时间：2022-04-30 11:13:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国内企业；成本；控制
随着市场竞争的日益加剧，传统的成本控制已不能适应现代企业发展的需要。有效的成本控制才是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。成本控制不仅仅是单纯的压缩成本，而是需要建立科学合理的成本分析与控制系统，面对我国国内企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要真正实现有效的成本控制，必须用更加科学的成本管理方法。加强成本管理，不但要强调现代成本管理观念，更要从根本上改善企业成本状况。国内企业管理水平的高低，不但对企业的生存发展有一定影响，而且对增强我国经济实力，促进国际化进程，也具有重要的意义。
一、国内企业成本控制管理普遍现状和分析
到目前为止，国内企业成本控制管理虽取得了长足的进步，但和欧美企业的管理做法相比，还是差距较大。主要表现在以下几个方面：
（一）国内企业成本控制管理的理论研究滞后
成本控制管理方法的研究都是针对单个成本控制管理方法的，局限于企业内部；缺乏战略管理的思维、方法之间联系的研究，只注意生产过程的成本控制管理，忽视供应过程的成本控制管理。不能形成系统的成本控制管理方法体系。实践中，思想保守、技术更新滞后、缺乏技术进步和管理创新的机制。成本控制管理方法的应用缺乏联系，比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本控制管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
（二）国内企业成本控制管理观念落后
国内企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。
现代化跨国集团企业在成本管理上，注重策略成本管理和价值链分析，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
（三）国内企业成本控制管理主体的不明确
长期以来，国内企业管理者普遍存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。
现代化跨国集团企业责任中心比较明确，大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非国内企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比国内企业要清晰得多。现代化企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心和利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。规范的转移价格有利于真实反映各个责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。
（四）国内企业成本控制的不完善
现在相当一部分国内企业对内部控制的内涵还不十分清楚，内部控制制度很不完善，认为建立了内部各项管理制度就是内部控制制度，而没有建立真正意义上的监督制约机制。各项经营环节和岗位没有建立起规范化的操作程序，工作透明度不高，一人办、一手清的情况相当普遍。偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本控制管理中违纪违规总是久禁不绝。
现代化跨国集团企业比较重视企业成本的内部控制,在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合企业规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效使用；第五，企业经营目标的保障措施。由于现代化企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。
二、国外现代化企业成本控制管理对我们的启示及发展方向
通过比较可以看出国内企业成本管理中的差距。大的方面讲：“地球村”和“世界制造业基地――中国”要求国内企业适应国际化进程需求；小的方面讲：“自身生存、发展、市场竞争”的需求，都促使国内企业必须改革、完善现有的成本控制管理系统。并吸收现代化先进的成本控制管理方法，正确把握成本控制管理改革的方向，才能适应形势发展要求。
（一）树立企业成本控制管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统观念，将企业的成本控制管理工作视为一项系统工程，对企业成本控制管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本控制管理方法体系。
为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全过程的要求，就会涉及到产品的技术成本、后勤成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使国内企业在激烈的时常竞争中立于不败之地。
在市场经济条件下，国内企业成本控制管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为国内企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、机会成本、重置成本、可避免成本、未来成本等等。在国内企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以不免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
（二）提高企业领导者成本控制观念、实行全员成本控制管理
企业管理关键是人的管理，领导者在企业中起着决定性的作用。成功的企业家必须具备较高的综合素质，强烈的成本控制管理意识就是一个管理者应具备的基本素质。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大影响，一般心中无数。因此，加强成本控制管理首要工作在于提高广大职工对成本控制管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。在日常成本管理中，运用各种可能的手段，提高员工的学习兴趣和，培养员工的成本意识、质量意识、品牌意识和竞争意识，形成全员参与、共同控制、不断提高员工素质的良性循环局面。努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制：这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（三）引入先进的成本管理方法和手段
总结我国成本管理的经验和方法，如：全面预算管理。引进国外现代化成本控制管理方法，相互融合，发展提高。由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的利用差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业方法、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如建设新的企业等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的，应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方法。总之，为了完善发展国内企业的成本控制理论，借鉴欧美成本控制理论与方法，从而探索并形成一套特色的国内企业成本控制管理体系。
（四）提高企业的创新精神，提高科研成本的转化率
国内企业要有创新意识，要与我国国情相结合，过去较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，这是科研成果转换的动因。二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键，也是成本降低新捷径。这就要求在观念上实现“两个转变”：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比，增强成本和效益观念；二要注意形成优势领域和拥有自主技术，提高成果竞争力的重要因素，并且实行科工贸一体化、产学研设计共同合作，形成科技成果转化为现实生产的“绿色通道”。
（五）建立企业科学动态的成本控制管理体系
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展、环境的变化而不断变化，因此不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式。企业要建立科学的成本控制体系，必须引进一些先进的成本管理思路，以事前预测、事中控制、事后防洪为中心形成全过程的管理规范和控制制度。从整体上应当建立决策体系、控制体系、核算体系、考核体系和监督体系。另外，还需要建立成本预警分析制度。只有把企业内部结构和外部环境结合起来，从企业竞争的环境出发，才能对企业内部的价值链、竞争对手的价值链、企业所处行业的价值链做出分析，建立有效整合的成本管理模式，从而以适应形势发展的需要，使企业获得竞争的战略优势。
参考文献：
1、孙茂竹,姚岳.成本管理学[M].中国人民大学出版社,2003.
2、王利娜．我国企业成本管理创新的几种模式[EB/OL].hbrb.省略/20020510/ca136464.htm,2002-06-25.
