时间：2023-05-30 09:47:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、冲突的内涵及形成原因
1.冲突的内涵
对于冲突的定义，有着很多种说法。从心理学角度来看，冲突是指几种动机同时存在并相互斗争的心理状态；从人事管理的角度，冲突是个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象，因而，冲突可以说是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程。但是不同的学者对冲突提出了不同的理解，综合对于冲突的不同理解，笔者认为冲突主要包含以下几个方面内容：（1）冲突是不同主体对待客体的意见分歧，而产生的心理、行为相互矛盾和对立的状态；（2）冲突的主体可以是个人、群体或组织；（3）冲突的客体包括利益、权力、资源、目标、方法、意见等；（4）冲突是一个过程，它是在不同主体之间相互交往、相互作用的过程中发展起来的，反映了不同主体的背景和需求。
2.冲突的形成
对于冲突的形成原因进行研究，有利于管理者看到冲突产生的本质，从而更好的对冲突进行管理。在一个组织的日常活动中，存在着许多导致冲突的潜在根源。总结起来主要有以下几个方面的原因：
（1）个性差异的因素。个性是指个体对于现实中客观事物的经常、稳定的态度以及表现出来的行为方式，包括性格和气质两个方面。世界上不存在个性完全相同的两个人，每个人都有自己独特的风格。因此，笔者认为组织内部成员个性特征的差异是导致冲突的重要原因，组织内部员工对于工作的不同态度，以及行为方式的差异，使组织内部的冲突不可避免。
（2）企业内部资源的有限性。个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益的驱动。企业内部职位、资金等资源是十分有限的，这常常使企业内部出现狼多肉少的局面，组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要，势必会对有限的资源展开激烈的争夺，使企业内成员之间的冲突再所难免。
（3）价值观的差异。价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准。价值观受到家庭背景、经历、文化层次、社会地位等多方面因素的影响，价值观的差异是普遍存在的。与其他经济利益冲突不同，价值观的冲突通常不容易协调。
（4）角色的不同。组织中的个体，由于承担的角色不同，各有其特殊的任务和职责，从而产生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表现上有利害关系，所以人们在工作中对同事或上下级，哪些该做、哪些不该做，都有自己的一套看法。所以冲突常会因为角色的压力和对彼此的期望不同而产生。
（5）职责划分不清。组织内部职责划分不清容易使不同岗位员工之间产生工作推诿或随意插手，为组织内部冲突埋下隐患。研究表明，群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突；由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大；管辖范围的模糊性也增加了成员之间为控制资源和领域而产生的冲突。
（6）沟通不畅导致信息不完全。沟通是组织管理的重要职能之一，而不同的组织结构划分又会影响沟通的方式与效果。由于强调组织功能的实现，一个完整的企业组织被分割成生产、采购、营销、财务等许多部门，这种分割不可避免地导致了企业信息沟通过程中的不畅或误解，从而导致信息的不完全，造成员工或部门之间的隔阂，引发组织冲突。
（7）组织文化因素。组织文化是组织内成员共同认可的，被组织内部成员广泛遵守的价值判断和行为方式的总和。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性，鼓励彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在组织中冲突的建设性结果就会得到彰显；反之，冲突的破坏性结果就会遍布组织的各个角落。
二、管理者管理员工冲突面临的挑战
进入21世纪，管理者面对的冲突类型和紧迫性已大大不同，主要表现在以下几个方面：
1.随着员工受教育水平的提高，对知识型员工冲突如何进行管理是管理者面临的一个重大挑战
20世纪50年代，著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出知识型员工的概念，他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，而且还具有较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工冲突除了具有一般员工冲突的特点外，还有着自身的特点：由于较系统的学习了相关的理论知识，因此他们更容易与组织原有系统产生冲突；由于知识型员工多为80后员工，有着较强的个性特征，容易使冲突在短时间内激化，对冲突的管理更加困难。
2.网络与信息技术的发展，大大加快了信息的传播速度，使管理者处理冲突时不得不考虑更多的因素
信息技术的发展使员工更容易获得对自己有利的信息，使企业与员工之间的信息不对称性发生改变，而企业对于员工的了解并没有因此而增加，这使得管理者在处理员工冲突时不得不考虑更多的因素。另一方面，网络技术的发展使个人与企业的冲突更容易扩大化，增加了企业处理的难度，并对企业形象的影响进一步增大。
3.随着经济全球化的发展，企业管理者面临越来越多的因文化差异而引起的员工冲突
随着企业业务规模的不断扩大，许多企业慢慢成长为跨国公司。然而，不同国家和地区所具有的文化具有很大差异，因此企业所面临的文化冲突越来越多。这就要求企业管理者必须深入了解各种不同文化的差异，制定相应的预防机制和措施，降低文化冲突的影响。
4.随着相关法律法规的不断完善，为管理者处理员工冲突提出了更高的要求
为了进一步保障员工的利益，国家于2007年颁布了新的《劳动合同法》。另外，劳动和社会保障的相关法律法规也在不断地完善中。这些法律法规的制定和完善在规范劳资双方关系的同时，也为企业管理者处理员工冲突提供了法律框架。
三、管理者应对员工冲突的原则和相应措施
冲突管理是为了实现个人或群体目标而对冲突进行协调解决的过程。其目的就是将企业整体目标与个人或群体目标相统一。冲突管理表现为一种方法论，根据研究者提出的冲突二维模式，按照自己和他人关心点的不同满足程度，将处理冲突的策略划分为竞争、回避、迁就、妥协、合作五种类型。不同冲突策略的选择所得到的结果是不同的，对组织目标的实现和未来的发展也具有重要影响。
1.管理者处理员工冲突应遵循的基本原则
（1）正确认识冲突的作用。冲突在管理中是不可避免的，正确的解决与引导冲突可以为组织目标的实现发挥重要的建设性作用。管理者要倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平，树立以人为本的管理理念，全面了解和正确分析员工冲突的根源，在冲突的处理过程中达到合作共赢、共同发展的目的。
（2）充分发挥个人主观能动性。冲突的主体是人，企业管理者在冲突的处理过程中必须认真研究员工的心理、个性，确定冲突双方的分歧所在，合理有效的解决冲突。
（3）权变原则。权变的管理原则要求管理者在处理冲突时要因时制宜，具体问题具体分析，防止定势思维、先入为主的偏见，以达到更有效、更合理处理员工冲突的目的。
（4）公平原则。员工感到不公平通常是产生冲突的重要原因，因此要求管理者在处理冲突的过程中做到公平、公正，防止冲突的进一步恶化。
2.管理员工冲突的措施
（1）提高管理人员的素质和技能。当前笔者国组织内部的冲突很多与管理者自身素质有关，管理人员的素质和管理水平不仅影响冲突发生的频率，而且对冲突的解决效果具有重要影响。当一个管理者具备较好的技能和素质时，他能正确认识冲突，并选择恰当的策略来及时解决和运用冲突，达到员工与组织双赢的效果；而一个素质和管理水平较低的管理者可能会忽视冲突的影响，采取片面的解决方法，从而耽误冲突解决的最佳时机。管理者自身要能够包容冲突，正视冲突并积极运用冲突，同时他们也要善于与员工进行沟通，及时化解分歧。
（2）对员工的岗位职责进行清晰定位，建立完善的企业制度，促进企业内部员工公平竞争。岗位与岗位之间、部门与部门之间权责不清是引起组织内部冲突的重要原因，因此企业要进一步明确内部分工，形成完善的制度流程体系，做到人人有事做、事事有人管，营造良好的竞争环境，提倡公平竞争。
（3）建立顺畅的企业内部沟通渠道，形成员工冲突的处理、反馈机制。员工与组织之间信息的不完全常常是引起冲突的重要原因，因而建立顺畅的沟通渠道对于避免和解决冲突具有重要作用。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道，每个成员都应成为该渠道中的一个结点，同时减少信息传递的间接层次，弱化等级观念，增强沟通双方的心理接受程度。[5](P37)同时，冲突的处理过程应该是一个信息处理与反馈的过程，管理者应该注意收集员工对于冲突处理的反馈意见，以求彻底解决冲突。
（4）建立职工抱怨制和工作轮换制。建立员工抱怨制度是一种处理劳资关系的通行做法，是将公司员工在生产和经营一线环境中所产生的不满和围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷，交由二者共同组成的自主协调组织来处理，以求将冲突迅速合理解决的制度。工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，让企业员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同岗位的人员增加互相了解，促进双方坦诚交流，减少冲突。
（5）防患于未然，制定冲突预警和应急机制。进行冲突形成机制分析，预防冲突的发生，把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境等难以完全预测，具有突然性，因此作为管理者应协助公司高层制定冲突的预警和应急机制。
