时间：2023-05-30 09:37:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇客服呼叫中心，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
当前中国各家航空公司的客服中心往往是电话直销平台、网站运营平台和服务整合平台，近年来各公司一直致力于打造统一的客户服务品牌和销售服务热线，建设民航一流的客服中心和呼叫行业领先的呼叫平台。面对呼叫行业过高的离职率和当前航空公司客服代表多为劳务工这两大难题，做好识才选人育才工作，对于提高员工凝聚力和企业向心具有极为重要的意义。本文试图从基层管理者的职责、人才培养和队伍建设等方面着眼，以任职于某航空公司客服中心呼叫中心管理岗位的真实工作案例为蓝本，浅谈基层单位降低员工离职率的用人之道。
相关研究表明，呼叫中心行业内每年平均高达30%以上的员工离职率为这个行业的发展前景设立了一个不大不小的障碍。较高的离职率使招聘成本、培训成本、管理成本和差错弥补成本也处于高位，一定程度上导致企业向心力不足、经营管理难度加大、盈利空间变小。据不完全统计，企业培养一个刚入职的新员工，从培训、试用到能胜任工作至少需要3个月，要想达到熟练、灵活，则需要6个月以上。在这一段磨合期内企业面临巨大的风险，因为此时的新员工会比老员工多犯3倍的错误；工作效率只有老员工的80%；服务品质、客户满意度只有老员工的70%。企业在人力物力上花费了巨大的招聘培训成本，有时却往往不能达到预期效果。
近年来航空公司呼叫中心业务处于高速发展时期，同样也面临着呼叫中心从业人员不断补充但也不断流失的难题，因此如何解好客服中心员工离职率偏高这一难题具有重要的现实意义和深远的管理意义。笔者自2011年5月任职某航空公司客服中心呼叫中心管理岗位，试图探求一条通过单位重视做好识才选才育才工作，从而使客服中心员工的职业发展道路达到预期目标而不离职的道路。通过两年的岗位锻炼和实践证明，单位重视做好识才选才育才工作，配合其他各项管理工作，是能够留住人才的，也能够使劳务工群体占绝大多数的客服务人员发光发热，从而实现个人和企业同步发展壮大。通过实施识才选才育才工程，使呼叫中心近年的销售工作和服务工作得到明显提升。
以下数据在一定程度上能说明通过正确的用人策略，做好识才、选人和育才工作是能够留住员工、让员工有更好的企业归属感，从而使企业的离职率保持一个较合适的水平的。以我任职的单位人员数据为例，呼叫中心2010年底在岗人数为476人，当年的离职人数是145人，离职率为30.5%。本人2011年5月到任后与班子成员一道通过实施人才培育工程，辅以各项配套管理，当年呼叫中心的旅客满意度和机票销售量稳步向高，员工队伍较为稳定，离职总人数和离职率明显下降。2011年底工岗人数为690人，全年离职人数124人，离职率为17.9%，比2010年度下降了12%，降幅达40%。2012年，继续坚持做好识才选才育才工作，员工保持较好的工作积极性和创造性，单位凝聚力进一步加强，各项基础管理工作进一步提升，旅客满意度和销售量再创历史新高。2012年底在岗人数增加至857人，全年离职人数157人，离职率为18.3%。
究竟识才选才育才工作与员工的离职率有什么样的关系？我认为注重识才选才育才工作可以充分调动员工的工作热情，可以让员工感受到自己在单位受重视、领导关心、有发展前途，可以发展得更好，离职意向相对较弱。在理清上述关系后就要研究怎样做好识才选才育才工作，以下内容将结合呼叫中心管理人员的职责、单位管理实践和真实案例解读识才选才育才工作。
一、动之以情，晓之以理，从换位思考的角度做好识才工作
作为人员密集型行业，呼叫中心企业最主要的资金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好业绩，其关键就是控制好人员流失。那么到底是什么原因导致离职率居高不下呢？呼叫中心行业从业人员对客服工作的普遍感受是工作单调重复、环境拥挤嘈杂、精神压力大、没有晋升空间等，另外员工抱怨薪酬偏低、上班采用轮班制也成为所有呼叫中心人员管理上无法回避的问题，因此目前用人单位要控制好人员流失，提高员工的满意度、客服满意度，提升销售业绩，达到增收节支的目标，就要抓住这些影响因素，围绕如何提升员工的归属感、价值认同感和工作成就感来做管理。针对客服代表都是劳务用工体制的特点，重点通过平等交流、营造公平竞争和竞赛环境等办法来实现。在具体工作中，我在呼叫中心本着通过与员工交流发现人才、认识人才、善用人才的出发点，动之以情，晓之以理，从帮助员工成长的角度和满足个人发展需要的角度开展工作。以下是我在任职呼叫中心管理者期间实践证明行之有效的识才案例：
案例1 成立各类协会，为识才选才铺路。到任呼叫中心管理岗位后，我随机从不同科室、不同入职年限、不同岗位的员工中选择一些员工代表进行沟通谈话，了解员工所读的专业、特长、爱好和对单位的意见和建议。通过了解，员工普遍反映客服代表的工作较单一，轮班造成员工交流少，单位组织的活动较少，希望能多办些活动。与此同时我又发现除了现有岗位的专业知识外，部分员工也具有唱歌、跳舞、乐器表演、主持等等各方面特长。经过一定时间的筹办，在负责工会事务的主管协助下呼叫中心成立了歌友协会、舞蹈协会、礼仪协会和IT协会等多个协会，通过报名、公开选聘、演讲答辩和提出协会活动设想等环节，最后选定了各协会的会长并赋予了协会会长选用、推荐副会长的权利，既成立了非正式组织，为今后迎新晚会和各项活动举办奠定了基础，又为员工在岗位工作之外提供了一个展示自己才华、提升组织管理能力的平台。通过各协会组办和承办各项活动，既活跃了单位的企业文化，又提高了员工主动组织和开展、参与单位举办的活动的热情，也让员工有机会得到更高层级的培养和锻炼机会，为上级组织输送各类人才。例如2011年下半年成立歌友协会时被选为该会会长的员工是一名刚刚入职我单位、毕业于星海音乐学院声乐表演专业本科学历的同事。我单位经过推荐，这位员工参加了集团公司等多个上级单位组织的节目表演，获得较高的评价，使这位员工对于单位的认同感得到提升，并积极参与单位的晚会主持工作，服从单位不同性质的岗位工作安排。该同事入职两年来已在会员服务前台、投诉中心和会员外呼等岗位工作过，并担任会员技能的教员。通过识才、选才和育才工作，使较高素质的员工能安排工作，使员工和单位协同发展，也通过员工的口头传播宣传了单位的留人、用人之道，树立了单位的形象。
案例2 分析员工优劣势，因人施教助才成长。关于客服中心的投诉受理，座席所承受的压力较大，而且团队相对较少，造成上夜班的次数相对于会员、销售技能的座席的夜班次数要多，一般客服人员都不愿意到投诉中心这个科室担任前台电话接听、受理工作。针对这种情况，我一方面积极向上级组织建议设立投诉岗位享受一定补贴的政策，一方面要求各科室选送客服人员到投诉中心，由投诉中心择优录用。作为投诉中心的分管领导，我参加了选聘投诉岗位人员沟通会，会上有的员工反映他们不是自愿参加选聘的，是科室要求参加的，而且要单位解释为什么会选中他们，他们事实是不想和不愿意做投诉处理这种工作的。在沟通中，我也发现有一名员工认真听同事的想法、认真记录我所做的解释和要求。当我问到这位员工“你对投诉处理的工作怎么看，是否愿意从事这个岗位工作”时，这位员工的回答是“我是刚入职的，现在会员室前台，如果单位安排，我会考虑的”。会后我安排工作人员专门与这位员工进行沟通，并要求工作人员想办法说服这位员工尽快到新部门参加旁听。沟通中当事人表达了愿意学习的意向，但也表达了新人怕压力大处理不了棘手投诉的顾虑。经过动之以情、晓之以理的沟通，这位新员工勇于接受挑战，而且态度端正，我将其列为重点观察的对象之一。经过一段时间的旁听和培训，这位员工很快能正式上岗并接听、受理投诉电话，但由于入职时间较短，投诉所需的服务技巧、相关技能较为欠缺，当事人觉得有压力，有时较难满足旅客提出的需求。这时我发现这位员工是从民航职业技术学院毕业的，是通讯专业，而且制作电子刊物有特长，是该学院校办杂志的编辑，对写文章有一定的基础和爱好。于是前台锻炼三个月后，我协调将其安排到投诉中心的微博受理岗位，同时参与前台受理单的分派等工作，并作为主创成员负责本单位电子刊物。相对而言，微博受理岗位和投诉分派岗对即时回复旅客问题、意见和建议的时效性没有前台受理电话时那么强，但受过的业务类型会更多，还时常与公司党群部、质管部等部门有业务往来，可以学习到新的业务知识。经过一定时间的培养，该员工综合素质得到较快提升，工作成绩较为突出，已于2012年转型为负责呼叫中心的文秘、宣传、党务、行政等工作，并承办电子刊物的制作和组稿，获得领导认可、同事好评。通过因人施教，当事人得到多方面锻炼，素质得到提升，对于企业文化高度认同，勇于承但部门交办的各项任务，体现出较强的发展潜力，该员工被评为单位2012年度宣传报道一等奖。
二、完善机制，公开竞聘，从企业发展的需要做好选才工作
选才的方法很多，各有优缺点。就呼叫中心而言，虽然民航客服代表的用工性质是劳务制合同工，但也少不了各种关系、层级人员介绍、推荐来工作的人员，因此在选才和使用人才方面需要考虑到方方面面，既要用人不唯亲、不唯官，还要选才有平台、有机制。经过研究，我所在的呼叫中心从试行到全面推行公开竞聘管理人员的办法来选拔人才，使基层管理人员的职业发展通道顺畅，使有志于从事呼叫中心现场管理的班长、值班经理在公开的机制下适应规则、健康成长。