关键词：工程监理；预算；成本控制；管理
随着市场化的进程和监理市场的完善，监理公司之间的竞争日趋激烈，利润空间也越来越小。例如国内某知名监理企业，虽然近年来企业品牌稳居国内第一，专业技术水平也一直名列前矛，但面对众多竞争的同行业及喜好以低价中标的市场，也感受到强大的经营压力。虽然近年来也在关注预算与成本控制的管理，但因为种种原因，仍没有达到理想的效果。笔者结合自身对监理企业的了解和近年工作经验，作一些加强预算与成本控制管理方面的论述，供同行们参考。
一、往期预算与成本控制中存在的问题
(一)项目负责人对预算认识不够，认为纯属财务行为
在预算过程中，项目总监普遍认为预算与成本控制纯属财务行为，因而在预算时常常趋向于为了完成财务发给的预算表格，上报的预算数据也与实际有差距，所以预算管理趋向于表面化和形式化。
(二)财务审核预算不全面
财务人员对预算的审核往往只是从总体上审核各个绩效指标，忽略根据各个项目的工程特点、地域区别、人员配置等细节问题，审核项目的各个成本明细科目预算的合理性。
(三)预算执行过程控制不足
1.项目总监对预算认识不够，不能在成本控制中起主导作用；
2.财务监管不足，忽略对过程中费用的监控和反馈，导致很多费用超支，甚至总体费用超支而没有采取一定的措施。
(四)忽略预算调整与反馈工作
对于预算与实际成本的对比，没有及时反馈和提出合理性建议，没有定期调整机制。
(五)预算管理制度不完善
预算制度中没有对预算流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体描述，没有完善的预算管理制度。
二、加强预算与成本控制管理的对策
(一)知已知彼，深入了解工程监理行业的组织架构和业务性质
监理行业属于咨询类服务行业，主要为业主提供专业的技术服务，为工程质量、安全、环保、进度及工程费把关，对工程潜在风险进行预警。监理行业是技术类咨询服务业，主体是具有专业技术的人才，即总监、总监代表、监理师、员(监理员、安全员、见证员、测量员、资料员)等，人工成本占总成本的一半以上。监理行业的成本大体为：员工薪酬、社会保障费、职工福利费、材料仪器费、折旧费、业务招待费、办公费、邮电费、差旅费(包括市内交通及外地出差机票、住宿、伙食等)、业务费(涉及的检测费用，协作费用)、修理费、房租物业费、劳动保护费、能源费、教育经费、工会经费以及相关税费等。
(二)完善预算管理体制
对上年度预算和成本控制过程中的优、缺点进行总结归纳，结合公司战略规划和市场发展的特点，与各相关责任人沟通探讨，对预算的流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体规定，并充分考虑外地区域性项目的特点，对同等条件下的项目预算执行统一标准，确保公平、公正，制定科学合理的预算管理制度。
(三)预算数据编制过程中注意问题
1.编制前沟通，正确认识
预算与预算相关责任人会议沟通，对预算制度和预算表的内容进行详细说明和培训，解答预算编制人的困惑和疑问，使他们正确认识预算与成本控制的重要性，理解并支持公司预算制度。
2.预算编制流程
项目部：总监编制监管副总初审财务审核总经理审批职能部门：部门负责人编制分管领导初审财务审核总经理审批
3.财务人员对预算的审核
(1)财务人员根据往年项目实际发生数据，结合本年度项目工程结点，业务性质，地理区域，人员配置，人工成本增长率等(包括社保、公积金等基数的每年调整)审核预算的合理性，及时与相关责任人沟通调整预算，以达到预算合规合理性。
(2)审核总指标和各个成本科目的预算。根据绩效合约审核预算的几个主体指标，如：主营业务收入、年度新签合同额、净利率、应收账款比率、人均产值。根据往年各个科目实际发生的成本，审核本年度上报的预算。特别关注预算与实际差额较大的科目，并按公司预算制度规定的指标比率审核预算是否超标，如职工福利费指标、业务招待费指标、工会经费指标等；
4.签订年度预算责任书
对审批通过的年度预算，相关责任人签订年度预算责任书。
(四)预算过程中的成本控制
1.充分授权，收放有度
预算责任书签订后，需对项目负责人充分授权，发挥他们的主观成本控制意识，调动项目负责人工作积极性，提高管理效果。
2.月度对比、分析表，季度调整，半年通报
企业财务部门根据财务入账数据，出具职能部门、各项管部和项目部预算与实际对比表，月度费用明细账，分析报表，便于各负责人对预算的执行情况作及时了解。设置预算预警指标，对于接近预警数据的科目，及时提醒相关责任人。对于季度报表中，实际与预算差距较大的科目，与项目负责人一起分析原因；对于国家宏观经济或不可预见性因素，导致超支，应根据实际情况给以适当调整；对于可控范围内的超支，对项目负责人给以预警，要求其加强控制。对半年度预算执行情况，进行全公司通报。
3.考评访谈，保障工程质量和职工的合法权益
严禁为了确保预算执行，刻意减少项目费用开支，做有损职工利益及工程质量的事情。所以，对项目执行预算的管理必须与项目职工对项目总监的评价和项目监理工程质量的评价相结合起来。对于职工反映强烈的要进行全面检查，及时处理。可以采取考评人员定期访谈职工，技术质量部全年检查汇总，业主反馈意见三方面相结合，作为评价意见纳入年底对项目负责人的综合考核，与年终薪酬绩效挂钩。
(五)年度预算
总结，奖惩分明年终对预算执行情况进行汇总，并全公司通报。对于预算节约和超支的项目负责人进行奖励和惩罚，并与年终奖金挂钩。
三、总结
总之，加强监理企业的预算与成本控制，实现企业预算的合理化管理是必然趋势，亦是企业为了加强内部财务管理和控制，提高企业效率和市场竞争力，实现企业价值最大化的管理机制。
财参考文献：
[1]刘立明.公路工程监理企业的财务预算制管理探讨[J].交通财会报刊，2011，12(293).
[关键词]机械制造；成本控制；成本管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.093
成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。
1 机械制造企业特点及其成本控制特点
1.1 机械制造企业的特点
目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为：
（1）产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。
（2）工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。
（3）物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。[1]
1.2 机械制造企业成本控制的特点
（1）可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。
（2）全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。
（3）连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。[2]所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。
2 机械制造企业成本控制管理现状分析
2.1 成本控制管理意识不强
一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制；一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制；一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。
2.2 成本控制管理标准不实
国内大多数机械制造企业的确通过ISO 9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何？很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理；一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用；一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。[3]
2.3 成本控制管理信息化程度低
机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面：一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中；另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。
3 强化机械制造企业成本控制管理的措施
3.1 树立正确成本管理观念，完善成本管理制度
成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向；需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。[4]
3.2 加强材料、人工、设备等方面的成本控制
考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。[5]
3.3 加强生产现场控制
以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。
4 结 论
结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。
参考文献：
[1]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014（4）：143-144.
[2]滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）：127.
[3]李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式[J].中国科技纵横，2010（15）：239，250.
