时间：2023-05-30 09:37:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇高层管理人员考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）绩效考核机制与企业战略不相匹配
企业战略是实现企业发展目标的指明灯，对全局具有特别的指导作用。企业的战略是制定发展规划和发展方案的基础和必备条件，使企业的内部成员保持在既竞争，又合作的状态，朝着共同的方向而奋斗，为实现发展目标贡献出自己的力量。然而，并不是制定了战略目标就完事了，重点是标明怎样实现这些目标，一部分企业把绩效考核孤立起来，无法保持绩效考核机制与企业战略之间的匹配，以上种种问题在我国各大型、中型、小型企业中是较为普遍的现象，同时也是企业中高层管理人员绩效考核存在的问题。
（二）绩效考核指标构建内容缺失
众所周知，我国的大部分企业或把对管理人员的关注集中在其个人能力、个人业绩上，或注重其对企业发展目标的实现做出了多大的贡献，或关注财会人员的财务指标实现程度的高低，或关注管理人员的交往能力、言语表达能力，但是如果把对中高层企业管理人员的考核指标全部放在以上几个方面上，就未免显得有些片面、局限，对于当今社会来说，以下两个方面是不可或缺的考核指标内容：第一，企业中高层管理人员的综合素质，不仅包括思想道德素质，还包括科学文化素质，树立具有特色的企业文化，毕竟文化越来越成为企业之间竞争的软实力，然而，我国企业却不重视对中高层企业管理人员综合素质的考核；第二，不注重对中高层管理人员之间合作能力的考核。唯有开展密切的协作和配合，才能使企业更加稳定的立足于竞争激烈的市场，促进企业的长远健康发展。
（三）考核标准缺乏量化，在执行过程中流于形式
很多企业对中高层管理人员的考核并没有具体的标准，即使制定了标准，也不够细致和全面，考核标准缺乏量化，这样一来，使众多的弊端显露出来，例如：被考核人员不能正确理解考核标准，使他们的理解颇具主观随意性，被考核人员无法使自身真正的水平得到客观真实地体现，使得考核丧失了实际内涵，流于表面的形式，使被考核成员的积极性和创造力得不到发挥和实现。
（四）考核完成后不重视结果的反馈与应用
企业之所以要进行绩效考核与评估，就是要激发工作人员的工作积极性，看最终的发展规划和发展目标有没有实现，此外，管理层有必要详细了解考核的结构，因为只有对考核的结果有较为详细的了解，才能够分析绩效差及其原因。然而，我国的大部分企业在考核结果的反馈和应用方面做得不够，中高层管理人员得不到切实有效的反馈，对绩效评估结果一无所知，因此也就无法把握企业的目的所在，他们一旦对企业的战略目标不了解、不熟悉，就明确不了自己处在企业哪一个具体的位置上，对自己的发展方向感到迷茫，分不清自身的长处和缺点，更不要提取他人之长，补己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核过程完成了就一管不顾了，结果的反馈与应用是必不可少的，因为只有这样，才能提高中高层管理人员对考核工作的重视程度，才能认真对待考核工作，实现考核原有的存在目的和实施意义。
二、企业中高层管理人员绩效考核改进措施
（一）制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度
绩效战略是企业策划战略的一部分，企业策划战略又服从于企业总体战略和企业文化，因此，在企业战略策划过程中，要把企业的战略目标层层分解到各个部门直至各个岗位，科学、合理的绩效考核就是要明确岗位职责及岗位对中高层管理人员的素质和能力要求。在制定绩效考核制度时，一定要先明确企业策划战略和总体战略，并使其在制度中得到体现，这样在实施过程中才不会偏离整体目标，才能使整个绩效考核机制有步骤、有计划地推进，从而最终完成企业的总体战略目标。
（二）注重绩效考核指标构建内容的完整性
绩效考核指标体系的构件基础是企业的实际情况，只顾着体现企业战略目标，不结合自身实际也是不可取的做法，必须包括对中高层管理人员以下几种能力的考核：一要考核中高层管理人员是否有高度的责任心。一旦缺乏责任心，就会置企业的命运于不顾，就会假公济私，只为谋取私利，做出损人利己的事情。二要考核中高层管理人员是否有协调能力。中高层管理人员之间只有开展密切的配合与协作，才能从整体上提高工作效率，不至于因为某些人员或部门的单打独干扰乱了全局。三要考核中高层管理人员是否有统筹规划的能力。统筹规划是对人力资源、资金资源等各种资源的系统化，中高层管理人员要对各项工作全方位全过程认真思考、统筹规划。四要考核中高层管理人员是否有团队建设能力。中高层管理人员要管理好团队、完成企业目标，仅靠行政权力是远远不够的，还必须树立自身影响力。要树立自身影响力应做到大气、正气、和气。
（三）制定量化的计算标准，避免考核流于形式
只有细化考核标准，才能保证考核的客观公正性，保证考核的实际意义得到实现，不再仅仅停留在表面的形式之上。考核标准在得到细化、量化的前提下，下一步就要考虑对考评人员开展严格的培训，最少要做到以下几点：首先要针对考评人员的思想道德素质进行培训，注意对其荣辱观的培养，但是不可采取硬生生的灌输方式；其次，是对考评人员进行基本考核指标的把握、考核方法的适用情况、考核基本流程等方面的培训。再次，是对考评人员加强考核技能的培训。最后，是对考评人员开展规避常见误区的培训，使他们尽量少受晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向、相识化假设等的影响。
一、提升企业中层管理者的执行力的重要性和必要性
第一，对企业中层管理者及执行力的界定。执行力有狭义与广义之分。狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等。广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。而缺乏执行力正成为制约众多企业发展的原因之一。而如果仔细分析一下其中的原因，很多很好的决策都是卡在了中层管理人员这一层面上。
企业中层管理者从广义上来讲是指企业高层管理者与一般员工之间的中间领导层，包括：部门经理、主管等中间层次的领导，从狭义上来讲是指企业的部门经理。
有言道：“决策在高层，执行在中层，决战在基层。”其中“执行在中层”，是关键的一环，没有执行，一切都是空谈。从某种意义上来说，执行力实际上是企业中层管理人员理解并组织实施上级领导布置的任务等能力。
第二，重要性和必要性。在企业的日常工作中我们常常会发现企业高层原先的决策方案在执行的过程中标准渐渐降低，或者与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成制定的一些政策在执行过程中力度越来越小、许多工作做得虎头蛇尾、没有成效等一系列的问题。实际上这是一个企业内部执行力的问题。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业有效建立起来的战略得到了有效的执行，70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理人员的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中层管理人员的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理人员既是执行者.又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁,发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。
如果企业中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，要有好的决策班子、好的发展战略、管理体系。但如果只具备这些正确的决策、好的发展战略、好的管理制度，却不能得到很好的贯彻执行，那就等于纸上谈兵、空中楼阁。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，企业执行部门的执行力也就是企业中层管理人员的执行力的高低对于企业能否高效的运作有积极重要的意义。
二、企业中层管理者的执行力不强的表现及原因分析
第一，企业中层管理者的执行力不强的表现。作为企业，要想快速发展都必须有强大的中层管理的执行力。然而，在一些企业的执行链上往往存在这样一种现象：高层管理者批评中层执行力差，中层管理者埋怨员工执行力差；员工对上层的信息并不了解，也常常抱怨中层管理者执行力差。中层，俨然成了各种矛盾的焦点。
企业中层管理者执行力不强主要表现在两个方面：一是大部分管理者都乐于布置任务、作指示，但真正有效率的管理者擅长推动布置下去的任务和决策得以顺利地执行。二是企业中层虽然有足够的工作经验，但在执行方案时，没有应变、操控原则的认知和把握，时有大失水准之处。企业的中层管理人员无论是作为一名执行者还是一名领导者，都要通过别人来完成工作任务。
第二，企业中层管理者的执行力不强原因分析。究竟是什么导致了企业中层管理人员执行力的缺乏呢？我认为，主要有以下几点原因。