案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心时，通过组织考察的办法，对于原来负责班组管理的负责人进行全面考核，包括从民主测评、所带班组员工的满意度和是否发生投诉等维度进行考核，经综合评定并按组织程序批复，聘用了12名班长和5名值班经理，使基层管理干部聘用手续更加规范，使选才工作更加规范。2011年9月，为了使员工的客服代表、管理人员两个职业通道更明确，引导员工从事适合自身发展的道路，呼叫中心实施了首批基层管理干部竞聘，公开推出了班长、值班经理竞聘方案，对于竞聘班长、值班经理的资格、入围条件、笔试面试、民主测评和组织考察都有明确的规定。这一方案公布后，报名参加竞赛人数较多，虽然拿出来竞聘的职位数量只有17人（班长13人，值班经理4人），但报名总人数超过70人，经过对照选才标准和报名条件，最终有40多人参加笔试环节的考试，通过笔试者进入面试环节。通过竞聘，既使员工得到竞聘的实战锻炼，又为单位选才创造了良好的用人环境和氛围。通过竞聘走上岗位的人员通过两个月的试用期后方能办理正式聘用手续，这一措施也使参聘人员更加珍惜现有的岗位工作，未能通过竞聘成功走上管理岗位的人员也期待单位今后组织的竞聘活动。有的员工通过第三次参加竞聘，终于在后来走上了理想的岗位，任职后工作积极、表现良好，而且还带动一批人积极上进。
随着员工队伍壮大，呼叫中心按照15名组员配置1名班长、3个班组配置1名值班经理的比例在2012年先后组织了多批基层管理人员竞聘，使一批达到班长资质的客服人员晋升为班长，一批符合值班经理任用条件的班长更上一层楼，实现了个人更高的职业发展目标。通过识才选才，单位选到了合适的人才，员工找到了合适的岗位，员工干得开心，我的工作也开展得顺心。在正式聘用文件下发前，我和班子成员按照工作分工对拟任人员进行任前谈话，激励员工积极向上、珍惜发展成果。
三、以人为本，创新管理，从和谐团队的构建做好育才工作
育才工作是基层组织提高班组活力和确保管理持久健康发展的重要工作，也是培养专才、通才和全才的必经之路。在做好育才工作时重在以人为本、贵在创新管理，才能与时俱进，取得成效。以下是本人在岗位工作中的育才案例：
案例4 创新实习生管理模式。2011年，我单位客服中心与某学院签订了实习生协议，共有143人到呼叫中心实习，但由于采用实习生分散到各班组管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下来的人员比例并不高，工作表现也一般，正式签约上岗后最终离职的也不少。2012年7月到我单位实习的人员报到后，我建议采用专门设立实习生班管理的办法并有针对性地实施管理，不定期开展文体活动，在力所能及的范围内在排班时间、申请休假和竞赛评比等方面都给予关心，使这一批员工的归属感增强，最后实习期满留下来入职的比例大大提高，而且很多实习生在满意度上都名列科室前茅。在该批学生实习期满时，我单位还专门进行了优秀习生个人和班组的评选，给予鼓励和肯定。
【关键词】呼叫中心；全媒体化技术融合；措施
随着信息化时代的到来，各领域的工作方式发生了根本性的革新，呼叫中心的服务形式也由之前的提供语音服务的形式，逐渐发展到了当下语音与多媒体和数据并存的服务形式。对于客户的服务需求，既可以通过传统的电话、传真的方式，也可以通过当下新兴的短消息、电子邮件、QQ或者Internet视频的方式进行答复。服务方式的变化，使得呼叫中心逐渐向多媒体服务方向迈进，对呼叫中心业务的不断推进起到了积极作用。
1．呼叫中心全媒体化技术的主要形式
1.1短消息
客户通过发送短消息的方式与呼叫中心进行联系，是适应通信技术的不断发展而出现的一种较常用的服务方式。由于短消息的服务方式较为便捷，因而在呼叫中心的服务方式中较受欢迎。呼叫中心可以在第一时间接收到短消息，并对客户的需求进行答复，保证了客户问题解决的及时性。
1.2电子邮件
客户通过电子邮件的方式与呼叫中心进行联系时，既可以在呼叫中心主页的留言板上进行留言，也可以通过mail系统直接给呼叫中心发送电子邮件。电子邮件方式适应了当下网络时代的要求，在时间上不受限制，且呼叫中心通过提供强大支持，方便了客服代表及时处理电子邮件，如，关键字识别、主题词匹配、智能恢复、自动回复、邮件转移处理、拼写错误自动检查等，提高了客服对客户的答复速度，以及客户对呼叫中心的满意度。
1.3 IP电话
客户可以通过计算机接入呼叫中心电话，经过智能路由的选择之后，将电话按照客户的需求转借给合适的客服代表，以为客户提供尽可能满意的服务。用户端需设置NetMeeting等相关软件，以实现模拟语音的数字化转换，借助这种方式，因可以帮助外地用户免去长途电话费用，因而利于在网上扩大业务服务范围。
1.4文本交谈
客户通过与呼叫中心的客服人员在网上以文本形式进行交谈的方式，实现向呼叫中心寻求服务的目的。文本交谈是通过文字交流方式进行的，由于在时间上相比语音服务，跨度更长，因而更利于客户组织语言，并充分表达自己的想法，避免出现问题遗漏进行二次呼叫。
1.5网页同步浏览的方式
即在客户与呼叫中心接通后，为方便客服更好地理解问题，可通过客服与客户的网站进行同步浏览的方式，让客服通过网页掌握到最准确的信息，避免客户因表达误差而造成客服代表的理解偏差，最终对问题的解答出现偏错，降低客户的满意度。
1.6客服按要求回复
客户在向客服提出问题后，未必需要在第一时间得到答复，往往会通过本文留言等方式，告知客服回复问题的适宜时间，这时，客服代表应将客户的需求认真进行记录，并将同类的客户需求进行整理，保证在客户需要的时间按时回复。
1.7视频方式
随着信息技术的不断进步，呼叫中心的客服方式也出现了视频交流的方式，借助Internet视频可以实现客服代表与客户的面对面交流，这较之前的通过语音或文本的方式，因更加直观，彼此更容易理解对方的意思，因而极大提高了客服的质量和效率。
2.呼叫中心全媒体化的技术融合措施
呼叫中心全媒体化的技术主要是通过以下几个模块实现的：管理工作站、WWW服务器、数据库服务、IP电话网关、业务受理语音及数据终端装置、CTI服务器，以及前端接入平台。展示图如下：
由图可知，在全媒体化的整个服务中心中，CTI服务器作为客服业务受理的核心部分，在整个呼叫中心的业务中肩负着路由选择、数据交换，以及信息排队等重要的基础性工作，是帮助计算机和交换机系统进行信息共享的重要设备，具有拨号控制、呼叫路由、预拨、预览，以及客户信息屏的弹出等重要功能，是整个呼叫中心的最主要部分，是全媒体技术融合的转接站。良好的CTI服务器可以借助自身的功能，全方位实现呼叫中心多媒体技术的融合。呼叫中心的所有业务均是CTI服务器的服务目标，应借助CTI服务器的技术，实现呼叫中心全媒体化技术水平的不断提升。
2.1将网络功能融合于CTI服务器中
全媒体的各种不同形式，如电子邮件、IP电话以及文本交谈等，均可以统一融合到CTI服务器中，借助CTI服务器的功能，实现呼叫中心全媒体形式的相融相合，以及充分利用。由于CTI服务器可对传输于呼叫中心的各种信息智能化地选择路由，并根据呼叫的内容自主进行不同回复方式的选择，以及不同客服代表的选择，以保证客户的满意，同时，还可以记忆一定的服务特征，保证服务内容完整性，因此，如果使网络功能与CTI服务器实现很好的融合，将利于呼叫中心实现全媒体化的技术融合。
2.2使CTI服务器具备筛选功能
基于上一条，还应让CTI服务器根据客户业务的性质自主将客户问题进行归类和排队，并设置自动筛选功能，对需要即时进行回复的信息予以特别处理。如果业务系统的信息没有饱和，或者不具有加急处理的客户问题，则应借助FIFO算法进行信息的先进先出、后进后出化处理。另外，还应对不同载体的客户问题进行归类筛选，对于特别重要的信息，即使遇到IP语音客户问题在先，而电子邮件客户问题在后的情况，也应让正常情况下，客服代表了解到服务请求时间相对滞后的电子邮件形式的客户问题，提前予以处置，以保证呼叫中心在任何情况下，都能以最及时的速度处理客户的问题，实现呼叫中心全媒体化技术的不断优化设置。
2.3实现自动技术与人工坐席服务的结合
实现全媒体化的技术融合形式，仍然需要借助一定的自技术服务。对于较简单的问题，可以通过自助服务，在最短的时间内进行处置，一则可以减少呼叫中心人工处理业务的数量，利于提高整个呼叫中心的服务质量；二则借助自助服务，可以避免出现信息系统的过于饱和和堵塞现象，利于系统的正常运行。对于较复杂的问题，则应通过自助服务转到人工坐席，实现较高层次的解答。自主服务应覆盖全媒体的各种方式，不可简单局限于旧有的语音处理等方式，而应通过一定的技术设置，加快电子邮件、以及文本交谈中的自动回复功能设置，以利于全媒体化的呼叫中心技术实现更高效率的运作。
2.4实现内部全媒体化技术融合的有效控制
呼叫中心全媒体化技术融合的实现，必须强化内部的控制。由于呼叫中心进行服务的媒体形式增多了，服务范围更加广泛了，所以应及时加强对内部各种业务形式以及业务流程的严格控制。应保证每一种媒体形式均有专业化的控制方式，避免业务流程中出现千头万绪理不清的混乱局面。对于不同的媒体服务形式，应通过相应技术分别设置不同的前台接入识别方式，如，电子邮件的客户问题需要经过自己专门的路线到达相关客服代表处，而不会因辨别不当，将电子邮件形式的问题错转接到文本交谈的客服代表处。内控控制的加强还必须分派专人对呼叫中心的业务进行监督和抽检，对于技术性的问题，一旦发现，应及时予以解决，保证呼叫中心客服工作的清晰有序。
3.结语
呼叫中心全媒体化的技术融合措施，是适应当前信息化时代的发展要求的一种进步的工作措施，对于提高呼叫中心的工作效率和服务满意度起到了十分重要的作用。应使呼叫中心的客服人员熟悉各种媒体形式的客户服务方式，并充分利用CTI服务器的核心技术功能，以及通过自动性技术服务与人工坐席服务的结合、实现内部全媒体化技术融合的有效控制等措施，不断促进呼叫中心全媒体化技术融合层次的提高，以呼叫中心工作业务水平的不断提升。
【参考文献】
［1］关德君,杨政.呼叫中心系统技术的应用研究[J].网络与信息,2009,(02).
［2］张灏.我国呼叫中心的应用现状及未来发展趋势[J].光盘技术,2009,(03).