（6）适时适度激发冲突，保持企业活力。管理者在进行冲突管理要对可能发生的破坏性冲突及时进行及时处理并尽可能淡化；另一方面，管理者应积极引导冲突向有利于组织发展的方向转变，并激发建设性的组织冲突，增加企业活力和创造性。
（7）塑造良好的企业文化。一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠人才。通过塑造企业文化，培育组织内在的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立组织整体意识，以健康向上的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织整体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突的产生，提高企业组织管理的效率。
参考文献：
[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技,2008年(8):21-22
[2]黄志伟.组织中的冲突分析及管理刍议[J].科技纵横,2006(6):53-56
[3]刘仁军.组织冲突的结构因素研究[J].南开管理评论,2001(4):30-37
关键词：离职;核心员工;关系管理
1离职核心员工的价值
核心员工具有完善的专业知识，具备特殊的或是难以替代的才能，掌握企业的核心事务，控制关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程，还关系到团队的凝聚力。核心员工离职，会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人动、削弱企业的竞争力。
1．1中肯的意见来源
核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解，并且核心员工也与企业建立了一定的感情，通过离职前的恳谈，他们会指出企业存在的问题，并提出其对企业的建议和看法，以帮助企业改进和发展。
1．2高效的信息来源
核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，往往会继续在行业内发展，会掌握大量宝贵的专业信息，企业通过对其的关系管理，能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息，以保证企业能紧跟市场和技术潮流，抓住宝贵的投资机会。其次，他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。
1．3可靠的人才来源
离职核心员工是企业的人才储备资源。首先，他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化，企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半，而其生产率会比新员工高出40%左右，忠诚度也会大大提高。其次，离职核心员工可以成为员工推荐人，为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解，知道企业真正需要的人才类型，因而会找来合适的人选。
1．4积极的宣传手段
企业同离职核心员工建立、保持良好的关系，能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力，会为企业带来滚滚的客源和财源。
2离职核心员工关系管理
离职核心员工具有很大的价值，为了更好地管理他们，发挥他们价值，企业要对其进行关系管理，即在核心员工正式离开企业后，仍然把他们看作是企业人力资源的一部分，关注其职业发展和动态，保持和维护与他们的关系。
2．1知名企业的离职员工关系管理
2．1．1麦肯锡公司——建立名录：一网打尽
麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”，并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为公司潜在客户，形成一大笔资源。事实证明，麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。
2．1．2惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”
惠普（美国）公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
2．1．3Bain公司——真心牵挂：人走心连
Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，利用前雇员关系数据库，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
2．1．4摩托罗拉——不记前嫌：好马回头
鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。
2．1．5北大纵横管理咨询公司——真诚挽留，关注发展
北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工，但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法，同时公司还经常与他们保持联系和交往，关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人，和他们保持交往，会为公司带来新的资源。
2．1．6IBM——热情依旧，欢迎回来
IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡，在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓励回来
Intel的招聘不拘泥形式和对象，心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工，公司鼓励他们回来继续工作。
2．1．8北电网络——保持联络，吸引“回归”
从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因，公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电，公司专门有一个”回归“政策。
2．2离职核心员工关系管理
离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库，与离职员工保持长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验，对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。
2．2．1尊重核心员工，与其保持良好的关系
尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而影响企业吸引优秀求职者。
2．2．2建立定期面谈制度
第一次离职面谈是在核心员工离职时进行，目的是消除其对企业的负面情绪；了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价；了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法，让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议；了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
除第一次的离职面谈外，企业应和离职核心员工定期交流，以朋友的身份在各种轻松的场合进行，谈话内容尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，便于以后做周期性的统计，分析和改进人力资源管理。
2．2．3为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感
企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。
2．2．4保持长期稳定的联系，进行个性化沟通
在核心员工正式离开企业后，应保持密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录，形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网，根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动，实现双赢。
2．2．5建立离职核心员工返聘制度
很多跨国公司认为，前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了招聘和培养成本，还会给企业带来更多的新经验，这为企业的多元文化带来了积极因素，核心员工更是如此。那些知名企业的做法，值得发展中的中国企业借鉴。
3结语
核心员工掌握着企业的重要信息和机密，其离职无疑会给企业带来很大的损失，并且企业还要担心其泄露机密，但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值，在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄，并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法，学习他们的管理思想和理念，建立企业自己的离职关系管理机制，核心员工离职后，不但不会泄露企业机密，而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。
参考文献
［1］王晓莉.延续管理你的离职员工［J］.中国人力资源开发,2007，(7).
