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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经销商合同管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］销售；管理；控制
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0091-01
内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务，是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险，由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而销售业务不仅是企业主要经营业务之一，也是解决企业收入的重要环节。那么，如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施，来提高销售业务的管理水平呢？
笔者认为，要通过加强内部控制管理工作的有效实施来提高销售业务的管理水平,要遵循四个环节的具体要求，即：正确制定合理的销售政策是前提、完善合同管理是基础、科学的物流管理是重点、加强收款环节的控制是关键。只有做到这些，并结合各自企业实际，予以适当的完善和补充，才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。
1 正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。
(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。
(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。
①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。
②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。
③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。
④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。
(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。
2 合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础
随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。
3 科学的物流管理是提高销售管理水平重点
销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。
4 加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键
(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。
(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。
(3)企业应当加强应收款项坏账的管理，对全部和部分无法收回的，应查明原因，明确责任，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则制度进行处理。核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。
销售环节在企业的整个经营过程中占有很重要的作用，在争取销售得到发展的同时，建立健全销售与收款及货币资金环节的销售内部控制制度，是企业加强管理有效途径。通过在各业务环节之间建立一套相互牵制、相互验证的控制体系，可以杜绝销售环节的违法行为，提高应收款与货币资金的使用效率，使企业资金健康地运转，在激烈的市场竞争中保持优势地位。
参考文献：
关键词：汽车经销商；海外；法律风险；风险应对
中图分类号：D92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0134-03
一、汽车经销商的定义及与生产商的关系
汽车经销商，一般是指经生产厂商授权的从事汽车销售和相关服务的现代汽车流通企业，起着连接汽车生产商与终端消费者桥梁的作用。“汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。”① 在国外一些国家，如美国，对于汽车经销商有类似的定义；“根据特许授权协议从事销售、交易及附加服务的公司”。②
经销商与商是不同的法律概念，是指被人或委托人授予商以“销售商品的权”，在销售权限内商委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。与经销主要有以下几点区别：（1）的双方是一种关系，而经销双方则是一种买卖关系；（2）是以委托人即厂商的名义销售，签订销售合同，而经销商则以自己的名义从事销售；（3）商的收入是佣金收入，而经销商的收入则是商品买卖的差价收入；（4）从法律关系上讲，行为即委托人行为，商与第三人之间在授权范围内发生的民事行为的法律后果归于委托人（供货商），而经销商与用户之间发生的民事行为的法律后果须由其自己承担。两者的区别主要在有没有涉及商品所有权上。只是在买卖双方之间起到媒介作用，组成交易，从中赚取佣金。而经销是对所经营的商品有产权的独立经营。
由此可见，汽车经销商和生产商之间一般是受双方签订的许可经销协议约束的合同法律关系，双方的权利义务根据合同约定而定，双方是平等的民事主体之间的合同关系。实际上，双方的谈判地位远未达到平等的程度，如在美国，1955年底和1956年初，国会将经销商对强势汽车制造商的抱怨举行听证会，这些抱怨最重要的一条就是强迫经销商订货，否则就解除他们的特许合同。之后，美国1956年出台《联邦汽车经销商特许法》并在其后对其进行了修订。另外，早在1917年，美国就已经成立了全国汽车经销商协会（NADA）代表经销商与生产商进行谈判。③ 此后，尽管仍有斗争，但是美国汽车制造商和经销商的关系有了相当的改善。经销商的权利首先受到NADA的保护。而且，随着经销商集团的发展壮大，他们已经具备了和汽车制造商讨价还价的资本。美国的汽车经销商同医生、会计师、公众安全等职业一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，至少在合同表面上，汽车制造商和经销商的关系是平等的。这一点，与中国汽车生产商利用强势的谈判地位要求国内经销商接受“不平等”的经销合同是不同的。①
中国的汽车生产商理解了汽车生产商与经销商的这种关系的演变趋势，才能更好地分析和防范如下与经销商进行交易时的各种法律风险。
二、经销协议
汽车生产商与经销商之间的经销协议规定了双方的权利义务，全面梳理分析其中可能的法律风险，对于保护中国汽车生产商的法律权利至关重要。
风险一：经销范围约定不明确
对于许可经销商销售的车型、地域范围应该有明确的约定，并不应出现价格承诺的约定。如在2005年底，日本日产公司突然宣布终止于英国NUK公司长达21年的合作关系。在此之前，NUK公司主要经营Nissan汽车在英国境内的进口与分销协议。NUK公司指责日产汽车对英国消费者实施价格歧视，其向NUK公司提供的一款汽车价格远远高于德国、荷兰和比利时。最后双方诉诸法律，法院裁决NUK公司丧失Nissan汽车的独家经销权。此案例中，由于日产公司与NUK的经销协议只是约定英国市场，并未对NUK有价格承诺（如不高于其他市场），最终NUK丧失独家经销权。
风险二：排他经销的约定
案例：2005年1月，一家中国汽车生产商A与以色列一家经销商签B订经销协议，约定该经销商为A公司在以色列独家经销商。中国的汽车生产商进入海外市场的时间不长，为突破空白市场，寻找当地强势经销商，有时会选择排他经销的方式。比如中国汽车生产商在当地的汽车销售和服务只能通过该经销商而不得选择其他任何的经销商。这种方式带来的问题是在于过分依赖一家经销商，导致定价及谈判地位下降。因此，经销的方式应尽量避免排他的约定。
风险三：经销协议终止不可控
对于经销协议未约定明确的期限的情况并不常见，对于分销的协议的终止的规定不够明确的情况却时有发生。案例：同以上风险二案例，2005年1月，A公司与以色列一家经销商B签订经销协议，约定该经销商为A公司在以色列独家经销商。合同初期18个月，以后每三年A公司对其经销评审一次，只要该经销商的经销业绩符合合同约定则延长一次。合同初期18个月，即2005年1月至2006年7月，之后A公司与该经销商合同延长三年，即合同期限至2009年7月。在2008年，该经销商发生人故，该公司的主要经营者离开公司，A公司的业务拓展受到很大影响，A公司欲解除该经销协议。
法律分析：依照该合同规定，合同已延期至2009年7月，A公司无权随时解除合同，经销商人动并不构成根本违约之行为，亦不能成为A公司终止合同的理由。即使A公司对该经销商的行为不满意，也只能至2009年7月才能对其进行评审，不同意延长合同，才可终止合同，但A公司须找出该经销商履约不符合约定的证据。
因此，首选经销协议中添加合同解除与终止条款，明确规定A公司有随时解除和终止合同的权利，以控制风险。其次是规定经销的期限，一般为一年，杜绝无期限经销协议。
三、商标权
近年来，随着越来越多的中国汽车产品走向国际市场，国外商家通过抢注中国企业商标专利，人为制造知识产权贸易壁垒，进而遏制对手进入本国市场的情况屡见不鲜。中国金龙联合汽车工业（苏州）有限公司在智利市场遭遇的商标抢注，“JAC”、“瑞风”和江淮乘用车的五角形图形标志均被新加坡一公司抢注。比亚迪、长城、吉利等汽车品牌也曾遭遇类似的抢注事件。② 这其中很大一部分抢注的情况是中国汽车生产商在国外合作的经销商所为，确实值得重视。例如，北汽福田汽车股份有限公司出口卡车产品到菲律宾销售，当地的经销商在销售一段时间后，私自向当地商标局申请注册福田的商标，后被福田法律事务部的律师发现，立即送达律师函至该经销商，要求其终止申请行为。原来福田公司已经在当地申请并成功注册了该商标，只是该经销商尚不知悉相关情况擅自向商标局提起申请。这也警示我们不仅要提早完成在目标国家的商标注册，也有必要在与经销商的合作协议中添加相应的约束条款，严格限制经销商私自申请注册所销售汽车商标的行为，特别是对于在销售国尚未申请注册商标既已经开始销售的情况，经销商是当地最早接触也是最熟知所销售的汽车商标的公司，特别需对经销商可能的抢注行为进行严格约束和限制。
企业的商标在被恶意抢注时，运用法律武器维护自己的权利，“抢注”是指抢先注册的意思，但并不是说有“抢注”行为就会被授予，一般情况下，申请人不得以不正当手段抢先注册他人已经使用并有一定影响的商标，由此可见，这一条的出发点在于反对不正当竞争，因此中国汽车生产商要是针对恶意抢注提出异议，可以从以下几个方面出发着手：收集对方属于恶意抢注的证据；收集材料证明企业品牌的影响力；证明注册人与企业存在利益关系。
四、汽车销售金融业务
由于汽车经销商普遍资金实力有限，为了扩大销售，增加库存，汽车经销商往往需要银行的资金支持。汽车金融贷款业务的主要特点以及优点就在于经销商利用汽车生产厂商的资信优势，由合作银行给予经销商金融支持，增加经销商库存，实现经销商销售，达到各方共盈的最终目标。汽车销售金融业务的方式有分期付款，融资租赁方式，银行消费信贷等。其中，汽车生产商提供担保帮助经销商获得银行贷款的经销商融资业务，给汽车销售带来资金和经营便利的同时，也存在不少风险。如何规范这一业务的运行，发挥它的本来优势，规避法律风险，这是汽车厂商需要关注的。
经销商融资业务是指为促进汽车生产厂商产品的销售，提高经销商经营汽车生产商系列产品的积极性，利用汽车生产商的知名度和企业实力，联合并推进相关金融机构为经营该公司产品的经销商提供经营资金支持，而推行的一种由“汽车生产商、合作银行、汽车经销商”三方相互合作的金融服务模式。这种模式下，汽车生产商是作为银行放贷的担保方，承担经销商不能按期还贷的担保风险。
为有效防范汽车生产商的法律风险，可以采取以下应对的措施：首先，限定经销商预付款的比例，比如不低于总合同款的25%；其次，汽车生产商在提供担保后需要与银行协调，由汽车生产商队车辆权证进行管理，在经销商按期分批还款后，再发放给经销商。这是应对汽车生产商对于直接向银行提供担保的所带来风险的最有效的方式。另外，还需要控制该种融资方式的期限，一般不宜过长，比如控制在一年以内。
五、商业欺诈
境外汽车销售跨国界的特点使得汽车生产商往往通过中间经销商进行销售，并不与最终的终端买方客户联系和接触，这就必须对中间经销商的资质和诚信有深入的调查和把握。
案例： 中国A公司通过香港中间经销商B进行产品出易，B公司一直声称是日本C公司的商，代表C公司与A公司签订贸易合同。此后，双方先后签订了多份货物买卖合同，交易金额逐渐扩大，B 公司均能如期支付到期款项。在最近一次交易中，A公司按照合同约定出运了全部货物，B公司收货后向A公司签发了收货单，支付方式为到货后90天付款。但A公司按照合同约定出运了全部货物，B公司却以C企业资金紧张为由拒绝支付全部货款，A公司多次催收未果。后经调查发现，香港B公司根本无权C公司签订贸易合同，但是由于A公司疏忽大意，过于轻信才导致自身上百万美元的损失。在国际货物买卖中，合同一方出于各种原因不能亲自签订合同，需要委托人签署和履行的情况非常常见，且被法律所允许，但代订此类合同的最重要条件是权的有效性。本案涉及的合同就是合同签署方B公司根本没有权而签订的合同，因相关权未能得到被人C公司的事后追认，相关合同不能对C公司产生法律效力，因而产生的责任就应该由行为人B公司承担。出口商A的损失只 能要求香港公司B进行赔偿，然而B公司只是香港的一家“皮包公司”，出口商损失得到弥补的可能性微乎其微。所以，出口商在参与国际交易中，应该严格审查签约人的法律主体资格，如果遇人签约，则一定要审验人的授权，审核授权委托书的真实性，以确定人的主体资格。
除此之外，汽车出口商还应第一经销商的财务状况、合同管理、以往涉案情况等方面进行调查，特别是反商业贿赂的合规要求方面，可以委托第三方调查机构进行尽职的调查。
参考文献：
[1] 喻昌运.汽车品牌销售授权经营合同法律特征辨析[J].消费导刊，2007，（12）：23-26.