一、ERP在企业的广泛使用
但是在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台,除了提供全套的物流解决方案,监控和优化企业的整个生产流程外,ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。目前国内已经有相当数量的企业开始运用ERP进行成本管理。ERP的一个重要特点是集成性,该特性使得在ERP平台上工作的人们用一个声音说话,他们所面对的是一套源头唯一而且准确的数据。例如在SAP-ERP的成本管理系统中,所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统,用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点,成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来,并可采取措施去纠正。
ERP是将先进的管理思想用信息化的平台表现出来,它在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程,更重要的是企业管理思想变革的过程。ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。同样,ERP的成本系统也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务,更多地贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
二、标准成本与实际成本的差异
当前大多成熟的ERP系统均集成了标准成本管理系统。由于ERP系统的高度集成的特性,各种因素对标准成本影响的结果需要耗费相关人员大量的时间和精力去分析,毕竟再智能的系统依然需要人的参与。
1.标准成本的差异类型
标准成本的差异的来源主要存在三个阶段,即采购、存储和生产。
采购过程的差异主要围绕订单、发票及收货环节的不配比造成。理论上三者的各要素应当一致,但事实上除了采购价格和标准成本的人为设置的原因之外,由于其他各种原因造成的差异因素千差万别。为便于控制主要因素,价格、发票、标准等差异几乎成为标准的设置。
理论上存储是静止的,但由于各种原因,实物与账面的差异始终存在。物流过程中,任何存放物料的地点都存在账实不符的风险。
生产环节可能由于各种原因造成的实际用料和物料单的不符,人工和制造费用也会由于标准费率与实际的偏离造成差异。
2.差异的分析控制
只有充分把握差异的来源和成因,才能从根本上分析成本的差异,并采取有效的手段控制成本减少异常的差异出现,以保持存货和成本的真实性与合理性。
采购环节的差异始终围绕订单、发票、接收三个环节产生。对于采购环节的差异,采购部门应逐月搜集相关信息,找到问题的根源加以解决。针对采购流程的全部作业活动的关键点实施跟踪控制,加强信息流的准确性和及时性。例如针对采购订单的下达和传递过程,应搜集采购员下达的订单信息和供应商收到的信息进行分析。通常由于控制的薄弱造成下单错误(数量、单价、单位、货币等),或者由于供应商的疏忽造成处理错误等。同时由于供应商用错误的订单信息会造成相应的发票,出货的错误。而事实上供应商财务人员的疏忽,以及发货的错误,同时接收人员的大意,都会造成差异的产生。如果追溯采购差异,上述所有环节均可能成为问题的根源。所以相应的控制流程必须清晰而且有效。采购部门应在财务部门的配合下,考核差异到订单,加强对于这些控制点的控制,加重在考核指标中的权重。
存储环节通常会由于公司管理的漏洞、库管人员的疏漏、物料价值的重估、BOM问题等造成差异产生。ERP系统中的记录的物料信息和实际的盘存差异,应由责任人员书面提请报告并批准后相应调整库存。由于物料价值重估产生的差异应用后进先出法在存货成本和销售成本之间进行分配。BOM错误会造成存货数量和价值的错误,制造企业应对BOM结构和版本进行审核和控制,避免由此造成的差异。
制造环节的差异通常由于BOM的错误、库存、订单错误、领料等造成各种异常差异和成本波动。公司应对生产订单的差异原因进行分析,并由生产管理人员牵头组织相关人员对差异原因进行剖析,找出原因并采取措施。
由于ERP系统的高度集成性,任何上游的异常业务均会造成差异的产生。公司应标准化各操作流程,加强对系统录入信息的质量控制,并采取差异负责制由责任人对差异负责,逐步从源头减少差异产生的几率,使得标准成本真正成为企业管理的利器。
三、举例说明
关键词：物流成本；控制；制造企业；管理
一、中国制造企业物流成本涵义及管理现状
物流成本的涵义是指物品在一定空间移动的过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。而制造企业中的物流成本主要是指制造企业为了其自身生产、销售等过程中所发生的运输、输送、包装等方面的成本，这些成本一般是以制造企业的物流控制的整体活动为控制对象，是可以为今后企业其他方面成本控制打下良好的基础。制造企业物流成本的具体内容包括供应、仓储、搬运和销售环节人员的薪酬与福利；生产材料的采购费用；销售费用以及仓库、设备的出仓费以及折旧费等。对物流成本进行管理是制造企业降低成本、提升效益的根本途径。物流成本管理的涵义指的是根据成本的定义和性质去控制以及管理物流，通过成本的控制手段来管理制造企业的物流，从而增强制造企业物流业务以及整个企业的经济收益。
中国的制造企业历经近些年结构上的调整，从管理方法到技术上都进行了一些列的变化，基本上在市场经济的背景下可以拥有一定程度的市场生存能力，同时也具有了一些与国内、国际上区域性的竞争优势。目前，中国工业现代化的脚步前进的飞快，加上全球经济环境的复杂以及中国加入世贸组织等经济环境的背景下，中国制造企业所面临的外部经济状况以及市场经济的需要，一会会加速中国制造业的快速发展。目前中国制造业的改革发展已经不再是传统的资源型的扩张了，是将其制造生产的模式进行调整。制造企业更加重视产品从大批量少品种转向多品种小批量转换，有的也转向进行大规模定制的生产模式。这样就可以更好的配合市场经济向买方市场进行转换。这样制造企业的成本控制以及整个企业的管理技术都可以进一步的创新进步，例如有的企业采用JIT准时生产的计划，有的企业采用MRP进行物料的安排计划，也有的制造企业采用0库存的计划，另外还有大部分制造企业采取ERP的方法来加大企业生产成本以及综合管理的力度。制造企业的这些做法都是为了在企业自身的发展构成中将成本更好的控制在一定限度内，进行规模性的可持续发展。
目前中国制造企业以及国际制造企业之间的竞争越来越激烈，这些竞争本质上还是价格，即成本的竞争。中国制造企业近年来的物流平均成本约占中国GDP 的16.9%，同全球的平均值12%相比，超出将近两千亿美元的成本，可以看出中国与国际的差距还是相当大的。从库存情况来看，中国制造企业产品的一般周转周期为35到45天，而国外一些成功制造企业的产品库存时间不超过10天。中国制造企业大多愿意运用自己企业的车队来运输货物，但货车空载率竟高达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。
二、中国制造企业物流成本控制管理存在的问题探析
近年来，中国制造业的物流控制管理状态应该是正处在由配送实物向一体化的物流成本控制管理的过渡阶段。根据以上对中国制造企业物流成本涵义的阐述以及物流成本控制现状的分析，可以总结出其存在的问题如下：
1.缺乏现代物流成本控制管理意识
因为中国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低制造总成本、增强企业市场竞争力的重要途径，因此可能没有进行很好的成本控制管理，很多企业和管理者都缺失现代的物流管理控制的理念，就对物流成本控制的合理化产生了消极的影响，使得一体化物流控制的应用比较难推进，最终可能难以使制造企业的物流管理水平和物流成本控制水平得到有效提高。
2.制造企业物流供应链成本较高
首先是采购成本较高。大多数制造企业通常要用销售额的50%来进行原材料和元器件的采购，因此减少采购成本可以给制造企业带来较大的利润。其次是运输成本过高降低了物流的效率。石油价格居高不下以及受物流热影响，导致了运输成本很难降低；同时在制造企业中，呆滞物资库存量比较大就会占据大部分仓库空间，保管、储存和时间都需要费用，从而造成存货成本比较高。
