时间：2023-05-30 09:37:45
IT外包公司指是指在信息技术领域服务商为其用户提供信息咨询、软件升级、硬件维修等全方位的服务。具体业务包括：产品维护服务、IT专业服务、集成和开发服务、IT管理外包服务等业务的公司。
外包从本质上说可以用一个英文单词－Arrangement－来界定（有的时候也可以用outsourcing），即它表明的是对当前业务流程的一种“安排”或另外的一种“诠释”，其目的是希望通过引入外部（有时这种外部的力量是通过内部力量起作用）来进行一种更加有效率的资源配置。业务流程外包是指对前台功能以及后勤服务实行外包、尤其是指外包哪些由白领、文职人员的岗位工作、例如会计、人力资源以及医疗编码和医疗转录等。内包是外包的一种应变措施、是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行、换句话说、就是籍由改善某一区域的运营来承担来自其他部门的工作、在美国、该术语也被用来指哪些美国投资的外资公司雇佣美国本土员工。
（来源：文章屋网 ）
【Key words】Hospital； Outsourcing； Management
引 言
随着医疗卫生事业的发展，医院在核心业务上的投入逐年增加。与之相应，无论是医护人员还是病患对于医院后勤服务的要求也越来越高。近年来，随着国内外服务外包市场的发展，医院后勤外包市场逐年成熟。外包服务公司的引入不但可以有效缓解医院人员编制等问题，通过对其进行合理有效的管理，更可以解除医院发展的后顾之忧，专注于核心业务的发展。本文拟通过对某肿瘤专科医院现用的后勤外包服务公司员工进行调查分析，希望找出对其合理有效的管理方式，继而提升其服务质量。
一、医院引入外包服务公司的必要性
不同于企业及其他一般事业单位，医院后勤服务不但涵盖水、电、气、维修等一般运行保障类工作，还包括病区保洁、标本运送等与医疗有着密切联系的工作。对人员素质以及专业操作技术要求都有着不同的标准。但其中大部分又都属于劳动密集型产业。传统意义上的医院办后勤需要医院在核心业务外，对后勤服务投入更多的人力、物力以及精力。目前，三甲医院患者就医压力普遍较大，临床、护理、医技人员短缺情况普遍存在，从而导致的后勤人员编制不足现象时有发生。
后勤服务部门为医院的发展提供着重要保障，服务质量的高低不但关乎医院的形象，更直接关系到医院的社会效益。作为医院资金的总出口，降低成本、提高效率同样考验着医院管理者的水平。传统意义上的医院办后勤使得后勤服务部门的人员、机构逐渐烦冗、庞大起来，需要耗费医院管理者的精力也越来越多。而外包服务公司的引入旨在通过合理有效的方式将医院部分非核心的劳动密集型产业逐步推向社会化。
二、影响外包服务公司服务质量的因素
（一）资料来源
以某肿瘤专科医院目前在用的外包服务公司为基础，采用分层抽样调查方法。以外包服务公司为单位，按照合同约定人数的20%为抽样比例，随机发放调查问卷共132份。回收问卷131份，回收率99.24%，其中，有效问卷129份，回收有效率96.18%。受访者均来自医院在用的8家外包服务公司，涵盖电梯、停车、餐饮、保洁、陪护等。基本情况详见表1。
（二） 影响因素分析
（1）人员流动性较大，素质参差不齐
目前参与服务的受访者中有57.14%人员从事本工作年限低于5年，53.17%人员年龄在40岁以上，而受过高等教育的人员仅有13.49%。而对于公司是否存有技能或技术培训一题中，有大于三分之一的受访者表示很少参加或几乎没有。
（2）员工待遇偏低，公司管理水平不一
调查显示有六成以上的外包服务公司员工住宿条件为自己租房，而有一半以上的员工工资等于或低于3000元。去除劳动者本身缴纳的社保等费用，用于支付其生活成本的费用仅在2000余元。生活成本的逐年上升同样是造成员工流动性较大的原因之一。调查显示有57.14%的外包服务公司员工需要通过每周加班5小时以上来完成工作，而通过对部分员工进行个人访谈得知，大部分公司并未定编定岗，以加班的方式弥补人员短缺的现象时有发生。
（3）医院监管部门没有有效的监管措施
目前，医院外包服务公司多属于总务部门管理。管理的方式方法一般仅限于不定期巡查，书面汇报等形式。缺乏系统的服务评价体系，且并未形成多部门联合横向监管的体制。2011年7月，原卫生部印发了《三级肿瘤医院评审标准（2011年版）》（卫医管发〔2011〕79号）（以下简称“标准”）。
三、提高外包服务公司服务质量的有效策略
（一）明确自身需求，限制投标资质
提高外包服务公司的质量，首先要从源头做起。医院必须明确自身在业界所处的位置，分析自身需求，进行岗位和工作量的合理测算，做到心中有数，并选择与其相匹配的服务公司为其服务。在招标过程中要严格限定投标公司的资质，包括企业注册资本、国家相关部门颁发的企业资质、是否有医院服务项目和在这些项目上所取得的成绩或获得的荣誉、业内评价等等。
（二）精细化管理，严把过程管控
（1）明确岗位，定岗定编
医院针对某项后勤服务业务的外包前，必须找到合理依据并根据自身需求进行岗位和工作量的测算。外包服务公司同样存在定岗定编的问题。比如：保洁配置比例。查阅原卫生部《关于发布的通知》（〔1978〕卫医字第1689号）可知，建议病房卫生员即保洁，按每人担当20-25床计算。据此可计算，假如医院开放床位1200张，则至少应配备保洁员48名，主管4-5名，经理1名，共计53-54名。
（2）发掘共性，量化考核指标
医院后勤外包服务涵盖保洁、运送、停车、楼宇、物业等等，既有半托管式，又有全托管式。工作间既有共性，又有各自特点。管理需要不断总结，挖掘共性，制定规范统一的考核指标。如：员工形象、出勤纪律、服务态度、操作规范、应急处置能力、节能环保意识等等。
（3）多部门联动，监督服务整体过程
三级肿瘤医院评审标准（2011年版）中提出要定期组织院内审计等部门对外包服务公司的服务水平及服务质量进行考核评估。就是要明确外包服务公司的主管部门是后勤总务部门，但审计、财务、院办乃至临床、医技、护理等一线科室同样对其服务水平及服务质量不可推卸的协管职责。
（4）建立外包服务公司绩效考核体系
对服务水平及服务质量量化考核后，应及时建立外包服务公司的绩效考核体系。实现公司服务质量与绩效考核相挂钩的机制。后勤服务质量管理委员会每季度评价其服务质量一至两次，结合职工、患者服务满意度调查结果对外包服务公司进行排名。排名与服务费、管理费等经济指标挂钩。督促其保质保量、高效地完成服务工作。
（三）将医院文化植根于外包服务公司，实现合作共赢的局面
医院也应将自身的管理理念和管理文化植根于外包服务公司，明确和外包服务公司的伙伴关系。定期组织双方管理层会面，将医院管理者的思想和理念传递给服务公司的管理者。每年组织对服务公司的评价，针对业绩良好，表现突出的服务公司也应给予一定的精神和经济方面的鼓励，促进其在社会上的影响力，有效地激励其更好地为医院服务，同时，也可以组织其他公司项目部驻场负责人进行交流学习。从而提升整体服务质量，实现医院和服务公司双赢的局面，形成良性循环。
结 语
1.内部审计外包是基于波特的价值链与竞争力而产生的，它是指组织将其内部审计职能部分或全部通过契约委托给组织外部的机构执行。它主要有两种形式:
（1）全外包。这种形式下企业将全部内部审计职能整体交给会计师事务所来做,企业不设内部审计部门，但是企业也可设置或保留内部审计长以监督审计业务的执行,并担当在会计师事务和管理层之间沟通的媒介。这种形式最受内部审计外包反对者的指责，其主要缺点是使内部审计丧失了主导地位，容易产生“套牢”效应，而且内部审计也失去了“连续性”特点，而这是内部审计实务操作的重要方面。所以这种方式主要在本来就没有设内部审计部门的中小企业比较流行。
（2）合作内审。合作内审是指企业内部保留少数几个内部审计人员,对于一些经常性的、不太重要的内部审计工作,由内部审计人员进行。而对一些重要的、涉及面较广、需要较高职业判断技能和合理知识结构的内部审计工作则由外界人员与内部审计人员共同开展。在合作内审中,内审人员自始至终参与内部审计工作,在合作审计项目的规划、决策和起草最终报告中都起着积极的参与作用。在企业的审计工作中,企业也可以根据需要聘请CPA和其他工程、项目投资管理等专业人员开展临时性的审计工作。
2.我国集团公司内审外包的形式的定位
针对以上两种内审外包形式，我国集团公司应选择合作内审的形式。因为这种形式能够使内部审计的过程和结果更符合企业集团的特定情况，因为在合作审计中，内部审计人员和外界专业人士就审计方式、目标等问题达成一致，内审人员可以帮助外界CPA及专业人士熟悉企业自身情况，对他们的所作所为进行询问并对工作情况进行总结，尤其是企业集团这样一个集团公司，如果全部实行内部审计外包，则很难对审计过程进行过程，势必会增加集团公司的风险。同时，合作性的内审外包能够聘请水平较高的专业人士，在合作审计下，集团公司的高层管理人员可以根据内部审计工作的特点，聘请不同领域、行业中水平较高的专业人士，相对于内审全部外包全部交给一家会计事务所的情况，可以提高内部审计的水平，提高企业风险管理和管理过程的效率。
二、集团公司内审外包的缺陷
集团公司内审外包存在着一些优点，例如可以提高内部审计的独立性、节约成本、缓解审计力量薄弱与审计任务繁重的矛盾以及可以集中发展核心竞争力等等，但其也存在着一些缺陷：
1.集团公司内部审计资源的浪费
内部审计人员熟悉本集团公司的管理政策、业务程序、经营活动和人事状况，了解企业的组织文化、业务过程和风险控制方面的特点，能更好地提供符合管理当局长期战略的咨询服务。而外部咨询机构只能通过一些公开的资料以及通过询问和观察来确定服务的重点，往往由于保密的需要，企业集团不可能向他们提供完整的资料，这势必影响到外部咨询机构的判断和对企业进一步的了解，从而影响咨询服务的质量。
另外，由于内部审计人员有权也有足够的时间和精力对企业集团的各个组织部门进行观察，因而他们对企业有着独特的视角和细致的了解，他们可以深入到集团文化中去，透彻地了解本行业及本企业的经营特点，从而结合审计工作的开展得出更有价值的结论。而外部审计人员尽管具有丰富的经验，但毕竟是企业集团外聘的定期执行审计的人员，其所负责任及对企业情况的了解远不及内部审计人员，所以其对集团公司的一些具体或特殊情况，以及关键领域审计建议的合理性及可行性的理解深度都不能与该企业自身的内部审计人员相比，无法让整个集团公司利益人放心。
2.外部审计人员的忠诚度比较低
内部审计人员自身的命运与整个集团公司的命运是密切相关的，管理层决策的成败往往与内部审计人员做出的审计结论有关，因此内部审计部门会更多地从单位的长远利益出发，进而得出有利于集团长远利益的审计结论。也就是说，内部审计人员首先必须对自己所在的企业忠诚，必须考虑到其所做出的发现和建议在整个集团内可能引起的影响和副作用，因为其本身就是集团组织中的一员，这就决定了内部审计人员必然具有较强的忠诚度和较高的责任感。而外部审计人员作为会计师事务所的雇员，他们和作为被审单位的集团公司没有风雨同舟的利害关系，其忠诚度比较低的，在审计过程中很难深入了解被审单位的具体情况，因此，他们的审计结论是很难以从被审单位的长远利益出发的，并且很难以高度的责任心去考虑被审单位的特殊情况。
3.容易降低审计的权威性
集团公司内审外包有利于提高内部审计的独立性，但不利于提高内部审计的权威性。内部审计的权威性不但取决于领导的大力支持和公司员工的广泛拥护，也取决于相关法规制度的有效支撑。而外部审计的“外部人”身份很难取得企业集团领导的支持和群众的拥护，所以其权威性比较受限，此外缺乏权威性的审计是很难在企业内部权力制衡中大有作为的，比较容易被排挤或是被收买，从而使其独立性会在一定程度上降低。因此当外部审计力量进入到集团公司时，内部审计的权威性将会大大的降低。
4.外部审计人员的工作可能会受合同限制
集团公司的内部审计机构具有广泛的审计范围，内部审计人员可以随时为集团公司提供服务，具有相当的灵活性，不会受到限制。而当集团公司聘请外部审计人员进行内部审计时，外部审计人员会严格按照合同的约定提供服务。他们在审计过程中即使发现可疑情况，如果超出了合同约定的范围，在未获得委托人的允许之前，他们不会对可疑的事项和风险进行跟踪和深入的调查。尤其是出现突况时，就会降低了内部审计工作的方便程度和灵活性。