[2] 孟煦.奇瑞汽车公司与经销商关系优化研究[D].大连：大连海事大学管理学院，2007.
[3] 庄贵军，周筱莲.权利、冲突和合作：中国工商企业之间渠道行为的实证研究[J].管理世界，2002，（3）：177-124.
二、岗位职责：
2.1销售副总：
a.负责总公司各项销售政策的实施及各项制度的执行。b.组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。c.会同销售部经理制定和完善销售承包责任制，制定年销售计划，各时期营销策略。d.对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。e.负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。f.会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。
2.2销售部：a.负责企业产品的销售、售后服务工作。b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行。c.负责编制“销售合同”，“工矿合同”“订货排产情况汇总表”。d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作。并对其经营负责。e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作。g.负责联系储运业务。h.负责本部门的业务培训工作。
2.3销售部经理岗位职责：a.负责企业产品的销售、售后服务工作；b.严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行；c.负责编制《销售合同》，《工矿合同》、《订货排产情况汇总表》；d.负责对驻外各经销点监督、检查、反馈工作，并对其经营负责；e.制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。f.负责资金回笼工作；g.负责联系储运业务；h.负责本部门的业务培训工作。
2．4助销员岗位职责：a．负责客户的往来接待工作及产品的初步介绍；b．负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；c．负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理；
d．销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做；e．负责所有销售合同的跟踪；
f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
2．5开单员岗位职责：a.负责开具产品《出货单》、〈〈样板申领单〉〉、《样板发放单》；b.负责销售台帐的登记，每月25日与财务对帐；c.每日负责填报《销售日报表》及《销售月报表》，及销售电脑的操作管理工作；d．并于每年会同成品仓库管员前往公司专卖店进行年终盘仓；e．填报《质量日报表》；f．负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作；
三．销售服务：销售部应保持8小时日常上班时间有人接听电话，公司各有关部门人员应文明礼貌待客，具体要求如下：
3．1、接听电话：
凡有客户来电首先应答：“您好，公司”然后应耐心解答客户问题，产品价格应以公司统一规定报价。如为外地经销商，应记住对方联系电话、地址，需要时请销售经理接听并做电话记录。讲完后应说：“谢谢！欢迎您随时到本公司来，再见！”等礼貌用语。
3．4、对于与公司往来密切的大宗经销客户注意不可怠慢，但不可使在场的其他客户有差别待遇感。
3．5、对于所有初次往来客户，无论大小，在初次见面后均应了解并记录对方的姓名，地址及联系方式，其外貌特征应尽快熟记，以便客人二次来公司后，有亲切感及重视感。
3．6、如客人询问与交易无直接关系的问题，应礼貌回避，不应明显表露出不悦或直接敷衍了事。且不可在自己不了解情况时，告诉客人错误答案。
37如遇工作秩序关系，使客人被怠慢或耽误客人时间，应向客人做出礼貌解释，并向客人表示歉意，请客人原谅，不可与客人发生争执及面有不悦冷落客人。
3．8、当客人离开时，应主动与之“再见，欢迎下次再来”等礼貌用语。
3．9、如客人委托保管任何物品，应乐意接受，并妥善处理，如发现客人遗留或忘记物品时，收好并通知该客户。
310销售部所有人员应尽量满足客户所提一切合理要求，不合理的应婉言拒绝。
3．11、凡公司销售人员及其它相关部门人员不得与客户串通勾结，一经查处，公司将依情节做严肃处理。
四．客户服务细则：
4．1．客户意见调查及处理：所有客户的经销情况、储运、财务、仓库均应做实际了解，如客户对公司销售营运提出任何意见，销售部均应记录备档，并及时解决处理，如有重大事件，应及时反馈至分公司总经理或总经理处，以便及时处理。
4．2．客户投诉：A．客户质量投诉：公司销售部凡接到客户对产品有关质量问题的投诉时，不论情节大小均应由销售副总或销售经理亲自安排处理，对客户投诉内容的相关票据、品名、规格、数量、等级、色号、购买日期等予以登记备档，并必须通知有关部门立即查明原因。对客户的投诉理由进行确定，必要时销售副总或经理应协同相关部门主管一同前往客户处进行详细了解、调查并迅速做出相应的处理结果。同时对所处理结果进行追踪服务并做记录备份留档。B．客户对非质量的投诉：客户对销售人员或有关部门人员的销售服务提出意见或进行投诉时应向销售副总或经理报告，并据情节大小、向公司办公室提出上报及处理建议。销售部或办公室对此做出及时处理，并将处理结果告知客户。
五．对客户投诉的有关处理办法:
5.1所有质量投诉无论大小、轻重，销售经理均应及时填写《客户投诉质量处理表》，并送至各相关部门，据实际情况对表内相关内容进行如实填报，并做出相关处理。处理结束后，将此表复印后送办公室留档，销售部保留原件备档。
5.2所有服务投诉，由销售经理填入《客户投诉服务处理表》，投诉责任人的有关部门应对投诉及时作出相应处理，并将复印件报办公室一份留档，原件由销售部备档。
5.3对客户投诉的有关内容的处罚规定：a.凡属于服务质量引起投诉的，经查实责任人予以通报批评，并据情节严重予以罚款20—100元/次，情节严重者予以辞退。b.凡属于质量问题引起投诉的，对相关责任人及部门除予以通报批评并据情节根据《考核方案》予以处罚，如情节十分严重，所造成后果恶劣，并没有悔改表现的，公司将予以辞退处理。
六．要货发货要求:
6.1各区域经销商需货时,由销售部根据客户需求直接开单发货.如为大宗订货需求,而公司无库存时,销售部应根据客户实际情况要求直接反馈至生产部,以便据情排产.6.2如经销商为需货量较大且所需品种为公司目前尚未生产之花色品种,销售部应向客户索取所需品种样板后送至技术部进行试制,技术部必须在最短时间内安排并完成试制，销售部交付至客户。6.3如经销商定板后,销售部与办公室、生产部及技术部门协商并由销售部拟订《订货排产计划表》交付分公司总经理审批签认，通知生产部门确认并制定《生产排产计划表》并按排生产。
6.4当客户或经销商要求留货,必须预留订金.留货时效为3日,并不得跨月留货(注:每月25日为财务结帐日).如遇特殊情况客户无法预留订金时,由销售部出具经济担保经销售副总同意后分公司总经理审批签认,方可批准留货.如遇客户确需超期留货,需由销售部提出并出具担保,报销售副总及分公司总经理审批确认,方可.任何人不得擅自留货,如经发现公司将对有关责任人予以50-100元的处罚,情节严重者予以除名并扣发一个月薪资。6.5任何人员不得擅自对客户予以报价所有销售价格均按公司制订价格并由销售部人员报出,如遇擅自报价或开单员开价与规定不符,所造损矢及后果由部门主管及相关责任人直接负责,公司将根据情节予以处罚。6.6销售部应于每月25日前对所有各点经销商进行盘仓,并做好盘仓记录进行备档并报至办公室。6.7所有要货、开单、发货、均按销售操做规程予以执行。
七．货款管理办法:7．1经销商每次进货销售部均应将进货额登记在《客户管理跟踪表》内，并保留相应票据，有效保存原始票据。7．2所有产品均按先款后货方式执行，对大宗经销商可先预留货款，而后根据所留货款进行分期分批提货，财务部做转帐处理。7．3往来密切与公司常年合作，并具有相当实力及良好信誉的客户，为便于销售及财务的操作运行，销售部可允许客户在签定书面保证后,保证所有转帐支票或电传汇票均无虚假或空头的情况下，在确保公司利益的基础上,销售部可在收到客户转帐支票或其它电汇单据传真件后，通知财务,财务以此传真件为准予以先提货。7．4对于一些往来密切的大宗客户，提货时因特殊原因无法完全支付提货款，允许销售部以本部门当月销售提成做为经济担保，经济担保由销售部申请，总经理批准签认，财务确认备档。直至客户将所欠货款完全支付此担保结束。
注：销售部出具的经济担保金额不得超出当月销售提成，否则总经理不予审批，财务不予确认。
八．样板发放管理办法：
8．1所有样板销售部应根据本部门样板存储情况开具《样板申领单》，报分公司总经理审批，交成品仓
统一领出；
（《样板申领单》一式三联，一联交办公室，一联交成品仓，一联销售部存根）
8．2所有样板，销售部在样板发放前均必须做好样板标识，以便发放。所有样板发放由销售部开出《样板发放单》，报财务部由财务确认后，准予发放。
（《样板发放单》一式三联，一联交财务部，一联交门卫，一联销售部存根。）
九．销售档案的管理：
9．1所有与公司建立合同关系及大宗客户均应建立其独立档案。
9．2所有相关提货凭证，均应有复印件备份。
9．3应定期或不定期与各经销点电话联络做售后服务跟踪并对内容记录备档。
十．销售部操作程序：
10．1为完善公司销售程序；整体操作运作规范，以实现公司统一管理。特制定本操作程序。
10．2所有销售订单、合同在签订时，应明确产品规格、型号、等级及客户对产品的其他要求。
