时间：2023-05-30 09:37:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工幸福感，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对员工来讲,幸福的感觉只嫌少,不会嫌多。高明的管理者懂得制造幸福,让员工开心,以便他们更有劲头干活。那么,世界上有没有制造快乐,减少痛苦的方法?有的,它叫前景理论。前景理论讲的是,一件事物,由于处理方式不同,带来的感受差别很大。举个例子,1000元钱,不同的消费,快乐的感觉是不一样的:去郊区游玩,能放松24―48小时;添一部新款的手机,兴奋一个礼拜。
在资源有限的情况下,管理者可以增加员工的幸福感受,也可能让员工没什么感觉。根据前景理论,我们能构思许多“讨好”员工的“诡计”,以及减少员工痛苦的“阳谋”,例如:
好事要分开来享受
假设你有几个好消息要公布,你是分开宣布呢,还是将它们一起说了?最佳答案是:凡有好事,应该让员工分开来享受。
前景理论告诉我们:人在“得”的时候是边际效用递减的,好比吃第一块糖很甜,吃第二块糖一般甜,吃第三块糖就基本没感觉了。所以,员工分两次听到两个好消息,相当于经历了两次快乐,这两次快乐的总和大于一次享受两个好消息的快乐。
推而广之,假使你要给员工发1万元的奖金,那么最好分两次,每次给他5000元,这样尽管他拿到的总和还是l万元,但两者比较之下,一次性发所产生的幸福感,就不如分两次发那么强。
坏消息应当一起告知
假如你有几个坏消息要公布,你是分开宣布呢,还是一起说呢?
前景理论研究发现:把几个“失”结合起来,它们所引起的边际效用递减,结果会使各个坏消息加起来的总效用最小。好比一盒黄连,一口吞下去很难受,但比每天吃一颗强。我们常常讨厌雪上加霜,可是,对于很多人来说,在能够承受的限度内,还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。虽然,同时得知两个坏消息很痛苦,但是,分两次得知两个坏消息更痛苦。你把两个坏消息一起告诉对方,只会给对方造成一天的不爽;假如你把两个坏消息分两天告诉对方,却会让对方两天都痛苦。
好事就早点说
如果小华今年业绩出色,公司奖励他一次去巴黎旅游的机会。请你想一想,小华什么时候最开心?是在巴黎游玩的时候吗?可能不是。其实,最开心的时候是:他听到这个消息,以及盼望着去巴黎的那段时间。很多时候,幸福来源于对快乐的等待。所以,如果说要给员工奖励的话,晚说不如早说,这样能“最大化”他们的快乐,当然也更能达到激励的效果。
奖励应动态化
你管理的部门这几年经济效益比较好,于是,你打算给手下的人增加报酬,以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法:
1.加工资,比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年;
2.发奖金,就是保持员工现在50000元/年的工资不变,但是每年不定期地给员工发几次奖金,奖金的总额约为每年5000元。
事实上,员工的适应性很强。尤其是对于物质的东西。管理者以为加了工资,部属会为此开心很久,其实,过了一段时间,他们就习以为常了。所以,“好事”要以变动的形式呈现,这样才能产生新鲜感。对公司而言,给奖金要比加工资好。
小奖不如不奖
通常,我们总认为要让别人做点事情,就应该给他们奖励,不管多少,有总比没有的好。其实不然。
为了培养孩子的劳动素养,我曾经立下“按劳计酬”的家规:洗碗、扫地和拖地、洗衣服、做饭、整理床铺每次给一元。头几个月里,孩子觉得挺新鲜,有点儿积极性,后来却叫不动了。往后,我尝试着一起和孩子干,边做事边交流,并不断地用甜言蜜语捧他,发现效果也不错。慢慢地,孩子就养成了做家务活的习惯。
要激励他人积极地做事,除非给予和这件事情相匹配的外在激励,否则,不起眼的“甜头”反而抹杀了内在动力。
还有一种现象也值得注意:小罚不如不罚。
有一段时间,弟兄们交周工作总结老是拖拖拉拉,催他吧,还一大堆理由,搞得我很烦。因此,我就规定,周六上午10点前不交的,一律罚10元。结果,有那么五六个人依然故我。后来加罚到100元,所有的人都心痛了。不过请注意,罚款这种事,毕竟有些伤人,轻易不能用。
好事不宜让员工选择
当一个公司准备奖励员工时,假设有两种选择:让员工去台湾度假旅游,或送他们每人一台高清晰度的数码电视机,并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好,还是不让他们选择好呢?
乍看之下,好像是有选择更好,大多数员工也希望能选择,以为那样将提高满意度,其实不然。在自由选择的情况下,选了台湾游的员工会感到,自己是放弃了电视机作为代价的,旅游回来后,看到同事家的那台电视机,心中多了一份“损失感”;而选择电视机的人,在家里看到电视中的那些度假胜地,联想同事正在宝岛台湾尽情游玩,难免暗自神伤。因此,当你知道两件事情都是对方喜欢的时候,就不要给对方选择,由你来决定惟一的奖励方式,免得他们患得患失。
在团队中传递快乐
以前,我们组织过这样的活动:为了活跃气氛,每天下午刚上班时,请1-2个同事讲笑话,或者表演小品。大家欣赏完了,哈哈一乐,再投入工作,情绪高涨。我们把它叫做“开心一刻”。同时,我们也建议:如果谁获得了好玩的小故事、笑话,就把它打印出来,贴在公告栏内,供大家娱乐。
【关键词】幸福感；工程公司；压力
当前，世界经济形势错综复杂，能源资源竞争日益激烈，石化行业经营形势同样严峻。洛派克和其它炼化工程企业一样，都面临着激烈竞争等多方面的压力，但是洛派克近年却保持了持续、快速发展的势头，员工工作节奏明显加快，但随之而来，面对越来越沉重的工作压力，员工的工作幸福感却越来越低。员工的幸福指数是衡量企业“软实力”的重要指标，是企业发展必须要面对的课题。
一、当前影响员工幸福感的主要因素
根据马斯洛的需要层次理论，人类复杂多样的需要从低到高区分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。实际上，马斯洛的需要层次论就是个人幸福的层次论。幸福是人类始终不渝的追求，它是人们对职业和生活的主观心理感受，是多样的、具体的、相对的。纵观洛派克目前的发展状况，影响公司员工幸福感的主要因素主要有以下几个方面：
1.快节奏、超负荷工作的压力。现代企业技术更新十分快，日新月异，节能减排技术创新、绿色低碳发展战略等为洛派克带来了机遇更面临挑战。但是为保项目进度，员工加班加点，放弃节假日现象普遍存在，长期的超负荷工作使得员工焦躁和烦闷。
2.工作环境的压力。洛派克是中石化下属的国有企业，至今已有近60年的历史。近年来，公司致力打造世界一流工程公司，经过战略转型、深化改革发展变化，员工所处的工作环境、工作职责等都相应发生了变化，员工感受到了前所未有的压力感和危机感。公司经济效益平稳增长，利润指标连年创新，然而员工个人收入的增长水平却差强人意，员工认为在为公司工作付出劳动之后，个人价值却不能被充分体现。
3.职业发展的压力。作为高新技术企业，员工的职业生涯与公司发展息息相关。工作业绩、薪酬待遇、个人发展等方面的竞争都对员工构成了无形的压力。但晋职的空间是有限的，职位越来越少，标准要求越来越高，竞争也越来越大，重重压力导致员工幸福感下降。
二、提升员工幸福感的有效途径
1.尊重感是员工幸福感提升的前提
文化力推动生产力，文化的力量是潜移默化的。适合本企业并受社会认同、受人尊重的企业文化是公司生存发展的长久动力，是构成企业核心竞争力的关键因素之一。因此，公司应坚持不懈地开展企业文化建设工作，用公司愿景鼓舞人，用公司核心价值观引领人，用公司精神激励人，用公司作风要求人，把企业文化理念融入企业管理的各个环节，使全体员工自觉践行企业文化，形成一种有利于员工幸福成长的良好氛围，在先进文化的感召下，自觉为公司的持续发展而努力，在打造受人尊重的企业进程中，员工增强了对企业的认同感、责任感和使命感。“君使臣以礼，臣事君以忠”。因为有了尊重感，员工的幸福感就会油然而生。
2.和谐感是员工幸福感提升的保障
“水能载舟，亦能覆舟”。建设和谐社会是我们党始终不渝的追求，充分的和谐感是员工幸福感提升的保障。首先，和谐稳定的劳动关系是促进公司良性、持续发展的动力源泉。为了维护广大员工的根本利益，要持续优化薪酬和激励机制，合理提高员工收入，保证员工共享发展成果。要尊重员工的民利，发挥员工在公司决策和管理中的参与和监督作用，利用企务公开、职代会等形式向员工传达企业发展的最新情况和发展趋势，增进员工对公司的理解和信任，把公司的决策变为员工自觉的行动。其次，和谐温暖的团队是提升幸福感的“沃土”。公司应不断改善员工工作环境，健全帮扶救助机制，帮助员工解决实际困难。为满足广大员工的精神文化需求，开展形式多样的文体活动，组织文艺汇演、快乐演讲、运动会等活动，增强员工的集体意识与团队精神，营造活跃、积极、向上的工作氛围。
3.健康感是员工幸福感提升的基础
古人云：“盈缩之期，不但在天；养怡之福，可得永年。” 关爱员工的身体健康是企业义不容辞的责任。洛派克员工工作时间紧、任务重，多数员工长期伏案工作，有的长年奔波在施工现场，加起班来不分昼夜。当然，员工在忙的过程中就把自己的身体忙成了“亚健康”，甚至忙病了、忙垮了。公司应建立员工健康档案，组织员工健康体检、疗养，鼓励员工带薪休假、强身健体。只有拥有健康的体魄、充沛的精力，员工才能切实履行岗位职责、取得工作成效。相对于身体疾病，员工的心理健康对幸福感受的影响更深。要通过行之有效的思想政治工作因势利导，强调国有企业的社会责任感，做好员工期望值管理，帮助员工树立正确的人生观和价值观。目前公司应导入并实施员工心理帮助计划，以压力管理、情绪调适、心理咨询为主要内容，为员工提供职业心理健康的辅导与援助，通过人文关怀提升员工的归属感和幸福感。
4.成就感是员工幸福感提升的要求
要让员工工作得更快乐，最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”。投身洛派克这一“百年老店”，有无良好的职业发展前景是员工幸福与否的关键因素之一。公司应营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，为青年人才成长铺路，为高层次人才发挥作用搭台，为有意成才的员工提供帮助，使员工的个人价值得到最大体现。要把培训作为给员工最好的福利，改进和创新培训方式；要搭建岗位成才的平台，为员工制定科学的职业生涯规划；不断完善选人用人机制，健全“能上能下”的干部队伍建设机制，加强对优秀人才委以重任，增强企业发展活力。当员工的成就感得以实现，自我的潜能得到充分发挥，就实现了精神上最大的幸福，也是幸福感的最高境界。
参考文献
关键字：劳务派遣 幸福感 影响因素
一、劳务派遣
（一）劳务派遣的定义
国内外学者根据各自的理解对"劳务派遣"及其同义名词做了众多定义。这些定义虽然对劳务派遣概念的描述不完全一致，但本质上却是相同的。本文在综合前人研究的基础上，将劳务派遣定义为：劳务派遣，是劳务派遣单位、劳务派遣员工、用工单位三方共同完成的劳动关系的用工方式。其过程为劳务派遣单位与用工单位签订《劳务派遣协议》，与劳务派遣员工签订《劳动合同》并构成法律意义上的雇佣关系，之后将劳务派遣员工指派至用工单位并在其指挥监督下从事劳动。
（二）劳务派遣的特点
根据劳务派遣的定义以及国内外学者的研究，劳务派遣的特点可概括为： 三方主体、两种契约、三种关系。劳务派遣是以派遣单位、用工单位和派遣员工为主体，签订《劳动合同》和《劳务派遣协议》，涉及租赁、劳动和劳务三种关系的用工形式。其劳动力管理与使用相分离，本质是劳动力租赁。
二、员工幸福感影响因素
本文的员工幸福感主要指员工主观幸福感，侧重整体幸福感，所以主要从主观幸福感的角度论述。
在综合学者们关于幸福感影响因素的研究基础上，本文对其中的主要观点进行总结归纳，对幸福感产生影响的因素主要集中于两个方面：
（一）人口统计变量因素
人口统计变量包括年龄、性别、受教育程度、收入、职位等。研究表明，这些因素与员工幸福感之间存在着密切相关性，但是这种联系往往不是稳定的。
1.性别与幸福感
针对性别与幸福的研究主要是研究男女对于幸福感的感知程度，主要有三种观点：（1）男性与女性的幸福感较为接近，不存在明显的差别。学者（Agyle，1978；何英，2000）研究结果发现，在总体生活满意度和积极情感、总体幸福感和负性情绪方面性别差异极小。（2）男性幸福感水平比女性高。学者（Haring，Stock，Okun，1984）认为，男性有着更高水平的幸福感的轻微倾向；学者（杨宏飞，2002）研究发现男教师幸福感显著高于女教师；学者（辛自强、池丽萍，2001）研究发现，成年女性正向情感多于女性；（3）女性幸福感高于男性。学者（Wood，1989）认为女性的幸福感倾向更为明显，特别是在快乐感和生活满意度的研究中；学者（苗元江余嘉元，2003）研究发现，女性大学生比男性具有更多的幸福感， 并认为这是因为女性比男性更容易满足。
综上所述，尽管很多研究关注过幸福感与性别的关系，在幸福感研究中是否存在性别差异的问题还是不能简单地以"是"或"否"作出回答。答案取决于测量的是幸福感的何种成分以及使用的测量方法，也可能因社会外在因素与研究对象的职业而有所不同。
2.年龄与幸福感
关于年龄和幸福感之间的关系，主要有三种观点：（1）随着年龄的增长，幸福感会逐渐下降（Wilson ，1967；严标宾，1998），研究发现，因受到各种客观条件的影响，随着年龄的增长，人们的幸福感水平呈下降趋势；（2）幸福感会随着年龄的增长而提高（吴静，2007；夏晶、田姗，2010），他们经过调查分析，认为因随着年龄增长，人们对于感情的控制力增强，从而导致年龄越长者工作幸福感相对较高；（3）年龄与幸福感的关系存在不确定性（Diener，Suh，1998），他认为年龄与幸福感的关系依赖于被测量的幸福感的成分和年龄引起的不同下降水平，而这又取决于所使用的测量类型。
综合以上结论发现，学者们对于该问题的不同回答主要受到测量方法和研究对象的影响，因此在文章的写作中应重点分析派遣员工的特殊性与结论的关系。
3.受教育程度与幸福感
对于受教育程度与幸福感的关系存在着两种观点：（1）受教育程度与主观幸福感的关系松散；（2）受教育程度与幸福感呈正向关系（Ross，1997；），他认为受到良好的教育可以得到满意的工作，拥有更高的控制感，能更好的获得婚姻和其他形式的社会支持，这一切都有利于提高主观幸福感；（3）受教育程度和幸福感呈现U型结构（袁声莉，2002），她认为，随着受教育水平的提高，个体对自身的关注也逐渐由外在价值向内在价值转化，而后者更有利于幸福感的提升。研究结果显示，本科及以上学历的员工幸福感最高，其次是高中或者中专，大专学历的幸福感最低。