三、集团公司内审外包的策略
1.对内审外包进行风险分析控制
集团公司进行内部审计外包存在着风险，内部审计作为集团公司内部控制的一个重要组成部分，实施的有效与否对整个集团十分重要，而且内部审计涉及企业经营管理、生产管理、营销、财务等各个方面，内容琐碎繁杂，而且有些内容可能是企业的商业秘密。因此，企业在选择外包服务提供者时，必须考虑其职业信誉、职业经验和专长。
此外集团公司还应对以下方面进行风险分析控制：首先是外包商所能提供外包服务的项目或范围是否与企业现在外部审计业务冲突，是否影响二者的独立性；其次内部审计作业的管理及计划的执行过程；最后是预估的审计总成本或小时费用率，企业集团公司根据以上三方面，建立严格的风险控制制度，对外部审计师就内审服务的业务交接、人员配置、业务开展、责任范围、保密义务等方面进行明确规定，从而降低企业外包的风险，进而更有保障的将集团内部审计工作做好。最后，需要明确的是外包最终要走出一条“从内到外—从外到内”的演化路径。因此外包企业要注意标杆跟进，从中不断获取新的洞察力和学习能力，努力将外部优势资源内部化，进而提升整个企业自身的经营管理和控制能力。
2.加强外部审计师的内部审计知识培训
集团公司在进行内审外包时，内部审计与外部审计在审计方法、审计程序等方面有相同之处，但是两者在审计目的、内容、职责等方面仍有很多不同，仅依靠外部审计的工作方法来完成内部审计工作，难以满足内部审计的要求。会计师事务所应对承担内部审计任务的外部审计师定期进行适当的培训，强化内部审计执业资格认证，加强保守企业商业秘密等职业道德教育，提高他们的文字表达、人际沟通能力，使之同时具备内部审计师应有的素质，进而提高外部审计师在内部审计工作上的胜任能力。
3.增强内部审计部门的核心竞争力
通过内部审计部门与外部审计组织相结合，可以补充内部审计人员业务处理能力等方面的不足,进而提高内部审计的工作效率和质量。但是集团公司内部审计外包并不是要削弱或取代内部审计部门,而应该一直关注提升内部审计部门的核心竞争力。内部审计人员由于对本单位的情况熟悉，应将工作重点放在对企业经营管理及公司业务过程的分析与评价上，并对整个审计工作过程进行参与和监督，在合作内审中内部审计部门应处于主导地位。同时，集团公司还应当采取多种措施强化内部审计力量,例如及时选拔具备合理知识结构的内审人员,从集团成员企业中抽调内审人员建立兼职内审队伍,鼓励内审人员参加业务培训和后续教育等。
4.确保良好的沟通
对内审外包中的合作关系应该实施良好的沟通，集团公司实施内部审计外包，应与外部审计师进行深入细致的交流，讨论公司设想、任务、价值观以及审计原则等，以使他们充分了解集团管理层的期望，在调研的基础上开展业务，提高工作效率与质量，尽可能缩小外部审计师工作效果与内部管理层期望之间的差距。同时，集团管理层应使内部审计人员明白，内部审计人员与外部审计师之间是一种合作的关系，外部审计师是用更富效率、更经济的技术来帮助他们的，这才能使内部审计师真正接纳外部审计人员。
Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
关键词:后勤服务;服务外包;风险分析;模式研究
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中图分类号:F271 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是与传统石油企业相对而言的,是指定员少、人力成本高、设备先进、管理科学、效益良好的石油公司,主要是区别于习惯企业办社会且人员富余的老石油企业。新型石油公司由于定员少不可能成立专门的后勤部门,因为人力成本高也不可能从事属于劳动密集型行业的后勤服务。老石油企业人员富余且人力成本低,为转移和安排劳动力必然会把后勤作为接纳富余人员的重要部门,因此不会把后勤服务外包给第三方专业的服务商,故不在本文研究范畴内。
服务模式,是在人性假设的基础上设计出的一整套具体的服务理念、服务内容、服务程序及方法论体系并将其反复运用于企业,使企业在运行过程中自觉加以遵守的服务规则。通俗地讲,就是一个企业在服务上和其它企业不一样的地方。服务模式从属结构范畴,是服务实施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,需要缩放到服务者的具体方法和思想。一般来说,不同的服务内容有不同的服务模式,而且同一服务内容在不同时期也有不同的服务模式。服务模式的定义是从特定的服务理念出发,在服务过程中固化下来的一套操作系统。公式表述为:服务模式=服务理念+系统结构+操作方法,也就是俗称的IOS模型:MS=理念f(i)+系统f(o)+方法f(s)。后勤服务模式的设计包括关键性技术研究、价值链分析与整合、实施后勤服务创新战略、构建后勤服务质量体系、企业文化体系、人力资源体系等。我们知道,任何后勤服务模式的设计都是建立在一定假设与约定的基础上,特定条件如有变化,模式的可行性亦有差异。因此,设计后勤服务外包模式应充分考虑到存在风险的因素,只有提前对风险有个正确的评估和了解,才能结合自身的实际情况进行服务外包模式的决策。
1后勤服务外包模式设计的博弈分析
后勤服务外包关系实质上就是一种委托关系。在整个服务外包决策过程中,发包方就是委托方,接包方即是方,构成一组委托关系,基于委托理论对服务外包的风险进行博弈分析。
设定1:服务外包有接包方负责日常事务性工作,成本C由接包方全额承担,发包方负责整体协调与考核工作,并按服务质量确定服务费用。
设定2:接包方提供服务的质量具有不确定性,影响因素有自身能力水平和努力程度,也有外界诸多不确定事项,即服务质量受内在和外在随机变量共同决定。
设定3:接包方能力水平和努力程度是连续变量,假设x和y是一个连续能力、努力变量。
上述博弈模型中,发包方需要做出是否选择外包服务、是否签订外包合同和合同执行是否有效等三个决策,这是个典型的三阶段动态博弈模型,整个过程用博弈树表示见图1。
第一阶段,业务决定阶段。发包方制定外包战略决策,决定内制与外包的战略取向。如果确定不执行服务外包决策,采取内制方式,则发包方收益为H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二阶段,外包选择阶段。发包方确定服务外包,会选择合适的接包方。自然选择的接包方类型x∈θ,θ为接包方的类型空间θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。实施合同前,发包方难以确定接包方能力高低,但确定接包方属于X的先验概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所属类型x选择表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),发包方对接包方信息s,利用贝叶斯法则从先验概率p=p(x)类推后验概率P=P(x/s),选择行动m,即与合适的接包方签约,m∈M,M=(m1,m2)分别代表与高能力者签约和与低能力者签约,是发包方的行动空间。为此,发包方和接包方的支付函数分别为:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三阶段,合同实施阶段。发包方选择某个接包商,且就接包方服务和交易条件进行谈判,并签订外包契约。接包方签约后开始投资,成本为C,C决定接包方价值π,π(C)是C的递增函数。接包方在执行合同时,其行动a在L(偷懒),I(勤奋)之间,产出π(a)决定接包方价值π和接包方自身成本C。发包方按约支付给接包方的服务费为P(π)。
综上可以得出,发包方和接包方收益分别为:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奋成本高于偷懒成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一个二维变量,代表接包方的特定行动,x表示运行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履约成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2为成本系数。
假定4:产出函数取线性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分别为x,y的产出系数,θ~N(0,σ2),B为与项目好坏有关的常数,π的密度函数是f(π,a)。
假定5:外包合同函数是线性形式P(π)=α+βπ,其中:α为固定收入,β是产出系数,β∈[0,1]。
发包方外包业务的关键是确定最优激励合同P(π(a)),引导接包方选择最优行动a*使得T和H同时最大。根据参与约束(IR)和激励相容约束(IC),双方博弈模型为:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
发包方确定性等价收益为:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1为发包方客观风险成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方确定性收益为:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2为接包方客观风险成本,RC2=β2σ2
最优化的一阶条件为:x*=,y*=,β*=0,代入接包方参与约束得a*=T(0)++,此时即为帕累托最优合同。帕累托最优风险分担要求接包方不承担任何风险,发包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。执行合同过程中,如果发包方考核确定x
2后勤服务外包模式设计
2.1 直线型服务外包模式直线外包也称独包,是指发包方将外包服务项目整体委托给一家接包方来完成,双方构成具有排他性的外包关系,由接包方独家全面打包管理发包方的外包服务项目,见图2。现在大型石油公司为简化事务性工作,集中精力专注核心业务,都采取大后勤配套服务外包的模式,就是典型的直线型服务外包,综合后勤交由一家服务商全面承接,便于管理和考核。任何事情总有两面性,由于发包方将外包服务只委托给唯一的接包方来完成,在这种单一的委托关系中,接包方在信息不对称且无竞争的条件下,容易产生利用不确定因素降低服务质量、进而降低服务成本,导致发包方蒙受不必要的损失。
假定1:发包方总体外包风险为 e,发包方固有风险为e1,接包方的经营风险为e2。其中:发包方固有风险(e)是若市场上存在第三家能满足服务外包合同要求时发包方的外包风险。该风险与发包方的经验、外包合同的完善程度等因素有关,与市场上已有的第三方经营情况无关。接包方经营风险(e2)接包方经营承接的外包服务业务本身的经营风险给发包方带来的经营风险。
假定2:发包方对接包方的依赖程度为r,r∈[0,1]。在信息对称条件下完全不依赖接包方时r=0;当完全依赖接包方时,r=1。
假定3:发包方的服务外包业务只委托给一家接包方,且完全依赖接包方的服务,此时,接包方会将自身经营风险全部转嫁给发包方。随着依赖程度的加强,发包方总体外包风险e就趋向发包方固有风险为e1与接包方的经营风险为e2之和。发包方总体外包风险e与发包方对接包方的依赖程度r的关系满足如下条件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且满足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根据上述条件,构造e和r的关系应满足如下方程:
当e=a+br+cr+dr+…
将公式(1)代入,略去高次项,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