所谓情景营销是一种无事先定位目标客户的“应景式”营销模式，它不局限于简单的“呼入”概念，而是通过与客户接触的具体情景捕捉客户问题背后的潜在需求，实现“无痕营销”。客服人员通过对客户问题的精细分析，借助与客户的良性互动、关联业务，达成无缝隙推荐。其优势是运用全方位客户响应打造卓越的客户体验，客户感觉不到营销的痕迹，既能满足客户需求，又能完成业务价值的传递和创收，实现服务和营销的闭环管理。
一、呼叫中心开展情景营销的必要性
1、客户关系维系的需要
CRM理念的引入提升了呼叫中心价值，其核心内容即挖掘客户信息、洞察客户需求、捕捉营销机会、提升客户感知。与之相对应，作为CRM对外信息平台的呼叫中心就要变被动服务为主动服务，充分发掘客户价值，变“信息源”为“利润源”，将服务与效益有机结合。在呼叫中心开展情景营销，符合这一理念。
2、呼叫中心转型探索的需要
呼叫中心转型为利润和价值中心势在必行，这就需要开拓多种创收方式，同时保证客户满意度和忠诚度，情景营销可作为客服中心转型的有效尝试途径之一。
3、情景营销的自身特点能够迎合上述需求
情景营销的推介简单易行，无需独辟新流程、新业务，无需大量培训，无需高额的前期准备成本，只需客服人员注重增强营销的敏感性和主动性，潜移默化，易于客户接受，不会对接通率和服务水平产生太大影响，适于在接续过程中推行。
二、呼叫中心开展情景营销的条件要求
1、情景营销对系统的要求
为保证对情景营销工作的有效管理，客服中心应尽量在现有接续系统上实现以下基本功能：
（1）可根据推介业务的不同显示相应的客户信息，例如推介GPRS套餐，系统中可体现客户现有套餐类型、客户月流量使用情况等。
（2）可根据推介业务的不同显示相应的营销脚本，包含基本信息点，便于客服人员实时查询，避免引发客户投诉。
（3）可根据需求实时检索客服人员营销记录，例如按时间、工号、业务等维度检索营销结果，便于营销数据统计分析及员工的考核激励等。
（4）可实现对营销录音的有效保存，设定留存时限，以备校对分析之用。
为了更好地实现服务营销落地，客服中心可研发专门的营销支撑系统，提高营销管理工作效能。
2、情景营销对营销人员的要求
情景营销开展初期可遴选接续经验丰富、素质较全面的人员成立专门的营销小组试点进行，然后逐步扩展范围，可综合考虑以下因素：
（1）服务态度端正，能够保质保量完成每通电话的接续；
（2）服务意识主动，能够换位思考，准确把握客户业务诉求点；
（3）服务用语柔和，热情饱满，善于匹配客户语言，让客户乐于接受其服务；
（4）服务技巧娴熟，具备良好的沟通能力，随机应变与客户展开交流；
（5）业务知识扎实，适销对路，不因营销而变得手忙脚乱；
（6）营销意愿主动，愿意献计献策，能够很好地调控个人情绪，保持“我能营销成功”的信心。
另外，营销过程中要多领悟、多思考，要能够对每天的工作进行总结，不断学习提升，沉淀经验，逐步传承培养新的营销人员。
三、呼叫中心开展情景营销的步骤
情景营销的开展需要循序渐进，可按照以下思路进行：
1、及时识别目标客户，精确定位客户需求，按照客户――业务――渠道（CPC）匹配模型，以客户为核心，推荐恰当服务，跟进办理平台，即“通过恰当的渠道，向恰当的客户推荐恰当的业务”。
2、总结试点营销经验，深入研究营销场景，分析客户行为，改进营销平台，精细化对客户服务，逐步扩大营销开展范围。
3、确保营销精简落地，简化服务层级，智能化营销支撑系统，确保营销工作高效开展。
四、呼叫中心开展情景营销的案例
1、产品与情景适配示例（见下表）
2、情景营销具体场景示例
（1）情景营销场景：客户质疑流量扣费
（2）场景模拟：
A客服代表：您好，请问有什么可以帮您？
B客户：我怎么感觉这个月话费用得这么快，是不是GPRS套餐用超了，怎么查剩余流量啊？
【解析：意识到可营销，客户质疑GPRS费用，联想到可以推介流量叠加包业务】
客服代表：您可以发送短信3到10086或登录山东移动网站查询。
客户：好，那我查一下，谢谢。
客服代表：不客气，先生，您是不是平时上网比较多啊？
【解析：适时营销，根据客户情况自然引入，让客户感觉到是在为他着想】
客户：恩，经常上网，每个月流量都不够用的，我感觉。
客服代表：那您可以办理一个流量叠加包，以免流量超出，额外扣费。
【解析：客户认可，介绍业务】
客户：那太好了，省得每个月花那么多冤枉钱，不划算。
客服代表：告知办理方式。
【解析：业务办理，营销成功】
（3）案例点评：
关键词：企业文化；团队文化
1、企业文化和团队文化的含义
1.1企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。它对于提高员工的思想道德水准，协调规范员工的行为，增强企业的凝聚力起着重要的作用。
企业文化是一个由核心层、中间层和层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
1.2团队文化是企业文化不可分割的组成部分，在班组、部门之间建设具有各种自身特色的团队文化，并将团队文化整体纳入企业文化建设范畴，让广大员工亲自参与团队文化建设的实践活动，形成一种团结向上、生气勃勃的文化氛围。
2、企业文化建设的重要性：
企业文化是一个企业的灵魂和基石，优秀的企业文化可以增强企业的凝聚力力，提升企业的竞争力，提高企业员工对企业的认同感和企业士气。
2.1凝聚作用：
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。
2.2导向作用：
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。
2.3激励作用：
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
2.4约束作用：
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束作用能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
2.5塑造形象作用：
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
3、目前大多数呼叫中心面临的困难：
3.1呼叫中心人员多、平均年龄小。
最小规模的呼叫中心人员也得在30人左右，一般规模的呼叫中心人员都在100人左右，可以说比有些公司都要多一些，这种规模的部门需要有自己特色文化的建设。大多数呼叫中心里客服代表的平均年龄基本都是在24岁左右，其中最小年龄的员工可能刚满18岁，对于这些90后的员工，传统的管理制度有时会失去“威严”，适时的进行一些特色的中心文化方面的建设，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性，“以文化人”要比以制度来约束人、管理人有效的多的多。
3.2业务种类繁杂。
呼叫中心的业务种类多是有目共睹的，不论是通信、银行、保险等行业的呼叫中心，还是承缆各种外呼业务的专门的呼叫中心，其中客服代表所接触的业务种类是他们所在的行业中最多的，业务种类多必然要有相应的培训、竞赛、业务比武等等方面特色的文化建设，才能使客服代表尽快掌握、熟悉并灵活运用各种业务，从而更好的为客户服务，为企业工作。
3.3各种考核指标重。
在呼叫中心中不仅有日常的考勤、考试、话务量等考核指标，还有接通率、客户满意率、营销成功率、客户持线等待时长、工单处理及时率等等十几项甚至更多的考核指标。客服代表每天不但要接受本地质检，还要接受来自“方方面面”的抽测，甚至是第三方公司的检查。要想完成各项指标不仅要依靠科学的管理制度，还要有特色的团队文化与之相辅相承，团队文化的关键是“让人心动”，俗话说：人心齐泰山移，泰山都能移动何况这些指标呢，重要的是把人给调动起来。
3.4员工压力大。
作为呼叫中心的员工，他们因所做的一切都要受到衡量和监控而感受到了各种各样的压力。部分客户也会给他们带来压力，大多数客户都是愉快的、平和的、易于沟通和善解人意的。但是有时候客户也会变得愤怒、沮丧、很不耐烦，客户的表现也会给客服代表带来压力。他们只要步入工作岗位就像钟上的发条，一个弦绷的紧紧的，他们担心各种考核是否被扣分，自己会不会遇到“难缠的客户”，会不会有自己解决不了的问题，能不能有客户的投诉等等，这些压力积累多了，他们会渐渐的喘不过气来，从而对工作产生厌倦。
3.5招人难、留人更难，人员流失率高。
呼叫中心经理最头疼的问题就是“招人难、留人更难，人员流失太快。”呼叫中心是一个高压、高重复性的工作，而且管理严格，每天员工面对一个电脑、一个话器，在1米见方的台席内活动，连去洗手间、吃午饭都要受到时间的限制。现在很多的年轻人都不愿意从事这样默守陈规的工作，所以有些人根本不选择这样的职业。也有些人因为受不了客服代表的压力，即便已经工作了，也选择了离开。
4、呼叫中心开展特色团队文化建设的重要性：
客服代表是呼叫中心的主体力量，中心的发展离不开客服代表的实践。呼叫中心团队文化的积淀是凝炼着客服代表的思想和道德，它是客服代表先进思想的升华，只有把客服代表调动起来，让他们热爱企业、热爱本职工作，才能把呼叫中心工作做好做强，从而给企业带来源源不断的效益。
4.1提升员工的价值观。
通过团队文化建设，把客服代表的工作热情调动起来，客服代表在实现个人价值的同时，在业务能力、组织协调能力以及自我发展能力上都得到提升，帮助客服代表树立正确的人生观、价值观，在中心内部形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，进一步唤起客服代表的使命感，增强向心力及团队凝聚力，从而实现中心及企业制定的各项工作目标。
4.2解压的作用：
通过特色团队文化的建设，帮助客服代表减轻工作及生活带给他们的压力，让他们从繁重的工作中解放出来，身心和思想都得到彻底的放松，精神饱满的投入到工作和生活中，从而提高工作效率。
4.3减少人员流失的作用：
团队文化本身就是让员工参与，让员工感受到自己是企业的主人，通过各种活动让员工体会到企业的精神、企业的理念，培养员工爱岗敬业、顽强拼搏、勇攀高峰的主人翁精神。同时中心凝聚力、向心力增强了，使客服代表对中心、对企业产生信任、依赖和眷恋，从而减少了客服代表辞职或转岗，减轻呼叫中心的人员压力。