10．3开单员在接到订单后，须掌握仓库的存货情况，并在开单前将存货的情况通知客户，并在取得客户的认可后方可开单。同时做好销售台帐记录。
10．4开单员在开具单据时作到准确及时、无误地开出提货清单，及时送到出纳员处，经审核确认无误后，收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。方可送之成品仓库发货员处组织发货。
10．5遇库存产品不详时应由销售部开《装货通知单》，待装车完毕后，以装车实际数字由成品仓管理员签字并确认后，在开单员处开《出货单》交财务部审核确认收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。
10．6所有产品销售后，客户反馈任何质量问题，均由销售部首先口头通知至成品车间主任，同时将有关书面材料及时提交生产部，协同解决处理并填写收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。《客户投诉反馈表》。
10．7遇重大质量事故，则因由销售副总会同相关部门主管亲往解决处理，并将处理结果上报总经理处。
10．8所有大宗经销商销售部应接到对方现金或转帐支票、电汇单据之传真件后，由财务确认，销售部方可予以开单发货。
10．9调货产品操作规程：10．9．1调往其他公司时，应由该公司销售部首先将每批产品填具《调货计划通知单》，及产品《质检报告》同时传真至需发公司销售部，并由销售部副总签认，销售部盖章后并回传后方可发货。10．9．2销售部安排好调货产品的储运后，将《货运单》及其他相关票据传真至调入方，并由对方财务及销售签认回传。10．9．3调入方收到产品后，应及时对所调入产品进行清点并检查破损情况，并将数量、等级、破损数填具收货清单后传真至调货方，对方销售及财务签认后回传。
十一．销售部内务管理办法：
11．1引销员必须热情接待所有客户，作到耐心有礼，服务周到不得与客户争吵；11．2所有运做程序必须严格依照销售部操作程序运行；11．3不得擅自提供公司有关产品质检标准；11．4所有《销售合同》的签定均必须根据第十二条款合同管理规定实施执行；11．5未经公司财务许可不得私自欠款发货；
11．6对客户投诉必须做到百分之百的解决。
十二.销售合同管理:12.1销售部在接受合同前应对每一份销售合同进行审核,旨在保证本企业产品能满足合同要求.12.2所有销售合同的签定均由销售部经理及分公司总经理签字.12.3销售合同必须加盖公司合同章方为有效。
12.4销售合同必须统一由电脑管理,电脑打印。12.5所有《销售合同》必须以公司统一蓝本,任何人及部门不得私自改动.如确需做出修改,需经销售副总及总公司审核批准后方可修改。12.6大宗工程合同的签定均由销售部经理会同总经理、销售副总、科研所主管、生产厂长作出合同评审填写《合同评审表》，并由全体评审人员签字，分公司总经理批准，分公司总经理外出时由生产厂长代为执行。
12.7大宗工程合同的签定均以《工矿合同》为蓝本。如遇特殊情况确需做出改动，需经销售副总及总公司批准，销售经理签字方可生效。
12.8所有处理产品包销合同的价格需经分公司总经理及销售副总批准，销售经理签字方可生效。12.9所有《销售合同》均须建立严格的销售档案并填写《客户跟踪管理表》：12.9.1营业执照复印件；12.9.2法定代表人身份证复印件12.9.3需方公司住所和经营地址，需方公司主要负责人手提电话、住宅电话、办公电话，家庭住址；12.9.4《销售合同》复印件；12.9.5所有产品销售往来明细、本公司代办运输的发票、货票等财务有效凭证复印件。12.9.6有关产品库存经双方确认的库存盘点表及往来帐核对清单。
财务部岗位职责1.财务部经理
(1)在总经理的领导下，负责公司财务管理与会计核算工作；(2)建立健全公司内部核算和财务管理制度；（3）负责税务协调，配合银行、税务、中介机构了解、检查和审计工作；（4）负责组织公司年度预算编制工作，并监督实施；(5)负责检查、督促各项费用的及时收缴和管理，保证公司的正常运转；6)负责审核、控制各项费用的支出，杜绝浪费；（7）负责编制每月会计报表，审核各类统计报表、工资表；
（8）及时做好帐套数据备份，保证数据安全；（9）负责管理部门各项实物资产；（10）每月5日前完成上月会计凭证的审核；（11）每周一向总经理提交上周管理费动态统计表、当月应收费明细表、资金周报表；（12）每周五上午向总经理提交本周工作总结和下周工作计划；
(13)完成总经理交办的其他事项。
2.会计
(1)负责公司的会计核算工作；
(2)认真审核出纳传递的收付款单据，正确编制凭证，月末及时结账；
(3)及时准确的申报各项税款，购买发票；
(4)检查银行、库存现金账目，做到账账相符，账实相符；
（5）及时做好会计凭证、帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管理工作；
（6）负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核资工作；
(7)每月8日前向财务经理提交成本、费用类管理报表；
(8)完成经理交办的其他事项。
3.出纳
(1)负责办理现金、银行收、付款业务，妥善保管现金及收据、发票、支票等票证和银行印鉴；
(2)办理收、付款业务时，坚持见票付款、收款开票的原则；
（3）序时登记现金、银行存款日记账，日清日结，每日核对库存现金，做到帐实相符；
（4）月末与总帐核对现金和银行存款余额，按规定进行现金盘点和编制银行存款余额调节表，交会计审核；
（5）及时更新汇签单动态统计表，并保管好汇签资料；
（6）及时更新押金登记表，并于每月末与会计核对押金结余数据；
(7)每日下午5：30收取收费员当日的营业款并审核收费日报表，次日上午将审核无误的单据交会计入账；
（8）每周一向财务经理提交上周资金周报表；
（9）每月末与会计核对现金月末余额，做到帐实相符；
（10）每月8日前向财务经理提交经会计审核后的银行存款余额调节表；
关键词：销售业务；内部控制；内控设计与实施要点
销售业务的内部控制一般会涉及到销售（出售商品或提供劳务）与收款两个环节。但是，由于不同类型的企业销售的产品、提供的劳务、服务的客户千差万别，针对不同类型企业进行不同的内部控制设计与实施便具有必要性，本文选取了生产型、贸易型、项目型和互联网等四个类型的企业，对比分析并探讨了其销售业务特点，以及与之相匹配的内控设计与实施要点。
一、各类型企业的销售流程
（一） 生产型企业的销售业务特点
在生产型企业中，一般是由销售部制定销售计划作为销售业务流程的起点，经过销售定价、客户开发与信用管理、销售合同管理、销售发货与开票和收入确认、销售收款等环节，以售后服务为结点。（见图1）
生产型企业的销售业务具有如下显著特点：
1.销售计划与生产计划密切相关。生产型企业是销售自产的产品，因此无论是订单驱动型、还是生产后再寻找客户的业务模式，其销售计划皆需要与生产计划相结合。
2.销售定价与生产现状具有较高的相关性。一般而言，企业的销售定价与销售成本具有较高的相关性，生产型企业的销售成本包括直接成本（生产成本、制造费用等）和间接成本（研发费用、管理费用、财务费用等）两大类。其中，生产成本和制造费用等又与企业的开工率、生产技术、换线频率等生产现状密切相关。因此，销售定价与生产现状的紧密结合也是生产型企业销售业务中的一个显著特点。
3.售后服务的深入性。生产型企业在售后服务过程中，除了为客户提供安装、使用指导、因质量等问题而产生的退换货等服务外，还需要对客户投诉的问题进行深层次原因的查找，并据此提出解决方案，执行相应的整改措施。例如：通过对客户投诉问题原因的分析，会发现是由于制造过程中的疏漏或研发设计中的疏漏而造成的问题，如果是前者的话，企业可能需要对制造工艺流程进行改进，如果是后者的话，企业可能需要对产品的设计进行改进，而这都必将对该产品的后续生产和销售造成影响，可能会对企业短期的运营造成不利影响。但是，从长远上看，对产品的改进却可以避免企业的因质量问题而造成的退换货损失，提高企业的产品质量和声誉，增加客户的信任感和忠诚度。
（二）项目型企业的销售业务特点
项目型企业一般是订单驱动型企业，需要按照客户的需求进行设计、组织生产。因此，其销售业务流程中的商务洽谈和销售合同拟定环节通常需要投入较多的人力和财力。（见图2）
项目型企业的销售业务循环中有以下特点：
1.招标议标与商务洽谈的费用较高。项目型企业一般每笔业务都具有自己的特点，而且单笔业务金额较大，在招标议标与商务洽谈环节需要涉及到许多非标的技术、生产、付款等问题的探讨。故，该环节的内部控制需要予以重视。
2.销售合同的复杂性与变更的频繁性。项目型企业的单笔订单金额较大，其销售合同往往会涉及到许多非标内容。并且，其业务也很有可能在执行的过程中，会根据客户的需要发生各种变更，从而导致销售合同与销售金额发生变更。
3.销售收入确认的复杂性。一般企业在发货时便可满足销售收入的确认要求，而项目型由于其销售周期的特点，往往采用完工百分比等特殊方法进行收入确认，这就对企业的成本核算等主观性较强的工作提出了更高的要求。
（三） 贸易型企业的销售业务特点
贸易型企业的销售业务流程同生产型企业一样，是以销售计划为起点，以售后服务为终点，但是其中间环节并不涉及到生产职能。（见图3）
因此，贸易型企业的销售业务的最大特点是：客户（或经销商）往来款的管理较为繁复。贸易型企业往往为不具备生产职能，而是作为企业间交易的媒介，会有众多的客户（或经销商），并且其客户的规模一般较小。此外，有部分贸易型企业不仅会将货物销售给客户（或经销商）以收取价款，其客户（或经销商）也会为贸易型企业承担部分的促销职能，而且贸易型企业也往往会因奖励其客户（或经销商）达到某一销售目标而支付返利款项等。故，贸易型企业与客户（或经销商）之间的往来款，不仅包含应收的货款，还包含应付的促销费用和应付的返利款等。因此，贸易型企业需要将往来款管理作为销售业务内部控制的重点之一。
（四） 互联网企业的销售业务特点