一是企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验，不能担负起对下属员工很好的指导作用，致使高层的决策执行不下去。企业中层管理人员的来源大多是基层员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而被提拔起来。他们在企业工作时间较长、对客服务经验丰富。但我们常常会发现：虽然他们是基层员工中的佼佼者，却由于缺乏管理经验或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心，使基层员工缺乏对战略的了解。高层管理的战略决策到了这一层面上就会越来越偏离原先的目标。无论是在执行的尺度，还是在执行的速度、力度上都与原先的目标渐行渐远。
二是企业的中层管理人员与上级之间缺乏良好的沟通，也就是企业政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理人员这一作用的认识，在工作中存在架空中层管理人员的问题；另一方面是由于企业中层管理人员沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到上情下达或下情上报，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
三是缺乏针对企业中层管理人员的有效激励机制。企业中层管理人员流失的问题已成为各企业经营中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理人员通常具有强烈的自我发展需求，而另一方面高层岗位有限，中层管理人员晋升的可能性很小。所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理人员的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。对中层管理人员的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的方式，效果是可想而知的
四是绩效考核体系上存在缺陷和管理工作难以量化，不能科学地评价他们的工作业绩，造成部分中层管理人员积极性不高，不能充分发挥作为战略执行者的作用。企业部分岗位内容单调，工作轻松，而另外一些岗位工作任务繁重，管理岗位设置不合理。比如说，企业的一线和二线的中层管理人员在工作重心上不同的要求，在战略执行的任务分配上也要有所区别，而目前对他们的考核往往标准单一。此外，由于管理体制上的缺陷，在多数企业，中层管理人员的流动性差，流动频率过低，长期固守某一岗位导致工作单调使之工作热情下降。许多国有企业中，“能上能下”的用人机制没有建立起来，一旦成为中层管理人员，只要不出大的问题就不会被降职。这导致企业中层管理人员危机感不强，根本不会去思考如何能更好地担负起企业的战略决策执行者。
五是培训工作存在缺陷，企业培训部所组织的培训与中层管理人员的实际工作需要脱节。不少企业的培训部无论参加培训的对象如何，培训的内容都大同小异。而实际上对不同岗位的员工或水平不同的员工的培训要求是不同的。中层管理人员所接受培训的内容并不能切实帮助他们解决日常工作中所出现的问题。企业应根据个体的特点和工作的要求，对一线的员工、中层的管理人员和高层的决策人员设计不同的培训内容、手段、方式、评估等相关工作，实现一种定制化的培训。
Abstract： Since the reform and opening up of China， the rapid growth of private enterprises made great contributions to the social employment， economic growth， economic system reform and other aspects. How to retain talent and ensure the sustainable development is an important question of the private enterprise. This paper expounds from the view of salary system. Through introducing the role of salary lever and the current situation of the private enterprises salary system， the design ideas of salary system are put forward to provide the references for the design of the private enterprises salary system.
关键词： 薪酬体系;民营企业;企业管理
Key words： salary system;private enterprise;business management
0 引言
民营企业从最简单的因事设岗，依岗定资的模式到现在专业化的薪酬管理经历了很长时间的发展演变，原来一直套用的国有企业工资晋升体系已不能适应现代企业发展需要，不能充分发挥薪酬杠杆的管理作用，建立科学的薪酬体系对企业来说十分重要，尤其对于用工形式灵活的民营企业来说，建立一套完善的，能够体现员工进步的薪酬体系更为必要。
1 薪酬杠杆的作用
人是企业资源中唯一具有主观能动性的资源，其他如机器设备、原燃材料、各种规章制度等资源都是通过人来联系在一起，由人来操作控制，而薪酬作为人力资源的劳动回报，因此薪酬管理是对人力资源进行管理的有效工具。一套科学合理的薪酬体系可以使人力资源得到合理配置，可以充分激发员工的工作热情，最大限度的挖掘人员潜力，实现人力资本最大化。
①薪酬杠杆的资源配置作用。在薪酬体系设计中，工资分配向生产一线和重点岗位倾斜，引导员工向生产一线和重点岗位流动，保证生产一线和重点岗位员工队伍稳定。对高层管理人员通过增加期权收益，确保企业能招聘到行业高端管理人才。
②薪酬杠杆的激励作用。在薪酬组成中，固定薪酬主要是对员工付出劳动的报酬，主要保障基本生活需要。激励薪酬主要作用则是调动员工工作积极性，全身心投入工作，激励员工提高工作效率。
③薪酬杠杆的调节作用。一个企业内用众多岗位，各个岗位工作性质不同，有体力型工作、技能型工作、管理型工作、服务型工作，薪酬标准的差异能有效调节各种岗位之间的合理流动。
④薪酬杠杆能引导员工的职业规划。高技能岗位的薪酬水平高于低技能岗位，技能岗位高于普工岗位。因此，结构合理的薪酬体系能够引导员工通过学习培训、岗位实践向技能型岗位努力，并不断地提高技能水平，从而实现个人的职业规划。
2 民营企业薪酬体系现状
①薪酬标准在设计之初，没有专业人员参与，由于个人认识偏差、个人感情、家族化管理等因素影响，导致薪酬标准产生时就存在不合理的现象，依此为基础进行调整，随着调整次数增加，偏差越来越大，“差之毫厘，谬以千里”。
②这种简单的“薪酬体系”实际上就是一套工资标准，根本够不上体系。不能够反映每个人的工资晋升走向和幅度，不能有效调动员工的工作积极性。
③因人设岗，因人定薪，出现同岗不同薪，人变工资变的现象。这不利于发挥人力资源的工作积极性，不能充分挖掘人员潜力，产生干得好不如跟的好，整天找背景，寻靠山，不能引导人力资源正确的发展方向。
④人员未进行分类，各类人员共用一套方案，对岗位工人有效的薪酬方案不一定能适合技术工人、管理人员，不能有效体现类别差异。一味的套用，让员工觉得工作效果内有得到认可，会影响他们的工作热情。
⑤薪酬设计没有考虑员工个体的职业发展规划，导致员工没有发展方向。
3 薪酬体系设计思路
信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。
二、完善铁路企业全面预算管理的措施
1.确定合理的预算目标
铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。
2.对全面预算管理予以充分认识
全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。
3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度
第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。
4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励
预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。
5.建立财务管理信息系统
铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。
三、结语
【关键词】A公司；薪酬体系；优化
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬体系优化设计的思路