4.4有效提高工作质量：下表是某企业通过半年多特色团队文化建设，两项主要指标的完成情况对比，通过表格中的内容可以看出，在特色的团队文化建设开展的第七个月，这两项考核指标快速提升并保持稳定。可见，企业文化的建设是一个循序渐进的过程，不要操之过急，不要因为没有马上见成效就放弃。
云计算（cloud computing）是一种基于互联网的计算方式，通过这种方式，共享的软硬件资源和信息可以按需提供给用户。其运行方式很像电网，用户可以像买电一样方便地购买所需的这些资源，而无需知道如何发电，如何构建和管理电网这些细节问题。
回顾IT及互联网发展的历史，技术创新及财富的的创造和消亡往往遵循一定的规律。计算机技术周期通常为每十年一个周期，随着每个周期的发展，设备及用户数会出现近十倍的增长。从大型机到小型机、个人电脑、桌面互联网时代，越来越多的人正从更快的处理能力、更好的用户界面、更小的外观、更低的价格以及更广泛的服务中获益。对于提供这些技术和服务的公司来说，这几十年来总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上，这些公司会成为赢家并创造更多的市值，而上一个周期的赢家如果不谋新求变往往会走下坡路。现在我们已经进入移动互联网周期的早期阶段，苹果、谷歌、亚马逊、Facebook已经领跑这一轮技术革命，云计算作为核心技术成为未来3-5年全球范围内最值得期待的技术变革。
Gartner在2010年的报告中将云计算列为10大战略科技之首，认为其将在2―5年内会成为市场主流。IDC预测，云计算相关的IT支出2012年将达423亿美元，年复合增长率27.3%，超出云计算以外的IT支出部分增速（5.3%）5倍以上，在整体IT支出中占比也将从4%上升至9%。由于中国正处于两化融合（工业化与信息化融合）和云计算概念刚刚兴起的时期，市场和前景更为可观。据《中国云计算产业发展白皮书》预计，到2012年，我国云计算市场规模将达606.78亿元；“十二五”期间，我国云计算产业链规模可达7500亿至1万亿元人民币。
云呼叫中心现状
云计算通过互联网提供软件与服务，用户加入云计算不需要安装服务器或任何客户 端软件，可在任何时间、任何地点、任何设备（前提是接入互联网）上通过浏览器随时随意访问。云计算的典型服务模式有三类：“软件即服务(Software as a Service，SaaS)”，“平台即服务(Platform as a Service，PaaS)”和“基础设施即服务(Infrastructure as a Service，IaaS)”。无论是SaaS、PaaS 还是IaaS，其核心概念都是为用户提供按需服务。于是产生了“一切皆服务”（Everything as a Service，EaaS 或XaaS）的理念。
同样的道理，所谓的云呼叫中心就是“呼叫中心即服务”，就是将硬件、软件虚拟化，并将接入、录音、筛选、监控等功能全部放入云端，网络资源可以做到按需配置、按需管理和调度。这样使用者只需在标准平台上安装软件就灵活地构建任意规模的呼叫中心。
Gartner预测：到2012年底，65%的服务热线将发生在云呼叫中心上；到2013年，至少75%以上的客户呼叫中心将开始使用软件即服务的模式。分析家预测，据保守估计在未来三到五年，与基于场所的解决方案相比，基于云的呼叫中心解决方案市场将增长约18%至20%。高盛2010年的一份Saas调查报告中指出CRM领域已有38%使用软件即服务模式，呼叫中心自动化领域已有18%使用软件即服务模式，未来几年还将有可观的增长。（见图1）
云呼叫中心关键技术已经具备
虽然云计算起初并不是通信行业的概念，但是突破封闭的技术和架构转而向开放平台发展已是通信行业大势所趋。其实从概念上来讲，云呼叫中心并不新鲜，它可以看作是托管型呼叫中心的一种扩展和升级。和托管型呼叫中心相比，云呼叫中心的技术更为成熟，可以提供从基础设施层到应用层不同级别的服务能力，包括座席桌面云、呼叫中心资源云和业务应用云。
SIP协议将呼叫中心带入开放的互联网络
SIP(Session Initiation Protocol)会话启动协议，是一个面向Internet会议和电话的信令协议，最初由IETF MMUSIC (Multiparty Multimedia Session Control) 工作组提出。由于它是专门为IP电话，尤其是结合Internet设计的协议，因此在互联网时代相比传统的通信协议拥有明显的优势。所以很多公司的下一代呼叫中心都是基于WEB2.0框架的互联网解决方案。其优势第一是可扩展性好，能大大降低对核心网络服务器的压力，大幅提高系统对呼叫的处理能力；第二是易于和Internet应用紧密结合，工程师实现软件服务更为容易；第三是SIP对多媒体应用有良好支持，是实现多媒体呼叫中心的有力保障。
IP通信技术引入新的聚合客服模式
无论是VoIP、LBS还是Webservice，所有可以基于有线或者无线的IP技术都能成为呼叫中心应用的“触手”。无论是语音、视频还是其它基于网络的通信方式、社区媒体应用，都可以通过IP通信技术连接到呼叫中心云平台中。
面对海量信息，将多方资源聚合在一起的模式已成为一种趋势，对企业来讲，把多方的客户反馈和信息聚合在一起对提高客服效率很有好处，以前的客服人员必须时刻保持一种紧绷的状态，听电话、查邮件、刷网页忙得不可开交，而在云呼叫中心时代，客服人员把所有 这些都视为服务云，只需在一个页面上处理所有问题，这将是颠覆性的客服体验。
虚拟化和集群技术降低硬件及运维成本
在呼叫中心的运行环境下，虚拟化技术可以保证硬件平台的充分利用，用户无需为每一项应用部署一个独立的硬件服务器，降低了一次性建设成本。对于现有的呼叫中心，可以通过整合多个物理服务器到一个物理服务器降低40%软件硬件成本，长期来讲能够降低70-80%运营成本，包括数据中心空间、机柜、网线、耗电量、冷气空调和人力成本，虚拟化和集群技术带来的稳定性特征也对呼叫中心的长期可靠运行带来极大的保障。
大数据挖掘和分析使智能客服成为可能
在移动互联网时代，每人每天每秒所产生的数据（位置、状态、所见、所闻、所思、所言）都能够被数字化联入互联网中，对于呼叫中心来说，无论是来自企业信息系统的信息还是来自社交网络互联网络的海量信息，都是非常有意义的，最终能够善于运用分析这些详细的用户数据将成为市场的赢家。试想一个场景，客服代表在客户接入的同时就可以在座席屏幕上看到经过大数据分析所得到的该客户的习性、脾气、喜好、可能所要求的服务等等，有针对性地对客户进行服务，甚至将客户的语言实时同步地输入到系统中，系统实时给予反馈，使客户就是上帝真正成为可能。所以基于社交网络的客户服务和统一的呼叫中心必然是将来的趋势，当然大数据挖掘技术还在发展阶段，有待进一步地成熟和实践。
云呼叫中心对于产业链各方的机遇和挑战
传统的呼叫中心产业链中（见图2），技术提供商提供呼叫中心软硬件产品以及整体解决方案；第三方服务机构提供集成咨询等服务；呼叫中心运营商提供呼叫中心系统的维护管理服务，而云计算将会影响传统产业链的各个角色，给它们带来不同的机遇和挑战，改变市场规则，影响市场格局。
技术提供商
Avaya、阿尔卡特朗讯、思科、华为等技术提供商都已积极地应对市场需求，推出了自己的云呼叫中心解决方案。作为全球领先的技术提供商，Avaya推出了新一代的基于SIP的企业通信架构Aura。Aura是基于SIP的软交换平台，向上Avaya可以将统一通信和呼叫中心都建置在Aura之上，向下Aura的会话管理器（Session Manager）可连接包括其他厂商的各种通信设备。
笔者认为在云计算背景下，会涌现出一些新的云商业模式，云应用提供商会以一种新的角色加入到产业链中。客户关系管理公司Salesforce近日已推出全新的客服应用desk.省略还有基于HTML 5的网页版本方便手机浏览器使用。全面的覆盖率让24/7随时随地提供客户服务不再是妄想。除了Salesforce，提供这种Saas服务模式的还有Zendesk和TalkDesk 等公司，这些公司的应用都成为市场上的亮点。
笔者在前文提过，每一轮新的技术革命的领导者都会占领更多市场，获取更多利润。在桌面互联网时代，作为仅仅是被朗讯拆分出来的小部门，Avaya借助IP技术迅猛发展的春风，击败规模和名气都远远超过自己的对手西门子，和爱立信一起瓜分了破产后的北电，成为市场的领跑者；思科更是在短短几年时间内完成了从单纯路由器和交换机供应商向完整方案供应商的转型，成为行业的风向标。所以虽
然现在Avaya、思科、阿尔卡特朗讯在技术提供商中呈现三足鼎立之势，一同占据了全球70%的市场份额。然而在云计算呼叫中心的新一波浪潮中这一格局是否会被打破，谁会成为新一轮技术周期的赢家，我们还需拭目以待。
第三方服务机构
对于第三方服务机，在云呼叫中心时代搭建一个呼叫中心也许会变得非常容易，只是在标准平台上安装一些软件即搭建成一个座席。但他们同样会面临新的问题：如何保证云呼叫中心的安全；如何在现有呼叫中心的基础上实现云呼叫中心的改造等等。同时，管理咨询和流程咨询等软咨询会变得尤其重要。
笔者认为将来IT和通信厂商的界限会越来越模糊，一些传统的IT服务提供商如IBM，HP等也会以云服务咨询商的角色加入到第三方服务机构的竞争中，帮助企业确定创建云呼叫中心平台所需要的技术和商业策略，它们在服务器虚拟化、桌面虚拟化、存储虚拟化这些IT领域的优势非常明显。
呼叫中心运营商
对于呼叫中心运营商，无论是自建型还是外包型，降低成本提高服务质量都是它们的生存之本。在呼叫中心人力资源成本上涨、座席员离职率居高不下的行业现实下，分布式的云计算呼叫中心使呼叫中心向二三线城市转移变得非常简单；家庭座席更是成为未来的亮点，借此服务资源可以扩展到社区或者远程的公益团体。现在家庭座席在美国已越来越流行，美国虚拟呼叫中心创始人鲍尔手下4500名员工遍布全美45个州，全都在家上班。
对于中小型呼叫中心，可以借助Iaas或Saas模式和大型呼叫中心同时使用最先进的技术，并且能够根据业务忙闲按需购买座席，因此能够获取极高的投资回报。
一、呼叫中心的价值化探索
按照“服务价值、营销价值和管理价值”三大维度，我们尝试提炼现阶段呼叫中心12大核心价值要点（见表1）。
（一）服务价值1、问题解决。