互联网企业（以提供在线服务的互联网企业为主要讨论对象）的客户除了有传统意义上付费的直接客户外，还有吸引直接客户购买付费服务的间接客户，其销售模式与传统行业有很大的不同之处。（见图4）
因此，在互联网企业的销售业务中，有以下特点需要注意：
1.全新的销售模式
在互联网企业的销售模式中，企业通过为众多的互联网用户提供搜索、下载、邮箱、分享等各类免费服务，从而获得大量的点击率和较高的用户覆盖率，以此为基础吸引客户付费购买在线营销等服务。因此，互联网企业的客户群体一般由直接客户和间接客户两大类别组成：
（1）直接客户。直接客户是指付费购买在线营销服务的客户，为企业直接带来收入。
（2）间接客户。间接客户是指免费使用互联网企业提供的各类免费服务的用户，他们虽然不能够直接为企业带来收入，但是间接客户的覆盖率是直接客户选择互联网供应商最重要的考虑因素之一。
2.在线营销服务的收费模式与收入确认条件
在线服务营销服务的收费模式一般分为以下两种。其中，浮动价格收费模式运用较为广泛。
（1）浮动价格收费。直接客户购买互联网企业提供的在线营销服务后，根据该服务提高的关注度确定不同的收费。在线营销服务提高的关注度一般可用以下标准来衡量：间接客户对直接客户通过互联网企业投放的广告的点击次数；间接客户因接收了直接客户通过互联网企业投放的广告而拨打直接客户电话进行咨询采购的次数等。此外，在浮动价格收费中，对于可以引起间接客户注意力的、较好的摆放广告的位置，其收费还会采取竞价模式（价高者得）确定。
（2）固定价格收费。收取固定费用（月费或年费）的方式。
由于这两种收费模式的不同，收入确认也存在着较大的差异。
（1）浮动价格收费服务的收入确认条件。间接客户点击时确认收入。
（2）固定价格收费服务的收入确认条件。根据当期提供的服务期限占合同的总服务期限的比例确认收入。
3.经销商管理
互联网企业的经销商除了传统的经销商外，还包含联盟合作商，两者的作用不尽相同。
（1）传统经销商。传统经销商主要帮助互联网企业销售其针对直接客户的在线营销服务，为直接客户提供更加快捷的线下服务、直接与客户洽谈、签订合同等。
（2）联盟合作商。联盟合作商一般也同样是门户网站等类型的互联网企业。例如：百度会在其联盟合作商的网站上提供百度的搜索引擎服务，搜索的结果也同样会将购买了关键词的直接客户的网址放在较靠前的位置上。百度根据通过联盟合作商的网站而产生点击率，给予联盟合作商一定的收入分成。
二、各类型企业销售业务的内控设计与实施要点
针对不同类型企业的销售业务的特点，其内部控制制度的设计与实施要点也由此产生了差异。
（一）生产型企业的销售业务内部控制设计与实施要点
1.销售计划的内控设计与实施要点
（1）制定销售计划：销售部根据公司发展战略和市场形势，按公司《全面预算制度》要求，结合企业实际生产经营情况，制定年度销售计划。在年度销售计划的基础上，根据客户订单情况，制定月度销售计划。
（2）审核销售计划：销售总监审核年度和月度销售计划，销售部根据审核意见进行修改，总监通过审核签字，方可上交给总经理进行审批。总经理对销售计划的修改意见应形成书面意见稿，送回销售部修改，直至总经理审批签字，最终生效下达执行。
（3）销售部定期将各产品的销售计划与实际销售情况等进行对比分析，结合生产现状，及时调整销售计划。销售总监审核调整后的销售计划，审核通过后提交至总经理审批，审批同意后下达执行。
2.销售定价的内控设计与实施要点
（1）技术部根据新产品的基本要求进行初步设计，并编制BOM以确定材料用量、工艺投入（如需模具制作，则需进行模具报价）并将BOM及附件结果交于财务部；
（2）财务部根据材料价格、加工价格和BOM等资料计算成本，并根据公司经营情况确定期间费用率、税率并按预期产品利润率进行核算，以确定产品需承担的全部直接和间接成本；
（3）销售总监及总经理应确定产品预期利润率，形成产品的整体报价体系；
（4）由销售总监确认产品报价后，报总经理审批；
（5）当产品发生技术变更、材料上涨或下调引起产品成本变化时，重新启动销售定价程序。销售部负责与客户交涉产品调价。
3.售后服务的内控设计与实施要点
（1）销售部在接到客户投诉时需要在规定时间内填写客诉单，详细描述客户的反馈情况，填写规定时间内组织人员评审，根据评审结果在规定时间内回复补偿方案。
（2）紧急情况下销售部根据情况可先行承诺客户处理方案，然后再报告部门经理确认。
（3）销售部根据客诉描述的情况进行确认。
（4）销售部将客诉的详细情况及紧急处理方案完整的汇报给总经理，并做好备案记录以便查找。
（5）将《顾客意见反馈处理表》交给品质管理部做进一步跟踪处理。
（6）品质管理部根据销售部提供的信息做详细调查处理，包括：原因分析、不良品外流防治计划、矫正行动、再现性预防等。
（7）销售部将品质部出具的客诉方案经销售部经理审核后回复客户。
（二） 项目型企业的销售业务内部控制设计与实施要点
1.招标议标与商务洽谈的内控设计与实施要点
（1）投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。
（2）标书整体完成后，需要组织销售部、技术部、生产部、财务部及法务部进行会审，各部门从各自的专业角度评判标书的可能造成的风险与应对措施。
2.销售合同与其变更的内控设计与实施要点
（1）合同审批权限。为不同金额的合同/订单制定不同的审批人员，以使得风险和效率得到平衡。
（2）客户信用管理。应在客户信用额度和信用期限的授权范围内签订销售合同。对于超出既定信用政策规定的特殊销售合同，销售人员需提出《超信用等级销售申请》。根据销售金额大小，依次由信用管理中心，财务部和总经理授权审批。另外，对于超出信用期限的客户，必须取得客户对于前期销售的付款计划。
（3）变更、解除销售合同。合同履行过程中，若合同条款的内容发生变化，销售人员或客户需要提出变更合同申请，按照订立合同时规定的审批权限进行变更审批。审批同意变更后，必须与客户签订《合同变更协议》。 当出现合同规定的解除事项或客户提出解除合同，公司或客户需要提出解除合同申请，按照订立合同时规定的审批权限进行变更审批。审批同意变更后，必须与客户签订《合同解除协议》。
3.销售收入确认的内控设计与实施要点
（1）财务部制定具体的、且符合会计准则规定的销售收入确认原则。
（2）销售收入确认与审批。应当在符合上述销售收入确认原则时确认销售收入。财务部根据销售合同、完工进度确认函等资料编制《销售收入确认汇总表》，经财务部经理、销售部经理确认后报财务总监审核，财务总监审核后报总经理批准。
（三） 贸易型企业的销售业务内部控制设计与实施要点
往来款管理的内控设计与实施要点
（1）往来款记录。销售部和财务部分别对客户款项进行记录，往来款记录中应区分商品销售款项、促销费用、返利款等不同性质的款项。
（2）往来款对账。财务部定期根据审核后的往来款项明细账与客户进行核对。若对账结果出现不符，财务部会同销售部查明原因并提出解决方案，经批准后实施解决方案。
（3）往来款分析。财务部定期对往来款项的账龄等进行分析，对超过信用期限的款项会同销售部查明原因并组织回款。
（4）将应收账款回款情况纳入销售人员绩效考核指标。
（四）互联网企业的销售业务内部控制设计与实施要点
1.关于免费服务的内部控制设计与实施要点
由于间接客户的覆盖率是互联网企业吸引直接客户付费购买在线服务的重要因素之一，因此为间接客户提供具有吸引力的免费服务，并根据市场变化而不断改进免费服务，至关重要。
（1）为服务出现故障购买相应的保险。服务若出现故障，不仅会造成经济损失，还会对企业形象、品牌价值等造成损失。例如：倘若提供搜索引擎服务的互联网企业，因为地震等自然原因，或黑客袭击、第三方软件冲突等人为原因，造成搜索的网页无法打开，则会减少间接客户成功点击直接客户在线广告的次数，从而减少了浮动价格收费服务的收入。
（2）调研与服务的改进。随着技术的进步，间接客户使用互联网习惯不断改变（例如：越来越多的用户使用手机、平板电脑等移动设备上网），互联网企业需要针对新出现的上网方式设计新的服务模式（例如：针对使用手机上网的方式，页面需要更加简洁以适合较小屏幕的阅读、并节约手机流量）。因此，对于市场的调研和预测就非常重要，以帮助企业把握先机，争取到技术开发和提高用户覆盖率的时间。
2.收入确认的内部控制设计与实施要点
鉴于固定价格收费服务的收入确认与传统行业的基本一致。因此，本文中主要讨论浮动价格收费服务的内部控制设计与实施要点。
（1）销售收入的计算。例如：若协议规定，每点击直接客户的链接一次收费0.30元，每月通过程序统计各直接客户应付费的点击率，乘以0.30元，计算该客户当月的收入。
（2）销售收入确认的审批流程。程序计算出的各客户当月的收入，交由财务部经理、销售部经理确认后报财务总监审核，财务总监审核后报总经理审核。
（3）与客户核对销售收入。销售部将经审核后的各客户销售收入发至各分管的经销商，负责与客户对账、获得客户确认。
3.经销商管理的内部控制设计与实施要点
（1）经销商的加盟。根据经批准后的经销商加盟条件，对申请加盟的潜在经销商进行考核，并经讨论、审核后确定是否接受加盟；对拟加盟的经销商进行制度、业务等方面的培训。
（2）经销商的考评。定期对经销商组织考评，定期统计各经销的销售业绩、服务质量、客户投诉等方面的情况，确定是否继续合作。
（3）经销商的审计。定期对一定比例的经销商进行审计，可以重点选择客户投诉较多与销售业绩极高和极低的经销商。
三、小结
面对日益严格的内控监管要求，不同类型的企业在设计内部控制流程和执行内部控制程序时，不仅需要遵循通用的内部控制规范体系，还需要考虑企业自身的业务特性和客户特点，与企业的管理基础、发展战略、其他业务循环的流程、企业文化、信息系统等相结合，设计和完善内控体系，提升内控水平。
参考文献：
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[2] 赖蓉，销售企业内部控制探析[J].现代营销，2013（3）.
[3] 宋飞.徐凯，项目型制造企业销售业务内部控制探讨[J].财会通讯，2011（9）.
