绝无混编、混岗等用人不正之风。
三、转变职能的情况
xxxxxx属全额拨款事业单位，以xxxxxxxx”为根本任务，主要负责xxxxxxx宣传教育等工作。县委党史办把“定编、定岗、定员”做为工作重心，明确各科室职责，工作清晰，易于掌控操作。由于职能界定清楚，从而在工作中避免了交叉冲突等不规范的情况发生，大大提升了工作效能。另外对工作人员进行定岗定员，人在其位，各司一职，负责各科室岗位上的具体工作。领导职数和人员编制基本符合县上规定。从而做到了职能不弱化，机构不增编，领导职数不超配，工作有序进行。
一、定编定岗及培训计划
今年是**物业公司运行的第一年，实行二块牌子（1.**物业管理公司 2.**管理中心）一套人马，在保留原**中心的功能基础上，通过**物业的运作，最终走向市场。定编定岗从厂里的统一管理安排，计划全公司定编37人，其中管理人员7人，按照厂里的培训安排参加培训。
二、代租、代收计划
按照厂里的物业管理委托要求，对**大楼及将要成的其它物业大楼进行代为租赁，计划完成**大楼委托租赁的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于**万元，按要求完成水电暖与费用的代收、代缴工作，保证所辖物业的正常运作。
三、收入计划（物业管理费、代租、代办费）
今年完成物业管理费**万元，代租、代办费**万元（**×20%），一共为**万元。其中**大楼物业费及代租代办费合计为**万元，其它收入**万元。
四、 费用支出控制计划
今年其费用支出控制在**万元之内（不包括**元以上的修理费用），其中：
1.人员工资包括三金总额为：**万元（按现48人计算）。
2.自担水电费：**万元。
3.税金：**万元。
4.其它**万元。
五、 拓展业务、创收计划
1.计划2月底前所属良友家政服务公司开始正式挂牌运作，年创收不少于2万元。
2.组织成立对外扩大管理规模攻关组，派专人负责，争取在年底前扩大物业管理规模不小于5000平方米，实现盈利。
六、 综合治理、消防安全工作计划
1.保持天山区综合治理先进单位称号，争取先进卫生单位称号。
2.每月24日为例检日。组织有关部门对楼内进行全面的“四防”大检查，发现隐患及时整改，做到最大限度地消灭各种事故的发生。
3.完成消防部门及综合办要求，完成的各项工作。
4.五月份、八月份组织二次保安、工程、环卫等人员参与的消防设施的运用，并结合法制宣传月、禁毒日、消防日开展禁毒宣传，消防宣传等，每年不少于三次。
5.保证所辖物业的治安、消防安全、不发生大的治安事故，杜绝一切火灾的发生。
七、大楼维修、设施设备维修计划（根据大楼拆迁时间待定）
1. 大楼沿街外墙的清洗、粉刷、改造。
2. 大楼内部的维修、粉刷。公务员之家
3. 楼内中央空调系统的清洗、维修、保养。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东b应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。
广东b除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。c公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。
五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。
为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。
论文摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。
论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
关键词： 高校 人事制度 聘用
高等院校现在正普遍实行人事聘用制度以取代原有的人事制度，这是高校内部管理体制中一项重大的改革与创新，是高等院校发展的必然趋势，这是一项相当难于具体运作的工作，也是高校内部改革的难点创新的难点。
实施人事聘用制的依据是从2000年以来，中央组织部、国家人事部和教育部及各省市都相继制定和颁布了事业单位及高等院校人事制度改革的意见和文件。
实施人事聘用制的原则不外乎如下三个方面：
1、公平原则：高等院校实行人事聘用制度应严格按照中央和省市的相关文件规定，“在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合用，明确聘用单位和受聘人员与工作有关的权利和义务”。在坚持公平原则的前提下，实施人事聘用。
2、激励原则：根据事业单位人事聘用相关文件精神，推行人事聘用制就是要建立起形式多样、自主灵活的激励机制，这样的激励机制就是要认真贯彻执行按劳分配与按生产要素分配相结合和效率优先兼顾公平的分配原则。