3.物流的信息化水平不够高
随着信息技术的进步，各个国际化、现代化的企业都争相将信息技术应用于各个企业控制管理活动的环节，以达到资源的优化配置目标，并增强制造企业的核心竞争能力。而中国的制造企业在物流信息技术方面的应用还不够高，对现代物流的很多先进技术的应用程度很低，很多制造企业物流信息化程度都比较滞后，这将会制约制造企业物流技术水平和管理水平，导致物流技术与物流成本管理水平与发达地区以及成功制造业的物流水平有很大差距。这就会阻碍了制造企业物流成本控制的进行，同时也是中国制造企业物流成本控制管理不良的重要因素之一。
三、中国制造企业物流成本控制管理对策建议
中国制造企业的物流的综合发展首先应该关注制造企业自身的发展状况，另外也很重要的一点就是不能忽略现代物流整个行业发展的进程。近些年来，伴随着中国市场经济的不断发展，中国的产业结构也在不断的进行升级和改革。其中制造企业与现代化物流之间的联系彼此都获得了一定程度的加强。中国的制造企业物流水平进一步提升要归功于制造企业对物流成本进行了很好的控制和管理。由于制造企业的物流成本控制管理是伴随着物流管理的发展而发展的，因此对于制造企业来说，其物流成本的控制就是与其发展紧密相连的，同时也必须要持续进行的一项长久管理的工作。本论文针对中国制造业物流的成本控制管理提出了一系列对策建议如下：
1.构建一个制造企业物流成本的财务核算体系
会计制度在制造企业物流成本控制方面可以起到很重要的作用。制造企业可以根据自身涉及的物流活动分类编制其成本控制相关的科目，而不是以往将物流成本的各个科目直接分摊到成本核算的不同会计账户里。如果这样进行各个项目的统计，同时运用目前很热门的作业成本法进行物流成本核算，那么物流成本核算的体系将会更加合理和科学。同时，需要构建一个长期的、系统的物流成本财务核算体系。
2.加大制造企业物流综合成本的管理控制力度
（1）进行物流人工成本的控制。物流人工费用的超支一般都是因为实际用工数额超过预算导致的，因此制造企业应该在用工数量方面注意控制。应该有针对性地降低一些工序的消耗量，以便能够实现控制物流成本的目标。同时，应该以劳动生产率为重点来制定人事安排，或者采取与物流从业人员签定定额承包合同的方法，根据自动化供应的方法来形成用工标准化以及减少用工数量的目标。
（2）采取有效控制委托物流费的途径。这种途径可以指定一个物流外包最低价，将货源信息给很多各不相同的第三方物流公司，运用竞标等竞争的途径来决定要价最低，而且服务水平能满足企业要求的物流公司来进行合作。另外还需要熟悉物流市场行情的变动，设置专门的物流专员来进行物流市场信息的统计和整理，运用熟练的行业知识来控制成本。同时，也需要加大外包业务计划的管理力度，尽量降低物流的环节，进行合理安排以及尽快完成。
3.优化制造企业物流资源的配置
物流设备的投资是用来提高物流工作的效率，最终可以减少制造企业物流的成本。制造企业在优化物流资源配置的时候，不许得关注配置设备和资源的经济性，最好是通过机械化、自动化的方式避免设备的持有成本，同时也可以减少物流的成本。另外，还应该对制造企业的物流运输的业务成本进行核算，分别进行成本对比，只有当外包之后的成本低于自营成本，且运作效率和服务水平能得到保障的时候，才需要将这个物流业务外包出去，这样才能减少成本。
4.对制造企业物流成本采取综合的控制措施
制造企业物流的综合成本控制实现包括了物流成本的横向控制、纵向控制和计算机网络管理系统控制三个部分构成的综合系统。横向的控制一般是针对物流成本进行预测、计划、分析、信息反馈和决策的，它有助于制造企业在可行性分析后做出最佳的决策；物流成本的纵向控制则为物流过程的优化管理而设置的，如果需要物流过程创造价值最大化，制造企业就需要保障物流的各个环节进行最优化的配置。通过借助适当的控制方法和管理手段，将横向控制与纵向控制交织进行，以实现物流成本综合控制的最大效应。
参考文献：
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建筑工程成本主要是指建筑企业在生产经营中为获取和完成目标工程所要支付的一切代价，其中包括项目施工现场所耗费的人工费、材料费和施工机械使用费等等各项支出费用。可以说，在建筑施工企业中如果能不断加强对工程成本的控制，从而不断有效降低成本，将会对企业的发展壮大起到重要的保障作用。
因此可以说，建筑企业成本控制是建筑企业在各项施工项目管理中的一项重要管理工作，也是建筑企业工程项目管理的核心；目前企业成本控制管理的好坏已经成为了建筑企业能否生存和发展的标志性指标。
1、建筑企业成本控制管理中存在的问题
1.1施工前对项目成本控制的目标制定不科学。企业在项目施工前，造价员在测算项目的目标成本时通常只是参考建筑工程预算定额，最多再参照定额消耗量及市场信息指导价，然后就计算出工程直接目标成本。其实这样的成本测算是不科学的，是脱离了施工实际情况的；这样制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。
1.2企业成本信息混乱，财务管理水平差，成本控制不准。企业要想控制好成本，必须要对影响企业成本的各种信息统计及时有效。但是因为很多建筑企业财务管理混乱，缺乏完整的财务管理制度，导致了很多企业财务开支根本就没有计划。再加上很多企业的货币资金管理不严格，对开设的金融账户不能及时核对，对债权债务结算不精确。这些问题的存在都会导致企业成本不实和盈亏核算不准，当然最后必然导致企业成本控制不准。
1.3忽视对分包工程的严格管理，导致企业成本失控。在项目工程施工实践中，很多的建筑企业对劳务分包队基本都是采用了包工但是不包料的方式进行施工，这样就非常容易导致材料费用无法控制的现象发生。另外，很多管理不善的企业还经常出现对分包工程重复计价的现象，这样必然导致工程款超预期。再有就是还有些建筑企业考虑到分包工程的优惠价格，根本就不去进行工程预算，就连中标价格都忽视X这就给建筑企业成本控制埋下了很大的隐患，容易失去控制。
1.4项目施工过程中对影响企业成本控制的诸多因素管理不善。企业施工过程中能影响到企业成本控制的因素很多，如果对这些因素管理不善必然会增加成本。比如有的企业对建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企业工程成本中占很大比重，大约要占到60%左右。如果在实际施工过程中经常无计划地采购，就必然会导致材料的积压，从而也就必然会导致企业材料采购成本的增加。再比如，施工机械费也大约占到建筑企业项目总成本20%〇左右，如果企业不能根据市场行情和项目施工需要来采购设备，只是盲目投资来购买大批设备，也必然会导致企业成本增加。
2、加强建筑企业成本控制管理的重要性和必要性
2.1施工企业在组织建筑工程的生产过程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以发现建筑企业施工经营管理中存在的诸多缺点，也容易发现自身企业管理上的弱点，这样以来就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就能不断给企业增加财富积累，企业的利润就会更多，这样以来企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。
2.2加强企业施工项目成本控制管理也是企业提高核心竞争力，加快自身发展的必然要求。当前的许多建筑企业的成本控制工作还没有能从根本性方面开展起来，造成没有能真正开展起成本控制工作的原因主要是企业的短视行为。例如我国的房地产经济发展是后起的，又是发展非常迅速的，但是在发展初期很多的建筑企业为了能迅猛扩展自己的业务范围，采取的往往是低效率的粗放型经营发展模式。这样的发展模式下通常建筑企业所取得的实际收益要远远大于先前预算的成本。那么为了更好的发展自身，搞好科学管理，建筑企业必须要把企业成本控制管理转向精细化，尤其是做好内部管理，节约成本，创造高效益，只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，才能不断加快企业自身的发展壮大速度，也才能适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。