多年以前，苏泊尔还只是浙江小镇上的一个名不见经传的小作坊，时间如白驹过隙，仿佛刹那间，苏泊尔就已成为了国内炊具行业的当然霸主，以50%的市场占有率遥遥领先于其他竞争对手，从0到83452万元，苏泊尔如何实现了这步跨越？
为他人作嫁衣
上世纪80年代初，当时的苏泊尔只是给沈阳双喜压力锅厂做配件，是一个地地道道的配件小加工厂，创始人苏增福是玉环县一个农机厂的业务员。对于当年的苏增福来说，这仅仅是糊口的工作。
回忆起当时的情景，苏增福说：“当时很难，但正是双喜厂给了我们机遇。做配件挣了点钱，我们开始做压力锅。”1989年，45岁的苏增福用厂里多年积累的300万元资金改造了一条压力锅生产线，将原来只是给沈阳“双喜”压力锅厂做配件的农机厂，改造成了自己生产压力锅的专业生产厂家。
当时压力锅生产属于二轻管属的产业，加之当时实行的是计划经济和商品经济的双轨制，双喜是当地及全国的知名国有大型企业，而苏泊尔则是名不见经传的“个体户”，需要在夹缝中谋取生存。可见一斑的是，当时铝材供应给沈阳双喜是2700多元一吨，而苏泊尔所采购的铝材则是1万多元一吨。仅此一项，双喜压力锅一个卖5元就能赚钱，而苏泊尔得卖几十元才有钱可赚。
但这丝毫没有动摇这位曾经有着6年军旅生涯的苏增福做企业的目标和信心。由于苏泊尔没有自己的品牌，就与双喜联营，购买双喜的商标，仅此，沈阳双喜一年就要从苏泊尔手中赚500万元。苏增福的农机厂1990年的产量是17万个，1994年已经能生产230万个了，厂里的资金积累也在5年的时间里从300万元增加到6000万元，足足提高了20倍。农机厂在快步小跑中已经是全国压力锅行业里产量最大的企业，年产值达到1.8亿元，产量比“双喜”多一倍。
农机厂的蒸蒸日上深深刺激了“双喜”，苏增福预感“双喜”将会采取行动。
所以在1994年初成立了自己的公司——苏泊尔。1994年底，“双喜”正式停止苏增福的贴牌生意。
在为他人作嫁衣的那几年里，苏增福注重积累技术和资金，“这对日后自创品牌生产起到重要作用。”在“苏泊尔”品牌推出的最初一个月里，产品只卖了3万个，到年底也仅卖出30万个。但是到1996年底，苏泊尔打了个漂亮的翻身仗，销售翻了几番达到400万个，当时全国市场的总量也不过1000多万个，苏泊尔一下就占了40%。“苏泊尔”很快登上了中国压力锅第一品牌的宝座，而这一过程只用了两年时间。成功的喜悦，给苏增福巨大的快慰。向来乐观的他自嘲说：“我这叫跑龙套的一不小心跑出了个名角儿。”
找出对手的“死穴”
当双轨制经济被市场经济取代时，民营企业赢得了自己的空间。苏增福说：“此时，我们与国有企业处在同一起跑线上。”
1995年，因为国内压力锅经常发生爆炸事件，国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。而就在国家这一新的强制性标准出台前，苏泊尔早就已经按照新的强制性标准执行了。这一步，是苏泊尔抢占压力锅市场强有力的一步。用苏增福的儿子苏显泽的话说，要战胜对手，最快捷的方法就是找出对手的“死穴”。
而苏泊尔的广告语就是冲着别人“死穴”来的——苏泊尔，安全到家！
拥有自有品牌的苏泊尔，在行业内率先执行了压力锅强制性国家新标准，于1995年1月1日推出了苏泊尔新型安全压力锅。苏泊尔的安全诉求致使浙江有关部门对其他一些还没有执行国家新的压力锅强制性标准企业的产品进行清理。1995年6月，国家七部委下文，老式的压力锅只能生产到7月份，12月31日为销售截止日。
利剑终于向没有执行新标准的生产压力锅企业砍去。
伴随“苏泊尔，安全到家”这一宣传口号的深入人心，苏泊尔在压力锅市场上迅速崛起。苏泊尔以过硬的产品质量、稳定的安全性能和完善的产品售后服务为依托，市场份额逐年上升，在国内炊具企业中处于明显的领先地位，苏泊尔第一个执行新标准引领潮流的结果，就是独享丰厚的利润空间和市场份额。2003年，“苏泊尔”牌压力锅市场占有率为47.04％，自1999年以来连续五年位居压力锅市场占有率第一，是国内炊具行业当之无愧的第一品牌。2003年，公司实现销售收入83452万元，实现利润7467万元，企业取得了较快的发展，独占国内炊具行业鳌头。 “绑架”经销商
一直以来，在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小心翼翼地去伺候，由此造成一些渠道寡头不时有不合理的要求，屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系，这样的例子比比皆是；另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具”，有价值就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。
而“苏泊尔”强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关系”，他认为只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。
为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意窜货和降价倾销”的现象在很多企业都出现过，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。
这种关注表现在三个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是一个战略业务单位（SBU），根据地域区块或终端网点又分为若干个子SBU，实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充的区域分销商要严格按照规定选择。
为配合深度分销的实施，苏泊尔提出了“大经销，深分销，团队协作，密布终端”的策略。在这种策略的指导下，苏泊尔不断强化经销网络，不断强化、提升既有经销商经销区域的销售价值。
良好的产品加上双赢的经销商策略，苏泊尔在市场逐步取得了市场老大的地位，而这一坐就是七年。
孤注一掷做研发
七年炊具市场老大的苏泊尔，并没有随遇而安，而是紧紧盯住市场的竞争态势。
2003年，当销售收入达到14亿元的时候，苏泊尔并没有为之欢呼雀跃，而是把目光转向了一个行业内的后起之秀——爱仕达。虽然从销售收入上看，爱仕达还有差距，但是2003年爱仕达在不粘锅和压力锅市场的销量超过了苏泊尔。
“如果我们躺在高额的销售收入上睡大觉，不在企业技术、管理上创新，我们很有可能被爱仕达所赶超，这从我们所处行业的特点可见一斑。”
实际上，炊具市场的准入门槛并不是很高，尤其是在台州这样一个有着相对深厚的制造业基础的地方。从生产零部件到给别人代工的苏泊尔能做到的，爱仕达也能做到。对苏泊尔来说，与爱仕达的竞争几乎就是宿命中的同质化。“如果不另辟蹊径，苏泊尔丢掉第一的位置可能就在一息之间。”
仔细分析炊具行业国际国内市场状况之后，苏泊尔还是决定走更专业化的道路——从技术上甩开对手。
苏泊尔看到，在国际市场上，世界排名前三的炊具公司分别是美国纽威、法国特福和香港美亚。纽威目前还没有进入中国市场。特福品牌隶属于法国赛博集团，这个集团已拥有4大国际品牌，包括特福、好运达、万能和KRUPS。作为世界小家电领域的领导者，赛博集团在2003年的营业额高达24亿欧元。特福品牌始创于1956年，而苏泊尔至今仅仅发展了十几年。
从表面上看，苏泊尔与这些国际知名品牌的差距只在企业的规模上。但实际上，最大的差异还是在产品的专业化程度上。
国际品牌对产品的精雕细琢远远超过了国内品牌。以德国双立人为例，24厘米的特深烧锅和38厘米的中式炒锅产品售价1100多元。这个品牌的锅具设计拥有的无滴漏设计，让使用者不用担心向外倒汤时会流到锅体上。同时，它的手柄与锅体之间的距离也是经过精心测算的，不会因为锅中的水沸腾而烫伤手。毫无疑问，就产品的专业化程度上来看，苏泊尔还显得稚嫩和粗糙。而这些技术在国内企业中还是不多见的。
―― 鲁瑞清
IT卖场自从诞生以来，就是中国IT产品流通的主渠道。今天，IT卖场面临严峻挑战，需要进行再造与变革。
目前，IT卖场的竞争对手和相关行业，包括以京东商城为代表的网络购物模式，以国美、苏宁为代表的专业连锁经营模式等，几乎都已经进入了现代服务业的阶段，而IT卖场依旧停留在传统服务业阶段，采用粗放的经营和服务方式。
20多年来，IT卖场的经营、管理和服务水平并没有随社会发展出现革命性的进步。相反，随着市场竞争日益激烈，不少地区出现管理和服务水平下降的情况。在其他行业都有明显进步的情况下，IT卖场与之形成了强烈反差。传统商业业态如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。
在大部分全国一线城市中，IT卖场行业危机已初见端倪：
第一，IT卖场严重供过于求。
在北京、深圳、广州、沈阳等城市，卖场严重供过于求。不少城市卖场空置情况严重，平均租金持续下滑。经销商惨淡经营，不断增加店铺数量也许能保住总收益，但单位收益却处于下降状态。
第二，经营秩序混乱，经营环境糟糕。
由于竞争激烈，经营秩序和经营环境出现日益严重的问题，包括：导购拉客、高声叫卖、争抢客源、强买强卖、价格欺诈、服务欺诈、诚信丧失等。
第三，消费者离去，渠道竞争加剧。
IT卖场并没有随着时间的推移提高自身素质，也没有运用现代服务业的技术和管理提高行业水平，而是背道而驰。这将很多消费者推到其他渠道，特别是家电卖场和网络购物渠道中去。网络购物模式发展快速，并正成为很多年轻人喜闻乐见的购物方式。
IT卖场向现代服务业进军是一场行业再造行动，基本手段是卖场商场化。
上世纪90年代初期，我国百货行业面临重重考验。在生死关头，百货业找到了一条新的出路――经营方式从自营转变为联营、他营。他营是指引进商，而场地所有权人逐步退出产品经营，而演变成卖场的管理者，而经营则交给厂商、商等。场地所有权人的收入来源主要包括场地租金、销售提成、其他收入等。这样一来，店方摆脱了经营风险，稳赚不赔。
十多年来，百货行业进入了黄金发展时期。
从运行机制来看，百货商场和IT卖场没有什么本质区别。二者都是所有权人出租场地，提供管理和服务，商经营产品。然而，没有人（特别是消费者）将百货商店归入市场业态，而依旧看成商场业态，根源在于店方强势的管理、商场统一的标准和良好的服务。