（1）理念：呼叫中心的第一核心任务永远是快速高效地解决客户来电问题，有效解决客户迫切需要的问题是有价值的。解决客户来电问题是呼叫中心最核心、最基础的工作，是衡量运营能力的关键指标，是降低实体渠道服务成本的关键，需要持续关注、不断提升。
（2）措施探索：一直以来我们都高度关注问题解决率这个指标，尤其是“一次问题解决率”，致力从人员、系统、流程三大维度持续开展提升，例如客服生产系统会自动提示“这是该客户今天内第几次拨打，上一次来电时间是**”，一线生产人员会据此调整服务策略，针对性询问客户未解决问题是什么，挂机前附加一句“请问您的问题解决没，还有什么可以帮到您”，和客户达成口头契约，也是提醒客户一次解决所有的问题。
2、关系维护。
（1）理念：根据贝恩公司对消费者忠诚度的研究结果，企业维持粘性客户的努力如果增加5%的话，企业的收入可增长25～85%。呼叫中心如何最大限度发挥客户服务接触优势、高效低成本做好客户关系维护、助力客户忠诚度提升？
（2）措施探索：
一是服务周到：珍惜每一次服务客户的机会，真诚为客户解决问题，让客户舒心，累计良好的接触体验感知，逐步建立“服务信任”。
二是在线省钱提醒：依托“移动业务专家”优势，在解决客户问题的同时为客户提供“在线专家顾问服务提醒”，如利用“省钱秘笈”功能（内嵌于客服生产系统的一种支撑平台，可自动匹配计算客户消费记录，显示最适合客户的套餐类型）温馨提醒客户使用哪类套餐更划算。换位思考下，客户对能降低话费的温馨提醒感觉“很贴心”。
三是在线温馨提醒：针对客户可能到期的定制业务或账户话费变动信
音识别技术，客户可在线实现人机对话。在渠道为王的时代，多渠道组合后的媒介传播潜力巨大！
5、阳光大后台
（1）理念：公司发展战略理论研究发现集中化是大型企业发展的必然，可有效降低管理支撑成本。呼叫中心依托“最熟悉公司客户和最熟悉公司业务”的优势，在公司集中化战略下可扮演更重要的角色。
（2）措施探索：以广东移动为例，面对数以万计的移动业务，如何有效管理？
一是打造权威业务知识支撑平台。由客户服务部负责公司知识库日常运营维护，知识库也成为公司全渠道服务营销的“权威支撑平台”。
二是提供内部咨询专家热线。对于实体营业厅、集团客户经理、部分合作渠道而言，当面临客户咨询问题较为复杂时可拨打内部统一支撑热线，由客服中心专家人员在线解答支撑。
三是负责客户投诉后端处理。客户不满产生的投诉可以统一交由客户中心处理，实现前端热线咨询——后端投诉处理闭环。
几点延伸思考
（1）关于呼叫中心的职责定位：由所在行业特性和企业自身经营战略而定，不应一味追求“价值化”，应视乎所在企业发展实际需要而定。
（2）价值化彰显的几个重要支撑：
一是公司战略支撑：呼叫中心应在日常工作中主动彰显价值，正面引导公司决策层在战略上调整对呼叫中心的定位。只有公司战略方向明确了，呼叫中心的价值化之路才更加顺畅。
二是信息化支撑：呼叫中心价值彰显很大程度上依赖其信息化水平，如客户关怀等一线需要强大的系统支撑，在线交叉营销等需要后台精确的CRM数据分析支撑。理想状况下，公司应该搭建唯一的“全客户行为管理系统”，由呼叫中心牵头负责，可实时记录客户在公司各渠道界面的交互信息，后台按照不同部门需求进行维度分析和展示，成为公司真正的CRM智囊。
三是无缝协同的重要性：公司渠道往往由不同部门管控，产品线、营销线、服务线、支撑线等跨部门交叉较多，呼叫中心价值化彰显必然涉及到和公司内部其它专业部门沟通协同，因此公司层面各部门协同顺畅性直接决定了呼叫中心价值彰显的难易。
（3）价值化彰显的几点注意事项
一是关于BPO：基于对呼叫中心未来价值发展必然趋势的认同，我们认为符合条件的企业应该杜绝呼叫中心外包，应将呼叫中心发展成为核心渠道，掌控在自己手中。
二是关于集成化：呼叫中心作为技术和劳动密集性企业，具备明显的集中化优势，可考虑在全国范围内开展集中化运营，但集中化规模也有一个“度”，一般不宜超过1万座席。
现在的呼叫中心已远远超出了过去的定义范围，成为以信息技术为核心，通过多种现代通信手段为客户提供交互式服务的组织。更重要的是，企业呼叫中心（也称客户服务中心）的服务范围已从最初咨询和投诉，延伸到面向每一个客户的售前、售中、售后服务等客户经营、生产、管理的全过程，是企业与客户交流的主要手段，已逐步成为企业的“统一对外联系窗口”。
呼叫中心的特点包括：
多平台服务
使用先进的基于IP网络的服务
不中断的7×24小时服务
人工坐席人员多而集中
安普布线解决方案
方案一、安普智能布线管理系统解决方案
呼叫中心是企业服务的一个窗口，需要7×24小时不中断的服务。一旦系统中断，会严重影响服务质量，甚至是企业的形象。此方案推荐呼叫中心采用安普AMPTRAC智能布线管理系统，为呼叫中心提供实时、智能的综合布线管理解决方案。
方案二、高性能的安普万兆铜缆和光纤系统解决方案
新的呼叫中心已经不是接个电话那样简单，而是越来越依赖IP技术。因此，呼叫中心也需要具有以尽可能快的速度处理巨大的数据流的能力。而这些通信方式的顺畅运用，都建立在网络高速传输的基础上。此方案为呼叫中心推荐采用安普高性能的万兆铜缆和光纤布线系统解决方案，为呼叫中心的网络传输提供高速、可靠的保障。
同时，由于呼叫中心人员多而集中，防火安全非常重要。因此，推荐采用环保的低烟无卤外皮的电缆产品。
典型案例
安普为某大型银行电子银行呼叫中心成功布线
“今天，客户的口味改变很快，服务是一个随着客户的心理、需求、工作及生活习惯不断变化而变化的过程，一成不变的服务不能称之为好服务。”一位银行行长日前在接受记者采访时这样说。正是有了这样深刻地体会和认识，我国银行业的决策者们都在为未来描绘着各自的发展蓝图。但万变不离其宗，以客户需求为中心，以产品服务流程为主线，以提高营销力度和业务效率为目的，是当前银行业为之努力的方向。为了打造新型网点服务模式，银行业客服中心建设必然是其中的一个中心环节。而基于客户服务中心的新金融服务架构，在我国商业银行的电子银行业务发展中更取得了令人欣慰的成就。
多元化服务，创一流服务品牌
目前，国内各家银行开设的银行客服中心已不再是简单的人工电话应答，而是基本包括了所在银行面向公众经营的各个业务品种。服务渠道的多元化，使得客服中心在银行的业务创新方面发挥着越来越多的优势。
1999年，中国工商银行宣布“95588”为全国统一电话号码提供电话银行的服务，拉开了银行业全面建设客服中心的序幕。经过8年时间，该行客服中心建设经历了从单点到网络，从分散到集中的发展历程。一体化电话银行的建设有效地推动了工行电话银行业务的发展，实现了高效、优质的服务体系，确保了对外服务水平的统一化和标准化，显著提高了市场竞争力。
中国建设银行经过7年的快速发展，全国统一的“95533”客户服务电话已逐渐成为该行的标志之一，成为了客户办理银行业务的重要渠道。2006年，客服中心在提供服务咨询、服务监督、开通查询、转账、缴费等服务功能的基础上，开通了理财卡服务、基金买卖功能、电话支付服务，以及实现“95533”客服中心与800客服中心的互连互通，为客户提供了更为丰富、方便的银行服务。
作为后起之秀的民生银行，虽然客服中心是2002年才建设上线，但是在电话服务的基础上，利用各种电子渠道，实现了电话服务、贵宾服务、电子销售、客户关怀、满意度调查等一体化的“服务、销售”体系，打造了一流的服务品牌。
总体来看，我国银行业的客服中心基本采用了全国统一电话号码，由总行进行统一规划和设计，大型国有商业银行基本采用客户服务大集中或统一平台的方式，最大程度地为客户提供统一标准的服务。而中小股份银行，往往采用分布加集中方式，即在总行设立可以服务全国的客服中心座席，在各地分行设立自动语音应答系统或少量人工座席，以网络的形式为客服提供一体化服务。
经过多年的发展，我国各商业银行的客服中心建设已是百花齐放。据统计，截至2006年底，我国银行业客户服务中心座席规模已达上万个。以创新为指导方向，银行业在不断打造多媒体的服务功能的同时，为客户努力提供更优质、更高效的银行服务。
分布式发展，凸显中心功能性
“几年前，许多人将呼叫中心称作为客户服务中心，是因为那时呼叫中心在电信、金融等大行业里的定位仅仅是在客户服务领域。但从企业级呼叫中心市场发展以来，呼叫中心已经成为企业营销链条中非常重要的一环。许多非服务性的呼叫中心不断出现。其中，企业营销中心的发展显得尤为突出，对呼叫中心外拨软件需求量也在加大。”在日前由CTI论坛和美国FrostSullivan公司联合的《2007中国企业语音通信（呼叫中心）市场研究报告》中，特别地将“客户服务中心”与“呼叫中心”的概念予以澄清。其实，无论是“呼叫中心”也好、“客服中心”也好，最根本的就是实现“统一的服务策略和一致的客户体验”。
据报告分析，我国银行业的呼叫（客服）中心建设，虽然座席规模不及电信座席规模的十分之一。但就投资规模来讲，银行的平均每个座席的投资大致5倍于整个行业平均座席的投资水平。究其原因，主要是银行客服中心的设备性能一般较为高端，且银行客服中心的建设往往与银行核心数据库的建设连在一起，在系统的安全性、保密性和功能实现等方面，对软硬件的要求都很高。
业内专家分析，目前，我国银行业的客服中心和网上银行作为银行与客户联络的不同渠道正在整合之中，整合后便可以帮助银行业收集并集中管理的客户信息，建立有效的服务策略，增强用户体验，从而改变客户的行为。在所有行业中，尤其以银行的客服中心与网上银行的结合是最为紧密和有效的。该报告还指出，我国银行业的客服中心主要是采用自行建设的方式。以前，由于行业的特殊性，银行要完成本行的客户服务、电话营销和催收催缴所有业务。但近一两年来，通过借鉴国外银行的先进经验，功能性的呼叫（客服）中心开始出现。例如，信用卡中心、催收催缴中心、个人理财中心等等。并且，大型国有制银行的客服中心还有向全国按大区建设的趋势。
2006年，是中国呼叫中心行业持续发展的一年，尤其是金融等传统大行业市场格局已经形成。在新兴企业级市场上，市场细分正在形成。该报告针对金融等行业的市场特征及发展趋势做出分析：第一，通过近十年的市场培育，2006年外包市场较为活跃，驱动力主要来自于WTO市场全面开放、电话营销等主动业务的蓬勃开展以及企业对外包认识上的渐渐改变。第二，2006年，科学化的利用由先进的管理经验转化而来的专业运
营管理软件的需求开始出现，例如人力资源管理软件、呼叫监控软件、效率评估软件等。第三，虽然集中式呼叫中心目前仍然占据主导地位，但由于分布式呼叫中心有其服务方面的明显优势，今后将是发展趋势。第四，随着市场规模的扩大，客服中心行业人才匮乏的矛盾将日益凸显，尤其是运营管理等高素质人才。