3、加强建筑企业成本控制管理的策略
3.1构建科学的企业资金管理制度体系，从源头上加强企业成本控制。首先，在企业资金管理上要逐步取消专款专用制度，然后按照《建筑施工企业财务制度》的指导要求将建筑企业的所有资金来源只是划分为所有者权益和负债两大类别，这样就能使产权关系更加明确，就能彻底反映企业的真实资产和负债。其次，为了协调好政府部门、投资者、债权人和经营者的各自需要，建筑企业必须要建立起新的能够真实反映建筑企业偿债能力、经营能力和获利能力的企业财务指标评价体系。再次，当前建筑企业必须取消掉所谓的临时设施包干基金，劳动保险基金，技术基金以及施工机构调遣费等特种基金管理制度。然后将建筑企业在施工生产过程中产生的临时设施和劳动保险等收人全部放到工程承包收人中来。最后，建筑企业必须要改革固定资产折旧制度，按照国家的规定选择具体的适合自身企业实际需要的折旧办法，在国家规定的折旧年限内确定企业自身的固定资产折旧年限，以便提高折旧率，另外还要取消计提大修理基金制度。
3.2从加强工程质量管理人手，做好企业成本控制，逐步建立起行之有效的企业成本管理体系。首先，故障成本、预防成本和鉴定成本构成了企业工程项目质量成本的主体，所以说，如果建筑企业能够一次性完成合格的建筑产品就是能有效降低企业成本。所以建筑企业必须要把工程质量管理当成企业成本控制管理的重要核心。这就要求建筑企业在施工生产中严格把好工程质量关，任何条件下都必须要严格按预先设计的工程质量要求施工，坚决避免不必要的工程返工给企业带来的成本损失。其次要不断加强施工管理，以便能最大程度节约企业施工管理费。建筑企业施工项目的成本中，施工管理费也是一项不小的开支，项目施工过程中发生的管理费多少也将会直接影响到企业成本控制。所以必须要加强对施工管理费支出的控制，比如可以采用精简管理机构和减少管理层次等方法，或者采用最优化的施工方案来严格控制施工中产生的各项费用支出，以便能最大程度上节约管理费用，只有这样才能真正的做好企业成本控制管理。再次，建筑企业要严格控制施工过程中人工、建筑材料和工程机械使用等产生的费用，以便能有效降低施工项目成本。一方面通过科学合理地组织施工来提高工程项目施工技术水平，以便能节约人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通过加强采购、运输和使用等环节的严格管理来降低建筑材料消耗，节省建筑材料费用开支。另外还必须要通过加强机械设备的管理来提高机械设备的利用率，从而可以减少机械使用费维护费的支出，这样也可以大大降低企业工程成本。最后，构建项目经理项目管理目标责任制度，逐步形成责、权、利三者相结合的成本控制管理体系。在建筑企业施工项目中必须落实好项目经理的责任主体意识，同时按项目管理任务来切实落实好项目施工成本管理的组织机构几人员构成，并且严格制定相关组织机构及人员的必须承担的相应的责任，拥有的权利及应该享受到的待遇，对于造成项目成本控制偏差的必须要落实责任归属，然后及时采取相应措施进行适当调整。另外要坚持奖惩制度，不但对于考核有节约的给予奖励，而且也要对超出预算的不合理开支进行处罚。
3.3提高财务、责任成本管理人员的综合管理素质，加强合同管理。首先，建筑企业要做好成本控制管理工作，必须要大力提高财务、责任成本管理人员素质。因为财务、责任成本管理部门是企业成本控制的重要执行者，企业只有通过财务、责任成本管理部门的财务、责任成本管理工作人员才能审核企业的各项费用支出情况，然后根据实际情况来平衡调度企业资金。另外，项目经理在对各部门成本执行情况进行检查监督的时候也必须要有财务、责任成本管理部门财务和责任成本管理人员的配合，以便及时发现项目成本偏差并且采取有效措施纠正。这些都离不开有高素质的财务、责任成本管理人员。其次，建筑企业尤其是以分包工程为主的建筑企业必须要加强合同管理，坚决严格的按照工程合同进行结算，特别是对于承包合同的工程价款更要认真对待，要以重新编制的施工预算依据进行确定。施工承包合同签订的好坏可能直接影响到施工项目的成本控制，所以建筑企业在签订工程施工合同的时候时必须要透彻分析和理解合同中的每一条款，以便避免以后在结算时产生不要的经济纠纷。建筑企业还必须要指定专人负责企业合同管理，做到在工程合同履行过程中严格按照合同有关条款进行，不得擅自随意更改。
关键词：新形势；铁路；施工企业
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
物资成本控制对策铁路是国家的重要基础设施，是国民经济发展与人民群众生产生活的重要保障体系，在整个国民经济中具有举足轻重的地位。随着各类高铁、客运专线的投入运营，铁路的输送能力大大增强，铁路的输送效率不断提高。当前，由于受宏观经济环境的影响，相关信贷政策得到进一步调整，铁路施工企业在经营、施工、管理、资金流转等方面都面临着严峻挑战，在这种背景下，加强铁路施工企业物资成本控制管理，可以有效节约生产经营成本，提高资金使用效率，促进企业健康可持续发展。
一、铁路工程施工项目主要特点
铁路工程施工项目既具有普通工程施工项目的特点，又具有有别于其它工程项目的独特特征，突出表现为：规模大、施工条件差、协调任务重、易受施工地相关干扰技术标准要求高、新技术使用较广泛等特点，具体而言，主要可以归纳为以下两点。
1.铁路工程施工环境恶劣。铁路工程项目施工里程长，经过的地形复杂，施工环境相对恶劣，施工过程中易受各种不良因素的影响，而发生延误工期现象的发生同时，由于铁路工程施工线路长，通常需要多家施工单位同时进行施工，施工的组织管理十分复杂，协调的工作量十分巨大。各个施工区域会由于地理位置、气象条件、地物植被、水文特征等的不同，而对施工的组织与实施提出不同的要求，施工单位如果不能全面把握其实质，很容易在施工过程中导致一些难以挽回的损失。
2.施工单位协调任务繁重铁路施工项目涉及线长、点多、面广，管理跨度大，施工单位需要协调的任务十分繁重，有些需要上级部门进行协调的职能和任务也相应地移交给了现场施工单位。特别是对于一些新建客运专线，不仅要面对施工的组织与实施，而且要面对大量的沿线各种辅助工程要进行施工，涉及土地征用、拆迁补偿、基础设施移建等工作，这其中涉及的各方的沟通、利益协调关系处理等等工作，协调的任务十分繁重，如果协调不及时、措施不力，很容易给整个工程项目建设造成不良影响，甚至会影响工期和工程质量，因此，必须要慎重对待。
二、当前铁路施工企业成本控制现状与存在的主要问题
1.成本管理体制有待进一步完善。铁路施工企业大多采取与建筑施工企业相似的“公司+项目部”的施工管理体制，项目部是铁路工程施工的基本单元和实施基本主体，项目经理是施工组织的重要领导者具有十分大的权力。由于一些企业缺乏科学高效的责、权、利相结合的成本管理体制，没有真正建立起权、责、利相结合的科学的成本考核制度。项目经理的经营管理随意性十分大，还有的项目经理走向另一个胡同，过分追求成本控制，而对人力资源管理投入不足，不能满足优秀企业员工对自我实现、受到尊重等方面的需求，而导致人才严重流失，甚至会影响到企业的正常施工组织与推进。
2.工程物资材料管理存在漏洞。铁路对物资的需求量十分巨大，在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的七成到八成。在工程物资材料管理中存在一些突出问题，造成物资的重大浪费。一方面，在对材料进行采购时，如果不能严格按照采购计划进行材料采购，采购的随意性大，容易导致物非所用，造成材料购置费用超出预算。另一方面，由于相关采购人员的业务素质不高，不能准确把握物资材料的品质及价格，导致所采购物资材料要么价高，要么质量较差，不能满足工程施工要求，造成物资材料浪费。
三、完善施工企业成本管理的对策
加强铁路施工企业物资成本控制与管理，必须要充分调动方方面面的积极性，多策并举，重点在防控上下功夫，确保物资成本控制取得实实在在的效果。
1.建立健全施工企业成本控制体系。建立完善的物资成本控制体系，是实现成本有效控制的重要途径。要通过建立科学的成本控制问责机制，明确所有工程参与者的职责与义务，时刻做到节约奖励，浪费、超支惩罚，并强调对部门的考核，形成成本控制的合力，努力实现企业利益的最大化。要将施工环节的物资成本控制进行分解细化，增强成本控制的针对性和可操作性。
