时间：2023-05-30 09:38:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产公司的建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中南房地产；借壳上市；建议
一、引言
伴随购房热潮的高涨，不少民营房地产企业也加入到房地产行业中以求获利。由于国家政策对我国房地产行业的宏观调控，银行业对房地产企业的信贷融资也开始紧缩，使房地产企业尤其是民营房地产企业只能望而兴叹。一方面不能有效地快速融资，扩大市场份额，另一方面也使企业资金回笼速度变慢，增加资金链断裂风险。因此，民营企业必须找到一条符合自身特点的融资渠道，才能实现资本的快速扩张，保障企业健康长久发展。在我国资本市场中，企业IPO上市审批程序严格，尤其对民营房地产企业更是难上加难，不少民营企业为了确保上市成功，只能采用借壳上市的方式扩充资本，解决融资难题。为了帮助民营房地产企业提高借壳上市的成功率，本文选取中南房地产与大连金牛公司并购的成功案例，对其借壳上市进行效果剖析评价，为我国其他采用借壳上市的民营企业提供相关建议。
二、中南房地产借壳上市的背景
（一）中南房地产公司借壳动因
（1）中南房地产公司简介。中南房地产公司隶属中南控股集团，是中南控股集团董事长陈锦石名下的民营房地产企业。公司拥有八家房地产开发子公司，并控股一家物流管理企业和一家建筑施工企业，该公司开发了全国各地多处房地产项目，主要以房地产开发与销售、物业管理和工程承包为主营业务，在江苏省房地产行业中首屈一指。在企业借壳上市之前，公司总资产由2006年的0.372亿元增至2008年的1.43亿元，净资产收益率由2006年的18.13%增至2008年的22.62%，资产负债率由2006年的87.53%降至2008年的52.42%。可见，中南房地产公司总资产一直持续快速发展，但其资产负债率却一直居高不下。
（2）借壳动因。一是破解融资难瓶颈。中南房地产公司作为一家民营房地产公司，自身发展势头较好，但在房地产行业中要想做大做强，必须要有足够的资金储备进行土地的开发。对民营企业而言，要想规避IPO上市的困难，只有采用借壳上市的融资方式。因此，中南房地产公司必须要寻找合适的壳公司才能解决公司融资困难的问题，加快企业的发展。二是分散经营风险。同其他民营房地产企业一样，中南房地产公司采用家族管理的经营模式，导致公司经营管理不规范，员工积极性不高，经营风险较大。通过借壳上市，不仅能公开发行新股募集资金，产生资金放大效应，实现了企业资产的证券化，还能调动企业员工参与管理的积极性，分散企业的经营风险。三是加快企业发展速度。通过借壳上市，可以短时间内完成资本的快速扩张，扩大企业资本规模，增加企业融资渠道；通过上市公司的信息披露，可以有效管理约束企业的经营行为，提高企业的知名度，带来企业品牌的增值，继而保证了企业的经营实力，有利于拓展企业的全国性业务实现经营的协同性。因此对民营房地产企业来说，借壳上市可以实现企业跨越式发展。
（二）大连金牛公司售壳动因
（1）大连金牛公司简介。大连金牛股份有限公司成立于1998年，由大连钢铁集团、吉林炭素股份等六家公司经大连市政府批准共同成立的股份有限公司，当年注册资本17千万元，以特殊钢冶炼和特殊钢产品加工为主营业务，其中最大控股人为东北特殊钢铁集团有限公司。在企业售壳上市前，总资本由2006年0.36亿元缩减至2008年的0.35亿元，每股收益从2006年0.07元仅增至2008年0.08元，企业整体经营状况不理想。
（2）售壳动因。一是避免同业竞争。作为大连金牛公司最大股东的东北特钢，也是北满特钢和抚顺特钢的控股股东。三家特钢公司从事相同的经营业务，为了避免形成同业竞争，整合集团整体利益，东北特钢集团必须要选择一家上市公司进行业务重组，经过衡量比较，大连金牛公司成为售壳出让的首选。二是提升集团核心竞争力。通过售壳，可以避免业务冗余造成的利润降低，集中另外两家特钢企业的优势资源，即能有效整合业务资源，又能提升集团的核心竞争力。
三、中南房地产借壳上市效应分析
（一）对上市公司的效应
（1）改变了上市公司的股权结构。借壳上市之后，中南房地产公司取代东北特钢成为大连金牛公司最大的股东，成功完成了资产的重组。在上市期间的股权变动中，东北特钢的持股比例由41%变为4%，中南房地产公司新增加73%的股权。
（2）改变了上市公司的主营业务。借壳上市前，中南房地产公司主要从事房地产开发与销售、物业管理科和建筑施工业务，大连金牛公司主要从事特殊钢材冶炼和钢产品加工贸易。上市后，大连金牛公司承接了中南房地产名下8家公司的房地产开发与经营、物业管理等相关业务，原来的特钢经营产业全部转移至东北特钢。而中南房地产公司只投资房地产开发业务，并无特钢生产项目投资，避免产生并购后的同业竞争行为。
（3）改变了关联交易现象。借壳上市前，由于公司主营业务相近，大连金牛公司与东北特钢及其关联公司关联交易较多，上市后，中南房地产公司主营房地产业务，与大连金牛公司之前的业务关联度不大，因此，不存在企业间的关联交易行为，更好地规范了上市公司的经营业务范围。
（二）对公司治理结构的效应
由于民营公司缺少完善的公司治理结构，其企业经营管理仍然采用家族式的管理模式。借壳上市后，民营企业吸收公众投资者的资金，必须要健全公司治理结构，应用现代化的企业管理制度进行管理，遵循合理的市场秩序。在经营决策方面，要及时向资本市场上的公众进行信息披露，公布公司治理效果，保证决策的规范化、程序化和制度化。在组织形象方面，要为其他投资者树立良好的企业形象和品牌价值，避免股价波动过大，影响投资者信心。在股权结构方面，要及时公开董事会重大决策，第一大股东在行使权力的同时，要受到其他股东的监督和约束，为企业长久健康发展提供良好的保障。
（三）对公司再融资的效应
中南房地产公司利用借壳上市的方式，获得在资本市场上再融资的机会，加速了资本的扩张。同时利用与大连金牛公司的重组，为中南房地产先前项目注入了低成本资金，解决了企业资产负债率居高不下的难题，优化了企业财务报表状况，为企业经营战略提供了保障。同时，利用发行股票募集资金的方式，可以将筹集的大量资金应用于新项目的开发建设，提高了市场占有率，为企业未来的扩张战略提供了较强的资金保障。
（四）对公司股价的效应
自中南房地产公司重组大连金牛公司消息传出后，公司股价出现了大幅度上涨，直到大连金牛正式更名为中南建设后，股价一直从12.67元飙升到21.38元，甚至出现27.50元的新高。可见借壳上市后，投资者对中南房地产公司的成长价值期望值较高。
四、中南房产借壳上市财务指标分析
为了进一步研究并购后企业的经营能力和财务状况，衡量中南房地产公司借壳上市前后的经营绩效变化，本文选取了中南房地产公司借壳上市后年报中的几个重要的财务指标对其分析探讨。
（一）偿债能力
公司的偿债能力可以评价企业的财务状况，财务风险承担能力和资金筹集手段，分为短期偿债能力和长期偿债能力。因此，为了评价企业短期偿债水平，本文选取流动比率和速动比率两个指标，指标比率越高说明公司短期偿债能力好，但过高则会影响公司利润。选取利息保障倍数和资产负债率两指标用于评价企业长期偿债水平，利息保障倍数越高，资产负债率越低说明偿还长期债务较易。
（二）盈利能力
公司的盈利能力可以评价企业经营管理的业绩水平。为了评价企业的盈利能力，本文选取了净资产收益率和总资产收益率两个指标。净资产收益率用来衡量公司资本价值，比率越高股东价值越高，盈利能力越高，总资产收益率用来衡量公司资产运行效率，比率越高资产利用越好，盈利能力越高。
（三）营运能力
公司的营运能力可以评价企业资产运营的效率和水平，企业资产流动性越强，周转速度越快，利润率越高，企业的营运能力就越强。本文选取了总资产周转率、存货周转率和应收账款周转率三个指标。总资产周转率高说明流动资产周转快，在总资产中占有比例高，企业的营运水平好。而存货周转率高表示存货流动性较快，不会产生资金积压，但周转过快也会导致因应收账款过多而降低利润的现象。应收账款周转率越高说明变现速度快，为企业运营提供了保障。
（四）发展能力
公司的发展能力反映了企业未来的价值增值和成长空间的大小。通过分析营业收入增长率、净利润增长率和总资产增长率三个指标来判断中南房房地产公司上市后的企业成长能力。
五、民营企业借壳上市的相关建议
（一）寻找合适的壳资源和有利的并购模式
（1）借壳对象的选择。不同上市公司有自身不同的特点，在选择借壳对象时，要格外关注壳公司的资产负债情况，避免因壳公司自身的巨额债务为借壳企业带来较大的债务风险，导致股权结构失衡。要从定性和定量两方面进行壳公司的综合评价，谨慎选择壳资源，以确保借壳上市后目标仍符合企业发展规划，保证公司的资金实力，提高企业竞争力，以实现企业的核心价值。
（2）借壳模式的选择。在选择借壳模式时，根据企业自身的特点可以采用股权转让、二级市场收购、资产置换等某一种或几种综合应用的模式，尽量不采用现金收购的模式，以免减少账面资产，增大上市审批压力，同时导致未来资金周转不灵活，影响借壳后企业长期战略的有效实施。
（3）借壳资源的整合。不同企业的内部经营理念和经营模式各有差异。借壳前，要充分重视借壳对象的内部组织结构，避免借壳对象的排斥和不配合。民营企业更要做到一视同仁，充分掌握借壳对象内部资源的优势和劣势，采用灵活的经营模式整合借壳对象内部资源。也可采用分阶段购买的方式，让借壳对象充分了解借壳公司的经营战略，制定多赢的业务计划，实现系统化的协同效应。
（二）抓住资产重组的重心
民营企业进行借壳上市时，要以确保公司未来的发展战略为目标进行资产重组，不要过多关注短期利益的获取，避免虚假的资产重组和壳资源的炒作重组。短期套利行为虽然能快速融资，但同时也降低了企业的核心竞争力，增加了双方并购后资源整合的难度，浪费了社会公共资源。因此，抓住实质性的资产重组，才能为实现企业价值提供有力保障。
（三）依靠中介机构实现借力
民营企业借壳上市时要借力于专业的中介结构。中介机构拥有经验丰富的专业人员，知识储备充分，服务意识强，可信度高，能在资产重组交易中，对各方企业的经营管理、组织结构等进行客观的评价，降低企业自身进行信息收集和评估的高额成本。与此同时，中介机构的评估建议也会为借壳上市的双方企业带来有价值的参考意见，帮助各方投资者做出最优的决策，保证资产重组的顺利进行。因此，借力于投资银行、财务公司、会计师事务所和律师事务所等中介机构，可以最大程度的保证各方的利益，实现多方共赢。借壳上市时资本融资的重要手段，对民营企业而言，要结合自身的特点，找准适合自己的融资方式。为了保证民营企业借壳融资的成功率，要充分考虑借壳后的企业经营管理和资源整合，制定双赢的融资模式，保证企业今后长远的发展战略。