通过对A公司薪酬体系现状的分析与深入诊断，结合A公司薪酬满意度调查问卷的调查结果，面对A公司当前存在的诸多问题，本文认为A公司薪酬体系的优化设计应当以这样的思路开展：
1．从A公司发展的整体战略出发，重新确定新的薪酬体系的基本框架，在这个整体战略的指导下，针对A公司所处行业的特点，制定新的人力资源战略，然后就此开展战略性薪酬决策，最后在此基础上构建新的全面薪酬模式。
2．对管理人员、基层员工分别施行不同的全面薪酬模式，对管理人员主要实行以年薪制为主的全面薪酬体系，对基层员工主要实行薪点值为主的全面薪酬体系。
3．A公司要做好公司内部的基础工作，科学构建两种不同的全面薪酬体系模式，严格按照岗位薪酬体系和能力薪酬体系不同的设计步骤和设计要求，扎实做好工作分析、严格进行岗位价值评估、进行科学的能力分级定价工作，在此基础上，合理的设计出新的薪酬方案。
4．根据行业特点适当调高固定工资的比例，适当的增加福利支出，越是基层的员工，其相应的调高比例应加大。
5．在业绩考核的基础上，合理的采用各种不同的激励手段，对优秀员工进行大力表彰和奖励。
二、A公司员工薪酬体系优化方案
1．中高层管理人员的全面薪酬模式的设计
房地产公司的核心竞争力是研发和设计。管理人员作为主要负责人，是研发与设计的核心层面，一定程度上决定着一个团队的表现优劣，所以管理人员的薪酬体系构建是至关重要的。一般来说，管理岗位全面薪酬工资=岗位基本工资+工龄工资+福利+奖金+股权+津贴。对于A公司而言，其针对管理岗位的全面薪酬体系应当是以年薪制为主的全面薪酬体系。具体结构可以为：管理岗位全面薪酬工资=年薪+福利+奖金+股权+津贴。其中年薪的确定应该分如下三步来完成：构建管理岗位评价指标体系、对管理岗位进行价值评估、对管理岗位进行分级定额。构建岗位评价指标体系可以通过因素点数法进行，确认年薪的薪酬要素，包括五大类：工作条件、工作强度、工作责任、个人条件、知识技能，以此作为评定要素加以评定。集团根据上年度经营状况和本年度工作计划为管理人员制定年度兑现标准，年底用人单位根据本部门管理人员的岗位、业绩等对管理人员年度兑现进行评定。各公司管理人员的薪酬由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。
（1）货币形式的全面薪酬
对于货币形式部分，公司可以适当减少岗位基本工资的占有比例，提高奖金、股权的占有比例。这不仅有利于提升短期绩效，更有利于增强长期激励效果。
（2）非货币形式的全面薪酬
公司可以为管理层提供集体荣誉激励（当然也适用于其他间接为公司创造价值的部门）、典型激励。另外，公司也可以为管理层提供大的办公室、校园式气氛、弹性工作时间等等额外津贴，以满足他们的特别需求。而对于中层的研发和设计人员的薪酬主要是指对他们受到的特殊的科学和智力培训支付报酬。公司为其准备了双重阶梯，为其提供了两条不同的发展道路。如下图所示。
（3）福利
除了按照国家相关政策的规定，公司还要根据自身的效益情况为管理人员提供出国考察、公费进修、与其他相关企业的座谈会的机会等菜单式福利，切实的提高和改善管理人员的福利水平。超额完成任务的高层管理人员可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，完成任务的高层管理和超额完成的中层管理人员可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，完成任务的中层管理人员只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整，以适应当前的形式。
2．基层员工的全面薪酬模式设计
（1）货币形式的全面薪酬
分配方式：工资+年底奖金
工资：月基本工资。根据各部门对公司利润贡献程度大小确定各部门基本岗位的基本薪金，体现出职位价值之间的异同性、差异性。合理提高公司普通雇员的薪金水平并决定一个每年工资水平涨幅的最小限度，确保基本工资逐年上涨，抵消通货膨胀的影响。按照部门认定的工资标准，以现金形式按月支付。年底奖金：奖励性工资。按照业绩考核情况，按月、季不定期给予一定奖励。年终根据全年工作表现，给予一次性奖励支付。
年底奖金评定标准：集团根据上年度经营状况和本年度工作计划制定年度员工年度兑现标准，年底用人单位根据本部门员工的岗位、业绩等对员工年度兑现进行评定。各公司员工由直属领导决定，并上报总经理批准，同时上报集团人事部备案。各部门严格执行绩效考核标准，年底奖金的发放要与员工的真实绩效挂钩，防止平均主义。
（2）非货币形式的全面薪酬
一般对于基层工作人员而言，非货币性薪酬通常是基层员工比较渴望“东西”的大杂烩，如：安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等。A公司应当为基层员工尽可能的塑造良好的工作氛围、和谐的工作关系，当员工做出一定业绩的时候应当适时予以认可和尊重，并及时予以奖励，哪怕是象征性奖励，如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫等。最后经常性的为员工举办一些能够增进他们彼此之间感情的业余活动，进而增强公司的整体凝聚力。
（3）福利
对于基层工作人员的福利，除了按照国家相关政策的规定，还为员工提供菜单式方案。根据年终考核等级确定选择福利的内容，凡考核合格的员工都有资格进行选择。优秀等级的员工可以从3个套餐中各选择一项（共三项）享受，良好等级的员工可以从A、B套餐中各选择一项（共两项）享受，合格等级员工只能从A套餐中选择一项（共一项）享受。菜单的内容根据公司每年的经营业绩进行调整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的优化设计
（1）对外提高公司薪酬水平的竞争力
公司实施对外具有竞争力的薪酬策略，保障公司的各种专业人才的供给。依据薪酬调查（通过专业调查公司），掌握本公司内部之间薪酬水平，目前在市场环境中的位置，依此断定企业薪金所存在的外部竞争力，同时使企业本身薪金作出合理的调整。对于高层管理者和其他核心人员，实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的10%—20%；对于中层管理者和优秀的基层员工，也实行市场领先策略，给予他们高出市场平均薪酬的5%—10%；对于一般的基层员工，实行市场跟随策略，给予他们的薪酬与市场平均薪酬水平持平。具体薪酬水平可参照下表：
（2）对内防止平均主义
第一，基本薪酬的设定需要广泛体现不同岗位的岗位价值，提高核心部门岗位的基本工资。公司的人力资源部门要认真评估公司内部不同岗位的岗位价值，以此为依据，作为各岗位基本薪酬设定的基础。
第二，奖金的分配要与员工的绩效水平切实挂钩。公司要制定清晰明确的奖金分配标准和绩效考核机制。克服奖金分配过程中主观性和平均主义。
【参考文献】
［1］顾英伟，张志强．企业全面薪酬体系研究［J］．现代管理科学，2007（8）．
［2］郑海元，王磊佳．企业战略性薪酬体系的构建［J］．全国商情（经济理论研究），2009（18）．
关键词 管理咨询 薪酬管理 咨询价值
中图分类号：F27 文献标识码：A
按知识价值链理论，如张阳、周芬（2009）认为，管理咨询公司知识价值链，是以管理咨询公司业务流程为基础，集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程。本文结合一次咨询实践，较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法，为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义。
1 管理咨询价值概述
管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接受企业的委托深入企业，在充分了解和掌握企业内部现有的各种管理信息和相关资料的基础上，应用科学的方法，找出企业存在的问题及原因，有针对性地提出切实可行的解决方案，并协助企业实施改进，从而改善企业的管理机制，最终提高企业的管理水平和经济效益的一系列活动。管理咨询的特点是顾客参与型、单件定制型、专业劳动密集型的生产，呈现个人主导式咨询到团队式咨询、从单目标咨询到多目标咨询体系的发展趋势。
管理咨询过程中管理技术的选择和传递方式应以满足客户企业的需求为导向。韩晓琼（2011）提出，咨询公司应增进对客户的了解，更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的管理技术的硬性问题，理解企业所面对的状况和管理人员的思维方式，做出针对体制、制度的咨询。咨询过程应了解目标客户的需求期望。咨询公司通过与客户的合作，诊断问题，提出策略并在策略明确的基础上进一步将方案实施。
管理咨询的价值，主要有启发思想、建立系统、洞察问题、解决问题、协调沟通、人才培养等各方面。袁静（2008）认为，管理咨询服务的提供过程就是咨询机构向客户进行知识转移的过程。