3、效益原则：改革要讲效益，创新更要出效益。在高校人事聘用的运作上更应如此，必须以坚持效益原则为最大的出发点和落脚点。从一些高校内部已试行聘用制的现实情况来分析，人事聘用的效益就应该体现在广大教职工的工作绩效上和分配待遇上。同时，还应该体现在学校的稳定和谐与发展上。
实施人事聘用制的程序与途径主要是这几个方面：
1、采取分级管理：在人事聘用中采取分级管理是指高校内部的校级与院（系）级的管理，校级可以负责副高职称和付处级以上岗位的聘用管理和绩效考核，其余人员可由院（系）二级单位按照学校的编制数量和岗位等级以及津贴的划拨情况进行聘用和考核。这就可以调动各部门的积极性和能动性，基层部门就可以在岗位设置、聘用条件、津贴标准和聘用与考核上在不超越学校总体人事制度改革和指导性政策的前提下，允许院（系）等部门自主管理合理运作，而学校的基层部门也应该在国家人事聘用政策和学校聘用要求的范围内，认真结合本部门的教学、管理等实际情况需要创造性地开展聘用、管理、考核等工作，学校管理层的人事部门对全校的人事聘用工作一定要在宏观调控的总原则下，认真平衡全校的工作任务和人员数量，有利于各部门的严格管理和常规管理。
2、合理定编定岗：实施人事聘用，就一定要破除一些传统观念，要淡化身份，强化岗位，变身份管理为岗位管理，合理定编定岗，在聘用中实现岗位的动态管理。管理和工勤岗位控制在30％内，专业技术岗位可达70％左右。同时，学校必须配套实施按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配原则，密切地把岗位职责和工作业绩与实际收入挂钩，并通过严格的考核，做到人员能上能下能进能出岗位职责分明的常规管理。从许多学校的实践看，淡化身份管理强化岗位管理在具体操作上是有一定难度的，但是，只要在定编定岗上把握适当且布局合理，人事聘用工作就会达到预定的效果。如何聘用，应掌握几个重要环节：一是岗位设置要合理，二是公开招聘与竟聘上岗相融合。三是签订聘用合同要平等自愿协商一致。
3、推行人事：高校要全面实施聘用制度，人事是一项必不可少的保障体系，这是理顺学校通向人才市场的有效途径，也是一条为落聘人员找出路的有效方式，可以有效解决人事聘用后人员能进能出的问题，对未聘人员的安置，用坚持区别对待，以内部消化为主和先挖渠后分流的原则，可主要采取内部转岗、流动调剂、停薪留职、进修学习、提前离岗退养、自某出路、内部待聘等途径妥善安置未聘人员。无论受聘或是落聘人员，其人事档案都可以进入人才交流市场实行人事。对于未聘人员主要应采取学校内部安置和消化的措施，开通多层次多形式的就业安置渠道。同时，鼓励未聘人员学习培训自某出路。
4、严格量化考核：在高等院校内部实施人事聘用制度，对岗位严格量化考核考评是关键。学校要合理编制出各岗位的量化指标，受聘人员就能够综合自己的工作情况按照量化的指标对号如座，计算出本人的工作绩效。在一般情况下，学校可以采取分级考核的办法进行，即学校负责对院系工作的整体考核，组织部门负责对全校中层以上干部的考核，人事部门负责对全校一般教职工的考核。通过分级量化考核，严格考核程序，从德、能、勤、绩四个方面按岗位职责和工作任务对聘用人员分优秀、合格、基本合格、不合格四个等次作出考核结论。并建立起学校人事管理数据信息系统，这既可以逐步完善和严格执行学校各项人事管理的规章制度，又能够推动学校聘用工作的延续和巩固人事制度的改革成效。
5、人事聘用中应注意的几个问题：要防止变固定身份“铁饭碗”为契约合同“铁饭碗”；要防止频繁竞争而变换岗位以诱发新的内部矛盾；要防止借聘用之名不公正地对待受聘与落聘人员；要防止在用人上出现新的不合理性和不正之风；要防止在聘用中的暗箱操作和不规范的运作行为。
作者单位：湖南工学院
参考文献：
【关键词】 强化企业成本控制 对策研究
1. 加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法
1.1加强材料消耗控制
1.1.1从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制。
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门，主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报主管部门批准后方能办理。
1.1.2加强对库存材料的现场管理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理。对材料按类别或金额实行划片管理，责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。
1.1.3规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制。
（1）对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