参考文献：
［1］彭晓洁：《我国民营企业借壳上市的现状、动因及建议》，《财会月刊》2011年第10期。
［2］王皓：《我国A股市场企业借壳上市相关问题研究》，西南财经大学2013年硕士学位论文。
［3］高文君：《我国房地产企业借壳上市的现状、动因及问题》，《经营管理者》2013年第10期。
［4］黄莉娜：《借壳上市助上汽集团并购成功的案例分析》，《商业会计》2013年第8期。
［5］梁立、董佳：《借壳：房地产企业上市的有效途径》，《经营与管理》2010年第10期。
［6］戴娟萍：《嘉凯城借壳上市的经验启示》，《财会月刊》2012年第35期。
关键词：房地产公司；项目；管理模式
中图分类号： F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言
随着中国经济的高速发展，房地产行业也在飞速发展，在国民经济中所占比例也在不断提升。由于房地产公司是资本与智力双密集的行业，公司要面临内部资源和外部资源的双重管理，所以管理的组织结构尤为重要。可见，房地产公司的管理能力决定了它的发展能力。良好的项目开发管理模式可以提升房地产公司管理效率，科学合理的选择项目的管理模式可以提升公司的运营效率，增强企业的市场竞争力。本文在分析各种房地产公司项目管理模式特点及其优劣的基础上，对管理模式的选择提出合理的建议，为房地产公司的发展提供新的指导借鉴。
房地产公司项目管理
房地产开发市场激烈竞争的外部环境对房地产公司的发展提出了新的挑战，在取得地块开发权后制定可行的项目计划以追求最大的经济效益，不仅需要雄厚的财力和管理制度，还需要在项目设计阶段的眼光和市场空白点的切入、建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使公司达到合理的配置资源，进行成本控制；同时，在现有市场条件下，各房地产公司由于多项建设项目的同时开展，协调控制难度增大，故要求房地产公司能够运用现代化管理模式，建立科学有效的管理制度，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，以达到最大的经济效益。
房地产公司项目管理模式
房地产公司项目管理模式主要可以分为三类：职能型管理模式、功能型管理模式和矩阵型管理模式。
3.1职能型管理模式
房地产项目管理中的职能型管理模式是一种较为传统的管理模式，该管理模式把组织结构分为管理机构和人员两类，实行自上而下领导形式。职能型管理模式在房地产项目管理上的主要优势在于：一、保证公司管理体系的集中统一；二、在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但是，这种项目管理模式同时面临了管理成本高、沟通效果差、办事效率低等缺点。作为一种集权型较强的管理模式，职能型管理模式能够较快鼓励公司的内部经济，促进深层次的技能提高和职能目标的实现，因此这种项目管理模式一般比较适用于中小规模的房地产公司。从实践效果来看，如果把将这种项目管理模式应用于规模较大的房地产公司中，则很可能会因多头领导而影响公司运作效率。
3.2功能型管理模式
房地产项目管理中的功能型管理模式主要是针对以专业功能约束下级层次部门和同级层次部门的业务活动，当然有时对上级层次也有约束作用。这种项目管理模式结构能够消除部门重叠，强化责任制。显然功能型管理模式的主要优点表现在以下几方面：其可以有效地防止多条指令的产生，同时有效地避免一个部门接受多个相互矛盾指令的情况。同时，这种项目管理模式也会导致工作部门负责人的责任过大。此外，这种管理模式下部门间的横向联系和相互协作将会减少，而且还可能会出现分工不合理和资源闲置的现象。从实践情况来看，功能型管理模式采取决策分权，在投资决策、财务管理和人事管理上采用集权形式外，其由于在其他的组织架构环节能够尽可能地释放更多的权限，从而有效地提高了公司的积极性，对市场变动能够迅速反应，加快项目的开发。
3.3矩阵型管理模式
房地产项目管理中的矩阵型管理模式，其包括垂直领导系统和横向领导关系，该项目管理模式是一种比较复杂的组织结构，依赖于纵向和横向两个维度的权利分配与沟通。鉴于矩阵型本身就带有改进了职能制横向联系差、缺乏弹性的特点，尤其是主要表现在围绕某项专门任务成立跨越职能部门的专门机构上。这种模式是相对固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的，这种模式非常适用于横向协作。这种模式的主要优点有：一、可随项目的开发与结束进行组织或解散；二、由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚而且目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。在新的小组里，可以进行有效的沟通，与整体工作协调，促使项目的有效实现。但这种模式也因双重管理和人员的临时性，对项目的进展具有一定影响。矩阵型管理模式有利于加强各职能部门之间的协作配合，通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，加强整体观念，促进各项工作的有效进行。这种模式能够提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强公司在市场中的竞争力。由于市场竞争的愈发激烈性，公司职能部门的超前设计和产品部门的创新开发形成了息息相关又相互促进的关系，任何部门都需要考虑全局，才能统筹兼顾，实现目标。
考虑三种不同的房地产公司项目管理模式的优缺点，从而可以发现功能型管理模式和矩阵型管理模式更适合房地产公司的发展。职能型管理模式虽然形式较为单一，虽不能独立适应房地产市场的网络化、综合化、创新化的特点，但与另外两种模式互补使用，效果也是相当不错的。因此，只有根据房地产公司的具体特点，因地制宜，才能在不断的发展和摸索中选择适合房地产公司的最优管理模式。
房地产公司项目管理模式的选择
事实上，一个合理的项目管理模式是公司发展的重要助力，有效的项目管理模式可以有效地促使公司内部组织更加协调，兼顾集中与柔性管理，同时也能促使公司在跨区域、跨文化、跨市场发展中具有快速的调整能力，使得公司更加成熟，抗风险能力更强，盈利能力更稳定，达到管理最优化的目标。结合实践效果以及经验来看，笔者认为对于房地产开发公司来说，其在选择房地产公司项目管理模式时，应从实用性、稳定性和可持续性三方面进行考虑。
4.1实用性
房地产公司项目管理模式的实用性是选择的首要条件。优秀的项目管理模式，能够有效的化解管理危机，更适应房地产市场的发展环境，激励员工，使公司具有更高的协调性和效率，大大提高了经济效益。因此选择管理模式时首先就要考虑到该模式是否对本公司实用。
4.2稳定性
房地产公司项目管理模式一定要具有足够的抗风险能力，对面临的困难能够及时作出有效的回应，这对管理模式的稳定性提出较高的要求。项目管理模式无论是在总部集权或是在区域放权的环境中，都能对管理效率和运营风险进行有效把握。
4.3可持续性
目前，房地产公司随着自身的发展面临越来越多样的问题。资本的逐利性使得各种资金进入房地产市场，使得房地产的供求关系将从供小于求转变为供大于求，对这个高收益的行业产生了较大的风险。只有一种让公司在稳定发展的基础上，也能为公司的未来注入新的动力，并符合公司可持续发展的管理模式，才能增强公司的核心竞争力。总之，只有既能满足企业的高效运营，又具有较好抗风险能力以及使公司平稳发展的项目管理模式才是最优模式。
结语
文章理论研究分析总结了各种组织管理理论，推导出由组织理论的发展和现代组织理论演变出项目管理中的三种不同的典型组织模式：职能式管理、功能式管理、矩阵式管理；同时通过结合笔者工作实践心得，结合实际研究比较总结得出了其不同的特点以及优劣；提出房地产公司在选取项目管理模式上的思路，为同行提供指导。
参考文献：
[1] 王立军．房地产企业项目管理模式研究[J]．黑龙江科技信息，2011，28（04）：118~119．
关键词：房地产 跨区域 多项目管理
一、跨区域多项目管理的具体含义
跨区域多项目管理是房地产公司根据自身的发展计划和管理方向，以提高集团整体利益为目标，整合集团内部资源并进行合理配置，然后同时对不同区域的房地产项目进行管理、协调，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。企业除了要管理好单个项目外，还必须要综合考虑集团的整体项目发展，考虑集团的整体发展目标，如此才能实现集团资源的配置最优化，才能使各个项目之间的利益达到均衡的局面，从而保证企业战略目标达到一致性管理水平。
二、房地产企业跨区域多项目管理存在的问题
（一）缺乏科学的融资规划
在过去一段时间中是房地产行业的黄金时期，大部分房地产公司曾一度保持着比较理想的收益率，资金比较充裕。但现阶段，行业环境发生了较大变化，再加上银行银根制度的限制，导致许多房地产公司在融资方面出现较大困难。大部分房地产公司现阶段的主要融资渠道有两个，一个是内源融资，另一个是外源融资，前者又细分为自有资金以及留存收益，后者大部分是短期负债，其中长期借款只占了一个很小的比重。尽管在资本成本方面，短期借款明显低于长期借款，然而短期借款对应着相对偏大的偿还压力，往往需要公司通过重复性借贷来保证日常运营的各项需要。在上述问题面前，房地产公司缺乏科学的融资规划，导致资金筹集受阻，无法进行有机协调，给公司的健康发展带来了相当不利的影响。
（二）资金使用不合理，财务风险大
房地产属于一种常见的资金密集型行业，其项目往往对应着很长的建设周期。项目初期便需要大笔资金的注入，而该阶段的资金收入往往为零，再加上只有在项目后期才能进行资金的回收，因而导致资金回收周期相对偏长，假若缺乏充裕的资金支持，项目将会难以为继，严重时甚至中途停工，如此一来，大幅提高了企业的机会成本，增加房地产企业财务风险。在项目投资阶段，部分房地产公司未能充分考虑过资金能否保障项目的最终完成，未设计严谨的资金使用方案，如果无法在相应时间内收回应收账款或者取得相应规模的贷款，缺乏对贷款资金付息和还款问题的计划与控制，总是在资金短缺时才去考虑筹集资金，这样对工程的进度会有很大影响，无法保障项目拥有足够的现金流，致使项目陷入困境，同时加大财务风险的威胁程度。
