时间：2023-05-30 09:37:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇外包公司，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、主体资格，签订合同前审查承包方有无履行合同的资质和能力。
2、服务内容，注明外包服务的范围、服务最低标准、考核标准。
3、排他性，注明是否允许发包方或服务商与第三方合作。
4、责任承担，明确约定对第三方造成损害时的责任承担。法律依据：
《中华人民共和国劳动合同法》第六十条
劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。劳务派遣单位不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。劳务派遣单位和用工单位不得向被派遣劳动者收取费用。
第六十一条
劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。
第六十三条
根据IDC统计，2010年中国离岸软件外包市场规模为28亿美元，其中欧美地区为13亿美元，占48%，日韩地区为12亿美元，占44%。易观资本认为短期内中国对日软件外包行业将受到负面冲击，长期来看日资企业会加大产业转移，震后重建会增加中国企业的业务量。
地震发生后，多家软件类上市公司表示他们在日本的工作人员和办公地点距离震中较远，并没有受到地震和海啸带来的破坏。由于软件外包行业的主要资产是项目团队而不是设备库存，比起地震和海啸的直接伤害，核辐射、水电食物的短缺这些间接的破坏对软件外包行业的短期影响更大。长期来看，为了震后恢复，日本企业会加大对软件外包的投入，而且外包业务的恢复不像半导体芯片和数码产品等制造业那样受厂房、公路和地铁的修复速度拖累。当然，当前日本政府和企业的当务之急是福岛核电站的核泄漏和日本居民的健康，随后才是产业恢复和振兴计划。
从3月11日至3月17日，易观资本跟踪的四家软件外包上市公司的股价均出现不同程度的跌幅。由于海隆软件2010年上半年有78%的营业收入和84%的毛利润来自日本地区，因此跌幅最大，达到8.58%。
软通动力2010年1-3季度来自日本的营业收入占总营收的比重只有10%，影响最小，股价跌幅也最小。
复旦复华（600624.SH）：营收占比33%，毛利占比21%
复旦复华的业务包括软件开发、工业、商业和房地产。尽管软件开发在公司营收的比重在逐年减少，但2010年上半年仍然贡献了营业收入的33%和毛利润的21%。根据公司2010年半年报显示，野村综研是公司第一大客户，贡献了32%的营业收入。总体来看，复旦复华多元化的营收来源使得其受地震影响相对较小。
海隆软件（002195.SZ）：日本地区营收占比为78%，毛利占比为84%
2010年上半年海隆软件有78%的营业收入和84%的毛利润来自日本，公司的前五大客户中有四家为日本企业，它们分别为日本野村综研株式会社（27%）、日本MTI株式会社（10%）、日本欧姆龙软件株式会社（6%）和日本日生情报株式会社（6%）都是日本企业。地震发生以来，截止周四，海隆软件的股价累计下跌了8.58%，在四家上市公司中跌幅最大。
海辉软件（HSFT.Nasdaq）：日本营收占比为23%
软通动力（ISS.NYSE）：日本地区营收占比为10%
2010年1-3月季度软通动力有1390万美元的营业收入来自总部位于日本的客户，占营业收入的比重为10%，而且该比重在逐年减少。因此，日本地震对公司营业收入影响较小，截止3月17日，地震发生后其股价跌幅最少，只有1.28%。（编选：）
关键词：中小企业；人力资源管理外包；风险防范；措施分析
0引言
近年来，随着我国经济体制的改革和经济全球化的发展，越来越多的外资企业进入中国市场。对于我国的中小型企业来说，既充满了良好的发展契机，又面临着巨大的竞争压力。中小型企业是我国企业的主要组成部分，由于其自身特质所限，存在人力资源管理能力差，企业管理方法不够科学，管理体系不够完善等问题，因此，如何通过人力资源管理外包来有效改善企业管理，提高企业的市场竞争力，是目前相关人员研究的热点问题之一。人力资源管理外包主要是将企业的边缘化业务转接给专门的外包公司去运作，通过二者的相互配合，形成的一项新型管理模式，目的是提升企业管理能力，降低企业运营成本，规避运营风险。目前，我国中小型企业进行人力资源管理外包尚处于初级发展阶段，仍然存在许多问题，但是进行人力资源管理外包已经成为一种必然的趋势。
1中小企业人力资源外包风险的来源及成因
1．1中小企业选择外包公司存在根本性风险
以我国目前的市场形势来看，人力资源管理外包服务仍处于发展性阶段，相应的体制建设还不够健全，因此，中小型企业在选择人力资源管理外包公司时，通常存在根本性风险问题。根本性风险是指我国中小型企业的管理阶层对外包服务的认知程度不够，对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面的考察不够深入，导致选择了不合适的外包服务商，无形中增大了企业运营的风险。
1．2中小企业选择外包公司存在选择性风险
外包服务模式的崛起有很大程度上来源于经济全球化的发展，大量外资企业注入中国市场，带动了我国市场经济的同时，极大地冲击了国内中小型企业的市场占有率。所以，中小型企业迫切地寻求服务质量好、专业性较强的外包公司，但是这些高水平的外包公司通常是以国外公司为主，存在政治、经济和文化等方面的差异，与国内的中小型企业服务对接困难。
1．3中小企业选择外包公司存在操作性风险
中小型企业将人力资源管理外包就从侧面反映出自身管理能力不足，规避风险能力差的现状。某些不正规的外包公司会在与企业合作过程中暗自进行操作，使企业的外包过程存在隐患。造成这种操作性风险的成因是多方面的，首先，企业管理层在考察外包公司时不够细致，没有制定出详细的项目预案，在签署合同协议时考虑不周全，存在漏洞；其次，企业在进行人力资源管理外包过程中，必然会提供给外包公司一些机密信息，例如职工信息、运营方针和发展策略等问题，都容易被某些不法外包公司所利用。
1．4中小企业选择外包公司存在合作性风险
我国的中小型企业在进行人力资源管理外包过程中，企业和外包公司处于长期的合作模式，二者在合作期间难免会遇到各种冲突和纠纷。造成这种合作性风险的原因主要是涉及到双方利益分配和风险责任分担问题。首先，不同企业和外包公司的运营理念、招聘标准、价值理念和文化背景等方面都存在差异，双方在合作过程中不可避免会产生交流和沟通的冲突；其次，企业虽然将人力资源管理外包给服务商，但是并不是将所有的管理权限交给对方，因此，就会导致外包公司在进行服务过程中遇到职能分配不合理的问题，在产生运营风险时可能会发生推卸责任的风险。
1．5中小企业选择外包公司存在缺乏法律保障风险
由于人力资源管理外包属于一项新型产业模式，在国内相应产业链的发展仍处于起步阶段，因此，来自国家层面的法律法规和相关政策等体制建设还不够健全。企业与外包公司之间的利益纠纷和责任分担问题没有权威的条例法案进行仲裁审判，导致了国内外包服务市场异常混乱，企业难以得到权威性的法律保障。一旦在运营过程中出现风险问题，没有严格的法律法规约束，企业的合法权益将无从保证，如果出现外包公司逃避责任，推卸责任的情况，中小型企业难以用法律武器捍卫自己的经济利益。
2中小企业人力资源管理外包风险的防范措施
2．1加强中小企业自身管理能力，提高对外包服务的认知程度
想要从根本上防范人力资源管理外包过程中存在的风险，企业必须加强自身的管理能力，同时企业的领导层要提高对外包服务的认知程度，清楚外包服务流程和细节，明确外包服务的内容。对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面要进行细致的考察，最大程度上利用外包服务提升企业人力资源管理的质量和水平。
2．2谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司