要提高管理咨询的价值，必须调整咨询工作方式，提高服务水平。使用习惯的理论工具 、参考以往经验得出结论，容易造成客户的理解障碍，降低方案的有效性。咨询公司对自己的定位应侧重于方法的提供者，用研讨的方式得出对策，始终保持客户的高度参与，提高咨询方案被接受、认可和执行的可能性。
实现管理咨询价值，还在于帮助客户强化基础管理。熟悉客户方管理人员的管理能力、在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力，辅助既定管理咨询项目的完成 ，是中国市场的咨询公司的核心能力所在。
2 案例背景
GKL化工有限公司创建于1989年，业务包括研发、生产和销售环保无毒胶粘剂、工业油漆和水性印刷油墨。公司致力于在确保产品最佳性能的同时，通过配方改良，将有害物质含量降到最低。其产品已达到发达国家的技术指标和环保标准，受到众多著名软体家具生产厂家、家装公司、食品印刷及著名电子产品、汽车部件等塑胶使用企业的青睐。2010年公司销售额达到3亿多元。
后金融危机时代，2011年国家货币政策收紧，下游需求客户厂商如家具厂部分倒闭，部分关停，导致胶粘产品需求下降。同时随着原材料价格上涨，因成本推升的原因调高的产品价格也给销售带来了一定的困难。GKL销售额增长上半年只有5%，同比增速下降了大约80%。
3 管理诊断过程
3.1 诊断前期工作
前期主要进行了行业和公司背景研究、初步访谈、企业制度和经营记录等资料收集、咨询团队会诊和编制现场工作计划等工作。
咨询团队由销售实战经验丰富的咨询师、薪酬管理经验丰富的咨询师以及人力资源管理师等三人组成。咨询团队先共享了前期调研资料，分别进行了独立的研究，然后通过会议讨论，明确本次咨询的主要任务。团队研究认为，整个销售部门存在的主要问题是薪酬激励制度和企业宏观经营要求有矛盾，把问题的关键确定为建立或完善以绩效考核为基础的薪酬管理制度。咨询团队据此编制了现场工作计划。
3.2 深度访谈诊断
和企业的最高管理者（本案例中是总经理）的深度访谈也可以称为咨询策略沟通。策略沟通的目的是就初步确定咨询内容——薪酬制度设计，有关原则策略听取最高层的意见。顾问从专业客观的角度针对目前的问题提出参考意见，通过沟通，取得共识，为制度修订取得策略上的意见基础。
3.2.1 薪酬功能问题
目前企业销售部门的薪酬管理制度，低底薪高提成为主，强调的是个人的业绩，突出了个人的作用。但不加区分地使用这种制度，会导致人心的涣散、利益至上主义；也会忽视企业整体的目标。最大的问题是，阻碍了有能力潜质的人进入公司；阻碍了有领导能力、创新能力的人才的晋升提拔，会面临招聘难、人才成长难的问题。优秀的业务员凭借个人出色的业务能力得到提拔，但在较高的管理位置上不能顺利实现角色转换，不能成长为优秀的管理者。
公司销售人员的薪酬制度设计应更加注重和公司的长远发展相结合，形成兼顾过去业绩和未来发展，以绩效为导向的薪酬体制，要克服之前的绩效薪酬主要体现为销售提成管理，甚至简单的以包代管模式。比如市场相关职位、过程支持职位，应该是综合的绩效导向的薪酬制度。
3.2.2 薪酬总额、薪酬水平问题
薪酬总额、薪酬水平问题的核心是定位薪酬竞争性问题。营销部门是企业的主导部门，体现竞争力的关键部门，应有竞争力的薪酬水平，应有竞争力的员工。薪酬可以考虑75分位市场水平，也可以从企业的营销成本的角度确定薪酬水平。比较理想的状况是单位营销成本比较低，但每个营销人员的薪酬总额较高。在控制营销成本比率的情况下，鼓励营销人员发挥积极性和创造性。而且这种制度设计可以考虑营销成本总体控制的情况下，给部门负责人更大的用人和薪酬激励权利。
3.2.3 薪酬整体结构问题
要考虑物质报酬和精神报酬的关系、当前和长期的关系、集体和个人的关系。具体就是：要重视精神激励，注重销售英雄、企业英雄的培养；薪酬结构远期和近期的比例设计，高层的工作影响比较长远，长期的收入激励比重应比较大，基层工作更多反映在当期，当期收入比重应比较大；要有适当的集体团队指标和绩效挂钩，以体现集体和个人的关系。长期的薪酬项目可供选择的有：年终奖、股权性激励（干股、期权、分配股权）、利润分享计划、员工创业计划等。
深度沟通另一部分对象是销售部门的中高层管理人员，沟通以会议的形式进行。中高层管理者提出共性的人员管理问题。问题集中为：责权利挂钩不合理，比如区域经理没有招聘的权利；下达的销售任务指标中有些人员难于达到，考虑到市场的现实变化情况希望能够适当调整；人员稳定性差，公司发展二十多年，销售部五年工龄的员工只有两个人；希望制度有较好的稳定性；新进员工难于稳定生存下来；委派到各地的销售代表无助感强烈，难适应；销售员群体中有些负面的情绪和言论在传播，影响士气。
结合问题，咨询师与营销管理人员就应承担的工作责任，应具备的工作技能，主要的工作内容，进行了一些梳理和讲解，并解析了目前组建和管理团队的现状。通过深度沟通，管理人员逐步明确了问题的核心是具体管理工作各方面的内容落实不到位，过程跟踪不到位，培训不到位，没有很好解决各级业务人员具体工作做什么、怎么做、能不能做的问题。
最后会议明确了两点：一个是把部门工作的重点定位在培训提升各级管理人员的管理能力、团队建设能力，在企业文化建设背景下调整心态，建设奋发有为的工作氛围；一个是有依据地适当调整市场任务目标，梳理绩效管理和提成方案的关系，为具体工作内容的落实、检查提供指导。
4 绩效考核制度方案建议
在诊断和深度沟通的基础上，放弃了系统性修改企业《薪酬管理制度》的方案，转而专门解决企业的绩效考核制度问题。对企业的绩效考核指标和考核办法提出具体的意见。意见主要有以下三个方面。
4.1 业绩指标要和工作内容、工作职责紧密结合
通过分析公司提供的《绩效考核表》，业绩指标所反映工作内容和责任有比较严重的问题。比如事业部的经理和副经理，考核的内容几乎是一样的，业绩考核指标都是销售额目标完成率、回款目标完成率、产品结构、费用控制等四项。再如，事业部总经理的重要工作应该有市场计划制定、营销策略制定、内部管理建设，以及产品、价格、渠道、促销等策略决策和执行检查等内容，而绩效指标却无相应的体现。如果工作内容和绩效考核无法形成对应关系，那么就会失去绩效考核的工作指导、工作检查的作用。
4.2 应区分结果导向和过程导向的绩效指标
区域经理、事业部经理等营销管理人员很多工作过程并没有得到重视，很多过程指标放在品德考核中，并且指标权重很小。管理人员应该重视过程，他们并不直接在一线产生结果，价值主要体现在过程管理中。比如区域经理，没有反映出其本部门应具备的计划、控制、组织培训、领导管理的职能。原有绩效考核指标的设计只反映相当于业务员要求的工作，没有很好反映过程管理的职能要求。
建议对上述岗位采用更准确、体现应有工作份量的过程业绩指标。
4.3 科学设置定量指标和定性指标关系
建议识别某些绩效关键指标，并设定区分合格、中等、良好、优秀的最低标准。一旦出现某些问题不能评优、评良好、评合格等。另一方面，可以认为工作业绩是岗位人员“德”和“才”两因素乘积的结果，因此可以采用系数法，依据定性评价的结果给出定量成果指标的乘积系数，定量成果指标得分和定性指标系数的乘积作为最终绩效成绩。如定性指标为良好的，系数为1；定性指标为优秀的系数为1.2；定性指标为合格的系数为0.6；定性指标为中等的，系数为0.8；定性为不合格的，系数为0，不能得到绩效工资。这样就可以避免定性指标和定量指标简单划分权重，不合格的岗位绩效仍可能有较高绩效薪酬的问题。
5 咨询服务成果梳理
咨询成果应再次得到咨询公司和企业双方的确认。
（1）诊断过程即是培训过程，为相关人员进行系统的理论梳理，澄清理论和认识误区，统一思想。
（2）实现各级人员有效沟通，和谐了上下关系，改善了工作氛围。作为企业所有者，找到了比较好的长期激励以及员工职业道德风险防范办法；而员工方面，明确了具有适应市场行情实际情况调整具体业绩任务指标的权限。
（3）实现部门和岗位核心工作内容的梳理，帮助各岗位管理人员进一步清晰工作内容、工作重点，明确工作能力的要求，指出成长过程中人员素质能力发展的方向，明确从销售业务人员到管理人员角色转变和能力提升的要求。
（4）给出了具体的绩效考核可实操性的指导意见。
一、国有企业集团财务控制制约因素分析
1.薪酬制度不合理。国有企业工资总额由国有资产管理局核定，参考指标是上年的销售收入、利润和纳税总额，即本着两个不高于的原则：工资总额增长率不超过劳动增长率和利润增长率。国资委对高层管理人员实行目标管理，考核指标主要包括销售收入、利润和纳税额，其中销售收入占的权重最大，达80%。高层管理者要缴纳风险抵押金，承担企业经营目标风险。从面上看，这种薪酬制度似乎是合理的，但实践中，企业的工资总额指标通常到当年10月前后才能下达；高层管理人员的上年薪酬额也是下年10月前后才能核定。这种薪酬制度存在四个缺陷：一是工资额度下达晚，企业发放工资无所适从，不利于对员工实施薪酬激励；二是为了确保员工工资水平，当企业遇到较恶劣的经营环境时，通常会出现高层管理人员与下层管理人员收入水平倒挂现象，不利于调动高层管理人员积极性；三是高层管理人员薪酬额度一年一定，缺乏长期激励政策，会助长短期行为；四是考核指标以销售收入为主、利润为辅，与企业经营目标不一致。