2.强化外部社会环境成本控制。由于铁路施工沿线社情、民意复杂，多穿越一些穷山恶水，施工地区的社会安全隐患十分突出，许多施工地点周边治安环境状况差，存在不同程度的黑恶势力，经常会有吃、拿、卡、要等阻挠破坏铁路施工的行为发生，有的甚至会影响整个工程建设任务的按时完工。这些外部不良因素的影响，往往会给铁路施工带来额外，甚至是超额的施工成本。因此，必须要进一步强化针对外社会环境的成本控制，加大对铁路建设沿线群众法律、法规知识的宣传教育力度，引导人民群众积极支持铁路建设；同时，要充分利用法律、政策等武器，与破坏施工环境的行为做坚决斗争，尽可能地降低施工成本。
3.加强施工全过程成本控制。加强施工全过程成本控制，就是要做到精细化的成本管理，把成本控制贯穿于施工的每一个环节，充分发挥每名施工人员的积极性和主动性，自觉参与到本控制中去，发挥好成本控制的主人翁精神，才能真正有效实现成本控制。加强施工图纸预算管理，突出计划编制的科学性，严把施工资金使用关，确保资金充分发挥应有的效益。要加强物资采购招标管理，杜绝不必要的浪费，在确保工程能够确保质量的情况下，在节约成本、提高效益上下工夫，力求通过技术革新、激发职工节约为荣的热情，提高施工的效率，尽可能避免因窝工以及停工给工程带来的损失在竣工阶段，要及时做好撤收工作，对不必要的机械设备进行封存，防止造成运转浪费。要及时清理不需要的租赁设备及房屋，减少不必要的资金浪费。在项目竣工时，及时的清理剩余的工程材料以及机械设备，最大限度地发挥工程材料及机械设备的效益。要及时跟进财务管理，加强总成本结算，搞好施工成本验收，及时解决存在的突出问题，为下一项的铁路施工提供经验。
四、结语
铁路施工物资消耗量大，加强铁路施工企业物资成本控制管理意义重大，准确把握铁路工程施工项目的特点，以及当前铁路施工企业物资成本控制管理的现状与存在的问题，着重从建立健全施工企业成本控制体系、强化外部社会环境成本控制、加强施工全过程成本控制等方面入手，加强物资成本控制管理，必将会对节约建设成本、促进铁路事业可持续发展发挥积极作用。
参考文献：
关键词：经济型酒店现状成本控制管理方式
一、前言
在旅游业快速发展的形势下，带动了经济型酒店行业的飞速发展，其作为社会生活和经济发展的产物，具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点，因此，经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性，能够让很多的消费者负担得起有着很大关系，而且与其设备的简洁完善以及交通的便利息相关。所以，在当前经济形势下，做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。
二、经济型酒店发展的现状
经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的，其主要是以“b&b”的服务模式，即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐，目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区，且起初品牌单一，到目前发展为止已有众多的品牌，比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等，经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市，其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式，发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高，其基本都是在300元以内，但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面，经济型酒店具有更大的优势，这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲，其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比，但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求，并且在消费价格方面也比较合理，因此，在此经济形势下，经济型酒店在酒店行业中占有重大比例，其之间竞争环境也日益激烈。
三、经济型酒店成本控制管理的必要性
近些年来，随着酒店市场的快速发展，经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展，自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星，经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资，当然，伴随着人们的生活质量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成为了一种消费热潮，其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《2011-2015年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明，经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位，而且仍然在继续增长，在2011年全年的酒店开业新增40%，2012年同比增长31.7%，2013年同比增长37.4%，2014年同比增长41.2%，而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然，经济型酒店的增长的同时，地方的房价及物价也有所调整，有其是租房价格，租房的成本平均年增长达到31%左右，这在一定程度上也降低了酒店的利润空间，这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战，如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要，因此，这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前，经济型酒店面对巨大的市场竞争，一方面需要做好成本控制管理工作，选择科学合理的管理方式进行规划，另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我，从而增强市场竞争力。
四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究
1、作业成本法
作业成本法也称为作业成本计算法，这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用，从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面，而不仅仅只是关心成本的结果，由作业成本的合理预算和科学的控制，能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生，同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以，ABC相比较于传统的成本控制方式，其存在很大的优势，不仅仅是在计算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的，而且，目前此方法已经在全球得到了广泛的应用，尤其是在一些欧美国家中，其发挥着举足轻重的作用。
2、标准成本控制法研究