综上所述,公式(2)就是在直线型服务外包过程中,发包方总体外包风险与发包方固有风险、接包方经营风险以及发包方对接包方的依赖程度之间的关系方程。
2.2 辐射型服务外包模式辐射型服务外包是指发包方将外包服务项目化整为零按某种分类方式委托给相互竞争的多个接包方来完成,见图 3 。辐射型服务外包类似组合型外包,便于比较不同接包方的服务质量,分散外包风险,缺陷在于管理难度较大,需要与多个服务商沟通协商,同时因为业务量有限,各服务商形成不了规模效益,虽然可以相互竞价,但各服务商管理机构的重复设置会形成成本浪费,服务费用可能达不到最优的理想效果。
假定1:发包方将服务项目S按辐射型外包方式委托给n个接包商,第 x个接包商承担的服务量为ξxS,则有ξ=1。
假定2:发包方对接包方的依赖程度是个常数,接包商对发包方经营风险的影响程度和承担的服务量成正比,且接包商经营风险相同。用θ表示接包商承担的服务量对发包方总体业务风险的影响程度,则第x个接包商对发包方经营总体风险的影响程度为:ex=θξxS。发包方采取直线型服务外包方式承担的经营风险为:E=e0+θs,其中:E表示发包方的服务外包风险,e0为发包方的固有风险。
假定3:n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P。n个接包商同时出现经营风险的概率为Pn ,显然n越大Pn越小。全部接包方的最大经营风险影响可表示为:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是发包方的最大服务外包风险表示为:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n个接包商平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率为P时,发包方的服务外包风险随着辐射型接包商的增加而降低。
假定4: n个接包商不是平均承担外包服务,各个接包商出现经营风险的概率也不相同,假定第x个接包商出现经营风险的概率为Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x个接包商出现经营风险的概率Px与其承担的服务量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ随着n的增加而减小,因此发包方服务外包风险随着按辐射型外包模式承揽服务的接包商数量增加而降低仍然成立。
若发包方对接包商的依赖程度不同,假定6:发包方对第x个接包商的依赖程度与其服务量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];发包方相应第x个接包商的固有业务风险为θx0,同样与其服务量成正比,即θx0=ξe0。则有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ严格的增函数,随ξ的减少而减少。由公式(8)可知随n的增加而减少,并且ξ的分布越均匀,ξ越小,E越小。因此,发包方服务外包风险随着辐射型外包接包商数量的增加而降低,随着各接包商服务量的均匀化而降低。[2]
2.3 树状型服务外包模式树状型服务外包是发包方将外包服务全部委托给一家接包商,接包商出于各种原因将部分服务再次外包给一个或多个接包商,依次类推,见图4。树状型服务外包实质上是先直线型服务外包再辐射型服务外包,是两种外包模式的有机组合。其优点是发包方管理和协调幅度和难度小,只需监控一级接包商;缺点在于一级接包商再外包的服务可能出现偷工减料的现象,也容易出现相互推委责任和追溯利益的现象。
假定1:发包方将外包服务委托给接包商甲,接包商甲在承接服务后将部分服务量外包给接包商乙,依次类推,经过了n次外包。
假定2:第x次外包时发包方服务外包总的经营风险为Ex,发包方自身固有风险为ex,发包方对接包商的依赖程度用rx表示,且满足:rx=1,x∈[1,n],则有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情况:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,发包方服务外包的经营风险随着树状型外包的级次增加而增加,随对接包商的依赖程度的增加而增加。
3后勤服务外包模式的决策分析
3.1 一维服务外包决策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包决策模型是一维判断模型,通过判断业务是否为企业核心业务进行外包内容决策。若某项活动是企业核心业务则采用纵向一体化战略,保持内制;是非核心业务则实行外包。
该模型概念简单易懂,但决策衡量指标过于单一,没有考虑处于核心与非核心业务之间的特别业务活动的外包决策。然而,许多业务难以确定为核心部件或非核心部件,准确判断又是情况最复杂,决策最困难的部分。同时,外包策略也不仅仅是纵向一体化和全部外包两种,还存在介于纵向一体化和全外包模式之间的部分外包模式。[4]
此模型主要用于处理是零部件外包还是自制的决策问题,对于制造企业中非核心业务的外包的处理无专门论述。该模型容易产生错误导向决策,认为低层次的工作均为企业的非核心业务,而高层次的工作应是企业的核心业务,诸如研究开发业务是肯定不应外包的,但许多企业已将研究与开发、财务管理等外包并取得成效。
3.2 二维服务外包决策模型Quinn & Hilmer[5](1994)将影响外包决策的因素划分为获取竞争优势的潜力(Potential for Competitive Edge)和战略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)两个方面。前者指某业务活动所具备的能够为公司带来竞争优势的潜力;后者指若该项业务被外包后,由于市场失效所导致的企业潜在脆弱性的大小。以获取竞争优势的潜力和战略脆弱性程度分别作为横纵坐标,把企业活动划分为九类,并对其中的三类应采取的策略进行了确定:在两个维度都低的情况下实施最弱的控制,采用现货买卖;在两个维度都高的情况下实施战略性控制,采用内制;在两个维度都处于中间水平时实施中等控制,采用合同安排,实施外包,[6]见图5。
该模型设计简单合理,归纳了核心部分和非核心部分的灰色地带,并且提出了与供应商合作的外包策略,关注业务对企业竞争优势的贡献度和外包该业务可能产生的战略脆弱性风险两种深层次因素,但并未对其余六种业务类型提出相应的管理策略,在研究范围上稍显粗糙,对中间的灰色地带并没有进行深入研究,评价指标较为模糊且定性分析程度过大,难以作出准确的决策。
3.3 三维服务外包决策模型张达凯(2006)[7]提出了一个三维度的外包战略决策模型。在业务外包决策过程中有三个决定要素:z(外包市场成熟度)、Y(技术通用性)、x(需求计划确定性)。在决策过程中,每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同,将分布在决策模型的不同位置,意味着要采用不同的策略,大体上分为三大模块,见图 6。理想外包模块:位于此模块区域的业务,市场化程度、技术通用性和需求计划的确定性都高,是最适合外包的模块。理想纵向一体化模块:位于此模块区域的业务,其市场化程度、技术通用性和生产计划的确定性都很低,外包风险高但收益低,企业应将采用纵向一体化的战略,自主管理这部分业务。选择性外包模块也称部分外包模块:位于上述两个区域外的业务在实施外包过程中存在有利和不利的因素,企业要权衡利弊得失慎重决策。
该模型综合考虑了各方面的影响因素,并实现了评价指标的实用性和可操作性,能够真实反映企业、待决策业务、市场环境等与业务外包有关的因素,对于企业后勤服务的外包决策,具有很好的参考价值。
3.4 后勤服务外包模式的决策流程服务外包决策是个复杂的过程,决定是否外包,外包何种服务、选择哪个服务商是比较困难的,需要综合考虑全面权衡。正确的外包决策是企业建立有效外包关系的前提,[8]实践中除了应用上述模型进行辅助决策外,常采取层次分析法(AHP)、球赛模型(AHM)、模糊综合评价、信息熵与神经网络、数据包络分析(DEA)、主成分分析、招投标法等方法进行决策。尤其是招投标法在实践中应用的非常普遍,通过招投标发包方和接包方都能达到自己的目标,最有可能实现双赢。总而言之,不管采取何种模型和方法进行服务外包决策大体上有个相对统一的流程,下面给出一个实际操作中经常使用的流程图,见图7。
4成功实施后勤服务外包的建议
外包不是权宜之计,而是经营策略。为了成功实施服务外包,从发包方的角度提出以下建议。
第一,构建外包决策体系。为保证服务外包的合适性,发包方应构建外包决策体系。外包决策首先要对价值链分析与整合,确认非核心业务的内容,非核心业务是指企业不擅长的、经常性的、相对独立而可以分离的、可通过市场化方式获取的、且与核心业务关系不大紧密的一些业务。[9]决策体系包括但不限于外包内容的确定,外包模型的建立,相关环境的分析,外包商的评价与选择,外包风险的评估,成本与收益分析等。
第二,选择良好外包服务商。选择良好的外包服务商是服务外包成功与否的关键,依据服务质量相关理论,为保证满意加惊喜的服务感受,服务商应实施后勤服务创新战略,构建后勤服务质量体系。本论文讨论的各种外包风险均是基于博弈论的分析与推理,良好的服务商能提高服务外包的执行力,强有力地保证外包合同的有效履约,进而达到双赢的目标。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可参考对虚拟企业的管理,设置业务层、管理协调层和外包企业层三个层面。[10]
第四,强化外包合作关系管理。外包合作关系的建立只是双方合作的开始,在合作过程中,需建立完善的激励机制、约束机制和信息共享机制,以达到防范风险,提高合作绩效的目的,进而保证外包战略的成功实施。每个企业都有自己的独特性,接包方很难对发包方的所有要求都能理解透彻,也不易全面了解发包方的具体情况,这可能会影响服务外包的实施效果,特别是当接包方的企业文化与发包方相冲突时,如果沟通合作不力,可能导致服务外包的失败。因此,有效的反馈和沟通对于服务外包活动的进行格外重要。
第五,实施外包绩效评估系统。市场环境和经营环境的变化给发包方和接包方都会带来一定的影响,为防止外包合同的执行异常,发包方应建立有效的外包评估体系,及时对已实施的外包行为进行评估。在评估过程中,评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键,评估指标应以定性化指标为主,定量化指标作参考。[11]绩效评估包括外包服务商的工作评价,外包成本与收益分析,服务质量和满意度反馈等。
参考文献:
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[2]廖继华.业务外包风险分析与控制研究[J]武汉理工大学硕士学位论文,2009:18-24.
[3]Venkatesan R, Strategy Sourcing: to make or not to make[J], Harvard Business Review,1992(11-12):98-108.
[4]马娟.制造企业后勤服务外包管理研究[J]上海交通大学硕士学位论文,2008:21-23.
[5]Quinn J B, Hilmer F G, Strategic outsourcing[J], Sloan Management Review,1994(35).
[6]王鹏.内部审计外包决策理论研究[J]东北财经大学硕士学位论文,2007.
[7]张达凯.机械制造过程非核心业务外包战略决策与管理研究[J]同济大学博士学位论文,2006.
[8]杨丹辉,贾伟.企业外包决策模型研究[J].首都经济贸易大学学报,2007 (3) :29-29.
[9]江小国,吴凤平.企业业务外包决策体系构建与分析[J].江苏商论,2009 (4):114-115.