（三）财务战略与其他战略整合度低
房地产公司在跨区域进行多项目开发时，常会在项目所在地成立一家项目公司，负责该房地产项目的具体管理，但是项目公司与总公司之间财务战略整合度低，在运行的时候经常会出现矛盾。之所以会出现这样的情况是由于项目公司在制定财务战略的时候对财务战略知识认识不足，没有从全局的角度进行规划制定，其他战略在规划制定时也是从各自角度，各自利益出发的，没有考虑到与财务战略相互整合，只考虑自身利益，就会导致总公司战略运行不畅。
三、多项目管理改进实施建议
（一）拓宽融资渠道
现阶段，大部分房地产企业没有形成多样的融资渠道，以银行贷款为主。但是，仅仅依托银行贷款伴随着较大的风险。随着近几年银监会对商业银行监管力度的加大，银行贷款政策不断变化，逐渐开始对房地产公司的融资造成威胁，尤其是对于中小规模的房地产企业更是雪上加霜；另外，银行贷款将会产生相对偏高的融资成本。受限于融资渠道的单一性，房地产公司在面临融资难的情况时应先较少考虑融资成本，重要的是融到资。单一的银行贷款融资己经无法满足房地产公司集团化、多项目化的发展趋势，房地产企业必须扩大其融资渠道，如可以采用IPO融资、REITS融资、夹层融资、债蝗谧实取
（二）加强财务风险控制
房地产公司要加强财务风险控制体系的建立，第一，要建立财务预警系统，房地产公司应根据长期和短期指标建立财务预警模型，对财务战略的实施过程进行实施跟踪监控，对财务战略的实施效果定期整理分析，对比预先设定的预警值，尽早发现财务危机，即使找到解决的方案。第二，做好施工进度款和销售回款的控制，工程部门在工程结算时要对施工进度款严格把关，保持资金预算和工程进度的一致；房地产公司可以通过集中销售或签约等方式缩短客户从认购到缴款的过程，加快销售资金的回款速度，从而降低财务风险。
（三）加强企业人员财务战略意识
目前房地产公司存在总公司财务战略与项目公司财务战略整合性低的问题，这主要是由于公司人员缺乏战略意识，特别是房地产项目分公司务人员数量有限，高学历专业财务人才更是缺少，其他部门人员财务意识薄弱，财务战略在制定实施的过程中，往往容易忽略项目公司与总公司的关系，只注重企业自身职能的目标，而忽略公司总体战略和其他职能战略所需要的资金规划，导致财务战略违背总体战略或者阻碍总体战略的实现。
房地产公司应关注对人的培养以及管理，应树立和强化系统理财理念，系统收集、整理以及利用相关信息，从而更加高效地实施包括财务决策在内的一系列活动。除此之外，无论是财务人员，又或者是非财务人员，均需要掌握一定的财务知识，尤其是财务人员更需要持续提升自身的专业水平，推动和保障集团企业财务战略真正落到实处。房地产公司可以定期组织全体财务人员进行深造培训，聘请高级财务讲师进行授课指导，同时让公司财务人员对公司内其他部门员工进行财务知识普及，树立全员财务战略意识。
四、结束语
目前，我国大部分房地产企业的项目管理模式仍处于单项目管理模式。但是，随着房地产经济的发展和建筑行业的市场不断整合，单项目管理模式渐渐不能满足房地产公司的管理需求了。跨区域多项目管理模式渐渐被各大房地产企业慢慢重视起来。因此，加强对房地产公司跨区域多项目管理的探讨和研究是具有非常重要意义的，是能有效促进房地产企业经济效益提高和企业发展的。
参考文献：
【关键词】房地产 信托REITs
我国自2002年开始推出房地产信托产品并在市场上发行以后,备受人们的青睐。房地产信托产品的成功推出,证实了房地产业证券市场对低风险产品的需求,同时也体现了房地产业的融资需求。
房地产投资信托基金(REITs),是英文“Real Estate Investment Trusts”的缩写,在欧美发达国家早已成为重要的金融工具,而且在中国香港以及东南亚等部分地区,房地产投资信托基金也已经备受重视。但在我国,由于相关法规不够健全,房地产投资信托基金迟迟难以面世。REITs作为理财工具,对投资者、地产商以及受托人均有益处,这在业内也已经达成共识。REITs的推出,对健全我国理财市场,丰富我国房地产金融行业,都可作出长足的贡献。
发展REITs的三种运作模式
信托计划模式。从结构上考虑,信托计划模式不但能明确受托人的职能,还明确了资产管理的职能,这能使信托投资和收入的合理分配顺利开展,也能保证信托单元持有人的合法利益。日常运作中投资者对资金的运用无发言权,但投资者参加年度持有人大会除外。信托计划模式的优点包括:用的是交易金额标准化的受益凭证;不受份额的限制;投资以取得回报(即分红)为目的;能够上市,包含能够流动的二级市场。
房地产公司模式。现有的法律比如《公司法》和《证券法》是房地产公司模式REITs的根据,他们制定了REITs的相关立法,规定了公司结构、经营范围、资产要求及负债的比例等,明确了对REITs公司投资的目标及收入的分配要求。投资者作为公司的股东,有权参与公司的重大决策,行使股东的权利,以股息的形式获得投资收益,其中基金的持有人是其管理的主要参与者。
当前,我国发展房地产公司形式的REITs的有利条件:第一,主要能以我国现存的《公司法》及《证券法》作为法律依据;第二,当前上市的房地产公司的发展过程及监管经验能给细则的制定提供可靠的客观依据;第三,REITs的股东是公司的支柱,可避免基金管理公司股东跟基金持有人间产生利益冲突;第四,有外国REITs的有关经验能够借鉴。
封闭式的产业基金模式。基金管理公司、REITs基金、托管机构(银行)、管理公司共同构成了封闭式产业基金模式的REITs。基金管理公司建立后,就成为了发起REITs基金的关键部门。基金管理公司进行专业化的管理,不仅可建立独立的房地产管理团体,亦可聘用专业的房地产管理公司体现在投资、管理和业务扩展等方面。在REITs的法规中,对受托人,房地产管理公司的资格和相关责任予以限定,以确保封闭式基金形式的REITs的风险控制和顺利运作。
发展封闭式基金形式的REITs产品还有一定的障碍。最大的障碍就是对应法律制度的不健全。现在相关的法律是《证券投资基金法》,可是其对应的投资基金却不是行业类的基金,而是属于证券投资类的基金。法律制度上的障碍是封闭式基金形式的REITs缺陷之一。从结构上来说,仍存在一定的不足,主要是因公司型基金管理公司及契约式基金间的矛盾,因为基金管理公司的股东能够在公司初建之时,采用相对较少的资金投入,使得基金管理公司的股东对公司的经营管理享有一定的决策权,但是基金的投资者对基金管理公司的决策却呈现出无“发言权”的现状。
探析三种运作模式的利弊
优势。信托计划型的优点:第一,信托计划型的建立、运作和解散程序较简捷。第二,能够给信托基金的发展予以参考。第三,投资者能够攫取更大的投资利润。
房地产公司模式的优势关键是:它的治理结构能够确保基金持有人的权益。房地产公司模式的持有人,不仅作为投资者,同时又作为股东,能够经过基金持有人大会(最高权力机构)对基金运作中的重大事项,可以行使发言权,还可行使表决权。
劣势。信托计划型的劣势:第一,基金持有人的监督力度不够。投资者存在“搭便车”的侥幸心理,使得基金持有人大会常表现在形式上,且这种监督常在以后才表现出来。第二,对基金管理人行为的合理约束不健全。第三,我国目前相关法律政策不完善。《信托法》对信托合同有200份的约定,《证券法》中没有对信托产品的准确定义。
房地产公司模式的劣势:第一,按照我国当前的税法,交纳企业所得税要在公司的红利分配之前行使。第二,大股东很难取得公司控制权。第三,基金管理者的权力有限。
封闭式基金的缺点:如果房地产投资信托基金采用公司型模式,其设立及运作可以依据《公司法》,而封闭式基金却缺乏相应的法律依据,在实施中的难度较大。其次,封闭式基金流动性差,需要根据合同锁定所约定的期限。
总之,发展我国REITs产品的上述三种路径,各种路径均具有相应的障碍和发展优势。
建议采用信托计划模式。对房地产投资信托基金的组织形态,每个国家应根据它的实际状况和制度的安排来选择。通过对我国的现状分析,房地产公司模式的发展条件还不具备。第一,公司股东对经理人的监督手段还不健全。近年来我国常出现的上市公司造假事件便验证了这一点。第二,投机心理问题严重是我国许多投资者的心理状况之一。第三,当前存在的所得税问题亦严重地制约着房地产公司的发展。
对比而言,信托计划模式较符合我国现在的国情。第一,在我国市场经济体制和社会信用体系不健全的情况之下,有破产隔离保护机制的信托,不因受托人破产而使投资者的合法权益受到侵犯,因此使投资的风险得以有效降低,进而使得房地产投资信托基金能够稳定地发展。第二,信托计划模式的有关费用均明确地规定在信托的合同之内,其信息的公开性便于投资者能够在不同基金间进行比较,并作出相应的选择,合理的竞争终会促进降低委托人和托管人的对应费用。第三,信托计划模式的运作成本较低、效率很高,设立之初就可通过契约方式处理好当事人间的法律关系。所以,选择信托型组织形态是我国房地产投资信托基金的明智之举。
发展我国REITs的政策建议
创造必要的法律环境。近年来,急需专门立法来规范实践中存在的某些问题。主要体现在:现存法律对房地产投资信托业务发展的制约。按照《信托投资公司资金信托管理暂行办法》规定:“信托投资公司集合管理、运用和处分信托资金时,接受委托人的资金合同,要求≤200份,且每份合同的金额≥5万元”,这就超出了国人的投资能力。
现存法律对投资者利益的保护力不够。第一,房地产公司是信托财产具体管理的运营者,但未明确他对投资者是否该承担信息披露的义务;第二,在每年的限定时期之内,规定了委托人及受益人检查信托状况的权利。此规定的灵活性欠佳,从而使得委托人及受益人在信息的获得过程中处于劣势地位,不能及时地了解情况,易引起信息披露的拖延。所以,完善法规,让其与国际接轨已成为发展信托业的关键问题。
一、房地产公司当前资金预算管理现状
（一）未正确认知全面资金预算管理 首先，不少房地产公司进行预算管理时，往往聚焦于过去的预算模式，而没有将开发成本纳入预算体系中。另外，各职能部门领导基本上都只顾自己部门，认为只要管理好自己部门的预算执行情况就可以了，忽视了部门之间业务流程的衔接引发的预算衔接，导致预算管理工作不具备很好的系统性；其次，通常都是财务部门负责预算编制的工作，而其它部门基本上对这部分工作没有任何参与，所以导致预算其实只是财务部门自说自话的预算，并没有体现出公司各部门的经营与发展目标，很多时候与部门实际完全不符。