（2）建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。
（3）加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核，目的是促进各单位合理组织施工，减少材料损失浪费，发挥修旧利废作用。
1.1.4对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。
主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。
1.2加强工资薪酬的控制管理
加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
1.2.1合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入 。
合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员，并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整，以达到合理定岗定编，控制劳动力投入的目的。
1.2.2制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解。
企业在制定年度工资薪酬总目标时，必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定，然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位，从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下，全年的工资总额基本不变。
1.2.3将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后，还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩，以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的，从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
1.3加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
1.3.1将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用。
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
1.3.2日常支出费用出入库研讨。
对于企业日常支出较多费用的消耗物品，无特殊情况外，一律采取出入库的形式结算，不得以现金报销结算。
1.3.3话费等采用定额补助的形式。
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出，为了免除涉税风险，可采取在定额补助内凭票报销的方式。
1.3.4销售费用的固定和提成的方式。
对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
1.3.5实行严格的费用开支审批制度。
建立健全严格的费用开支和报销审批制度，将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用，一切开支都要在预算额内进行，不允许有任何的调整和变动；对于非考核费用，必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等，必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计，确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
2. 加强监控是企业成本控制的有力保证
加强监控分两方面，一是成本核算、分析、考核；二是审计控制。
2.1成本核算、分析、考核
首先是成本核算，这在上文中已详细论述。
其次是成本分析，这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期计划成本进行对比，通常采用产品的结构分析法来确定成本差异，并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本费用，提高经济效益。
再次是成本考核，这是在成本分析的基础上，定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。
2.2审计控制