中小企业与外包公司合作过程中的最重要环节就是外包模式和服务公司的选择问题，对外包服务的效果有着决定性影响。以目前的市场经济形势来看，企业与外包公司之间的合作，不仅仅局限于过去委托的关系，更多的是作为一种战略性合作的关系。因此，企业在进行人力资源管理外包选择时，必须从专业方向、招聘准则、用人理念和公司文化等各个方面对外包公司进行评定，选择适合企业自身特点的外包模式和服务公司。
2．3明确企业人力资源管理外包事项和内容
企业在与外包公司签订合同协议的时候，要明确企业人力资源管理外包的事项和内容，包括招聘原则、用人标准、运营理念、薪酬待遇，企业和外包公司双方之间的利益和责任分配，都要细致地讨论。而且要将企业的职位信息、发展战略和奖惩措施等重要信息酌情透露给外包公司，但是要保护好企业最核心的机密信息，防止被不法公司窃取。通过企业的信息资料，外包公司可以更好地进行人力资源管理服务，为企业招聘更为优秀的人才，全面保障企业人力资源管理工作的高质量运行。
2．4加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设
企业可以通过加强对外包公司的监督力度，签订规范的合同协议来约束外包公司的行为，但是一旦发生风险问题，而外包公司拒绝承担相应责任的时候，仍然需要国家制定完善的法律法规体系来保障企业的合法权益。加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设，积极整顿外包服务市场，使外包产业逐步形成一条高质量、高素质、高专业性和高信誉度的优质服务产业链。
2．5提升人力资源管理外包公司的专业素养和服务能力
我国的中小型企业将人力资源管理外包给服务公司，实际上是把人才管理环节交给了外包公司，这就要求外包公司自身具有较强的专业素养和服务能力。任何企业的快速发展都离不开高端专业人才的管理，要想有效提升人力资源管理外包的服务质量，必须加强外包公司的团队人才建设，才能为企业挑选出具备优秀品质、专业技能强和综合素质高的人力资源。
3结论
综上所述，在经济全球化的发展趋势下，我国中小型企业人力资源管理外包过程中存在着不同层面的风险。为了提高企业自身的竞争力，加快企业建设，企业要尽量避免外包期间的隐患。通过加强中小企业自身管理能力，提高对外包服务的认知程度，谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司，明确企业人力资源管理外包事项和内容，加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设等措施能够有效防范风险，保障人力资源管理的质量和成效。
参考文献
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4来有为,马骏.发展人力资源外包的战略意义与对策［J］．经济纵横，2011（8）
5赵航．企业人力资源外包的风险及其防范［J］．企业经济，2011（7）
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摘要：由于中小企业普遍存在管理体系不够完善的问题，同时管理能力也相对比较薄弱，因而很多中小企业采取了财务外包的方式，尽管能够促进中小企业财务管理有效开展，但也面临一定风险。本文对此进行了研究和探讨，在分析中小企业财务外包面临风险的基础上，重点提出了风险防范对策。
关键词：中小企业；财务外包；风险；对策
随着我国改革开放的不断深化，我国中小企业呈现出快速发展的良好态势，尽管数量较大，但中小企业的整体发展能力不强，而且中小企业内部管理工作也相对比较薄弱。为了能够进一步加强财务管理工作，一些中小企业选择了财务外包，这对于提升中小企业财务管理的职业化水平以及降低财务管理成本具有一定的支撑作用，但同时也面临一定的风险，需要引起中小企业重视，并积极探索有效防范和控制财务外包风险的有效措施，促进财务外包发挥积极作用。
一、中小企业财务外包面临的风险
中小企业在实施财务外包的过程中面临较多的风险，特别是由于中小企业在实施过程中不注重发展模式创新，出现了不同的风险。有的中小企业不注重财务外包的法律保障，导致财务外包面临一定的法律风险，比如有的中小企业没有对相关法律进行深入的研究，在实施财务外包的过程中没有签订比较完善的合同，导致中小企业受到较大的损失；有的中小企业由于不重视加强对财务外包公司的管理，导致出现了一系列操作风险，特别是个别中小企业在实施“委托”关系的过程中，由于相互之间缺乏有效的分工和协调配合，中小企业财务部门与财务外包公司具有一定的矛盾，导致出现了一系列的操作风险；有的中小企业不注重财务外包的管理工作，特别是没有建立比较完善的管理体系，这也在很大程度上制约了财务外包作用的发挥。从总体上来看，中小企业在实施财务外包的过程中面临较多风险，要求中小企业应当牢固树立风险意识，积极探索更加有效的风险防范模式。
二、解决中小企业财务外包风险的对策
（一）运用法治思维实施财务外包。对于中小企业来说，要想更有效的防范和控制财务外包风险，一定要善于运用法治思维实施财务外包，推动财务外包步入法治化轨道。这就需要在切实加强与财务外包公司的合作，特别是要通过法律手段签订正式财务外包合同，并且要明确相关的责任和义务。在具体的实施过程中还要着眼于防范和控制可能出现的法律风险，切实加大对财务外包业务的研究力度，按照相关法律法规的要求赋予各方必要的责任和权利。在签订财务外包合同的过程中，一定要拿起法律的武器，既要捍卫自己的利益，同时也要按照法律的规定签订相应的合同，如果在运行过程中出现问题也要通过法律途径解决，不能听之任之。（二）加强与财务外包公司的合作。在防范和控制财务外包风险方面，中小企业只有大力加强与财务外包公司的战略合作，才能使其更具有成效。这就需要中小企业在选择财务外包公司方面要进行深入调查和分析，与那些具有一定资质和较强专业素质的公司建立战略合作关系，并须明确各自的责任。在具体的实施过程中，中小企业也要切实加强对财务外包的监督，同时也要在构建科学完善的财务考核机制方面取得突破。加强与财务外包公司的合作，也要进一步强化中小企业财务业务的合理性和科学性，对于常规财务管理工作应当由中小企业财务部门负责，而对于中小企业无法实施、无法进行的业务，则可以由财务外包公司负责。同时，也要进一步强化财务外包公司对中小企业财务管理的指导，以此不断提升中小企业财务管理水平。（三）强化财务外包管理体系建设。健全和完善的财务外包管理体系，对于更有效的防范和控制财务外包风险具有很强的支撑作用。这就需要中小企业在实施财务外包的过程中，一定要在强化财务外包管理体系建设方面下功夫。要正确处理好财务部门与财务外包公司的关系，相互之间应当本着合作的原则，经常互通有无，特别是要着眼于解决“信息孤岛”问题，建立财务部门与财务外包公司“两方协调机制”，对于财务管理过程中出现的问题应当共同研究解决，同时也要明确各自的任务分析。强化财务外包管理体系建设，还要加强制度建设，大力推动财务外包管理制度的系统性和科学性，同时也要更加重视制度的执行力建设，比如可以对财务外包公司相关人员实施激励和约束机制，并且向财务外包公司进行反馈，努力使中小企业财务外包步入规范化轨道。
总之，对于中小企业来说，通过实施财务外包，既有利于强化财务管理的专业化水平，同时也能够降低成本，但如果不加强合作与管理，必然会导致财务外包面临一系列风险。这就需要中小企业在实施财务外包的过程中，要将风险管理上升到战略层面，运用系统思维和创新理念，重点要在运用法治思维实施财务外包、加强与财务外包公司的合作、强化财务外包管理体系建设等诸多方面取得突破，促进中小企业财务外包步入科学化轨道，最大限度提升财务管理质量。
巡店理货员一直以来是厂家营销管理的一个盲区。因为巡店理货员工作环境存在极强的流动性，工作内容又往往以过程改进为主，因此厂家很难对她们实施量化考核，结果自然很难监控。
在这里，笔者不妨问上几个问题，您来判断一下当前您的理货队伍管理存在失控吗？
您能杜绝您的理货员“早晚报到、中间睡觉”的可怕行为吗？
您能张口说出哪一个理货员的过程工作做得最到位吗？
如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗？