综上所述，虽然各种观点之间存在一定程度的差别，但具体到每种观点的实际情况，该结论在某种程度上都是正确的，这取决于作者研究的对象以及对象所处的环境。
4.收入与幸福感
收入与幸福感之间的关系主要可以概括为以下三种：（1）收入与幸福感呈正向关系（Braclbrn，1969；Haring，1985；宁福海，2002）。研究表明，高收入者有较多的积极情感，而低收入者则产生较多的消极情感；（2）收入与幸福感呈负相关（Easterlin，1974），他指出，收入增加并不一定导致幸福增加，幸福感随着收入的增加呈下降趋势；（3）收入与幸福感无显著相关关系（AndrewE.Clark，AndrewJ.oswald，1994；SsenCasey，2002；邢占军，2011）。不同的学者对不同国家的国民进行调研分析发现，人均收入增加并未带来幸福水平的增加，二者即使有关系，关系也十分微小。
综上得出以下观点：（1）收入仅在非常贫穷时有影响，一旦人们的基本需要得到满足，收入达到一个点后，收入对幸福感的影响就很小了，甚至可能会随着财富的增加幸福感降低；（2）收入水平对幸福感的影响是相对的，不是绝对的。人们常从社会比较的角度去衡量，企业员工更重视的是相对收入，而不是绝对收入。
5.职位与幸福感
在职位与幸福感的关系上，多数学者都认同职位越高，员工幸福感越高。原因是职位越高者可以享受较高的报酬以及组织内较佳的资源，在外也有较好的社会经济地位，因此具有高满意度和幸福感。但同时职位越高的人承担的社会责任和工作压力也越大，在具体的测量时期幸福感可能会出现一定程度的波动。
（二） 非人口统计变量因素
1.人格特质与幸福感
幸福感是一种主观体验，个人内部的心理机制会影响幸福体验，研究（Oiener，Cooper，1998）也发现员工的整体人格特征与具体的人格特质都会影响员工的幸福感。大量研究揭示：乐观、自尊和外向的性格是幸福者拥有的个体特征：
（1）外向者体验更多的积极情绪，而神经质者更有可能体验高度的消极情绪。学者（DeNeve，Cooper，1998）研究认为外倾性和适宜性与幸福感正相关，而神经质与幸福感则负相关。学者（Diener，Lucas，1999）的研究也证实了此观点，还提出责任性和适宜性、开放性与幸福感相关较低，因为这些特征更容易受外界影响。
（2）乐观理论认为个人对未来的积极看法影响人格的建构，从而影响幸福感。学者（Taylor，1993）认为乐观会促进心理健康和幸福感。
（3）自尊与幸福感相关。这一结论得到大量研究的支持。学者（Diener，1984）研究认为，自尊与主观幸福感之间呈正相关；学者（Baruoh，Brell，1986）在研究中年妇女的主观幸福感时也支持这一结论。
综上所述，本文认为幸福感是一种与多种人格特征有关的变量，很多人格特质明显地与幸福感有关。因此，根据有关的研究结果，企业管理者可以培育有利于员工幸福生活的人格特征，从而促进和提高员工的幸福感水平。
2.工作与幸福感
在当今社会，工作已经成为人们生活中一项重要组成部分。工作因素是影响员工幸福感重要的特殊性因素，它对员工身心健康与幸福水平的影响一直是组织行为学家们关注的焦点。主要包括工作本身以及工作环境氛围、组织公平感等方面。
（1）工作本身
有学者（Bakker，2003）将工作划分为工作需求和工作资源。认为当工作需求超过了员工的承受限制时，工作压力就可能产生进而降低员工的工作动机与员工幸福感；而当工作资源充分时可以提升员工的工作动机并减少员工的工作压力，从而促进员工幸福感的提升。同时，其他学者（Anne et al，2007；Hans et al，2010）通过立足不同的行业，勾画工作与幸福感之间的曲线，均获得肯定的结论，认为工作质量的好坏以及工作体现所具有的安全感对幸福感具有明显的正向增强作用。
（2）工作中的人际关系
一些学者对欧洲一些工人的研究发现，与领导者与同事有好的关系是他们工作幸福感的最强有力的预测因子。人们发现，当一个团体交往机会较多时，那些受欢迎的个体的幸福感会比其他人更高。另有一些研究者发现，成员之间的交流不但有利于提高员工的幸福感，而且会导致他们之间更多的合作、相互帮助和产生更高的生产力。研究发现，当员工们积极参与团体的业余活动或娱乐时，确实有更高的幸福感并且提高了团体的生产力。
相对于员工之间的关系可以提高他们的幸福感来说，员工与其主管的关系则是导致他们幸福感低下的一个因素。学者（Argyle，1983）认为，员工与主管之间比与其他大多数人之间会产生更多的冲突。但是另一方面，主管能够为员工提供大量的利益，比如主管能解决工作中的问题，能够为员工提供奖赏，营造良好的工作氛围，也可以降低他们工作中的压力，进而提高员工的幸福感。因此，加强主管与员工的沟通是提升员工幸福感的一个重要方面。
（3）组织公平感和认同感
学者（Rego ，2009）对组织公平、员工幸福感和组织公民行为三者的关系做了实证研究，认为员工对组织公平的感知能够正向预测员工幸福感和组织公民行为；学者（Alfredo et al，2009）在研究欺凌行为和幸福感的因果关系时发现，欺凌行为是作为员工幸福感的一个影响因素而非结果；学者（Wegge ，2008）研究得出组织认同感是员工幸福感的独立预测因子，较高的组织认同感的员工表现出更高的工作动机和员工幸福感。我国学者（郑雪，2002）曾对组织氛围与员工幸福感水平关系的研究表明："温暖与支持的组织氛围、公司的惩罚制度、员工的自主发挥情况、鼓励创造的程度、管理效率、员工参与管理六个组织氛围维度均与员工幸福感有显著相关。"
3.社会支持与幸福感
前人研究主要集中于以下两个方面：（1）社会支持与幸福感正相关，具有良好的社会支持的个体会有比较高的主观幸福感。学者（Rnok，1984；江向东，1988；解亚林，1993）研究表明，社会支持有利于身心健康，可提高幸福感；（2）社会支持来源对幸福感的影响。学者（池丽萍、辛自强，2002）研究发现，来自配偶、父母、儿女、朋友、同事等人际支持是影响其幸福感的重要因素；学者（Larson，1990）的研究证实了朋友关系是幸福感的一项重要来源，与朋友分享快乐与忧伤、讨论难题可以提高总体幸福感；而遇到困难时可以依靠朋友，获得朋友的帮助则可以降低消极情感，提高幸福感。学者（崔丽娟，2001；项曼君，2002；严标宾，2003）调查均表明，家庭是影响幸福感的主要因素。家庭是一个非常重要的提供幸福感的场所，家庭为个体提供精神上和物质上的各种支持，对人的幸福感会产生非常重要的影响。
综上所述，社会支持对员工幸福感有重要影响，尤其来自于家庭、同事之间的影响较为显著。
综合前人研究结果，本文把影响员工幸福感的因素分为包括与个人属性直接相关的人口统计变量和非人口统计变量-情境变量。其中，个人属性变量包括性别、年龄、学历、技术等级、工作年限、收入等；情境变量包括工作归属感、职业安全感、员工信任感、组织公平感和晋升空间等六个因素。
参考文献：
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[4] 吴明霞.30年来西方关于主观幸福感的理论发展.心理学动态[J]，2000（4） .
中图分类号：C936 文献标识码：A
内容摘要：与众多的居民幸福感研究相比，企业员工的工作幸福感及其影响的研究相对较少。工作幸福感与员工创新绩效的关系是理论界长期关注而又存在分歧的重要研究课题之一。本文通过简要回顾员工工作幸福感的三类研究，并系统地梳理工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究现状与分歧，指出未来相关研究值得深入探讨的三个问题。
关键词：工作幸福感 创新绩效 主观幸福感 心理幸福感 创新行为
引言
幸福既是人类追求的永恒目标，也是思想家探讨的永恒话题。与众多的居民幸福感研究相比，企业员工的工作幸福感及其影响的研究相对较少。由于工作与生活的情境有许多不同之处，故工作幸福感与居民幸福感有着显著的差异，因而其维度结构与影响需要作专门研究。
近年来，西方学者越来越重视对工作幸福感及其影响的相关研究，而且也取得了不少成果（Page & Vella-Brodrick，2009）。在这类研究中，工作幸福感对员工创新绩效的影响是理论界的一个重要而且有争议的研究话题，因为工作幸福感对员工创新绩效的影响较为微妙（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。本文试图在系统地梳理工作幸福感与员工创新绩效关系的研究现状和分歧基础上，为深化和完善两者关系的研究提供有益的启示。
员工工作幸福感研究概况
随着经济发展和社会进步，员工的工作幸福感及其提升逐渐成为理论界关注的重要问题（Luthans & Youssef，2004）。目前，员工工作幸福感的研究主要分为主观幸福感视角、心理幸福感视角以及这两种视角的整合三类。
第一，主观幸福感视角。这种视角源于边沁的快乐论，其认为工作幸福感是个体对工作的情感评价和认知评价（Wright & Cropanzano，2004；Bretones & Gonzalez，2011），它包括工作中的积极情感、工作中的消极情感、对工作的整体满意度和对工作不同领域的满意度四个维度（Diener et al.，2004）。其中，前两个维度属于对工作的情感评价，后两个维度属于对工作的认知评价，即工作满意度。
第二，心理幸福感视角。这种视角源于亚里士多德的自我实现论，其认为工作幸福感是个体在工作中从事与自身价值匹配的活动，努力追求自我完善并达到潜能充分实现的状态，它包括工作中的自我接纳、环境驾驭、自主性、与他人关系友好、个人成长和生活目标六个维度（Ryff & Keyes，1995；van Dierendonck et al.，2008）。
第三，主观幸福感和心理幸福感的整合视角。Warr（1987，1990，1994）认为工作幸福感除了包括情绪因素以外还应包括动机因素和行为因素，他提出并验证了员工的工作幸福感包括情绪幸福感、抱负、自主性和胜任感四个方面，该模型在一定程度上体现了对两种幸福感视角的整合。van Horn et al.（2004）在Ryff模型和Warr模型的基础上完善了对两种幸福感视角的整合，提出了员工的工作幸福感应该包括情绪幸福感、职业幸福感、社会幸福感、认知幸福感和心身幸福感五个维度。Adam et al.（2007）在Warr模型的基础上提出了员工工作幸福感包括心理幸福感、生理幸福感和关系幸福感三方面，并且指出这三方面存在此消彼长的可能性。总的来说，运用两种幸福感的整合视角研究员工工作幸福感的研究仍然相对较少，而且这些研究对于工作幸福感的各维度内涵和维度结构仍存在一定的分歧。
工作幸福感与员工创新绩效关系研究现状和分歧
虽然理论界关于工作幸福感对员工创新绩效有重要的影响力已经不容置疑，但两者关系的研究结论却存在较大的分歧（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。
（一）工作幸福感越高越有助于促进员工创新绩效的改善
大量研究表明，工作幸福感越高越有助于促进员工创新绩效的改善（Staw et al.，1994；Madjar et al.，2002；Wright & Walton，2003；Amabile et al.，2005）。其中的作用机制主要有以下四种解释：
第一，较高的工作幸福感有助于员工拓展与工作相关的思想-行动集合、扩展认知范围和提高认知灵活性，从而促进其产生新颖的想法并加以实施（Feist，1999；Frederickson，2003）。
第二，工作幸福感为员工提供关于环境状况的信息并对认知过程和行为产生信息效应，即对于适应环境并运作有效的员工，他们的思维过程和行为需要根据自身的工作幸福感程度加以调整（Schwarz，2002），故工作幸福感提供了关于环境状态以及需要关注的因素的重要信号（Frijda，1988）。工作幸福感高的员工认为自己处于宜人、顺利和自由的工作环境，他们在进行信息处理时将广泛采用简化的启发式、思维图式以及综合的自上而下策略，从而其思维和行动将更开阔、发散和具有创新性（Kaufmann，2003；Gasper，2004）。
第三，工作幸福感的提高也可以促进员工对工作价值和意义的认识深化（Wright & Cropanzano，2004），从而进一步激发员工在工作中进行创新的内在动机并进而产生更多的创新行为（Amabile，1988；Oldham & Cummings，1996；Einsenberger & Shanock，2003）。
第四，工作幸福感高的员工还倾向于把创新过程中的困难和挫折归结为由工作情景而非自身因素所引起的暂时障碍（Forgas，1992），这有利于缓解员工对困难和挫折的畏惧，促进他们积极面对困难和挫折，即使遇到困难和挫折仍专注于创新任务并能够坚持不懈，从而实现更高水平的创新绩效（Wright & Walton，2003）。
（二）较低的工作幸福感有助于员工获取优越的创新绩效
也有部分研究发现，较低的工作幸福感有助于员工获取优越的创新绩效（Amabile，1996；Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。这是因为人们运用其当前的工作幸福感水平作为反映环境状态的信息线索，由工作幸福感产生的信息可以影响个体在创新活动中付出的努力和持久性（Zhou & George，2001）。当员工的工作幸福感高时，他们会把高工作幸福感解释为他们已经达到了创新目标从而不需要再额外付出努力。相反，当人们的工作幸福感低时，他们把低工作幸福感解释为自身不适应工作环境，从而促使他们重视自身不适应环境的不足并形成改善这些不足的决心，从而他们将集中注意力于当前环境的细节，摒弃原有不合理的思维方法和行为模式，加倍努力和坚持不懈地发掘新颖而且又可行的工作构想和解决方案，最终促进创新绩效的改善（Martin et al.，1993；Martin & Stoner，1996）。
总之，理论界关于工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究虽然较多，但目前仍处于众说纷纭、缺乏一致结论的状态（Shalley et al.，2003；Amabile et al.，2005）。
工作幸福感与员工创新绩效关系研究展望
由上述文献回顾可得，学者们以不同的视角揭示了员工工作幸福感的概念模型，并基于不同的理论演绎说明了工作幸福感对员工创新绩效的影响，其相关研究取得了不少成果。尽管如此，这些研究不免存在一些不足之处，主要存在以下三个问题有待深入探讨。