［2］稻香.管好你的核心员工［M］.北京：中国纺织出版社,2006.
［3］甘辉,刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈［J］.职业时空,2007，(6).
关键词:酒店;员工流失;对策;影响
中图分类号:F27文献标识码:A
在酒店业市场竞争日趋激烈的今天,酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争,最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下,人才流动是绝对的。在其他行业,正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右,作为劳动密集型企业,酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源的一项调查显示,近5年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至超过40%,这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况,如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。
一、酒店企业员工流失原因分析
导致酒店员工流失的原因往往是多方面的,归结起来,员工个人因素导致离职的主要有以下几方面:
(一)员工对高薪酬水平的追求。在对员工辞职率的分析中发现,决定员工辞职的所有要素中,最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中,从业人员平均工资为1,200元/月;但一些临时工、学徒工就更低,只有500～600元,薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的;它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作,金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。
现阶段,酒店业的工资报酬与其他行业相比较,存在一定的差距,与10年之前甚至更早的八十年代相比,酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势,与此同时,一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势,而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺,因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。
(二)员工对更优发展机会的追求。心理学家亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论指出,人类是有需求的高等动物,他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足,就会有另外的需求出现。除了报酬以外,在取得安全需求和生理需求的满足外,每个人还有获得社会承认其价值的渴望,即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会,酒店员工择业的机会越来越多,尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去,以实现自我价值。
(三)员工对更舒适工作环境的追求。酒店属服务性行业,在中国传统观念的影响下,全社会对酒店人职业的理解存在偏见,从事酒店行业常被认为是“伺候人”的工作,低人一等,被人瞧不起,做酒店缺乏荣誉感。酒店员工,尤其是一线的服务人员,工作量大且辛苦,有时还要遭受少数客人的侮辱,而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此,当时机成熟,这些酒店人才就毫不犹豫地辞职,进入其他公司或企业。
二、员工流失对酒店的影响
员工流失对酒店有积极的影响,也有其消极的影响。综合起来看:
(一)员工的流失会给酒店造成成本损失
1、人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动,在原有员工流失后,需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位,从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店,而流入到其他酒店或其他行业。
2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手,后果将更加严重,可能直接威胁到企业的生存。比如,一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术,这个关键技术就是企业的核心竞争力,这样很可能会使企业一蹶不振。
3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。如果一个企业的员工流动频繁,一方面离开企业的员工,自然会对企业存在的问题指指点点,并且大部分是对企业负面的评价;另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时,总能会打听到关于企业的一些情况,这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
(二)员工的流失直接影响酒店的服务质量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员,具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识,这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的,如果他们离开酒店,而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求,必然引起整个服务质量的下降。
(三)员工流失会造成酒店客源流失。酒店销售部门的员工,在接受了酒店的培训和一段时间的工作后,都有了很多固定的客源,一旦这些员工流失,就可能意味着带走酒店的部分客源,必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。
(四)员工的流动也会给酒店注入活力。适度的人员流动,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液,新的管理人员也会带来更新的观念和理念,有利于酒店内部持续不断地改进和提高,使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。
三、减少员工流失的对策
(一)制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段,但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才,而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感,甚至放弃对酒店的信任。因此,酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪酬制度,要与员工的能力和工作绩效挂钩,以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来,使人才的个人目标与酒店目标保持一致,达到双赢。
(二)完善各项酒店管理机制
1、制定合理的用工机制。当前,我国大多数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度,增加酒店选才、用才和人才流动的自由度,但如果大部分人才都是中短期雇佣,必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感,人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度,不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍,而且有助于人才的职业生涯发展,有利于工作成果的涌现,从而实现人才个人与酒店的双赢结果,有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。
2、健全法律约束。很多员工,特别是销售部门的员工,在酒店中接受了培训、锻炼之后,有了一定的工作经验或客户群,就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生,酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》,如违约自然要承担沉重的违约责任。
3、加强人才的培训工作。酒店应重视对员工开展各项培训工作,尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能,它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和酒店之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的,因为它弘扬的是一种精神,它打动的是一颗心。
4、鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后,就容易麻木僵化,看什么都习以为常,反应也会越来越迟钝,到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业,酒店的岗位是比较多的,因此,作为酒店的人力资源管理人员,要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念,创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处,同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调,提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。
5、营造支持性的工作环境。积极的工作氛围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围――他们能够在工作中做出自己的最佳表现,发挥最大的自身潜力。酒店为员工构建一个和谐、健康、团结、心情舒畅的工作环境,特别是具有良好的人际关系的环境可以使员工安心、心情愉快地工作,充分发挥自己的聪明才智,多出成果。
四、结论
在我国目前的酒店企业中,无论是国际品牌酒店或本地酒店,多多少少都受到了由于员工高流失率和管理人员不足造成的一系列问题。一方面由于酒店是劳动密集型产业,需要大量人才;另一方面辛苦招聘来的员工却留不住。员工流失的现象在发达地区尤为明显。员工流失的原因有很多,当员工作出是否离职的决定时,基本还是根据其自身需求获得满足的程度来决定的。他们是根据企业为他们提供的工作回报、工作环境、组织氛围以及工作压力来作出决定的。当这些项目能满足其要求时,他们就不会轻易地离开企业。当然,员工的流失也有合理性,适当的员工流失有利于给酒店注入新鲜血液,使酒店焕发新的活力;但过高的流失率使酒店造成员工队伍不稳定,加重员工的危机感,在人人自危、士气低落的情况下,员工很难保持积极的工作态度,进而影响到酒店的服务质量和对外形象。因此,我们应尽量营造良好的企业环境和企业文化,保持沟通,实施人性化管理,建立良好的沟通渠道,以此来留住优秀员工。
(作者单位:1.河北经贸大学;2.河北政法职业学院)
主要参考文献:
[1]蒋丁新.旅游饭店管理概论.高等教育出版社,1998.5.