上述问题，如果你不能够给出肯定的答案，那么毫无疑问，当前你的理货员正处于失控状态；如果你都能够给出肯定的答案，那么你的理货员正处于你的掌控之中。
但是，即便您的理货队伍管理不失控，您的理货员队伍管理科学吗？下面，不妨再回答笔者几个问题：
您知道超市欢迎什么样的理货员吗？
您知道理货员和业务员的微妙关系吗？
您知道理货员离店后，谁动了你们的排面吗？
上述问题，如果你不能马上给出答案，那就意味着你的理货员管理尚未科学。
这里，笔者想就巡店理货工作作为一个专题进行讨论，就如下三个方面进行展开：
深入探讨理货员失控的根本原因
失控的理货，不如外包
如何实施理货员的科学管理
在此，笔者愿意和众多的理货员管理者进行深入的交流，互换思想、总结提升，整理成文供大家参考。让理货这个以过程为主的工作能够真正地提升企业形象并更好地为销售结果服务。 第三篇：失控的理货，何不外包？
当前，各个厂家已经意识到，理货员的管理存在失控。为了避免失控，厂家往往采取了改进措施。但是结果并不理想，失控的局面往往变得更加失控。
那么，失控的理货，何不外包？
本文将以北京市场为例，对理货管理工作进行进一步分析。
一、理货外包的显性意义：让发包企业摆脱繁杂、专营核心
北京市场零散、庞大，理货外包可以帮助企业摆脱繁杂、专营核心、降低成本、提高效率
1、理货外包，大势所趋
其实，解决理货失控最好的办法莫过于：减少理货门店，增加驻店导购。有了驻店导购员，无论是销售业绩还是市场形象都会有了保障。
问题的关键是：且不说上海、深圳、北京这些KA连锁门店过千家的超级大市，就单是KA门店数量在30家左右的城市，全国至少要上百个。如果店店都上导购员，每年导购人员费用投入至少要在3500万元作用。可以说，这样的数字，如果不是可口可乐、不是宝洁，一般的快速消费品公司是根本无法承受的。
面临这样的现实状况，大多数的公司该何去何从？我们不妨先来分析一下当前经销商的存在意义。当前在中国的零售终端管理上，各个厂家往往把销售额大、形象突出的门店尽量把握在自己手中，剩下的门店则愿意统统交给经销商来管理。交给经销商管理的目的就是要借助经销商手中的雄厚资金、物流体系和销售网络，来实现资源整合，最终达到降低成本、扩大销售的目的。也就是说，在零售终端市场，没有任何一个厂家能够不借助经销商而独立完成销售工作，经销商的存在是必然的！
那么，当前经销商营销工作的重心是什么呢？应该说有两个方面：物流和资金流。首先，经销商要具备足够的资金，向制造企业打款发货；货到后，经销商每天就要按照制造企业和零售终端的要求，在指定时间将指定商品送到指定地点，物流配送牵扯了经销商的大量精力；之后，经销商最为关心的就是账期结束要立即到零售终端将压了至少60天甚至更长时间的货款结回，再汇给制造企业。这样，一个新的销售周期又将开始。
从经销商的工作流程我们不难看出，经销商最为关心的是“及时”：发货及时、送货及时、回款及时。虽然经销商也拥有一支自己的业务队伍，但是根本无暇顾及以理货为代表的产品服务工作；或者说，即便能够顾及，但产品服务工作也不是经销商工作的核心内容。
闻道有先后，术业有专攻。经销商存在的道理就在于他的独特优势：资源整合。既然厂家和经销商都无力做好理货工作，我们莫不如将理货工作交给服务业内的“经销商”——理货外包公司进行管理。理货外包公司同经销商一样，具备相同的优势：资源整合。不同的是，经销商实现的是商品品类和渠道的整合，理货外包公司实现的是终端维护品类和渠道的整合。
2、理货外包的战略优势：摆脱繁杂、专营核心
在终端市场的维护工作中，对理货人员的管理会占据企业大量的人力、精力、财力。理货业务外包后可使企业摆脱如上这些繁杂，将更多的精力投入到产品研发和渠道开拓上来。
未来中国的制造企业，主要精力都要投入到产品研发和渠道开拓上来，这才是“中国创造”的本质。而繁杂的简单性工作，则可以交给专业公司代其完成；专业公司也可借助多家企业的服务，实现资源整合、发展壮大。这种专业公司就是外包公司。例如，经销商就是产品销售的外包公司，而理货公司则是产品服务的外包公司。
专业外包，对于发包商和承包商来讲，是相得益彰的。例如，当前欧美、日本等发达国家往往将软件开发工作交给印度、中国的大量技术人员来完成，即软件外包。欧美、日本经济强国软件外包的目的，就是直接应用印度、中国廉价劳动力的开发成果申请国际专利并得以应用，以获得更大的效益，这就是发包方的真正需要；而对于印度、中国这样的承包企业，承接了大量的软件外包工作，可以创造收益、解决就业、提升专业技能。虽然没有发包方的收益大，但也为承包方创造了不小的效益。
制造商和理货外包公司的合作同软件外包的情况是一样的。制造商专心研制产品开发，理货公司专业理货。理货公司凭借地毯式的理货模式和获取的海量信息不断提升，汇集更多的有效信息提供给发包企业；而发包企业得到了大量的高质量信息，也可因此精准地开发出更多适应市场需要的新产品。总之，专业的人做专业的事。结果就会：降低成本、提高效率。
二、理货外包的隐性意义：降低用人风险
2008年1月1日，新的劳动合同法颁布实施，对于好多中国企业来讲是个不小的震撼。特别是劳动密集型企业，更是不知所措。驻店导购员、理货员工作，就是典型的劳动密集型岗位。
按照新的劳动合同法要求，各家公司愿意为高级人才买单，但是对于简单型工作岗位的员工，情况就大相径庭了。很多公司干脆不遵守劳动合同法，仍然随意辞退导购员、理货员等；好一些的公司则可能找到专业的派遣公司，采用了劳动合同外包的方式来规避劳动风险。但是，劳动合同虽然外包了，员工的管理依然归发包企业负责，劳动关系依然和发包企业脱离不了干系。结果，责任丝毫没有推卸，企业还要增加额外的派遣费用，人力成本反倒增加。
而理货外包，可以将理货工作全部委托给专业的理货公司，由理货公司对理货工作全权负责。也就是说：雇佣理货员、理货人员的管理、理货人员的薪酬、理货人员的劳资关系全部由理货公司负责。这样，自然解除了发包企业的用人风险，其合作意义可想而知。
三、理货外包后，如何控制理货工作？
理货外包的目的，就是为了让理货工作得到更好的控制。但是，交到别人手里的工作，如何得到更好地控制，这是发包企业最为担心的问题。
1、理货外包公司管理理货员的优势
庞大的专业理货团队
理货外包公司同经销商一样，是靠资源整合优势得以存在的。因为要为不同性质的多家企业从事理货工作，所以具备庞大的理货团队。而哪家发包公司单独雇佣庞大的理货团队，难免都会显得捉襟见肘。
专业的理货技巧培训
理货外包公司多为管理咨询公司，由专业的销售与市场专家组成管理团队，对理货工作相当熟悉。相比发包企业的理货主管，在培训技能方面，恐怕要超越许多。
先进的理货管理体制
理货公司了多家企业的理货工作，要迎合不同企业提出的不同要求，所以经验会相对丰富。特别是有专业管理团队的引导，理货员的管理体制应该不会令发包企业担心。
迅速的市场信息反馈
良好的终端客情关系
同经销商一样，因为专业加上资源整合，所以理货外包公司会有更好的客情、更多的信息反馈。
2、理货外包公司为何能让发包方放心
理货外包就是为了让理货工作得到更好的控制。但是，交到别人手里的工作，如何得到更好地控制，这是发包企业最为担心的问题。发包企业的担心可以理解，但是这种担心又大可不必。
首先，理货外包公司就是靠资源整合取胜的企业，所以不可能单单承接一、二家企业的理货工作。承接的理货工作多了，监督的企业也就自然增多。各个发包企业都会一一到现场监察，理货公司则不敢有半点疏忽，发包企业就不必象自己理货那样担心理货公司理货人员的到岗情况了；而理货外包公司专人专业化的理货技巧培训、严密的考核体系和奖惩机制，也提升了理货人员的工作质量；最关键的是，理货外包公司专职的理货经理、庞大的理货团队、良好的终端客情，会提高发包企业理货工作的效率。
也就是说，理货外包让我们将理货的管理模式从制定转向了监督，腾出了更多的精力专营核心。
与印度其他四大外包公司一样，HCL也希望能够在中国开疆扩土。
“不要将所有的鸡蛋放进同一个篮子里。”这本来是针对投资者的这句名言，印度的IT外包巨头们正在品尝这句话中的滋味――他们60％的收入来源于美国市场；不幸的是，其中绝大多数来自于金融领域。随着国际金融危机的爆发，印度IT外包巨头们眼睁睁地看着装着所有鸡蛋的篮子向地面摔去。