（二）未完善资金预算组织机构 通过调研发现，不少房地产公司为了提升各项业务开展的计划性，会定期编制预算，可暂时还未组建单独的预算组织机构，不少编制预算人员都没有任何预算方面的知识以及经验，完全是公司临时指定的。其实，预算编制是非常专业与系统的工作，因此，编制人员需要对房地产行业的各类知识都有所涉猎，另外还要掌握一些基本的财会知识。不难发现，因为未完善资金预算组织机构，严重降低了房地产公司的预算编制效率，自然也会令后续的执行结果大打折扣。
（三）未统一预算以及公司战略目标 这种情况十分常见，主要是指很多房地产公司并没有将预算以及公司战略目标有效统一起来，从而导致预算编制就像制造企业，只进行各类具体业务的预算，却忽略了最重要的开发预算，这样势必导致预算与实际施工进展严重脱节。不少房地产公司为了工作的方便，在编制预算时只是笼统地进行整个项目的预算，至于具体项目环节的预算，则基本上就是乱写乱填，导致项目真正实施的时候公司几乎不可能根据预算对其任何实质性的控制。
（四）未科学选定预算编制内容 这种情况最直接的表现就是预算编制数据并不符合公司的实际情况，因此预算执行自然也就无法收到预期的效果。不少房地产公司为了能够在限期内完成工程，通常都是匆匆开始施工，有时甚至还没有拿到施工图就已经进行了施工；有时虽然拿到了施工图，但是并未深入分析图中的各项信息，就直接开工了。这种情况导致了后期的工程量与预算中的工程量存在巨大区别，预算几乎没有任何指导性与约束性。另外，很多房地产公司在编制预算的时候，并没有进行全面的测算，完全依靠经验或者参考其它类似工程而编制预算，导致项目真正施工起来和预算有很大偏差。
（五）未完善预算执行监督与反馈机制 不少房地产公司进行预算管理工作，只是关注各部门是否按照公司的编制要求提交了预算报表，而并不重视预算真正执行之后的各项监督工作，也没有顺畅的监督反馈渠道。尽管部分公司组建了预算职能部门负责公司的预算编制，可该部门几乎很少会进行预算执行的后续管理。由于未完善预算执行的监督与反馈机制，导致公司的预算只是流于形式，根本无法实现任何的全面资金预算管理目标，从长远角度来讲也无益于预算编制负责人员职业技能的提升。
（六）未完善预算考评与激励机制 不少房地产公司暂时还没有完善预算考评与激励机制，导致各部门以及岗位员工并没有将预算目标当做一回事，因此具体工作中也不会用预算来约束自己的行为。即使现在建立了预算考评机制的公司，也往往存在考评不科学、不合理的情况，即使员工再怎么努力的工作，年终的奖励也就是一个月的工资而已，没有对实际工作绩效进行科学公正的考评，导致该现象的最重要原因就是未完善考评与激励机制，令考评沦为形式。
二、YHY公司全面预算管理优化建议
（一）构建科学的全面预算管理组织架构 调研发现，当前YHY公司的高层管理架构还是比较合理的，不过，有必要组建预算管委会，并安排公司的成本管理部负责具体工作，设置专门的预算管理岗位，负责预算的监督与反馈工作。结合YHY公司的实际情况，笔者为其构建了管理组织架构，见图1：
图1 YHY公司管理组织架构简图
（二）健全预算管理目标 YHY公司进行预算管理只关心预算
的完成率，并未结合其它财务指标对预算管理目标进行有效补充。笔者结合YHY公司的实际情况，认为其需要将下列指标也纳入预算管理目标体系中：
新增土地储备：作为房地产企业，为了维持后续发展的稳定性YHY公司必须保证一定的土地储备，同时行业内对各公司综合实力进行评估的时候也非常注重这一指标，所以需要将其纳入预算管理目标体系中。
销售额：因为基本上都是采用预售的模式，所以YHY公司进行收入确认的时候，可能已经早就获得了部分或者全部的资金，因此，应该将销售合同中的销售额也纳入预算管理目标体系中。
净利润：YHY公司通过运营，预期可以获得多少净利润是衡量其运营有效性的重要指标，因此，应该将净利润也纳入预算管理目标体系中。
三、YHY公司全面资金预算编制案例
LHYJ项目是YHY公司最近几年的重点项目，项目占地面积为28.8万平方米，落成之后的建筑面积为54.4万平方米，项目包括产业园区、高档住宅、临湖别墅等。（1）LHYJ项目的SWOT分析。具体见图2。（2）LHYJ项目的市场定位。有效借助项目的地理优势，YHY公司将其定位为充满艺术与浪漫气息的中高端地产项目。（3）LHYJ项目的目标客户。YHY公司主要想吸引那些具有良好经济能力、受过高等教育、追求生活品质的企业家以及高级白领。
图2 LHYJ项目SWOT分析
（一）LHYJ项目总体规划 （1）LHYJ项目营销计划。借助对附近区域的市场调研，制定合理的销售价格；并根据项目开发以及市场情况安排销售工作。（2）LHYJ项目预期收益估测。确定了销售价格之后，YHY公司的预算管委会就要联合项目开发部门对预期收益进行估测，同时提交可行性分析报告，之后提交至董事会审议。
（二）LHYJ项目全面资金预算的编制过程 具体为：
（1）项目销售预算。这部分工作由营销部完成。一是销售总额。在项目处于设计阶段的时候，估测的销售总额还是非常笼统的，随着项目越来越接近最终竣工，销售总额的预计也会越来越接近真实值。项目符合预售要求的时候，销售部应该按照当时的市场环境，并结合项目特点，编制具体的销售清单，并提交至董事会审议，这时就完成了销售总额的预算工作。二是YHY公司是按照销售合同中约定的价格进行销售收款的，所以应该基于贷款放款或者客户现金支付的实际情况估测销售收入。如果是现房而且产权已经办理完成，那么就能很快获得银行的放款，预算时可以将其作为当季回款；如果是预售那么银行放款的时间就会相对长一些，预算时可以将总额的20%作为当季无法收回，其它的80%能够当季正常收回。
图3 LHYJ项目预计销售收入统计表
（2）项目开发成本预算。地产项目投入的开发成本非常多样，而且结构复杂，表1列举了YHY公司在LHYJ项目中需要投入的各项开发成本预算。
因为管理的关键是现金流，所以编制了现金流预算，见表2：
（3）预算汇总与批复。YHY财务部门汇总整个项目预算之后，进行初步审核，之后提交至董事会审议批复。
（三）优化YHY公司全面资金预算管理执行与监控
（1）完善预算编制以及考评机制。YHY公司需要以总体的预算编制为立足点，按照预算内容安排公司的运营活动，并结合运营结果检验预算的合理性，如果有必要就需要进行适当的预算修正，同时把资金预算执行的最终收效纳入绩效考评体系中。
（2）重组全面预算执行流程。可以设定一定的预算授权额度，如果在额度之内那么就不需要提交到更高的管理机构，部门领导与公司分管副总直接审批就可以。
（3）加大全面预算资金控制力度。一是预算内资金的管控。如果用到的资金是预算之内的，那么可以直接按照预算编制的内容，对其进行资金的划拨；财务部设置专门的预算拨付日记账，并定期与各预算部门的日记账核对，如发现问题就需要翻查原始会计凭证。二是预算外资金的管控。如果用到的资金是预算外的，那么就必须由使用部门提交申请，并说明超出预算的原因，由董事会决议批复。
（4）完善全面预算执行情况反馈机制。YHY公司需要定期检讨预算执行情况，这就必须有完善的全面预算执行情况反馈机制，从而方便公司管理层全面了解当前的预算执行情况以及存在的问题，并针对问题进行相应的改进，从而提升预算执行效率。
（5）严格预算调整条件。已经执行的预算，任何人都不可以进行随意调整，只有当行业法律法规发生了根本性的改变，或者市场中出现了未预期的不可抗力因素时，才可以申请调整预算，公司会在调研审核的基础上，决定是否予以批准。
（四）完善YHY公司全面预算管理的激励体系 结合YHY的实际情况，笔者认为其应该采取以下完善措施：
（1）完善对管理者的激励。管理者无疑是YHY公司运营的重要舵手，他们直接引领着整个公司前进的步伐，因此，必须完善对这一人群的激励机制，从而提升他们的工作主动性与积极性，进而提升工作效率。具体应该做到：一是设定合理的年薪以及奖金。通常来讲，若是公司只是实现了期初的预算目标，那么管理者就只能拿到年薪，不会有奖金奖励；如果公司超额实现了期初的预算目标，那么应该提供一定的奖金奖励。笔者建议，YHY不要把年薪定得太高，这样比较容易让管理者安于现状；要尽量提升奖金的比例，将奖金与经营绩效挂钩，这样能有效提升管理者的工作积极性。二是股份激励。虽然上面的方式可以在短期内提升管理者的工作积极性，但是毕竟公司的发展是个长期过程，如果YHY公司想要留住那些优秀人才，提升管理团队的稳定性，仅靠短期激励是不够的。笔者分析了YHY公司的实际情况，认为作为还没有上市的公司，其可以选择给予一定比例的股份作为让管理者长期为公司效力的激励方式，并将管理者与公司的利益有效结合在一起。三是机会激励。当今社会是个知识爆炸的社会，因此知识的更新换代速度已经超出了我们的想象。基于这种大环境，管理者自然也就需要不断的学习与深造，从而保持与时展同步。如果全靠过去学过的知识以及累积的经验就想做好管理工作，那么结果必将令人大失所望。所以，YHY公司需要适当运用机会激励，也就是如果有管理者有了出色的工作表现，而且一直以来工作绩效都不错，那么就可以提升其管理职务，从而提升他们更加努力工作的积极性。
（2）完善对责任中心的激励。YHY公司的所有业务都是通过各个责任中心的通力合作完成的，因此，需要完善对责任中心的激励，从而提升他们贯彻成本预算执行的积极性。对于那些超额完成成本预算目标的责任中心，可以给予超额一定比例的现金奖励，还可以将其推选为公司的优秀部门，从而发挥榜样的力量，提升其它责任中心的成本预算执行力度。
（3）完善对一般员工的激励。一是物质奖励。YHY公司应该根据员工的预算执行收效设定其奖金标准。也就说只有员工出色完成了预算目标的时候，才能够获得奖金奖励；如果只是达到公司的预算目标，那么是没有奖金的。奖金与基本工资应该有效衔接起来，这样可以补足工资相对固定，无法有效反映员工工作实效的缺点。所以，笔者建议YHY公司应该有效结合工资与奖金制度二是精神奖励。人不是只有物质追求而已，每个人在获得了基本的物质保证之后都有更高的精神追求，希望得到他人的认同与尊重，实现自我价值。因此，YHY公司需要抓住这一点，不但要重视物质奖励，还要注重对员工的精神奖励，从而提升他们的工作自信心并增强对公司的认同感。