企业营销，力争可持续发展
21世纪银行业的竞争，就是企业营销方式的竞争。随着国内银行业市场竞争的日趋激烈，国内商业银行已逐步完成了客户服务中心的基础设施建设，在发展过程中，一个必然提到的话题就是，客服中心如何由成本中心向利润中心转变。以“营销中心”为核心，不仅可以提高企业形象、增加客户满意度，而且还将极大地改变银行传统运营模式，继而从豪华装修、环境幽雅、微笑服务，走向更深层次的企业营销。
专家指出，在建立客户服务中心以前，银行往往没有独立的机构和人员，制定企业营销计划，并付诸实现，而今天客服中心的建立使之成为了可能。当银行准备推出一项新服务的时候，首先可以利用电话银行系统中的客户关系管理系统，筛选出符合条件的客户名单，确定推销对象；接下来利用营销管理模块，将相关工作分派给业务主管、客户经理、业务代表，明确由谁来推销；然后对销售人员进行指导和培训，使他们了解推销内容，以及怎样推销，并要求业务代表对分派的客户信息进行了解回顾，做到心中有数，运用电话拨出功能对客户进行电话访问，并记录访问结果。为了完成一个完整的销售过程，包括了回顾客户信息、回顾产品信息、第一次客户电话访问、寄送产品介绍、后续电话访问、约定网点会面或访问、产品详细介绍、办理相关手续、发感谢信等若干个过程。建立银行客户服务中心，与其说是建立一套计算机系统，不如说是建立一个机构和新的银行市场营销体系。
花旗银行以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，在最初进入台湾时，以建设客服中心来弥补自身网点较少的缺陷。建成后，花旗台湾分行的客服中心有280位专业电话理财员，每月为120万人次的客户提供服务。不仅如此，花旗将客服中心视作服务的主要渠道，并要求中心与营销等业务结合，同时为银行管理者决策提供参考意见。这一切，最终使客服中心实现了花旗银行盈利的大幅度增长，成功地转变为“利润中心”，该电话银行也因此被评选为亚洲最有创意和经营效率的客服中心。
“呼叫中心?干什么的?……哦,就是接电话的呀!”十几年前,刚刚加入呼叫中心行业的关丽荣常常需要面对亲戚、朋友这样好奇的询问,然后费力地向大家解释自己的工作性质。如今,身为海尔顾客服务经营公司客服中心运营总监的她,需要管理的是位于北京亦庄经济开发区以及青岛、广州等地的1100多个坐席,涉及业务包括热线电话呼入、二线专家支持、深访、普访、电话营销等等。经过十余年的发展,海尔呼叫中心已经成为先进的服务关怀联络中心和价值创造中心。
三年规划
全面整合
作为国内家电业最早的呼叫中心,海尔的呼叫中心是在1997年4月建立的,当时分散在全国36个城市。从2008年开始,海尔进行了呼叫中心的大整合,到2009年整合成为全国5大中心、1100个坐席,由青岛总部统管北京、青岛、武汉、重庆、广州5个中心。“我们有一个三年规划,在三年规划中设定不同的阶段、不同的发展目标: 第一阶段是2008～2009年,主要工作是整合分中心,实现规模化优势; 第二阶段是2009～2010年,我们要把呼叫中心打造成为专业的解决方案中心; 第三阶段是2010～2011年,我们要转变为服务营销中心。”关丽荣告诉记者。
当初刚刚成立时,海尔呼叫中心主要承担的工作职责是电话服务中心,对外提供统一的电话热线服务。“只要您一个电话,剩下的事由我们来做”―通过这种电话热线服务,海尔希望能够最大程度地为消费者提供方便。
按照规划,海尔如今已经完成了第一阶段的整合任务,目前正在积极建设“专业的解决方案中心”。对于这个目标,关丽荣的解释是这样的: “传统意义讲,呼叫中心很多服务是被动的,用户打电话过来,他问什么座席答什么,甚至说他问的东西我们可能不会。但是现在,我们提供成套的产品和服务。比如用户家里买了洗衣机、彩电、冰箱,这个叫做成套产品。我们给用户提供服务的时候,会调剂配备工程师,以及配齐货物,一起送到客户家里,一条线路完成。对于用户购买的产品,在整个产品生命周期中,在不同阶段我们会主动给用户推出不同的服务。”
位于北京亦庄经济开发区的海尔客服中心。
到了第三阶段,海尔呼叫中心将承接整个海尔集团的战略,转化为服务营销中心。届时,海尔将利用多年来积累的几千万客户信息,充分分析客户目前的增值服务和产品更新换代需求,在原有的用户基础上做一些挖掘的工作。
化蛹成“蝶”
整合后的海尔呼叫中心要实现怎样的战略目标呢?“从整个战略来看,我们的愿景就是希望将我们的中心打造成世界超一流的服务关怀联络中心和价值创造中心。其实在这个愿景上,就体现了我们的与众不同。呼叫中心是获取用户信息、了解用户需求、满足用户需求、创造用户价值的重要战略平台,也是海尔的指挥中心、神经中枢、增值中心。”关丽荣表示。
所谓“超一流”,就是无论在流程设计还是指标、目标设定方面,都比国际的高绩效的标准值要求还要高。通过这种“超一流”的目标,能够给用户提供真正满意的服务。
“用户的满意度和提供服务的速度、质量,还有服务的成本,这些方面要达到一个平衡。”关丽荣认为。以服务速度的指标为例,国际的基准值一般是在20秒内接起80%的电话或者更多,而海尔的要求是在15秒内接起90%的电话――这个不是通过简单地增加座席来做。如果想用一定的投入成本,达到一个非常好的效果,就必须要有一整套的专业化做法,包括整个运营管理,同时还包括信息化,系统在硬件以及软件上的支持。
“1997年的时候,我们的36个中心在系统上是相对独立的,互相之间的路由只是在电信网络级别上,而不是在我们的交换机级别上。现在5大中心互联互通,一个用户的电话打到广东中心,假设广东中心这时忽然峰值特别高、电话接不起来,而北京有空余的坐席,电话就会瞬间接入到北京中心,当然,也有可能接到武汉或者其他中心。这种溢出是瞬间溢出。对于用户来讲,他感觉不到我们是5个中心,而感觉跟一个中心是一样的。”
因为首先接触用户,对用户来讲,呼叫中心是和厂家接触的窗口。“接触到用户的需求之后,我们就会在内部一票到底,整合公司所有的资源给用户提供服务。作为用户的代表,我们会驱动整个公司,调动各方面的资源满足用户的需求,这就是指挥中心。在每次和用户接触的关键时刻,我们都能从用户的感受出发,了解到每一个具体的服务环节做得怎么样,实际上我们是代表用户监督整个服务,这是神经中枢的作用。另外,我们还是一个信息增值中心。因为在接触用户的过程中,总结出用户反馈的很多关于产品质量、应用功能或者服务方面的建议,我们的服务人员会捕捉到这些用户的声音,并且把它转化为增值信息,驱动公司内部环节做改善。这种驱动,一直作用到我们的研发端。”
选对平台
好的目标、计划和流程,需要好的系统平台来支持。海尔呼叫中心很早就开始与Avaya公司合作,早期的36个中心采用了不同厂商的产品,其中包括Avaya。2008年整合开始后,5大中心全部采用了Avaya的呼叫中心整体解决方案,包括交换机、CTI系统、IVR等。
“呼叫中心具有一些业务特点,比如,需要一个可靠性非常高的交换机和话务系统。海尔呼叫中心采用的是北京中心和青岛中心互为备份的方式,日常的一些主要功能由青岛中心提供,但是在北京和青岛两边做了一个均衡,其中某一个中心一旦出现问题的时候,另外一个中心就能快速地全面启动,来承接全国5个中心的系统支持工作。”关丽荣介绍道。
海尔呼叫中心的武汉、重庆、广州三个下挂中心,涉及到一些主要的工作模块,比如IVR、媒体服务器、智能预测外拨模块,还有AIC的主服务器、报表系统,以及网上的E-Mail服务、Web Chat服务,还有智能路由,这些全部都是统一在一个系统里面。
“通过Avaya集成的整体呼叫中心系统,我们完全可以实现数字化管理,对于员工工作过程中的每个状态、每个服务的结果,在系统里面都可以清晰地了解,不管是实时的,还是历史的,都可以清晰看到。通过这些手段,可以确保我们的服务稳定可靠。”
呼叫中心系统平台对于中心的日常运营管理提供了很大的帮助,从交换机、智能台、路由系统、模块,到实时监控、报表系统,真正为实时的数字化管理提供了一种保障。“我个人最喜欢的是CMS功能,只要坐在办公室里,全国5大中心任何一个员工的服务状态我都看得清清楚楚。以前,传统意义上的呼叫中心是靠人盯人的方式做,现在不需要了,只要坐在办公室里,所有的服务状态都一目了然。”关丽荣说。
关键词：呼叫中心；培训；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
我国国内呼叫中心最早出现于上个世纪90年代，起源于电信行业。虽然起步较晚，但是最近几年发展非常迅速。2011年，中国呼叫中心市场规模逼近500亿元人民币，但仍有巨大的潜力可待挖掘。呼叫中心具有绿色、低能源、投资回报率高以及技术密集与劳动密集同存等特点，这些特点必然将使其成为我国未来产业转型的重要基础和经济增长趋势。
随着呼叫中心行业的快速发展，各个呼叫中心之间的竞争也越来越激烈。对于呼叫中心来讲，人是最为宝贵的资产，具有优秀的技能和丰富的经验的呼叫中心从业人员更是呼叫中心最为宝贵的财富。呼叫中心的从业人员水平决定了呼叫中心的服务水准，是呼叫中心在激烈的竞争中保持领先地位的重要因素。但是，我国现有的呼叫中心培训体系中都存在着一些影响呼叫中心发展的问题亟待解决。
一、呼叫中心的培训需求分析
一般来说，呼叫中心的组织结构有三种类型：职能型组织结构、项目型组织结构以及矩阵型组织结构。现在的呼叫中心多是大型综合性的呼叫中心，为满足其承接多个企业的呼叫中心业务的需要，一般采用的是矩阵型的组织结构，其组织结构如下表所示。
根据以上呼叫中心的组织结构，其人员岗位主要围绕运行部门项目设置。包括：呼叫中心总经理；电话行销经理/客服经理；电话行销主管/客服主管；电话行销/客服项目组长；电话行销专员/客户服务专员；质监主管/专员；其他各部门经理/主管/专员。
由呼叫中心的岗位设置可以得知，呼叫中心从业人员的技能根据不同的岗位有不同的需求，最重要的是呼叫中心一线员工和管理者的技能培训。
对于一线的电话行销专员/客户服务专员，培训要使其对呼叫中心有整体了解，并且能够正确的看待自身在呼叫中心中所扮演的角色。掌握自己的工作流程。同时，通过培训了解如何进行服务解决客户问题，并进行有效推销，掌握处理客户投诉等特殊事件的技巧。除此之外，呼叫中心的一线员工还必须具备一些特殊的职业素养，例如：客户沟通技巧以及压力和情绪管理等，都是呼叫中心员工需要具备的职业素养。