第一，工作幸福感的各维度内涵以及维度结构有待进一步厘清。目前，绝大多数的工作幸福感研究都是基于某一种幸福感的视角，这种做法难免具有一定的片面性。从研究趋势上看，仅以一种幸福感视角难以全面、系统地反映员工的工作幸福感，构建有效的员工工作幸福感概念模型需要进一步完善对两种幸福感视角的整合（Keyes et al.，2002；Wirtz et al.，2009）。少量研究（例如Warr，1987，1990，1994；van Horn et al.，2004）已经在这方面取得了一些成果，但它们仍存在一些重要的分歧有待解决，例如在整合两种幸福感视角的框架下，工作幸福感应该包括哪些维度？其依据是什么？各维度的界定是什么？工作幸福感的维度结构是怎样的？等等。总之，这些问题的进一步厘清将为深化工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究奠定坚实的理论基础。
第二，需要重视发掘影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的个体和环境调节变量。现有的工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究表明，工作幸福感对员工创新绩效既可能有正面的影响，也可能有负面的影响，影响的性质在相当程度上取决于个体的特征（例如人格特质）以及其所处的环境（例如任务特征）（Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。例如，Zhou & George（2001）指出，员工的连续承诺和同事的有用反馈有助于激发拥有较低程度工作幸福感的员工形成较高水平的创新绩效。然而，关于影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的调节变量方面的研究仍然比较缺乏，这不利于深入剖析工作幸福感对员工创新绩效影响的多样性。未来的研究需要重视发掘这类调节变量，它们有助于更深刻地认识工作幸福感对员工创新绩效的影响在何种情况下是积极的以及在何种情况下是消极的。
第三，有必要关注影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的、基于工作场所和组织情景的个体心理变量所起的中介作用。目前，关于工作幸福感对员工创新绩效影响的中介变量研究主要是与认知相关的因素，例如发散思维、认知灵活性、远距离联想等，这些因素大多源于心理学的实验研究（Vosburg，1998；Hirt et al.，2008），与工作场所和组织情景的联系不够密切，其研究结论在工作场所和组织情景的有效性值得进一步澄清。因此，未来的研究应该重视发掘基于工作场所和组织情景的个体心理变量（例如组织认同、组织支持）在工作幸福感与员工创新绩效之间所起的中介作用及其机制，它们的厘清将使对工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究能够更有效地捕捉到工作场所和组织情景的特性，从而能够更深刻地理解在工作场所和组织情景下工作幸福感对员工创新绩效影响的独有特性。
参考文献
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关键词:员工幸福感;企业人本管理;探析
近年来,心理学研究者加强了对人的积极心理的研究。其中,以国民幸福指数研究为基础的,针对不同社会职业人群的幸福感调查研究最引人关注,它是将人们的幸福感通过数量化的指标体系加以体现,即个人对自我生活态度、周围环境和相关事件的关于满意的认知和评价。现代企业管理强调人本管理,关注推进企业可持续发展的最核心资源――人及其全面发展。关注班组员工的工作幸福感,是班组实施人本管理,激发班员工作的积极性、主动性和创造力,增强员工归属感,提高员工满意度的重要内容。
一、班组员工幸福感现状调查
2010年1月,我们对A公司的10个班组,200名员工进行了“班组工作幸福感”调查,共发放调查问卷200份,回收180份,其中有效问卷175份,占比87.5%。此次调查,从“工作本身”、“工作条件和环境”、“职业发展”、“班组管理”、“团队关爱”、“践行班组理念”、“工作关系”以及“工作情绪”等8个方面,进行了53个子项目的调查测评,旨在通过员工对岗位工作、班组管理、人际关系等相关方面的满意度评价,测评员工的工作幸福感。
(一)公司管理政策与员工的工作态度
公司的管理政策是否能得到员工的认同,决定了员工的工作态度,并直接影响着员工的满意度和幸福感。调查显示,22.3%的员工认为自己的工资待遇与对公司的贡献不符或很不符,30.3%认为不确定;23.5%的员工对公司的福利条件感到不满意或很不满意,28%认为不确定;22.8%的员工对公司的奖励制度不了解或不知道,32.6%认为不确定。调查说明,员工对公司薪酬、福利、奖励及本岗工作的评价偏低。但从另一个角度获得的评价却反映出不同的结果,82.3%的员工表示家人、亲朋好友很支持他们的工作,只有17.7%认为不确定和不同意;72.6%的员工认为工作与他们的个人或家庭生活没有冲突,只有27.4%认为不确定或存在冲突。这说明,多数员工缺乏对公司政策和外部环境的了解,使评价存在偏颇。
(二)班组内部管理对提高员工幸福感的影响
班组内部管理,尤其是班组长的管理能力和水平,是影响员工幸福感的最直接的因素。调查显示,78.9%的员工对班组工作任务安排表示认同,仅有21.1%表示不确定或不同意;78.3%的员工认为自己“完全能胜任当前的工作”,仅21.7%表示不确定或不同意。但在对“分配给我的工作量很合理”的评价中,只有62.3%的员工表示同意或非常同意,37.3%表示不确定或不同意;在对“我的个人技能水平能很好发挥”的评价中,也只有50.9%的员工表示同意或非常同意,49.1%表示不确定或不同意。
(三)职业培训与晋升对员工幸福感认知的影响
职业培训、技能竞赛、岗位交流、绩效评价是员工晋升的主要方式和重要手段,影响着员工的幸福预期,是激发员工创先争优的重要因素。调查显示,44%的员工对“我经常有接受培训的机会”表示不同意或不确定,仅有56%员工表示同意; 60%的员工对“我经常得到岗位交流的机会”表示不同意或不确定,仅有40%的员工表示同意。有65.7%的员工认同自己“与同事有同样的机会参加技术比武”,34.3%表示不确定或不同意;32%的员工认同“只要努力就有获得先进表彰的机会”,68%表示不确定或不同意;超过85.7%的员工认为“即使努力工作也难以获得晋升的机会”或不确定,仅14.3%表示不同意。
(四)班组文化建设对工作幸福感的影响
班组文化建设对构建班组核心价值理念、员工间的团结互助、班组民主化管理具有重要影响,是员工幸福感的内在的驱动因素。调查显示,有61.7%的员工认同或非常认同班组的核心价值观,38.3%表示不确定或不认同;81.1%的员工表示会为班组的荣誉而努力,18.9%表示不确定或不愿意;72.6%的员工表示能相互关心爱护,工作上互助协作,不计较个人得失,27.4%表示不确定或不同意;78.9%的员工对班务公开表示满意,21.1%表示不确定或不满意; 65.1%的员工认为班委会起到了应有的作用,34.9%表示不确定或没起作用; 24%的员工认为班组缺少集体活动,19.4%表示不确定。
(五)员工对工作幸福感的总体评价
本次调查的评价指标是要求调查对象对每个项目,从“非常同意”、“同意”、“不确定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5点量表上作唯一回答,计分时依次计为5、4、3、2、1分。最终统计发现,员工对各测评项目的满意度排序分别是:“践行班组理念” 满意度为3.71、“工作本身”满意度为3.70、“工作条件和环境” 满意度为3.67、“班组管理”满意度为3.66、“团队关爱”满意度为3.53、“工作关系”满意度为3.43、“职业发展”满意度为3.06,总体满意度平均数为3.55。可见,员工工作幸福感处于中等偏上的水平。值得注意的是,调查对象对工作条件和环境满意评价、职业发展满意度评价较其他项目存在较大的差距,标准差分别为0.59和0.43。
二、影响员工工作幸福感提升的因素分析
班组员工对本岗位工作的满意度很大程度上取决于班组管理的水平,因此班组管理的各项工作是影响员工工作幸福感的主要因素。
(一)管理者对人本管理认识的局限性
从实践来看,很多企业管理者仍然没有摆脱将人作为一种生产要素或资源来使用和开发的管理模式,认为生产管理就是依靠制度、规程和指令,没有将促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来,始终认为企业利益完全代表了员工的利益,没有考虑通过民主管理充分调动和发挥员工的主观能动性,甚至还担心人本管理理念会弱化管理制度的刚性,模糊管理层级关系,削弱管理层的权威。
(二)缺乏对员工职业发展的引导
各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取。
(三)缺乏对班组长管理能力的持续指导
班组长是班组人本管理的践行者,其管理能力和水平决定着班组员工的幸福感。大部分班组长的管理能力来源于工作实践中的积累,并逐渐形成独特的管理方法和管理理念。企业由于缺乏对班组长持续的、系统的指导、培训和激励,他们的传统经验式的管理方法和理念很难摆脱时代的印记,又缺乏改进的目标和动力,最终将难以适应企业改革和时展的需要。
(四)班组激励机制简单化
班组长普遍存在重生产轻管理的倾向,特别在激励机制上,他们更趋向于使用刚性的制度来奖优罚劣,而不善于应用人文关怀来扬善抑恶。一些班组长或者自觉“人微言轻”,或者抱怨员工的素质低、班组氛围差,不会用正向激励、精神激励和长期激励等方法手段的应用,丧失建立和维持班组长效激励机制的主动性,使班组管理工作被简化成劳动监督。
(五)班组培训学习内容和形式单一化
尽管多数企业已建立了安全学习、岗位技能比武、班前会、班后会等培训学习制度,但在内容上重视操作技能训练,忽视技术理论指导和公司政策、制度宣讲,形式上多以例会、集中学习等方式开展,缺少班组成员相互交流,员工结对子,建立人才梯队及“大工种”人才培养计划等的长效机制,久而久之班组学习变成了班组,甚至是管理者的负担了。
(六)班组文化建设的片面性和形式化
企业的班组文化建设工作缺乏创新,内容和形式又不能契合员工兴趣和利益,员工参与程度低。尤其在生产任务繁重时,班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报,或者变成是少数几个员工的专职工作。班组文化建设片面性和形式化凸显,造成“走形式――参与率低”恶性循环。
三、实施班组人本管理,提升员工工作幸福感的思考
实施班组人本管理是指班组长及其领导下的班委会在“以人为本”的管理理念指导下,充分落实民主管理,建立科学的激励考评机制,规划员工职业生涯,建设和谐的班组文化,以激发班员的劳动积极性和创造性,在顺利完成生产任务,达成生产目标的同时,为每位班员创造个人全面发展的条件和机会,不断提升员工工作幸福感。
(一)树立“以人为本”的管理理念
班组长应树立“以人为本”的管理理念,确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路,淡化“权力”观念,克服“见物不见人”和“重使用,轻培训”的倾向。相信员工的能力和潜力,做到用人看本质,看主流、人尽其才,合理分工,有效协作,减少无效劳动,提高劳动生产率,积极创造条件和机会来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。切实将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。积极向员工宣传公司的各项政策和制度,帮助员工及时了解企业发展,将企业发展与员工工作目标紧密结合。
(二)提升班组长的管理水平和管理能力
班组长作为班组管理工作的核心,应不断提高自身的工作能力和管理素质,推进班组人本管理。通过有计划地学习、培训和交流不断提高班组长领导素质,尤其是在专业技术能力、目标管理能力、解决问题能力、组织授权能力、交流倾听能力 、幽默风趣能力、激励减压能力、指导培养能力、自控和约束能力、归纳和总结能力等方面的能力和素质。企业应将班组长纳入干部管理范畴,重视班组长的职业生涯规划,通过竞聘、承诺、问责、述职、考评机制,提高班组长的管理能力与素质。
(三)关注员工职业生涯发展,拓宽职岗晋升空间
班组长应充分了解员工的个人特质。对年轻员工重在培训和指导,对老员工重在授权和引导,确立他们在团队中的角色和位置,合理配置资源,分工协作,发挥他们的个人能力和水平,并通过岗位交流、先进评优、绩效考核等手段,激励上进员工,鞭策后进员工。同时,企业要拓宽员工的岗位和职位,为员工获取职业资格证书,提升技术等级,提高学历水平,创造更多的条件和机会,并逐渐形成职岗晋级的机制,为企业持续发展提供充足的人力储备。
(四)发挥班委会作用,实现民主管理
完善班委会的民主管理制度,发挥班委会的职能作用。坚持“从班组中来,到班组中去”的原则,使班委会真正成为班组员工沟通的桥梁。一方面,通过班委会收集和反馈员工的意见和建议,让员工真正参与到班组管理乃至企业生产管理中去,实现民主管理。另一方面,在化解班组成员矛盾发挥更大的作用。对班委会成员的选任,也要充分体现民主。班组长对班委会成员要给予充分的信任和授权,明确班委会成员的工作职责,使班委会的作用能得到充分发挥。
(五)建立公开、公平和公正的激励机制
对于员工的激励,除了要根据班组各岗位生产劳动的特点,建立科学、公正、制度化、规范化的测评标准,关键是建立公开、公平和公正的考评激励机制。员工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公开、不公平和不公正的考评,会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾,影响班组和谐。班组长要做到不唯上,不唯亲,不唯私,只唯实。通过班务公开制度,班委会议事制度,让员工获得公平、公正和公开的考评机会。另外,激励方法要多样化,让员工从多个方面感受到班组的关注。
(六)建设班组“家”文化,营造和谐的工作环境
建设班组“家”文化就是围绕建设“和谐团队,幸福班组”的目标,通过开展丰富多彩的主题文化活动,在班组内宣扬和培育积极沟通、换位理解、信任、宽容、关爱、欣赏、分享、责任、感恩等理念,让员工时时得到“家人”的关爱,处处感受“家庭”的温暖,班组成员能象家庭成员相互尊重和谐相处,相互支持快乐工作。另外,“家”文化的建设还需要将班组对员工的关心延伸到员工的家庭,关心员工的家庭和个人生活,力所能及地帮助员工解决工作与生活之间的矛盾和冲突,让家人更加理解和支持班员的工作。
参考文献:
[1]徐明达.怎样当好班组长:让基层管理有效落地[M].北京:机械工业出版社,2009.