参考文献：
[1]赵玉娟：《房地产开发企业财务预算管理》，《科技信息》2007年第9期。
[2]李菁：《建立房地产开发企业预算管理系统》，《开放潮》2006年第Z5期。
[3]李国忠：《企业集团预算控制模式及其选择》，《会计研究》2005年第4期。
[4]谢熠：《集团公司资金预算管理：问题与解决思路》，《湖南商学院学报》2012年第5期。
关键词：房地产项目成本成本控制
在我国，房地产业是涵盖建筑、建材、运输、中介、金融在内的大产业，是国民经济结构不可或缺的关键行业。伴随着市场经济的快速发展，许多房地产公司逐渐的发展起来，且很多具备国家一级房地产开发资质，经营的范围不仅是房地产开发，还兼具物业管理、机电设备的安装等。一些公司通过不断的改革与创新，许多大型的企业全面采取预算成本控制制度，坚持实施工程管理的主导流程控制。能够实现全员的成本控制，总体来讲要将项目成本控制分为准备阶段、施工阶段的事中项目实施阶段，以及项目事后评估阶段。目前的市场条件下，在成本控制中仍然还存在着一些问题，能否做好以及如何做好成本控制是一个房地产开发项目能否盈利或者盈利水平高低的关键。
一、房地产公司的项目成本构成
1.土地成本。
土地成本主要包括土地出让金、土地契税及交易服务费等。土地成本占总成本的30%—50%，在项目成本中占有很大的比重，其中土地契税约占土地成本中的3%，可见取得土地的成本价格高低是房地产公司能否赚到钱的关键。
2.前期费用。
前期费用主要包括项目开发的可行性研究费用、三通一平费、规划设计费以及交给政府涉及到报建的费用等。该项费用在总成本中占5%左右。
3.建筑安装工程费。
建筑安装工程费是指在项目开发过程中的实体工程费、设备购置费和安装费等。此项费用在总成本中占的比例较大，一般在35%以上。
4.基础设施配套费。
基础设施配套费主要包括服务性的一些工程支出和基础配套设施费用。前者主要有供电、道路、环卫、排水等；后者主要是停车场、警务室等；占总成本的10%—20%。
5.间接费用及税费等。
间接费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。税费包括营业税、城市维护建设税、土地增值税、印花税等。
二、房地产公司项目成本控制存在的问题分析
1.成本控制理念不全面。
公司的人治问题太严重，管理层参与度太高，事无具细，大大降低了工作的效率。没有树立起全面的成本控制理念，仅仅局限在具体的流程控制中，看似在监控之中，但是却没有严格的设计监督机制。在项目施工的过程中，各个部门只站在自己的立场上来看待问题，使本该拥有的规模效益大打折扣。在设计阶段不论是图纸的设计还是方案的设计，从开始设计时就要想到如何设计成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可见，建立全面的成本管理理念势在必行，刻不容缓。
2.管控模式和组织架构设计不合理。
该模式具有民营企业的通病，人治往往凌驾于制度流程之上，所以如果没有监督和标准就会使得管理控制流于形式。再者，项目的流程控制只能对流程可以规范的项目成本费用进行，仅仅控制的是审批、执行阶段，在工程项目控制的流程设计上审批的流程过于繁琐，没有体现出各个部门的独立性，过多的关注了部门间的相关性，使得流程过多且涉及部门多，使工作效率大打折扣。
3.项目各阶段具体成本控制不系统。
房地产公司从投资拿地开始到工程竣工，其成本控制大致可以分为：事前控制、事中控制和事后控制三个部分。但是具体成本控制上没有系统成本控制，导致很多职能部门或者在职责上是重叠的，或者是都参与却无人负责的现象。没有主导部门或者主要负责人去推动或者承担责任。这样就必然会导致工程项目进度的延迟或者其他环节实施的延迟、无法进行。
三、加强房地产公司项目成本控制的措施
1.树立公司全员成本控制意识。
设立相应的奖惩措施，提高员工对改善成本控制的积极性，才能够使得全面成本成为可能。但是这就要求企业员工及各个职能部门具备高素质的管理，不仅需要工作和职能的细分，还有监督与职责的各个部门的协作，这些都需要对每个员工更为严格的要求。所以全员的成本控制理念的树立也是非常重要的。
2.房地产项目管控模式选择及组织架构设计。
房地产项目从拿地到实施竣工，期间整个过程可以分为几个方面：土地投资论证、项目启动、方案设计、初步设计、工程实施、竣工。所以地产项目成本控制要从这几个阶段入手，这样就需要采用项目成本流程控制与目标成本控制相结合的模式。还要建立项目成本具体环节控制节点体系，要根据各个部分各个阶段具体环节在其实施过程中所需的实际操作，进行节点管控，将控制分解到具体的职能部门，将每个部分的每个阶段环节严格落实到实处。建立合理的项目全过程成本控制体系。按照各个阶段的特点，设计目标成本，然后再通过预算与决算的比较来改进预算。将目标成本控制与项目流程控制相结合。同时各个阶段注重每个阶段关键节点的控制。将各个职能部门的职责精细化、明确化，同时形成具体的成文形式加以公布，贯彻执行的过程中能够严格的按此执行。
3.房地产行业项目成本体系的优化。
公司要设计有针对性的指标进行考核，对超过指标的金额通过流程进行审批，将其控制在部门管理中，使公司的商业机密在一定程度内得到了控制，节约人力成本。在项目成本体系优化方面，还应该加强会计制度和规则的建立，使各个房地产企业之间，在具体的一些成本核算上有更统一的标准，使各个企业间的成本，更具可比性和借鉴性。而新的会计成本核算体系的建立，也会为成本的控制提供更多的理论支持和改善的可行性建议。
4.项目成本控制流程的完善。
在项目成本控制流程中，应该更紧密的与成本预算相结合，给以部门更多的权限。项目成本控制流程要严格的进行筛选，通过进行设计方案的评选。与供应商的合同要进行市场调查，防范未来可能发生的材料价格上涨引发的成本大幅上升问题等各项事前控制，使得其在项目成本的控制上更加的精细化，也能从源头上起到节流的作用。
参考文献：
[1]姜晨翔，姜宝珍.房地产企业开发成本控制研究[J].生产力研究，2014(10):77-78.
房地产公司辞职报告一尊敬的公司领导：
入职NS项目工作已经半年了(为NS项目服务15个月，前期为顾问公司，后进ns)，我在项目中学到了不少宝贵的经验，感谢NS集团给予我这份工作平台，感谢公司各位领导及同事的长期关心。
由于公司现状是待遇没有保障、工作环境极其压抑，我长期处在这样的工作压力、精神状态下，实在不堪重负。因此本人提出辞职申请。
我感谢NS给我提供的工作平台，感谢李总给予我这份工作，但是在这种环境下我已经无法承受，未能完成项目收尾工作，同时向李总说声对不起!
此致
敬礼!
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
房地产公司辞职报告二尊敬的领导：
您们好!我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。
我来公司也快两年了，也很荣幸自己成为**房地产公司的一员。在公司工作近两年中，我学到了很多知识与技能，***的发展也逐渐走上了轨道，从当初的我一个人到现在的28人;市场团队的框架已经基本建立，大家各司其职;房产的供应链体系也已经大体建立，为公司持续发展打下了一定的基础。
我非常感激公司领导给予我在这样的良好环境中工作和学习的机会。特别是******等领导在这两年中都给了我太多的关心，帮助和支持，我在此表示诚挚的感谢!
由于个人能力等原因，2014年的责任考核指标已无望完成，按照当初的约定，我将提交辞职申请;另外，由于家庭原因，我现在无法全身心的投入到工作中去，无论是对公司还是个人来说，选择辞职将是对双方负责的行为;同样，由于个人能力的问题，我已经没有信心可以带领这个团队完成公司期望的目标。
我对现在这个团队投入了深厚的感情，对现在做的房产产品也充满信心，如果有一个能力强的带头人，我相信他们可以做出一番业绩来回报公司，所以我希望公司领导一如既往的支持**营销团队。在我正式离开之前，我会把我的工作全部移交给接替我的人，直到他上手后我再离开，在当前的人员中，我认为***应该可以接替我的工作，供公司参考。
此致
敬礼!
辞职人：xxx
20xx年xx月xx日
房地产公司辞职报告三尊敬的领导：
您好!
感谢公司能在我迷茫求职中给了我一个自我实现的平台，感谢公司让我了解到了房地产这一行业，感谢公司的同事及领导对我无微不至的关心及照顾，经过深思熟虑后，我决定辞掉在公司所担任的职务。
在公司的两个月里，我尽职尽责的完成自己的任务，因此我无憾于领取每个月的工资。不管是因为运气，碰巧，还是因为其他原因，总之，因为我的存在，有将近20万元的价值进入公司的账户，相对于那些两三个月带了无数批客户，却没有签一单的人而言，我也是有价值的，因此我对自己是否给公司带来经济利益感到无憾。
因为自身的原因，我无法适应公司的规则，无法为公司创造更多的业绩，实在很抱歉。我决定离开这个岗位，去寻求适合自己的生活规则。都知道我比别人更努力，在任何事情上，我都是这样认真对待，不管以后从事什么行业，我都会用这种态度去面对。但我的努力，并不只是想和最差的人相比较，何况在这个行业中，我比最差的人还要差。公司需要成绩，同样，我也需要成绩。我不想在付出了更多，却得不到回报的工作上浪费太多的时间。至少我还年轻，有更多的时间去追求属于自己的生活规则。我上无老，下无小，自己的生活水平又不高，也不急着去挣多少钱。
我会按照公司的规则，在递交辞职信之后的一个星期离开目前的岗位。不管我以后走到哪里，在公司的这段宝贵经历将伴随我一生，这将是我求职生涯中相当重要的一部分。
另外，我想向公司提个小小的建议：在针对兼职大学生，何不实行按日，按周结算工资?在大学里，能够出来做兼职的人，本身就是一些不平凡的人，他们只会尽职尽责的去完成自己的任务，不会像某些人那样如何去弄虚作假。或许他们的真正目的不是为了签单，但他们会对得起应该得到的工资。或许他们为了利用课余时间去挣取一点生活费，零花钱，一个月只做那几天，甚至一天，把他们的工资移到下个月发放，的确不太好。何况在这个社会中，欺骗的东西太多，兼职也按月结，的确让人心惊胆颤。在公司业绩不太好的情况下，在全职业务员较少的情况下，何不给那些想做兼职的大学生一次机会呢?
最后衷心的祝愿凤华名邸能够蓬勃发展!祝福同事们能够再创佳绩!
此致
敬礼!