呼叫中心的一线管理人员，不仅仅要了解基本的呼叫中心知识，还要对呼叫中心的运行有整体的了解，同时掌握呼叫中心的信息管理方法。一线管理人员也要具备基本的管理技巧。一线管理者是与一线员工直接沟通，管理一线员工的最基层管理者，所以要学会如何与员工进行有效沟通并掌握正确关怀员工的技巧，以及如何对自己的团队进行有效的管理。
二、呼叫中心职业培训中存在的问题分析
呼叫中心是以人力资源为根本的行业，呼叫中心服务人员以及管理人员的水平与呼叫中心的密切相关。呼叫中心人员的职业培训也得到了企业越来越多的关注，但是纵观现在呼叫中心的实际培训过程和培训体系，我们还是不难发现，现在的呼叫中心职业培训中存在着很多问题。
1.呼叫中心培训体系的系统性、连续性差
由于呼叫中心的员工在入职之初，掌握基本的工作技巧对其特别重要，而且能够及时快速的满足大批量的用人需求，所以现在各个呼叫中心的培训体系往往特别注重员工入职培训，多采用集中式的知识、技能灌输模式，以员工尽早能够满足上岗需求为目的而进行。但是，这种简单而有明确实际目的性的培训在呼叫中心的运营过程中也出现了非常多的问题。例如，严重的人员流失就与这种简单粗暴的培训方式密切相关。员工入职时虽然通过培训掌握了工作所需的基本技能，但是员工在这种培训过程中并没有产生对这种工作岗位的认同感，加上呼叫中心工作枯燥、单一、工作时间长等特点，直接引起呼叫中心人员流失率高的问题。有效的培训体系当然不仅仅只是传授工作技能的培训，更重要的是为员工提供持续的企业文化的培养，为员工提供系统的职业生涯发展所需的培训，这是现在的呼叫中心培训体系不能实现的。
2.呼叫中心内部培训实力不足
一般来说，呼叫中心内部都设有人力资源管理部门，在人力资源管理部门下设本公司的培训部门，为企业的呼叫中心人才培养提供培训服务。但是，我们也注意并意识到，呼叫中心内部的培训部门往往培训师资源不足，提供的培训也都是比较基本的知识和技能方面的培训，如果要提供科学的系统培训，这些培训资源远远不够。这也是为什么呼叫中心的内部培训更注重员工的上岗知识技能培训、不能够提供给员工系统化职业培训的重要原因之一。如果不能够扩展呼叫中心内部的培训能力，或者通过外部寻求专业化、系统化的员工培训，仅仅依赖呼叫中心内部的员工培训是很难达到建立高质量的呼叫中心人才需求水平的。
3.呼叫中心培训内容针对性差、培训方式单一
现在，有一些规模比较大、做的比较好的呼叫中心已经意识到普通的上岗知识技能培训的不足，并且希望能够建立系统化的呼叫中心职业培训体系。但是，这些培训体系仍然存在很多问题。问题主要存在于培训内容针对性差和培训方式单一上。呼叫中心对于员工的培训，目的是：保证满足公司员工的数量、质量需求，减少员工流失率。但呼叫中心内部的员工素质不同，所在岗位和所需任职技能素养也不同，由于受呼叫中心现在的培训能力所局限，很难进行有针对性培训，导致培训效果不理想。同时，现在有些大型呼叫中心的培训课程虽然已经很丰富，但是多采用最普通的讲授灌输式方法进行，有些培训师虽然非常优秀，培训过程精彩不断，但是由于授课过程缺少受训者的参与，所以培训的影响时间非常有限。
三、呼叫中心职业培训的发展方向
1.建立完善的呼叫中心职业培训体系
完善的呼叫中心职业培训体系必须是有针对性、系统的培训体系，这样的呼叫中心培训体系必须是对呼叫中心内部的各个岗位、各个级别的员工进行详细的培训需求分析，提出不同的有针对性的培训计划，并对这些培训计划进行整合，最后形成一个系统的呼叫中心职业培训体系。
2.职业培训由呼叫中心内部转向专业培训机构
由于呼叫中心内部的培训资源不足、专业性不够等问题一直阻碍着呼叫中心职业培训体系的发展，所以未来必然有很多专业的呼叫中心培训机构，包括开设呼叫中心的职业院校在内的具有专业的培训资源的培训机构陆续兴起，呼叫中心将其内部的培训工作外包。不但有利于呼叫中心内部资源整合优化，同时能够提高呼叫中心职业培训的专业性。
3.有针对性的丰富呼叫中心内容、培训方式多元化
21世纪，信息技术的飞速发展，CRM 迎来了一次大的飞跃——95598客户服务系统横空出世。如果说CRM 的目的在于建立一个系统，这样企业可以在客户服务、市场竞争、电力销售以及支持等方面彼此协调形成全新的关系实体，那么95598客户服务系统就是一个贯穿企业内部并协调企业与客户关系的中心调度部门，95598客户服务系统是企业与客户直接交流的形象窗口，正是通过这种全新的服务模式建立，可以最大限度地满足客户的各种服务需求，可以在最短的时间内为客户解决最多的问题。
95598客户服务系统通过将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、营销自动化以及其他信息技术紧密结合起来，为供电企业的营销、客户服务和决策支持等领域提供了一个自动化的解决方案。电力营销的目标包括：对电力需求的变化做出快速反应，实时满足客户的电力需求;在帮助客户节能高效用电的同时，追求电力营销效率的最大化，实现供电企业的最佳经济效益;提供优质的用电服务，与电力客户建立良好的业务关系，打造供电企业市场形象、提高终端能源市场占有率等等方面。而这些目标的实现对于企业的信息化要求特别高，95598客户服务系统的建立使企业有了一个基于信息技术的面对客户的前沿，可以实现符合电力营销的目标。
二、客户服务系统在电力营销中的重要作用
1.建立客户服务系统是重要的电力营销产品策略
大到国民经济，小到人民生活，无论何时何地，电力能源的供应都该是优质、可靠、充足，这就是电力产品生命周期的特殊性。这种特殊性就决定了电力产品生命周期应采用成熟期策略，即“维持”策略。客户服务系统的建立可以为客户提供24小时不间断的电话受理，让电力服务变得更加快捷、高效便利，提高了客户满意度。优质服务是营销理念的重要组成部分，最好的服务就是最好的产品营销策略，而95598客服服务系统即是最好服务的有力保障，因此说建立客户服务系统是重要的电力营销产品策略。
2.建立客户服务系统是重要的公关促销策略
95598客服服务系统是企业与客户沟通的桥梁与纽带，它是电力企业直面社会、向用户展示电力企业形象的窗口。假如电力客服中心能够以客户服务系统作为核心，通过为客户提供优质规范的服务来树立电力企业的良好形象，这无疑也是一条较佳的公关方式。同时电力企业还可以通过客服服务系统向社会及时更新电力供应服务相关的各种信息，加强与客户的良好互动，不仅可以直接了解客户的用电需求，及时反馈客户的用电信息，还应建立企业良好的服务形象。此外，电力企业亦可以借助客服服务系统一些促销手段来鼓励客户预存电费，比如适当馈赠客户礼物等方式。因此说建立客户服务系统同样也是重要的电力公关促销策略。
三、“95598”客户服务系统的现状与改进
“95598”呼叫管理系统的建设是一个循序渐进的过程,并不是从一开始就是一个完整的CRM 系统，它会经过几个阶段的发展演变。假如将呼叫中心的发展分为形成阶段、优化阶段和战略性阶段，从目前“95598”系统的运行现状来看，“95598” 呼叫中心尚处于优化阶段。经过形成阶段的持续完善，“95598”呼叫中心现在已经发展成为一个集现代化通信手段于一体的智能呼叫中心，已经成为了一个较为先进的 CRM系统，可以在客户和座席管理方面充分利用各方面的管理信息，从而为客户提供了优质、方便、快捷的服务，同时也为企业的营销管理打开了新的窗口。但在尚处于优化阶段的“95598”呼叫中心在使用中也逐渐暴露出一些不足之处，离最终的战略性阶段仍有一定的距离，因此需要进一步更新与改进。 “95598”呼叫中心的不足之处主要体现于如下几个方面。
1.在接入方式上还仅限于电话、传真、网站方式，无法完全满足各类客户对不同接入方式的偏好。先进的客户服务中心不仅仅具有客户服务的功能，还应兼备市场营销和决策支持的作用在其中，这就必然需要强大的、现代化的多媒体呼叫中心作为支撑平台。所以“95598”呼叫中心不仅应能提供了语音、传真、网站的接入方式，还应考虑新增图文电话、Web、可视终端等多种接入方式，为客户提供语音、传真、数据以及视频信息的全方位服务。
2.未能实现与调度、抢修等部门的衔接，当停电、抢修等情况发生后仍需要人工用电话或电子邮件的手段来传递。前面已经讲到CRM是为了实现统一服务，因此这就要求“95598”系统能够贯穿企业管理的方方面面。因此，在供电企业内部不仅需要共享客户基础资料，还需要统一整个服务网络，例如调度部门的管理系统可以开放部门权限供“95598”呼叫中心查询，这样呼叫中心可以及时了解全局停限电情况及造成停电故障的具置和原因;例如抢修车辆可以配备必要的 GPRS定位系统，以便“95598”呼叫中心能够及时了解到抢修车辆的具置及动态，从而可以合理分配客户的抢修请求，真正实现营销系统的统一调度功能。
3.值得重视的还有，供电企业不仅对客户要加大“95598”宣传力度，还在企业内部也应该加大“95598”宣传力度，让企业员工时刻明了自身的职责与服务意识，真正发挥“95598”作为营销调度中心的职能。
结束语
客户服务系统的应用不仅是营销服务的需要，更是电力企业与时俱进紧跟电力市场不断自我更新与完善的需要。随着网络、信息技术的不断发展，“95598”呼叫中心必将随之不断发展完善，成为一个能够为客户提供优质服务的智能化程度高的信息自动化服务中心。实践证明，客户服务系统在电力公司的电力营销中起到了重要的作用，新的客户服务方式的应用，可以减少中间管理环节，能够有效供电企业成本，从而实现供电企业与客户沟通渠道的多样化、服务的自动化、服务过程的标准化、客户信息的数据化、服务环境的网络化以及服务管理的科学化，从而为电力公司的发展提供持续保障。
参考文献：
[1]柳涵.95598客户服务系统在苏州电力营销中的应用[J].中国电力教育,2009(17).
[2]王锐,温磊.电力市场营销管理[J].中国城市经济,2011(29).
[3]张圣亮,毛光辉.电力公司提升顾客受让价值方法探讨[J].电力需求侧管理,2003(1).
[4]韩耀坤.基于WebService的客户服务系统研究[J].机电产品开发与创新,2010(2).
[5]吴慧锦.浅析如何做好95598电力客户服务工作[J].改革与开放,2009(12).
[6]麦晓庆.中卫供电局“95598”客户服务系统的应用及思考[J].科技资讯,2008(7).