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关键词：国有企业员工；主观幸福感；心理资本；组织承诺
中图分类号：G726文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）12-0155-03
一、引言
主观幸福感（Subjective Well-Being，SWB）是评价者根据自身标准对生活质量的整体评估，是衡量人们生活质量的综合性心理指标[1]。对主观幸福感进行研究，不仅可以为现实社会提供有利的理论和实践指导，而且可以进一步考察能否通过干预措施提高主观幸福感，以增进幸福、促成积极的个人和社会结果。目前的相关研究表明，员工对生活的综合评价将会影响其对组织的态度，主观幸福感与组织承诺存在显著相关[2]，员工的主观幸福感越强，他继续留在组织的可能性也越大。
组织承诺（Organizational Commitment，OC），是指员工对组织的态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标[3]。对组织而言，如果员工的组织承诺水平高，则其将更愿意为组织而努力，从而创造出卓越的绩效。国内学者研究发现，除主观幸福感以外，员工的心理资本与组织承诺也存在密切的关系，心理资本对组织承诺有着积极影响[4]。
心理资本（Psychological Capital，PsyCap）是个体在成长和发展过程中所表现出来的一种积极心理状态[4]。它与主观幸福感也存在密切的关系[5]，过往研究文献表明，心理资本的自我效能感[6-7]、希望[7]、韧性[8]和乐观[9]等维度都被证实对主观幸福感有着显著影响。
韩夏筱发现，企业员工的主观幸福感与其情景绩效存在显著关系[2]；梁巧飞的研究同样认为对员工的幸福感进行研究和给予关注，将会对企业大有裨益[6]；与此同时，国内外众多学者的研究证实员工的心理资本[4、10]、组织承诺[4]都对工作绩效有着显著的正向影响。通过关注员工的主观幸福感，有效地开发员工的心理资本，能有效地员工的消极心理，培养出更多高组织承诺的员工，改善员工工作绩效，让组织持续运行、健康发展。
本研究以广州本地国有企业员工为研究对象，探讨主观幸福感、心理资本、组织承诺之间的相互关系，以期为国有企业吸引、留住和激励优秀人才，提升组织绩效。
二、研究方法
（一）研究对象
采用问卷调查法，以广州本地国有企业员工作为研究对象，共派发调查问卷180份，回收有效问卷136份，回收有效率为75.5%。其中男性63人，女性73人；在本单位工作时间为1年以下的有12人，1-3年的有33人，4-6年的27人，7-10年的25人，11年以上的23人。
（二）研究工具
本研究使用的测量工具是主观幸福感量表[2]、杨岚修订的心理资本问卷（PCQ-24）[11]和凌文辁等人编制的中国员工组织承诺问卷[3]。
主观幸福感量表包含两个分量表，其中积极消极情感问卷（PANAS）由Price开发，各用4条项目分别测量积极和消极两种情绪体验，使用5点量表；生活满意度量表（SWLS）由Diener开发，使用7点里克特量表，分数越高代表个体对生活越满意。情感平衡和生活满意度相加的总分越高，说明主观幸福感越强。
心理资本问卷由24个项目构成，共包括自我效能感（信心）、希望、韧性和乐观四个维度，使用五点量表，每个维度的得分越高，表明该种心理资本水平越高。
中国员工组织承诺问卷由25个项目构成，共包括感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个维度，使用五点量表。组织承诺的得分越高，说明员工继续留在组织的可能性越大。
本研究中，主观幸福感量表、心理资本问卷与中国员工组织承诺问卷的Cronbachα系数分别为0.813、0.916和0.812，信度良好。
（三）研究过程
选取广州市国资委监管的国有全资企业FZ有限公司的集团总部及其属下四家公司员工进行随机抽样调查，调查结果使用Spss 19.0进行数据处理。
三、结果分析
（一）主观幸福感、心理资本与组织承诺的现状
表1主观幸福感、心理资本和组织承诺的平均数
12平均数±标准差12项目12平均数/项目主观幸福感1225.52±8.051213积极情绪1215.55±2.63124123.89消极情绪129.91±3.57124122.48生活满意度1219.88±5.74125123.98心理资本1291.51±11.521224123.81自我效能感1223.81±2.92126123.97希望1222.52±3.65126123.75韧性1223.32±3.81126123.89乐观1221.86±3.815126123.65组织承诺1277.25±11.691225123.09感情承诺1217.64±3.21125123.53规范承诺1217.68±2.93125123.54理想承诺1216.55±3.16125123.31经济承诺1213.10±3.54125122.62机会承诺1212.29±3.91125122.46在本研究中，除SWLS的5个项目采用七点量表外，其他项目均采用五点量表，因此以中间值3作为参照值。从上表中可以看出：
1、积极情绪的平均值为3.89，消极情绪平均值为2.48，表明员工的积极情绪体验较多，消极情绪体验较少。
2、心理资本及其四个维度的平均值均高于3.5，其中自我效能感高达3.97，表明国有企业员工的心理资本水平较高。
3、组织承诺的平均值为3.09，属于正常水平，其中规范承诺得分最高（3.54），感情承诺次之（3.53），而经济承诺、机会承诺则低于3，表明目前员工选择留下的主要原因是遵从规范与对组织有着较为深厚的感情。
（二）主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关分析
从表2中可以看出，主观幸福感与组织承诺、感情承诺、规范承诺与理想承诺呈显著正相关；除经济承诺以外，心理资本与组织承诺及其各个维度存在显著正相关关系；组织承诺与心理资本、主观幸福感均存在显著正相关。
表2主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关矩阵
12心理
资本12信心12希望12韧性12乐观12主观
幸福感12积极
情绪12消极
情绪12情感
平衡12生活
满意度组织
承诺12.236**12/12.231**12/12.345**12.249**12.415**12.295**12/12.342**感情
承诺12.537**12.372**12.542**12.407**12.463**12.353**12.495**12/12.355**12.211**规范
承诺12.424**12.267**12.440**12.262**12.427**12.314**12.454**12/12.250**12.240**理想
承诺12.458**12.338**12.383**12.01**12.498**12.264**12.414**12/12/12.258**经济
承诺12/12-.194*12/12-.187*12/12/12/12.419**12-.248**12.282**机会
承诺12-.313**12-.325**12-.317**12-.339**12/12/12/12.468**12-.343**12.205**注：“/”表示相关不显著，*表示在0.05水平上显著，**表示在0.01水平上显著。
（三）主观幸福感、心理资本与组织承诺的回归分析
为研究主观幸福感及组织承诺关系，我们采用回归分析考察主观幸福感、心理资本与组织承诺之间的关系。
1、心理资本与主观幸福感的回归分析
以心理资本的四个维度为预测变量，以主观幸福感为因变量，分析结果见表3。结果发现，主观幸福感受心理资本维度中受韧性和乐观影响，这两个因素可以预测主观幸福感24.4%的变异量。
表3心理资本与主观幸福感的回归分析
因变量12预测变量12Beta12Beta（β）12t12F12R2主观幸福感12常数12-0.5261212-0.127韧性120.682120.309123.544***乐观120.505120.261123.000***1221.512***120.244注：*表示在0.05水平上显著，**表示在0.01水平上显著，***表示在0.00水平上显著，下同。
2、心理资本、主观幸福感与组织承诺的回归分析
以心理资本的四个维度和主观幸福感的四个维度为预测变量，以组织承诺及其各个维度为因变量，分析结果见下表。
从表4中发现，国有企业员工的组织承诺较多的受积极情绪、消极情绪和乐观影响，这三个因素可以预测组织承诺35.5%的变异量。
表4心理资本、主观幸福感与组织承诺的回归分析
因变量12预测变量12Beta12Beta（β）12t12F12R2组织承诺12常数1221.3812123.427**积极情绪121.56120.305125.094***消极情绪121.21120.215125.615***乐观120.90120.213124.238***1228.096***120.355四、讨论
（一）主观幸福感、心理资本与组织承诺的现状
从表1中可以看出，当前国有企业员工的组织承诺（3.09）处于正常水平，但对其各个维度的得分进行分析可以发现，目前国有企业员工选择留下的主要原因对组织存在较为深厚的感情以及服从社会规范与职业规范。在经济承诺得分偏低（2.62）的情况下，国有企业可以考虑通过完善薪酬福利制度，提高经济承诺水平来进一步加强员工对组织的忠诚度。
对于组织而言，高机会承诺水平的员工往往意味着两种可能：一是专业知识、工作技能方面存在欠缺，工作绩效低，无法找到更好的机会而安于现状；一是因为暂时没有发现更好的机会，但职业稳定性较差，对工作的连续性会产生一定的风险。
但目前员工的机会承诺水平低（2.46），积极情绪体验（3.89）多于消极情绪体验（2.48），而且心理资本水平较高，从总体上看是比较乐观的。
（二）主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关分析
总体上来看，相关分析的结果与前人的研究保持一致，但主观幸福感与经济承诺、机会承诺的相关不显著，这可能与组织承诺的复杂性有关。就情绪体验的指向而言，积极与消极是截然相反的，那么是不是意味着组织承诺的维度的指向也不一样呢？当组织承诺作为一个总体时，它的分数只是五个维度分数的简单相加，因此存在这样的可能：某个因素仅对组织承诺的其中一个维度有着显著影响的时候，并不能在总体上反应出来；或者某个因素对总体承诺水平有显著影响时，其实它只对组织承诺的其中一个维度产生影响。
综合组织承诺各个维度的含义考虑，如果简单地把组织承诺作为一个整体去进行研究是不恰当的。要想通过人力资源管理等措施针对性地提高组织承诺的水平，就必须对员工的组织承诺水平现状有比较清晰的了解。只有对组织承诺的维度加以区别对待，才能更好地为组织留住优秀人才。而分辨组织承诺的各个维度，也是接下来讨论它们与主观幸福感、心理资本的关系的基础。
【关键词】企业 知识型员工 职业幸福感
哈佛商业评论报道，有一项对持续高绩效员工队伍形成因素的研究表明，长期来看，幸福的员工比不幸福的员工有更多的工作成效。他们会按时上班，不太可能辞职，主动去做职责范围之外的事，而且他们会吸引同样致力于该工作的人。具有幸福感的员工，其绩效比所有员工的整体绩效高出16%，职业倦怠率低125%，对组织的忠诚度高出32%，对自己工作的满意度高出46%.（引自《哈佛商业评论》的报道）现在很多企业开始注重员工的幸福管理，如阿里巴巴的掌门人马云提出要做具有幸福感的公司。
什么是幸福？积极心理学家塞利格曼将幸福生活的来源分为三个部分，第一个是兴趣，第二是心流体验，第三是意义，而意义对幸福感受的影响最为巨大。进而对于职业幸福感，工作的意义就是影响最大的因素。
丹·艾瑞里在他的《怪诞行为学》中提到他曾经做过的一个心理学实验“有偿装配乐高玩具”，被试者分为两组，一组是喜欢这个装配工作而且认为这个游戏是有意义的，被称为“有意义”组，另一组则是认为是无意义的，被称为“徒劳无功”组。实验的结果表明，“有意义”组平均组装了10.6个乐高玩具，“徒劳无功”组平均组装了7.2个，是上一组绩效的68%。
达成目标是人类本性中根深蒂固，是一种本能的需要。在一家杂志社采集了3000份有效样本，进行分析之后发现，对员工幸福感有影响最大的因素不是薪酬，也不是人际关系，而是工作的意义感。比如几乎每个人都停不下来手里的瓜子，自己剥的核桃好吃。企业应该让员工感到工作有意义，不仅仅通过远景规划，丰厚薪酬，而且要让员工有成就感，确信只要做好工作就会得到肯定。假设费劲心思花费10个星期做了一个策划案，对于细节都达到完美级别，最终被通知这个项目取消，即使不影响回报，你会很高兴吗。如果是另一种结果，你煞费苦心做的策划案被采纳了，你会什么感觉，那种兴奋，是因为丰厚的薪酬吗，这时候薪酬只不过是锦上添的花。
企业在强化员工作意义感受的方面可以从人力资源管理的各个模块出发，贯穿整个流程。
1.在员工招募时注意关注员工的价值取向
招聘是人力资源管理的最初环节，在人力资源招聘过程中，如果选择更合理的人员，人力资源后期的管理会更加容易。
1.1在招聘环节，更倾向于选择热爱自身专业的员工。热爱自身专业的员工更关注工作本身，他们的工作的意义感更强，更容易在工作中获得乐趣和成就感。而且这类员工不需要过多的工作督促和质量监察，自身对工作就有一定的标准和要求。
1.2在招聘环节，对公司的业务范围、发展愿景、近期目标有主要的介绍，对岗位的工作内容有清晰的讲解，以便应聘人员对公司、岗位工作的意义有客观的认知，减少预期与到岗后实际情况的落差。
1.3在招聘环节，选择适合与集团价值观相近的员工。与集团价值观相近的员工岗位适应，流程熟悉、文化融入等方面都比较快，而且员工本身的工作也比较顺手，更容易获得成就感，工作满意度更高。
2.新员工培训也是树立员工工作意义感的一个重要渠道
新员工培训是入职人员以集团的一份子的身份正式认识集团的开始，此时的企业文化介绍、制度流程培训、岗位培训都是员工认可企业、感知本岗工作意义、建立归属感和荣誉感的一个良好时机，尤其是知识型员工，一旦他们接收企业后，其价值发挥的程度就更大。对于新员工的加入，公司要做到全方位的培训。
2.1愿景、文化培训。全面的灌输公司愿景、文化理念和运营模式，使他们更快融入对公司各方面的理解更加容易，强化新员工对公司的认同度，增加员工对公司发展前景的信心。
2.2制度、流程培训。制度、流程是企业文化的体现，做好制度流程培训，可以使员工能够通过制度和流程的熟悉，更深入的理解企业的文化和价值观。