所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析，制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法，其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本，也就是产品的标准成本，然后根据产品应该发生的成本，将其作为成本控制的依据，并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比，从而分析得出脱离标准成本的差值，继而通过对差值的原因分析，及时的采取相应的措施，减少产品成本，标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一，对企业的发展至关重要。现今，国内外的经济学家在结合经济实际状况分析，认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关，而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响，所以，一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时，需要强化对相关规章制度的建设和完善，合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则，实行人性化的管理模式，最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神，使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。
3、目标成本控制法
目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式，同时其也是目标管理的主要形式，是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中，将成本目标从企业目标的系统中提取出来，再成本目标的基础之上减少经营活动费用，同时也不影响其它的经营活动的正常开展，以其指导控制企业经营活动成本，尽可能的降低企业日常支出，促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出，它是一种减少经营成本，提升企业利润的有效方式，是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然，目标成本和目标成本控制并非一个概念，如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益，尤其是对于服务业中的经济型酒店，在做好目标成本制定的同时，不可忽视目标成本控制的管理工作。
4、全面预算控制法
全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的，把预算作为成本控制中的核心内容，建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制，其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。当然，对于一个现代化经济型酒店，预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本，科学合理的对其进行全面的预算控制，是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一，也是企业发展的必然选择，经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理，应用科学的管理方式为企业带来利益。
五、结束语
综上所述，在当前经济形势下，我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速，而酒店之间的竞争也逐渐激烈，经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一，为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客，从而获取更大的利益，经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分，以上文中对此方面进行了详细的研究分析，希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。
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1，项目成本控制管理现状
1，1责任成本控制监督不到位，效益低下
目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了。
1，2项目管理不严容易滋生腐败
施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，如果管理不严，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，一是造成大量浪费，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必须使本来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。
1，3项目部对各项合同的签订管理不力
项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象，造成经济损失。
1，4项目部材料采购，使用管理不健全
从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目部在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。
2，加强项目成本控制管理的措施
2，1建立完善的项目经理责任制和成本核算制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
2，2加强施工成本核算监督力度
作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。
2，3抓好成本预测，预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
1，1责任成本控制监督不到位，效益低下
目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了。
1，2项目管理不严容易滋生腐败
施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，如果管理不严，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，一是造成大量浪费，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必须使本来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。
1，3项目部对各项合同的签订管理不力
项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象，造成经济损失。
1，4项目部材料采购，使用管理不健全
从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目部在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。2，加强项目成本控制管理的措施
2，1建立完善的项目经理责任制和成本核算制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
2，2加强施工成本核算监督力度
作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。
2，3抓好成本预测，预控，认真履行经济合同