审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定规定的措施是否贯彻、合理有效，目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计，此外，还可以请外部审计事务所进行审计。
3. 强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段
3.1应收账款控制
应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例，防止形成呆账，减少企业不应有的损失.应收账款控制，主要包括两方面：一是对所有经销商逐一进行信用分析，建立起既适合于本企业实际情况，又适合于经销商利益的双赢的信用政策；二是做好应收账款的清理工作，采取月月对账，确认债权工作，以达到减少企业损失，控制成本。
3.2库存控制
公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额，实施总量控制，不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计，使库存日益趋于合理。
参考文献：
[1] 张武佳.企业财务成本管理研究[M]第3版. 中国人民大学出版社，2010.
[2] 姜乃跃.公司财务成本控制[M]第2版. 大连大学出版社，2009.
关键词：人力资源；市场化；运作
Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.
Keywords: human resource； market ；operation
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：
现代企业管理的核心是对人的管理。而人才队伍的建设，客观上需要创造合理、规范、有序的企业内部人才流动环境，搭建人力资源合理流动平台，进一步提升人力资源的配置与使用效率，完善企业人力资源的基础工作，推进制度建设与优化流程管理。
人力资源也与经济社会中其它资源一样，它的配置和利用以市场经济形式下获得的状态为最优，市场机制最能充分开发出市场参与者的内部潜能。提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力，从而形成健康向上的竞争氛围。
一、加强企业内部人力资源市场化的组织保证
企业设立人力资源内部市场化管理委员会（简称人力资源管委会）。管委会办公室设在企业人力资源部，统筹企业人力资源市场化管理的制度建设与日常事务处理工作，管委会行使如下职责：
1、合理调配人才资源，搭建人力资源内部市场化的运作平台。建立双向选择、合理流动的市场机制，实现内部市场优化配置和合理流动，利用企业新OA系统，延伸企业内部人力资源管理软件的功能，建立网上人力资源市场。
2、满足企业对人才特别是对矿井急需的人才的需求，落实人才、队伍调配和组织保障工作。重点加强技术人才和技能人才队伍建设，建立人力资源的核算评估体系。
二、明确人力资源内部市场主体的四个角色
1、企业的角色
企业是企业宏观政策的制定者，实施人力资源市场化所需软硬件的提供者，也是最高一级的监督者。企业的人力资源市场化配置实施过程中，所有工作必须围绕企业的战略来开展。
2、人力资源管理部门的角色
人力资源管理部门在企业内部人力资源市场中所起作用和定位，就是为企业内部各用人单位（下称用人单位）实施招聘、录用、培训所需人员和制定企业内部人力资源各项政策的载体和平台，通过对人力资源的开发和培训，形成合格的人才产品，在人力资源市场中供用人单位选择。
人力资源相关管理工作人员要树立效率观念，加强与各单位和派驻部门的沟通和协调，建立良好的信息共享机制和通畅的反馈机制。加强对基层人力资源工作者的绩效考核。
3、各用人单位的角色
各用人单位是人力资源市场中的人员需求者，是人力资源部门各项业务的服务对象。在企业内部市场化过程中，各单位必须在实现企业“企业效益和职工收入两个利益最大化”的宗旨与实施人力资源市场化运作的目的的基础上进行合理的使用人力资源。
4、劳动者的角色
在外部市场中，劳动者是完全自由流动的劳动力市场主体。在企业内部，劳动者也具有较强的主动选择岗位的权利。劳动者在其工作实践过程中，通过内部市场化的动态选择，实现个人价值体现的最大化。
三、明确企业人力资源内部市场化的运作原则
1、双向选择、合理流动的原则：人员流动是双向选择为主，以必要的行政的手段为辅；使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段，流动方式以组织调剂与个人申请相结合的原则，给用人单位真正的择人权，给人才个体真正的择业权，实现人才配置市场化。
2、培育和引导的原则：企业营造良好的人才成长环境，着力培育人才在流动中成长的机制，激发并引导人才的竞争意识和风险意识。