2.3在新员工培训的过程中，部门经理对新员工进行详尽基于工作本身的培训，培训的内容包括工作内容、工作的权责范围、工作的流程、以及自身工作在于整个系统的意义。
3.在薪酬结构上强化奖励的及时性和仪式感
知识型员工的精神层面的需求更为强烈，他们对荣誉的敏感性很高，工作成果更渴望被认可。强调奖金的荣誉感，发放奖金注重及时性和仪式感，使之成为促进工作成就意义感受的强化因素。德国福克斯波罗公司总经理遇到一个非常棘手的难题。一天半夜，公司一名员工敲开了总经理的办公室，汇报自己的建议和想法，一个长期没解决的、关键性的技术难题顿时被攻克了。总经理异常兴奋，应该给这名员工奖励些什么。总经理看到茶几上有一只香蕉，于是拿起这只香蕉，郑重地说：太感谢你了，你是好样的，你是最优秀的，这是奖励给你的。员工激动地接过香蕉说：谢谢总经理，请您放心，我会继续努力工作的！后来，在这家公司设立了一个最高的奖项——金香蕉奖章，按照香蕉的摸样制成精致的金质奖章，奖励给那些对公司做出重大贡献的员工。这是管理学教案中的一个经典案例，奖励要及时，让员工及时感知到自己工作的意义。
奖励还需要注重形式，需具备仪式感。仪式的意义在于与被奖励人意识感受相叠加，内外结合，工作意义感及成就感被加强。此外对于仪式参与者也是一次价值观的被宣导的过程，可以从被奖励人与自己工作之间的相似及差距，制定目标，成为动力。
4.注重通过企业文化对员工工作意义感的引导
人的心理是复杂的，积极和消极有时候在于“一念之间”对工作意义的认知也是可以引导的。
4.1企业要营造以人为本的文化和快乐宽松的工作氛围。对于知识型员工，尤其是80、90的知识型员工，他们更强调个人感受，对尊严的要求更强烈。企业要营造温暖而又快乐的软环境，通常要做到以下两大方面：一是热烈激情的工作氛围，强调工作对企业发展乃至客户体验的作用和意义；鼓励员工随时共享资源、信息和经验，支吃员工的成长与发展，为员工创造和争取更多的学习锻炼机会。二是营造温暖舒服的人际关系，倡导团队的特定仪式和活动，比如午餐会、生日会、座谈会、文体休闲活动等，让员工感到被尊重和重视。
4.2重视文化建设的制度和行为层面，建立企业文化的常规工作目标。企业文化是员工意义感强化的外部重要因素之一，要设立常规日常工作目标，实现文化落地。知识型员工具对事物有很高的辨识能力，如果企业文化仅仅停留在喊“口号”上，是不能真正打动他们的。企业应将文化建设常规工作目标转移到制度建设和企业行为上来，将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来，将理念延伸到管理实践中作为实践的指导，言行一致，才能“吸引”、“打动”、“激励”知识型员工，使他们觉得自己的智慧付出是有意义的。
4.3树立集团良好的社会形象也有助于员工强化工作意义感知。组织的声誉对组织认同产生直接正向影响的同时，还通过员工的主观幸福感提升工作效率。组织想要强提到员工认同感，就需要提高组织形象的吸引力，通过宣传统一成员的认知，增强员工的组织荣誉感。一旦成员感到现实与期望存在较大差距，也要通过改变自我定义进而与组织保持一致。比如组织面临外部形象危机时，通过解释疏导等积极情感影响，塑造员工“同舟共济”“共患难”的忠诚理念。
5.通过工作内容丰富化及流程设计优化增强员工工作意义感
工作内容的丰富化和工作效率的提高可促使员工感知的工作意义的提高，可以“内在”地激励员工的工作效率，使员工能够完成胜任工作，达到员工个人与工作的高度契合，因此取得高绩效、高满意度、高品质的工作效果。
5.1通过工作内容二次设计增强员工工作意义感。在适当时机根据员工的能力需求进行工作再设计，优化提升工作内容。通过改变员工的工作内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，使工作本身对员工具有一种内在的激励效果。受到内在激励的员工表现出优异的工作技绩效，进而具有好的心里感受，而这种好的心理感受又会使员工急需保持优异的绩效水平，形成良性循环。
5.2工作效率的提升可以使知识型员工在单位时间内发挥更多的智慧。通过流程再造和优化可以不断提升知识型员工在企业管理流程上耗费的时间，提高单位工作效率。因为企业可以通过定期进行流程效率评估，对流程进行优化设计，一方面减少繁琐手续性的工作，提高工作效率，另一方面企业对管理优化可以给知识型员工带来良好的心理感受。
6.通过企业对员工职业生涯规划建立，增强知识型员工的工作意义感知
6.1知识型员工对自身价值的增值以及职业发展渠道的顺畅更为关注，因而对他们的职业生涯规划尽量清晰明确，是他们清楚自身从事的工作不仅对公司的发展有价值，而且也是自身的职业生涯下一步发展的基础。
6.2建立职业生涯规划记录，重视他们的劳动成果。知识型员工的工作结果是不宜衡量的，而他们的工作成果被采用，被实质性的应用，对他们来说是最大的肯定，但是由于各方面原因，存在不能使用的情况。如准备了几个月的方案，由于企业业务发展需要，暂且搁置；这样情况下，组织应做好解释工作，适当的肯定和鼓励员工已做出的努力，并适当的奖工作结果记录在职业生涯规划记录中，使知识型员工理解组织的行为，并知晓组织对其付出智慧的肯定，心理上有一个舒缓。
7.通过正式沟通，强化知识型员工对工作意义的感知
7.1通过增加与客户的交流，增加对工作意义的感知。对于不直接与客户打交道的员工，不能直接与员工感知自身工作对于整个产品的效果。如果企业在年度客户答谢会中邀请企业各部门员工参加，直接接触客户，以及他们对企业和产品的认可，这些知识型员工会对自身工作的意义和价值有直接的感知。
7.2通过绩效沟通，对员工心理异动情况进行干预。绩效沟通是组织与员工的常规性正式沟通渠道，通过这个渠道，组织不仅可以向员工传达员工工作业绩情况，还可以借这个机会肯定员工工作的意义，以及与集团的愿景蓝图实现的促进作用，增强工作荣誉感。
关键词：工作幸福感；工作绩效；综述
中图分类号：F270 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.08.65 文章编号：1672-3309（2013）08-144-02
一、工作幸福感理论研究综述
（一）工作幸福感概念界定
目前，研究者对于工作幸福感（Workplace Well Being，WWB）的概念界定并未达成一致，主要有以下观点：（1）Efraty&Sirgy（1999）认为员工的工作幸福感是一种主观评价，这种评价来自员工对工作对自身生活需要和价值实现的满足程度；（2）Joan.E.Van.Horn（2004）认为工作幸福感是一种心理上的满足感，这种满足感主要是一种体验，是通过完成工作任务而实现人生价值和理想实现的；（3）Page（2005）指出工作幸福感指员工从工作中获取的幸福体验，是主观幸福感的补充构面。
综上，虽然学者们对工作幸福感的定义说法不太一致，但普遍认同的观点是：工作幸福感是指个体在工作领域对自身主观幸福感的综合评价，是一种具体的或者说是特殊的主观幸福感。本文认为，工作幸福感是一种总体的满意度和综合的幸福感，这种心理感受是在众多因素的影响下形成的，这些影响因素使员工能够通过工作获得认可和自身价值的实现。本文所涉及的工作幸福感方面的自变量就是这些影响因素，它们变化的综合结果就是员工对工作幸福感的感知程度。
（二）工作幸福感与工作满意度的联系和区别
工作满意度是指员工对自己的工作所持有的一般性的满足与否的态度；工作幸福感是指员工对主观幸福感在工作领域的具体反映，是一种综合幸福感受。两者既有联系也有区别。一方面，从内涵上说，工作幸福感概念比工作满意度概念所代表的含义更宽泛。工作满意度只是对工作方面的主观情感反应，而主观工作幸福感除了包括工作方面的情感反应，还涵盖其它方面。所以主观工作幸福感包含工作满意度。另一方面，从与工作绩效的关系上来说，工作幸福感更能促进工作绩效的提高。现在很多人都想当然的认为工作满意度与工作绩效正相关，实际上从20世纪50年代到90年代的研究都没有发现这种关系。但却有研究发现，与工作满意度相比，工作幸福感能够更好的预测工作绩效。
二、工作绩效理论研究综述
（一）工作绩效概念界定
关于工作绩效的定义，目前学界还没有达成统一的标准。就目前的研究来看，主要分为三种观点：一是“工作绩效行为说”，认为工作绩效是员工做出的跟组织目标切实相关的行为活动，也是一种过程说；二是“工作绩效结果说”，认为工作绩效是一种特定的产出衡量；三是“工作绩效综合说”，认为员工的工作绩效是行为+结果+其它因素的综合作用。
本文认为：“工作绩效结果说”比较主观和片面，评价要素单一，不足以反映员工的全面绩效。“工作绩效行为说”相对更为客观，对于绩效的考核也更具可操作性，但是也存在一些问题：（1）对于一些管理类职位而言，他们的绩效不仅仅包括一些具体行为的显性绩效，更多的是一些例如管理决策、战略规划的隐性绩效。因此，其绩效的评价和考核应将管理绩效等隐性绩效也纳入进来，而不仅仅是考核行为绩效等显性绩效；（2）有的工作中表现出来的行为并不是绩效，但在绩效考核和评价时很难将这两者区分开来。所以，本研究认同将工作绩效界定为行为和结果的统一结合体的观点。人们研究工作绩效的目的是希望能够准确、客观的考核员工在履行工作职责时对组织的贡献。只关注结果的方法不可取，因为有很多缺陷；但只注重行为的考核方法虽然比只关注结果有很多优势，但受工作绩效本身特点的影响，在评估工作绩效时，依然不能忽视和脱离对于结果的关注。要不然就会缺少客观性和真实性，从长远看不利于组织整体绩效的提高。工作绩效的行为是实现组织价值的手段，工作绩效的结果是组织价值的体现。行为评估的重点是达到终点的过程，结果评估的重点是终点。最佳的工作绩效考核方法应是将行为、结果及行为与结果的关系结合起来，即应该关注员工在完成任务的过程中都做了什么，怎样做的，以及做的什么和怎样做是否具有统一性。
（二）工作绩效结构
Katz&Kahn 于1978 年第一次提出了工作绩效的结构模型，他们认为个体在组织中的行为包括三个方面：加入和留在组织中；达到或者超过组织制定的绩效标准；自发的进行组织规定之外的活动。此后，学者们从这一主要观点出发，提出了如下的工作绩效结构模型，本文选取其中比较有代表性的加以说明：
1.以Cambell为代表的八要素模型。“行为绩效观”的代表人物Campbell（1990）将工作绩效定义为：组织成员完成组织所期望、规定或正式角色需求时所表现出来的行为，他认为工作绩效应该包含八个层面的要素：对组织规定的工作任务的熟练掌握程度；对组织没有规定的工作任务的熟练掌握程度；口头、书面沟通协调能力；对待工作所表现出的积极性和努力度；遵守组织的各项纪律；帮助同事和提高团队绩效；接受监督与领导；管理与行政管理。
2.Borman & Motowidlo（1993）的两维结构模型。Borman&Motowidlo （1933）将工作绩效划分为两个维度：任务绩效和关系绩效。其中，任务绩效又称角色内行为，是指工作所规定的行为，包含两大方面：（1）为了维持技术顺利、高效的运转而采取的分配产品、补充原材料供应等活动；（2）直接把原材料转化为产品和服务的活动。因为任务绩效是一般意义上绩效考核的核心内容，因为其与组织的核心活动联系密切。关系绩效是指工作中的自发行为，包括五大类：（1）即使与本职工作无关，也积极主动承担；（2）即使遇到困难，也始终对工作报以极大的热情；（3）在工作中积极帮助同事，给予其支持和鼓励，促进团体绩效；（4）即使会给自身带来很大不便，也坚决遵守组织规章制度；（5）对于组织的目标，持履行、维护和支持的态度。关系绩效的提高有利于任务绩效的提高，从而能够提高整个组织的绩效。
3.VanScotter&Motowidlo（1996）三维结构模型。VanScotter&Motowidlo进一步把关系绩效划分为工作奉献和人际促进。这一观点认为关系绩效包括维持良好工作关系和人际交往的能力以及完成工作任务的内在动机。工作奉献主要是指要加强自我控制，做到以下几点：认真对待工作、不管有无监督都严格遵守公司条例、积极主动克服来自工作中的各种困难；人际促进是指在组织中愿意帮助同事，和同事、上下级之间维持良好的关系。
4.Elizabeth Allworth&Beryl Hesketh（1997）三维度绩效模型。他们经过大量的理论分析研究后提出了“任务绩效-关系绩效-适应性绩效”三维度绩效模型。他们认为不仅应该关注任务和关系绩效，还应该关注适应性绩效（Adaptive Perfonnance）部分，并于之后的实证性研究中对适应性绩效的独立存在进行了研究证实。
综合以上研究结论，我们可以发现，大部分学者都普遍认同Borman&Motowidlo提出的“任务绩效和关系绩效”二维绩效模型。在我国文化背景下，大多数国内学者对员工工作绩效的研究主要集中在理论方面，实证研究并不多见。并且国内学者王辉、李晓轩和罗胜强（（2003） 研究结果支持了在中国文化情境下任务绩效与关联绩效的二因素绩效模型。因此，在我国的特定情境下利用任务绩效和关系绩效来对员工绩效的维度进行划分是可行的，同时将工作绩效分为任务绩效和关系绩效来开展对员工绩效的实证研究以及与工作幸福感的关系研究，有利于研究的清晰化。
三、工作幸福感与工作绩效关系研究
工作幸福感是一种主观性的心理感受状况评价，这种评价来源于人们对于工作给自己带来的满意程度，但这种程度又会受到多种因素影响。人们对待工作的态度取决于这种心理感受评价，有着高工作幸福感的员工工作就比较积极主动，而这样就可能导致较高的工作绩效；而有着低工作幸福感的员工工作就比较消极被动，而这样就可能导致较低的工作绩效。通过总结前人的研究成果发现，就工作幸福感与工作绩效之间的关系而言，国内外学者研究的重点主要放在二者之间是否存在因果关系上，主要观点有以下四种：（1）工作幸福感对工作绩效正向影响，两者正相关；（2）工作绩效和工作幸福感是正相关关系，工作绩效影响工作幸福感；（3）工作幸福感和工作绩效之间相互影响；（4）工作幸福感与工作绩效之间没有明显的相关关系。
四、研究评述
虽然学者们对于工作幸福感和工作绩效的因果关系存在不一致的意见，但是经过分析和总结前人的研究成果，本文认为员工的工作幸福感与工作绩效之间是存在显著的因果关系的，而且是工作幸福感正向影响工作绩效。根据赫茨伯格的“双因素理论”内容， 保健因素和激励因素是引起人们工作动机主要原因，使员工感到满意的因素就可以认为是激励因素。如果激励因素得以改观，那么就能使员工产生强烈的工作动机，从而极大地激发员工的积极性，提高工作绩效。事实上，激励因素在很大程度上都是工作幸福感的构成维度，工作幸福感的提升意味着激励因素的改善。据此，本文认为员工的工作幸福感与工作绩效正相关。
参考文献：
[1]邢占军.主观幸福感测量研究综述[J].心理科学，2002，（03）.
[2]苗元江.幸福感：指标与测量[J].广东社会科学，2007，（03）.