“上帝帮助那些帮助自己的人。”这句西方的名言换作中文，即为“智者自救”。自救的方式之一，是如何进入被“抵抗主义”外壳包裹着的日本、欧洲市场，之二则是进入新兴的中国市场，实现在中国的“本地化”。正是出于这个考虑，包括HCL、TCS、Infosys、Wipro、Satyam在内的印度前五大外包公司已经全部进入中国市场。
最开始进入中国，印度公司看中的是中国更加廉价的人才资源，并通过地理和语言优势，拓展原来并不擅长的日本外包市场。这一阶段的扩张曾经带来了“五千人坐席”、“万人招聘”等等令中国外包行业瞠目结舌的计划，但由于战略转移、文化差异等原因导致运营不佳，这些抢滩计划基本都在默默无声中偃旗息鼓。
如今，新一轮抢占中国外包市场的行动开始了。这一次，成本不再是唯一的优势，雄心勃勃的印度人们不再满足于“世界办公室”角色，开始转向产业链条的高端――知识流程外包(KPO)。印度外包公司看中的是中国的智力资源，虽然近些年中国国内人力资源成本不断水涨船高，但是中国大学具有良好的教育水平，这点比其他新兴市场包括印度本土都强。
“我们进入这个市场看中的是中国本土市场，而不是将中国看成一个人力资源市场，”HCL Axon大中华区总经理顾旋说，虽然HCL进入中国是五大外包公司中最晚的，但并不是一件坏事，也有好处，“有人会认为我们来得太晚了，但我个人觉得并不是太晚，因为前面的人需要付多一些学费，我们现在有了许多可以借鉴的经验，在此基础上，我们制定的本地化战略就更具针对性。”
“现在外包服务业有一个新的名词――‘gobal local experience’(全球地区性经验)，用来形容这种将全球经验带到中国，和中国的独特经验结合在一起，形成全新的解决方案和新的价值。
与印度其他四大外包公司一样，HCL也希望能够在中国开疆扩土。HCL将在中国的业务分为三部分：为在中国的跨国公司服务；为中国本土企业服务；将中国作为日本公司的一个外包服务中心。
在发展中国本地业务的基础上，顾旋希望通过与中国外包公司的合作，借助它们的强项拓展日本市场。HCL很清楚：日本是未来公司很重要的市场，现在公司在日本已经有了一定的基础，但如果想继续做大这块蛋糕的话，公司需要和一些在日本做IT服务有一定基础的中国公司合作。
如今，HCL Axon已经在中国的航空维修行业发展了好几个大客户了。他还在准备将客户拓展到其他更多的行业之中，当听说联想集团正在花费数十亿元在全球实施SAP ERP系统的时候，顾旋笑称能够帮助联想有效地节约实施成本。
他的中国同行们也在急切地拓展海外市场。过去几年里，中软国际、文思创新、软通动力、博彦科技等国内领先的外包企业已经通过小规模的海外并购，在国外市场上站稳了脚跟。未来，他们也许还会更加频繁地运用这种手段。越是形势不好的时候，也许越是需要实施大胆的进攻策略的时候。
15600人，再加上7800人，意味着什么?对于中国服务外包行业来说，意味着老大的位置。
8月10日，国内排名第二的服务外包公司文思信息(NYSE：VIT)与排名第六的海辉软件(NASDAQ：HSFT)宣布对等合并，组成一家员工规模超过230001L的公司。双方还商定：合并完成之后，新公司将保留纳斯达克上市资格，并从纽约证券交易所退市。
不过，美国资本市场却给这家即将诞生的中国服务外包老大当头泼了一盆冷水：在合并公告后的第一个交易日，两家公司的股价均大幅下挫，其中文思信息的跌幅更是超过了10％。
即使是国内资本市场，对于服务外包行业并购的谨慎态度也同样显露无遗。8月20日，在深圳中小企业板上市的博彦科技(002649)公告，宣布将以5650万美元的代价收购另一家服务外包公司大展集团(AchiCVO Corporation)。结果当天收盘，博彦科技的股价下跌了1.89％，而上证指数仅仅下跌了0.38％。
看来，投资者对于服务外包行业的并购并不看好，无论它是“强强联合”还是“强弱联合”。业内人士也是同样的态度。在得知文思和海辉的合并消息之后，行业第一名东软集团(上海)有限公司CTO曹燕龙在自己的新浪微博上讽刺道：“合并后人数刚好与东软一致。人多就是人头多，就是个数而已……”
既然如此，他们为什么还要执意并购?
“数人头”模式
这要从服务外包行业的“线性增长模式”说起。所谓线性增长模式，指的是服务外包公司的营业收入、利润与员工数量保持线性增长的关系。也就是说，员工数量增长一倍，营业收入和利润也增长一倍。之所以会这样，与中国服务外包行业的主流商业模式——Staffing(人员派遣)息息相关。目前，大部分的中国服务外包公司都在通过这种模式开展业务。
赵军(化名)是一家国内领先的服务外包公司的员工，他加入这家公司已经有三年的时间，可他对于自己公司的办公室仍然非常陌生。即使加上回公司报销单据的时间，每个月他在自己公司待的时间不会超过3个小时。
三年前，来到公司报到、刚刚办完入职手续的赵军就跟着公司的销售人员，来到了客户位于北京上地中关村软件园的开发中心，从此开始了朝九晚六的“潜伏”生活。在这家开发中心里，还有好几百名来自各大服务外包公司的员工，他们在客户的项目经理的指导下，每天按照项目进度完成coding(编程序)的工作，他们被戏称为“码农”或者“程序猿”。虽然戴着客户公司的工卡，用着客户公司名称后缀的电子邮箱，他们却无缘享受正式员工的待遇，因为他们只是派遣过来的劳务工。
在中关村软件园里混了两年多之后，赵军回到公司里待了一个多月的时间。不过，这并不是他自愿的一由于客户全球策略的调整，他所在的产品线被整个砍掉了，于是客户也就毫不留情地把这条产品线上所有的外包人员全部辞退。赵军正在急切地等待着被分配到新项目中去，因为按照公司规定：没有项目可做的第二个月开始，他的薪水就将减半。如果不能尽快找到项目，他将面临入不敷出的窘境。前几天，公司的销售和招聘部门分别找他谈了话，动员他到中关村生命科学园的客户那里去上班。与已经很熟悉的中关村软件园相比，新的上班地点离市区又远了将近10公里。
赵军还住犹豫去还是不去：去的话新酬待遇照旧，不去的话减半的薪水肯定无法维持生活，他只能另谋高就。
周鹏(化名)与赵军在同一家公司，不过做的却是销售。他每天都奔走于中关村各大IT公司的人力资源部和产品线，寻找可能的人员派遣机会。一旦发现这些公司的技术人员出现空缺，他必须在第一时间将客户的ID(job descriplion，职位描述)反馈给后方的招聘部门，招聘部门要在最短的时间里找到这些技术人才并送到客户那里面试。之所以要快，是因为客户往往会把JD发送给好几家服务外包公司，通过他们之间的PK来获得最满意的人才。当这些人才面试通过之后，周鹏一般会亲自把他们送到客户那里。到了下月月初的时候，他会找到客户方的项目经理，核对这些外派员工的工时，然后找客户的相关部门结款。
在staffing模式下，把客户那里的员工人数乘以单价，得出来的就是服务外包公司的营业收入；将人数乘以单价与员工薪酬之间的差价，就是毛利。十多年前，当全世界被“千年虫”问题困扰的时候，印度公司也是依靠Staffing打开了美国外包市场的大门，实现了长达数十年的高速“线性增长”。
卖不出价钱的“人头”
2004年开始，中国服务外包行业也得到了欧美发包方的认可，步入了增长的黄金时期。那是中国外包企业最幸福的几年，各家公司都在拼命招人、拼命拓展业务。在此之前，文思不过两三千人的规模。通过这轮线性增长，其员工人数迅速逼近万人大关。
关键词 中小企业 人力资源 外包现状 问题 对策
人力资源外包，就是指企业将自己公司的人力资源管理工作和职能，交给专业的人力资源服务商去完成，然后支付给对方相应的报酬，以达到提高效率、降低成本的效果，同时还能提升企业的核心竞争力，这是一种新兴的管理模式。作为改革开放后市场经济体系下的一股新生力量，中小企业为我国的市场经济作出了巨大贡献，大大提高了人们的生活水平。但是，中小企业正面临经营规模小、资金不足、人力资源管理经验缺乏、职责不清、效能低下等诸多问题。这些问题制约了中小企业经营效益的提升和企业模式的扩大，于是出现了人力资源外包的第三方服务平台。这就为中小企业发展提供了一种有效途径。但目前中小企业外包的发展并不成熟，人力资源外包的实施效果受到制约。因此，本文对中小企业人力资源外包现状进行探究，发现我国目前中小型企业人力资源发展存在的问题，就此提出一些对策。这对我国的经济发展具有重要的现实意义。