一、员工录用制度：
根据实际业务需要，择优录用人才。凡具有初中以上文化程度或同等学历或有一定相关专业知识身体健康、五官端正、作风正派的青年均可应聘求职。
聘任程序：携带本人身份证、学历证明等相关证件(原件、复印件)填写《应聘登记表》和《个人简历》，面试(合格者) 岗前培训试工、试岗(一个月) 合格者正式录用，签订合同。
公司对所有员工都本着来去自由的双向选择方针，在全面期内员工辞职，须提前十天写出书面辞呈。经批准后，结清各部门手续，交回工作服，凭《手续结清证明》、原始收据到财务部领取保证金及工资。
新员工试用期间必须服从安排，不适应工作的可申请离职，试用期自动离职者，不发试用期工资。
二、考勤管理制度：
2、上班从换好工作服、整理好仪容以签到时间为准。
3、事假要提前一天申请，特殊原因也必须到岗请假，得到经理批准后才可离岗，违者按旷工论。
4、迟到：凡未按公司规定的时间上班者，无论任何理由均记迟到。旷工：未事先办理请假手续而无故缺勤以及假满未归者均算旷工，一年累计旷工两次的开除。病假：请病假需出具病假条及医院证明、病历，急诊可立即打电话，非急诊要提前请示。无医院证明或病历按旷工算。
5、上班时间若要外出须得到领班或经理同意。
三、福利制度：
1、员工工资遵循按劳分配原则，实行同工同酬、多劳多得，执行月工资。月工资根据不同部门、不同岗位、不同职务确定员工工资。
2、员工工资以现金形式按月支付。
3、根据需要，按不同工种向员工发放工作服等劳动保护用品。辞职或除名的员工对配发的工作服应上交公司，不缴回者按服装成本费用的全部在工资中扣除。
4、为鼓励发扬集体精神，不定期的搞各种文体活动来增强员工团队凝聚力。
5、为员工提供比较充足的学习时间，并进行定期培训，提高员工素质和业务水平。
四、安全制度：
1、员工必须服从领导，听从指挥，遵守劳动纪律，不得违章作业。
2、所有员工必须注意防火、防盗、防暴、防机械事故，若发现问题及时采取措施，防止事故发生，同时上报领导。
3、要认真检查设备，消除不安全隐患，确保顾客生命安全及公司财产安全。
4、发现形迹可疑或不法行为的人或事，要及时报告领导。
5、旅游区不得出现打架闹事行为，若发现此不良状况立即报告，并帮忙疏导围观群众。
6、若发生紧急事故，全体员工必须服从指挥，通力合作，发扬见义勇为、奋不顾身的精神，全力保护公司财产及顾客生命财产安全。
7、员工不得打架斗殴，不允许将社会不良青年带进工作场所及与之交往，要保护自身安全。
五、财产负责制度：
1、各部负责人，负责本部机械设备、物品等安全，对后勤部负责。如发现丢失或损坏，追究当事的责任或赔偿。
2、如有设备需维修时，由各部负责人及时报告主管领导，避免影响正常工作。
六、奖惩制度：
为提高服务质量，促进企业经济效益和企业行业竞争力，建立一支严格、负责、团结、奉献的高素质员工队伍，公司坚持奖惩分明，奖优罚劣，以思想教育为主，惩罚为辅的奖惩原则。
奖励：1、对保护公司财产和他人生命、财产安全挺身而出的，见义勇为的员工公司将给予奖励现金。
2、努力完成本职工作和公司交给的各项任务，成绩显著者，在工作岗位上作出重大贡献或对公司某岗位实现技术改革者公司将给予奖励现金。
3、在服务中创造优异成绩，如拾金不昧等，为公司赢得重大声誉及多次受到顾客表扬者公司将给予奖励现金。
4、发现事故苗头及时采取措施，防止事故发生的，公司将给予奖励现金。
惩罚、纪律处分：
1、上班不穿工作服者，一次罚5元;
3、工作时间干私事、影响公司形象的、仪容不整的、发现一次各罚5元;
4、上班时间擅离职守、聚堆闲聊，服务差、被顾客投诉的，上班时间吸烟、酗酒、赌博的，和同事、顾客或其他人吵架、打架斗殴的，顶撞领导、不执行命令者，不服从管理、严重妨碍管理秩序的，一次罚50元;
5、严重违反各项制度，造成公司利益或形象损失的将被开除并扣工资与保证金。
七、卫生制度：
1、工作现场设施、设备、办公桌椅等由本室员工打扫，摆放整齐，保持干净卫生。
2、及时清理环境卫生，保持景点、道路清洁。
3、清洁员保持大厅、过道、楼梯、卫生间、门外等卫生区域的环境卫生。
4、餐厅餐具要及时刷洗消毒，客房各类物品摆放有序，人员要衣冠整洁，客房要保持清洁卫生，及时换洗床上用品。
八、交接班制度：有准确的时间观念，每班必须提前15分钟接收工作，整理仪容，进行接班准备。
1、收银员：整理好帐目，清点所有现金交与财务部指定的收款人员。
2、值班值宿人员清点本区设备、物品等，作好值班记录。
一、选好项目经理是保证项目管理成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能:
1.对国际工程有正确的认识。项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、监理工程师和承包商三方。监理工程师是业主的代表，在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同监理工程师交流对工程项目的实施情况，血铁道工程。管理理解工程监理的意图，合理组织施工，妥善处理好与监理工程师的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。
2.掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准。按合同条款的规定和要求进行工作，FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。以FIDIC合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。投标时应提交投标保函，收到中标通知后28天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。
3.具有较高的综合素质。国际工程项目经理由于在远离公司总部的项目所在国工作，项目经理应具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验，对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。项目经理必须是复合型人才，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识，熟悉工程管理、FIDIC合同条款和承包工程的国际惯例;能运用法律手段参加对外谈判的交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。根据项目的规模、实施的难易程度和专业性质的客观情况，选择专业知识、管理能力、工作经历和实际经验等与客观情况相适应的人才担任国际工程项目经理。二、选择与配t好项目的管理人员选择与配置项目管理人员是构建项目部的一项重要工作。
1.要根据项目特点确定管理人员国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。管理人员的配置必须是有弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。配置管理人员的目的是为了做好以下几方面的管理工作:
(l)合同管理。合同管理工作是项目实施中的一项重要工作，同时也是一项规范性和时效性很强的工作。合同管理是根据合同条款随时提醒、要求承包商严格按合同实施项目，避免违反合同而受到业主和工程师的指责和惩罚。同时以根据合同条款的规定，要求业主和工程师给予承包商应得的利益。