关键词:房地产管理质量安全
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
房地产建筑业是我国的支柱产业之一，是我国的基础性和先导型产业，在国民经济中的作用和地位不断增强，逐渐成为带动整个经济增长、结构升级的产业。
一、项目管理
房地产项目现场管理实际上是通过甲方现场代表来实现的。
1 图纸审核
⑴在施工标招出前，房地产公司应对招标图纸和工程量清单进行严格审核，这样做会极大减少图纸内容和清单项目的漏项，避免施工后工程造价的大幅度提高。当然，很多房地产公司本身没有这方面的技术优势，这就需要房地产公司组织有相关技术水平的各专业工程师来完成。
⑵在工程开工前，房地产公司一定要组织监理公司的技术部对设计施工图进行全面的审查，发挥监理公司现场管理的经验，对优于施工的设计提出合理化建议，减少影响工程施工顺利推进的障碍。
⑶图纸会审及技术交底是开工前必须做的重要工作。要很好地组织勘察、设计、监理、施工单位及房地产公司内部各有关部门对施工图进行全面的会审，除图纸本身技术问题外，各相关单位要尽心尽责地对整个工程项目建言献策，这对工程实际施工起到重要的指导作用。
2 质量的控制
⑴施工质量的控制：施工工艺的质量管理和施工工序的验收管理需要发挥监理的功能。严格按图施工，确保工程质量。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。为了防止监理的不作为和与施工单位的暗中串联，房地产公司自己必须具备关键工序、关键工艺的施工知识，只要这样才能通过管理监理而达到控制质量，因为大部分的房地产工程师在这方面没有施工单位、也没有监理单位经验丰富。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。
⑵材料的质量控制：材料的进场必须经过房地产公司的审样签字确认。材料的质量控制需要从订货前、生产中、进场后及安装这几个过程都要严格控制，应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款；情节严重的，责令停业整顿，上报主管部门处以降低资质等级或者吊销资质证书；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理。并赔偿因此造成的损失，构成犯罪的，依法追究刑事责任。作为房地产公司需要利用自己的知识和管理手段保证监理用心认真的工作。
⑶进度的控制：必须严格进行动态的管理跟踪，根据每个周期（一般为一周）的进度记录情况分析该阶段的进度实际状况，是否有偏差，什么原因造成了，如何解决，如何把工期抢出来，这项工作是甲方很重要的一项工作。
⑷造价的控制：关于工程变更及现场签证，要求房地产工程师对图纸及合同要相当的熟悉。由于工程变更及现场签证有时候是不得而为之，这点需要房地产公司工程师按实际情况处理，需要变更的必须向上级汇报并提出自己的建议。
3 综合管理
⑴在合同管理上下功夫，这对今后的工程施工进展是否顺利，房地产公司是否能主动掌握施工单位及分包单位至关重要。并且要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理和控制均按合同约定来监督，合同管理一定要从严从紧。
⑵定期召开工程例会。工程要想管得好,最好的做法是督促监理深入现场，常检查监理工作，每周定期开工程例会。每周的监理例会上不要搞形式主义，要确确实实地解决问题。当然房地产代表也必须深入现场并掌握工程第一手资料。
⑶在施工现场，说话要有权威性，领导办事不能随意性太强，除非管理能力远远高于施工方和监理方，否则不要在工地上乱发言，一切按程序办事，不越位，不篡位，本职工作要到位。应该承担的和协调的不要推卸责任，该罚的绝对不能手软，要铁面无私，该处理的问题绝对不能姑息。
⑷房地产代表不仅要有工程技术人员精细的头脑，还要有管理人员的管理手段和措施，技术工作要全面精通，管理工作要精明机灵。要领会领导管理层的意图,及时掌握施工现场的质量、进度、安全情况,才能提出合理有效的建议或意见。
⑸把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取，除非你有足够的精力去实施。反之，就应充分下放权力，用人不疑，疑人不用，让大家自主发挥主观能动性。工程的实施工程中要求现场管理人员每天下现场，监督施工。作为甲方不了解工程进度,不知道施工质量,不明白监理在干什么,就是一个不合格的甲方,只有了解施工单位、监理单位以及现场的实际情况后,才能在指挥上得心应手,在管理上有的放矢。
⑹坚决杜绝以包代管现象。
⑺面对工程情况，除非是不可抗力的原因，对施工方不要讲道理，只讲结果。现在的工程讲道理的话，施工方永远是正确的，作为甲方就永远管不好工程。
⑻资料的管理。督促监理和施工单位做到必要文字存档，要有良好的档案管理制度。工程档案资料随进度同时进行，单项工程完毕后就进行单项工程验收，不要拖，隐蔽工程要随隐蔽随验收并及时整理资料，避免最后资料缺失。
⑼很重要的一点，虽然是投资方，但也不能高高在上，要平等地对待施工和监理单位，明白现场三方是真正的利益共同体。
4 协调
⑴与相关专业的协调。这项工作也必须负起责任来，因为隐蔽工程中大部分与给排水、强弱电、暖通等专业相关，而装饰工程施工时也必定存在与这些专业相碰撞的情况。
⑵与相关单位的协调。工程管理确实是一件非常复杂的事，作为管理中枢，在面对各参建单位如设计、监理、施工等既要协调好各单位之间的管理，又需要管理各单位各司其职，还需要控制现场的状况。同时要避免他们互相勾结，又要避免监理、总包故意刁难，还要处理好他们内部管理层的关系。这就要求集思广益，提升自己的全面管理水平，抓住关键，做到公平、公开、公正。
二、安全管理
安全管理指施工项目工程师对工程施工实施安全控制、承担安全责任的总称。施工现场直接从事生产作业的人员、材料、机械相对集中,存在多种危险因素,在错综复杂的施工现场对人员的不安全行为,对物资的不安全状态以及危险源的识别与控制是施工管理的重点,控制人的不安全行为,充分调动人的安全生产的积极性,对于违反安全规定的错误行为予以坚决制止,用人方面也要从人的身体状况和业务水平等多方面综合考虑,全面控制。施工现场把机械、物资、及其他生产对象存放位置,存放状态,存放条件进行控制,体现“安全生产,预防为主”的原则。准确及时的对危险源进行识别和有效的控制,施工生产用电、特种设备作业现场、火灾、高空作业、滑坡、塌方危险地质地段、塔机作业、重点防火防盗区域、爆破材料的管理
和使用、化学品的使用储存与使用、机械伤害等。安全这项工作要常抓不懈，而且施工和监理单位都必须高度重视且都必须设专门的安全工程师。施工单位要严格执行三级安全教育，每周监理主持的安全大检查如果有甲方参加的话，对施工单位安全教育的执行力度也会起到很好的督促作用。安全是人类最重要,最基本的需求,是人民生命与健康的基本保证,我们必须充分认识安全生产的重要性,切实把安全生产放在极端重要的位置,坚持安全第一,预防为主的方针,有着现实而深远的意义。
关键词：企业业绩 高管薪酬 民营上市房地产企业
一、引言
现代企业因所有权与经营权分离，可能产生道德风险和逆向选择，薪酬的激励效应能在一定程度上规避道德风险。民营上市公司自身发展灵活，一般情况下，受政府干预程度较弱。
立足于检验高管薪酬与公司业绩相关性，已有许多文献进行了分析，并得到了不尽一致的研究结论。魏刚（2000）以1998沪深A股上市公司年报数据为样本，实证分析高管薪酬与企业业绩不存在显著的正相关。李增泉（2000）回归认为高管薪酬与企业业绩不相关。张俊瑞等（2003）建模实证分析出高管薪酬与公司业绩、公司规模呈现显著、稳定的正相关。徐向艺等（2007），选取2004年沪深市A股1107家上市公司样本，以公司治理界定企业业绩，认为仅有国家绝对控股和相对控股的公司高管薪酬与公司治理绩效存在显著正相关关系。可见，由于高管薪酬各项指标界定不同，以及企业业绩选取不同指标，出现了不一致的研究结果。
在细分和衡量不同行业以及规模的上市公司后，学者得出不同的结论。詹浩勇、冯金（2008），以2004年——2006年我国192家高技术行业上市公司的面板数据，实证分析高管薪酬与公司业绩无显著相关性，颜彩羽（2011）利用2009年沪深市A股医药、生物制品行业运用多元回归模型，实证分析出医药、生物制品行业高管薪酬与公司业绩、公司规模显著正相关。
本文是基于之前学者的研究，通过对现实问题的深入的考虑，深入到高管薪酬与公司业绩敏感性的因素层面上，试图探索出房地产公司薪酬激励规律，寻求符合经济规律的激励机制。
二、 研究设计
（一）假设提出
国内很多企业与高管签订合同，通过将高管的薪酬水平与公司的经营业绩挂钩，激励高管的决策和行动与股东利益保持一致，因此提出假设1。
假设1：民营上市公司高管薪酬与公司业绩存在显著的正相关关系。
即在其他条件不变的情况下，民营房地产上市公司业绩越好，高管薪酬越高。
处在不同规模公司的高管，拥有同等能力和努力程度，所获报酬也不尽相同。大公司掌握较多的资源，取得利润的可能性也高过小公司，付给高管较高报酬的可能性也较大。因此，提出以下假设2。
假设2：民营上市公司的高管薪酬与公司规模存在显著的正相关关系。
在假定民营上市公司高管薪酬与公司业绩存在显著关系的提前下，在薪酬制度完善的企业中，薪酬与业绩波动较低，即提出假设3。
假设3：房地产公司高管薪酬与业绩的敏感性与公司规模负相关。
除了企业的规模外，有文献认为高管薪酬与业绩之间关系的敏感性与企业的资本结构相关。企业的负债比是高管薪酬激励机制的决定因素。当债务风险较高时，企业高管会选择与股东利益保持一致的风险较大的投资项目，将风险转移给债权人，但由于民营企业中高管可能就是债权人，为规避较大风险，做大规模并不是每个债权人的愿望，负债会控制在一定范围内，由此在第一个和第二个假设成立的条件下，我们可以推出假设4。
假设4：房地产高管薪酬与业绩之间的敏感性将随着公司负债率的上升而下降。
（二）样本选取与数据来源
本文使用的民营上市公司房地产开发与经营业的数据均来自CSMAR，样本时间跨度为2008——2011年。样本选取原则如下：（1）剔除并非完整区间从事房地产开发与经营业的公司；（2）剔除缺失高管薪酬等相关数据的公司，最终选取了44家民营上市房地产公司。
（三）回归模型
在参考已有文献的研究，以及综合考虑各种因素的基础上，为检验假设1、2本文构建模型如下：
……………. （1）
其中以前三名高管平均薪酬的自然对数（lnceopay）作为薪酬变量，以每股收益eps和净资产收益率perf作为公司业绩变量，以公司总资产自然对数lnsize作为公司规模变量
为检验假设3构建模型如下：
…………… （2）
其中ceopay是前三名高管薪酬的平均数，perf、size、dr分别表示企业的业绩、规模和负债比。通过交叉乘积与的系数和符号来判别规模和负债比对高管薪酬与业绩之间的敏感性。
三、实证分析
（一）相关性分析
采用stata11进行实证分析，从表1可以看出，每股收益eps和净资产收益perf显著相关，且相关系数达到0.71，高管薪酬与净资产收益不显著相关。
表1 相关性分析
对eps与lnsize这两个变量进行相关性分析，相关系数为0.5431，初步认为不存在多重共线性，但为了检验模型（1）是否存在多重共线性，以eps为被解释变量，以lnsize为解释变量，作辅助回归方程进行分析，得到辅助回归方程的判定系数为0.117，由此计算出方差膨胀因子为1.0，即认为eps与lnsize之间不存在多重共线性。
对eps与perf这两个变量的相关性分析，得出两者之间的相关系数为0.7144，进一步检验，以eps为被解释变量，以perf为解释变量，作辅助回归方程进行分析，得到辅助回归方程的判定系数为1.90，由此计算出方差膨胀因子为1.0，基本认为eps与perf之间不存在多重共线性。
（二）回归分析
检验认为，模型1不存在多重共线性，但直接OLS，重要的解释变量eps，perf，不能通过统计检验，所以不能对模型1直接用OLS回归分析，考虑数据为短面板，模型可能存在固定效应或随机效应，通过豪斯曼检验显示，
固定效应：
由于p值为0.8889，应该使用随机效应模型，而非固定效应模型。而经过比较几种随机效应结果，MLE结果较为理想，选取其作为模型（1）的检验方式，结果显示如表3.