2.企业财务内控制度不完善。国有企业一般对固定资产、公司员工差旅费、物资采购、成本费用和财务审批、报销等都会作出明确规定。但是预算控制和企业内部审计制度不健全，企业存在“事前控制”和“事后控制”环节薄弱，因此对分公司授权程度无法科学度量，集权与分权易走向极端，分公司的积极性难以调动。
二、国有企业集团财务控制系统建设的思考
1.营造良好的财务控制环境。为了解决人（经理）为追求自身利益而损害委托人（股东）利益的行为，即内部人控制问题，首先必须完善法人治理的基础性制度，营造良好的财务控制环境。就我国国情而言，当前，由党务人员兼任监事会成员既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、国有资产管理局监督资产运行的职能，但是书记不能监任董事长，应该兼任监事会主席，这样才能解决监事会主席受控于董事长的问题，构建真正的法人治理结构。同时，由于国有总公司企业集团中存在四个层次的关系，即“国有资产管理局—董事会—总经理—部门经理”，应该建立以监事会为中心，包含相应的四个财务监督层次的内部财务监督体系：监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门。明确各层次监督机构的责权利，保证企业各项规章制度及政策、措施的贯彻执行。
2.构建企业集团ERP信息管理系统。现代企业进入了一个前所未有的网络化时代，供应商管理、采购价格、客户关系管理、信用体系、成本核算、报表合并、流程再造、风险治理等等，无一不是在信息系统的运行下进行的。华为、海尔、联想等大型企业集团，很早就开始搭建集团的信息系统，为企业的发展提供强大的信息资源。国有企业集团应该根据自身的管理流程和业务特点，开发ERP信息管理系统，进行系统设计，高效整合所有财务信息资源，快捷方便访问各种财务相关数据，实现财务人员协同工作，并为财务控制和经营决策提供及时有效的信息。
3.建立科学的绩效考核体系。个人绩效、部门绩效、企业绩效相辅相成，个人绩效是部门绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证。高层管理者对企业绩效负责，中层管理者对部门绩效负责。德鲁克在《管理实践》一书中归纳了成功企业在八个方面目标：提高生产力、社会责任、市场、技术改进和发展、物资和金融、人力资源、发挥职工积极性、利润等。国资委应该借鉴这些成功企业的经验，根据企业历年经营情况和面临的经济形势，合理确定企业高层管理者的绩效考核指标，高层管理者再根据旗下子公司或分公司的使命、职能，将指标层层分解，直至个人，使企业由上往下地控制行为，转化为员工的自我控制，从而实现从下往上的层层保证。当然在分解目标责任的同时，还要将完成目标所需要的权利下放到每个层级（即实行分权制），确保目标实现。
4.制定激励的薪酬政策。绩效工资能有效激发工作动力，高层管理者的薪酬应该与企业绩效挂钩，中层管理者薪酬应该与部门绩效挂钩，普通员工薪酬与个人绩效挂钩。各层次人当期达到与之相对应的业绩标准，则可以获得当期的绩效工资。国资委应该把薪酬政策的自授予企业，企业根据自己预测的经营指标制定薪酬方案，上报国资委审批备案。
5.健全全面预算管理和内审制度。国有企业集团应该实施全面预算管理制度。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司生产经营活动并考核企业经营业绩。企业集团通过“自上而下和自下而上”相结合的预算编制，能使成员公司明确经营管理的目标和各方的责权利关系，便于成员公司进行自我控制、批评和调整。企业集团应该设置预算管理岗位，开展预算执行差异分析，在允许的范围内对预算进行调整和追加，同时预算管理结果要与绩效考核挂钩。同时还应该完善内审制度。企业集团应该在纪检部设内审岗位，同时完善内审制度，明确内审项目及有关要求。重点应对成员公司重大投资项目、财务收支情况等的真实性，以及资产能否保值增值等资本运作有效性进行审计。通过内部审计，可以及时发现和纠正成员公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。
作者：黎荣秋 程 单位：广西农业职业技术学院
自我国石油行业发展进程中，石油安全生产的问题早已被提上日程。对石油企业员工进行安全培训对于生产安全有着重要意义，需要加以关注。
一、石油企业安全培训概述
石油企业的安全培训包括三个层次内容：第一，对领导者进行安全培训，以确保领导者能够将安全生产作为石油生产的根本原则，进而在管理中加强安全合规管理，这与石油企业安全责任归属的最新规定有着较大的关系；第二，对生产员工进行培训，这部分生产根据所处岗位环境的不同，培训内容稍有差异，但是其根本在于引导员工形成安全意识，具备安全生产的意识和自我保护的基本能力等，降低石油生产中安全事件发生的可能。目前对现场员工的培训一般以企业的兼职讲师队伍进行，而兼职讲师队伍主要是由现场管理者构成；第三，对现场管理者的安全培训，石油企业的生产过程需要一定的现场管理人员，这部分人员介于企业高层领导和生产一线员工之间，对这部分现场管理人员进行安全培训能够引导其更好的设计施工工作等，进而加强施工现场的安全性。综合而言，石油企业的安全培训涉及到石油企业内部的各层次员工，只有进行全面有效的培训，才能够促使石油生产安全真正得以落实，以促进企业发展。
二、当前石油企业安全培训存在的主要问题
（一）不同培训对象的综合素质差异较大，导致单一化培训无法进行
正如上文所述，目前石油企业的安全培训针对至少三个层次的员工进行。其中，企业的高层领导一般具备较高的综合素质，但是因为高层领导往往不会参与一线工作，对于石油安全培训的要求也就更倾向于高级的安全管理培训。现场管理人员具备相对较好的素质，自身的安全意识也相对较强，这部分员工对于石油安全培训的领悟能力更高，也就要求培训者能够结合具体的施工环境给予全面培训。而大多数一线员工的个人综合素质不高，虽然目前石油企业已经组织了兼职讲师队伍对一线员工进行安全知识培训，但是因为这部分员工的石油生产安全的专业知识素养稍有不足，在培训安全知识的过程中往往领悟能力相对较差。因此，石油企业培训中往往受为员工施工时间以及资金场地等的制约，更多的对现场管理人员进行专业安全培训，再有现场管理人员组成兼职讲师队伍进导现场施工人员进行施工作业，以达到较全面的安全培训。这就使得石油企业的安全培训实际上注重现场管理人员，对于企业安全生产主体的一线员工的安全培训较为有限。使现场操作人员的安全操作规范不能够有效落实，无法实现生产安全。
（二）被培训者对于安全培训的积极性不高，往往不能够达到安全培训的较好效果
石油企业培训中大部分为现场管理人员，这部分人员在接受安全培训后，往往参与现场管理，虽说对现场的生产安全等负直接责任，但是往往安全规范不能有效落实。因此，石油企业培训中培训者对于培训的接受往往较为被动，主动学习的积极性不高，其培训效果也就相对有限。而石油企业的生产安全包括多层次的内容，涉及到法制规范、技术因素以及其他许多内容，有限的时间内进行培训的有效性再一次降低。在此情况下，石油企业的被培训者主动学习的意识不高，从培训中所学到的知识不多，而后续发展中不会主动学习新的安全知识和技术等，也就导致石油安全培训受到较大限制，有效性不大。此外，虽然在近几年的培训中，石油企业逐渐出现对一线员工的直接培训，但是往往也只是对企业的安全规范等进行讲解，引导一线员工对安全生产的基本细则有所了解。却并不注重对一线员工受培训效果的考核，一线员工也往往只是应付了事。在此情况下，安全培训的效果不高，对于石油生产安全的效果无法有效发挥。
三、提升石油企业安全培训的建议
（一）针对不同培训对象，设计多层次培训方案
根据国家安全生产法等相关规定，石油企业的主要负责人是安全生产第一责任人，这使得企业领导层对于石油安全培训的重视程度有所提升，为石油企业安全培训创造了较好的管理基础。因此，在后续石油安全培训中，应该注重对企业领导、现场管理人员或兼职讲师，以及一线工作人员进行不同层次和内容的培训。对企业领导应该以当前安全法规及安全技术等为主要培训内容，辅助领导健全企业安全规范并积极引入新的安全技术等。对现场管理及兼职讲师等培训灵活实用的现场管理及安全管理知识，进而辅助其对一线员工进行安全知识及避险能力的培训等。必须将全部一线员工引入石油安全培训中，确保一线员工能够真正形成安全意识，并具备一定的自我保护能力。因此在一线员工安全培训中，就需要以自我保护技能、风险识别与规避技能等为核心进行。此外，对员工进行安全培训中也需要对当前石油生产方面最新的安全知识、技术进行讲解，也需要对最近的石油安全事件进行解读，进而兼顾最新安全技术，并且通过真实事件提升培训中员工对安全生产的重视等，不断提升培训效果。
一、目的
在完善DZ公司管委会领导下总经理负责制的经营管理机制的基础上，在充分调动DZ公司经营管理人员积极性的同时，建立集团对DZ公司的经营目标责任考核体系，以加强集团公司对子公司的有效监控，同时推动DZ公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评，将有力地推动DZ公司管理手段和经营风格的转变，增强DZ公司管理层的抗风险意识和能力。
二、20XX年经营考核年度期间：20XX年10月XX日至20XX年12月31日。
三、双方的权利和义务