(z)文档管理。文档管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理时应做到科学分类、有条不紊，收发有据、查找迅速。文档管理是施工总结和索赔的重要依据。
(3)施工与计划管理。国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为周计划、旬计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。
(4)技术质量管理。国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求进行工程施工，以确保项目的工程质量。
(5)物资管理。国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。
(6)设备管理。设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投人的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。(v)财务成本管理。财务成本控制是国际工程项目的中心环节，须由主管人员制订好成本控制计划，并进行财务成本分析，实行财务管理和施工管理的有机结合。
2.认真做好员工的选拔和调整工作国际工程比国内工程工作条件艰苦，工作任务量大，选择的员工应具备这样的素质:业务精通，身体健康，工作认真负责，既能独立工作又能相互配合，还应具备一定的英语水平。在选拔员工工作中，应以能否适应国外的工作为标准，站在客观的立场对员工做出一个正确的评价，要求人力资源管理部门按要求严格把关，以确保整个队伍人员素质的质量。在选拔员工时应遵循“公平、公正、公开”的原则。在选拔人员的方式上可多种多样，既可公开招聘，也可以通过别人的推荐，对被选上的人员可通过考试检测一下专业水平和外语水平，以此达到项目部人员的最佳组合。
三、建立国内劳务基地对外承包国际工程，必定能带动劳务出口，因为承包国际工程项目，就必须具备工程技术人员、后勤人员和相应的服务人员，增加这类人员出国就业的机会。建立劳务基地的作用还表现为:
1.建立劳务基地最大限度地减轻了企业的管理职能，减轻了企业因劳动、人事方面问题产生的工作负担。
2.劳务基地建立了劳务入员档案，规范了用工行为，为国外工程的实施承担了一定风险和责任。
3.国外工程可根据项目实施的具体情况，合理利用劳务人员，为项目减少开支，降低成本，增加国外项目的经济效益创造条件。
四、建立、健全符合国外工程项目管理的规章制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况、行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案。项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。在明确分工、确定职责范围的基础上，应相应地建立、健全各项管理制度。主要有《合同管理办法》、《文档管理办法》、《施工计划管理办法》、《安全质量管理办法》、《物资及设备管理办法》、《成本管理办法》、《劳资管理办法》和《财务会计制度》等规章制度。为了充分调动和发挥项目部人员的积极性、创造性，还应在《劳资管理办法》中纳人有效的人才激励机制，认真做好选拔任用和制定切合实际的奖励工作。
离退休员工管理工作人员属于企业的正式员工，是企业编制中的重要组成部分。但现阶段我国一些企业的离退休员工管理人员由于受到某些偏见的影响，认为自己的工作就是每天面对离休、退休的企业老员工，工作没有前途，发展没有希望，致使他们在工作的过程中严重缺乏工作的积极性，办事拖沓，带着负面情绪进行工作。同时，离退休员工的管理工作虽然不重，但比较繁杂，涉及离退休员工退休之后方方面面的事情，这就进一步降低了管理人员的工作积极性，给离退休员工的管理工作带来了困难。
二、离退休员工管理工作管理人员应该具备的素质
通过以上论点的分析我们可以很出当前我国企业离退休员工管理人员中存在的主要几点问题。离退休管理工作的好坏不仅是一个企业社会形象的代表，也是每一名在职员工所关心的问题。因此，为了企业更加持久的发展，应该加强对于离退休员工管理人员的建设与培养。管理离退休员工管理人员应该具有的素质，主要变现为以下几点：
1.充分认识工作的重要性，提高工作热情
离退休员工管理人员应该从心底认识到，离退休员工管理工作并不是一项没有前途、没有希望的工作。离退休员工为企业奉献出了自己十几年甚至几十年的时间与精力，管理好、服务好他们是企业应有的责任，而离退休员工管理人员作为企业选取的代表，肩负着企业与社会的责任去服务于离退休员工，是一份光荣而又充满温情的工作。因此，离退休员工管理人员应该摒弃原来不正的工作态度，提高自己的工作热情与积极性，积极地投身于离退休员工的管理工作中去。
2.加强学习，提高自身的管理水平
一个合格的离退休员工管理人员一方面应该是相关专业毕业具有专业素质的员工，另一方面在工作过程中应该表现出较高的职业素养，对于上级布置下来的任务应该具有较强的执行能力。目前我国离退休人员正处于“双高”阶段，即年龄高、患病率高，因此离退休员工管理人员应该在工作与生活中时刻关注离退休员工的状态，利用及提供活动与医疗福利不断提高离退休人员的生活幸福水平，给离退休员工一个幸福的晚年。
3.将强服务，以人性化为主导
离退休员工一离开企业，就变成了社会上的弱势群体。因此，加强对于；离退休员工的服务，以人性化的管理方式管理离退休员工的日常生活是离退休员工管理人员应该具备的另一个重要素质。只有这样，才能让离退休员工感受到企业的关爱和温暖，让离退休员工生活的更加有安全感。同时，还能够增强企业的社会形象，保障企业的稳定与发展。
三、结束语
【关键词】班组 员工 管理
企业只有做好班组员工管理工作，才有利于自身的生存与发展。班组管理要实现制度化、程序化和流程化，保证各项工作都符合相关规定，这是班组产量、质量及成本的重要保障。企业要提高重视，采取合理措施加强班组员工管理，及时解决员工的问题，避免员工之间产生矛盾，这样才有利于班组的稳定与和谐。
一、树立令人信服的业务能力和个人形象
在班组员工管理中，管理人员自己首先要工作任劳任怨、兢兢业业，质量完成优良，具备较高的技能水平与安全控制能力，不仅是班组的中坚依靠力量，还要发挥出引导班组员工健康发展的风向标作用[1]。只有这样才能凝聚班组员工的力量，激发员工的工作热情。因此，对班组所有的业务工作要全面了解，在员工中树立一个老师傅的形象，员工遇到工作难题的时候能起到师傅的作用。通过注意平时处事，在员工中塑立良好的个人形象，我觉得这在班组的管理过程中是必要的，如工作认真严谨，待人和善，有困难时挺身而出，另外也应注意自身的专业技能的学习。
二、和员工要多交流了解他们的思想情况
一个人的思想决定一个人的行动，多个人的思想决定整个班组任务的完成。以班务会的形式搭建交流平台，每月不少于一次，交流班组管理上的缺陷，个人工作上的难点，遇到异常问题等。定期单独与员工交流，知道他们在想什么，想干什么，个人有什么困难，必要时给予立所能及的帮助。在班组人员管理中，要关心和帮助每一个员工，比如要主动看望和慰问病、困员工，为员工送去温暖，在发现员工出现困难或遇到委屈后，要及时进行疏导，和员工进行深入交谈，掌握他们的思想状况，帮助员工排忧解难。此外，可以搭建班组员工诉求平台，定期组织开展班组沟通会，为员工答疑解惑，并收集整理他们关心的焦点和热点问题，积极帮助他们解决这些问题。