一、我国中小企业实行人力资源外包的好处
通常，一些中小企业并不会由自己全都管理人力资源方面的各项事务，会将其中的一部分委托给专业的人力资源外包公司。交给委托公司的一些事务都是招聘、考核、培训等非核心的人力资源管理方面的业务。这样做，一方面可以使公司内部从事人力资源管理的人员摆脱繁琐的工作，全身心地投入到更重要的工作中去，进而提高工作人员和整个公司的效率；另一方面，由于人力资源外包公司都是专业性的、有着丰富经验的公司，可以大大地提高办事效率，也会大大地降低公司的成本。
二、人力资源外包的内容
（一）企业员工招聘外包
企业员工招聘就是将员工招聘方面的工作全都交给人力资源服务机构。我国是一个人口大国，人力资源相当丰富，劳动力自然不会缺乏，但是在现实生活中，企业想找到合适的劳动力并没有想象得那么容易。因此，社会人力资源管理机构就为众多企业提供了帮助。招聘外包主要分为长期和临时两种形式。人力资源服务机构针对客户需求，为企业外包聘请专门的人力资源专家、心理测试专家等组成专业的团队来帮助企业的招聘员工。
（二）员工培训外包
员工培训是企业人力资源的重要组成部分。简单地说，培训就是把“人”变成“人才”的快速途径。但是由于很多企业自身经验不足，缺乏专业性，所以就将培训员工的任务交给专业的人力资源培训机构，让他们对员工实行有针对性的培训。企业培训涉猎的范围很广，各种各样的行业都对员工培训，所以社会上专业的员工培训机构才迅速崛起。
（三）员工薪酬管理外包
薪酬是由工资、奖金、福利和股票期权四部分组成的。薪酬管理外包意思是将企业员工的劳动报酬的管理工作交给社会上专业的人力资源服务机构。一般的薪酬外包管理包括员工职称测评、职位评估等。它会随着企业发展状态的变化、员工管理制度的变化、企业人员的变动以及国家政策的调整而不断地改进。企业将员工薪酬管理外包出去，既可以做到公平公正，又能降低成本，提高效率。
三、中小企业人力资源外包存在的问题
不得不说，人力资源外包给我国中小企业的发展带来了诸多便利，但我国的人力资源外包还处于初期阶段，仍然面临着很多问题。
（一）缺乏统一的行业标准
由于我国的人力资源外包服务的发展还处于初级阶段，所以提供服务的机构专业化水平不高，经验不够丰富，并且没有统一的行业标准。目前市场上各个外包公司的水平差异很大，国家还没有制定相关的法律法规，没有统一的收费标准。这样混乱的市场现象致使企业在寻找人力资源外包机构时困难重重，往往还会浪费大量的精力和金钱。中小企业选择人力资源管理外包就是为了降低成本。但是目前市场上各公司收费情况参差不齐，企业无从下手，从成本方面更是很难判断。
（二）逆向选择风险和道德风险
目前市场环境复杂多变，信息鱼龙混杂，企业选择外包公司时存在很多风险。风险主要包括道德风险和逆向选择风险两类。道德风险主要发生在双方签订合同期满后，因为这时候合同已经失效了，对外包公司已经没有任何的约束力了，外包企业可能会将企业的商业秘密泄露出去。对企业造成巨大的害。逆向选择风险主要发生在签订合同之前，因为外包机构隐瞒了对企业有害的信息，最终签订的合同是对企业不利的。如果企业不能识别外包机构的伪装，就会造成巨大的损失。
（三）文化差异的影响
人力资源外包服务机构是独立存在的法人实体，它与企业是不同的两个个体，在为企业解决问题的过程中，需要融入企业中，这就避免不了会出现一些冲突，不论是工作人员之间还是企业文化的差异。企业不认同外包公司的一些理念和观点，外包公司不理解企业的风格。企业员工为了自己的利益和外包公司的人员难免发生矛盾冲突。这样不仅会影响工作效率，还会影响企业内部人员工作的积极性。
（四）处理与外包商关系的风险
在和人力资源外包服务机构合作的过程中，企业必须把握监控和放权的平衡点。既不能监管过度，也不能自主放任。如果监管过度，会使外包商工作人员反感，降低其工作的积极性，甚至产生摩擦造成矛盾。另一方面，如果过分放任外包商，减少监督力度，增长其惰性，降低办事效率，不利于企业的管理和任务的完成。因此，在与外包商合作的过程中，要处理好双方的关系，找到平衡点。
四、中小企业人力资源外包的实施对策
（一）以合理的标准选择外包机构
选对了外包服务机构，才能开展接下来的工作，因此企业要制定一个行之有效且合理的标准。企业可以将职业道德、专业能力、企业文化等作为参考因素。企业要在合作之前全面地了解外包公司，用事先定好的标准去衡量筛选，找到最适合的外包商。
（二）划分好外包范围
在寻求合适的外包商之前，企业首先要管理好自己公司内部，做好资源分配，分工明确。只有合理地划分外包业务才能保证外包效果，企业公司内部要先区分核心与非核心事务；考虑好外包是否对公司有好处；在防止泄露商业机密的基础上，降低成本，使利益最大化。
（三）双方签订明确协议
本着互惠共赢的原则，企业和外包商在决定合作后要签署协议。明确地规定好双方的权利和义务。合作期间要严格按照协议内容去执行，公平公正，双方平等，既保障了各自的利益，又能很好地合作。
五、结语
中小企业人力资源外包的现状和面临的问题，需要国家、企业和外包商一起去面对，相信在大家的共同努力下，在我国良好的经济形势下，中小型企业的发展一定会蒸蒸日上。
（作者单位为河北农业大学）
参考文献
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[2] 苗建军.人资源包管理风险分[J].现代管理科学，2007（11）.
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关键词：中小商业银行；软件开发；外包
中图分类号：F426.672 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 20-0000-02
1 国内银行软件项目外包大致经历了五个阶段
阶段一：二十世纪八十年代。银行业务由手工处理向电算化过渡，电算化软件的研发以单机版为主，功能相对简单，开发模式多为自主研发。阶段二：二十世纪九十年代。系统建设由单机版模式过渡到以城市为单元的联网系统，此类系统逐渐成为各大银行系统建设的趋势，绝大多数金融机构选择一家集成商负责项目的整体开发及软硬件实施。阶段三：二十世纪九十年代末。系统建设模式由城域联网升级为数据省域集中的模式，数据全省大集中在银行业系统建设中成为主流，软件项目由集成商与银行合作开发实施。阶段四：二十一世纪，银行业掀起了全国数据大集中的热潮，大型银行成立队伍庞大的研发中心，软件开发模式以开发中心研发为主、专业软件开发商参与开发，共同完成系统建设。阶段五：趋势和未来。采购成熟的、符合行业规范的高品质软件产品作为自主开发平台，商业银行研发部门在此平台基础上完成系统的开发，将成为未来银行软件研发主流的运作模式。
2 软件项目研发外包的形式
目前，国内银行业软件项目研发外包主要有如下三种形式：
一是全部项目外包：目前国内采用这种方式的有吉林银行等发展较快的地方性商业银行，其兼并了省内城商行，原城商行信息系统各自为政，涉及外部公司几十个甚至更多，情况较为复杂，科技部门人员很难对诸多外包公司管理到位，即确定一家国内知名度较高、各方面指标均较好的大型IT公司负责外包项目的管理，银行管理难度大大降低，使外包风险得到有效控制。二是绝大部分软件应用项目外包：目前国内中小银行基本采取这种方式，行内科技部门只做很少量的软件项目研发，核心功能交由外包公司完成。做为中小商业银行，科技部门编制通常不足全行总人数的3%，研发人员占比不超过1.5%，这样的人员配置，很难实现自主研发核心产品的目标。现在较为通用的做法是：银行科技部门根据业务部门提出的业务需求，评估项目工作量，对不具备自主研发可能性的项目，从市场上选择几家适合本行业务需求的软件供应商协助完成前期交流、需求分析及实施方案的设计，最终确定方案后通过招投标方式直接购买软件公司的成熟产品，经过客户化二次研发后投产使用。银行科技部门人员通过实施过程中的合作开发、后期技术培训等方式，逐步掌握软件项目核心技术。三是少部分软件项目外包：此模式在工农中建等大型国有商业银行应用较为普遍。IT软件项目自主研发需要大量的成本投入，而银行自身的软件研发力量在多个项目并行的情况下，很可能因为无法按照业务发展要求在期望的时间内完成研发工作而成为业务快速拓展的掣肘。所以，大型国有银行通常选择将少部分非关键系统的软件项目外包给软件公司研发，或从市场上选择应用较广泛、功能较为成熟的软件产品，按照行内差异化需求进行本地化后投产使用，以达到快速支撑业务发展的目标。