论文摘要:薪酬管理外包已成为一股潮流。A化学工程公司遵照成功薪酬管理外包的九个主要步骤，确定将薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等活动外包，依据选择人力资源外包服务商的成本维度、质量维度和合作维度的三个影响因素，采用协商选择法来确定外包服务商，建立监控薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制以及薪酬外包风险控制机制，以便提高薪酬管理外包质量和防范薪酬管理外包风险。
自上世纪80年代末，随着世界经济一体化、国际分工的发展和细化、信息技术迅猛发展、企业经营全球化的推进和知识经济兴起，人力资源管理外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。据统计，目前世界五百强企业中有95%以上通过实施人力资源管理外包降低了人力资源管理成本，同时提高了人力资源管理水平和工作效率，进而促进了企业的发展。今天，薪酬管理外包、员工培训外包、员工招聘外包等已成为众多人力资源管理者和人力资源专家的共识，并且已被许多知名公司付诸实践，这些公司也从人力资源管理外包中获得了许多实实在在的收益。因此，笔者结合曾在A化学工程公司(以下简称A公司)工作的经历以及近几年的企业管理咨询实践，对正在进行的A公司的薪酬管理外包方案设计提点建议，以便为转型中的A公司的人力资源管理外包提供借鉴。发表教育论文
一、A公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析
(一)A公司概况
A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，A公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师),12个机关部室、15个分公司和 13个直属单位组成。
(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失; 岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
(三)A公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构; 更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。发表教育论文
作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司适宜进行薪酬管理部分外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的A公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。
二、A公司薪酬管理外包方案设计
一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。A公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:
(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。
(二)确定薪酬管理外包的内容
根据A公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。
第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行代发工资的形式。目前，A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达 20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。发表教育论文
第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬oA公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
(三)起草项目计划书要求
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，A公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求A公司外包委员会的意见。
(四)挑选服务商并寄送项目计划书
其实，有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
(五)评价对项目计划书要求的回复发表教育论文
A 公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。
(六)选定薪酬管理外包服务商
选定合适的外包服务商无疑是A公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
(七)审查、谈判和签订合同
A 公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。
(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通 在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。A公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
最后，A公司应建立一种监控各种薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果物有所值。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范薪酬管理外包风险。
[关键词]服务外包 非公司内贸易 成因 制度需求
中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1007－1369(2008)5－0032－04
引言
随着经济全球化的加剧和产业结构的调整，全球产业转移在不同阶段呈现出不同的趋势和特点。一般来说，发达国家的跨国公司的产业转移首先从制造业开始，紧接着是制造业外包，随后逐步扩展到服务业。20世纪90年代，跨国公司开始调整经营战略，纷纷将IT技术、财务结算、人力资源服务等非核心业务发包给专业服务提供者。从此以后，服务外包发展势头迅猛，已日渐成为服务业转移的重要形式之一。
服务外包(Outsourcing of services)，是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后，发包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。服务外包中涉及的服务性工作(包括业务和业务流程)可以通过计算机操作完成，并采用现代通信手段进行交付，其目的是为了降低运营成本，提高企业的核心竞争力。服务外包按承接外包的地域可以划分为域内外包和离岸外包，按业务范围可以划分为信息技术外包(ITO)和商务流程外包(BPO)。
服务外包自其诞生之日就呈现出与制造外包不同的趋势，两者发展趋势的差别是由它们各自所具有的特质决定的，江小涓(2008)认为服务若内置于企业，则存在诸如人力资本配置不经济、流动性强和高水平个体激励不足等特质，这些特质无论是市场合约还是企业合约都无法克服，服务外包因此而产生。本文针对服务外包的某些特质，分析服务外包在发展过程中呈现非公司内贸易趋势的起因，并据此提出进一步发展服务外包所需要的制度环境。
服务外包非公司内贸易趋势的成本成因
跨国公司为什么要进行公司内贸易，为什么能进行公司内贸易，垂直一体化理论对此做出了较好的解释，该理论认为：由于市场的不完全性，使得外部市场的交易成本增大，企业若在外部市场卜进行交易，就会提高成本，特别是附加成本，例如，寻找合适的贸易价格成本，讨价还价的签约成本，与接受合同有关的风险成本，以及由一方违约所引起的损失成本等等。正是为了克服市场的不完全性和交易成本过高的劣势，跨国公司才实行市场的内部化。丹尼斯・卡尔顿和杰弗里・佩罗夫(1998)认为，垂直一体化除了能使厂商的交易成本降低外，还可以确保重要投入品的稳定供给，通过将外部经济内部化纠正因外部化引起的市场失灵，避免政府限制、管制和税收，增强或创造市场力量，消除市场力量。
服务业的发展不遵循传统的制造业外包发展路径，而是从服务业转移伊始就出现外包的趋势，对此公司内贸易理论(也即垂直一体化理论)无法做出较好的解释。笔者认为，在市场竞争日益加剧的当代，服务若以企业内部合约力式提供有许多缺陷，主要是内部化成本偏高，因此，企业才将服务逐步推向外部市场，试图通过外部市场来解决服务内部化成本偏高的问题。下面就服务外包非公司内贸易趋势的成本成因进行分析。
科斯认为企业的边界由交易成本决定。当外部交易内部化时，如果能够有效降低企业的交易成本，则企业就有外部市场内部化的冲动；反之，若外部交易内部化增加了企业的成本，则企业就有内部市场外部化的动力。服务外包足经济全球化和市场竞争加剧的产物，因此，其产牛和发展必然遵循这一规律。跨国公司在其公司运营的过程中，面临的竞争对手日益强大，竞争也越来越激烈，为了避免被市场淘汰出局，大部分跨国公司开始对公司战略进行调整，不再单纯追求垂直一体化和“大而全”，而是逐步转向“归核化”(Refocusing)战略，不求企业在本行业产业链的所有方面都具有较强的竞争力，只求企业的核心产品或核心环节在本行业具有强大的竞争力即可。
在跨国公司调整战略的过程中，由于服务具有不确定性、事先不易衡量等缺点，这些缺点使得服务若以公司内部化方式提供时，服务成本因人力资本配置不经济和道德风险等因素而变得不易控制，且经常出现成本偏高的情况；若想通过加强管理来降低服务环节的成本，则管理成本就会增加，总成本依然不会下降，企业服务内部化陷入“两难”境地。总之，只要服务环节存在于企业内部，企业的运营成本就不会得到有效的控制，其国际竞争力也会遭到一定程度的削弱。因此，企业开始转向外部，依靠外部市场(即服务外包)来解决服务环节成本偏高的问题。
服务外包非常注重前期的论证，前期交易成本较高，但是服务外包倾向于中长期合约，降低了讨价还价的成本、签约成本以及履约期间的监督履约成本，节省了专用性资产的投资、与服务相关的管理成本等方面的开支，还能有效地克服人力资本配置不经济、流动性强以及道德风险等弊病。最重要的是，服务外包以非公司内贸易方式进行能有效地降低企业的运营总成本，提高了企业的运营效率，增强了企业的国际竞争力，适应了企业“归核化”战略的要求。
服务外包非公司内贸易趋势的技术成因
1、技术进步是服务外包非公司内贸易趋势的基础和内在动力
一方面，网络信息技术的发展为服务外包提供了可靠的技术平台。服务外包近年来呈加速发展之势，与网络信息技术的加速发展密切相关。服务活动从工业制造过程中分离出来，至少需要三个条件： 一是服务供应的即时性，没有时滞；二是服务的远距离供应；三是服务的标准化和定制化。飞速发展的通讯和网络技术使全球资源共享变得更加快捷，员工可以在全球各地以电子方式进行沟通，完成业务流程变得更为便捷，实现远距离提供服务成为可能。而且由于时差的关系，服务外包有利于服务的生产和供应实现即时、共享。网络信息技术的发展有力地促进了服务业模块化生产，方便了服务产品的转移和移植。
另一方面，发展服务外包是跨国公司“归核化”战略的需要。随着经济全球化的加剧和发展中国家经济状况的总体好转，全球竞争日益激烈，技术进步速度加快，产品的生命周期缩短，企业要想在激烈的国际竞争中取胜，就必须适应国际经济环境所发生的变化。因此，实施横向一体化、垂直一体化以及“大而全”战略的企业必须适时调整经营战略，IT技术的发展为企业提供了机会，使得企业能把产品价值链中原本由自