3、机选和人工选择相结合的原则：企业通过优化管理流程，完善绩效管理工作，构建人力资源价值数据模型，通过软件手段，努力实现计算机系统根据条件自动提供配比选择功能，提高人事调配效率。
四、实施人力资源市场化配置的流程
1．明确各单位要做的基础性工作并付诸实施
各用人单位首先通过科学、合理的劳动定员掌握每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况。根据生产发展需要，编制工作规范及岗位说明书等书面性文件，上报给企业人事部。当用人计划需要变更时要及时告知人事部。
2．阶段性人员需求结构和数量上报后，人力资源部要做的工作
人力资源部首先要核定各单位用工总量，并根据每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况，对人员进行调节和平衡。根据人员需求计划中列出的所需岗位人员应具备的基本条件，由人事部通过不同的渠道获取各阶段所需要的人员。如果企业人力资源市场数据中没有符合要求的人员，必须通过招聘或组织内部应聘合格培训以达到矿上所需人员的要求。
3．培训结束后，明确用人单位要做的工作
各用人单位在人员配置过程中要坚持因事设岗、以岗定员、以责定员的原则。试用期满经矿专业组考核评估合格后，由人力资源部与矿签订劳动用工协议；试用期满经考核不合格，经调岗后仍无法满足岗位要求的予以退回企业人力资源市场。
4、人员退回管理
当用人单位发现试用期的新员工不符合岗位需要，不能满足生产需要，可以按照规章制度要求退回人力资源市场。员工对进入单位后的工作不满意，在经用人单位同意后可以办理离职手续，企业人力资源市场可在整个企业内部进行平衡，予以另行安排工作或解除劳动合同。对于在培训期间，经二次培训后仍不能上岗的，予以解除劳动合同。
五、重点工作措施与实施步骤
企业人力资源内部市场的三要素是指员工、岗位和运作机制。推进内部市场化，我们应做好以下工作：
1、进一步完善“三大体系”（管理体系、专业技术体系和普通员工体系）等基础工作，实现精细化定岗定编。
企业人事部门要根据三大体系的管理思路，（“三大体系”即管理人员体系、专业技术人员体系、技能员工体系）根据现阶段企业管理流程再造，以及关于薪酬管理、定岗、定编、定员、定职责管理等相关政策调整的实际情况，围绕“三大体系”建设，重新梳理、完善企业人力资源管理制度，加强企业政策的执行力与可操作性。
结合量化人力资源管理的要求，编制“三大体系”中每个序列的各个岗位的说明书，明确每个岗位的人员个人基本素质要求、职业技能要求，明确每个岗位绩效考核的可以量化的价值指标体系。此项工作是企业人力资源管理最基础、工作量庞大的一项系统工程，需要人力资源管理专家给予相应指导
2、以信息化促进管理精细化，利用企业信息化平台，提升人力资源内部市场信息的监管与服务职能。
进一步完善和提升现有人力资源信息管理系统的功能，与企业新OA系统要实现无缝对接，加强系统的统计与分析能力。为企业提供准确的、高效率的决策依据。
推进人力资源管理业务流程的电子化管理，有效监管单位之间以及单位内部的人员流动，提供自助查询服务功能，为员工筛选出内部市场中可供选择的相关岗位信息，为内部市场化的双向选择提供信息平台。
利用工作智能预警机制提升时效性,推进人工成本精细化管理。加强对各单位工资总额、结构工效比例的有效监管，提供丰富的薪资分析图形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和优化。
利用信息平台，加强劳动用工的精细化管理。企业通过信息化手段，从技术手段上加强劳动用工的精细化管理。企业内部市场的人力资源信息，还应延伸到现有职工子女，使企业发展与关注职工家庭等民生工程有效结合。
3、引入人力资源绩效考核系统，初步构建企业人力资源价值体系
企业将引入人员绩效考核系统，采用行业内较为成熟的平衡记分卡或360考核模式，利用软件平台实现对员工的绩效考核,综合各岗位人员的责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）等，将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴。绩效考核系统将尽量利用依托企业信息化平台，减少基层及企业相关部门的日常绩效考核工作量。
价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。推进人力资源内部市场化，将员工职业化行为的评价落到实处，从根本的行为上牵引员工创造价值，推动员工职业化发展的实现。
在实际操作上，先结合“三大体系”岗位说明书的细化和岗位分析工作，建立职位评估体系和绩效评价体系。企业将以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
4、进一步完善人力资源内部市场竞争机制与宏观调控动态平衡的管理机制，优化企业劳动组织管理