3 规范IT项目管理制度，形成符合本行实际的项目管理体系
随着软件项目研发的外包，银行自身IT研发人员的工作量相对减少，主要精力由软件开发的具体工作中脱离出来，将工作重点放在业务需求转化为软件项目实现方案、软件整体设计和系统上线后的运行支持及后续维护，软件项目管理成为银行科技管理的重要工作内容。这就要求商业银行制定一套切实可行的项目管理方法，建立适合本行项目管理的制度及规范，对软件外包项目按照项目管理规范要求进行运作和管理。同时，专业的人员配备也是非常必要的。项目管理不同于具体的开发工作，对于银行科技人员来讲，软件项目外包研发后，科技人员逐步由研发转向研发与项目管理并重，不但要学习最新计算机技术，同时还需要学习掌握一定的项目管理知识，具备专业化的项目管理能力，掌握新技术的更替，提高自身项目管理技术水平，以适应软件项目外包科技管理体系的需要，降低因项目外包带来的风险。沟通是项目管理中非常重要的一项工作，如何恰到好处的处理好各方面关系、同时兼顾项目的进度及质量，是科技项目管理人员面临的一项考验。作为IT项目管理人员，必须将协调好各需求部门及外包商的关系、控制外包商在软件项目研发生命周期过程中风险作为工作重点，具体工作应包括：与需求部门、外包公司共同完成业务需求的精细化分析、确定最终需求实现方案、制定项目总体计划并控制项目进度、项目验收、文档资料整理等。
4 软件项目研发外包的日常管理
一定意义上讲，关键项目外包与降低科技风险是存在矛盾的，但因为客观原因的限制，中小商业银行在关键系统研发上又必须走外包之路，所以项目管理是否到位事关重要。中小商业银行与大型国有商业银行不同，采取的外包方式是将大部分软件研发项目交由专业公司来完成，尤其是关键的、核心的系统，如核心业务系统、企业总线、卡系统等，都与银行的核心业务密切相关。笔者认为，控制外包风险必须要做好项目管理。中小商业银行的外包管理主要应从以下几个方面着手：
4.1 做好外包商的选择，购买适合自身业务需求的产品。选择合适的合作厂商是外包项目成功的基础，在选择外包商时，银行要对外包公司进行全面的尽职调查，包括实地考查、案例摸底，探明外包公司的信誉、实力和服务能力，是否满足自身外包的要求。笔者认为外包公司的衡量可以从如下几个方面入手：（1）公司实力。（2）公司信誉。（3）公司经验。（4）公司管理。（5）技术方面。（6）服务和问题解决能力方面。（7）其它方面：公司人员的稳定性，了解核心人员的工作年限及工作能力；是否因系统问题造成其它同业的损失；公司组织架构近期是否做过调整或有调整意向等。
中小商业银行因规模小、财力支撑有限，通常选择产品时对价格的关注度较高。但需要强调的是，在软件研发项目上，价格不是决定整个项目的唯一因素，而应该将关注重点放到外包商的信誉、服务、技术水平及实施经验等方面。部分外包商在竞标或商务谈判过程中，往往与竞争对手打价格战，低价中标，在后续实施中为降低成本，项目质量大打折扣，引发大量问题。同时必须注意，尽量选择有外包经验的公司合作，通过考察同业案例，对其服务质量有一个直观的认识，商务谈判应尽量基于服务和维护方面考虑，以长期合作为宜，以降低管理难度。
4.2 成立专门项目组，尽量多派技术人员、业务人员参与软件项目的客户化研发。软件项目研发外包后，银行自身要成立项目组，确定相应的技术人员和业务人员，并参与到项目的需求分析、功能设计研发之中，不要存在反正已经外包研发了，到时间外包商给我产品，我们验收一下即可的想法，这是一种不负责任的想法。商业银行一旦选定外包商并签署了外包开发合同，就与外包商捆在一起，一荣具荣、一损具损，项目实施过程中，外包商驻场人员就是同事，应该向对待同事一样对待他们，尽快协调外包商项目组进场，尽量多的提供办公、生活等方面帮助。同时，尽量多的安排技术人员和业务代表参与到研发过程之中，既可以让技术和业务人员与外包公司技术人员熟悉、了解掌握产品技术性能和业务功能，便于项目研发过程中问题的沟通交流，还可以全程跟踪项目进度、项目质量，掌握项目研发过程中的问题并及时沟通解决，推进项目按计划保质保量的完成，让利益相关人员都感到满意。
4.3 做好业务需求管理，尽量减少需求变更。中小银行通常不具有专门的需求管理部门，业务部门对需求提出的规范性和严密性都有很大的欠缺，项目实施过程中需要不断地调整和完善，这种不确定的多次需求变更，直接导致技术人员经常修改程序甚至大规模返工，不但影响了软件项目研发的进度和质量，同时造成人力、物力、财力多方面的浪费，甚至会因需求的根本性变动导致项目宣告失败。所以，完善的业务需求是软件项目研发的关键所在。在需求确定的过程中，科技人员首先要做好与相关业务人员的沟通交流，与需求提出部门业务人员进行需求讨论，组织相关部门完成全面需求评审，确定业务需求的详细内容，明确需求中的优先顺序。IT部门内部负责业务需求相关工作的项目组人员还要与外包商之间要做好沟通交流，确定项目的技术架构及技术实现方案，对于一些复杂的、子系统关联度较高、开发周期较长的需求，根据行内业务发展要求，与业务部门及外包公司充分沟通后，形成可行的项目实施计划，后续的项目管理中按照实施计划控制好项目进度，把握好项目研发的主体。
关键词:民营化;公共管理;行政委托
一、行政委托在公共管理领域正当性基础与现实动因
（一）相关几种学说依据
1．公共选择理论学说：该理论主要是利用经济学理论进行分析政府的行政管理活动。基于为求得最大效益的经济人的假设，公共选择理论学派提出应在政府以及政府的整个政治通知范围引入市场竞争。并建议将利润分享机制引进政府，对于节省出来的成本归入财政节余，赋予官僚机构一些的自主选择权。这就是一种在政府中引入企业运营方式的模式，参照竞争机制来规划政府行为方式的做法。2．新公共管理理论学说：新公共管理理论成为支撑现代国外公共进行行政方面改革的主要理论基础，并产生了较大的影响。其认为私营部门和公共部门在管理上并无本质上的差异，私营部门的管理模式仍然可应用于公共部门。政府一方面应逐步退出一些诸如经济的社会领域，促使社会经济主体依照司法进行活动；其次，政府在调控过程中，应提出如何以私法方式来进行某些公共管理服务。3．企业型政府理论学说：该学说是结合了一些企业家在其经营中所采用的重质量、效率、力求完美服务与善待消费者的精神加之企业中广泛采用的科学管理策略，创新和改革政府管理的方式，从而使得政府充满活力和更加有效率。“传统的政府本能地会选择第一个方法”，“但这种本能的行为只会更多地导致失败、合并机构和集中控制只能产生更多的浪费”。所以，主张以企业家精神改革政府并坚信新企业型政府模式必然会替代传统的政府模式。4．治理理论学说：治理理论于上世纪90年代产生并兴盛，为西方一些国家的公共服务市场化的改革提供了理论基础。该学说认为政府并不是唯一的治理主体，管理的主体既可是公共机构亦可是私人机构，甚至包含公私之间的合作。该理论的核心观点是建议通过协商、合作、伙伴关系，确定共同的目标等方式以实现政府对公共领域的管理。“治理理论是有共同的目标所支持的，这个目标未必出自合法的正式规定的职责，而且它也不一定要求依靠强制力量要求别人服从。它既包括政府机制，同时也包含非正式、非政府的机制。”统治的含义有了变化，意味着一种新的统治过程，意味着有序统治的条件已经不同于前，或者是以新的方法来统治社会。
（二）现实动因
1．长效治理机制不强：城市管理部门在很多方面存在着很难彻底解决的问题。因为城管执法需要面对的对象具有特殊性，其多在社会底层生活，缺乏基本生活保障，从事无证经营小商小贩或者是无处可归的流浪人员，这些执法对象具有流动性强的特点。城管执法过程费时费力，且收效甚微，诸如此类现象很难以得到根治。2．城市综合执法范围越来越广，行政事务增加：较少的人员编制不能满足广大区域以及众多执法任务的要求。城市管理执法人员要承担着市容环境卫生整治、环境保护管理、施工现场管理、城市河湖管理等多项职责。