表2：模型（1）回归结果
表2显示，perf在1%水平上显著负相关，即企业的业绩越好，高管薪酬不升反降，eps正相关，即企业每股收益越高，高管薪酬越高；同时，高管薪酬与公司规模在1%的水平上显著正相关，即公司的规模越大，高管薪酬越高。
对于模型（2），由于各个变量之间存在着共线性，因此我们将变量进行分类，然后进行分部分回归。结果如表3，对于高管薪酬与公司业绩之间的敏感性，表中的第2列Perf项和perf*size项的系数分别为-206983.3和0.000168，但perf项在10%水平下不显著，且拟合优度R2仅仅为0.1635；表中第3列perf项和dr*perf的系数分别是-40058.36和-128476.6，但在10%均不显著；表中第4列perf项和inde*perf的系数分别是-2335780和6175840，但这两个系数也均不显著。
表3：高管薪酬与业绩敏感性的影响
四、研究结论
假设1不成立，考虑到大部分行业公司业绩与高管薪酬挂钩，高管人员经营管理直接影响其报酬水平，可能与房地产特殊的行业背景和特点有关，我国房地产业受政府调控影响较大，公司业绩的涨幅，并没有带来高管薪酬相应的涨幅。
假设2成立，公司规模对高管薪酬的影响超过每股收益，这表明在民营房地产上市公司高管薪酬随着公司规模的扩大而提高。
假设3和4不成立，即随着房地产公司规模的增加，高管薪酬与业绩之间的敏感性并不显著，房地产公司负债比的提高，高管薪酬与业绩之间的敏感性也不显著，董事会的独立性对房地产公司高管薪酬与业绩之间的敏感性的影响也不显著。
五、政策建议
上述研究结果表明，我国民营上市房地产企业的高管薪酬与公司业绩的负相关关系，虽与假设相背，却在我国宏观政策调控背景下，符合现实状况。制度或者政策环境对于民营上市房地产企业的影响显著，结合民营上市房地产企业处在特殊的调控政策下，笔者提出几点建议：
首先，合理设计业绩考核指标。考虑到房地产业绩较大的波动性，应综合考虑公司的业绩指标，如净利润、资产收益率、主营业业务增长率等，并结合公司规模、行业景气度等综合因素确定高管人员的薪酬。
再次，完善薪酬与企业业绩激励机制，实施经理人持股机制，优化薪酬结构。避免走入民营企业，家族管理的怪圈。提高非年薪制货币报酬的数额，实现对高管人员努力和贡献的回报。
最后，建立规避风险的长效管理机制。储备全能型人才，降低企业人员流失率，健全企业录用招聘优秀人才的程序，保持合理人员结构配置，在源头上保持企业长期稳定发展。
参考文献：
[1]李瑞，马德芳，祁怀锦.高管薪酬与公司业绩敏感性的影响因素——来自中国A股上市公司的经验证据[J].现代管理科学，2011，（9）
[2]杨向阳，周为民，高管薪酬与公司业绩关系实证研究——基于我国中小企业板的实证研究[J].中国注册会计师，2011，（5）
摘要SOX法案的推出标志着内控信息披露进入了强制性时代，而我国上市公司内控披露研究起步较晚。文章对深交所18家上市房地产公司2009年-2010年内控报告及内控鉴证报告进行了分析，提出了相关的改进建议。
关键词内部控制报告房地产上市公司信息披露
一、问题研究背景及意义
2002年7月SOX法案的推出使得内控信息从自愿性披露进入了强制性披露的时代。目前，我国已对上市公司内控信息披露方面制定了相关制度，并取得了一定的成效，但由于研究起步较晚，导致内控信息披露仍存在各种各样的问题。房地产业作为我国“支柱型”的经济力量，兼有自身的经营特点，以其为样本探究我国内部控制信息披露存在的问题，具有实质性意义。
二、深交所房地产上市公司内控信息披露现状及评价
为了解我国房地产上市公司内控信息披露的状况，笔者对深交所18家房地产上市公司内控信息披露情况进行了分析：
从总体披露情况表中可以看出，整体披露程度仍然较低。
虽然《指引》在第一章第三条中明确指出：公司董事会应对公司内部控制制度的制定和有效执行负责。但从执行情况来看并不理想。
（三）公司内部控制评价标准
18家公司均在两年的内控报告中提到了评价标准，但是标准的选取不一而足。总体上说，大多数公司以《企业内部控制基本规范》及深交所《上市公司内部控制指引》作为指导性文件，2009年有10家公司采用了这一标准，占样本比例的55.6%。2010年，随着深交所《主板上市公司规范运作指引》的，比例有所下降，为33.3%。有些甚至采取“一把抓”的态度，将《公司法》、《证券法》、《指引》等等均作为内控评价标准。这一现象也是我国缺乏内控规范性文件的表现。
（四）会计师事务所审核标准
资料来源：根据深交所房地产上市公司内控报告整理
2010年事务所审核标准与2009年情况一致。不难发现，即使是专业机构，其对内控的评价标准也不相同。如何借鉴财务审计报告模板和审计结论的可取之处，完善内控报告审核程序，是我们值得思考的问题。
（五）内部控制缺陷的披露
公司对于内部控制存在问题和整改计划的披露不甚理想。对样本经过统计发现，09年有12家公司指出了内控存在的缺陷或提出了实际的整改计划，10年仅为9家。内控缺陷披露情况的下滑部分原因是公司已经建立较完整的内控制度，但笔者认为，提出切实可行的评价体系，才能使公司对内部控制评价有据可依。
三、造成内控披露问题的原因分析及完善建议
（一）我国内控信息披露制度不够完善，应积极建设
从制度建设来看，没有统一的内控信息披露格式，缺乏统一的评价方法体系，使得公司内控报告呈现“空”、“泛”、“套”三大问题。笔者认为，制度的完善应从以下几个方面考虑：规范内控信息披露的格式和主要内容；规范内部控制评价标准；建立系统的审核结论模板；规范内控审核依据，建立有效的审议程序。
（二）行业特殊性影响内控建设，应提高自愿性披露
房地产企业的财务关系复杂，导致内部控制的信息沟通不畅。同时，在会计核算过程中，由于房地产开发企业收入确认的复杂性，账簿设置繁简不适等原因也会导致内部控制的复杂性。面对以上现实，为了更好地提高房地产公司内控信息披露质量，应当合理运用信号理论。公司为了在竞争市场获得相对于其竞争对手的比较优势，会有较强的动力向资本市场披露相关利好信息，以突出核心竞争力，获取市场份额。
（三）监督机制不够健全，应加强监管
从外部监督来看，需要监管部门对上市公司的内部控制报告、注册会计师的审核报告定期或不定期地实施监督检查，从源头上防范虚假的内控报告、审核报告的产生。从内部监督来看，企业内部控制信息披露的内部监督程序的重要问题在于明确划分各关键参与者各自的职责，使其各司其职。以合理保证战略、计划和目标的实现。
（四）信息使用者对内控信息需求不足，应提升理性需求
由于个人投资者素质总体水平不高、机构投资者自身规模以及外部环境限制等因素，我国资本市场目前对内控信息的需求还不强烈。我国需大力培育机构投资者，以增加其对内控信息的需求。同时还应加强个人投资者的素质提升，使投资观念更趋于理性，壮大理性投资者的队伍，增加对内控信息的需求。
参考文献：
关键字：房地产 居住 改善 市场定位
1.房地产行业特性概述
1.1公司的一般特性
商品住宅具有普通商品的一般特性，这就决定了作为商品住宅生产者的xx房地产公司具有一般商品生产企业的特点及功能，同样也应当具备生产、销售、财务等系统及合理的管理体系、严谨的控制体系，来支撑起公司的主体框架，完成企业的基本职能。但是房地产业的要素是起更大作用的是土地、资金和市场需求;当然市场需求是所有商品是否有生命力的最根本依据，如果没有市场需求，那无论什么产品其作为商品的属性都不完整，以下分析是以有市场需求为前提进行的。
1.2公司对土地的依赖性
因公司产品固有的固定性、单件性、地域性及消费的一次性等特点，使得xx房地产公司具有对土地资源及储备量多少的依赖性。土地资源的不可再生性、稀缺性、不可替代性，决定了公司只有占有一定数量的土地资源，拥有一定的土地储备量，才可能拥有持续发展的必要条件。现在国家调整土地政策，天津市政府加大对土地的控制权，所有土地的出让必须经过规定的程序，按挂牌、招标或拍卖的方式进行。土地市场的压缩性规范化，使得地产开发商对好地块追逐的激烈程度增加，土地的交易成本也加大。这对大型的、有实力的开发商将更加有利，而小开发商的生存空间会缩小，土地市场的规范化也将使房地产业产生马太效应，大房地产开发企业越做越大，小开发商则举步维艰。
1.3房地产具有保值和增值性
房地产是相对稀缺的，而随着社会的发展、人口的增加和经济的繁荣，对房地产的需求日益增长。房地产的长期供不应求导致房地产价格总的趋势是不断上涨的，而且其上涨幅度通常大于或等于一般物价上涨幅度。因而，在一般情况下，拥有房地产不仅能够有效地保值，而且能够获得增值。从这一角度来说，房地产具有资本品和消费品的双重属性，在其使用过程中能有效避免通货膨胀的影响，甚至使所有者获得增值收益。
2.房地产发展与改善居民环境
2.1趋向:突破——调控——健康持续发
房地产业是经久未衰的传统产业，在市场经济中占有重要地位。发达国家约占总产值20%以上。由于它在国民经济中具有先导性和基拙性，有时会随经济起落有所波动，但大趋势总是跟经济的发展和国土的开发、社会的进步一致的，是朝前发展的。
我国房地产业正在向市场经济转轨，在出让土地和商品房市场上有所突破;1992年随经济高速度发展，出现了突飞猛进的局面.全年完成732亿投资，全国城镇新建住房1.6亿平方米，这是加快改革开放的必然结果。但这仅仅是开了一个头，当前我国城市人均住房不过6.7平方米，全国房地产值还只占生产总值的2. 3%只有发达国家的1/10，发展的前景是十分广阔的。最近香港《南华早报》预测:“尽管大陆经济降温，但房地产业前景令人乐观”，这不是没有道理的。
在社会主义市场经济的条件下，政府能够有效调控房地产业，通过加强管理兴利除异，充分发挥房地产业繁荣经济、改善环境、造播人民的功能;走上能与社会经济和建设环境协调、稳定、持续发展的道路。当前政府宏观调控取得的初步成功，可以说明这一点。
2.2问题:
冲击经济秩序、破坏生态环境在对房地产业放开、搞活中，发生“失拉”，出现诸多问题和弊病，引起社会关注。讨论较多的有“六多”、“六少”:①开发企业多，开发量少;②旧城改造拆迁多，居民安置一步到位少;③国有土地使用权协议出让多，公开拍卖少;④外资、合资企业增加多，但资金到位落实少;⑤利用外资建高档商品房多，建工业厂房、民宅少;⑥开发区开办多，占耕地、绿地多，妙地皮多;按规划、项目批地少，开工少，政府收益少。归纳起来有三个弊端:①姑碍经济正常运转，投机倒把，扰乱金融，危害经济;②加剧社会分配不公，扩大人民居住条件的反差，引起中下收入居民的不满;③破坏生态环境和国土资源，居住环境进一步恶化，难以恢复;这一点最值得忧虑.破坏性的“建设”危害极大。
我国环境污染、生态破坏本来就严重，国家十分重视，把“环境保护”定为国策。经二十年防治，局部有改善，总体仍呈恶化趋势,1992年有较明显的反映。据环境公报统计:全国尘排量增7.6%， so 增3. 9%，工业废水增9% ,工业固体废弃物增5.1%。开发区从117个增到2700个，占地1.5万平方公里，80写是耕地;城市绿地人均由4. 1平方米，下降到3.9平方米;滥砍乱杀之风盛行。盲目开发，搞乱规划局面，破坏自然生态和人文景观，造成视觉污染，居住环境质量下降，居民健康受到影响。据青年报问卷调查:上海、北京、广东、陕西、安徽、甘肃6省市，约81.1%的人对目前环境状况“不大满意”或“很不满意”。
城市环境则更突出，由于城镇化速度加快，城市规划、住房建设与基础设施等滞后，城市还是脏、乱、差、挤。住房短缺、绿地不足、建筑简陋、景观俗套、“三废”污染又加上噪声、视觉污染。上海还有几万户人均不足2平方米