卖场商场化不仅是可行的，甚至是唯一的出路。
当然，卖场商场化不是要简单照搬商场管理的全部内容。事实上，业界也存在这种误解，认为IT卖场模式升级后就应该是商场模式，并希望卖场做到产品单一商家经营，价格统一定价。事实上，这是做不到的事情。商场化后的卖场必须保留IT卖场的本质特征，一是产品多家经营；二是价格自由议定。否则，IT卖场就丧失了根本优势，也就没有存在的价值了。
统一环境治理
针对IT卖场存在的问题，卖场主办方要配合政府有关部门，加大治理和管理力度。外部环境由政府有关部门通过加大执法力度的方式去净化，市场主办方积极配合。卖场的现场管理则由卖场主办方负责，坚决杜绝争抢客源、高声叫卖、拦截顾客等不正当行为，让消费者感觉放心、舒适。
统一经营布局
实现卖场商场化，卖场主办方必须介入产品经营环节。无法控制商家经营行为，就无法提升经营服务水平。
目前，实现对经营进行统一管理主要包括以下方面：一是调整提升经营布局。根据卖场面积、位置、产品变化、消费需求、基本经营定位等，卖场主办方要对卖场经营布局不断进行合理调整。二是重复经营要适度。市场经营方式需要保持重复经营的优势，经过充分竞争，形成均衡价格，但要避免放任自流，过度重复经营造成恶性竞争。卖场主办方要研究不同产品重复经营度，合理进行把握。
统一收银管理
统一收银是卖场商场化的核心环节，具有十分重要的作用。商场做不到统一收银是不可想象的事情。通过统一收银，卖场主办方可以得到经销商的经营业绩，为下期招商提供依据；统一收银还可以向消费者提供明确的信号――卖场主办方是第一责任人。商家经营产品，卖场主办方负责管理和服务，这样才能提升诚信水平，提高消费者的认知度。
当然，推行统一收银存在很多困难，经销商和卖场主办方都有很多担心。
统一店员管理
目前，卖场主办方一般只管理到摊位，太粗糙了，要管理到店员（经销商的员工统称为店员）。根据摊位情况，卖场主办方要核定每家摊位（商家）店员数量，店员的身份信息、教育背景、从业经历、所在岗位等都要登记。地区行业组织或者卖场主办方要建立资格准入制度――通过行业或者卖场统一培训，取得资格证书的店员才能上岗。所有店员要统一工装，至少要统一工牌，卖场主办方要对现场经营服务行为进行监管。总之，卖场主办方要把店员当作其准员工来进行管理。
统一凭证管理
销售凭证是交易行为的重要环节。卖场主办方必须统一销售凭证管理：第一，卖场主办方统一印制销售凭证，卖场各摊位要使用统一的销售凭证，销售凭证本身不代替各家的销售发票。销售凭证作为收款、售后服务的重要依据。第二，商家要按照凭证的格式、商品的特点，规范填写销售凭证。卖场主办方要根据不同情况，分别提出填写的要求。销售凭证统一和规范填写会提高服务和诚信水平。
统一价格管理
价格是一个敏感的问题，也是管理困难的问题。卖场的优势在于价格低，劣势在于价格不透明，让消费者无法感知公正的市场价格。消费者的投诉60%～70%与价格有关。
从中关村IT卖场的管理实践上看，统一价格管理有两个主要措施。第一，推行明码标价。政府部门始终在推行明码标价，卖场主办方也要加大力度去配合。第二，价格管理约束。中关村电子产品贸易商会推出中国中关村电子产品指数已经两年多，并取得了明显的成效。目前，中关村几大卖场都已经实行行业自律措施――消费者一旦投诉商家的销售价格超过中关村价格指数最高报价，该商家必须无条件退回差价。
当然，全国其他地区还没有条件建立报价系统，但是卖场主办方也要对经销商的价格进行必要的管理。在实践中，各地都有一些行之有效的做法。
统一会员管理
目前，IT卖场行业还没有成熟的会员管理体系和制度。从行业发展方向看，建立卖场方主导的会员制度还是必要的：一是因为卖场规模大，比较稳定，对消费者吸引力比较大；二是卖场会员制度对各个商家都有益处；三是有利于建立统一的会员管理制度，统一促销和服务等。
北京海龙电子城推出了以久保服务为中心的会员制度，效果比较明显。基本模式是：消费者购物后，凭购物小票领取海龙发放的久保卡。凭借久保卡，消费者可以在海龙电子城网站和大久保网站，为会员开设个人账户，这个账户称为小久保。小久保将保存消费者个人电子购物凭证，作为售后服务和维修的凭证，同时，产品说明书、产品测评、相关产品推介等都能在小久保中展示。只要去过海龙购物，海龙将送给会员个人网页。一年多时间里，海龙会员已经发展到20多万人。
统一服务规范
IT卖场行业的服务规范缺乏统一标准。技术标准很明确，国家法律、法规标准也很清楚，但在实际运营中，很多服务方面的标准不清晰。目前，较为突出的问题主要出现在拉客、拦截、欺诈、开箱、转型、带票、行货、配置、售后、保修、投诉、会员等方面。这些方面最容易出现服务纠纷。
服务规范要坚持高标准，以消费者的需求为参照，同时要明确概念，描述行为，提出要求。当地行业组织要承担起制定服务规范的任务；没有行业组织的地方，卖场主办方要承担起这个责任；规范制定后，要认真执行。
统一体验培训
体验式销售已经成为现代服务业的重要功能。IT卖场应该设立体验区，进行新品、推广等活动，让消费者可以直接进行现场体验；卖场还要设立培训教室或培训基地等，定期为商家开展培训活动。此外，卖场主办方还可以建立各种发烧友组织，经常举办活动，吸引消费者成为铁杆顾客。
统一信息平台
卖场主办方要建立统一的信息平台，让上述内容都能够在平台上进行操作。所有数据，一次录入，资源和商家共享。此外，卖场主办方还要对各类数据进行科学管理及分析，提出改进经营、管理、服务的意见。目前，绝大多数卖场已经将合同管理纳入卖场主办方的MIS系统，其他方面的管理还很落后。
十个“统一”推动卖场变革
实现销售管理是一个中心环节。销售管理即建立统一的卖场经销产品数据库，形成统一的识别条码。所有产品从进货开始，经销商要给卖场方报备，由卖场方给予该商品编码。销售行为发生后，卖场方统一收银录入数据。
[关键词] 汽车金融 制约因素 政策建议
汽车金融是指在汽车销售过程中对消费者或经销商提供的融资及其他金融活动，包括对经销商库存融资和对汽车营运机构及用户的消费信贷或融资租赁。它是汽车业与金融业相互渗透的必然结果。
中国的汽车产业作为国民经济的支柱产业近年来发展迅猛。中国汽车工业协会的统计数据显示，2006年中国汽车产销分别为727.97万辆和721.60万辆，同比分别增长27.32％和25.13％。中国已经成为继美、日之后的世界第三大汽车生产国和仅次于美国的第二大汽车消费国。中国汽车消费市场的繁荣迫切需要汽车金融的支持。然而，近年来汽车金融的发展状况不容乐观，作为汽车金融主要业务的汽车消费信贷在2003年之后整体萎缩。根据央行公布的数据，2003年中国汽车消费信贷余额达到1839亿元。然而，2004年和2005年在中国汽车产业产销两旺的背景下，汽车消费信贷余额却分别降到了1710亿元和1594亿元。分析制约中国汽车金融发展的因素，并采取相应的对策，对于推动中国汽车金融的发展具有重要的意义。
一、中国发展汽车金融的制约因素
1.个人信用体系欠缺
完善的个人信用体系能为汽车金融的发展提供有效的保障机制。目前个人信用体系在中国还没有建立起来，客户资信信息难以取得。汽车金融机构对汽车消费信贷申请者的信用评价主要依据其家庭财产和经济收入状况，然而申请者提供的资信证明材料的真实性和准确性又难以得到核查和证实。由于缺乏一个完整、系统和合理的个人信用体系可资利用，导致信用评估成本过高、信贷门槛过高、信贷手续烦琐，制约着汽车金融服务的健康发展。
2.风险控制措施不严
截止2004年底，中国汽车消费贷款余额约1800亿元，其中不良贷款达945亿元，不良贷款率超过50％。这一现象固然有个人信用制度欠缺导致汽车金融机构信贷风险加大的客观原因，但更为关键的是以商业银行为主的汽车金融机构的风险控制措施不严。汽车消费信贷的坏账问题主要源于“骗贷”。几十亿元甚至上百亿元的汽车贷款之所以成为坏账，其主要原因是没有建立或实施有效的授信审批、岗位责任、检查监督制度，使得从业人员有机会里应外合，从而顺畅地骗取车贷。
3.法律政策环境欠佳
虽然中国现行的法律、法规和相关的政策文件为汽车金融提供了基本的框架，但是其缜密性和完备性不足。以《担保法》为例，一是对一些保障金融债权密切相关的担保方式没有给予法律认可；二是《担保法》的相关规定也造成汽车信贷的担保抵押适用范围有限，可操作性不强。再以《汽车金融公司管理办法》为例，汽车金融公司受到资金来源、贷款利率、业务范围和地域范围等多方面的限制，无法充分发挥其专业化优势。
4.汽车金融人才缺乏
目前中国汽车金融服务的从业人员存在两方面问题：一是具备良好的金融服务营销知识但缺乏汽车专业技术知识；二是熟悉汽车专业技术知识，却不懂汽车金融服务营销。中国缺乏复合型的汽车金融服务专业人才，这在一定程度上也阻碍了汽车金融的快速发展。
5.电子网络亟待发展
在美国等发达国家，汽车金融的网络化已经很普遍。利用现代信息和网络技术开展网上选购、支付、咨询、理财等业务，可以实现汽车金融产业链信息化，进而提高汽车金融企业的运作效率和降低其运营成本。当前，中国对汽车金融电子网络的建设还不够重视，广大的汽车消费信贷者还无法享受到汽车金融电子网络的高效性和便捷性。
二、促进中国汽车金融发展的政策建议
1.构建汽车金融服务信用体系
加强汽车金融服务的信用体系建设，解决由信息不对称而产生的道德风险和逆向选择问题。当前最主要是应当建立社会诚信系统、个人资信档案登记制度、个人信用查询系统、个人信用评估体系和个人信用担保制度。
2.健全汽车金融风险控制机制
针对汽车信贷的特点建立科学合理的风险指标体系，对授信额度、期限、利率进行动态管理；制订切实可行的岗位责任制，强化风险责任，层层分解，落实到人；严格执行审贷分离，进行定期检查与监督，严格防范工作人员道德风险；建立汽车消费贷款合同的复审工作制度，严肃合同管理，杜绝无效合同；强化贷后管理，建立贷款风险预警机制，实时监测贷款人的还款能力和还款意愿，使风险在萌芽初期就被化解。
3.完善汽车金融相关法律法规
完善与汽车金融相配套的法律法规，如《担保法》、《经济合同法》、《民法通则》、《抵押登记管理办法》、《商业银行法》，《个人信用征信法》等。适时修改《汽车金融公司管理办法》，放松对汽车金融公司资金来源、贷款利率、业务范围和地域范围的法律约束，使汽车金融公司的运作能够与国际接轨，真正发挥其汽车金融服务专业化的优势。