身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来，发包给企业外部专业服务提供商，企业本身则专注于核心产品或产品的核心环节，以保证自己在本行业具有持续的强大的竞争力。由此可见，服务外包的非公司内贸易趋势是技术进步加快的客观要求，它适应了市场经济的发展，满足了跨国公司“归核化”战略的需要。
2、技术门槛提高带动服务外包对无形要素的弹性趋大
国际贸易新要素理论认为，应赋予生产要素以新的含义，扩展生产要素的范围。生产要素不仅仅是比较成本理论所说的劳动，也不仅仅是生产要素禀赋理论所说的劳动、资本和土地，技术、人力资本、研究与开发、信息以及管理等等，都是生产要素。这些“新”要素正在改变着贸易分工的基础和贸易格局。赫克歇尔－俄林模型中的生产要素可视为有形要素，技术、人力资本、研究与开发、信息和管理等可视为无形要素。
服务外包对有形要素的依赖程度在降低，相对来说，无形的“软件”要素越来越成为服务外包的基础。工业分工特别是发达国家和发展中国家之间的国际分工，生产成本是最重要的影响因素之一，因此，劳动密集型产业和生产环节成为发达国家向发展中国家转移的重点，而发达国家专注于技术、知识密集的产业和生产环节。但是与制造外包对劳动力要素的要求相比，服务外包所要求的劳动力素质大为提高。例如，服务外包人才需要掌握网络信息技术、英语沟通能力等。从服务外包业务的种类来分析，以要素界限来分工的特征更为明显。ITO、BPO、KPO分别主要依靠软件人才、管理人才、研发人才等来实现外包的分工。人才和知识成为服务外包分类的主要界限，甚至以人才的专业化程度作为分工的界限。这说明以人才和知识为代表的无形要素正成为影响服务外包发展的重要因素之一。
发展服务外包的制度需求
信息通讯设施对服务外包非常重要，但国际服务外包的发展更需要与之相适应的制度安排。这当中又以行业协会的发展、知识产权保护和信息安全及文化交流和信任最为显要。
1、行业协会的发展
行业协会作为一种中介组织，是在政府和市场以外维持竞争秩序的第三方力量。行业协会是一种俱乐部规范，从合约实施的职能来界定，主要是降低交易成本，提高合约实施效率。国际服务外包是跨国界的企业行为，而且许多行为是通过信息网络技术来实施的，法律和公共部门的执法存在一定难度，所以国际服务外包的合约实施需要依赖私立秩序。行业协会作为组织化的私立秩序，有助于发包和接包企业之间的信息提供和协调行动。行业协会对所属会员企业比较了解，减少了发包方的信息搜寻成本，相当于该行业的信息库，储存着会员的交易记录，同时，协会内部的自律性，也促使会员企业信守合约。接包企业的行业协会能提供信誉和接包能力等有效信息，有助于发包企业进行信息搜寻和双方履行合约。
2、知识产权保护和信息安全
知识产权保护主曼是针对服务外包中无形要素较多而需要的制度安排。主要内容是服务外包的发包企业和接包企业在合同的约定和执行过程中，如何按照知识产权法律明确双方的权利不1J义务，以及在合约的执行过程中双方发生纠纷时怎样寻求法律救济。符合发包方利益需要的制度安排是商业秘密的保护，包括缔约、履约和合约终止后的商业秘密保护；符合承接方利益需要的制度安排是开发项目的知识产权认定等。
信息安全的规制。信息安全已经成为发包方选择接包方的一个必要的标准，发包方非常关注其信息在接包企业整个流程中的机密性。信息安全包括：①机密性，只有被授权者才能存取信息的属性；②完整性，保持资产完备和精确的属性；③可用性，当被授权者需要时，能够存取和使用的属性。只有这三个属性都能满足业务的需求，信息的安全才算有所保障。
3、文化交流和信任
沟通是否及时、有效直接关系到服务外包的成败，价值观、信念、义化习俗等作为一种非正式制度安排在服务外包中有着正式制度不可替代的作用。这些非正式制度关系到发包方与接包企业之间的信任度，关系到外包服务开展的质量，关系到合约的形式和实施。有效的沟通有利于形成共同的信念，是信任产生的基本因素，而信任是合约可实施的前提，没有信任，就是零交易的纳什均衡。
结论和政策建议
关键词:内部审计外包;上市公司;法律法规
一、前言
随着经济全球化浪潮日益深化以及市场经济的高速发展,企业原有的组织行为也越来越受到严重冲击。而现代市场经济的发展实质上就是专业化分工的发展,因而企业管理层应将关注的重点放在组织的关键性业务,即是将其相对有限的资源投入到核心业务中去,以提高自身的核心竞争能力。基于这种思想,西方国家的一些企业为了组织重塑和流程再造,逐渐将一些非核心业务外包,正是在这种背景下,二十世纪八十年代末最早由安达信、安永和毕马威等全球知名的咨询机构提出一种观点:对于资源有限的企业,完全可以将内部审计交给专业的服务公司(比如会计师事务所)来做,以节约资源投入到自己的核心业务上去,从而提高组织的核心竞争力,即内部审计外包。
所谓内部审计外包就是指企业管理层出于节省财务开支、提高内部审计质量和自身核心竞争力等因素的考虑,将本企业的内部审计工作部分或全部委托给会计师事务所或者其他专业人员完成的一种方式,又称内部审计外部化。
关于内部审计外包的形式,主要是分为四种:一是补充(Supplementation),即将部分的内部审计职能赋予第三方,如在一些关键的内审计项目中聘请外界专业人士或者在审计外地的分公司时,聘请懂当地语言或熟悉当地习俗的审计人员等。通过补充,外部签约人和公司内部审计部门可以共同完成短期内需要大量时间或者需要专门技术的工作。二是审计管理咨询(auditing management consultation),主要是指请咨询机构帮助企业确定企业内部审计机构设置、人员数量及配备情况,并有可能促进内部审计计划的形成和改进。三是全外包(total out souring),在这种外包形式下,企业不设内部审计部门,但是为了进行合理的经营性审计,就将内部审计职能全部外包给会计师事务所或咨询机构。它比较适合于本来就未设立也不打算设立内部审计职能的中小企业。四是合作内审,即部分外包,在这种外包形式下,内审工作由一个统一的项目或工作组来完成,成员包括内部审计师和外部审计师,但内部审计师和外部审计师对这种合作审计的结果分别承担不同的责任。
到目前为止,虽然由于多种原因,内部审计外包在我国应用的还很少,但多年来一直都是国内外理论界关注和争论的焦点。国内对其的研究主要集中在:一是内部审计外包可行性的理论依据。二是关于内部审计外包利弊的讨论。虽然很多论文中也提到法律的依据,但均是点到为止,比较浅显。因涉及到国内和国外上市两种情况,本文试从国内外法律法规两个角度深入探讨我国上市公司是否具有内部审计外包的可行性。
二、从美国法律法规的角度
1978年,美国注册会计师协会(即AICPA)的《审计人员职责委员会报告》中声称“传统的职业分界线已被证实不再适用。”
国际内部审计师协会(IIA)自1941年成立对“内部审计”这一概念做了第一次定义开始,至今共发表了7个内部审计定义,这些定义修改和发展的过程,记录了内部审计前进的足迹,其中前四次的定义中并未涉及到内部审计的主体性问题。1990年IIA的《内部审计实务标准》对内部审计的定义做了第五次修正:“内部审计工作是在一个组织内部建立的一种独立评价职能,目的是作为对该组织的一种服务工作,对其活动进行审查和评价。”这条定义突出的一点是,把内部审计定义为:是建立在一个组织内部的,暗示着内部审计的主体应该只局限于组织内部,外部主体不能参与内审工作,以与外部审计相区别。
1996年5月,AICPA了道德准则解释《征求意见稿:扩展的审计服务》,认为只要注册会计师不履行管理职能、进行管理决策或以客户的员工身份进行活动,就不会损害注册会计师的独立性。
2001年IIA的《内部审计实务标准》对内部审计的定义做了第七次修订:“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动,其目的在于为组织增加价值和提高组织的运作效率,它通过系统化和规范化的方法,评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标。”它去掉了“在组织内部”的限定,解除了内部审计业务主体的限制,暗示着内部审计作为一项客观的活动,并非必须在组织内部设立,亦可以通过外包来获得,从而使内部审计外包成为可能。
2002年通过的《萨班斯——奥克斯利法案》(SOA)第201条款被禁止的行为中规定:会计师事务所向证券发行人提供审计服务的同时提供内部审计外包服务是违法,即不能将报表审计与内部审计同时交给同一会计师事务所来做。虽然萨班斯法案对内部审计外包做出了限制,但并未完全禁止,即由除提供报表审计服务以外的其他会计师事务所提供内部审计外包是允许的。
由上可以看出,我国的公司要想在美国上市,在做好内部控制的同时,将部分内审业务外包给非提供财务报表审计的其他会计师事务所在法律上是可行的。
三、从中国法律法规的角度
1983年8月,国务院转发了审计署《关于开展审计工作几个问题的请示》,首次提出建立内部审计监督制度。
1994年颁布的《中华人民共和国审计法》中明确规定:“国务院各部门和地方人民政府各部门、国有的金融机构和企业事业组织,应当按照国家有关规定建立健全内部审计制度。”
2006年7月1日《上海证券交易所上市公司内部控制指引》:“公司应确定专门职能部门负责内部控制的日常检查监督工作”,“公司可根据自身组织架构和行业特点 安排该职能部门的设置。”
2007年7月1日《深圳证券交易所上市内部控制指引》:“公司应按照本指引规定设立内部审计部门,直接对董事会负责。”
2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合《企业内部控制基本规范》中规定:“企业应当加强内部审计工作,保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。”
2009年10月3日,《国务院办公厅转发财政部关于加快发展我国注册会计师行业若干意见的通知》中提出:为大力发展会计、审计等经济鉴证类中介行业,“力争通过5年左右的时间,大幅度拓展会计师事务所的执业领域。在巩固原有财务会计报告审计、资本验证等业务的基础上,积极向企事业单位内部控制、管理咨询等相关业务领域延伸,推动大型会计师事务所业务转变和升级,加速向高端型、高附加值、国际化业务发展。”
2010年4月26日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》中要求:“2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行与自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司”施行该指引。执行配套指引的公司,应当对内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告,同时应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。
以上是我国内部审计逐步发展的一个过程。可以看出,内部审计只是一种范围性的概念,而不是主体性的概念。我国的法律法规大多仅是针对建立健全内部审计制度和机构做出了相关的规定,但对内部审计具体是由组织内部自置的审计机构实施,还是可以部分外包给中介机构实施,即对内部审计的主体并未做出限定。因而不管是内置还是部分外包只要履行了内部审计的相关职能,使内控环节存在且发挥了其应有的作用,都是符合我国法律规定的。特别是原来属于内部审计三驾马车之一的内部控制审计,在2010年五部委联合的“关于印发企业内部控制配套指引的通知”明确规定“2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司”,“应当聘请会计师事务所对财务报告内部控制的有效性进行审计并出具审计报告。”即由独立的会计师事务所接受委托,负责公司的内部控制审计,出具内部控制审计报告。虽然这里的内部控制审计仅是针对与财务报表相关的内部控制,而不是企业内部控制的整体,但或多或少亦从侧面证明了内部审计外包是可行的。
综上所述,内部审计其实是一种制度建设,其所依托的组织形式并不是法律法规强制规范的内容。内部审计外包的实质是内部审计主体的外部化,而不是内部审计内涵的改变,内部审计外包无论是在美国还是在国内从法律法规的角度来看均是可行的。
参考文献:
1.俞杰.企业内部审计外部化研究[D].苏州大学,2006.