的困难户，几十万个煤球炉和马捅。北京市内仍有600万平方米明、清时代留下的破旧危房，约有20万户、70多万人居住破烂危旧房。北京绿化经多年努力，人均绿地已增到6平方米，但距联合国人均60平方米的目标，差距还很大。
华沙已达77.7平方米，平壤也有47平方米。北京迄今仍有不少园林古迹被占，50多处王公花园只剩37处。城区四合院胡同文化景观与古都风貌已是支离破碎。再也不能搞“破坏性”建设了。著名科学家钱老不久前指出:“北京市兴起一座座长方形高楼，外表如积木块，进到房间，外望一片灰黄.见不到绿色.连一点点兰天也淡淡无光，难道这是中国21世纪的城市吗?”他向建设界提出:应发挥中国园林建筑的优良传统，把整个城市建成一座超大型园林，或称之为“山水城市”。
保护、恢复、发挥北京古都面貌，是全国人民、全世界华人的期望;房地产部门任重道远，为改善我国人民居住环境，提高人民生活水平，任务极其艰巨，我们应该把握好这个方向。
2.3.建议:重视住宅建设、走生态化之路
住房建设事关广大人民安居乐业、社会安定之大计，不可忽视。从我国居住环境的现状出发，跟踪世界发展的新趋势，我建议:住房建设要走生态化道路。去年联合国《环境与发展》大会上，各国首脑一致通过的《里约宣言》，宣告人类必须与生态环境和谐共处，以保证人类社会得以“持续发展”。生态文化、生态消费已成为新潮流。塑造新型人工生态系统，满足人们“生态文化”的需求，已是世界的新趋势。世界住房日也提出“持续发展住所”的主题。我们住房建设应当选择有利于生态环境建设的方向，走生态化的道路。初步设想是:
（1）居住环境要“清洁、安全、方便、安静、舒适、美观”，满足“生态文化”的要求。
（2）多建“生态型”住宅，如利用太阳能、沼气，废水回用、立体绿化·生活废弃物采取生态技术，变废为宝。
（3）建筑景观要发扬民族风格，体现地方色彩，美化环境，宏扬传统居民文化。
（4）屋内布置、装饰、色调、采光等讲究艺术，满足人们对“自然美”的追求，有益于身心健康。
（5）公共设施配套齐全，尽量采用新材料、新工艺、新技术，清洁生产、文明施工。
3.房地产公司定位策略与居民居住需求
3.1目标市场的确定。
不同经济地位的居民具有不同的需求意向，从宏观上讲，住宅供给应力求多元化、多层次，以满足这些需求。具体对每个房产商而言，应进行大量市场调研，从国家政策和自身财力、资源等方面制定合理的开发计划。国外大型房地产开发商，为了在土地费、造价和经营规模上发挥优势，多倾向于在城市周边新开发区内大批建造设计统一的住宅群、买主多为技术性工人、白领职员的中等收入家庭。小型开发公司热衷于在高级住宅区内建造高档私人住宅，占领高层次的房地产市场。正确的市场定位，能使物业适销对路，加快资金周转。
3.2区位选择。
绝大多数房产商都要考虑地段因素，并从交通、基础设施等方面加以改进，但却忽视了居民的社区价值观。国外有句谚语“世界上没有相同的住房”，即是说既使住宅质量、地区价值相同，不同家庭居住也有不同的使用价值。居民在长期的城市生活中，形成了自己社会活动网络和自己的“区位”价值观。国外研究表明，无孩期的年轻夫妇，收入不丰，追求精神享受，往往租用市中心附近的公寓;育孩后期，为保证有良好的居住和学习环境，往往选择较好的郊区住宅;到老年时，为安全和避免孤独，又返回中心城居住。因而，没有所谓绝对的地段价值。地段价值从营销角度看只是个相对概念，表明城市发展的整体趋势，既使较差地段的住宅，面对纷繁的居住需求，仍有它的市场，关键是房产商的眼光和应变能力。
3.3价格定位。
住宅价格，由成本、利润和税金构成，不同房产商实行不同的定价策略，无论采取一次性付款的优惠策略，还是先低价后高价，显示上涨的诱导策略，总之要真正实现价格，必须考虑居民的消费结构和支付能力，我国城市居民仍处于低水平的居住状况，扩大居住面积、改善住宅设施仍是最紧迫的需求，房地产商应谋求与政府、金融单位合作，确定适中价格，实行灵活的付款方式。
3.4广告定位。
房地产的广告诉求应谋求“专一”，针对不同的消费群体，确定有效的诉求方式，同时做到完成物业销售时树立公司形象。良好的公司形象，将是企业的无形资产，带来持久的利益。居民选择住宅时依赖于正式的信息来源（报纸广告及各种媒介的传播）和非正式的信息来源（亲戚朋友间的传播和择居者本人的走访），因而将自己的品牌形象植根于公众中，才能立于不败之地。
参考文献：
[1]卢铿，关于文化与地产之间关系的探索，中国房地产报2003年
【关键词】房地产开发；项目工程；管理体系
引言：近几年来，随着国民经济的发展和人们消费观念的转变，房地产行业顺理成章的变得炙手可热，商品房、住宅、和公建设施的开发建设遍地开花。项目工程管理是房地产开发中非常重要的部分，代表了地产公司的建设管理水平和项目运营能力，需要受到各方的重视。
1. 房地产开发工程管理概述
房地产开发工程管理体系并不仅仅指的是建筑物的施工和建设，对于现代房地产市场而言，工程管理体系包括了项目的前期规划设计、施工建设和后期的工程管理等，涵盖了技术、资金、人力资源和项目工程的管控，关系到了地产公司的实力和项目的经济效益和质量。
1.1 房地产项目工程管理主要内容
房地长项目的工程管理主要包括以下三部分：
（1）项目前期运营管理
地产项目的前期管理主要包括项目的评估测绘、可行性分析、计划和法定图则的编制、建筑主体规划设计、协助报批报建等，工作量较大。由于涉及到的内容较多，且专业化程度较高，时效性强，因而多数地产企业会将此类项目外包给测绘评估公司、设计院等合作单位完成，部分较大的地产企业甚至会培养自己的专门人才和机构。
尽管如此，项目前期运营管理关系到项目的顺利开展和可行性，需要地产公司委派较有经验的总工程师进行监管完成。
（2）项目施工管理
地产项目施工管理是最为人们所熟知的，包括施工现场管理、资金调配、采购、安装造价预算、人力资源等方面的管理。项目施工现场较为混乱，不可预测的情况较多，需要管理人员控制好施工进度和把握好整体项目进展。
（3）后期管理
项目后期管理包括项目的收尾、对销售等部门的配合工作以及工程不足之处的修补等。后期项目管理较为简单，以配合工作为主。
1.2房地产项目工程管理的意义
建立房地产项目工程管理体系，其目的在于对房地产的施工建设管理规范化和程式化，从而满足市场和企业自身发展的要求，提高企业的运营管理水平和经济效益，保证项目按时按质完成，从而达到效益最大化。
1.3房地产项目工程管理的现状
由于房地产行业的特殊性，虽然房地产市场如此繁荣，但整体的房地产管理仍是粗放型为主，管理较为混乱和随意，缺乏对专业人才和规范化操作的重视。随着社会分工的逐渐细化和行业的成熟化，房地产开发管理也必然面对着升级和改造，以满足市场发展的要求。
2. 房地产项目工程管理存在问题
房地产项目管理体系并非新鲜话题，但一直以来都未曾真正受到企业和有关部门的重视，许多地产企业从未曾正视该问题，而一味追求效益最大化，最终为房地产公司的管理和项目的质量都埋下隐患。
2.1 管理体系缺陷
当前的房地产公司普遍缺乏对管理架构的重视，项目管理人员中缺少经验丰富的总工程师和职业经理人，也没有一批专业和财务、安装造价、人力资源和法律等人员作为后盾，导致管理混乱而被动，人力物力不能得到最大效果的发挥。
同时，由于对项目工程管理的不重视，导致项目问题频发，导致诸如项目本身潜在问题未能及时发现和解决、设计和施工有缺陷、未能如期完成任务等。
2.2 资金管控问题
事实上，房地产的开发阶段需要高额而连续的资金投入，如何调配和利用有限的资金便成了大部分民营地产公司面对的最主要的困难。资金是房地产项目的命脉，资金短缺乃至断裂对地产项目的影响是致命的。
2.3 工程进度控制不当
工程进度控制不当表面原因是受到客观因素影响，而更深层的原因往往是该项目的管理节点控制不当，项目计划编排不符合实际情况、管理人员未能及早对各种潜在问题进行发现和控制而引起的。
2.4 现场管理混乱
不少地产公司都放任施工现场的混乱管理，无形中为自己造成了不小的损失。混乱的施工现场管理增加了施工材料和资源的浪费、施工设备的损坏率和施工工作效率及质量，不但造成资金的不必要浪费，也会影响工程的质量，甚至因此而发生事故意外，造成工期延误。
2.5 人员流动性大
人员流动相大对地产项目的影响是潜在而危险的。由于地产开发建设周期较长，非常需要对项目本身了如指掌的员工，若地产公司工程管理当中人员流动性很大，不但会影响到其余员工的工作积极性，也迫使企业不得不花费更高的成本培训新员工，为企业增加了负担和沉没成本。
3. 完善工程管理体系的手段和措施
通过对房地产开发公司项目工程管理的现状分析，我们可以得出结论，目前房地产行业的工程管理体系并不成熟，还有很多地方需要完善和修正，笔者将就如何建立和完善房地产开发工程管理体系提出几点看法和建议。
3.1 人才管理
工程项目管理不同于其他职能部门，从其自身的专业性角度来看，必须要有资深的总工程师带头管理，在技术问题上把关，以保证项目编制和实施的可行性和正确性。房地产开发流程复杂，需要许多的专业人士配合，尤其是对于工程师的吸纳和管理，对项目本身非常重要。
由于项目开发时间并不短，少则一年半载，多则甚至时间跨度长达十多年，因而，健全完善的项目工程管理体系离不开稳定而高质量的工程师队伍。地产工程师类型很多，包括建筑师、规划师、安装造价工程师、预算工程师、结构工程师、给排水工程师等，正规的地产公司必须配备齐这类专业人员，由他们对项目的进度和质量进行操作和把关。
3.2 外包项目管理
房地产项目开发中涉及到许多的技术外包，如测绘评估、规划设计、法定图则编制、建筑施工单位等，虽然是外包项目，但每一步环节都对项目的开发极其重要。
在选择合作单位上，应当综合考虑乙方的资质和经验、能力等。以设计院的选择为例，能力较强的设计院能够给予甲方很多的帮助，为甲方编制更有说服力的法定图则、争取更有利的容积率等。对合作单位的慎重选择，可以提高整体项目的水平和质量。
3.3 施工现场管理
对于施工现场管理，我们可以通过划分工作区域，建立工作记录和仓储管理台账等方式，动态管理施工现场，使得不同部门能够同时进行各自的工作而不受干扰，也有效的管理了施工物料和器械。
3.4 施工进度管理
在编制项目计划当中，管理层人员不能不顾实际情况胡编乱造，使得计划书空有其形而根本无法具体操作。把握好项目管理当中的每一个节点，如报批报建、环评等，根据实际进度不断调整，把握好施工当中的整体情况和操作环节，从而保证工程的进度和节奏。
3.5 项目质量管理
为了提高项目的质量，越来越多的企业开始引进各类的质量管理系统和质量管理标准。地产企业应当根据国家和省市政府的相关规定，达到既定的质量标准要求，并协助做好工程验收工作。这样不但能够有利于地产项目的最后通过，也能够保证项目工程的质量。
3.6 规范化、制度化管理
大多数地产公司未能实现规范化和制度化管理，建议地产公司的项目管理部引入规范的操作系统，程序化操作各个步骤，保证操作手段的规范和正确，从而提高工程的效率和质量。
4. 小结
房地产行业中的工程管理体系复杂而作用重大，不但体现着所在企业的工程力量和水平，也直接关系到项目工程的质量安全和经济效益。身为管理人员，我们应当对工程管理体系提重视程度，通过人才培养和体制建立等方式完善和规范工程管理体系，最终提高企业自身的经济效益和社会声誉。
参考文献
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