(一)甲方的权利和义务
1、 甲方有权对乙方的经营活动进行检查和监督，并提出改进意见。
2、 甲方有义务为乙方在经营过程中提供必要的服务和支持。
3、 甲方有权在乙方生产经营活动出现失控和重大失误时，对本责任书提出修订或决定终止本责任书的执行。
(二)乙方的权利和义务
1、 乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项经营政策和管理规定。 2、 乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利。
3、乙方应在市场竞争中积极拓展经营范围，加强内部管理，降低营运成本，加强市场体系建设，提升营销管理水平，提高市场占有率，增强行业市场地位，提高盈利能力。
4、 乙方必须保障经营资产的安全与完整，不得使经营资产遭受损失。
5、 乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：
(1)年度和月度的经营计划及投资计划。 (2)年度和月度工作计划。 (3)年度和月度的财务预算和财务会计报表。 (4)年度销售政策。 (5)甲方要求提供的其它文件和资料
下属公司XXXX年度经营目标责任书
为充分调动下属公司管理人员积极性，确保总部下达给下属公司年度经营目标的实现，总部(以下简称甲方)授权给以_ _为第一责任人的有限责任公司(以下简称乙方)负责该公司的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订XXXX年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。
一、目的在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力;建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控;推动下属公司乃至整个XX集团经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评;推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。
二、XXXX年年度考核期间：2XXX年1月1日至2XXX年12月31日。
三、甲方的权利和义务
1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障;
2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻下属公司公共分摊费用负担;
3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支高层管理人员的工资(具体标准和方式等另行规定);
4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;
5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。
6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告;
7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书(新建公司适当放宽2-3月); 8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核;
四、乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项管理规定。
2、乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理指标，见附表：
项目指标 标准权重 指标数 净利润率 45% 3XX万元 销售收入 45% 6XX0万元注：(1)、净利润率=税前利润总额/实际销售收入;(2)、净利润=销售收入—销售成本—管理费用—销售费用—财务费用—公共分摊费用—税金;(3)、销售成本：直接材料、直接工资、直接费用(水电费用、维修费、固定资产折旧、生产人员差旅费);(4)、管理费用(标准待定)：差旅费、电话费、招待费、办公费;(5)、销售费用(按销售1%-1.2%)：佣金、回扣、商检报关费、业务提成;(6)、财务费用(按实际发生额计)：汇兑损益、利息、银行手续费;(7)、公共费用摊销(按实际发生费用)：职能部门的费用及上缴国家的各项规费等;(8)、税金(按实际发生额)(9)、应分担的固定资产原值：2XX4年度折旧： (10)、其它各项费用依实际发生情况负担。 (11)、以上金额数均以到帐为准。
3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。
4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：
(1)年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。(2)各种财务报表。(3)年度销售政策及实施情况的跟踪报告。(4)甲方要求提供的其它文件和资料。(5)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向总裁说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。 5、乙方享有生产经营管理人员的指挥权;
6、乙方享有高层经营管理人员任用和辞退建议权以及中层和普通员工的任用和辞退决定权;
7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交总裁核准后方可实施;
8、乙方拥有对集团公司公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额;
9、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和产品销售定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获总裁核准后执行;
10、乙方在核定的费用管理额度内享有 6XX 元 以下(含 6XX 元)单据报销终审权; 6XX 元以上的单据报销审核权;
11、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用;工作安全意识;工作认真程度;工作计划性、安排的合理性和有效性;工作主动性、事业心;是否廉洁、诚信正直;对公司的战略、决策的执行程度(细则另行规定);
12、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值X双方商定岗位工资，考核总分值不足50%，按50%计算。其中：考核分值=实际完成利润指标&pide;利润考核指标×1XX分×45%+实际完成销售收入指标&pide;销售收入考核指标×1XX×45%+乙方高层管理人员工作能力与制度考核分(百分制)×10%
13、完成年度计划指标，甲方奖励乙方所在单位轿车一辆(10万元左右)。三年后，轿车产权归乙方第一责任人所有。
14、净利润超额部分的 30 %作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。
【关键词】现场；安全生产；管理；问题思考
1. 随着高层、超高层建筑不断增加，施工质量、安全各方责任主体的责任意识进一步提高，质量安全态势整体平稳；但是，在建筑施工方面还存在一定的问题，不得不引起我们的重视，特别是安全生产形势依然十分严峻
1.1对此，我认为要做好四点：
（1）加强安全生产管理机构建设，落实责任，从根本上改善施工现场安全生产管理工作的被动局面。
（2）施工现场安全管理中，专职安全生产管理人员尤为重要，要做“诸葛亮式”安全员，配备足额的专职安全生产管理人员。
（3）经常开展三级安全教育，下大力气办好民工学校，通过教育，提高工程建设参与者的安全意识和整体素质。
（4）建立健全项目安全生产应急预案。
1.2国家《建筑法》、《建筑安全生产管理条理》等法律、法规的相继颁发实施，从法律的层面上规范和约束了建设工程安全生产的行为。改革开放以来，我国社会和经济建设持续和谐发展，建筑业也有了长足发展，各地建设速度日新月异，高层、超高层建筑不断增加，施工质量、安全各方责任主体的责任意识进一步提高，质量安全态势整体平稳，但是，在建筑工程施工方面还存在一定的问题，不得不引起我们的重视。特别是安全生产形势依然十分严峻，重大安全事故时有发生，如2009年12月1日下午西安市某工地发生塔吊断臂事故，造成一死八伤；同月4日下午广东东莞某工地又一次发生塔吊整体坠落事故，造成三死五伤的重大生产安全事故等。