关键词：全面薪酬主观幸福感激励
为顺利实现薪酬福利在人力资源管理过程中的重要作用，在既定的经济成本支出下通过薪酬福利内容设计最大程度地实现其激励组织成员的作用，离不开对组织成员个体情绪感受和认知评价最直接的指标——主观幸福感这一影响因素的关注。通过诸多对主观幸福感与工作领域的薪酬福利制度相关性研究，充分结合薪酬福利设计原则及人力资源管理未来发展趋势，笔者认为，全面薪酬这一理念在改进优化组织薪酬福利方面具有相当的优越性与可行性。
一、理论界定
（一）主观幸福感
主观幸福感（SWB）指的是人们对其生活进行评价的科学分析，这种评价分析既是当前的又是长期的（比如对过去几年的）。评价包括人们对事件的情绪反映、人们的心情以及对他们所形成的满意度、成就感模式和在婚姻和工作等领域中的满意程度。在工作领域，可以理解为组织员工对于所获得积极情感和认知评价。
（二）全面薪酬
全面薪酬（Total Compensation）是指所有能够用来吸引、激励和留住员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西（美国薪酬协会，2005）。该理论起源于二十世纪七十年代的美国，其精髓在于兼顾组织与员工的价值取向，平衡两者利益关系，将个人绩效与组织绩效有机联系，整体提升组织竞争优势。美国薪酬协会指出全面薪酬包含四个板块十六个维度（如图一），2007年，洪健、林芳通过实证分析证实了此论断。
图一
比起传统的薪酬福利制度，全面薪酬更偏重于调动组织各方面资源，给予组织成员除固定货币性报酬外一些弹性的、非货币性的激励。在很大程度上重视组织对人员的关注，提升了人本位的管理，同时，有利于形成和谐的组织文化，提升组织承诺，促进组织公民行为的产生与开展，这种货币性与非货币性相结合的薪酬福利制度，能在更大程度上发挥薪酬福利的激励作用，提升组织成员的主观幸福感，从而提高个人绩效，达成组织目标。
二、理论依据
（一）公共物品理论
社会比较等相关社会心理因素表明，个人对于大多数私人物品的消费和享用都会由于与周围群体的比较中被扭曲的评价认知产生难以规避的负的外部性。已有的研究表明，税收使得公共物品摆脱了社会比较，使其从私人消费领域跨越到不存在比较的、人人可享用的公共领域，从而减少了所谓“显性消费”带来的幸福感缺失，利于幸福感的提升（Ng，2008 )。相对于社会性的公共物品，某一工作组织中的公共物品通常包括组织利用自身可利用的人财物资源为激励员工、提供良好工作环境、构建优越组织文化所提供的集体福利，而一些大型的诸如文体设施、子女教育机构或是医疗卫生服务等通常没有针对于员工工作岗位与级别的区别限制，也往往成为该组织内部人人可及、共同享有的“公共物品”。这种所谓的公共物品的提供与使用，相比于一些私人消费品而言，更具有提升员工主观幸福感的积极作用，因此，全面薪酬在学习与发展、工作环境中所涉及的具体设计均会提升成员在工作领域的主观幸福感，这种在适度范围内增设无差别高质量的集体福利设施的行为，可以达到直接达到增强组织归属感、提升员工工作积极性的目的。
（二）社会比较理论
相关证据表明，绝对收入与主观幸福感没有直接影响，即“幸福悖论”，但相对收入对主观幸福感有关键影响。由此，我们可以得出社会比较对于人们主观幸福感的影响。社会比较理论由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）在1965 年首先提出。针对于幸福感的个人体验过程，在效用层面，有着显性消费与隐性消费的不同区分。显性消费是在他人注目下，可货币化的诸如商品购买类的消费，这种消费在更大程度上，由于社会比较意义上将个人的认知、评价大打折扣，甚至发生变异与扭曲，而这种攀比在一些情况下所存在的是负的外部效应。隐性消费则排除了与外界的攀比与比较，更倾向于内心情感的主观感受，与个人的情感联系与情绪机制更加相关，这种隐性领域在一定程度上可定义为纯粹的情感体验，是一种幸福感知的过程，因而对幸福感的增强更具有直接意义。因此，在这一层面上，我们不难发现，针对于货币化的薪酬福利体系，全面薪酬所涉及的精神性或自的弹利设计更能在某种层面上满足职工个人需求，提升其职业幸福感，以更加彻底、完全地达到薪酬福利在人力资源管理方面所具有的不可替代的激励作用。
（三）需求层次与双因素理论
相关实证研究表明，收入与主观幸福感之间在一定范围内确实存在着一种较为积极的关系，但这种关系在如美国等的富裕国家中并不显著，其相关性仅为0.20(Easterlin，2001)，同样，其他较为富裕的国家如德国，收入也只能解释满意度变化的15%(Veenhoven，1996)。与富裕国家不同的是，贫穷地区的收入与主观幸福感的相关度表现出较高的水平，其中，加尔各答的贫困地区的相关系数达到0.45(DienerED，2000)。我们运用马斯洛需求层次可以解释这种现象，即在生活水平落后，人们基本生理及安全需要未得基本保障的时候，这种收入这种货币性要素对于人们有着更为重要的影响。
在工资薪酬较低时，人们往往倾向于加薪等提高收入绝对数额的薪酬福利诉求，但由于效用函数边际递减，可得知，在收入上升到一定程度上时，单纯提高分配金额早已无法达到明确的激励效果。这正解释了在“双因素”理论中，薪酬福利往往处于保健性因素层面的原因。此时，全面薪酬中所重视的、有关职业发展和组织氛围等精神方面的维度，涉及情感与工作心理的层面在较高的需求层次上为组织成员提供了激励性因素，这种更为人性化的福利制度会给职工、管理者乃至整个组织带来不一样的情绪体验，这时，薪酬福利将同时具有提升员工满意度的激励因素的特征。
（四）社会资本理论
社会资本指个人在社会结构中，利用自己（或组织）在社会网络中的特殊位置来获取利益的能力。社会关系网络、信任和规范等为社会资本的特征，其通过协调联动来提升社会效率。越来越多的经验研究表明，社会资本及其储备与主观幸福感之间存在正相关的关系(Helliwell，2003)。在个人层面，随着一个人社会资本的不断增加，其在社会生活中的归属感与安全感和获得特殊服务与利益优越感也随之积累，这种能够通过社会关系网络而解决个人自身利益诉求的方式将整体提升个体的主观幸福感与生活满意度。作为获取与积累社会资本的重要场所和关键来源，工作岗位与所获得的相关薪酬福利会在赋予个人专属的社会关系网络地位的同时，直接或间接地给予个体获取相应利益的权利。其中，除却固定的货币性工资奖金给人们带来的收入差距之外，组织所特有的弹利，如在职培训、集体出游、解决子女教育、特殊医疗服务或住房倾斜政策均会为职工提供以区别于其他社会群体的更优方式有序、高效解决地自身生活困境，并为保障其物质、精神需要带来巨大福祉，这不仅是个人社会资本不断累积和实现的过程，更是提升主观幸福感的不二捷径。因此，社会资本作为人们工作奋斗的隐性追求，对于主观幸福感的提升具有显著意义，那么，作为社会资本积累的重要方式的全面薪酬福利制度会在很大程度上提升组织成员在这一层次上的主观幸福感。
三、实施过程中需注意的问题
全面薪酬在调动组织成员积极性及发挥薪酬福利激励性作用方面具有巨大的优越性，并能直接地提升组织成员主观幸福感并优化组织氛围。对于全面薪酬福利的具体实施，结合我国组织特点与发展实际，应重视以下几个方面。
（一）关注员工加薪期望
员工加薪期望在一定程度上体现了员工个人生活需求与其对付出劳动回报的更高诉求，不满足于现有薪酬福利报酬的员工通常会以更高的工作热情与大幅提升工作质量为讯号，向组织传递其内在意图。对于这种工作表现突出，并可能存在个人特殊情况的员工，组织应适当破除一般加薪程序所应固守的条条框框，及时给予非连续的、不固定的相关激励，鼓励员工提高工作效率或给予相关人性化帮助。
（二）过程参与
过程参与指的是在组织进行薪酬福利设计时，除了考虑相关传统组织内外部因素和管理者意见之外，应在合理限度内充分鼓励组织成员参与设计。这种让员工参与到岗位价值评估的工作可以提升评估结果的合理性，更能让员工感到所获得薪酬福利的内部公平性并对结果产生认同感，提升组织归属感和薪酬福利满意度，进而提升个人主观幸福感。
（三）弹利设计
弹利又称为“柔利”，即企业为员工提供不同种类的福利自助选择范围，员工在自己可支付的福利选项内自由选择适合自身生活状况的项目。这种设计有利于切实满足员工发展需要，高效率地发挥福利的作用。同时，由于自助利内容带有一定的岗位和级别的差异性，它能激励员工为获取更高层次的福利而努力工作，增强其晋升愿望，提升个人绩效，最终达成组织目标。
（四）关注核心员工
核心员工通常具有较高的个人绩效并对组织整体绩效有着重大贡献，他们在组织中具有很大的影响力，对组织员工具有普遍的示范作用。在实现全面薪酬的过程中加强对核心员工的关注，能够放大组织对员工薪酬福利投入的成果，将组织对员工的关注最大化，在更广的范围内引起员工对提升绩效、努力工作的重视，并以此提升全体的工作热情，伴随着这种对组织激励的向往，员工的主观幸福感也随之提升。
全面薪酬在提升组织成员主观幸福感方面具有深刻且长远的影响，并对良好组织氛围的形成与维护起着积极的作用。在全面薪酬的设计与具体实施中，应充分考虑组织内外部公平及相关弹性化、个性化福利制度的设计，并在具体给付中坚持透明化原则，强调多方满意、突出先进激励后进的和谐理念，以此，提升薪酬福利的激励作用，提高组织成员工作绩效，进而确保组织绩效的实现，促进组织的长足发展。
参考文献：
[1] 吕晓洁，全面薪酬各维度满意度对知识型员工主观幸福感的影响探讨[D]，北京：中国人民大学，2008年
[2] Ng. Happiness Studies: Ways to Improve Comparability and Some Public Policy Implications.The Economic Record，2008，84 (265 ) : 253-266
【关键词】酒店员工；工作积极性；幸福感；员工激励；潜能管理
酒店行业是劳动密集型行业，很多工作的完成必须有工作人员的参与才能为顾客提供相应的产品。所以酒店管理很大程度上是对人的管理，如果不善于调动员工的积极性工作很难开展。酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人员跳槽。这就要求酒店必须调动员工工作积极性。当前国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应该重视激励手段和措施的创新，以达到预期的目标。我认为要提高酒店员工工作积极性要从如下几个方面着手：
一、培养员工的幸福感
酒店如何培养一线员工的幸福感，如何培养服务员的积极性，让其感觉幸福？其实，有关员工幸福感的正确理解在许多企业家的心目中还是存在较大偏差的。
（一）员工幸福感的含义理解
从认知的层面上来理解，可以将幸福感等同于满意感。将幸福感界定为满意感，以确保幸福指数研究的可操作性。于是，总体生活满意感和具体生活领域满意感（例如，经济状况、工作状况、家庭生活、社会交往、休闲活动、居住环境等）成为考察幸福感的主要指标。这种思路是受到认知心理学的影响，对幸福感的考察被置于个体对自身生活需求满足程度的认知评价的基础之上。
从情感层面理解，幸福感很大程度上被等同于快乐感。由于情感因素较多地与心理健康联系在一起，因而这一研究取向也被赋予了较多的心理健康色彩。
从个人潜能与价值挖掘层面理解，他们将个体的自我实现程度作为衡量人们幸福感的核心内容，自主、环境驾驭、个人成长、生活目的、自我接受与个人价值密切相关的要素成为幸福感的重要成分。认为除了需求得到满足而获得的享受之乐外，还存在一种个人自我展现之乐。也就是，通过全身心投入，以使自我潜能得以充分发挥，因自我实现而获得的快乐。
（二）提高员工幸福感的方法
基于以上对主观幸福感的分析，我们可以认为收入的高低、公平公正和谐、个人发展愿望的满足、人性化的关怀等都是影响幸福感的重要因素。当然，员工的幸福感属于主观感受，它完全可以通过主观调适而获得。当我们的实际能力超过自我期望时，当自己实际能力的增长超过自我期望的增长时，幸福感就会产生。从这里我们可以发现。其实让工作不再郁闷，提高员工的幸福感可以从两个方面入手：
1.培养员工快乐的性格，帮员工正确认识自我
酒店管理人员要多与员工沟通，让员工认识到快乐的性格有益于身心健康，也有利于提高客人的满意度。即通常所说快乐他人的同时快乐自己。帮助员工自我认识，如正确认识薪资过低，要知道你的薪资待遇往往和你的贡献成正比，如果你能长期付出，忠诚于自己的事业，上司绝对不会视而不见。此外，薪资收入除有形的货币外，也应算算隐形收入，譬如良好的人脉资源、技能训练和具有挑战的工作机会等。又如员工感到自己的能力未受肯定就可以多和老板谈谈自己的工作理想和抱负，多参加一些重大项目，也许会对自己的能力有一个正确的评估。还比如认为才能无法得到充分的发挥，对于这些问题，你不仅要认真反省自己，也要和老板多多沟通。“天生我才必有用”这句话的确不错，但是要做到适才适用必须和老板共同努力才能实现。人有多方面的天赋，做一行爱一行，用心做好每一件事，才能找到更多发展的机会。对于升迁问题不要嫉妒他人，先入为主地认为其升迁不过是靠关系、拍马屁，而要努力去发现那些自己所不具备的优秀品质和卓越能力，并对照自己的问题不断改进。对于工作时间过长的问题
先问问自己究竟是工作效率太低，还是业务量过重。如果是前者，那么正确的态度是努力提高自己的技能，更加投入地学习和自我提升。如果是后者，则应该主动地寻求老板的支持，并且能提出具体的解决办法，而不是逃避。员工的自我调节虽然见效快，比较容易操作，但要保持企业长期的人员稳定和从根本上提高员工幸福感要从组织层面多方位进行关怀。
2.让员工感到幸福――需要组织关怀
增强员工“幸福感”需要组织创造一个公平公正的职业发展渠道。使员工不断实现自我价值。自我价值的实现是人的最大幸福，能最大限度地激发出人的内在积极性和创造性。其主要包括两个方面：获得更丰厚的物质回报，让自己及亲人的生活质量得以提高；以及获得更好的晋升机会，让自己的才能得到更大的发挥空间。
为实现员工自我价值，首先，应建立以业绩为主要考核指标的薪酬管理制度，“以数据说话，用制度管人”。企业应坚持“多劳多得”原则，根据不同的岗位、工作性质、工作环节等制定科学全面的薪酬管理制度，实行动态管理。这种薪酬制度必须将业绩、责任、职级、技能等予以量化，激励员工不断提升业绩，勇于承担责任。当员工的努力得到最大的薪酬回报时，他们才会觉得幸福。
其次，建立畅通的干部职务晋升和员工级别晋升通道，使员工的培养、员工的培训、优秀员工的选拔职务或级别的晋升形成一个完整的体系。一要确定员工的培养体系，根据每个员工的素质及特点与员工一起确定职业发展方向，让员工在明确努力方向的同时，感受到企业对自己的关爱，从而产生强烈的归属感和上进心；二要制定员工培训目标，开展以提高员工业务技能为主要目的的培训。这可以增强员工的安全感，并使其更加得心应手地工作；三要明确优秀员工选拔制度，以德、能、勤、绩为主要考核指标，坚持公平、和不拘一格用人才的原则，杜绝暗箱操作。通过科学地组织人力资源，优化人力资源，使人才的能力得到充分发挥，要使平凡的人也能成为人才，最终为企业做出贡献。在这样的环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报，既有物质驱动力，又有精神激励；既有规章制度的强制执行，又有关怀备至的柔性管理，人际关系和谐，员工以企业为家。增强员工“幸福感”就要建立和谐的干群关系、和谐的同事关系、和谐的工作环境。