进一步提高人力资源的配置效率，体现人力资本的价值。市场要求人才必须流动，将最适合的人力资源配置到最有利发挥其作用的岗位上，并促进人才竞争。企业将不断完善人才引进、管理的政策、制度，以公开、平等、竞争为原则，鼓励在岗人员根据个人能力与职业发展愿望，积极参与相关岗位的竞聘事宜。
建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。
企业对各单位人才资源配置实行宏观调控。结合各单位“十二.五”人力资源规划与年度人员需求计划，核定各单位的人力资源结构比例，有利于克服市场化运作过程中出现的各种弊端，适应企业的发展要求，实现人才资源的宏观动态平衡。
人力资源市场化要与行政调配手段有机结合。对于矿井急需人才的需求供给，从企业人力资源市场数据库中设定相关条件选择员工，抽调队伍，并与社会或各大院校招聘工作有机结合。
推进人力资源市场化工作，首要工作是完善人力资源管理的基础工作，也需要必要的组织保证。企业研究确定涉及企业与基层单位人力资源管理的职责划分与流程再造；第二，要紧紧围绕企业人力资源“十二.五”规划，落实员工培训、人才培养政策；第三，推进人力资源市场化应循序渐进，从信息和管理基础较好的企业机关或矿先行试点后，总结经验，全面铺开。
一、定编定员概述
就定编定员来说，是指借助“科学化、合理化”的程序、方法，明确新时期企业所设置的组织机构，优化配置各部门以及工作人员，提高各方面资源利用率。在定编定员作用下，企业各个工作岗位需要安排的工作人员明确化，优化调整人员结构，提高各部门工作人员工作效率与质量，减少运营成本。通常情况下，定编大都是以编制为基点，合理配置机构、部门工作人员，结合工作岗位具体要求，明确岗位需要配备的具体人员“数量”。对于企业来说，各个部门的定编、定员之间密切联系，是不可忽视的人力资源规划工作，统称为“定编定员”，不需要进一步区分。就定员标准来说，是指在某生产技术、组织条件下，对企业各方面人员配备数量做出统一化的规定。根据使用范围，可以将其分为三类，即通用标准、行业定员标准、企业定员标准，各具有特点。以通用标准为基点，它适用于不同行业，属于全国性的定员标准，一般都是由国务院相关部门来制定的。以行业定员标准为媒介，是某行业内部使用的一种定员标准。围绕综合程度，定员标准又可以分为单项定员标准、综合定员标准，前者主要用于具体化使用方面，而后者主要是对企业进行全面、客观地考核，但在制定人力资源规划的时候，二者必须统一。此外，就定员范围来说，是指在运营过程中，企业开展各类生产经营活动所需的各类是专业人才，体现在不同方面，扮演着不同的角色，比如，工程技术人员、生产人员。
二、电力企业建立定编定员标准途径
（一）电力企业定编定员遵循原则
在建立定编定员标准中，电力企业必须遵循相关的原则。首先，以生产经营目标为中心的原则。在建立定编定员标准的时候，要以企业制定的生产经营目标为基点，合理编制定编定员标准，确保生产全过程顺利进行，为提高生产效率与质量做好铺垫。其次，各岗位人员比例合理控制原则。在日常运营过程中，电力企业需要结合自身运营现状，各岗位具体情况，明确直接与非直接生产人员之间的比例，适当增加直接生产人员数量，要围绕具体的生产条件，已有的工作量，优化调整基本生产人员、辅助工人之间的比例，适当扩大一线工人比重，进一步提高生产效率与质量。还要明确不同工种之间的比例，结合产品结构、生产技术条件，合理安排不同工种工作人员，平衡不同工种劳动力，避免出现窝工现象。
（二）电力企业建立定编定员标准途径
1.工作步骤。电力企业必须结合相关的文件要求，制定“科学化、合理化”的工作计划与程序，确保相关工作顺利开展，缩短现场调研时间，综合分析各方面影响因素，统一设计，制定合理化的岗位调查表、岗位分析表，进一步说明内部各工作岗位现有人数、工作区域、职责乃至流程等。电力企业要安排专业人员严格按照岗位调查表，对各工作岗位有初步的认识，并到现场做好各方面调研工作，提高调研准确率，需要围绕不同工作岗位工作人员具体工作量、工作性质以及特点，客观分析各个岗位。在此基础上，认真填写岗位分析表，严格按照定员依据、标准、模式等，制定初步定员方案，在经过内部管理层审核之后，反馈给相关部门，进一步优化调整，形成最终定员方案。电力企业内部管理层还需要进再次进行审核，确定无误之后，才能下文实施。