中图分类号：F279.3
文献标志码：A
文章编号：1000—8772（2015）19-0027-03
随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。家电物流的运作主体是以家电制造商、销售商为主体的供应链各级成员或第三方物流服务提供商，有时也包括其他经营主体。
1、家电制造业的物流发展情况
在竞争加剧的市场背景下，企业从第一利润源泉（原材料、设施等资源的节约）和第二利润源泉（劳动力资源的节约）中获取利润的难度越来越大，所以被经济学家称为“第三利润源泉”与增强企业竞争力新途径的物流管理逐渐成为企业关注的焦点。近些年中国也掀起了物流改革与创新之风，比如：海尔成立物流推进本部、自建物流体系；中远、科龙、小天鹅联合成立广州安泰达物流有限公司、宝洁公司物流外包给宝供；美的把物流业务剥离，成立了安得物流公司等等。越来越多的企业把优化物流系统、创新物流模式当作了企业降低运营成本、提高服务水平甚至是增强企业竞争力的核心战略。中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。其中比较有代表性的是：海尔模式——家电制造企业自营物流；安得模式——家电企业剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式——中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台；伊莱克斯模式——与第三方物流合作，全面外包物流业务。
为了以优秀的物流服务满足日益多样化的客户需求，提高产品竞争力，A公司立足现状，开拓创新，也走出了一条有助于企业成长的物流发展之路。
2、A公司物流外包的原因
近年来，A公司电器公司发展全面提速，2006年，冰箱、冷柜、空调产销量275万台，实现销售收入37.3亿元，实现利润2.1亿元，同比增长了74％，利税合计3.9亿元，同比增长了82％。2006年10月，为打造国际白色家电巨头，又在新乡市高新技术开发区征地400亩，投资3.8亿元，新建年产200万台冰箱生产线，争取实现年产冰箱超过600万台，产值超百亿元，跻身于世界冰箱制造业巨头的目标。
在全力打造主业雄风的同时，A公司电器公司积极采取了有利于主业发展的物流策略，对原有的自营销售物流进行了剥离，采取招标的方式，外包给了第三方物流企业。A公司之所以选择物流外包是因为：
2.1、进行物流外包有利于A公司精干主业，集中精力强化企业的核心能力。我们认为要想实现企业物流的低成本、高效率运作，有两种途径：一是自己管理全部物流活动并建立一个独立的实现一体化管理的物流组织；二是与其它企业共同管理物流或将物流活动通过合同的形式外包出去，由专门提供这类服务的第三方物流公司去做。
A公司属于制造型企业，物流并不是其发展的核心业务。物流部门资源、设施、技术有限，专业化的物流管理水平并不高，将物流活动外包给第三方物流公司供应商有利降低成本、提高客户服务质量，是一种较好的选择。重要的是物流外包可以使A公司专注于产品研发生产等核心业务。因此，自2002年开始，A公司将原有的车辆全部转为内部生产物流，而销售物流业务实施了物流外包。
2.2、物流外包有利于降低和控制物流成本，节约资金，挖掘“第三利润源泉”。随着A公司业务的不断扩大，自营物流需要有巨大的固定资产投入、人力投入及运营资金投入，且由于缺乏专业的物流运作经验、没有完善的运营网络、达不到规模效益等，自营物流很难实现A公司物流成本的持续降低。
然而，A公司将自己不擅长的业务外包给专业的物流公司，可以利用外部资源弥补自己资源和能力的不足。第三方物流公司拥有比A公司更快捷的物流网络、更先进的物流技术、更充足的物流资源。因此，A公司可以通过外向资源配置避免在物流设备、技术、人力上投入巨资，物流公司专业化的运作也将进一步降低A公司的物流成本。
2.3、希望借助第三方物流企业提升物流管理水平，提高客户满意度。在家电业白炽化竞争日益加剧的今天，客户服务水平对企业的发展至关重要。优秀的第三方物流公司可以利用自身的优势资源和技术大幅提高物流效率，从而提高客户服务水平，使A公司能够适应激烈的竞争不断壮大。
通过与第三方物流公司的合作，A公司可以和物流公司共担运营风险。比如可以降低货损风险、事故风险等。
3.物流外包的作用
3.1妥善处理车辆等资产转制和人员安抚问题。
企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，这就意味着企业要对现有资源进行重新组合，其实就是对利益进行再分配，对触动利益的部门和人员，大多会持反对意见。所以外包初期的资源重新配置和人员安抚是每一个企业都无法回避的棘手问题。处理不好甚至会引起企业的震荡，对企业正常的生产经营产生极大的负面影响。A公司由自营物流向第三方物流公司转变的主要过程包括：将自有车辆等资产转制；进行部门调整及人员安抚；招标第三方物流公司服务商；逐步展开同中标物流公司的合作，同时加强对第三方物流公司公司的监控和管理。
公司在解决此问题上的措施是：将自有车辆转为生产物流或变卖、将相关人员调动到事业部等部门工作。但这些措施要想成功实施并不容易，A公司之所以能成功实现从自营物流向外包物流的平稳过度关键是因为：A公司制定了进行物流外包的明确目标和战略步骤；A公司管理层在处理外包问题上拥有坚定信心、坚决态度并敢于果断决策；公司领导对利益受损员工悉心关照并妥善安置。
3.2采用规范的物流招标方式，在全国范围内选择优秀物流服务商。
只有制定规范的招标流程和制度，并本着公开、公平、公正的原则招标物流服务商，才能真正寻找到合适的物流服务商、真正达到降低物流成本、提高物流效率的目的。在选择物流服务商时，我们不只片面强调价格因素，而要对候选物流公司的物流网络资源、资金实力、服务水平等因素进行综合评价。因为片面强调价格因素将可能会给企业带来物流效率降低、物流服务质量下降等负面影响。
2012年，A公司经严密筹划在全国范围内首次公开进行运输招标，为了避免将全部物流业务交给同一家第三方物流公司公司做有可能受物流公司牵制，A公司最终决定将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而A公司只需负责全面统筹管理。经过近五年的物流外包运作，A公司的物流能力、物流服务水平都得到了大幅提升。
3.3加强对物流服务商管理，规避业务失控风险。
由于物流外包存在着业务失控风险，若不能有效调配第三方物流公司资源，监督第三方物流公司的运作，通过外包来降低成本、提高效率只能是纸上谈兵。所以，A公司物流部十分重视对第三方物流公司的管理，制定了详细的违约责任和奖惩措施，实施了科学有效的KPI绩效管理，设立了送货准时率、发货及时率、货损货差率、报表准确率等多项考核指标，以对第三方物流公司服务商的运作进行全面监控。目前A公司的发货及时率已达到了97％，货损货差率也降低至了0.1％。
与此同时，A公司还建立了48小时发货制度，客户的要货计划一旦生成并经系统确认，第三方物流公司必须在48小时内到车发运，这使A公司总部的库存量降至了最低，旺季时产品一经下线就立即装车发运，仓库中只有极少量的库存，这不仅降低了库存成本，而且缩短了客户订货提前期，提高了客户满意度。
3.4以“双赢”为原则，巩固同第三方物流公司的关系，并帮助第三方物流公司提升物流能力。
外包双方的利益是捆绑在一起的，任何一方的优良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。企业必须以长远的战略思想对待物流外包，通过外包既要实现企业自身利益最大化，又要有利于物流服务供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，A公司一直注重双方的互信和履行承诺，建立良好的外包合作关系。除此之外我们还通过KPI管理制度来定期衡量物流服务供应商的日常绩效，让物流服务供应商及时发现自身的优势与不足，帮助物流服务供应商不断改进。家电物流供应商控制强调的是物流运作全过程的控制，所以家电物流一般要求物流供应商具有与自身业务相适应的物流信息系统，家电生产与流通企业通过物流信息的实时共享与在线监控，实现对物流供应商的有效管理与控制，并对相关服务进行考核与评价。
总之，第三方物流战略的实施使A公司可以更专心于产品生产与研发，集中力量培育核心竞争力，使产品在市场上更具竞争力，产品销量大幅增加，销量的增加拉动了整个供应链，使得整个供应链条充满了活力时刻保持新鲜的血液。同时，A公司依托自身搭建的高效物流信息平台，借助于第三方物流的力量，提高了物流效率和服务水平，推动了整条供应链，大大增强了供应链反应速度。这样的“一拉一推”使得整个供应链显得生机勃勃，而作为这条供应链上的核心企业——A公司电器来说最大的收获就是核心竞争力的增强和企业效益的节节攀升。
参考文献：
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基金项目：1.河南省科技发展计划项目：基于中小企业竞争优势的管理创新研究，项目编号：142102310193
2.新乡学院2015年教改项目：情景教学法在管理类课程当中如何运用——以《采购与供应商管理》课程为例，项目编号：XJGLXZ2015-45
作者简介：郭丽娜（1982--），女，汉族，河南省新乡人，新乡学院管理学院讲师，硕士，研究方向：企业物流规划
关键词 软件业 外包 跨国公司
随着科学技术的飞速发展，一国的综合国力、经济实力及政治地位等各方面都与IT产业有着越来越紧密的联系，作为Ⅱ产业支柱行业的软件业成为国民经济发展和社会进步的关键产业之一。为了在日益激烈的国际竞争中保持优势，控制和减少企业成本以满足对信息技术及信息系统的需求，欧美发达国家选择了在本国以外开发软件，即产生了软件开发的离岸外包业务。所谓外包，即企业为降低成本、保留核心业务和提高竞争力而将部分业务委托给外部企业的一种商业行为，是社会分工不断细化和技术发展相结合的产物。该业务为中国软件企业的发展提供了新机会。
一、软件外包发展的意义
(一)软件业外包是中国软件业发展的现实选择。
发展我国软件产业，应依据我国的基本国情。自主创新是产业发展的最高层次，但需要一定的产业基础作支撑。我国软件产业目前处于国际产业链的中低端，产品附加值较低，完全强调自主创新没有现实基础。就我国软件业的实际状况而言，国际化水平低是发展的关键瓶颈，而应用软件大规模向国外推广的时机尚不成熟，因此在安全领域开发具有自主知识产权软件的同时，大力开展外包业务，才能促进软件业走向成熟、走向国际化，给中国软件业的发展带来新的契机。
(二)软件业外包有助于通过技术外溢实现该行业内的产业升级。
由于外包含义中所提到的“保留核心业务”，有学者认为发达国家在外包业务中极少将核心业务外包出去，因此中国在软件外包业务中很难获得效益。但软件产业的特点决定了其发展过程中需要多重合作，专业服务软件领域、企业解决方案软件领域和大众市场成套软件领域经常要为一个完整的解决方案进行配合。世界上一些最成功的软件公司，也会将其占总收入80％的业务留给独立软件开发商和技术支持组织等合作者。中国软件企业与国际同类企业的研发能力间有较大差距，近年来通过大量承接软件外包项目，本土软件研发能力已经有了很大程度的提升。另外，由于软件技术自身不容易固化的特点，本土软件企业在与跨国公司的合作、竞争中很容易获取国际上先进的软件研发技术和项目管理经验，从而带动整体行业的升级。
(三)软件业外包可以创造相对稳定的就业机会。
跨国公司十分看好中国的市场机会，逐步加大在中国设立研发机构和市场开拓机构的力度，为国内的中高端技术人才提供了就业机会。软件外包所创造的就业与制造业、加工贸易业相比有着相对稳定的优势。在加工贸易过程中，像中国这样的发展中国家没有形成产业集聚效应，当外部条件发生变化时，容易使该行业特别是使业内人员的就业发生变动。软件业的不同之处在于其产品是为使用客户量身订做，因此外包业务所签合同一般是长期且相对稳定的，若客户在原有软件基础上，执意更换新软件甚至信息服务提供商则要耗费较大的成本，也要承担较高的风险，因而发包商不会轻易做出这样的选择，这也在客观上使得软件业外包的就业相对稳定。