1.3施工安全事故的发生，暴露出安全生产方面诸多不容忽视的问题：“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产观念意识淡薄；安全生产法津、法规贯彻执行力度不够，人责到位未真正落实，措施未到位；在市场竞争激烈的情况下，安全管理制度执行不严，管理粗放，一线操作人员安全知识、安全意识和防护技能较差。结合我们质量、安全生产隐患排查活动，结果大体相同。
2. 下面就建筑工程施工现场安全生产管理方面所涉及到的几个问题，粗浅地谈一下个人的看法
2.1按《建筑法》的有关规定，项目经理受法定代表人的委托，对建筑工程施工现场安全负责。当前部分项目经理，在建工程点多、面广、战线长，不能完全亲临现场主持工作，就出现了项目副经理（或项目执行经理）主持施工现场工作的实际局面。这些项目副经理（或项目执行经理）具有丰富的工程施工实战经验和管理技能，但大部分都不具有相应的建筑施工企业项目负责人安全生产考核合格证（即三类人员安全生产B证），未进行专业、系统的安全生产知识培训、学习和考核。在工作中，往往只强调工程施工进度、质量，对安全生产工作思想认识不到位、观念淡薄、贯彻执行各项安全生产制度力度不够、管理粗放、安全责任不落实、对专职安全生产管理人员工作支持力度不足，认为“安全工作”那是安全员的事情。针对上述存在问题，应加以改善，争取做到项目经理人到场，亲临主政，尽职尽责，协调好各方面的工作，全力抓好施工项目安全生产工作；若不能完全实现时，在项目副经理（或项目执行经理）选聘时，应对其在安全生产、施工管理、质量、进度及成本控制等方面，进行全面量化考核，择优录用，从根本上改善施工现场安全生产管理工作的被动局面。
2.2施工现场的安全管理。
2.2.1大致上可分为四大类：
（1）安全组织管理，包含机构、制度、资料。（2）施工现场和设施管理。（3）行为控制。（4）安全技术管理；其中控制人的不安全行为和物或环境系统的不安全状态是施工现场安全管理工作的重点，也是预防或避免由于自身行为失误或受到危险状态的威胁和伤害，而进行的具体管理与控制。
2.2.2做好安全生产监督管理工作，是企业“保增长、保民生、保稳定”的基础。在施工现场安全管理工作中，专职安全生产管理人员尤为重要。专职安全生产管理人员。
（1）要接受专业培训考核，获取安全生产考核合格证书（即三类人员安全生产C证）。
（2）要爱岗敬业，加强自身建设，不断提高技术素质。
（3）工作过程中要做“诸葛亮式”（事前型）安全员，对施工过程中可能会出现的安全隐患，危险源及危险因素，了如指掌，重点防控，杜绝各类安全事故的发生。
（4）项目部应按建设部2008-91号通知要求，配备足额的专职安全生产管理人员；（按建筑面积）10000m2以下不少于1人，10000m2～50000m2不少于2人，50000m2以上不少于3人，且按专业配备。
一、企业发展培训的实施
(一)管理人员的类型和培训对策
企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。
我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
(二)发展培训的内容
1．基层管理人员的培训重点
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。
2．中、高层管理人员的培训重点
中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。
中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。
高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。
3．发展培训的三个阶段
第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。
第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。
第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加实际管理工作。
(三)发展培训的方式
发展培训的方式主要有以下几种：
1．课堂式
(1)讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。
(2)讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)，组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办”，供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答不贵，客户就会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如了。
2．模拟式
(1)案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法。
(2)经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营目标解决管理上的问题。例如，指导者提出的企业经营目标为“增加利润”若干万元，要求各“企业”提出达标的方案，其内容应包括：促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……)；开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。
然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。
二、企业培训应注意的问题
1．合理选定受训对象
正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三，要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。
此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行，不可跳跃。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。
2．采用合适的培训方式
企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此，采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有利于提高培训效果。
此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要。
3．建立培训评价机制
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
关键词：柔性管理；旅游企业；职业倦怠
柔性管理是以人为本的人性化管理，是企业依照自身的企业文化和企业的共同价值观进行注重人的管理，在知识经济时代，人是企业最重要的资源，员工为企业创造价值，企业为员工提供积极和谐的工作氛围对现代企业实现良好效益意义重大。
随着我国市场经济发展，市场经济推动旅游行业蓬勃发展，我国旅游企业如雨后春笋般迅速发展的同时在企业管理方式上面临着种种挑战，与传统意义上刚性管理相比，柔性管理更符合企业管理的要求和时展的特征。因此，本文在分析柔性管理在现代旅游企业应用必要性的基础上，本文研究的思路是先介绍柔性管理，进而探讨旅游企业在管理困境，接着针对柔性管理在解决旅游企业管理困境中的应用提出建议。
1.柔性管理
1.1 柔性管理的概述
柔性管理是以刚性管理为参照物的一种管理理念，而刚性管理是以规章为核心，以奖励惩罚考核员工、以制度约束员工、以规章制度规范员工的一种管理理念，柔性管理结合了心理学、社会学等多种学科，在研究人们心理和行为规律的基础上，针对员工所变现出来具体行为采取相应人性化的措施，从而使得员工从思想发生根本转变，以企业利益出发，自觉地使自己的行动符合企业发展需要，使企业目标转化为员工自觉行动的管理理念。
1.2 柔性管理的内容
柔性管理是一种灵活多变、反应灵敏、适应性强的新型管理模式，作为一种新型管理模式的柔性管理在内容上具有多样性、具体性、实践性强的特点。柔性管理内容主要有质量柔性、组织柔性、情感柔性、战略柔性、市场营销柔性和技术柔性等几个方面。
2.现代旅游企业管理中的困境
近些年，伴随社会主义市场经济推动我国旅游行业的迅速发展，从旅游企业发展态势来看，旅游企业已从自然增长阶段进入竞争性增长阶段，企业管理中也面临着一些问题。
2.1 旅游企业招工难