二、我国行政委托在公共管理领域的现状分析
（一）城管外包的合法性遭质疑
很多民众认为将执法权外包给承包公司，不符合法律规定，外包公司并没有执法依据。外包公司因为其并不具有行政主体的资格，且和政府的关系是行政委托而非授权，执法权缺失，也因此得不到民众的认可。
（二）暴力执法、暴力抗法事件频发
城管服务外包的一部分是为了缓解城管执法对象与执法部门之间的冲突矛盾，推行柔性执法。但是结果并未如人所愿。一些城市的城管业务外包并没有解决暴力执法、暴力抗法事件频发的问题，也没有改善城管人员暴力执法的形象，暴力现象仍有发生。
（三）外包公司执行效率低
城管服务外包因为承包公司无实施行政处罚的权力，所以在其员工管理的过程中，行政权力仅限于上前进行劝阻。占道违法经营的小摊贩或其他街道上违规的人员不听从劝阻，承包公司的巡查人员也无没收其东西、扣留或对他们进行处罚的权力。
（四）城管服务外包公司服务不规范
外包公司在服务过程中存在许多不规范之处。第一，随意着装。第二，缺乏身份证明。第三，服务程序并不规范。第四，超越服务权限进行管理，而且经常发生外包公司人员没收摊贩东西，与服务对象发生暴力冲突事件。
（五）后续维权存在问题
在我国的《国家赔偿法》中，“受行政机关委托的组织或者个人在行使行政权力时侵犯公民、法人或者其他组织的合法权利造成损害的，委托机关为赔偿义务机关”。这样就存在三个问题：第一，受委托人如果行使职权超出了委托权限时，那么法律责任如何承担行为效果如何归属？受委托人是不是应承担责任？应承担何种性质的责任以及如何承担其应负的责任？如果是将受委托人作为被告借由行政诉讼进行行政赔偿责任的追责，就会面临这样的困境——受委托人在其受委托的范围内行使其权力并不能独立承担责任，也不具有独立的法律人格。但当其超越权限行使时却具有了作为行政主体的资格。且因为受委托人行使职权产生是典型的公法关系，故通过民事诉讼来追究受委托人的责任，要求赔偿显然行不通。第二，若委托的行政主体承担了受委托人行使权力造成的全部行为后果（包括诸如赔偿责任在内），那受委托人在存在其行使权力存在违法或者过错的情况下，应承担何种法律责任及其应如何追究受委托人的责任？这在我国立法上并没有明确的规定。第三，承包公司的人员权利保障问题。接受委托的公司人员在提供管理服务过程中如果出现损害，甚至伤亡情况，赔偿的方案和办法应当如何确定，目前仍然不明确。
三、行政委托的界限与规制
（一）合法原则
1．法律优先原则：在有法律规定的情况下，必须依照法律规定；鉴于行政委托专门立法较少，在增加新的立法之前，应遵守下位法不违反上位法规定的要求。2．法律保留原则：该原则是宪法规定的有关对人民基本权利加以限制等专属立法，必须要由立法机关经法律规定，行政机关不可代为规定。且行政机关若要实施行政行为必须得到法律授权，否则合法性将会受到质疑。
（二）权责统一原则
从行政委托开始到委托职权完成的全过程中，都应遵守权责统一的原则。行政机关应当始终为自身职权内的事务负责。无论是不是委托给其他组织或者个人实施，都应承担其相应的法律责任。如此一来，一则保证行政机关不会出于自身的懈怠将职权随意委托，二来，也可督促行政机关行使对委托职权的行使状况进行控制和监督，保障职权行使的正当性与合法性。
（三）禁止再委托原则
行政机关职权委托给符合条件的组织或个人，是现实状况所需要，组织和个人能够成为被委托方，正是因为其符合法定条件，能够承担一定的权力，实施任务。再委托，一方面会导致行政管理权威性的丧失；另一方面，组织和个人也没有足够的能力再对受委托对象进行审查监督。
四、对公共管理领域行政委托的规制
程序的设计对实现实体权利至关重要。由于我国目前并没有制定《行政程序法》，对公共管理领域行政委托的程序和实质要件并没有相关的法律规定，只是零散分散于一些地方性规章或法规中。我国应尽快出台专门的《行政程序法》明确行政委托的程序。此外，还可以借鉴外国比较成熟的政府公共服务外包机制的程序。萨瓦斯在他的著作中叙述了政府在公共服务外包应当遵循的几个过程，主要有：一是外包内容的确定；二是外包可行性研究；三是招标合同的准备；四是招标公告的；五是承包商的选取；六是监督、评估和促进合同的履行。公共管理领域行政委托的的程序与上述公共服务外包程序可以采取大体相似的做法。
（一）可行性研究
行政机关在需要对职权委托之前，应对该职权的可行性进行分析，以书面的方式说明委托的理由、优缺点、预计成效等内容，交由上一级行政机关或者是主管部门进行审批。
（二）公告招标确定受委托方
在委托申请得到批准后，行政机关应当立即向社会公告，开展招标工作，在接收标书的同时，积极联系符合条件的组织和个人，动员其参加投标。在招标结束后，应对提出申请的组织和个人的合法性与实施能力进行审查，对于不符合条件的应当予以排除。全过程都要有记录，确保公正公开。
（三）签订委托合同
为了避免委托事项出现问题时相互推诿责任的争议出现，在委托合同中应载明如下内容：一是委托的主体，即委托方与受托方的名称、地址、性质；二是委托的事项范围以及双方的权利义务；三是委托生效及截止日期；四是责任的归属，明确由越权委托引起的法律责任或违法事实行政职权的后果如何承担。
（四）公布委托事项和内容
关键词：多媒体教室；管理；系统
中图分类号：G434 文献标识码：A 文章编号：1671-7503（2013）05-0013-02
笔者从2001年毕业到现在，十多年间一直从事着中学专职电教教师职业，是学校多媒体教室规划和管理的一线人员，同时，也是多媒体设备的快速发展的亲历者。笔者所在学校是一所地级市的中学，其多媒体教室的发展在本省极具代表性，学校从2001年到2011年之间，多媒体教室从无到有，从一间发展到现在的班班有。在此，笔者根据所在学校的多媒体教室的状况进行分析，提出自己的观点，供大家探讨。
一、多媒体教室的状况
我校有49个班，每个班都配备了多媒体设备，学校还配备了6间多媒体实验室、2间多媒体音乐室、1间多媒体数学实验室、4间专用多媒体教室、2间多媒体网络教室。
我校多媒体设备由电教组管理，电教组现有网络中心专职教师一名、电教专职教师两名、多媒体设备维护人员一名。
教室设备和管理人员都是完全由学校投入。
二、多媒体教室存在的问题
（一）设备的不统一
我校的设备除了桌子是统一的外，其余多媒体设备都是分批分期购进，同时，因为是政府采购，也就造成了投影机和中控系统的品牌和型号多样性，现行的投影机有爱普生4种型号、奥图码一种型号、NEC一种型号、澳视两种型号，这给设备的维护造成了一定的困难。
（二）备件、备品匮乏
原则上按比例需要有备机，但由于设备的不统一和资金问题，学校没有备机，只是在当初采购普通教室使用的投影机的同时采购了一批投影机灯泡。所以，现在基本可以保证教室投影机的正常运行，但如果碰到自己无法解决的问题时，只能送到外地维护，维修周期根本无法控制。另外，一些其他多媒体教室的投影机已经接近使用年限，只要出现故障，基本已经无法维护，只能报批更换，再加上采购时间，周期更长。
三、学校管理模式的探索
（一）第一阶段
2001年到2003年之间，因为当初签订的合同都有三年保修期，而且当初在班级里还没有配上多媒体设备，只有10间的专用多媒体教室，在这期间，遇到能马上解决的问题，电教组自行组织人员解决，不能解决的，由经销商派人在24小时之内解决。
（二）第二阶段
2004年到2008年之间，这时，我校开始探索服务外包。
这个阶段我校开始实现班班通，增加了49间多媒体教室，另外，两位电教专职教师除了负责日常设备维护，还要承担学校其他任务，导致了管理人员严重不足，很多故障根本无法及时解决，严重影响了教学。在这种情况下，学校开始探索服务外包，就是将学校多媒体教室设备维护和维修外包给专业公司。
（三）责任划分
1.学校管理人员的工作
（1）对多媒体教室按时巡查。
（2）接收教师的报修信息，对故障进行初步分析，能自行解决的问题要马上进行处理，对于不能马上处理的问题，登记在外包服务册上，给外包公司下达维护、维修任务，并跟进任务，检查维修质量。
（3）听取维护后教师和学生意见反馈，负责技术咨询。