4.培养汽车金融服务专业人才
一方面，可以在高校增设汽车金融专业，为汽车金融服务市场输送新鲜的血液。另一方面，也可以充分利用现有资源，加强对现有从业人员的培训，提高汽车金融服务人员的从业能力。
关键词:工程造价;施工阶段
中图分类号:TU201.7
文献标识码:A
建设单位为了防止承包商有意在一项工程中采用低价中标,最后再以实结算,最好的方法是施工合同中的结算方式签成“中标价变更、签证以及有关国家政策性价格调整”。为防治这类合同,在施工阶段关键应注意以下几点。
一、加强合同管理
(一)施工合同是施工阶段造价控制的依据,签订严密的施工合同,同时在施工中加强合同管理,才能保证合同造价的合理性、合法性,减少在合同的履行过程中发生纠纷,维护合同双方利益,有效地控制工程造价。
(二)在合同签订后要做好合同文件的管理工作,补充合同、重要的工地会议纪要、工地联系单等作为合同内容的一种延伸和解释,必须完整保存,同时建立技术档案,加强资料管理必须重视。
(三)施工前,应组织施工合同交底会议,相关管理人员,须将本工程中标方式、清单组价的依据、利润降点系数等有关工程造价控制方面的信息及时准确地传达。熟悉和掌握相关的施工合同文件是工程造价管理的前提。
二、优化施工组织设计
(一)充分做好施工准备工作,在收到中标通知后,施工单位应着手编制详尽的施工组织设计。由于工程开工前的一系列准备工作可以采用不同的方法去完成,不论在技术方面或者组织方面,通常都有许多方案供施工人员选择。不同的施工方案,其经济效果是不同的。工程管理人员应结合工程项目的性质、规模、工期、劳动力数量、机械装备程度、材料供应情况、运输条件、地质条件等各项具体的技术经济条件,对施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化,提出改进意见,使方案更趋合理。
(二)遵循均衡原则安排施工进度,在编制施工进度计划时,应按照工程项目合理的施工程序排列施工的先后顺序,根据施工情况划分施工阶段,安排流水作业,避免工作过分集中,有目的地削减高峰期工作量,减少临时设施的搭设,避免劳动力、材料、机械耗用量大进大出,保证施工过程按计划、有节奏地进行。
(三)力求提高施工机械利用率,在工程施工中,主要施工机械利用率的高低,直接影响工程成本和施工进度。因此,必须充分利用现有机械设备,在不影响工程总进度的前提下,对进度计划进行合理调整,以便提高主要施工机械的利用率,从而达到降低工程成本的目的。
(四)施工方法、施工技术的采用以简化工序、提高经济效益为原则,在保证工程质量的前提下,尽量采用成熟的施工方法,采用简化工序和提高经济效益的施工技术。因为成熟的施工方法只要提出要求,施工人员不需要花更多的时间去掌握它。简化工序的施工技术即节约了时间,也达到了提高劳动生产率的目的。
三、工程材料费的控制
材料费是构成工程成本的主要内容。由于材料品种和规格多,用量大,所以其变化的范围也较大。因而,只要能控制好材料费的支出,就掌握了降低成本的主动权。
(一)以最佳方式采购材料,努力降低采购成本,1,采购地点、渠道不同价格不同。如果工程和材料生产厂家在同一地点,显然应以厂家直接采购最合算;如果工程与材料生厂家不在同一地点时,应计算分析采购费用(包括运杂费、采购人员发生的费用)后再决定选择直接向厂家采购还是由中间商供货。2,建立长期合作关系的采购方式。建筑材料经销商往往以较低的价格给老客户,以吸引他们建立长期的合作关系,以薄利多销的策略来经销建筑材料。采购单位与材料供应商之间的合作关系,除了有优惠的折扣外,还有一种相互信任的关系,例如质量上、数量上、付款方式等。3,按工程进度计划采购材料。在施工的各个阶段,施工现场需要多少材料进度,应以保证正常的施工进度为原则。
(二)合理使用周转材料,金属脚手架、模板等周转材料的合同使用,也能达到节约和控制材料费的目的。这一目标可以通过以下方面来实现。1,合理控制施工进度,减少模板的总投入量,应发挥其周转使用效率。2,控制好工期,做到不拖延工期或合理提前工期,尽量降低脚手架的占用时间,充分提高周转使用率。3,做好周转材料的保管、保养工作,及时除锈、防锈,通过延长周转使用次数达到降低摊销费用的目的。
四、加强工程变更的控制
在工程项目的实施过程中,由于建设单位、设计、施工等方面的原因。常常会出现工程量、材料、施工进度等变化。导致工程费用发生改变,因此,应该合理控制这些工程变更。
(一)工程变更的原因,建设单位对建设工程提出新的要求。例如,修改项目总计划;削减预算;更换不同材质的门窗等。由于设计上的错误,必须对设计图纸作修改。由于使用新技术,有必要改变原设计、原施工方案。
(二)工程变更中应注意的问题,工程师的认可权应合理限制。业主常常通过工程师对材料的认可权,提高材料的质量标准;对设计的认可权,提高谢十质量标准;对施工认可权提高施工质量标准。
五、提高索赔意识
关键词：电力营销；市场调研；供用电合同管理及客户服务的构架
中图分类号：TM561 文献标识码 ：A
直面区域电力市场身处的特殊环境，需要在拓展市场空间，提升经济实力的同时，还应当根据电力供应与使用的特殊性，正确运用供用电合同明确双方的权利和义务，依法经营，规范供用电秩序，并围绕“优质、方便、规范、真诚”的服务方针，通过市场调研手段，去充分了解客户的电力需求，及对电能产品或电力服务的满意程度，从而在区域电力营销工作环节中，体现公司的企业精神。因此研究如何建立市场调研、客户的供用电合同及服务客户管理体系的集约式框架，是摆在我们面前的新课题。
一、供电企业建立市场调研、客户供用电合同及客户服务管理框架的缘由。
客户是供电企业市场营销活动的服务对象，是供电企业一切活动的出发点和归宿点；谁能赢得用电客户，谁就能赢得市场。用电客户是企业营销环节最重要的环境力量。首先必须要了解客户、研究客户。因此有目的、有重点的研究市场，必须要建立在合理区分客户上。供电企业可把客户分为：重要用电客户、大客户、一般客户三种。近期各类经销商热捧的差异化服务既是如此，如移动通信客户推行使用的贵宾卡，餐饮业中经常消费的固定大客户等。就广大的用电客户而言，保证连续供电、电能质量好，价格合理、购买手续简单、结算方便及周到、全方位、便捷的服务，是他们所共同追求的永恒目标。但对于重要用电客户，他的用电需求当然要高于其他用电客户，诸如对电能质量、用电负荷、供电可靠性（双电源）的需求等；由于是重要用电客户，那么他们除了需要在第一时间免费获得电力相关信息，具体日常业务的上门指导外，还需要在其他用电领域有需求时，供电企业对他的认同感和回报；大用电客户的需求与重要客户存在差异，那就是有可靠的电力供应及相应的供电信息，必要的服务，及电力专业方面的技术指导等，一般照明用电客户，从用电需求的角度来看，城市与农村也有较大区别，如保证用电需求，尤其是在电力供应紧张的时期，细致周到的优质服务，结算电费时的快捷、便利。
在合理区分客户、强化市场调研的基础上，还应加强对用电客户的契约化管理。供电企业与用电客户的关系，说到底是一种供用电（热）合同关系，双方的权利义务关系是靠一纸合同来规范的。供用电合同就是供用电双方的“法律”，具有法律约束力。目前供电企业在供用电合同管理中，存在一些薄弱环节：即合同的内容与实际不符、应签定合同的未签，合同到期应签订的未续签，合同管理（如：低压居民的供用电合同）没有全部进入微机化管理等。此类问题的出现，一方面说明在供用电合同签定时不规范、不严格，另一方面也说明对供用电合同管理不到位，微机化管理应用程度有待加强。供电企业就可以借助抽样调查的方法，划分出具有个性电量增长的、持平的、增长幅度较大的各类用电客户，根据划分情况进行分析比较，研究用电客户的容量与电量增减的变化情况，采取必要的促销策略，引导用电客户的电力消费，挖掘潜在的电量增长点。
在建立平等的契约关系（供用电合同）上，为客户提供高效、便捷、优质的服务是供电企业的工作目标，也是树立良好企业形象，赢得市场竞争优势的保证。因此还可以对客户的诚信情况进行分类，如可依据用电客户的是否有违约、窃电行为，
用电客户是否按时足额缴纳电费等，开展客户用电信誉等级评价制度，对所辖用电客户实行分级管理，采用激励与限制措施，为用电客户提供差异化的服务。
二、如何建立适应本公司特色的市场调研、供用电合同管理及客户服务的构架。
当前，正处于经济社会的转型期、深化电力体制改革的关键期、推进管理变革的攻坚期，改革和发展任务艰巨，矛盾和问题错综复杂，挑战和机遇互生并存。因此供电企业必须正视自身面临的困难和内外部环境，对构建市场调研、供用电合同管理及客户服务的框架，要在作出准确分析的基础上加以提炼，同时也必须紧贴供电企业的实际，根据形势和情况变化，使之不断丰富和完善。创新日常管理机制，将现有具有管理、生产双重职能的工作进行剥离、重组，建立市场调研、供用电合同既客户服务管理的框架体系，使电力营销管理工作更具有专业性。
成立以供用电合同、市场分析、研究、客户服务管理为主线的独立职能管理部门（专业管理室），负责直供区及所辖县公司营销职能管理，具体从事供用电合同管理、市场分析、研究、客户服务管理工作。同时要根据职能和需要，成立一定区域范围内的服务维修点，其人员和规模视实际情况而定，以此逐步建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、客户服务的框架体系。建立一个与生产经营相匹配的电力市场研究、供用电合同管理、及客户服务的框架体系，可具有以下优势和特点：
1 使供用电合同从签订到供用电合同管理，进入专业化管理的层次，为供用电合同的签订增加一道管理“防护”，并加强对修订供用电合同中间过程的监控力度，从而有效化小供电企业的风险，减小企业效益流失。
2 设置专职机构和配备专业人员对电力市场进行各类题材的专题调查，通过实际调查研究，充分掌握第一手材料，经过细致的筛选分析后，提出具体可行的电力市场研究方案，为领导决策提供依据。
3 通过缜密的电力市场研究，在调查研究的基础上，对客户的服务进行专业化管理，只有专业化作的管理才能使电力市场调研、供用电合同管理、客户服务管理步入更科学、更规范的轨道。
参考文献
[1] 陈丽. 消费需要导向下用电营销模式探讨[J]. 科技风，2011（19）.