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。
一、计划（Plan）――实施前编制计划成本。
计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1、工、料、机费用预测
首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。
2、大临和施工措施费的预测
工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。
3、项目部管理费用预测
根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可达”成本计划。
二、实施（Do）――实施过程中成本控制
计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
1、成本控制责任制
为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。
2、成本控制原则
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”
B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、成本控制措施
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
（3）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
(4）加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。
三、检查（Check）――成本核算
成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料单、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
四、处理（Act）――纠偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。
成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。
五、总结
成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:
关键词：企业；成本管理；人工成本；财务分析；控制管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
企业的人工成本财务分析能够直接影响企业的成本控制管理工作。人工成本财务分析可以为企业人工成本的控制管理提供指导，做好企业的人工成本财务分析能够制定出相应的人员薪酬制度，有效激发员工的潜力，有利于企业的长足发展。
一、人工成本财务分析与管控
1.人工成本的概念
人工成本是指企业在一定时间段内在生产经营活动及提供劳务服务的过程中产生的直接或间接费用总和，它主要包括员工薪酬、福利、员工保险、员工工会经费、教育经费、企业的派遣与离退休人员的相关费用及其它劳务费用等。人工成本的指标分析包括平均人工成本、人工成本占企业总成本的比例、人工成本的业务收入率及人工成本的利润率等，这些指标也是企业进行人工成本财务分析时的重要参考指标。人工成本作为活劳动支出的成本，其成本中涵盖了企业相关的产品成本核算与作业成本核算，人工成本的核算需要在账目处理中进行人工成本的登记、转化与摊销。人工成本具有流动性，但是其转化与摊销的过程与方式与固定成本具有一致性。
2.人工成本管理工作的内容
企业的人工成本管理工作主要包括产品成本中的人工成本管理、作业成本管理中的人工成本管理以及人工成本管理中的标准成本控制。其中人工成本管理中的标准成本控制是指成本标准限额与实际成本之间的比较控制，该项成本控制的目的在于进一步得出企业生产经营活动创造的经济价值。人工成本的标准控制是进行产品成本与作业成本控制的基础，也贯穿成本控制的全过程，该控制活动能够实现产品成本及作业成本的限额控制。产品成本中的人工成本管理主要是进行成本的计算、归集及成本分配，该管理过程中包含一系列的成本财务计算方法。产品成本中的人工成本主要分为两大部分，即产品中的企业自身拥有的人工活劳动生成的成本部分与短期雇佣的劳务数量成本。产品成本中的人工成本管理工作具有资产性与生产性两大特性，所谓资产性是指企业人工成本财务分析中伴有的资产与财务科目变化；而生产性则是指人工成本能够在产品生产中再创造出新的产品价值。产品成本中的人工成本财务分析方式中会用到分批法、分步法、品种法，进行人工成本的核算。作业成本管理过程中的人工成本管理主要是进行企业所有运营环节中包含的人工成本管理，在该人工成本管控环节中，需要运用统计手段对人工成本各环节的相关性与消耗水平进行核算与处理，而且不同运营环节的人工成本不同。该环节的人工成本财务分析是企业财务管理中的重要部分。
此外，企业的人工成本常受到劳动生产率、企业销售规模、市场工资率及社会保障制度等因素的影响。将相关的因素进行综合考虑制定出合理的薪酬制度，有利于企业的人工成本控制管理工作的推进。
二、人工成本管控现状
当前的企业人工成本财务分析与成本管控工作中存在一些不容忽视的问题，如果不能进行有效的处理，将会影响到企业的宏观管理，影响企业收益。
1.人工成本管理市场观念淡薄
企业的市场观念不强，成本的财务分析不到位，人工成本管理意识淡薄。企业的人工成本会影响到企业的产品成本进而影响企业的竞争力，企业在人工成本管理中如不能参考市场变化进行及时财务分析与管控将会直接威胁到企业的生存与发展。
2.人工成本管理措施不到位
企业人工成本财务分析与管控工作的方法、措施不实用，人工成本核算机制不健全。企业人工成本的财务分析与管理方法将直接影响到企业人工成本的管控效果。有些企业在进行人工成本核算时不能全面的进行产品、作业等各环节的全方位成本控制管理，这就导致在人工成本管理工作中顾此失彼影响企业整个成本管理工作。
3.人工成本支付不合理
人工成本管理中还存在成本支付不合理的现象。现阶段，企业的人工流动机制尚不健全，因此企业的动态岗位管理水平较低，这也影响了企业人工成本的核算。企业人工成本管理工作中存在的这些问题要及时采取有效的措施进行完善，否则企业人工成本管理中的小问题也会发展影响企业的效益与可持续。
三、加强人工成本财务分析与管控的几点建议
1.重视人工成本管理工作
加强人工成本财务分析与管控，首先需要加强人工成本及其管理的认识。现阶段，企业的人工成本管理工作中存在不完善之处主要是因为企业对人工成本及其管理工作的认识不到位。企业应该认识到人工成本及其管理相关工作对企业的发展具有战略意义；而且企业的人工成本管理还关系到社会的稳定与员工的生活利益，人工成本管理还关系到社会财产的再分配；人工成本的管理工作还能影响企业的生产运营，有效的管理能提高企业的经济效益。
2.加强人工成本相关控制
加强企业人工成本的比例控制与弹性控制。企业要适时做好人工成本的财务分析，并根据分析数据进行一定的人工成本调整。企业的人工成本占企业总成本的比例过高将会降低企业的竞争力，当前部分企业并未对人工成本进行有效的财务分析，以致企业的人工成本比例要高于同行业的普遍水平，对企业的发展十分不利。此外还要加强人工成本的弹性控制，所谓弹性控制是指企业进行人均人工成本增加幅度的控制，将其增长幅度控制在人均增加值及人均销售收入的增长幅度以下。这样的弹性控制可以增加企业效益收入的稳定性，保证企业生产经营活动的正常进行。
3.优化人工成本结构
加强企业的人工成本财务分析，优化企业的人工成本结构。企业良好的薪酬机制可以激发员工的工作积极性，将建立合理的人工成本结构纳入企业的奖惩机制中，更能发挥工资的激励作用。企业在人工成本控制中还要注意员工薪酬的等级化，这不仅是对国家分配政策的落实，更是企业进行人力资源管理的有效措施。
四、结语
企业人工成本财务分析与成本管理是企业成本控制的重要环节，掌握有效的人工成本财务分析方法，积极进行人工成本财务分析可以为企业的人工成本控制管理工作提供指导，优化企业的人工成本结构，提高企业的管理水平。
参考文献：