二、软件产业外包在中国发展的现状
2000年以来，国家有关部门相继出台文件实施政策推进，为软件产业的发展创造了良好的外部环境。短短几年中，很多中国软件企业荣获了国际标准的软件开发资质，美国IT外包业务咨询公司neoIT曾在2005年一项报告称，中国已成为全球最具优势的外包目的地之一。
软件外包服务在中国尚属摸索阶段，但大幅度的业务增长已经引起广泛的关注。在中央和地方政府对软件外包行业的政策和资金支持下，中国的软件外包市场规模迅速扩大，软件外包已经成为中国软件出口的主导模式。国际数据公司(Intcma-tional Data Corporation，简称IDC)最新的报告《中国离岸软件外包市场2008―2012年预测与分析》显示，近年来，离岸服务外包市场的规模和成熟度均保持强劲增长态势。2007年，中国离岸软件外包市场规模达19.7亿美元，2001―2007年间几乎每年软件外包市场规模的增长速度都在40％以上，见图1。
但从国际外包市场的横向比较来看，中国软件外包规模还是处于刚刚起步的阶段。IDC预计，到2012年中国软件外包的市场规模将达到89.5亿美元，五年复合增长率达到35.3％。与印度、爱尔兰等国家相比，虽然增长势头迅猛，但还处于比较落后的地位。印度、爱尔兰2004年时软件外包的市场规模即分别达到114.3亿美元和97.5亿美元，都超过了我国2012年预计达到的规模。
一般来讲，在全球发包市场，北美地区(主要是美国)占40％的业务，主要发包给印度；欧洲占30％的业务，主要发包给爱尔兰；日本占10％的业务，主要发包给中国和东南亚国家，同时菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等也加入了世界软件外包的竞争行列。诸多国家在国际软件外包接单市场上的争夺，给我国软件业发展造成了新的竞争压力。2007年，中国来自欧美的业务快速增长，同比增长60.6％。但日本市场仍然是中国离岸软件外包的主体市场，占我国总体市场规模的51.8％。在过去的十年中，日本市场为中国离岸软件外包市场发展做出了突出的贡献，但随着日本离岸服务业务进入稳定发展期，今后几年内，来自该市场的业务增长速度将会放缓。
三、软件外包业发展中面临的问题
(一)企业规模较小。产业集中度低。
虽然近年来我国软件产业发展速度很快，软件外包企业数量不少，但企业的规模都很小，产业集中度低，缺少“航母型”的大企业。根据易观国际的最新统计数据，2008年第三季度，根据厂商软件外包收人进行排名，东软名列第一；第二位和第三位分别为浙大网新和海辉集团。图2显示，前五名软件外包企业市场份额之和为22.8％，不足全国市场份额的四分之一，总体产业聚集度比较低，集团优势不强。比较而言，印度软件产业园区在外包中的集聚度达到80％以上，而刘绍坚(2008)通过实地调研却发现北京、上海、大连、西安等主要软件外包城市的集聚度还不到50％。截至2006年底，57.6％的软件企业年营业收入在500万元以下，超过1亿元的企业不足5％，排名第一的东软集团2008年业务总额也仅为5亿元
左右。而印度外包公司早在2006年时平均营业额差不多就是10亿美金级别为主，前几名已达到30―40亿。
软件外包企业规模小，使得我国在承接国际软件外包业务时受到一定限制。这是因为企业规模体现的不仅仅是人数的问题，也从很大程度上反映了其在业内的从业时间以及承接业务的能力，规模过小将使得企业在承接大型国际软件外包项目时受到发包商的质疑。印度目前已有了多个国际软件企业，如Tata，Wipm，Infosys等著名的印度软件外包公司，65％的印度软件公司都具备了承接大型国际软件开发项目的能力。国内最大软件外包企业东软集团员工总数为14000人，而印度Infosys公司员工总数即达到6万人之多，比较之下，在欧美等大企业对某些软件业务进行整体外包，须要大量人力时，国内企业的竞争力就显得薄弱了。
(二)软件人才匮乏。
人才是软件产业最重要的资源，但国内企业目前的状况是缺乏核心人才梯队，市场开拓能国际经济合作2009年第5期力弱，人才结构呈现典型的“橄榄状”，即出现高端和低端两头人才匮乏的局面(产业上层的项目经理、系统设计师和管理人才短缺，产业基础的程序员也比较稀少)，而处于中层的系统工程师数量却极大膨胀，这对软件外包业的长期发展非常不利。
与此同时，高校教育与企业实际需求的脱节导致了软件专业毕业生缺乏符合企业实践要求的编程能力，而绝大部分企业对于在职员工的人员培训不太看重。“中国软件人才生存状况”调查发现，60％的国内软件企业没有对员工提供必要的职业规划。高校教育存在的问题与企业培训缺失双重问题共同加剧了技术人员紧张的状况。
(三)管理不完善。
软件企业在日常的项目沟通、执行过程中不按照规定的制度进行。中国软件业在管理中对规范性要求不高，很多时候比较随性，不遵守固定的管理流程。在世界软件业中，美国梅隆・卡耐基大学软件工程研究院研发的软件能力成熟度模型(简称CMM)等级证书深具权威性。CMM在帮助企业改进内部过程的同时，通过其高效的管理方法使企业最大限度地降低成本，提高质量和用户满意度。欧美发达国家在选择软件外包承接商时，对该证书的取得与否非常重视。中国目前仅有29家软件企业获得了CMM5(CMM15)级评估，而印度则有上百家计算机软件公司获得了5级证书。
从软件企业的宏观管理角度来说，行会对企业运营过程实施统一调控、管理的力度不够，同类软件企业重复开发现象较严重，专业化分工尚未形成。在面对国际大项目时，仅仅通过竞相杀价的手段进行恶性竞争，扰乱了正常的软件外包市场。2006年年底，为了争取全球最大的发包企业通用电气的订单，一家中国供应商将外包价格下调40％，不惜采用负利润手段抢单，却没有受到行会的惩罚。这种情况如果长期持续，将导致整个行业的利润率下降。目前，印度公司软件外包的利润率平均为22.93％，而中国企业的利润率仅为7.42％。
(四)成本优势不明显。
第一，工资成本优势受到挑战。降低成本是软件开发离岸外包的首要原因。低廉的人才成本一直是中国软件业在外包领域的优势，但近年来软件外包企业聚集城市如北京、上海等地的工资上涨幅度较大。北京软件业年平均工资从2006年的69006元上涨到2007年的80973元，上涨幅度为17.34％；同期，上海软件业年平均工资从59952上涨到68384元，上涨幅度为14.06％。软件业工资水平的上涨使得中国相比于菲律宾、越南等亚洲新兴软件业外包国家的成本优势降低。
第二，隐性成本值得关注。除了比较容易引起关注的工资成本外，外包业务中还有容易被忽视的隐性成本。软件外包业的产成品是无形的，企业在承接服务的过程中必须有顾客的参与，因而服务的质量、与顾客的沟通效果显得尤为重要。财富500强公司的前90名在考虑外包风险时候首要考虑的是服务质量，其次就是文化的适应度。这两个因素所涉及的隐性成本或多或少都与语言因素紧密相关。一些跨国公司发包企业认为中国的英语水平只是做到认识字母，但并没有理解英语，而印度、爱尔兰在语言和文化认知度方面却得到了跨国公司的认同。其中爱尔兰根据欧洲地区需要二十多种不同语言的软件市场，将外包企业定位为美国软件公司产品、欧洲化版本的加工基地，成为美国公司进入欧洲市场的门户和集散地，充分利用自身优势占领欧洲软件外包市场。中国企业由于语言、文化与欧美发达国家的距离较远所引起的隐性成本上升必须予以重视。
四、发展软件外包业的对策
(一)充分利用当前宏观经济形势，大力发展中国软件外包业。
从全球宏观层面上来看，金融风暴在全球蔓延，软件业跨国公司更需要通过降低人力成本减少企业开支，尽可能的增加利润。印度软件外包的十年繁荣带来了软件人员工资平均每年11.5％的上涨，高于中国软件业员工工资平均每年上涨7.5％的速度，加之原本印度软件人员工资水平就高于中国，这个显性的成本差异不可谓之不大。在欧美跨国公司极力控制成本的时候，中国企业如果能适时提供物美价廉的人才，在软件外包业的竞争中具备优势。对于菲律宾、越南等在软件外包发展中的价格更为低廉的“后起之秀”，中国软件企业则应充分发挥已有的外包项目经验优势，抢占市场。总之，将价格和经验两种组合优势充分发挥好，是在金融危机下的明智选择。
印度最近的政治、经济形势不太稳定在某种程度上增强了中国企业在软件外包业的竞争力。绑架事件后，印度处理危机事务的能力受到强烈质疑，跨国公司开始为在该地投资的风险进行重新考量。印度外包巨头萨蒂扬公司、威普罗等公司传出的经济丑闻，更加影响了其在软件外包市场的形象。另外，美国跨国公司的软件业多属于整体外包，对印度的软件业依赖过强，为了避免软件外包承接商联盟优势的形成，也在考虑将部分IT软件业外包给印度以外的其他国家。据PC预测，以2009年800亿美元全球软件外包份额推算，美国计划从印度转移出来大约65亿美元，这对于中国软件外包企业无疑是个利好消息。
(二)加强软件外包企业内部管理和外部管理的协调统一。
企业内部管理与国际惯例接轨。软件外包企业应按照ISO9000体系和CMM体系实施生产经营管理，并聘请独立的第三方对软件进行测试验证，提升中国企业软件产品的服务质量和国际形象，增强其在外包市场上的竞争力。大企业在从事软件工程项目的同时，应逐步形成以产品开发为核心，以专业服务体系为依托的发展模式，争取在国
际外包市场中取得大型软件产品开发项目，最终形成规模，成为业内的“领头羊”。
行会切实发挥自身作用，规范国内市场竞争秩序。软件业内部企业间的激烈竞争是经济规律的内在体现和客观现实，本身无可厚非，但行会应正确处理、协调和规范这种竞争关系，制定合理的、有力度的保证制度，维护行业整体利益。对于那些随意破坏市场价格体系的企业要有切实的处罚措施，维护良好的优胜劣汰市场机制。对有能力的大的软件外包企业须通过建立软件外包项目支持中心，加大在欧洲、美国、日本等软件市场的宣传，进行充分的形象展示，使资源向高竞争力企业集中，实现整个软件外包业的规模化。
(三)积极推进校企合作，向软件外包企业提供技术人才。
前已述及，我国高等教育培养的学生存在与社会脱节的现象，不能适应企业的需要。在这方面，爱尔兰的教育方式很有特点，其软件专业的第三学年一整年都在企业第一线实习，第四学年的大部分时间用于独立设计。因此大学毕业便具有实际工作经验和项目领导能力。有很多专家认为，爱尔兰培养的信息技术人才，比美国的更训练有素，更具创造力。
鉴于我国的实际情况，模仿爱尔兰模式将学生送到企业可能有难度。笔者认为，要将学生培养成企业需要的人才，高校教师本身必须先对企业的实践有所了解，因而从高校软件课程教师中选派优秀者在企业接受实践考核，了解市场需求，不失为现实可行的办法。软件企业也可以将职业培训机构建在高校，利用高校的师资优势，对在职员工加强英语和相关基础课培训。总之，通过校企合作为软件企业提供丰富的人才储备，为未来国际外包市场的竞争打下坚实的基础。
外包业务在今天对CFO来说并不陌生，但如果要将财务控制“拱手相让”，恐怕一时很难让谨慎的CFO们接受。但在全球范围内财务监管愈发严苛，公司发展要求CFO将更多精力投入到企业战略中去的今天，或许财务外包是CFO应对挑战的有效策略。目前全球已有不少跨国公司采用了财务外包。为了解财务外包的特点、发展现状及趋势，《首席财务官》特别专访了CIMA（英国特许管理会计师公会）全球企业与战略发展总监Rick Sturge先生。
Rick 早年曾任职于一家美国跨国公司欧洲部CFO，并曾在普华永道和埃森哲拥有超过10年的业务流程外包方面的经验，尤其精通财务外包。
外包的优势
《首席财务官》：财务外包在中国还是比较新的事物，请您为中国的CFO介绍一下这个业务在全球发展的状况以及企业主要通过什么模式进行财务外包？