三、进行适当教育和批评
“没有规矩，不成方圆”，班组管理首要条件就是要将规矩定下来，明确岗位标准。当前一些班组的专业操作规程比较复杂，员工很难明白，对此要转换成直白的语言，这样员工理解起来也才更加容易，工作岗位上才会注意。工作中有时会无意中出现错误，进行适当的教育，始其在以后的工作中改进，教育后服务语言上和一些小问题承有偏差，继续进行引导教育，遇工作拖拉，业务上不求进取的，通过交流平台进行批评，单独谈话，在批评教育无效的情况下进行扣分处理。尤如管教孩子一样，单一“鞭子教育”教育不出优秀的孩子。总之，在班组员工管理过程中，需要将相关制度落实下来，不能仅仅停留在口头上，管理人员要让员工明确制度规矩面前人人平等，没有例外，必须在工作岗位上严格遵守，否则将会受到一定的处罚。
四、有意识地调动员工的工作积极性
在班组员工管理中，要重视将员工工作积极性调动起来，营造和谐民主的氛围。比如我参加了部门或者公司组织的会议，首先，我应该在会上认真的做好记录，然后在会后适当的时间把会上想关内容灌输给我的下属，这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去，另一方面，这也加强了自已和他们之间的了解，再如：当有工作任务时，我会把自已按照计划制订的工作任务根据个人能力进行分配，同组内人员进行协商，征求一下他们的意见，如果意见不多，问题不大，那就按照自已的意思来办，否则，该改的改，该重新按排的重新按排，这样不但符合了组员自已的心意，也给了组员自已的心意，也给自已创造了一个和他们沟通的机会，只要员工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃生机。
五、创新班组管理机制
一是要转变班组管理理念，在传统管理上进行创新，加强员工的情感管理、民主管理、人才管理，加快班组文化建设，确保班组管理的信息化、标准化和质量话；二是优化班组设置，对工种、工序、班制、劳动效率、新设备及新技术等进行统筹规划，不断提升管理成效；三是优化班组管理机制，尽快建立班组管理长效机制，从整体上加强班组建设[2]。要完善班组长的选拨、任用、管理和考核机制，确保充分发挥出班组长的作用；四是优化班组考核激励机制，建立科学的指标考核体系，要加大考核力度，约束员工的行为，促使员工履职尽责。
综上所述，企业要重视班组员工的管理工作，规范班组员工的行为，切实增强他们的责任感，确保班组各项工作顺利开展，实现班组管理的目标。此外，在班组员工管理中还应采取人性化的手段，实行精细化的管理，让员工充分感受到来自企业的关爱，这样就不会有不满的举动与声音出现，这是企业可持续发展的重要保障。
参考文献：
关键词：中小企业;员工管理;对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年3月6日
一、中小企业员工管理现状
虽然在国家的政策扶持之下，我国中小企业的发展得到了很好的推进，但是随着市场竞争的日益加剧，我国中小企业的发展面临着越来越多的问题，从人员工管理角度，主要是以下几方面：
（一）薪酬制度不够完善。通过调查和访谈等形式发现目前底薪在中小企业薪资报酬中所占的比重最大，而绩效奖金在工资总额中仅占很小的比重。员工长时间拿不到绩效奖金或只拿到很少的绩效奖金使员工适应了保障性的基本工资水平，员工开始对绩效考核和绩效奖金变得麻木而无可奈何，最终导致与绩效挂钩的薪酬制度变为一种形式起不到任何激励促进的作用。
（二）绩效考核机制不完善。考核是对员工在工作中的行为以及工作的后果进行系统性的测量和评定。绩效考核能够一定程度上反映员工的能力水平和工作态度，是企业管理者和员工相互沟通的重要桥梁，因此企业往往将绩效考核的结果与员工职位调整、薪酬变动、奖金发放等切身利益相挂钩。1、考核观念陈旧。中小企业在绩效考核过程中把工作重心放在了绩效考评结果上，却忽视了与员工进行关于绩效考评结果的沟通，不利于绩效考评制度激励作用的发挥;2、考评方法不当。中小企业考评制度单纯地套用人事管理考评体系，对所有员工不分部门、不分职能一律从工作业绩成果、勤奋努力程度、思想道德水平、工作能力四个方面进行考核评价。这种考评方法过于死板，这种一成不变的考评模式在具体运用过程中操作性不强，不能对员工起到很好的激励鞭策作用;3、实施不当。一方面中小企业对管理层的考核无法做到精准的计量和公正的考核。这主要是由于中小企业考核管理中对指标的量化和细分手段还比较落后，对很多指标无法做到分解，特别是对管理者的考核指标;另一方面是实现没有详细周密的考核计划，考核责任没有清晰地分配到各个部门，再加上考核信息不能及时畅通地传递到各个部门，导致考核机制在实施过程中流于形式。
（三）激励机制把握存在偏差。1、对激励认识片面。中小企业公司的管理层对激励认识不全面，片面地将激励等同于奖励而忽视了惩罚与约束的重要性。在设计激励机制时，一味地强调利用正激励进行激发、诱导，忽略了负激励的作用。及时激励机制中存在约束与惩罚制度，也往往由于“讲求情面”使之在实施过程中变成空架子;2、激励手段单一。中小企业的员工激励以简单的物质激励为主，运用绩效奖励和年终奖励拉开员工之间的经济差距。这种激励方式在初期会有很大的成效，但是随着员工财富的积累，边际效用逐渐递减，激励效果会越来越小。愿景激励和企业文化培养等方面内容的缺失使得很多员工认为中小企业向上空间和发展前途太小而纷纷离职，最终给企业造成人才流失。
二、改善对策
（一）建立公平合理的薪酬体系。合理的薪酬制度有利于增加员工的公平感营造一种积极和谐的工作氛围，提高工作效率。因此中小企业可以针对员工现状调整薪酬结构，为不同的员工量身设计薪酬方案，将绩效考核结果作为员工薪资报酬的最重要依据，在公司内拉开薪资水平差距，能者多得，给那些能为公司创造价值的员工较高水平的报酬，刺激相对落后的员工积极进取，激励每一个员工更加努力地向前发展。
（二）建立合理的绩效考核激励机制。中小企业要建立合理的绩效考核激励机制，首先要建立科学而可行的考核指标，合理的考核指标必须与工作目标相一致，而且要注意考核的指标通俗易懂能够让每一位员工清晰的明白。还要及时改进工作方法和考核测评技术，考核指标的内容要依据各部门不同需求进行变化调整;其次，要为不同的员工采用不同的考核方案，绩效考核方案不是固定不变的，应该做到“要什么，缺什么，考什么”。针对各部门的具体需要，将各部门精确的能力设计到考核方案中，促进部门整体能力的提升;再次，绩效实施后进行反馈面谈，绩效反馈关乎着被评定者能否接收和接收考核结果，能否影响评定者行为，能否实现企业的预期目标，因此绩效反馈是绩效考核过程中最关键的环节;最后，要确保绩效考核结果的运用，绩效是一种激励的有效手段，只有绩效结果得到充分的运用，才能促使员工更好地配合公司运作。
（三）注重员工职业生涯管理。在员工职业生涯管理方面，要关注员工发展和成长，企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件（在了解员工个人愿望的前提下），这样既可以提高员工个人信心，又可以提高员工工作的质量。并且要建立和实施个人职业生涯规划，每一段时间进行职业生涯规划方面的研讨与评估，了解员工内心真实想法，为激励机制发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]许科，陈永强.管理者信任行为与员工离职倾向的相关研究[J].华北水利水电学院学报（社科版），2005.21.