2.定编定员标准具体制定。在建立定编定员标准的时候，需要根据不同岗位要求合理制定。在管理方位方面，要结合电力企业不同部门岗位操作具体要求，合理配置定员。在专业技术岗位方面，需要全面、客观分析岗位客观需求，明确各类专业技术人才“定岗、定责、定员”方面的具体要求，以定员为基点，优化控制薪酬总额，要以新定员人数为媒介，准确核定工资总额基数、奖金基数，坚持“增人不增工资、减人不减工资”原则，避免员工工作积极性、主动性受到影响，合理设定定编定员过渡期，确保专业主管、定员工作同时进行，确保电力企业运营符合新定员具体要求。具体来说，在电力企业运营过程中，具有的岗位较多，比如，管理岗位、专业技术岗位，要结合不同岗位特点，科学制定定编定员标准，优化利用定员管理动态调整方法，坚持“一年一次”动态调整原则，优化调整人员结构，完善已有的竞聘上岗机制，管理类、技术类等各岗位人员具体培训方案。在技术岗位方面，要全方位分析岗位特点，结合电力专业技术人员已有水平进行定责定员，将其安排适宜的工作岗位上，明确技术岗位职责，优化对应的工作流程，安排适当的工作量。在操作岗位方面，针对作业区域集中、协作性较强的群体作业区域，必须采用大工种定员形式，实行无人值守的巡岗制，动态监督系统设备。还要统一管理电气设备系统维检工作，提高电力检修人员的作业效率与质量，确保电气设备系统检修具有其及时性。
三、结语
总而言之，在电力企业运营过程中，必须充分意识到建立定编定员标准的重要性，要完善已有的定编定员体系，完善相关的管理流程，严格按照制定定员定编具体流程，优化电力生产组织形式、劳动定编定员具体标准，实现减员增效，提高各方面资源利用率，减少日常运营成本。以此，促使电力企业获取更多的经济利润，不断增强自身核心竞争力，走上长远的发展道路。
关键词：劳动定员管理 贯标评价 人力资源
一、劳动定员的定义及评价内容
1.劳动定员的定义。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。人力资源作为生产力的基本要素是任何劳动组织从事经济活动赖以进行的必要条件。劳动组织从设计组建时起，就要考虑需要多少人，各种人应具备什么样的条件，如何将这些人合理组合起来，既能满足生产和工作的需要，又使各人都能发挥其应有的作用。这就需要制定企业的用人标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定额工作，促进企业劳动组织的科学化。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。
2.劳动定员工作评价内容。一是总量控制，即重点评价定员范围内用工总量是否达到定员标准要求、长期职工总量和定员范围外长期职工的控制情况。二是结构优化，即重点评价生产一线结构性缺员问题的解决情况、管理人员用工总量的控制情况。三是制度保障，即重点评价用工策略是否合理，人员统筹调配、转岗培训、人工成本控制等制度是否完善，制度措施是否与劳动定员联动，是否有效推进了劳动组织方式优化和装备技术水平提升。同时评价制度措施的实施效果。四是用工改进，即重点评价用工配置的改善效果。
二、定员管理存在的问题
截至2009年底，公司测算职工总数695人，其中管理人员125人，生产技能人员569人。当年公司实有定员范围内职工总数810人，其中管理人员232人，生产技能人员578人。管理人员冗员严重，距离测算出的定员人数差距较大。
公司定员管理工作中存在的问题：一是管理人员冗员和生产人员缺员。按照新的劳动定员标准测算结果，公司的管理人员冗员严重，而生产人员缺员情况也不容乐观，与省公司定员贯标工作要求尚有一定差距。二是岗位设置与编制配置不尽合理。缺乏科学规范的岗位分析，人员配置不规范，原来的岗位编制不适合现有的机构设置情况，人力资源得不到最大限度的利用，新的定岗定编工作已经迫在眉睫。
三、多措并举，探索定员贯标的有效途径
自国家电网公司于2008年12月31日新版《供电企业劳动定员标准》以来，该供电公司以此为契机，深度挖掘内部潜力，针对劳动定员评价的四个方面，深入分析查找现存的症结，并制定了相应的对策。
1.优化工作流程。加大科技和资金投入力度，通过实施设备状态检修、远程集抄、变电站集中监控改造和信息化建设，提高了设备装备水平，减少了劳动消耗和用工需求。逐步改变了按行政区划集控、检修和抢修的模式，改进了劳动组织方式，提高了运营效率和劳动效率。
2.调整用工结构，优化人力资源配置。严格控制非生产人员比例，加强对生产岗位人员的配置，新进人员优先满足关键紧缺岗位和生产一线需要；同时在管理岗位开展了竞聘上岗工作，将部分管理人员调整到生产岗位，执行收入分配向生产一线和关键岗位倾斜政策，引导员工向生产一线和关键紧缺岗位流动，有效解决人力资源结构性失衡矛盾。
3.优化岗位及编制。遵循岗位数量适度及职责兼容原则，在保证每个岗位的工作量饱满且分布合理的前提下，减少了重复岗位的设置，合并了相似职责的岗位，达到了提高效率、降低成本的效果。
4.利用绩效管理促进定员管理工作深化。在绩效管理工作中采用了薪酬激励机制，以科学的绩效评估体系为依据，保证相对公平的前提下，适度拉开了薪酬层次，激发了员工的潜力，调动了员工的积极性和创造性。对于人员数量少于定员（定编）人数的部门或班组，在按要求完成公司下达的年度生产经营目标后，年底绩效奖金的分配按其岗位编制发放，给予倾斜。例如：某部门定编10人，实际上岗9人，年底如果完成公司年度生产经营目标，年底绩效奖金按岗位编制数即10人发放。