人生最美好的时光都在工作时段，如果不能在工作中体验到快乐，人生的幸福又能从哪里来呢？
首先，管理者要创造一个生机勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义，并使员工时时感受到领导的关怀，从而从心理上产生一种受到尊重的幸福感。
其次，管理者要不断地肯定员工的工作业绩，尊重员工的劳动，对员工工作提出褒奖。每位员工都希望把工作做好，都希望自己的劳动价值得到别人的肯定，因此，企业应该关注员工的业绩，不吝啬鼓励之词。比如，对“忍辱负重、埋头苦干”的群体心理，就应该充分重视其无私奉献的精神内核，鼓励“负重”“苦干”的人；不鼓励，就会“鞭打快牛”，让老实人吃亏，使现存的老实人变得不再老实，最终导致人文环境荒漠化。如果企业对员工的成绩视而不见，却对员工缺点大加挑剔，员工的积极性就容易被挫伤，从而否定自己，工作消极，职业幸福感便无从谈起。
最后，要创造和谐的工作环境。和谐的工作环境包括外在环境和内在环境，外在环境如舒适的办公室、功能齐全的健身房等，内在环境如工作分配的合理化程度、员工之间工作关系的和谐程度等。
增强员工“幸福感”就要充分发挥企业文化的导向作用。比如，不定期地举办一些岗位技能竞赛、拓展训练、文化培训、演讲比赛等活动，一方面可以丰富企业员工的业余文化生活，另一方面也陶冶了员工的情操，增强了凝聚力。当个人的需要能在企业内得到满足，感觉在企业工作很“幸福”，员工就会充分发挥积极主动性，充分发挥创造潜力，就会成为企业和谐发展的创造者和维护者。
二、做好酒店员工激励工作
（一）工作有保障――让员工感受职业安全
酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。
（二）系统培训――让员工持续充电
酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。
（三）薪酬即时支付――让员工感受及时雨
薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。
（四）小型激励――让员工乐不思蜀
酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作积极性。
（五）心理契约――让员工有意外收获
减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。
（六）联络家属――让大家、小家成为一家
酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。
（七）充分尊重――让员工在平等中进取
尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。
（八）量身定做――让员工享受一对一激励
现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该对员工（特别是A类核心员工）采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸引力的。
三、对员工的潜能进行管理
由于酒店业是人员密集型行业，提供的产品又主要是人的服务，因此对人的潜能进行管理能够提高工作的效率和效能。对人的潜能进行管理分为以下三个方面：
（一）激发员工潜在的工作热情。
酒店应努力使员工在工作中心情舒畅，只有心情舒畅的员工才能提供出温馨、细致的服务，才能让顾客感觉舒适、满意。酒店应用有前景的事业吸引员工，用有效的政策稳定员工，用真切的感情凝聚员工，使员工精神愉快，进而把愉快的精神转化为生产力。
（二）激发员工没有表现出来的工作能力。
酒店应在为员工提供良好待遇的同时，适当引入竞争机制，再辅以及时有效的培训和考核，加大激励的力度，从而激发员工发挥出工作潜力。
（三）帮助员工进行时间管理，提高工作效率。
由于酒店产品是以无形产品为主，因此，帮助员工进行时间管理，找出员工的时间陷阱，约定积极的工作目标，将工作流程和时间安排合理化、具体化，有助于员工进一步提高工作效率。
总之，要搞好酒店管理，必须提高员工的工作积极性，员工才会在工作中竭尽所能为客人提供热情、主动、周到的服务，想客人所想，急客人所急，最终让客人满意而归，赢得更多的回头客。
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高知识企业员工工作幸福感几何？
在即将过去的2012年，中金公司、“四大”会计师事务所中的多家公司等相继出现员工过劳死的事件，让人们对高知识企业员工的工作幸福感深感担忧。2011年，国内招聘网站前程无忧进行了“工作了，你还幸福吗？”的网上调查，从各行业来看，咨询业、金融业是工作幸福感较弱的行业，尤其令人大跌眼镜的是，在收入不菲的咨询业中，仅有4.55%的受访者表示工作能为其带来成就感和幸福感，这个比例是各行业中最低的。
工作幸福感对员工个人和企业来说都非常重要。对于高知识企业的员工来说，他们不仅关注薪酬待遇，更看重工作给自己带来的幸福感。如果工作幸福感低，员工会出现情绪低落和工作倦怠，影响个人工作和生活；而对高知识企业来说，员工是最重要的财富，由于这些企业中的员工身上有高附加值的人力资本，他们的流动意愿较强烈，如果他们在工作中长期无法获得幸福感，工作效率会大幅降低，甚至离职，给组织带来较大的损失。
基业长青的企业都极为重视人的要素，有着许多与之共同成长的员工。如何提高员工的幸福感，让员工拥有归属感，从而更加快乐、高效地工作，是决定高知识企业兴衰和可持续发展的重要因素，也是岁末年初值得高知识企业进行认真思考的一个关键问题。
四大因素，左右高知识企业员工工作幸福感
工作幸福感对高知识企业员工来说异常关键，那么，究竟哪些因素在左右高知识企业员工的工作幸福感？受个人能力素质和工作性质的影响，和其他类型企业的员工相比，高知识企业的员工更加注重个人职业发展和企业对其能力的认可，他们更希望在开放、平等的团队中工作，由于工作压力较大，工作-生活平衡问题也成为了他们关心的重点。
职业发展和自我实现
职业发展和自我实现极大地影响着知识型企业员工的工作幸福感。知识型企业的员工有非常强烈的成就动机和成就愿望，极为重视个人成长和未来职业发展。他们看重企业能否为其提供知识增长和能力提高的机会，希望接受有挑战性的工作任务，渴望通过工作充分发挥潜能，实现自我价值。如果企业只给其使用知识和能力的机会，而不给其提高能力和自我实现的机会，知识型员工的幸福感会显著降低，流动意愿会增强。
薪酬福利
完善的薪酬激励措施不仅能满足知识型企业员工的物质需要，也是对他们能力和工作业绩的认可。国内学者孙泽厚、李洋阳研究发现，薪酬是知识型员工获得幸福感的重要影响因素。 而“幸福棘轮”现象指出，当人们不断获得成功，拥有越来越多的财富时，他们的预期也会随之上升，不久就习惯新的生活状况，于是就不再觉得那么快乐。对于知识型企业员工而言，伴随着他们为企业带来的业绩贡献不断增加，收入水平不断变化，对于物质的满足感也会呈现出“棘轮”变化，对公司薪酬期望值会提高。这里的薪酬不仅指现金收入，也包括福利等各种其他形式的激励。
工作—生活平衡
知识型企业员工从事的工作多为需要运用专业知识和技术的创造性、高附加值工作。他们多分布在高科技、咨询、金融等行业中，员工的工作压力普遍较大，工作时间较长。长时间过度的消耗造成员工身心耗竭，对工作的热情下降，工作幸福感大打折扣，甚至会产生离职的想法。因此，工作-生活平衡成为了影响知识型企业员工工作幸福感的一个重要因素。
企业和团队文化
知识型企业广泛采用团队工作的方式。这些企业的员工是高素质、个性化、自我实现意识强烈的专业人才，他们渴望自己所在的企业和团队尊重人才，有民主、开放的管理制度，能给予自己足够的支持与信任，能和领导及同事自由平等地沟通，并且有良好的人际关系网络。这一点对知识型员工在工作中获得幸福感非常关键。
在了解了高知识企业员工工作幸福感的影响因素之后，企业应真正关注这些因素，深入了解员工的所需，为他们创造更好的发展条件，提供更有竞争力的薪酬，帮助他们实现工作-生活平衡，建立开放、平等的企业文化，让员工在工作中的幸福感不断提升，提高其工作积极性和对企业的忠诚度。
注重员工的个人发展
知识型企业要关注员工的个人发展，给员工提供多样的学习和培训机会， 使他们的技能和能力不断提高。要努力为员工提供富有挑战性的发展机会，为其设置发挥其潜能的最大空间。要让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升通道，使其能够随着企业的成长，获得公平的职位升迁机会。此外，知识型企业中的员工多是掌握高技术或者拥有出众管理能力的人才，为满足员工个人职业发展的不同需求，企业可以实行双重职业生涯路径的模式，使员工既可沿技术职业生涯路径发展，也可以进入管理职业生涯路径，从而为员工提供更多的职业发展机会。
作为高知识企业界的翘楚，Google为员工在横向和纵向的职业发展道路上，都提供了充分的空间。在横向职业发展上，员工在工作满18个月后，就可以申请调换工作地点、工作项目和工作岗位。此外，各种轮岗项目、职业导师项目、培训和继续教育等都在方方面面帮助员工提升职业技能和职业发展。在纵向职业发展上，每年两次的晋升评估为业绩表现突出的员工提供了向上提升、承担更大职责的机会。在Google，员工晋升强调民主和自由，员工只要觉得自己符合晋升条件，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要得到同事认可，并顺利通过审核就可以实现晋升。在Google，有的普通员工在短短几年内就已在3个不同国家工作过；有的员工从工程师变成了公益事业的负责人，从秘书变成了市场经理，从财务人员变成了销售人员，从律师变成了人力资源管理人员。员工的职业生涯在Google能得到最大程度的发展。
实施有竞争力的全面薪酬战略
在知识型企业中，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值实现的一种方式。知识型企业要推行全面薪酬战略，以满足员工日益变化的薪酬福利需要。全面薪酬战略包括外在薪酬和内在薪酬两部分，外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性薪酬，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴等。内在薪酬是指那些为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如培训机会、吸引人的公司文化和良好的人际关系等。外在薪酬与内在薪酬各具不同的激励功能，它们互为补充，构成完整的薪酬体系。在全面薪酬体系下，知识型企业要针对员工在特定阶段的特有需求为他们提供相应的激励，以发挥薪酬激励体系的最大效用。阿里巴巴作为中国IT业的领导者之一，不仅为员工提供有竞争力的工资和福利，还针对员工的需求，向他们提供其他各种形式的激励。2011年8月，阿里巴巴集团宣布，为了让员工安居乐业，减轻后顾之忧，公司向员工推出30亿元的“iHome”无息置业贷款计划，在集团服务期限满2年，工作地在中国内地，符合相关要求，且为购置员工工作地首套住房者可申请贷款购房。服务期限在2年以上（含）3年以下的员工，贷款额度上限为20万元；服务期限为3年以上（含）的员工，贷款额度上限为30万元。同时，阿里巴巴投入5亿元成立“阿里巴巴教育基金”，用于教育环境的硬件设施建设，联合相关教育机构共同办学，并和杭州已有学校进行合作，帮助员工解决子女的学前教育和小学教育问题。此外，考虑到CPI上涨压力，阿里巴巴集团向基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。阿里巴巴集团董事局主席马云说，阿里巴巴的下一步应该把最佳雇主公司努力转变为员工最具幸福感的公司，“也许我们的员工不是最有钱、不是收入最高的，但是他们在阿里巴巴工作是最有幸福感的”。
提供员工援助计划
员工援助计划（EAP，Employee Assistance Program）是一项为工作场所中个人、组织提供咨询的服务项目，它帮助管理者识别员工所关心的问题，这些问题可能会影响到员工的工作幸福感，甚至影响到整个组织的业绩，咨询专家会针对这些问题提出解决方案。员工援助计划的服务内容包括个人生活、身心健康、工作问题和组织发展等内容，倡导员工在工作与生活间取得平衡，提高员工主观工作幸福感。
花旗集团的员工援助计划在业内非常有影响力。在美国、澳大利亚、加拿大、爱尔兰、英国等国家，花旗集团向员工提供员工援助计划，通过咨询服务为员工更好地平衡工作和生活提供支持，让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康与快乐。员工援助计划通过连续不断的免费电话为员工提供服务。呼叫者会得到短时间的秘密咨询服务，如果有长时间咨询的需要，经过专业的训练的顾问与其他有资格的服务提供者，会为员工提供更长时间的咨询。咨询内容涉及到私人生活、家庭和工作问题等广泛的领域，包括酒精与化学药物的依赖问题、与家庭成员的关系问题等。在美国、波多黎各、加拿大等国家的花旗公司，员工与他们的家庭成员还可以进入“员工援助计划”的网站获取相关服务。
培育良好的团队文化
培育良好的团队文化知识型企业需要建立友好、开放的团队工作氛围，对员工实行“情感激励”，给与他们更多的关心和帮助，使员工产生对企业的认同感；要建立开放的沟通系统，保证上下级以及同级员工之间有通畅的交流与沟通渠道，增强员工的参与意识；要给予员工足够的信任与授权，让他们自主完成工作任务，尽情发挥工作才能；同时，还要培育鼓励创新的企业文化氛围，激励员工不断进行自我挑战。
微软是以创造团队文化闻名的公司。微软首创了以项目小组来开发电脑软件的形式。由于微软的产品专业性很强，并要求不能出错。因此，公司需要的并非一团和气的文化，而是平等又充满争论的团队文化。微软强调在产品推出之前发现并引爆尽可能多的隐患，例如产品功能无法满足用户需求、产品稳定性存在缺陷等。为此，微软建立了“三足鼎立”的结构，即每个项目开发团队都由代表用户的项目经理、负责
关键词： 幸福感 幸福管理 人力资源管理
现代企业正离幸福渐行渐远，企业员工身心倶疲、不堪重负，许多聚积了财富的企业正在变成人际的荒漠，并由此引发了一系列问题——忠诚度下降、频繁跳槽、亚健康、心理疾病……甚至还有更有严重的过劳死、自杀问题。现有企业管理理论正受到严峻挑战。幸福管理思想的诞生无疑为这种局面的改善点亮了希望之光。