张君峰是福建一家中大型饮料公司的CIO，自从公司上了ERP项目，他简直变成了一场浩大战役的指挥官。
ERP项目几乎涉及到企业的方方面面，譬如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等。又是系统选型、硬件搭建、软件安装，又是数据调配、上课培训，忙得他团团转转，焦头烂额。项目建设时间已有6～7个月，然而情况比张君峰预计的还要复杂得多，什么时候完工仍难料。这使他有点心恢意冷。
张君峰明显感到，“21世纪人才最贵”也是“最缺”！人才瓶颈如今已经成为公司ERP项目面临的最大挑战，公司人员层次参差不齐是张君峰面对的一个很大的现实问题。由于项目小组成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题及解决方案。因此，项目组的协调工作难度很大，总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目一再停滞、计划延迟。
更令张君峰头痛的是，整个项目碰到严重的“人才瓶颈”。实施ERP前，IT部门有9人，现在虽然增加到19人，但手下多是一些软件初级人才，或是“纯学者型”，在“硬技能”（包括语言技能、服务交付能力）与“软技能”（包括实践能力、动手解决问题能力、项目管理技能等）方面均有较大缺陷，挑不起大梁。
其实，像张君峰这样在信息化建设时碰到“人才瓶颈”及管理困惑的CIO，在业界是屡见不鲜的。如何管理这些瓶颈型员工，以让ERP项目早日完工上线？
瓶颈产生的原因
对企业而言，所谓的“瓶颈”就是一道关口，通过之后便是出路，但是如果没有找到正确的方向就一直被困在瓶颈处，人才往往是信息化项目的“瓶颈”。对IT员工个人而言，“瓶颈”是让自己停滞不前的关口，员工要想寻求更大的发展就必须想方设法找到解决瓶颈、突破关口的办法。
在企业信息化建设项目中，瓶颈型员工呈现出增多的趋势，这其中有多方面的原因。
一是IT员工技术能力低下，技能单一，动手解决问题的能力差，对岗位难以胜任，不适合从事复杂的技术工作，难于再跨越; 二是IT员工技术较好，但工作态度不好、责任心差，不认真完成企业交待的任务，甚至成了信息化建设的“刺头派”，难于再管教; 三是一部分IT员工过于保守，虽然技术尚可但公关能力十分薄弱，难于挑战像ERP这样涉及方方面面、复杂重大的工程，无法与其他业务部门沟通融合，造成项目停滞、计划延迟; 第四，还可能是项目的管理流程或是企业领导、CIO自身决策出了较大问题，比如任务不明确，计划不合理，使IT员工在执行的过程中无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。
因此，要解决瓶颈型员工遇到的种种问题、有效推进信息化建设，必须分析原因找出症状，然后对症下药，才能“药到病除”。
五大解决之道
在长期担任IT管理职务的过程中，CIO不可避免地要与完不成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点，启发或教育他们，帮助他们成长，甚至最后不得不解雇他们。
其实，在企业的信息化建设中，出现瓶颈型员工是正常的。作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，而且瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是，CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不复存在。
1．全面解剖IT人员现状。一是判断分析项目成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的技术工作，然后CIO要“因材施教”、“因地制宜”，将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位; 二是判断分析项目成员中哪些IT人员属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的，CIO为此对技术人员、企业IT整体建设进行分析、评判，为以后内部的人员配置优化提供思路; 三是CIO要根据以上两点，最后确认哪些是真正的瓶颈型员工，哪些是边缘型员工，哪些是绩优型员工，这样可以为下一步岗位变动、技术调整、推进IT建设做好基础。
2．将改进的责任交给瓶颈型员工。对本部门的员工及项目成员进行全面分析、检讨、筛选，原则是不选择不了解的成员，不选择瓶颈型的员工。如果已有此种类型的瓶颈员工，要找到其制约因素，消除制约因素。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划，并给他提供必要的帮助。CIO可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流，并运用沟通技巧来影响他，让他早日突破“瓶颈”，赶上进度。
属于能够通过培训和辅导，最终胜任的，要尽快安排时间进行培训和辅导。员工的自身素质短期内不能改变，一定期限内达不到效果的，就应该立即调换岗位，赶上进度，这一点不应含糊。
3．建立IT员工绩效评估考核机制。要对来自各个部门的所有项目成员，重点是自己部门的员工，合理制定定员定量标准和竞岗办法的考核机制，进行岗位动态考核。包括月、季、年度考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行考核，但重点是考核工作实绩。
可将大的目标分解成几个小目标进行考核，然后以考评和考核结果为依据，重点对瓶颈型员工的职、岗、薪进行调整; 也可实行内部淘汰办法; 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训。对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任的瓶颈员工，可与之解除劳动关系。
需要强调的是，企业要有目的地建立岗位轮换制，以培养既懂IT技术又懂管理、且谙熟业务的复合型IT人才，以避免缺陷型、瓶颈性的员工过多出现。
4．辅之以适当的激励机制。光对瓶颈型员工进行考核是不行的，还应将项目完成的好坏直接与个人收益挂钩，辅之以适当的奖励机制，激励瓶颈员工早日提升与完善自己。但仅有经济激励仍是不够的，运用一些非经济激励措施，如: 高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等，会很好地激发包括瓶颈型员工在内的团队成员的工作热情。
5．做好项目预案。项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题时，会导致瓶颈型员工的出现。因此，CIO在项目前期论证、确定技术方案时，应认真地、广泛地听取项目成员和其他员工的意见，反思项目操作流程中哪个环节会有问题，找到问题后与执行员工有效沟通，以使项目顺利进行。
按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：
1. 自身容易膨胀；
2. 会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；
3. 明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；
4. 人事成本越来越高；
5. 自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；
6. 会有意无意的控制公司的一些资源；
7. 该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~
以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊！今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾！
作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工，有几个观念建议先整明白：
1. 所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已；
2. 员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产；
3. 用人和依赖人，是完全两回事；
4. 人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。
那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：
第一阶段：
1． 掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。
2． 与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。
第二阶段：
发挥明星员工的价值更大化，既然价值度这么高的明星员工，不提供利用率岂不是太浪费了，以下有几件事可以考虑安排的。
【关键词】激励 薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。
一、薪酬管理存在的误区
1.薪酬形式单一
多数企业员工的薪酬是低工资加少量奖金,少数企业近年开始试行年薪制,但也还不够完善;而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、员工持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了员工作用的全面发挥。