（4）向外包公司提出改进工作建议，不断提升服务质量。
2.外包公司的工作
（1）委派负责我校维护任务的专职人员一名及以上。
（2）备好备品、备机，常规维护在一小时内响应并维护好，重大设备故障在5个小时内解决，确实没法现场维修的设备硬件故障，要先到电教组报备，并在一个星期内修复，在修复期间，要用备品、备机替代。
（3）外包方案包含负责维护和维修。包括与多媒体教学系统相关的设备和设施，教室内的供电、照明。校园广播不在此范围。
（4）每学期开学前公司要对全部的多媒体教室进行一次全面维护。
（5）使用的配件质量不得低于技术要求的配件。
（6）协助校方对班级电教员（由学生担任）进行多媒体系统的使用培训。
（7）外包公司与学校每年签一次合同，实际费用由双方商定。
3.优点
（1）解决了人手不足问题，也能让故障得到较快解决。
（2）减轻了维修资金压力。按照人员工资和设备自行采购成本计算，每年可以为学校减少将近六分之一的资金。
（3）外包后，我们不再需要购买备机、备品，缩短了维护响应时间，也为学校节省了一批资金。
4.缺点
（1）由于我校是一所高中，多媒体教室数量无法达到高校的水平，外包公司无法派出人员常驻学校，而且由于中学的教室都是满负荷运行，出现故障后，给维护人员的时间极短，这就造成了很多时候维护不及时。
（2）由于学校无法进行全校设备的统一时间采购，也就造成了学校设备型号不一致，这对外包公司来说，备机和备品的投入是个非常为难的事，所有型号都投入，那就会使得成本大增，成本的增加也就造成校方的压力大增。
（四）第三阶段
从2009年开始至今，开始探索另一种可行性方案，也就是学校增加管理人员并把部分服务外包。
1.具体方案
（1）招聘一名合同工，专职设备维护（合同工不占学校编制）。
（2）购买设备时，尽量采用软硬件三年保修合同。
（3）在投影机方面，采购设备时，同时多采购一些同一型号的灯泡。我校一般多采购三分之一的灯泡。
（4）把硬件设备故障服务外包。
2.运行模式
我校现有电教专职教师1名，网络中心管理人员1名，负责设备维护合同工1名。电教教师负责学校的电教事务，规划学校的多媒体设备，管理学校的所有多媒体设备，包括校园广播设备和自动录播室设备等，并要负责学校的摄像、摄影、网站内容的更新；网络中心管理人员负责学校网络安全，规划校园网络，建设和完善学校网站，管理考试监控系统；设备维护合同工负责全校多媒体设备的日常维护。
每学期开学前，学校联合外包公司把全部设备巡修一遍。日常管理中，电教专职教师负责制定管理条例和使用注意事项。网络中心管理人员将班级计算机的Mac地址与Ip地址绑定，并对交换机进行上网管理，这就保证了班级除了正常教学之外，学生无法自行在班级上网。设备维护人员要不定期巡查，发现并解决问题。在每学期开始时，班级选定一名学生为电教员，电教员由电教组统一进行培训；电教员协助教师使用多媒体设备，在发现问题后，班级电教员及时给电教组报修，设备管理人员马上下去维护，小问题马上解决，遇到较难解决的，可以在课间操时间、眼保健操时间和下午第四节维护，在确定自己无法解决时，上报电教专职教师备案，并由电教专职教师向外包公司报修，外包公司维修完后，由电教专职教师和校设备维护人员验收。
3.这种模式的优点
（1）合同工不占学校编制，学校可操作性极强，可以自行招聘，同时，也避免了高学历人才来做基础的服务工作。
（2）采用硬件三年保修，极大地保证了硬件出现问题时，可以得到最大权益的保障。
（3）因为投影机最大的故障在于灯泡，所以，多购买一些灯泡，在出现灯泡故障时，可以以最快的速度完成更换。另外，因为灯泡的价格较高，都在2000元以上，按照规定，5000元以上要政府采购，在采购投影机的时候同时采购灯泡，也就避免了再次采购的麻烦。
（4）学校不需要准备备机和备品，为学校省下不少资金。
一、业务外包及营运业务外包
业务外包是企业整合利用其外部专业化资源，从而达到控制与优化成本、提升核心竞争力的一种运营管理模式。根据外包的内容分为BPO(Business-Process Outsourcing，业务流程外包)，即将其操作管理中数据输入、单处理等一些具有特殊功能的业务分拆外包给专业公司和ITO(Information Technology Outsourcing，信息技术外包)，即将软件开发、信息技术服务等业务外包给专业公司。营运业务外包是指将操作程序化、简单化、风险可控的营运业务(活动)环节剥离，在明确作业标准和责任基础上，委托给服务供应商，由其组织人员按规定的标准和流程作业并承担风险和责任，按业务量和工作质量计价付费的业务处理方式，营运业务外包属于BPO。
二、商业银行营运业务外包的种类及方式
商业银行营运外包业务的种类主要包括影像信息采集、会计档案整理、对账单制作与传递、会计资料运送、会计档案集中保管、后台信息录入和现金清分整点等。外包方式主要包括完全外包和部分外包两种。完全外包是指外包业务处理人员、场地、设备等完全由服务供应商提供和管理，并承担责任和风险。部分外包是指商业提供外包业务处理的场地或设备，服务供应商提供和管理业务操作人员，并承担责任和风险。建设银行目前已开展的营运外包业务中除对账单制作与传递、会计资料运送两种外包业务采用完全外包方式外，其余外包业务基本采用部分外包方式。
三、目前商业银行营运业务外包的优势和不足
(一)营运业务外包的优势
首先，增强了核心竞争力。通过将营运业务中简单的、重复操作的非核心业务环节剥离出去，外包给外部专业化公司，一方面提高了简单作业的集约化水平，借助外部资源的优势弥补和改善自己的弱势。另一方面，解放了一部分人力资源，将有限资源进一步集中到核心业务之上，最大限度地发挥了现有人力资源的作用，提高了商业银行对外部环境的反应能力，促进了其核心竞争力的不断增强。
其次，降低了营运成本。营运业务外包通过专业公司规模化、专业化经营，能够实现规模效益，降低了营运成本。以一家商业银行所属中等业务量的二级机构一年的影像信息采集外包工作为标准进行测算，如果此项工作由该行在职员工承担，需要近500万元费用，而由外包公司人员完成，实际的外包费用不到150万元，仅此一项就节省营运成本约350万元。
第三，实现了风险转嫁。通过营运业务外包，商业银行实现了与服务供应商的风险共担。通过签订条款完备的外包服务合同和严格考核外包作业质量，将营运外包业务中的操作风险通过外包人员工作质量考核和绩效挂钩的方式进行风险转移，并在一定范围内锁定外包风险。如现金清分整点过程中因清分人员原因形成的错款、短款都可以通过外包人员赔偿、扣罚外包公司保证金等方式予以补偿。
第四，促进了内部组织结构的优化。通过营运业务外包，将简单的操作岗位工作转移出去，缩短了商业银行内部各营运岗位工作的技术性差距，弱化了岗位之间、人员之间薪酬差距的矛盾，为员工提供了更多、更重要技术业务的锻炼机会，促进了员工专业生涯的规划，调动了员工的工作积极性，促进了人员结构的优化调整，使营运部rJ的内部组织更富有弹性和活力。
(二)营运业务外包的不足
一是依赖性较强。大范围的营运业务外包后，将形成对外包公司的依赖性，如外包公司中途退出，将造成部分甚至全部营运业务中断，对银行的声誉造成负面影响。
二是磨合期较长。部分营运外包业务专业性较强，需要外包人员熟悉各家银行的系统操作、业务要求和相关制度规定，这需要一个时问过程。同时，达到双方都认可的理想合作状态也需要经过一个不短的磨合期。
二是灵活性不足。为保持营运业务的稳定性，对于管理和作业质量上的问题，商业银行大多会采取协商的方式解决，较少会采用更换外包商的极端手段，因此，缺乏对外包商的足够约束和控制，对单一采购来源的外包商而言，这点尤为突出。
四是适用性不一。营运业务外包存在一定的适用范围，对地域较广、营业网点分散、业务规模不大的地区，营运业务外包优势难以得到充分体现。
四、商业银行营运业务外包的发展的途径
(一)合理确定外包范围。各商业银行要结合自身后台业务集中事项实际，研究并合理确定可以实施外包的业务品种和范围，在风险可控的基础上，有效发挥营运业务外包减员增效的积极作用。
(二)提升制度约束。制度建设要跟进业务的发展，及时有效的梳理和评估现行制度的健全性、合理性和有效性，逐步建立和完善营运业务外包管理制度体系，保证业务安全可持续发展。