一、何为“幸福”？
千百年来，众多哲人试图通过界定幸福的外部标准给“幸福”下定义，但事实证明，这种努力是徒劳的，因为人们根本无法对幸福的外部标准达成共识。面对这种局面，心理学家舍弃了给幸福制定外部标准的思路，转而试图从人们内心的主观感受定义幸福。在心理学家眼中，幸福是指人类个体认识到自己需要得到满足和理想得到实现时产生的一种情绪状态，是由需要（包括动机、欲望、兴趣）、认知、情感等心理因素与外部诱因的交互作用形成的一种复杂的、多层次的心理状态，而幸福感则专指评价者根据自定的标准对其生活质量的整体性评估，它是衡量个人生活质量的重要综合性心理指标。由于这种定义并不依赖任何外在的具体客观标准，而是注重人们的内在主观感受，因此这种幸福也叫做“主观幸福感”（subjective well-being，简称SWB）。
幸福感并不是单一维度的概念，有学者认为幸福感由两个基本成分构成；（1）情感成分，包括积极情感（如愉快、轻松）和消极情感（如抑郁、焦虑、紧张）；（2）认知成分，称之为生活满意度，即个体对生活总体质量的认知评价。因此，一个人的幸福感由对生活的满意程度、积极情感的体验和消极情感的缺乏构成。对整体生活的满意程度越高，体验到的积极情感越多且消极情感越少，则一个人的幸福感越强。
当幸福感这一概念被引入与工作相关的研究时，产生了“工作幸福感”的概念，它主要是指员工对于工作的情感体验和工作总体质量的认知评价。我们所熟悉的“工作满意度”就是“工作幸福感”概念中的认知评价成分。
二、幸福感的影响因素
目前，我们对幸福感的认识还非常有限，现有研究成果初步显示，工作环境下人的幸福感可能受到人格特质、工作特性、经济回报、文化等因素的影响。
（一）人格特质因素。
由于幸福感本身是一种主观感受，因此，不同个体的幸福感水平是不同的，而个体之间最大的差异是人格特质差异。这一点从心理学者的实验研究中可得到证实。例如，曾有人用体验抽样法在不同的时间和不同的情境对人的心情进行了测试，他们发现一个人在不同时间和不同情境中的心情平均值具有高度的一致性，这说明幸福感不完全受情境因素的影响。虽然人们的心情会发生波动，但从长时间来看，其平均值仍然是非常稳定的。维持这种稳定性的因素就是一个人的人格特质。所以，拥有不同人格特质的员工，其工作幸福感是不同的，尽管其他所有工作环境和工作条件都一模一样。
（二）工作特性因素。
为什么工作特性会对工作者的幸福感产生影响，可从神经心理学角度加以解释。神经心理学有关大脑唤醒水平的研究发现，人的大脑需要接受并处理来自各种感官的信息，这种接受和处理信息的状态是不同的，随着信息总量的增加，大脑的兴奋程度会逐渐提高，这一过程叫做大脑的唤醒。大脑具有最优唤醒水平，在这个水平上从事工作，人会感觉愉悦，超过这个水平则会出现焦虑、烦躁、惊恐等消极情绪；低于这个最优水平则会出现无聊等消极情绪。所以，当某项工作内容需要处理的信息总量与工作者的大脑最优唤醒水平匹配时，工作者就会产生积极的情感体验，反之，则出现消极情绪，降低幸福感。
（三）经济回报因素。
对于经济学家而言，在很长一段时期里，个人福利近似等同于货币收入，个人幸福感近似等同于从消费效用中获得的满足感。因此，工作的经济回报被视作幸福感的重要影响因素。在员工个人物质财富还比较匮乏时，经济回报对员工产生的激励，以及同时带来的幸福感作用毋庸置疑。但当个人物质财富已经达到很高程度时，经济因素仍会对幸福感产生影响吗？美国经济学家理查德·伊斯特林（Richard Easterlin）指出，收入和幸福之间不存在明显的正向关系，单纯依靠货币并不能购买到幸福。富裕的人并不比贫穷的人更快乐的事实就能说明问题。尽管如此，这并不表明经济因素对幸福感不再产生影响，而是其影响在逐步减弱。随着收入的增加，人们的期望值会相应增加，当收入超过满足基本需要的水平以后，相对的而不是绝对的收入水平，对于人们的幸福就更重要。
（四）文化因素。
同一行为在不同的文化情境中具有不同的意义，即文化赋予心理以意义性。通常，越高级的心理现象受文化的影响越大。事实上，早在上世纪90年代初，就已有研究表明了文化对于幸福感的决定性影响，发现幸福感本质上是文化定位的。文化除了直接塑造幸福观外，还会经由建构不同的自我观决定人们追求幸福的想法、感受与行为，进而影响幸福感。例如，中国文化属于集体主义文化，而集体主义文化对应依赖型自我；西方文化属于个人主义文化，个人主义文化对应独立型自我。因此，不难推论，中国人的幸福感内涵必然是不同于西方人的。
三、幸福管理的理论溯源
可以从管理学、经济学和心理学等学科的走向追溯幸福管理思想的理论基础。
（一）管理思想的人性假设演变：幸福人假设。
人的行为并不是完全理性的，而是由人性所支配的，因此对人性的研究是对管理价值进行认识和分析的最基本的前提条件。纵观一系列人性假设，“经济人”认为工作的目的只是获得物质报酬，追求经济利益；“社会人”希望拥有和谐的社会关系，追求归属感、尊重感；“自我实现人”希望充分开发自我潜能，追求成就感；“复杂人”有各种各样的需求，追求因人而异。人性假设理论反映了管理学家对人的不同认识，每种人性假设都与所处环境及时代有关，这些人性假设都正确地反映了人性某些方面的特征，对调动员工工作积极性和提高生产效率起到了重要作用。然而，由于条件限制，这些人性假设各自存在一定的历史局限性，都没有反映出人性的根本，即人生活的、工作的最本质的追求和终极目标。所以，不论哪种人性假设，都只是从人类行为的某个侧面说明了人类的某种或某些具体追求，人们的许多追求与占有，充其量仅是达到幸福的手段与过程，为幸福提供一些外部条件，而幸福的手段、过程和条件都不是幸福本身。人们工作、生活的根本目标和终极意义是追求幸福最大化。从这个角度说，管理的终极人性假设是“幸福人”。
（二）经济福利衡量方法论的转变：从客观效用到主观幸福。
在经济学中，将效用近似等价于个人幸福，将GDP近似等价于总体幸福，这是最简单的衡量方法，这种做法实质上是将人们幸福的来源单一地归因于货币收入和物质财富。美国经济学教授理查德·伊斯特林在1974年发表的题为《经济增长可以在多大程度上增进人们的幸福》一文中提出了一个著名的悖论，即收入和幸福之间不存在明显的正向关系，单纯依靠货币并不能购买到幸福。在伊斯特林看来，收入确实是带来幸福的重要因素，但不是唯一因素。在人们的基本需要得到满足以后，收入的重要性就开始下降，而其他一些因素的重要性则开始显现，其中最重要的就是期望值的升高。有很多高收入者认为自己并不幸福，却有不少生活在贫困线以下的人认为自己很幸福，原因就在于他们有不同的期望。因此，即使提高所有人的收入，也不能使所有人都感到更加幸福，原因就在于人们之间的攀比会降低他们的幸福感。
丹尼尔·卡尼曼把心理学和经济学结合了起来，采用一种所谓的“每日时间重现法（day reconstruction method）”计算国民幸福，该方法先对人们每天从事的各种活动进行分类，并根据大量代表性人群对这些活动的主观评价判断他们的幸福水平，再统计人们在这些活动上所花的时间，据此核算国民幸福总值。这种方法后来成了国民幸福核算账户（national well-being account ）的基础。国民幸福核算账户在未来有可能取代国民收入核算账户而成为衡量社会发展水平的重要指标。
（三）心理学研究的新方向：积极心理学。
积极心理学是美国心理学界正在兴起的一个新的研究领域。其最早可追溯至20世纪30年代关于天才和婚姻幸福感、生活意义等内容的研究。但第二次世界大战中断了这一研究，当时心理学的主要任务是治愈战争创伤和治疗精神疾患，研究心理或行为紊乱的秘密，找到治疗或缓解的方法。直到1997年，Seligmen就任美国心理学会主席一职并提出“积极心理学”这一思想，心理学研究才开始逐渐从病理心理学转向积极心理学。正如Seligmen所说：“当一个国家或民族被饥饿和战争所困扰的时候，社会科学和心理学的任务主要是抵御和治疗创伤；但在没有社会混乱的和平时期，致力于使人们生活得更美好则成为他们的主要使命。”1999年，Templetion基金会决定设立“Templetion积极心理学奖”，奖金总额共计$200000，第一名的奖金额达$100000，鼓励那些“最聪明的年轻人”投入对于积极心理学的研究。美国心理学权威期刊《美国心理学家》（American Psychologist）分别于2000年1月和2001年3月出了两期关于“积极心理学”的专刊，足见美国心理学界对积极心理学的重视与关注。
积极心理学的研究对象是平均水平的普通人，它要求心理学家用一种更加开放的、欣赏性的眼光看待人类的潜能、动机和能力等。这与传统的心理学研究有很大的不同。在以往的心理学中，我们所熟悉的词汇是病态、幻觉、焦虑、狂躁，以及对于死亡的恐惧，等等。而在积极心理学中，健康、幸福、勇气、自信、灵性、爱等词语则成为关注焦点。管理学界对工作幸福感和幸福管理的探讨，正是在这一背景下产生的。
四、幸福管理实践的基本思路
幸福管理指充分发挥和利用每个人的智慧和优势协调组织的资源以增进组织利益相关者幸福最大化的机制运行过程。幸福管理既是一种价值观，又是一种方法论，其实质是改变人的生活，使人获得幸福与快乐。幸福管理的主要内涵在人力资源管理实践中可以从以下四个方面得以体现（如下图所示）：
图 幸福管理在人力资源管理实践中的应用基本思路
（一）企业管理以幸福最大化为终极目标。
长期以来，财富最大化一直是企业追求的主要目标。对于企业来说，规模、管理、人才、技术、效率、利润……都是必须看重的因素，要切实提高企业实力，必然需要财富支撑。然而今天，现实已经表现出越来越明显的消极一面。财富的增加，往往伴随着更多的困惑，越来越多的人对以财富最大化为目标的做法提出了质疑。英国《金融时报》曾发表文章说：“上世纪50年代以来，人类虽然创造了大量财富，但幸福并未增长。加速经济增长并非值得我们为之做出巨大牺牲的目标。特别是，我们不应该牺牲最重要的幸福源泉，即人际关系的质量。在追求效率和生产力增长的名义下，我们在这方面已作了太多牺牲。”
“幸福最大化”是针对当前人们热衷的“财富最大化”而提出的一个新理念。“幸福最大化”这一目标的提出，给了企业明确的前进方向。一个追求幸福最大化的企业，在关注人的财富需求的同时，要更加关注人的情感、精神需求。现代企业普遍面临一些棘手的管理难题，比如怎样吸引人才、保持团队的凝聚力，怎样建立全体员工普遍认同的企业文化，如何让企业处于一种可持续发展的状态，成为百年老店等。追求幸福最大化的企业，通过幸福这一桥梁，更容易建立起优良的企业文化，形成普遍认同的价值观。不论企业文化、价值观的外在表现有何不同，只要在核心层面立足于幸福，将具有更鲜活、更长久的生命力，现有企业遇到的诸多管理难题均将迎刃而解。
（二）挑选具备“幸福”特质的员工。
拥有不同人格特质的人，对幸福的感受程度是不相同的。例如心理学界有研究发现，具有外倾特质的人对于内容积极的图片反应更强烈，而具有神经质特质的人则对于内容消极的图片反应更为强烈。积极心理学的创始人Seligman和Peterson率研究团队花费了三年时间对全球主要的宗教和价值体系（包括基督教、天主教、佛教、伊斯兰教、儒学、道教、印度教、武士道和犹太教等）进行了研究，总结了24种可以让人持久快乐的特质，其中被发现与工作绩效最为相关的特质有豁达（行事乐观，为人宽容）、睿智（对外界充满好奇，富有求知热情，乐于创新，善于理性分析，善于辨识他人情感）。
因此，对于一些需要与人交往和创新的工作，招聘时应该对应聘者的相关人格特质进行测量，挑选出更匹配的特质，这对于新员工将来入职后工作幸福感的获得是有益的。
（三）协助员工实现工作和生活的平衡。
工作和生活的平衡能促使人们在努力工作的同时，过上更快乐、更幸福的家庭生活。随着社会的变迁及生活节奏的加快，工作与家庭的角色冲突给员工带上了沉重而又必须承担的枷锁。根据调查，对于“80后”、“90后”新生代职场大军而言，工作和生活的平衡是他们最看重的职业目标之一。
与“60后”和“70后”相比，“80后”“90后”没有什么负担，不用为生活担忧，也没有受到什么挫折，所以他们对生活的希望是快乐。“80后”的父辈为了维持家庭生计终生操劳，鲜有闲暇享受生活乐趣，其中一些年届五十遭遇下岗，忽然成为边缘人。“80后”“90后”从自己父辈身上开始重新审视工作的意义和价值。“工作是为了更好的生活。”成为“80后”日趋明显的思维倾向。他们身上闪动着较之以往代际人群更为强烈的成功欲望，所以他们不介意努力工作，但同时，他们追求开心；他们不介意工作有压力，但同时，他们希望工作有灵活性。要让这一群人幸福，必然要将他们所看重的生活品质纳入企业提升员工工作品质的考虑范畴。
事实证明，工作上来自上司和同事的帮助、做自己感兴趣的事、温馨舒适的工作环境、现代化的办公工具、适当的假期都被“80后”“90后”认为是非常有助于帮助他们获得工作和生活的平衡的管理举措。
（四）帮助员工培养可转移技能。
员工幸福感的基础是对工作本身的胜任，一个无法适应和胜任工作职责和要求的员工是很难从工作中获得幸福感的，他们更多体验到的是挫折、自我怀疑、自暴自弃等消极情感。“学历+工作经验”历来被视为职场人士胜任工作的两件法宝，但在知识经济日益发达的今天，许多用人单位对二者的要求已显模糊，而对员工可转移技能的要求正在日益凸显。
美国作家劳拉·布朗认为，可转移技能是指“那些不会随工作更换而改变的技能，如组织能力、解决问题的能力、领导能力、说服能力、协商能力、调整能力等”，即在一个领域或工作中掌握的技能也能适用于其他领域。这些技能反映出的处理问题和管理的能力，都是从以前的教育、工作和与人相处的过程中积累起来的，适应不同的工作岗位。可转移技能是一个人的终身资产，不论他身处何位，这一能力都将受益终生。员工可转移技能的获得有很大部分是从工作经历中获得的，比如积极上进的工作态度、开放的学习心态等。企业文化、组织结构、沟通规则、领导风格、团队氛围、职业培训等因素在员工可转移技能形成的过程中均起着潜移默化的作用。
根据2008年由IBM、Universum和Egon Zehnder三家公司共同发起的一项对中国“80后”群体的调查显示，“80后”认为对自己最具吸引力的福利是由公司赞助进一步深造的机会，他们希望通过培训切实提高自己解决实际问题的能力，提高自己在劳动力市场里的身价，为职业生涯的持续良性发展增添筹码。因为“80后”一代大多不愿意在同一职位工作呆太长时间，愿意在同一职位上坚持超过两年的人不足半数。值得一提的是，这并非意味着“80后”员工喜欢跳槽。他们不愿在同一职位多呆，是因为他们期待得到晋升或不同部门间轮岗，换句话说，他们倾向于能在公司内部寻求多元化的工作经历。可见，企业若能从各个方面为员工可转移技能的提升创造机会和条件，无疑将是未来留住人才的主要努力方向。
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