2.薪酬的短期激励加强而长期激励不足
一般来说,工资加奖金,或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,在这方面的激励近年来普遍有所提高。但员工如果片面追求短期利益,可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发员工的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施,如股票期权、员工持股等,尽管很多企业有这方面的要求,但由于缺乏配套的政策,暂时还难以实行。
3.将薪酬仅仅视为企业的成本
不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对员工薪酬水平的提高却心有不甘,在薪酬管理中主要是做“减法”,其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环,是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约,同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工,这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。
4.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
二、员工激励与薪酬管理
现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。
1.建立具有公平性和竞争力的薪酬
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。
企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。
2.实现薪酬与绩效、职业发展挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。
3.实行薪酬透明化
实行薪酬透明化,实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。
4.固定薪酬与浮动薪酬相结合
设计绩效薪酬的时候,要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法,以至于培养斤斤计较的不良风气!一旦员工和企业斤斤计较,一切激励手段都失效。
5.设计符合员工需要的福利薪酬
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要,它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
（一）知识员工的概念
20世纪最著名的管理学家PeterDruker首先提出了知识工作趋势，他认为知识员工主要包括了“专业人员、管理层和技术人员”。随着科学技术及经济的发展，Druker进一步完善了知识员工的概念，提出知识员工是一方面能充分利用现代科学知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力的人。知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。知识员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。
（二）知识员工在企业信息化建设中所起的作用
近年来众多企业通过实施信息化项目收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力，企业的信息化建设工作被愈加重视起来。在《2006～2020年国家信息化发展战略》的指引下，我国各行业信息化发展呈现出深化应用、不断拓展的趋势。2007年颁布的十七大报告明确提出了“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势、新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路”。上面“五化”中，比以往多了一个“信息化”，并且排在“工业化”之后，充分表明了我国将进一步提升信息化应用价值，推进信息化和谐发展的态势。
在企业信息化建设中，企业领导层越来越深刻地认识到，企业信息化建设中起关键作用的是为数不多的知识员工，知识员工在现代企业发展过程中具有特殊作用，他已经成为一种稀缺性资源要素，是稀缺性人力资本，并且知识员工的缺乏已经成为企业发展中亟待解决的突出问题，对其进行有效管理尤为重要。
二、知识员工的特点及管理问题
（一）知识员工的特点
与体力劳动者及普通的脑力劳动者相比，知识员工具有两个明显特征。
1、掌握更丰富的专业知识，具有更高的个人素质。知识员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，特别是掌握先进的信息技术、管理理论等。知识员工一般具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力，以及多方面的能力素养。
2、具有强烈的实现自我价值的愿望。知识员工通常具有较强的自我意识和较高的需求层次，更注重自我价值的实现，他们不满足于一般的事务性工作，热衷于具有挑战性和创造性的工作，渴望通过高难度的脑力劳动表现个人才智，表现其与众不同的自我价值。由于起点比较高，他们会要求更好的薪酬待遇和精神层面的待遇以及更充分的尊重和足够的重视。
（二）知识员工的管理问题
鉴于知识员工在现代企业发展过程中的特殊作用及其特点，对企业知识员工的管理也不同于一般员工的管理，要特别注意以下几方面问题。
1、知识员工工作流动性高。商业管理及咨询顾问公司安达迅在一份研究报告中指出，知识员工忠于他的职业多于他所服务的事业。如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们会很快离开。知识员工凭借自己的专业知识和能力获得发展机会，工作上的自主性较高，对于组织的忠诚度降低。他们尊重别人，愿意与受他们尊重和信任的人一起工作，在得不到足够的尊重和信任等情况下他们会毅然选择离开。
2、知识员工工作自主性强。与体力劳动者简单机械的重复性劳动相比较，知识员工从事的大多为创造性的脑力劳动。他们依靠自身的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。知识员工具备更先进的知识和技能，具有强烈的优越感，他们往往更倾向一个自主的工作环境，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿受制于物化条件的约束，工作自主性很强。
3、知识员工的工作成果难以用指标衡量。知识员工的工作成果常常以某种创意、技术发明、管理创新等形式出现，不具有可以直接测量的经济形态。其中技术发明和管理创新等有时还来自于团队的协同合作，共同努力，他们所做出的贡献难以准确具体地落实到个人。因此，对知识员工的工作成果难以采用一般的经济效益指标加以衡量，这给企业正确评价知识员工的工作成果和薪酬待遇带来一定困难。
三、有效管理知识员工的策略
中国企业联合会副理事长胡新欣认为，今后管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。从人事管理，到人力资源管理，到人力资本管理、知识员工管理，知识员工在管理中的位置越来越重要，企业必须采取行之有效的管理知识员工的策略，才能保证企业信息化建设的顺利开展。
（一）物质激励和精神激励策略：确定合理的薪酬制度，尊重并重用知识员工
合理的薪酬制度，是吸引和留住知识员工的前提，也是企业人力资本不断增值的重要基础。目前发达国家普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即企业将支付给雇员的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。“外在薪酬”指为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、奖金、住房津贴等。“内在薪酬”指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如培训机会、表彰等，两者的组合即为“全面薪酬”。实践证明，知识员工对企业的期望和需求是全面的，既包括物质需求，更包括精神需求，实施“全面薪酬战略”，是实现对知识员工全面激励的值得借鉴的模式。
知识员工通常具有较强的自我意识和较高的需求层次，更注重自我价值的实现，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。尊重并重用知识型员工也是重要的精神激励策略。企业应对知识员工加以重用，让知识员工参与相关的决策，激发其内在潜力，充分发挥其工作的积极性、主动性和创造性，同时也使企业获得快速发展。
（二）灵活的工作时间管理策略：实行弹性工作制度
知识员工从事思维性工作，工作成果常常以某种创意、技术发明、管理创新的形式出现，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。对于知识员工只需对其工作结果提出要求和考核，无需对其工作过程进行监督，比较适合宽松式管理，实行弹性工作制度，如弹性工作时间、办公地点不固定等。弹性工作制度不仅满足知识员工的工作要求，而且可以为企业节省管理成本，提高管理效果。
（三）长久的留住人心策略：给予知识员工充分的发展机会