一、什么是客户体验的感知线
在体验经济时代，服务过程中客户更加注重体验；在移动浪潮下，客户越发注重便捷舒适。服务虽无形，满意却可量化！本文提到的客户体验感知其实就是客户满意度，目前我们对满意度的评价往往是一个“静态时点”的概念，如最终满意度、对IVR使用环节的满意度等；而实际上在客户体验呼叫中心服务的整个过程中满意度是“动态连续的”，在不断变化延展着，如同曲线一般，用客户体验感知线能比较形象地勾勒出客户满意度的这种动态变化（如下图）。
二、如何有效串联呼叫中心客户体验感知线
客户对呼叫中心的服务感知会受到之前对公司产品和呼叫中心前期体验的历史感知印象、当次接触过程中的峰终感受、后续二次接触或他人口碑等综合影响。作为呼叫中心运营管理人员，应尽可能系统规划，从服务前中后三大环节系统规划和考量关键情境和关键时刻下的客户体验服务。
（一）接触前：源头把握，一次就做好
1、关于产品，一次做好
在呼叫中心行业做得久了，同行间谈起呼叫中心的客户满意度，除了自身不断挖潜，很大的共鸣是“呼叫中心满意度很大程度上取决于客户对公司产品的满意度”。也就是说，如果客户对公司产品不满意，以这个理由致电呼叫中心，即便你解释得再好、态度再友善、在政策范围内竭力补救，客户也会把对产品的不满嫁接到对呼叫中心的服务不满中。质量管理大师Crosby说的很到位：“一次就做好！”
【措施探索】日本KDDI、广东移动等企业已经在服务部门设置了“品质管理”环节，类似“客户体验感知实验室”，在产品正式推广前由服务部门人员内测体验、从客户角度提出一系列问题建议，优改后再正式推出。在产品端严把质量关，铸造客户对产品质量过硬的优质口碑。
2、关于宣传，统一出口
和话务一线负责生产运营的同事聊天，他们抱怨最多的往往是“我们的营销方案对外宣传太不清楚了、太乱了，规划也不够科学，搞得公司一宣传、热线就爆满”。很多时候呼叫中心的话务往往都是产品宣传营销引发的附加品，宣传的统一出口和科学规划成为左右呼叫中心话务均衡的关键。
【措施探索】以广东移动为例，最重要的10086短信告知功能放在呼叫中心，产品部门做好产品策划宣传方案后在系统中提交10086短信发送申请单，由呼叫中心专人负责审核发送。先斟酌短信内容字眼，尽可能使用客户化语言，防止客户误会；再匹配出人工热线活跃客户，打散后错峰均匀发送；此外还会匹配不同客户的电子渠道使用偏好，在短信末端附加合适的分流小尾巴。经过以上三步，既达到了产品营销宣传效果，又最大限度降低和均衡了呼叫中心人工话务。
3、关于业务，高效传递
和负责业务管理的同事探讨，很大的感受是“公司的业务太多了，每天更新的信息量太大了，一线客服代表真的很不容易，一个月下来往往要查看六七千条公告”。对于特大型呼叫中心而言，受限业务复杂、渠道众多等，业务管理和信息传递能力往往成为制约运营能力提升的瓶颈。
【措施探索】在广东移动客服中心，知识管理永远是最重要的基础支撑！有专门的团队负责系统维护和业务更新，会结合公司业务发展变化来不断调整知识库业务架构逻辑，如近期增加了“移动互联网”业务模块等。产品部门营销案策划完成后，知识库界面会第一时间同步更新，对于话务承接过程中有疑惑的，话务一线反馈汇总后在系统中提交，产品部门专人24小时内及时回复，负责知识库管理的同事对应更新相关业务界面，确保业务传递高效流畅。此外在系统使用上，话务一线只需输入关键词即可快速检索到所需的业务知识，节省了繁琐记忆业务所在界面的压力。而“公告通知”可以区分重要性，以弹出框的形式提醒客服一线一定要打开查看。
（二）接触中：有效衔接，便捷客户
1、自助语音，便捷连贯
对于大中型呼叫中心而言，自助语音的重要性毋庸置疑。以广东移动10086为例，自助语音和人工话务占比为7：3，也就是说70%致电10086的客户其来电诉求都可以通过自助语音高效自助解决。伴随微博、微信等互联网应用对客户使用习惯的影响，有研究表明62%的客户更愿意自己寻找答案，如果我们的自助语音设计更加人性合理，相信会有更多的客户不愿耗费太多精力寻求人工服务帮助。
【措施探索】
一是要确保自助语音架构的连贯性。反复刺激客户使用印象，不断培养客户自助使用习惯。
二是要确保自助语音的便捷性。原则上自助语音最好纵向不要超过3层，横向不要超过5个节点，每一层播放时长不超过30秒，否则客户听起来会觉得“又长又臭”，找来找去就是找不到自己想要的节点。建议全国范围内能制定跨行业的“自助语音节点设置标准”，除了以上提到的一些原则，还可以规定如0号键为人工服务需求专用键等，降低客户记忆成本。
三是注重“透明性”。根据排队等待效应，在客户等待时应播放轻松愉快的背景音，有的呼叫中心已开始尝试定期提醒客户前面还有N人在排队、大约需再等待N秒等。
四是“自助语音+短信追加”方式。客户只需听要点，详细内容稍后下发短信到客户手机上，既缩短客户听语音时间，又方便后续查看了解。
五是创新自助语音互动服务模式。目前安徽移动1 0 0 8 6已正式推出自助语音服务助手，客户可以直接讲出自己的问题，系统自动识别后调取对应答案播放给客户听。
六是要高度重视自助语音，配备专业团队，制定类似节点到达率、节点业务办理成功率、客户平均节点兜转次数和耗费时间、节点满意度等指标，定期监控、对应优改。
2、人工服务，峰终效应
对于进入人工服务环节的客户而言，最重要的是“快速高效解决来电问题”。对于一线客服代表而言，除了声音甜美、态度友好、设身处地为客户着想，快速洞察客户来电诉求并给与有效解决建议很重要。在这个环节，峰终效应很明显。
【措施探索】
一是给予一线人员足够的“客户进入人工前的轨迹支撑”。如客户一入线，系统自动弹出该客户一年内曾经致电N次、有过N次投诉记录、本次进入人工服务前在自助语音环节等待N秒、近期共参加N个公司的产品营销方案，让客服一线尽可能了解客户来电前的心理情绪状态，做好服务准备。
二是创造服务峰点。除了开头第一声问候语快速和客户建立信任友好基石，在后续服务过程中要竭力打造一个“服务爽点”，可以是专业到位的业务解释，也可以是在线服务营销关怀，让客户收获“意外之喜”。
三是二次流转、有效衔接。有时客户来电问题需要在线转到其它专席处理或先登记后续专人再回复，系统上要做到“客户来电信息自动记录流转”，不要让客户转接后再重复一次前面的问题，对于客户专线前特殊的诉求和情绪最好能在转接信息中备注体现，方便下一位处理人员“累积感受客户的情绪变化”，从而针对性处理，避免客户觉得自己前面反映的问题没有被重视。
四是甜蜜结尾。除了感谢客户对公司产品服务的支持，还可以祝客户生活愉快、周末愉快、中秋国庆阖家快乐等，让客户感受到公司的“体贴关心”。
3、客户投诉，创造爽点
冰山理论告诉我们每100个客户往往只有8个会直接向公司投诉，23个会向身边亲朋诉说这种不满，而69个客户不会有任何表达，直至下一次消费体验时选择换一家公司。这个过程很符合“漏斗模型”，即客户投诉诉求会受限于投诉自身费力成本和服务期待等因素，不断递减，越是漏斗最下端的，客户感知越差，越需重点关注。投诉本身存在成本，客户一旦投诉则意味着期待有相应的回报，并且希望“投入产出能平衡”。投诉弹性系数远远小于自助语音和人工话务环节，自助分流投诉可能性很低。客户一旦投诉公司产品或服务不佳，除非是误会，否则对这个产品或业务的不良感知很难彻底清除。我们能做的除了尽可能防止这种感知恶化，再有就是创造另外一个“爽点”，综合补偿后拉升客户的整体感知。
【措施探索】
一是理顺投诉因果，注重投入收益平衡。凡是有果必有因，对于绝大多数正常客户，投诉一定有独特理由，并有相应期待。在投诉过程中，其自身投入成本、自认为遭受的损失等会直接影响其投诉期待。以前期北京航班大规模晚点为例，当明确规则晚点4小时以上可以领取200元补偿金后，乘客抱怨大幅减少，原因是大家觉得晚点不满被重视了，既然赔偿了一定金额，便宜些的机票出现晚点相对更容易接受。因此让客户投诉成本更高是“堵”，而降低客户投诉成本是“疏”，个人认为“宁疏勿堵”，降低客户服务自身投入成本在一定程度上有助于控制客户投诉期望值。
二是注重投诉的前延后展，投诉从来不是做投诉工单的人可以单独完成的！投诉管理应注重前延后展，所谓“前延”指前端深入到产品方案策划环节；次之深入到话务一线落单环节，通过派单模版等规范和推广话务一线最佳落单步骤，提升落单质量并提升客户被落单时的感知。如落单后多问一句“什么时段方便回复您”，既提升了投诉回访的成功率，又提升了客户体验感知。所谓“后展”指专人分析跟进客户投诉背后隐藏的产品服务问题，推动专业部门优改；次之是争取产品技术部门资源支撑，尽可能给予投诉客户相应的补偿修复。
三是开展内部逐层升级，尝试问题和解。当我们的产品流程系统支撑制约投诉处理结果以至于令客户无法接受时，客户往往喜欢“升级投诉”，除了希望问题能得到进一步解决，更多的是一种“尊重需要”，因此可以考虑建立“内部升级联动”，A回复客户不接受，换更专业些的B处理回复；客户仍不接受，考虑和产品部门综合研究为客户提供差异化服务营销方案，寻求客户和解修复。
四是创新投诉顾问式服务营销，创造新爽点。前面提到客户一旦产生投诉，当次负面感知很难消除，而客户感知是一个综合叠加的过程，因此可以在投诉处理过程中多开展一些顾问式服务营销，如针对手机上网超流量扣费客户，处理完当次投诉后详细了解客户上网流量需求，针对性推荐合适的套餐和定制个性化剩余流量提醒功能，避免客户后续再次发生类似投诉。
五是推动问题优改，闭环回访客户。客户一旦投入精力去投诉，就意味着期待被尊重和得到一个合理的处理解释。基于此，在投诉人员当次处理之余某些公司会以短信方式调查客户投诉问题是否被解决、对本次投诉处理是否满意，某些公司则直接由第三方团队外呼了解，既抽样保障投诉处理效益，又提升了客户“被尊重”的体验感知，让客户对公司多了一份信任和支持。
（三）接触后：闭环后评估，持续提升
1、服务补救，重要一环
根据“漏斗模型”，客户在不同环节体验感知的不满可能会不断叠加积累，为防止这些不满积少成多，需要成立专业的服务补救团队，将服务补救融入日常生产运营中。
【措施探讨】以广东移动为例，如因为系统故障导致某些客户话费赠送延迟到账，会在第一时间主动通知提醒客户，防止客户误会。对于客户致电10086无法接通的，提供离线登记、预约回复功能。对于客户短信回复评估热线服务非常不满的，会安排专人外呼回访，进一步解决客户问题。对于客户短信回复投诉问题未解决的，相关工单会自动激活，专人二次跟进，直至客户接受为止。此外还会定期梳理呼叫中心服务各环节中可能感知不满的客户群，采用短信群发或专人外呼方式，主动服务客户并提供个性化话务包赠送优惠等。
2、数据挖掘，客户标签
大数据的价值毋庸多说，聚焦呼叫中心服务本身，首先体现在如何从大数据中深挖客户标签、沉淀客户档案库、记录客户服务偏好，借助客户标签为客户提供差异化个，让客户倍感尊重舒适。
【措施探索】以顺丰快递为例，第一次落单后系统会自动记录你的上门收货地址，后续再次使用如仍是这一地址，只需按键确认。小小的细节，既方便了客户，更大大节省了顺丰呼叫中心运营成本。以通信行业为例，客户服务标签首先应考虑客户基本身份信息（如称呼、性别），次之是价值信息（如网龄、月度话费消费额），再次之是业务属性（如偏好手机阅读、手机游戏），最后是服务偏好（如上网自助偏好、人工服务偏好）。有了以上诸多标签，如某一入网4年的老客户第一次致电10086人工，即便是在话务繁忙时段也应该为其提供优先接入，安排优秀客服代表耐心服务。又如某一新客户第一次致电10086，除了回答当次服务需求，还应该利用客户主动上门机会重点推销公司网站、短信营业厅、手机掌上营业厅自助功能，引导培养客户后续简单问题自助处理习惯。
3、神秘体验，闭环优改
在服务领域，神秘客户体验屡试不爽，基于服务无形性和难以量化，最好的评估方式就是聘请第三方团队开展“客户体验评估”，真正了解大多数客户体验感知的短板所在，闭环优改。
【措施探索】
除了聘用第三方专业公司开展神秘客户体验评估报告，可以考虑动员公司内部员工以“内部测评找茬有奖”方式开展，也可以考虑邀请部分员工家属好友参与某一特定方案的“试用反馈”，还可以考虑“有奖谏言”方式邀请大量客户以短信、邮件方式参与互动，反馈日常体验感知中的不满点，或可以随机抽取部分有代表性的客户群体现场座谈。群众的眼睛是雪亮的，只有真正的业务使用人员才最清楚产品服务的好坏所在，在客户体验闭环评估环节上，值得我们投入更多的资源精力。
三、小结与展望
本文尝试将客户体验呼叫中心整个服务过程的抽象为“一条具体的感知体验线”，突出客户体验感知是一个连续的、不断叠加的综合过程，其最终累积值直接决定客户的满意度。并以广东移动呼叫中心为蓝本，挑选了运营前、运营中和运营后3大环节9个关键情境，探讨如何记录和传递客户前一个环节体验感知的情绪状态并累加应用到后续服务环节中、如何有效保障客户体验感知的一致性和连贯性、如何针对关键情境从细节处创新打造客户体验感知的新爽点。