关键词：ISO9000质量管理体系 图书质量 出版管理
电子工业出版社在2002年底引入了ISO 9000质量管理体系，至今已平稳运行10年了。建立并实施ISO 9000质量管理体系以来，在选题策划质量、稿件写作质量、书稿编校质量、书籍装帧质量、图书印装质量、发行服务质量等方面有了明显的提高。以2011年为例，2011年图书重印率为49.85%，基本达到计划重印率50%的目标；图书的发货准确率和及时率均为99%，超过95%和98%的目标；顾客对产品的满意度和综合满意度分别为94%和96%，超过90%的目标。2011年编校质量达标率为95.16%，超过95%的目标。在图书印装质量方面，2011年样书检查印装质量合格率为100%，基本上杜绝了图书封面上翘，倒页、缺页，墨色不匀的现象，并对读者承诺，如有图书出现缺页、破损，予以退换。这说明在图书出版领域推广ISO 9000质量管理体系是有实际意义的，ISO 9000质量管理体系能够全面提升出版行业的管理水平，显著提高图书产品的质量。以下是我们在引入ISO 9000质量管理体系中的一些亲身体会。
1.领导重视、全社员工参与共同提高图书质量
社领导带头重视是成功引进ISO 9000质量管理体系的前提，社领导根据出版社的实际情况确立质量目标，积极创造实现质量目标的社内环境，确保各种资源得到合理配置，通过全社员工的积极参与，共同提高图书质量。例如，我们按月编制并反映图书产品质量和质量管理体系情况的《质量月报》。根据质量情况召开质量工作专题会议，对《质量月报》提供的数据进行分析讨论，评价当前质量管理体系的有效性，找出不足之处或潜在的风险，提出改进措施和预防措施，确保持续改进质量管理体系的有效性。通过以上办法提高了各个生产环节的质量，使全社员工都积极地参与到提高图书质量的工作中来。
2.建立了科学化的质量管理体系
由于ISO 9000质量管理体系强调制度化管理、文件化管理和程序化管理，质量体系程序文件是产品所有质量活动的准则和依据。因此，贯彻和推广ISO 9000质量管理体系，能够使出版社科学地建立起生产业务流程，有效地控制图书从策划选题到市场营销的每一个重要环节，使整个生产过程都有章可循、有据可查，在规范的受控状态中进行图书的生产，从而建立了科学、规范、严谨的质量管理体系。
3.质量目标逐层分解、落实到位
根据ISO 9000的要求，我们对质量目标逐层分解、落实到位。例如强调策划编辑把好选题质量关，选题作者把好书稿质量关，加工编辑把好编校质量关，责任美编把好封面设计关。例如，对作者进行优选，对于作者的学历、职称、工作简历、著作方向、主要著作出版情况、所承担的科研情况、获奖情况等进行全方面的考察和了解，确保作者质量。有了优秀的作者，才能写出高质量的作品。同样，对书籍装帧设计单位、图文制作单位、印刷厂、装订厂每年都要进行评价，重新进行认证，对出现质量问题的上述单位要求限期改正，否则就要被淘汰，解除合作关系。只有这样才能确保图书制作各个环节的质量目标得到落实。
4.利用计算机进行图书出版管理
计算机管理的优点是高效、准确，在实施ISO 9000的管理过程中，电子工业出版社开发使用了出版管理信息系统，我们可以把图书生产流程中的重要环节找出来，让出版管理信息系统协助相关人员进行管理。例如，作译者管理，建立作译者信息数据库，方便查找、联系及选题申报。选题管理，对于已审批的选题进行登记，由于科技类图书的选题存在时效性问题，对于超过发稿有效日的选题要定期整理、汇总。合同管理，对于出版合同进行登记备案，书稿没有出版合同不能发稿。发稿管理，已完成编辑加工的稿件，需经过三审和三校才能发稿，否则不能打印出发稿单。24小时样书管理，对于24小时样书进行检查，质量合格后才能够入库。成品书管理，定期对于成品书进行质量检查，将质量数据输入计算机，便于质量查询和统计。利用现代化的管理工具，减少了人为操作可能出现的差错，保证了质量管理体系的贯彻与执行。
5.以顾客为中心，服务让顾客满意
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
一、充分认识实施农产品品牌培育战略的重要意义
农产品品牌是衡量农业现代化和产业化发展水平的重要标志，是农产品进入市场的重要标签。
在农产品市场国际化、高端化、品牌化快速推进的新形势下，全面实施品牌带动战略，发展品牌农业，是促进传统农业向现代农业转变的重要手段，是推进农产品消费结构换代升级的重要力量，是优化调整农业结构的有效途径，是提升农产品质量安全水平和市场竞争力的迫切要求，也是发展现代农业、实现农业增效和农民增收的重要举措。各级各有关部门要充分认识实施农产品品牌培育战略的重大意义和重要作用，进一步增强责任感和紧迫感，把实施农产品品牌培育战略作为加快发展和提升现代农业整体水平的关键举措，采取有效措施强力推进，务求取得新突破。
二、总体要求和任务目标
（一）总体要求。坚持以科学发展观为指导，按照“突出重点产品、打造知名品牌”的要求，以微山渔湖产品、鱼台大米和杞柳编织品、金乡大蒜和小米、嘉祥小尾寒羊和山药、邹城食用菌和黄金梨、任城苗木和甜瓜、泗水优质西瓜、汶上芦花鸡、梁山鲁西黄牛等传统优势农产品为重点，以全面提高特色优质和传统优势农产品质量水平和竞争力为目标，以农业龙头企业、农民专业合作经济组织和农民经纪人队伍为载体，以市内外经贸洽谈会和农产品展销博览会为平台,以培养农民经纪人、经销商和搞好农产品营销推介为手段，坚持“企业主体，市场导向，政府推动，重点培育，创保并举”的原则，大力推进标准化生产、产业化经营、市场化运作，提高我市农产品品牌上市率，支持做大做强名牌农产品，提高我市农产品附加值、市场竞争力，打造享誉海内外的孔孟之乡农产品品牌体系，促进现代农业发展和新农村建设。
（二）任务目标。通过实施农产品品牌战略，建立起较为完善的农产品品牌培育、发展和保护体系，培育更多具有较强市场竞争力、影响力和辐射带动力的农产品品牌。到2010年，全市新增*省著名商标和名牌产品*个以上，新增全国驰名商标*个，新完成绿色、有机食品认证*个，在淡水产品、大蒜圆葱、食用菌、肉鸭蛋鸭、苗木杞柳等十大优势产业产品中形成4—*个区域性优势农产品大品牌，培育出一批生产规模大、标准化水平高、竞争实力强的知名品牌和农业龙头企业。
三、工作措施
实施农产品品牌培育战略，发展品牌农业，培育农产品品牌，应从创建品牌、保护品牌、发展品牌多个层次上下功夫，突出抓好八个环节的工作。
（一）大力实施农业标准化生产，夯实农业品牌基础。质量是品牌农业的根本。以健全完善农业质量标准体系、农产品质量安全检测体系和农业标准推广应用体系为重点，加快推进农业标准化。通过制定和实施农业产前、产中、产后各个环节的技术标准和操作规范，实行全程质量标准控制。着力抓好农产品标准化种养基地建设，把创建农产品质量安全示范区与推进农业品牌培育战略有机结合。做到质量有标准、生产有规范、过程有监测、销售有标志、市场有监管，打牢农业品牌发展基础。
（二）着力推进农业产业化经营，培育农业品牌主体。龙头企业、农民专业合作组织和农业行业协会是农业品牌培育经营的主体。各地要培育、扶持有较强开发加工能力和市场拓展能力的龙头企业，围绕优势主导产业产品，建立农民专业合作经济组织和专业协会，引导企业与农户之间建立稳定的产销合同和服务契约，实现小生产与大市场的有效对接。
（三）扎实开展农产品“三品”认证，提高品牌农产品质量。把开展无公害、绿色和有机农产品认证，作为农业品牌培育的重要基础。按照“统一规范、简便快捷”的原则，大力发展无公害农产品，加快产地认定和产品认证步伐。根据国际通行规则和国际市场需求，依托农产品质量安全示范区和优势特色农产品产业带建设，加快发展绿色食品、有机农产品。
（四）鼓励支持农产品商标注册，促进农产品品牌上市。推进农产品商标注册是农业品牌化工作的重要环节。不断增强企业、农民专业合作经济组织、经纪人、种养专业户等生产经营主体的商标意识，鼓励支持农产品商标注册。重视特色农产品商标注册，防止商标恶意抢注和侵权行为。加强与工商部门的协调与沟通，切实帮助农产品生产经营主体解决商标注册和商标保护中遇到的困难和问题。
（五）积极开展名牌农产品推荐认定工作，树立良好品牌信誉和形象。积极组织开展名牌农产品评选认定推荐工作。严格操作规范和程序，确保名牌农产品评选认定的公信力和权威性。整合现有地方农产品品牌资源，通过评选认定，推出一批影响大、效益好、辐射带动强的名牌农产品。
（六）加大营销推介力度，提高品牌农产品市场影响力。品牌营销推介是将品牌优势转变为市场优势，实现品牌效益的重要措施。各地对认定的名牌农产品，通过参加博览会和展销等系列活动，利用电视、广播、报纸、网络等多种媒体，积极推介和宣传品牌，扩大地方名牌农产品的知名度、市场竞争力和占有率。
（七）强化监督管理，确保农产品品牌培育健康发展。依法保护品牌，维护品牌的质量、信誉和形象，是保障农产品品牌工作健康发展的关键。各级各有关部门要建立健全相关法规制度，加强监督检查，对违法违规者要及时曝光，依法惩处；对恪守信用者进行表彰奖励。品牌主体要强化自律意识，切实加强品牌质量保证与诚信体系建设，不断提高产农产品质量和经营管理水平，依法经营品牌，自觉维护品牌形象。
（八）建立农村经济信息网络，构筑农产品信息平台。为不断提高我市品牌农产品的知名度和市场影响力，加快建立功能齐全、高效快捷、覆盖面广的市、县（市区）、乡三级农村经济信息网络体系。建立名优农产品资源、农产品加工营销企业、经纪人与经销商队伍数据库；及时搜集整理和分析预测国内外名优农产品市场需求动态；定期各地名优农产品生产情况和供求信息，宣传推介名优农产品知名品牌，指导品牌农产品生产，促进品牌农产品产销有效对接，促进品牌农产品顺畅销售。
四、组织领导
（一）加强组织领导。为切实加强对农产品品牌培育工作的领导，市里成立由市委、市政府分管领导任组长，市农办、市财政局、市工商局、市质量技术监督局、市农业局、市林业局、市畜牧、市渔业局、市环保局等单位和有关县市区分管负责同志为成员的农产品品牌培育推进工作领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在市委农工办（市政府农办）。
负责整个活动的组织协调和调度指导。建立政府推动、企业主体、市场拉动，以品牌促营销、以营销兴产业、以产业促增收的工作运行机制，扎实推进现代农业和新农村建设。