Rick Sturge：实际上它和共享中心非常类似。财务外包迄今已经有15年的历史，在全球一些大型企业里采用财务外包已经成为趋势，这一市场正处于快速增长中。财务外包可以为公司节省成本并提高运营效率。虽然从历史上来看，公司通常会把核心的财务职能留在本部，而将简单的程序性工作内容外包，但随着监管环境的变化和公司发展的需要，公司逐渐开始考虑把一些比较高层次的财务工作外包给拥有高端人才的专业机构来做。这种高层次的财务外包，可以为公司提供更加有力的决策支持。
实际上，财务外包可以有两种模式来运作。一种是公司自己在一个地方建立一个财务共享中心。一家跨国公司有可能在菲律宾或中东任何地方建立自己的财务共享服务中心。这个中心由公司自己的人来运作。另一种模式是外包给第三方，一般是一些咨询公司，比如IBM或者埃森哲等。中国也逐渐有一些提供财务外包服务的公司出现。
选择哪种模式完全是个性化的，并没有特别的标准。比如，壳牌和汇丰都采用自建财务共享中心的模式。而联合利华等就选择外包给第三方。选择哪种模式并不重要，关键的是适合公司的需要并且公司对外包这种做法可以接受，感觉“舒服”。
《首席财务官》：财务外包可以为企业和CFO带来什么好处？
Rick Sturge ：一个很关键的好处是，外包可以使CFO从繁杂的工作中脱身，集中更多精力在公司战略上。
第二，不一样的视角。如IBM等专业咨询公司可能对你所在的行业有更深入的了解，而且他们可以跳出你的公司，以不同的视角去看它，这种 “第三方”的视角可以为“身在庐山”的CFO提供不一样的资讯。
此外，节省成本。外包后，公司就不必在各个分支机构重复建设财务机构。
当然，公司选择的外包机构一定是在某些项目上比公司自己做要更专业。如果是自己建设共享中心，共享中心财务人员的能力也需要足够强，以支持整个企业的财务控制业务。
《首席财务官》：在中国，大多数公司倾向于把核心的财务工作留在自己手里，而把简单的程序性工作外包，更多的是出于公司安全的角度考虑。CFO该如何兼顾效率、成本和信息安全？
Rick Sturge：首先，这需要业务外包的公司和承担外包任务的公司之间经过长时间的磨合，建立一种信任关系。如果在尝试外包的过程中，将业务外包的公司感到整个项目是被很好地控制的，自然会欣然接受外包。
因此，公司首先要有良好的控制体系，有先进的IT安全系统，还有合适的人做这件事，否则是危险的。
此外，每个公司发展阶段不同，对外包的理解和接受程度也不同。有些公司在财务工作方面已经有很长的外包历史。在长达十几年的合作过程中，客户和外包供应商之间建立了信任关系，并随着时间推移这种信任关系越来越强。另一方面，对新公司而言，如果先尝试把简单的程序性工作外包也能从中获益。而公司发展到一定阶段，可能需要一些专业的合作伙伴。作为公司，你要考察外包机构的素质能力是否具有创造价值和创新的能力，以及它和你的需求是否匹配。
管理外包
《首席财务官》：财务是和公司业务紧密相连的。CFO应该怎样管理外包，让第三方机构能真正融入本公司业务呢？
Rick Sturge：首先必须和第三方机构建立正确的关系。在协议里明确你希望达成的目标以及你的需求。他必须足够深入了解你的公司和业务。在你们双方之间建立定期的对话机制；适度地让他们参与你们的管理层会议都是不错的办法。如果他永远被隔离在你的公司之外，他是不可能真正投入地为你工作。这些都可以在你们的合同里明确。
这其中，清楚的沟通非常重要。双方应该随时明了业务的进展，谁对什么工作负责等。因为任何的不明确都会导致不确定性。
我还要强调的是，信任是很重要的。如果你们之间没有信任，再明确的合同条款也很难规避风险。
《首席财务官》：外包应该会给公司，特别是财务部门的运作带来很大变动。CFO在全公司推进这个业务时，可能遇到哪些问题？应该如何解决？
Rick Sturge：最大的问题可能是内部抵制。CFO需要付出很大的努力，让机构里的每个人都能很愉快地接受外包。为此CFO需要做很多解释工作，如外包的原因、方式，外包会给公司带来什么好处等等。
外包改变了企业的运营模式，因此不可避免地会带来一些人事、职位的变动。因此，在决定开始外包项目的时候，CFO就需要和HR负责人认真坐下来讨论如何应对因为外包带来的人事变动。外包会为公司节省成本。省下的钱可以对人进行再投资。对于工作被外包替代的那些人来说，公司可以为他提供培训，以便在公司内外可以胜任其他职位。另外，外包的一个好处就是会为公司创造新的商业机会，当新的商业机会出现时就会提供新的工作岗位。
目前看来，全球的一个趋势是，CFO需要走出办公室去了解业务，以便为业务部门提供财务支撑。业务部门也需要随时和财务部门保持密切联系。外包可能会改变传统业务部门和财务部门的传统的沟通方式。但采用何种沟通方式并不重要，最重要的就是用最优秀的人才、最高效的做事，而这些人是在公司里还是公司外都不是关键，可以解决问题并能提高绩效才是公司发展最需要的。
《首席财务官》：请问现在财务过程外包在全球的趋势是怎样的？
谈起国内电信行业软件外包实施效果，不论是发包方公司的管理者，还是承包方公司的管理者，都有满肚的牢骚。按理说软件外包对于发包方和承包方来说，应L是个“双A”的结果，可实际情况却多非如此。
笔者曾在国内电信行业软件公司就职，与中兴，华为两家公司负责软件外包的管理者相熟，经常听到他们对外包公司的抱怨。华为的软件外包公司慧通，最终以全部转入华为编制谢幕，而中兴的外包公司中兴海纳，仍在中兴战略取舍中徘徊，但也已经在软件开发部门内压缩外包人员名额。
中兴，华为都有较大的软件规模、较强的软件开发实力，较好的软件利润和行业背景，对软件外包态度都有如此改变，更可见行业内其他公司的软件外包项目的实际实施效果，难道国际上先进的软件项目管理和外包理念，在国内又一次遭遇了“水土不服”?
笔者多次参与了软件外包项目的谈判和管理，认为软件外包在电信行业的实施效果差，推广困难，主要有以下一些原因：
发包公司的软件项目管理经验，欠缺，过程控制机制不完善。软件开发是个系统性工程，虽然国内电信行业很多软件公司都通过了CMM的各种级别认证，但多数公司认证后的实际执行效果差强人意，走过场。软件项目内部流程的不清晰、不规范、不严格，为软件外包带来了先天性不足，没有基本准确、成熟、完备，界定清晰的项目文档交付，从源头上就给软件外包引入了风险。
电信行业软件的特殊性，更为软件外包带来困难。电信行业用户需求多变，设备商为争取客户合同和维护客户关系，基本是全面迎合客户需要，需求变动存在于软件生命周期的各个阶段。
外包公司本身的管理问题，也是外包实施效果差的原因之一。目前国内的外包公司成立时间都不长，本身也都处于外包理论摸索和实践中，管理经验欠缺。公司内开发人员技术积累不足，开发经验和开发技巧欠缺，员工稳定性差。员工通过一两个项目，能力提升快，很容易不满足目前的薪资和工作环境而跳槽，再加上一些外包公司的人为管理不善，给项目的按时交付和交付质量带来了隐患。
外包项目的后期维护困难。软件维护是整个软件生命周期中的重要组成部分，但这个环节往往是外包项目的致命缺陷。外包公司人员的稳定性差，其企业文化和发包方公司企业文化存在差距，经常出现紧急情况找不到人，相互推托等情况，导致故障被拖延处理，引发发包公司和发包方的客户的不满
笔者所在公司进行过几次软件项目外包后，公司管理者坦言：“项目外包出去了，心悬得更高了”，怎么才能使电信行业的软件外包能够入乡随俗，克服水土不服?作为一个项目管理者，笔者认为至少要从以下几点多下功夫：
首先是严格外包项目的界定和规模。对于外包项目的选择上，要慎之再。尽量选择非核心的、小型的、能够准确界定过程里程碑和交付成果的项目。项目开发交付的时间不宜太长，如果项目不确定性因素太多，尽量不要选择外包方式。
其次是严格对外包公司资质进行考证，慎重选择外包公司。对软件外包公司要进行认真细致的调查考察，尽量选择外包经验丰富、行业地位高、口碑好、人才储备好、企业文化和你公司相契合的外包公司，只有选择对了合作伙伴，才可能有胜算的把握。
关键词：人力资源管理 外包 风险 防范 策略
一、国企人力资源管理外包的风险分析
1.外部风险。从企业的外部环境来看，造成人力资源管理外包风险的因素主要有两点：第一是选择外包服务公司的风险。目前我国市场中的人力资源管理服务公司数量较多，外包服务公司的资质与服务质量参差不齐，国企在选择这些服务公司的时候就面临着一定的风险。第二是我国还没有足够健全的法律规章制度来约束人力资源管理外包行业，这就使得服务公司与国企两者的合法权益都得不到明确与保护。
2.内部风险。第一，企业不能与外包服务公司相互适应。人力资源外包不仅是外包服务公司单方面地去迎合企业，去理解与适应企业文化；同时也需要企业方面从制度、执行力、流程以及机构设置等方面去迎合外包公司，如果双方不能有效磨合，那么管理外包便存在较大的风险。第二，企业的相关信息可能会出现一定程度的安全隐患。在管理外包的过程当中，国企必须要向外包公司提供相关的信息，这些信息或琐碎、或重要，但不论这些信息的敏感与否，都可能会出现外泄风险。第三，企业运营成本可能会出现上升风险。外包服务公司想要全方位地了解企业信息，并提供最为周全的服务，势必会常驻企业，这就会提高企业的运营成本，可能会使收益低于投入。第四，企业自身的约束力风险。企业试图通过人力资源外包在一些基本福利保障、保险金和税收费用交纳等方面降低支出，这些影响企业员工劳动者权益的规避法律行为，势必会影响到员工对企业文化的认同感和忠诚度，使企业自身的约束力面临风险。
二、国企人力资源管理外包风险防范策略
1.提高对人力资源管理外包合作的风险防范意识。首先，要对外包服务公司进行慎重的选择，并加深国企与外包服务公司的双向认识。如果国企决定选择人力资源管理外包，那么就必须做好一个打“持久战”的准备，不论是决策还是投入，都必须进过认真、反复的推敲，尤其是要对外包公司的资质进行深入的调查了解。国企在进行外包公司选择的时候，不仅要对成本问题进行考虑，同时更要注意外包公司是否具备履行长期承诺的能力，是否具备成功的操作经验以及在行业保密的原则与行为上做得如何。另外，要做好具体人力资源管理外包项目的策划。国企在正式将部分职能外包给服务公司之前，必须明确该职能的各种属性，是否具备有外包的可行性。对于国企来说，相关资料信息的安全性能否得到保障，是一个首先考虑的问题，对于企业发展来说具有核心推动作用的职能也不能外包给服务公司。对国企人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘等工作可以考虑外包。
2.制定并实施外包保障计划。在经过了充分的认识与准备后，想要最大限度获取到外包利益，防止风险出现，就必须要搞好保障计划的制定与实施。第一，明确目标，根据国企自身特征，制定具有操作性与科学性的完善保障计划。第二，团结内部，形成高效、紧密的内部合作与信任网络。第三，以沟通为基础，取得员工的理解，使他们能够积极地支持管理外包。第四，在员工的理解与支持下，坚决地执行外包保障计划。
3.适时监控人力资源管理外包情况。虽然外包公司是服务于国企的，但是从本质上来讲，国企与外包公司的关系应当是一种合作关系，双方的行为都必须受到合同与相关法律的约束。从国企这方来讲，在签写合同的时候，应当对外包职能进行科学细化，并根据细化的职能制定出预算成本、目标以及进度。在双方经协商均认为合同可行的情况下，建立一种双向的沟通与信息反馈平台，使国企能够适时地监控人力资源管理外包情况。同时国企还可以作为“纽带”，向外包公司传递员工的看法与建议，这样可以使外包公司在业务进行中不断做出合理的改进与调整。
4.加大协调力度，提高沟通的有效性。一方面，要从国企的内部角度出发，对企业内部员工之间的关系与沟通进行协调，尤其要做好企业员工的思想工作，让他们知道外包是为了更好地促进企业发展以及员工发展，这能够保证企业与员工共同的利益。第二，加强与外包公司员工的沟通与协调，最好是为他们营造一种归属感，使他们能够在合同执行过程中将企业完全看作是自身利益的主体。第三，最后是要做好与外包服务公司之间的协调与沟通，一方面听取他们的工作思路，另一方面协助他们进行工作方法改进。总之，只有通过各方之间的协调以及沟通，才能够最大限度保证人力资源管理外包的质量与收益。
参考文献
[1]赵航.企业人力资源外包的风险及其防范[J].企业经济，2011（7）：83-85