随着我国旅游业迅速发展，旅游企业的规模和数量逐年攀升，涉及旅游业的各大星级酒店、旅游景区、旅行社等旅游企业出现用工荒、招工难的现象，旅游企业招工难在严重影响到旅游企业正常运转和长期发展。导致旅游企业招工难的原因很多，主要表现在旅游企业管理人员观念陈旧和薪酬制度不合理这两个方面。首先，旅游企业高层管理人员观念陈旧，由于旅游行业整体的专业教育严重滞后，职业教育走的是低端路线，以培养基层服务人员为主，受过高等教育的经营管理人员很少，导致基层管理者能力较差，素质偏低，管理方法的简单化、粗暴化和随意化使员工产生逆反心理。其次，旅游企业薪酬机制不合理，薪酬机制缺乏科学性、公平性。目前，我国部分星级酒店、景区、旅行社等旅游企业在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系或者部分星级酒店、景区和旅行社虽然引进了先进的薪酬管理方法，但在实际执行时，执行力度不够，仅仅停留在形式上，实际上，还是由上级主管人员来决定员工薪酬或是根据当地劳动力市场给出的薪酬标准来决定员工薪酬。分配不公平损害了员工的积极性；程序不公平导致员工不能明确的了解自身奖金多少的来龙去脉，从而导致员工不在乎薪酬激励制度，甚至对企业的薪酬制度有抵触情绪。所以造成旅游企业出现用工荒、招工难现象。
2.2 旅游企业员工职业倦怠
职业倦怠是企业员工长期在某个特定的岗位从事机械的工作内容，而产生一种疲惫、困乏、厌倦的心理，工作积极性不高，工作效率低下的情况。近些年，旅游企业员工职业倦怠现象愈演愈烈，极大影响到旅游企业的服务质量和旅游企业的业绩和在激烈的竞争中生存的问题。
据调查发现，旅游企业员工职业倦怠主要表现为以下两个方面，（1）员工没有活力，没有工作热情，常常感到自己的感情处于极度疲劳的状态。（2）员工在日常工作中，刻意在自身和上下级、同事和顾客间保持距离，对上下级、同事和顾客和环境采取冷漠和忽视的态度，对工作敷衍了事，个人发展停滞，行为怪癖，提出调度申请等。（3）员工比较容易看轻自己，认为自己没有能力做好工作，觉得自己的工作机械乏味没有意义。
2.3 旅游企业员工频繁跳槽
跳槽是市场经济下一种正常的现象，但旅游企业员工频繁跳槽将会导致企业人才流失、企业利益受损等不良影响。从人力资源管理方面考虑，对跳槽的管理是企业对长远发展人才队伍建设的关键环节，人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。目前造成我国旅游企业员工跳槽的原因有以下几个方面：
2.3.1 员工的因素。首先，目前我国旅游企业员工，大多数是来自中西部农村的青年和毕业大学生，这些员工对现有工作抱有积累工作经验、不准备长期呆在一个工作岗位的心态。其次，旅游企业员工自身素质不足，大多数员工专业不对、口业务不熟练忍受不了工作压力。最后，旅游企业大多数员工职业规划不明确。
2.3.2 企业的因素。首先，目前我国大多数旅行社、酒店等旅游企业的工作环境差，没有具有凝聚力、感召力的企业文化。其次，一部分旅游企业工资福利低。最后，旅行社、酒店等旅游企业工作岗位单调乏味。
2.3.3 社会环境的因素
首先，目前旅游企业对知识型管理人才的需求很大，人力资源市场上知识型管理人才稀缺。其次，我国目前职业教育还需要大力发展，高校教育与人才市场需求相差甚远。
3.柔性管理在旅游企业管理困境中的应用
3.1 柔性管理在旅游企业招工难的应用
解决旅游企业招工难的问题，必须从以下几个方面入手，首先，管理者要树立以人为本的新观念旅游企业的发展要求员工具有主动性、积极性和创造性。所以企业在实际管理过程中要做到以人为本，将企业员工当作企业第一资源，管理者要学会尊重员工、信任员工并且要放下身份主动与员工交流，关心员工，作为服务性为主旅游企业要把尊重顾客意愿与尊重员工意愿相结合，对员工服务质量进行柔性管理就是要不断提高员工综合素质、职业道德和个人品德，让企业员工对自身工作满意的同时员工才能够为顾客提供优质和满意的服务，此外，以人为本为核心管理者还要做到对企业所员工，不论职位高低，不论贡献大小一视同仁，主动关心企业员工的薪酬和福利，增强员工的企业归属意识和忠诚意识，其次，建立公平的薪酬制度，薪酬制度要体现公平的原则，克服有亲有疏的人情风，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬方案，并且将薪酬方案向全体员工公布，管理人员要严格按方案执行并长期坚持，要严格考核制度。企业管理者只有这样做，才能使得员工在各个需求层面上得到满足，激发员工工作积极性、主动性和创造性。
3.2 柔性管理在旅游企业员工职业倦怠的应用
旅游企业员工工作量大，工作方式枯燥，基层员工从事的工作岗位得不到社会上传统职业观的认可，旅游企业规模和数量剧增，造成企业之间竞争激烈，企业员工迫于业绩、心理等压力容易使旅游企业基层员工职业倦怠。此外，旅游企业中层员工、高层核心人才匮乏，中层员工、高层核心人才渴望更好的职业前景和更多发展机会，也会对当前自己从事的岗位产生职业倦怠的情绪，面对如此困境，旅游企业可以利用柔性管理的措施加以解决。
旅游企业可以对基层员工采取以下措施：一是尊重基层员工，旅游企业应该通过民主方法决定基层员工薪酬福利和基层工作计划方案，鼓励员工参与企业管理。给员工创造尊重人的具有生活意义的工作环境。使职工从中感受到自我价值。产生工作热情。二是宽容基层员工的过错。基层员工工资较低，工作经验欠缺，若基层员工犯错受到严厉的惩罚，将会打击员工工作积极性和服务质量。三是重视基层员工的培训，为员工岗位技能创造优良平台，增加新老员工交流次数，分享工作经验使新员工迅速成长。四是改善工作条件，重新配置员工作环境。比如改善员工的工作环境，可以在办公区摆放一些绿色植物、为员工增设一个下午茶休息时段等工作细节改变来舒缓员工工作压力，放松员工心情，减轻员工厌工情绪。
旅游企业在面对企业中层员工、高层核心人才职业倦怠时，可以采取以下两个措施：一是采用员工帮助计划减轻企业中层员工、高层员工的职业倦怠；二是为中层员工、高层员工设置良好的职业路径。旅游企业管理人员要通过设计员工职业生涯管理方案，与中高层员工就自我职业发展进行深层次的对话，让中高层员工对自己有更清晰透彻的自我认知，在管理者与员工对员工自我认知的达成基础之上，管理者帮助中高层员工技能提升方案和职位晋升建议，这样做可以为中高层员工更高层次的职业需求提供可明确的发展机会，减轻中高层员工的职业倦怠感。
3.3 柔性管理在旅游企业员工频繁跳槽的应用
针对旅游企业员工跳槽频繁跳槽的现象，企业应当注重柔性管理的应用，具体措施如下：
3.3.1 完善企业用人机制。旅游企业的发展需要各类人才，企业要树立重视人才的意识，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晋升等方面的激励机制。企业要奉行“以人为本”的管理理念。首先旅游企业要设立公平公正、认真负责的人力资源部对员工的绩效考核，可以根据普通员工工作态度、工作技能、顾客满意度把普通员工分成优秀员工、良好员工、合格员工，给三个层次的普通员工三个等级工资福利待遇，同时，为优秀普通员工提供职业晋升机会，调动员工工作的积极性、创造性和工作热情。此外，旅游企业管理者还要对员工进行定期培训、开展团队活动培养企业员工团队意识、合作精神，尽力化解员工之间不良竞争，把企业员工能力凝聚在一起为企业持续健康发展做贡献。
3.3.2 注重实行柔性多样化激励措施。旅游企业在实际管理工作中，还应该针对不同的情况，从实际出发，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功倍的效果，良好的激励机制应根据人的不同层次需求，采取不同的激励方式，使合理的需求得到相应的满足。目前国内大多数旅游企业激励机制不健全，激励手段单一，企业仅仅注重用物质激励，由调查可知单一的物质激励已经远远不能满足旅游企业员工的要求。因此旅游企业管理在管理过程中，要注重运用柔性管理思想，用柔性管理的思想设计企业激励方案，针对不同工作岗位，设计不同的激励方案，充分运用柔性管理灵活性的特点。收集不同类型员工对激励方案的看法，做好调查总结，在激励机制具体实施方案执行时，兼顾员工不同层次的心理需求，做到激励措施多样化，激励结果有效性。
3.3.3 加强企业文化建设
旅游企业要大力开展企业文化建设，企业管理者要通过宣传教育等方法去引导良好的企业文化的形成，用企业文化创造良好工作氛围。开展集体活动，在活动中推广企业文化，并把具体活动做到实处，把对员工的关爱融入日常工作生活中，让员工通过具体事件亲身感受到企业文化，进而了解企业文化，学习企业文化，用实际行动实践企业文化，而不是用填鸭式的方法向企业员工灌输企业文化。
企业管理者要及时了解员工的工作生活状况，与基层员工进行心灵交流，处处为员工考虑，激发员工工作积极性，企业与员工建立牢固的情感，以情感为桥梁使得员工与企业团结一致，为企业创造更好效益。
4.结语
在旅游企业实际管理实践中，很少有企业选择单一的管理模式，但是无论一个旅游企业面临的管理难题有多么复杂，单一运用传统意义的刚性管理是无法解决企业当前面临的企业招工难、员工职业倦怠、员工频繁跳槽等难题，企业单单依靠刚性管理使得旅游企业发展举步维艰，换个角度来说，近些年，旅游企业慢慢地接受柔性管理的管理思想，并开始在企业管理的实战中运用柔性管理，取得的效果也是明显的，在一个企业中，针对不同管理问题也需要采取不同的管理方法，从发展趋势看，柔性管理将会被广泛采用；因而越来越多的旅游企业将会采用柔性管理，并与传统意义上的刚性管理结合，力求做到刚柔并济，帮助旅游企业走出管理困境。（作者单位：海南师范大学地理与旅游学院）
参考文献：
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